Tinh Hoa

Quản Trị

.edu.vn

4 Tiêu điểm Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc? 7 Bài học lãnh đạo

“Làm bạn” với nhân viên là một sai lầm! 11 Case study

Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên

XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO TƯƠNG LAI

Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N TRANG 8

Tinh hoa Quản trị 2016

Mục lục

TIÊU ĐIỂM: XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO TƯƠNG LAI

4 KINH NGHIỆM 7 BÀI HỌC LÃNH ĐẠO 8 CHIẾN LƯỢC 11 CASE STUDY Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc?

"Làm bạn" với nhân viên là một sai lầm!

Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N

Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên

Tinh hoa Quản trị 2016

iEIT.edu.vn

THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG

13 15 16 17

BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ INFOGRAPHICS DOANH NGHIỆP & CHÍNH SÁCH Tổng quan thị trường lao động quý 2/2016

Trình độ lao động - mối lo lớn nhất khi kinh doanh ở Việt Nam

Gần 60% người không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Bộ LĐ-TB&XH: Sửa Luật Lao động để tương thích với Hiệp định TPP

Tinh hoa Quản trị 2016

iEIT.edu.vn

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

18 QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 24 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 28 ĐIỂM SÁCH 31 HOẠT ĐỘNG iEIT Giữ chân nhân tài: 6 sai lầm nghiêm trọng

Tại sao khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo thất bại?

1. Nội soi Google 2. Tối đa hóa năng lực nhân viên

Khóa bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị nhân sự-cơ bản và nâng cao

4

Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc

Trong nhiều trường hợp, lý do chính mà

người nhân viên muốn nghỉ việc là do người

lãnh đạo/quản lý trực tiếp của họ, chứ chưa

hẳn là do công việc của họ.

Trang web Badbossology.com đã tiến hành

một cuộc khảo sát trực tuyến với 1.118

người tham gia, kết quả cuộc khảo sát cho

biết: khoảng 50% nhân viên muốn sa thải

người sếp của họ, gần 30% muốn sếp của họ

đi gặp bác sĩ tâm lý.

Tuy nhiên, khi nhân viên của bạn xin thôi

việc, họ có thể không đề cập gì trực tiếp đến

người quản lý. Thay vào đó, họ sẽ trình bày

những vấn đề như: giao tiếp không rõ ràng,

thiếu minh bạch, không thấy được cơ hội

phát triển sự nghiệp cá nhân, mục tiêu làm

việc của đội ngũ không rõ ràng, thiếu sự đào

tạo, thiếu động lực làm việc. Đó là lúc họ

đang thực sự nói với bạn rằng họ muốn nghỉ

việc vì họ muốn rời bỏ bạn, người sếp trực

tiếp của họ, bởi vì rõ ràng bạn - một người

quản lý/lãnh đạo chịu trách nhiệm chính cho

việc giao tiếp với đội ngũ, định ra đường

hướng mục tiêu làm việc, đào tạo và phát

triển sự nghiệp cho nhân viên.

Có thể kết luận rằng trong nhiều trường

hợp, lý do chính mà người nhân viên

muốn nghỉ việc là do người lãnh đạo/quản

lý trực tiếp của họ, chứ chưa hẳn là do

công việc của họ.

Vậy câu hỏi đặt ra là tại sao?

1. Kỹ năng lãnh đạo kém cỏi của người

quản lý/lãnh đạo

Theo những cuộc khảo sát, các nhân viên

cho biết họ cảm thấy thật khó khăn và không

thích làm việc với những người quản lý/lãnh

đạo không có khả năng đưa ra những hướng

dẫn, yêu cầu rõ ràng, hoặc những người

quản lý/lãnh đạo luôn yêu cầu người nhân

viên phải làm việc thật chăm chỉ mà không

bao giờ công nhận những đóng góp của họ.

Yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ không

phải là sai, nhưng việc không tỏ ra trân trọng

những đóng góp của họ thì thật sự bất công,

sẽ khiến nhân viên nản lòng, điều đó chẳng

khác nào bắt nhân viên làm việc như nô lệ.

Ngoài ra, những người quản lý/lãnh đạo quá

tập trung vào những tiểu tiết không cần thiết

mà bỏ qua việc nhìn đến bức tranh toàn

cảnh, hoặc những người quản lý/lãnh đạo có

kỹ năng quản lý con người kém cỏi cũng là

những người dễ mất nhân viên nhất. Nhân

viên cũng sẽ cảm thấy khó chịu khi phải

chịu sự quản lý của những người quản

lý/lãnh đạo thiếu năng lực, những người chỉ

biết khư khư giữ lấy “cái ghế” của họ bằng

cách đổ lỗi cho người này, người khác, cho

nhân viên khi có những rắc rối, sai sót xảy

ra, và ngược lại nhận hết những gì có lợi

nhất về mình.

2. Người quản lý/lãnh đạo có phong cách

lãnh đạo theo kiểu tiểu tiết (micro-

manager)

5

Những micro-manager có thói quen thường

xuyên kiểm tra công việc và can thiệp quá

nhiều vào công việc của nhân viên khiến họ

dễ mất tập trung và bị gián đoạn trong công

việc. Những micro-manager này thường có

yêu cầu chất lượng công việc rất cao mà lại

hay tỏ ra thiếu tin tưởng nhân viên.

3. Thiếu sự tin tưởng giữa người quản

lý/lãnh đạo và nhân viên

Việc nhân viên mất đi sự tin tưởng đối với

bạn sẽ dễ dàng gây ra những hiểu lầm trong

giao tiếp, không thoải mái khi trao đổi, trình

bày ý kiến với bạn. Vì theo lẽ tự nhiên, khi

người nhân viên cảm thấy họ không tin

tưởng người sếp của họ, họ sẽ luôn đặt mình

trong tư thế thủ đối với bất cứ lời nói hay

hành động nào của bản thân, họ luôn e sợ

bạn sẽ phân tích, hiểu ý họ theo một cách

khác. Và ngược lại, họ cũng luôn tỏ ra nghi

ngờ đối với những gì bạn làm, cho dù đó là

điều tích cực đi nữa, họ vẫn sợ đằng sau đó

có những ẩn ý nào khác.

4. Người quản lý/lãnh đạo thường xuyên

thất hứa

Bạn có thấy kịch bản sau đây quen thuộc:

Bạn hứa với nhân viên: "Tôi có kế hoạch để

thăng chúc, tăng lương cho bạn trong vài

tháng tới" hoặc "Nếu bạn hoàn thành tốt dự

án này, bạn sẽ được thưởng cao".

Và thời gian cứ thế trôi qua và bạn hoặc là

quên hoặc là cố ý không thăng chức hay

tăng lương cho nhân viên cho dù họ đã hoàn

thành dự án một cách xuất sắc, và họ thậm

chí còn nhận ra rằng mức tiền thưởng của họ

cũng giống như bao người khác.

Đôi khi bạn không thực hiện vào những gì

bạn hứa. Chỉ cần một vài lần thất hứa như

thế cũng đủ để khiến nhân viên cảm thấy

nghi ngờ và chán nản về người sếp của họ.

5. Người quản lý/lãnh đạo không biết

cách công nhận những đóng góp của nhân

viên

Hãy đặt mình vào hoàn cảnh nhân viên của

bạn và hình dung việc mà khi bạn đặt hết

tâm huyết, nỗ lực hết sức mình đóng góp

cho công ty và đem lại những kết quả tốt

nhất cho công ty, bạn không chỉ đạt KPI của

bản thân mà còn vượt hơn thế, nhưng bạn

chẳng nhận được bất kỳ lời khen, phần

thưởng nào từ sếp của mình hay từ công ty.

Bạn cảm thấy thế nào?

Rất nhiều người quản lý/lãnh đạo thất bại

trong việc công nhận những đóng góp tích

cực của nhân viên vì:

- Bạn cho rằng bạn quá bận rộn để dành

thời gian cho những việc đó.

- Bạn thực sự có thời gian, nhưng lại không

chú ý đủ đến những đóng góp của nhân viên.

- Bạn cho rằng nhân viên phải tự hiểu nếu

bạn không nói gì, nghĩa là mọi thứ đều ổn,

họ vẫn đang làm tốt công việc được giao.

- Bạn nghĩ nhiệm vụ của nhân viên là phải

làm tốt công việc, công ty trả lương họ cho

điều đó, chẳng có lý do gì bạn phải đi vỗ

lưng khích lệ từng nhân viên khi họ làm việc

tốt cả.

- Bạn thật sự không biết nên khen thưởng

thế nào, vậy nên bạn chọn chẳng làm gì cả.

- Bản thân bạn cũng ít khi nhận được những

lời khen cho những gì bạn làm, cho nên bạn

thấy chả có lý do gì cho việc phải khen

thưởng người khác.

- Bạn sợ nhận viên nghĩ bạn giả tạo, hay có

mục đích gì khác khi đột nhiên khen ngợi

6

hay khen thưởng nhân viên.

- Bạn lo ngại rằng những nhân viên khác sẽ

không hiểu và cảm thấy ghen tị, hoặc nghĩ

bạn không công bằng khi khen ngợi hoặc

thưởng cho một ai đó.

- Bạn sợ rằng đối với một số người, hoặc

một số vị trí công việc, lời khen ngợi hay sự

khen thưởng đôi khi thể hiện sự thiếu tôn

trọng.

- Bạn nghĩ rằng nhân viên cần phải biết

ngoài kia có rất nhiều người muốn có vị trí

mà họ đang có, họ có thể bị thay đổi bất cứ

lúc nào, vậy nên hãy tập trung mà làm việc

thay vì kì vọng được bạn hay công ty đối xử

một cách đặc biệt.

- Bạn không hiểu được tầm quan trọng của

việc công nhận những đóng góp của nhân

viên, và khen thưởng là không cần thiết.

- Hay tệ hơn nữa là bạn thật sự không hiểu

rõ về công việc của người nhân viên để biết

thế nào là đạt thành tích xuất sắc hay đạt

thành tích trung bình.

6. Người quản lý/lãnh đạo không chứng tỏ

mình là một tấm gương tốt cho nhân viên

noi theo

Không ai muốn ở lại với một người sếp mà

những gì họ làm khác với những gì họ nói,

những người luôn tỏ ra biết tuốt "Mr. Know

It All ", những người luôn nghĩ mình giỏi và

không chịu phát triển bản thân, những người

không thể huấn luyện hay đào tạo nhân viên

của mình. Những nhân viên có xu hướng

nhảy việc nhiều nhất là những nhân viên

thuộc thế hệ trẻ. Thế hệ này họ rất năng

động, họ luôn khao khát học hỏi những điều

mới và đạt được nhiều thành tích trong công

việc, họ sẵn sàng làm hết sức mình để đóng

góp cho công ty và ngược lại họ cũng mong

đợi nhiều hơn từ công ty và sếp của họ. Do

đó, nếu bạn không thể là một tấm gương cho

họ học hỏi, họ sẽ đi nơi khác để tìm kiếm

những cơ hội tốt hơn. Chúng tôi đã nghe rất

nhiều nhân viên trẻ chia sẻ rằng họ thật sự

không thích công việc hiện tại của họ cho

lắm, nhưng họ vẫn muốn gắn bó và cống

hiến cho công ty vì họ có một người sếp rất

tuyệt vời, một người sếp mà họ có thể học

hỏi được rất nhiều điều lẫn trong công việc

và cuộc sống.

Kết lại bài viết này, chúng tôi có vài lời

doanh cho các CEO hay chủ doanh nghiệm

hay các nhà nhân sự: Nếu các doanh nghiệp

nhận thấy nhân viên của công ty mình ra đi

quá thường xuyên, có lẽ đã đến lúc các

doanh nghiệp nhìn lại đội ngũ quản lý/lãnh

đạo của mình ở phòng ban mà nhân viên ra

đi nhiều nhất. Có thể họ có một số vấn đề

trong cách quản lý và họ có thể cần một số

chương trình đào tạo kỹ năng quản lý/lãnh

đạo. Và vài lời cuối dành cho các nhà quản

lý/lãnh đạo hiện tại: Nếu nhân viên cấp dưới

của bạn xin thôi việc liên tục, hãy nhìn lại

cách quản lý/lãnh đạo của bản thân, vấn đề

có khi là bạn.

<Nguồn: blog.profiles-sea.com>

7

Bài học lãnh đạo: "Làm bạn" với nhân viên là một sai lầm!

Chris Myers - đồng sáng lập, CEO Hãng

cung cấp giải pháp quản lý tài chính cho

doanh nghiệp nhỏ BodeTree - đã có những

trải nghiệm "nhớ đời" mới có thể hiểu ra

được chân lý ngỡ như rất đơn giản này.

Khi mới bắt đầu sự nghiệp, Chris Myers làm

việc cho một nhà quản lý được miêu tả là

một người “không thể che giấu sự coi

thường nhân viên” và vì vậy nên “không bao

giờ biết hài lòng”. Kết quả là, những người

dưới quyền không thể hiểu được hành động

của nhà quản lý đó được định hướng bởi

những giá trị gì.

Tránh trở thành một nhà lãnh đạo giống như

vậy, khi sáng lập nên BodeTree, Chris

Myers muốn xây dựng một môi trường làm

việc giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá

cao, được trao quyền và hạnh phúc khi là

một phần của đội ngũ. Tuy nhiên việc muốn

làm bạn với nhân viên lại khiến Myers phạm

sai lầm theo một hướng khác: để né tránh

xung đột, những kỳ vọng mà ông thiết lập

trở nên quá mơ hồ.

Bài học mà Chris Myers rút ra được qua câu

chuyện này là: nhân viên cần một lãnh đạo

chứ không phải một người bạn. Sau đây là

những chia sẻ của Chris Myers trên Forbes

về “bài học xương máu” này:

Đừng ích kỷ Là lãnh đạo, bạn muốn các thành viên trong

đội cảm thấy thoải mái và vui vẻ, nhưng bạn

không thể tạo cơ hội cho họ phát triển mà

không thúc đẩy họ. Nếu không đặt ra những

kỳ vọng, “đẩy” nhân viên ra khỏi “vùng an

toàn” và buộc họ phải chịu trách nhiệm, bạn

đã thất bại trong vai trò một nhà lãnh đạo.

Trong trường hợp này, việc cố gắng trở

thành bạn thân của tất cả mọi người lại là

một hành động ích kỷ.

Lãnh đạo là người giúp nhân viên trở nên tốt

hơn. Vì vậy, hãy làm tất cả những gì có thể

để phục vụ mục đích đó, dù khó khăn đến

đâu.

Tránh xung đột chỉ làm mọi thứ tệ hơn Tránh né xung đột bằng cách “hy vọng mọi

người sẽ làm điều đúng đắn” thường không

mang đến lợi ích gì ngoài việc khiến tình

huống xấu trở nên tệ hơn. Thay vào đó, nhà

lãnh đạo phải nêu rõ ràng kỳ vọng của mình.

Chẳng hạn, tại BodeTree, chúng tôi có giờ

làm việc linh hoạt. Giờ làm việc chính thức

là từ 8h sáng đến 5h chiều, nhưng mọi người

vẫn có thể chọn làm việc từ 8h30 đến 5h30.

Tuy nhiên, vì tính chất công việc, tôi muốn

một số nhân viên phải có mặt đúng 8h.

Tôi từng cảm thấy khó khăn khi quyết định

có nên nói ra kỳ vọng này hay không. Lý do

thứ nhất là, tôi hy vọng mọi người sẽ tự giác

chấp hành “mệnh lệnh ẩn” này. Thứ hai, tôi

ghét phải thiết lập 2 tiêu chuẩn cùng lúc.

Cuối cùng, tôi quyết định không nói ra điều

mình kỳ vọng. Và dĩ nhiên, cách tiếp cận

này không phát huy hiệu quả. <Nguồn:doanhnhansaigon.com>

8

Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N

Nhân lực là yếu tố hàng đầu trong bốn yếu

tố nội tại (nhân lực, tổ chức, công nghệ, quy

trình) để làm nên thành công cho một doanh

nghiệp. Mô hình quản trị nhân sự HRM

(Human Resources Management) nặng về

quản lý thông tin (lý lịch) và trả lương cho

nhân viên mà chúng ta từng biết hiện đã lỗi

thời. Xu hướng hiện nay là mô hình quản trị

nhân lực hiện đại lấy người tài giỏi trong

doanh nghiệp làm chủ lực gọi là HCM

(Human Capital Management - còn gọi là

quản trị nguồn vốn nhân lực trong tổng thể

các nguồn vốn của doanh nghiệp như tài

chính, vật tư, nguyên liệu) với trọng tâm là

quản lý nhân tài (Talent Management).

Mô hình quản trị nhân tài 3N

Có thể nhận biết người tài, người giỏi trong

tổ chức qua ba yếu tố: Nhân tâm, năng lực

và năng suất.

Nhân tâm (Humanity) là khả năng chân

thành: Lắng nghe, thấu hiểu, học hỏi, giúp

đỡ và truyền đạt - một phần do thiên phú,

quá trình hình thành nhân cách, giáo dục và

cũng có thể là do rèn luyện. Khả năng này là

sức mạnh vô song để làm việc tập thể, tạo

nên năng lực và thúc đẩy năng suất. Nhân

tâm chính là sức mạnh tinh thần ngày càng

tăng nhờ rèn luyện và môi trường làm việc.

Năng lực (Competency) bao gồm kiến thức

(knowledge), kỹ năng (skill) và phẩm chất

(value) nên còn gọi là mô hình năng lực

KVS. Kiến thức là những hiểu biết để một

cá nhân biết việc mình làm là cần thiết và

đúng đắn. Kỹ năng là sự hiểu biết và thuần

thục về thực hiện quy trình chuyên môn đem

lại kết quả cao nhất. Phẩm chất là nhân tâm

và động lực để trong bất kỳ tình huống nào

cũng làm việc đúng và đúng việc. Năng lực

là sức mạnh ý chí nhờ liên tục học hỏi.

Năng suất (Performance) là quyết tâm tìm

tòi và thực hiện quy trình khoa học sao cho

mang lại kết quả cao nhất. Năng suất thường

được định hướng bằng các chỉ số năng suất

then chốt (KPI = Key Performance

Indicators) và được cải tiến liên tục nhờ so

sánh giữa mong muốn (KPI) và hiện thực để

tìm ra nguyên nhân sai lệch. Năng suất biểu

thị sức mạnh của công nghệ, tổ chức và quy

trình.

Giáo sư Dave Ulrich (Đại học Michigan, Mỹ

- bậc thầy về quản trị nhân sự) cũng đưa ra

công thức 3C cho rằng nhân tài là sự kết hợp

theo bội số nhân của: Năng lực - Cam kết -

Cống hiến:

Talent = Competence x Commitment x

Contribution.

Cũng có thể thấy nhân cách của người tài

qua 3T. Đó là tự chủ - khi đã nhận nhiệm vụ

9

thì bằng mọi cách hoàn thành, không hay

viện cớ khi chậm trễ; không cần cầm tay chỉ

việc; tự biết thu thập kiến thức, rèn luyện kỹ

năng, thu xếp công việc đạt năng suất cao.

Đó là tự trọng - cần môi trường làm việc

nhiều thách thức; nhận thu nhập chính đáng

tương xứng với cống hiến; không để người

khác xem thường, xúc phạm vì không hoàn

thành công việc. Đó là tự lập - tự tạo lấy

phương tiện để thành công, không dựa dẫm

ai khác.

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp dù đã

tuyển được người tài (có thể do bỏ nhiều

kinh phí) nhưng vì không thay đổi cách

dùng người nên đã không đạt được hiệu quả

như mong muốn. Steve Jobs nhận ra rằng:

“Thật vô lý khi mướn người giỏi rồi bảo họ

phải làm gì, lẽ ra chúng ta tuyển người giỏi

để họ chỉ cho chúng ta biết cách làm như thế

nào”.

Vậy làm thế nào để người tài trong tổ chức

cam kết cống hiến cho sứ mạng, giá trị cốt

lõi và định hướng của doanh nghiệp, làm

cho các mục tiêu của doanh nghiệp trở thành

hiện thực? Đó chính là nỗ lực lâu dài của

doanh nghiệp trong quá trình quản trị nhân

tài theo mô hình 3N.

Mô hình Quản trị nhân tài

Quản trị nhân tài (Talent management)

chính là quá trình thu hút, nhận biết, phát

triển, phát huy và giữ chân được người tài

trong tổ chức như những gợi ý đề ra bên

dưới.

1. Cam kết với sứ mạng, giá trị cốt lõi, định

hướng và mục tiêu kế hoạch của tổ chức

Hãy tạo mọi điều kiện và cơ hội để các nhân

viên được tham dự xây dựng, hiểu rõ sứ

mạng, giá trị cốt lõi và định hướng của

doanh nghiệp. Từ đó sẽ tạo được nhân tâm

và sức mạnh trong doanh nghiệp vì mọi

người cùng nhìn về một hướng.

2. Hoạch định nhân lực

Doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá công

việc hiện tại, xác định các vị trí công việc

cũng như mô tả công việc khoa học. Theo

đó, căn cứ vào sứ mạng, định hướng và giá

trị cốt lõi, kế hoạch kinh doanh, doanh

nghiệp có thể xác định mỗi bộ phận cần

những vị trí công việc nào, mỗi vị trí công

việc cần bao nhiêu lao động và vào khoảng

thời gian nào.

3. Thu hút và tuyển dụng nhân tài

Doanh nghiệp nên công bố sứ mạng, giá trị

cốt lõi, định hướng của tổ chức mình cho

công chúng cùng với phần mô tả công việc

những vị trí cần tuyển (tinh thần) cũng như

những quyền lợi đi kèm (vật chất). Căn cơ

hơn là dùng mô hình năng lực ở mục 7 dưới

đây để lập đề thi và đánh giá khách quan,

ghi nhận vào kho dữ liệu nhân lực của tổ

chức.

4. Hội nhập tổ chức

Một khi đã tuyển được người về với mình,

những người có trách nhiệm đừng quên giới

thiệu các quy trình làm việc liên quan,

hướng dẫn trên công việc trong thời gian

đầu. Từ lắng nghe, thấu hiểu đến “yêu mến,

gắn bó”, chủ động biến đổi năng suất và

năng lực tạo ra giá trị mới cho tổ chức phải

cần một quá trình hội nhập thật sự.

5. Nâng cao năng suất

10

Doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ tiêu năng

suất tổng thể rồi đến các bộ phận và từng cá

nhân. Thực hiện việc ghi nhận dữ liệu mỗi

phút, mỗi ngày, xem xét đồng bộ các yếu tố

con người, quy trình, tổ chức và công nghệ

khi tìm nguyên nhân vượt chỉ tiêu và dưới

chỉ tiêu để cải tiến liên tục.

6. Phát triển năng lực

Doanh nghiệp nên thiết lập mô hình, từ điển

năng lực căn cứ vào các vị trí công việc (đi

kèm với mô tả công việc) và xây dựng bậc

thang năng lực. Từ đó doanh nghiệp hoạch

định và thực hiện chương trình đào tạo, hỗ

trợ tự đào tạo trực tuyến, tự học nhưng có

kiểm soát quá trình học và kết quả. Thực

hiện các phương pháp đánh giá năng lực để

xếp loại bậc năng lực.

7. Thu nhập

Hãy gắn lương, thưởng với bậc thang năng

lực và năng suất. Gắn toàn bộ thu nhập với

3N như tính thu nhập theo thời gian, số

lượng sản phẩm, hoàn thành công việc,

doanh thu... Trong thực tế, việc tính lương

thưởng nhiều khi rất phức tạp, nhưng sẽ có

những hệ thống hỗ trợ như máy chấm công,

lấy số liệu từ hệ thống ERP, lượng giá hoàn

thành công việc để tự động hóa việc tính thu

nhập.

8. Hoạch định kế thừa

Doanh nghiệp liên tục phát triển vì vậy rất

cần bổ sung người tài vào tổ chức một cách

có hệ thống. Xây dựng lực lượng kế thừa

phải là ưu tiên hàng đầu. Đây không chỉ là

công việc liên tục của lãnh đạo công ty mà

còn là nghĩa vụ của từng nhân tài trong tổ

chức. Cần tạo dựng kho dữ liệu nhân tài

trong và ngoài công ty cũng như hệ thống

phân tích để tìm cho đúng người, hợp việc.

9. Đánh giá

Công tác đánh giá chính là việc xem xét các

nhà quản lý đã hợp tác với nhân viên để làm

tám công việc kể trên như thế nào, có hợp

nhân tâm hay không? Công tác đánh giá sẽ

giúp doanh nghiệp tìm ra được câu trả lời tại

sao các nhân tài then chốt gắn bó với doanh

nghiệp và tại sao họ ra đi?

Công tác đánh giá cũng giúp doanh nghiệp

thấy được độ sẵn sàng về nhân lực (human

availability) - đủ người có năng lực cho các

vị trí công việc:

- Chương trình quản trị nhân tài có đạt được

các mục tiêu định lượng?

- Những ứng viên đủ điều kiện được xác

định chọn lựa và định hướng nhanh tới mức

nào?

- Có bao nhiêu ứng viên sẵn sàng làm việc ở

vị trí có khoảng trống nhân sự.

Trong thực tế điều hành, nhà lãnh đạo phải

“đo được mới quản trị được”. Ngày nay

muốn đo được, phải tự động hóa hay có sự

hỗ trợ của các phần mềm quản trị nguồn

nhân lực HCM (như SureHCS, Workday,

Saba...) bao gồm cốt lõi là công cụ đào tạo

trực tuyến (e-learning), đánh giá năng lực,

ghi nhận, đánh giá năng suất, công cụ hỗ trợ

lập mô hình tổ chức các vị trí công việc và

mô tả công việc, đến toàn bộ chức năng

quản trị nhân tài. Cần lưu ý, kho dữ liệu

nhân lực bao gồm cả các ứng viên tiềm năng

bên ngoài công ty, kết hợp với các thông tin

về năng suất, năng lực và phân tích dữ liệu

sẽ giúp việc đánh giá, điều chỉnh, hoạch

định kế thừa của doanh nghiệp vô cùng tiện

lợi.

(Nguồn: thesaigontimes.vn)

11

Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên

Google hiểu rõ, nhân viên không rời công

ty mà rời sếp của mình. Trong khi phần

lớn các công ty khác chỉ biết hy vọng và chờ

đợi một lãnh đạo phù hợp xuất hiện, Google

tự đào tạo lãnh đạo lý tưởng cho từng nhân

viên.

- Google luôn được đánh giá cao về môi

trường làm việc, không chỉ vì chính sách

lương, phúc lợi tốt, thiết kế văn phòng độc

đáo, mà còn vì họ có riêng một chương trình

đào tạo lãnh đạo giỏi.

- Biết cách truyền cảm hứng, loại bỏ chướng

ngại vật, chỉ dẫn và bảo vệ nhân viên, thể

hiện cảm xúc “con người” trước nhân viên

là những phẩm chất của một lãnh đạo lý

tưởng.

Năm 2015, Google đứng đầu danh sách

“100 công ty có môi trường làm việc tốt

nhất” do Fortune bình chọn. Đây là năm thứ

hai liên tiếp và là lần thứ 6 Google chiến

thắng. Đa số cho rằng Google đạt thành tích

này nhờ chính sách lương và phúc lợi tốt,

phòng làm việc được thiết kế vô cùng thú vị.

Tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả.

Google hiểu rõ, nhân viên không rời công ty

mà rời sếp của mình. Trong khi phần lớn các

công ty khác chỉ biết hy vọng và chờ đợi

một lãnh đạo phù hợp xuất hiện, Google tự

đào tạo lãnh đạo lý tưởng cho từng nhân

viên.

Trước tiên, đội ngũ nhân sự nghiên cứu

những phẩm chất tạo nên một lãnh đạo tuyệt

vời ở Google. Những người này không chỉ

có năng lực giỏi mà còn nhận được nhiều

đánh giá tích cực về cách lãnh đạo từ nhân

viên. Họ là mẫu ông chủ mà mọi nhân viên

đều muốn làm việc cùng.

Tiếp theo, Google xây dựng một chương

trình đào tạo để hướng dẫn mọi lãnh đạo

nắm được những phẩm chất đó. Khi hoàn

thành chương trình, Google sẽ xem xét hành

vi của họ để đảm bảo họ đã tiến bộ và trở

thành hình mẫu sếp mà nhân viên Google

mong muốn.

Google đào tạo nên các lãnh đạo tuyệt vời.

Laszlo Bock, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự

của Google phát biểu: “Những lãnh đạo giỏi

nhất của chúng tôi có đội ngũ nhân viên làm

việc hiệu quả, gắn bó với công ty lâu hơn và

cũng hạnh phúc hơn – họ làm mọi thứ tốt

hơn”.

Sếp giỏi sẽ giúp nhân viên làm việc tiến

bộ. Họ thấy nhiều khả năng tiềm ẩn của

nhân viên hơn chính người đó và giúp anh ta

học cách nhận ra chúng. Họ có hoài bão lớn

và sẽ chỉ cho chúng ta thấy những điều tuyệt

vời mình có thể làm được.

Khi tiến sỹ Travis Bradberry, đồng tác giả

cuốn sách “Emotional Intelligence 2.0”, đề

nghị miêu tả vị sếp tệ nhất và tốt nhất mọi

người từng làm việc, họ bỏ qua những đặc

điểm bẩm sinh như trí thông minh, tính

hướng ngoại, vẻ hấp dẫn, và chú trọng

12

những phẩm chất mà con người kiểm soát

được như nhiệt huyết, sự sáng suốt và tính

trung thực.

Chương trình của Google không phải là cách

duy nhất để bạn trở thành người sếp được

mọi nhân viên yêu quý. Bất cứ ai cũng có

thể học những phẩm chất của một lãnh đạo

giỏi để nắm được nhiều kỹ năng quý giá và

truyền cảm hứng cho người khác.

Những lãnh đạo tuyệt vời trước tiên phải

có nhiệt huyết. Không gì khiến nhân viên

nản chí hơn là sếp luôn chán chường với

công việc và cuộc sống. Nếu đến sếp còn

không quan tâm thì làm sao nhân viên có

động lực làm việc? Một lãnh đạo giỏi phải

nhiệt tình với công việc. Điều này sẽ thôi

thúc những người khác cùng nỗ lực hơn.

Có những lãnh đạo sẵn sàng đổ tội cho nhân

viên vì lợi ích cá nhân mà chẳng cần nghĩ

ngợi. Tuy nhiên, một lãnh đạo tốt sẽ giúp

nhân viên tránh khỏi rắc rối. Họ chỉ dẫn và

giúp nhân viên loại bỏ vật cản, dù các vật

cản này do chính nhân viên đó tạo nên. Đôi

khi, họ còn xử lý mớ hỗn độn do các nhân

viên vô ý gây ra. Còn nếu không thể ngăn

rắc rối phát sinh, họ sẽ đứng lên phía trước

và gánh lấy trách nhiệm.

Một lãnh đạo lý tưởng có tầm nhìn chiến

lược chứ không đưa ra những quyết định

chung chung hời hợt. Họ không dẫn dắt

mọi nhân viên theo một khuôn mẫu giống

nhau, vì mỗi cá nhân có một vai trò và năng

lực riêng. Người lãnh đạo cần nắm được

điểm mạnh, điểm yếu của từng người và dẫn

dắt họ một cách sáng suốt.

Các lãnh đạo giỏi luôn là chính mình. Họ

không cần nói dối để che đậy lỗi sai và cũng

không hứa suông. Nhân viên không cần tốn

công nghĩ xem động cơ của sếp là gì hay sếp

sẽ làm gì tiếp theo. Họ cũng không giấu

giếm những thứ mình biết chỉ để gia tăng

quyền lực mà hào phóng chia sẻ thông tin và

kiến thức.

Một vị sếp tốt giống như bến cảng trong cơn

bão. Họ không bị lay động dù mọi thứ đang

rối tung rối mù. Dưới sức ép cực lớn, họ vẫn

hành động bình tĩnh và sáng suốt.

Các lãnh đạo giỏi không ngại thể hiện cho

mọi người thấy mình cũng chỉ là con người.

Họ ấm áp và dễ gần. Họ biết con người ai

cũng có cảm xúc và không ngại thể hiện

cảm xúc của mình. Họ kết nối với nhân viên

trước hết là trong tư cách một người bình

thường, sau đó mới đến ông chủ. Mặt khác,

họ cũng biết cách kiềm chế cảm xúc khi cần.

Công việc của họ thực sự là nỗ lực của cả

nhóm. Các nhân viên luôn cảm thấy mãn

nguyện và thành công khi hoàn thành mục

tiêu chung. Lãnh đạo giỏi không tự cho

mình đứng trên tất cả. Vì vậy, họ thoải mái

chia sẻ những sai lầm của bản thân để mọi

người cùng nhau rút kinh nghiệm. Sự khiêm

tốn của họ khiến ai cũng muốn học theo.

Kết luận

Với nhiều lãnh đạo tài năng ở Google hay

các công ty khác, mọi chuyện trở nên tốt đẹp

khi họ ngừng nghĩ xem nhân viên có thể làm

gì cho mình mà ngược lại, nghĩ xem mình

làm được gì để giúp nhân viên thành đạt.

Biết cách truyền cảm hứng, loại bỏ chướng

ngại vật, chỉ dẫn và bảo vệ nhân viên, thể

hiện cảm xúc “con người” trước nhân viên

là những phẩm chất giúp bạn trở thành một

lãnh đạo lý tưởng.

<Nguồn: CafeBiz.vn>

13

3. Các khóa huấn luyện và tư vấn được tiến

hành liên tục, hàng ngày nhằm giúp nhân

viên làm việc hiệu quả hơn trong cơ cấu tổ

chức mới.

4. Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo

bổ sung kỹ năng nếu cần thiết.

5. Có thể đánh giá thành công trong việc

thay đổi hành vi tổ chức bằng cách sử dụng

các thước đo mới về năng suất làm việc của

cá nhân và tập thể.

6. Hệ thống lựa chọn, đánh giá, phát triển,

và bồi dưỡng nhân tài cần được điều chỉnh

để phát hiện và duy trì những thay đổi về

hành vi tổ chức.

<Nguồn HBR>

Báo cáo thị trường lao động Việt Nam quý 2/2016

1. Việc làm Quý 2/2016, số người có việc làm là 53,24 triệu,

giảm 50 nghìn người (-0,09%) so với quý

1/2016, song tăng 709 nghìn người (1,35%) so

với quý 2/2015.

Tỷ trọng lao động khu vực nông thôn và ngành

nông-lâm-thủy sản (NLTS) đạt tương ứng

68,12% và 42,02% vào quý 2/2016, có giảm so

với cùng kỳ năm 2015 song tốc độ còn chậm,

tương ứng là 1,95 điểm phần trăm và 2,68 điểm

phần trăm.

Bảng 1. Số lượng và cơ cấu việc làm

Nguồn: TCTK (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.

2. Thu nhập của lao động làm công hưởng

lương

Thu nhập bình quân tháng của lao động làm

công hưởng lương giảm so với quý 1/2016

nhưng tăng khá cao so với cùng kỳ 2015.

Quý 2/2016, thu nhập bình quân tháng của lao

động làm công hưởng lương là 4,85 triệu đồng,

giảm 228 nghìn đồng (-5,1%) so với quý

1/2016, nhưng tăng 393 ngàn đồng (8,8%) so

với cùng kỳ 2015.

Bảng 2. Thu nhập bình quân tháng của lao

động làm công hưởng lương

Tất cả các nhóm nghề đều có thu nhập thấp hơn

quý 1/2016, nhưng cao hơn so với quý 2/2015.

Nhóm quản lý và chuyên môn kỹ thuật (CMKT)

bậc cao có thu nhập bình quân tháng cao nhất,

song thu nhập của nhóm “lao động giản đơn”

tăng nhanh hơn, thu hẹp khoảng cách với các

nhóm còn lại.

14

Hình 1. Thu nhập bình quân tháng của lao

động làm công hưởng lương theo nhóm nghề

Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm vẫn là những

nhóm ngành có thu nhập cao nhất, nhưng chênh

lệch so với nhóm thấp nhất (NL-TS) có giảm,

còn 2,42 lần so với 2,46 lần quý 1/2016 và 2,56

lần quý 2/2015.

Doanh nghiệp nhà nước tiếp tục có thu nhập

bình quân tháng cao nhất, song khoảng cách thu

nhập với các nhóm còn lại đã giảm xuống. “Tập

thể” vẫn là khu vực có thu nhập thấp nhất, song

là nhóm duy nhất có thu nhập tăng so với quý

1/2016 và tăng cao nhất so với quý 2/2015.

Hình 2. Thu nhập bình quân tháng của lao

động làm công hưởng lương theo loại hình

doanh nghiệp

Đơn vị: triệu đồng

Nguồn: TCTK (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.

Quý 2/2016, có 15,95% lao động làm công

hưởng lương thuộc nhóm thu nhập thấp (dưới

2,93 triệu đồng/tháng), giảm 1,56 điểm phần

trăm so với quý 1/2016.

3. Thất nghiệp vào thiếu việc làm

So với quý 1/2016, thất nghiệp tăng cả số

lượng và tỷ lệ. Người có trình độ cao đẳng

chuyên nghiệp, đại học trở lên có tỷ lệ thất

nghiệp cao nhất.

Quý 2/2016, cả nước có 1.088,7 nghìn người

trong độ tuổi lao động bị thất nghiệp, tăng 164

nghìn người so với quý 1/2016 và giảm 55,9

nghìn người so với quý 2/2015.

Trong số những người bị thất nghiệp, có 418,2

nghìn người có CMKT; các nhóm có số người

thất nghiệp nhiều nhất là nhóm “trình độ đại học

trở lên” (191,3 nghìn người), “cao đẳng chuyên

nghiệp” (94,8 nghìn người) và “trung cấp

chuyên nghiệp” (59,1 nghìn người).

Hình 3. Số lượng người thất nghiệp trong độ

tuổi lao động theo trình độ CMKT Đơn vị: nghìn người

Nguồn: TCTK (2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.

15

4. Nhu cầu tuyển dụng

Tổng nhu cầu tuyển dụng là 265,2 nghìn người

tăng 40,8 nghìn người (18,2%) so với quý

1/2016 và tăng 9,0% so với quý 2/2015.

Nếu chia theo loại hình doanh nghiệp: công ty

TNHH và doanh nghiệp tư nhân chiếm 49,8%,

công ty cổ phần chiếm 31,1%, doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài chiếm 10,6%, doanh

nghiệp nhà nước chiếm 7,2%, loại hình khác

chiếm 1,3%.

So với quý 1/2016, nhu cầu tuyển dụng của

công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân tăng 12

9%, công ty cổ phần tăng 24,2%, doanh nghiệp

vốn đầu tư nước ngoài tăng 30,6%, doanh

nghiệp nhà nước tăng 15,0% các loại hình khác

tăng 20,2%.

WEF: Trình độ Lao động – Lo ngại lớn nhất khi đầu tư vào Việt Nam

Theo Báo cáo Năng lực Cạnh tranh Toàn

cầu (Global Competitiveness Report) 2016-

2017 vừa được Diễn đàn Kinh tế thế giới

(WEF) công bố, Việt Nam xếp vị trí 60/138

nền kinh tế, với lo ngại lớn nhất là trình độ

của lực lượng lao động.

Ở khu vực Đông Nam Á, Việt Nam đứng

thứ 6, sau Singapore (2), Malaysia (25),

Thái Lan (34), Indonesia (41) và Philippines

(57). Trừ Singapore, các nước này đều tụt

hạng so với năm ngoái. WEF đánh giá các

nước trên thang điểm 7. Theo đó, điểm năng

lực cạnh tranh (GCI) của Việt Nam năm nay

được 4,31 - nhỉnh hơn so với 4,3 năm ngoái.

Còn về vị trí, Việt Nam tụt 4 hạng so với vị

trí 56/140 năm 2015.

Theo khảo sát của WEF, trong số các yếu tố

nhà đầu tư lo ngại khi kinh doanh tại Việt

Nam, trình độ lực lượng lao động và bất ổn

chính sách là hai yếu tố đứng số một và hai.

Các tiêu chí đánh giá của WEF được chia

thành 3 nhóm chính, gồm:

1. Yêu cầu căn bản (kinh tế vĩ mô, giáo

dục cơ bản - y tế, cơ sở hạ tầng, thể

chế). Việt Nam xếp thứ 73 theo tiêu

chí này.

2. Các yếu tố nâng cao hiệu suất (giáo

dục và đào tạo bậc cao, độ hiệu quả

trên thị trường lao động, hiệu quả

trên thị trường hàng hóa, sự phát

triển của hệ thống tài chính, trình độ

công nghệ, quy mô thị trường). Ở

nhóm này, Việt Nam đứng thứ 65

3. Các yếu tố về tinh vi - đột phá (sự

tinh vi của hệ thống doanh nghiệp,

khả năng đột phá). Ở nhóm này, Việt

Nam được xếp thứ 84.

<Nguồn: BBC, canhtranhquocgia.vn>

16

Infographics: Gần 60% người không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Khảo sát JobStreet thực hiện trên 5.500 người lao động trong quý II/2016 cho thấy cân bằng giữa

công việc và cuộc sống là một trong những yếu tố quan trọng để người lao động hài lòng hơn với

công việc hiện tại. Theo đó, có trên 57% người lao động cho rằng họ đang không thể cân bằng

giữa công việc và cuộc sống.

17

Bộ LĐ-TB&XH: Sửa Luật Lao động để tương thích với Hiệp định TPP

Bộ trưởng Đào Ngọc Dung (bên phải) tiếp ông Ted Osius - Đại sứ Hoa kỳ tại Việt Nam.

“Việt Nam quyết tâm đẩy nhanh lộ trình sửa

Luật lao động năm 2012, nhằm tương thích

với các cam kết của Việt Nam khi tham gia

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương -

TPP”

Đây là quan điểm của Bộ trưởng Bộ LĐ-

TB&XH Đào Ngọc Dung tại buổi tiếp ông

Ted Osius, Đại sứ Hợp chủng quốc Hoa Kỳ

tại Việt Nam, chiều 28/9 tại Hà Nội.

Thông tin liên quan tới việc sửa Luật Lao

động năm 2012 thời gian qua, Bộ trưởng

Đào Ngọc Dung cho biết: “Bộ LĐ-TB&XH

đã tổ chức nhiều cuộc hội thảo tổng kết việc

thực hiện Luật Lao động 2012, minh bạch

nội dung sẽ chỉnh sửa trong Luật Lao động

năm 2012 để các cơ quan báo chí và dư luận

góp ý. Dự thảo sửa đổi sẽ được đăng công

khai để lấy ý kiến của nhiều tầng lớp xã

hội”.

Bộ trưởng Đào Ngọc Dung khẳng định, Việt

Nam sẵn sàng chia sẻ thông tin trong quá

trình sửa đổi Luật lao động. “Trong quá

trình xây dựng sửa đổi Luật lao động năm

2012, Bộ LĐ-TB&XH hoan nghênh sự hợp

tác và hỗ trợ của Hoa kỳ, Tổ chức lao động

quốc tế (ILO) và các đối tác quốc tế khác”.

Chia sẻ về lộ trình thực hiện Hiệp định TPP,

Đại sứ Ted Osius cho biết: Tổng thống

Obama vẫn quyết tâm trình Quốc hội Hoa

kỳ phê duyệt Hiệp định TPP trước khi kết

thúc nhiệm kỳ làm Tổng thống.

Ngày 29/9, Đại sứ sẽ về nước và trực tiếp

làm việc với các cơ quan hữu quan của Hoa

Kỳ về việc thúc đẩy các lĩnh vực hợp tác với

Việt Nam. “Các vấn đề tại buổi làm việc này

sẽ được tôi chuyển tài về Hoa Kỳ, ghi nhận

những nỗ lực của Việt Nam trong các vấn đề

lao động, chăm sóc trẻ em cũng như những

vấn đề liên quan khác...”- Đại sứ Ted Osius

cho biết.

Đại sứ Ted Osius khẳng định, sự phát triển

tốt đẹp của quan hệ hợp tác giữa hai nước

Hoa Kỳ - Việt Nam trong thời gian qua, nhất

là từ khi hai bên xác lập quan hệ Đối tác

toàn diện.

Ông Ted Osius tin tưởng: “Trong quá trình

Việt Nam thực hiện các cam kết TPP, Hoa

Kỳ muốn là một đối tác tốt. Chúng tôi mong

muốn tiếp tục và trong khả năng có thể, tăng

cường hơn nữa hỗ trợ lĩnh vực chăm sóc

người khuyết tật; cũng như một số lĩnh vực

xã hội khác...”.

Bộ trưởng Đào Ngọc Dung cho biết thêm:

“Quốc hội Việt Nam đã đưa việc sửa đổi

pháp luật lao động vào kế hoạch xây dựng

pháp luật. Dự thảo Bộ luật Lao động (sửa

đổi) sẽ được Quốc hội thảo luận tại kỳ họp

tháng 5/2017. Dự kiến sẽ được trình thông

qua tại kỳ họp tháng 10/2017, sau đó có sẽ

hiệu lực vào đầu năm 2018...”.

Theo lộ trình, Ban soạn thảo của Bộ LĐ-

TB&XH phải gấp rút thực hiện các giải

pháp có tính kỹ thuật để kịp trình Chính phủ

dự án sửa Luật Lao động vào tháng 1/2017.

18

Được biết, Hiệp định TPP chỉ có hiệu lực

thực sự khi VN hoàn thành việc sửa đổi luật

nhằm tạo sự tương thích. Theo lộ trình, giữa

năm 2018, VN sẽ phải hoàn hành việc sửa

Luật lao động để kịp tham gia cùng 12 nước

thành viên TPP. Các nhóm vấn đề thuộc nội

dung bổ sung, sửa Luật Lao động, như: 4

nhóm vấn đề về quan hệ lao động và 7 nhóm

các vấn đề về tiêu chuẩn lao động. Nhiều nội

dung hoàn toàn mới chưa từng có trong Luật

lao động trước đây. Liên quan trực tiếp tới

Hiệp định TPP là các nhóm vấn đề về quan

hệ lao động, đặc biệt là việc hình thành và

hoạt động của tổ chức của người lao động

tại cơ sở.

Giữ chân nhân tài: 6 quan niệm sai lầm nghiêm trọng

Hiện nay, hầu hết các công ty đều tổ chức

chương trình bồi dưỡng nhân viên có năng

lực. Nếu chương trình huấn luyện thành

công thì những nhân viên này có thể tạo ra

tác động to lớn đối với kết quả kinh doanh.

Các chương trình đào tạo nhân viên tài năng

thường được tổ chức sau khi kết thúc quy

trình bình chọn nhân viên xuất sắc. Các

nhân viên xuất sắc, có tiềm năng trở thành

lãnh đạo, sẽ được luân chuyển công việc và

thực hiện một số nhiệm vụ đặc biệt. Mặc dù

thường xuyên được tổ chức, song phần lớn

những chương trình này không đem lại kết

quả. Nghiên cứu gần đây của chúng tôi về

quá trình chuyển giao lãnh đạo cho thấy gần

40% nhân viên "nhiều tiềm năng" đã thất bại

khi được luân chuyển nội bộ.

Ngoài ra, tỷ lệ nhân viên không cảm thấy

gắn bó với công ty khá cao kể từ khi thời kỳ

suy thoái kinh tế bắt đầu. Theo khảo sát vào

9/2009 của Corporate Executive Board

(CEB Inc.), 1/3 số nhân viên tài năng cho

biết họ không còn cảm thấy gắn bó với công

ty. Thậm chí, 12% các nhân viên có năng

lực cho biết họ đang tích cực tìm kiếm công

việc mới sau khi nhận thấy kinh tế bắt đầu

phục hồi và thị trường lao động ấm lên. Do

vậy, các công ty có thể sẽ phải chứng kiến

sự ra đi ồ ạt của những nhân viên tài năng.

Tại sao các công ty thường khan hiếm nhân

tài? Và điều gì giúp công ty phát triển những

nhân viên tài năng sau khi họ được thăng

chức? Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu

hơn 20.000 nhân viên "nhiều triển vọng" tại

hơn 100 tổ chức trên toàn thế giới trong 6

năm qua, phân tích cách nhìn của họ đối với

sếp, phương pháp quản lý những nhân viên

này, và cách họ phản ứng trước những thay

đổi về kinh tế.

Theo nghiên cứu chúng tôi, đội ngũ quản lý

thường thất bại khi cố phát triển thế hệ lãnh

đạo kế cận. Quản lý cấp cao có xu hướng

đưa ra các giả định sai lầm về nhân viên tài

năng và điều này thực sự cản trở sự phát

triển của những nhân viên này. Dù hoạt

động độc lập hoặc kết hợp với các yếu tố

khác, những sai lầm này có thể khiến việc

bồi dưỡng nhân tài của công ty thất bại hoặc

phản tác dụng. Chúng tôi sẽ thảo luận chi

19

tiết 6 sai lầm phổ biến nhất và đề xuất giải

pháp cho những sai lầm này.

Sai lầm 1: Nhân viên có năng lực thì mức

độ gắn bó cao

Bạn đã có một danh sách ứng cử viên cho

việc thăng chức, và Giám đốc điều hành của

bạn chuẩn bị có bài phát biểu trước nhóm

nhân viên này. Sẽ hợp lý khi cho rằng đây

nhóm nhân viên rất gắn bó với công ty.

Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi về

nhóm nhân viên tài năng cho thấy:

• 1/4 người dự định bỏ việc tại công ty ngay

trong năm nay.

• 1/3 người thừa nhận đã không nỗ lực hết

sức cho công việc của mình.

• 1/5 người cho hay nguyện vọng cá nhân

của mình hoàn toàn khác với kế hoạch nhân

sự của công ty.

• 4/10 người không tin tưởng đồng nghiệp

và đội ngũ quản lý cấp cao.

Tại sao kết quả nghiên cứu lại tiêu cực đến

như vậy? Nghiên cứu của chúng tôi về nhóm

nhân viên này cho thấy hai lý do chính: sự

kỳ vọng quá lớn và có rất nhiều cơ hội việc

làm mới. Nhiều nhân viên đặt ra tiêu chuẩn

quá cao cho công ty. Chính vì các nhân viên

này làm việc chăm chỉ hơn (và thường là tốt

hơn) so với đồng nghiệp của mình, họ mong

đợi công ty giao cho họ công việc mà họ có

thể phát huy năng lực, công việc được ghi

nhận nhiều hơn, thúc đẩy con đường sự

nghiệp và cơ hội phát triển. Vì vậy, khi công

ty đang gặp khó khăn, các nhân viên tài

năng là những người đầu tiên cảm thấy thất

vọng. Nhân viên tài năng cũng tự tin hơn

nhiều so với các đồng nghiệp về khả năng

tìm việc làm mới và rất chủ động trong việc

tìm kiếm cơ hội việc làm khác. Kết quả là,

khi các tổ chức cắt giảm nhân sự và yêu cầu

nhân viên phải "gồng mình làm việc", các

nhân viên tài năng sẽ là người đầu tiên nói:

"Không, cảm ơn. Tôi muốn tìm một công ty

đánh giá cao những đóng góp của tôi cho

công việc".

Sai lầm 2: Đánh đồng hiệu suất làm việc

với tiềm năng phát triển

Công ty thường thăng chức cho các nhân

viên có "tiềm năng" như một phần thưởng

cho những đóng góp của họ ở vị trí hiện tại.

Hầu hết nhân viên được cơ cấu vào vị trí

lãnh đạo sẽ đảm nhận vị trí quan trọng hơn

nhiều so với trước đây.

Rõ ràng là nhân viên có hiệu suất làm việc

thấp là người không có nhiều tiềm năng.

Nhưng sẽ sai lầm khi cho rằng hầu hết các

nhân viên có hiệu suất làm việc cao là

những người có nhiều tiềm năng. Nghiên

cứu của chúng tôi cho thấy rằng hơn 70%

nhân viên có hiệu suất làm việc cao thiếu

các tố chất quan trọng cần thiết khi đảm

nhận vai trò lãnh đạo trong tương lai. Kết

quả là phần lớn các khoản đầu tư vào nhân

tài đang bị lãng phí vào các nhân viên có

hiệu suất làm việc cao nhưng không có tố

chất làm lãnh đạo.

Vậy những tố chất quan trọng nhất của một

nhân viên tài năng là gì? Theo chúng tôi, có

ba tố chất chính: năng lực, sự gắn bó và

tham vọng. Năng lực là tố chất rõ ràng nhất.

Để thành công khi đảm nhận vị trí quan

trọng hơn, nhân viên cần phải có tri thức,

trình độ kỹ thuật và kỹ năng cảm xúc để xử

lý những thách thức ngày càng phức tạp.

Tuy nhiên, tố chất không kém phần quan

trọng là sự gắn bó – quan hệ cá nhân và cam

20

kết của nhân viên đối với công ty và sứ

mệnh công ty. Không nên coi tố chất này là

hiển nhiên và chỉ hỏi nhân viên về mức độ

hài lòng với công việc là chưa đủ. Thay vào

đó, hãy thử đặt ra một câu hỏi tuy đơn giản

nhưng lại hiệu quả: "Điều gì khiến bạn đảm

nhận công việc tại một công ty khác vào

ngày mai"? Câu hỏi này khuyến khích nhân

viên chia sẻ các tiêu chí cơ bản về sự hài

lòng đối với công việc và nêu ra danh sách

những tiêu chí còn thiếu.

Tương tự như vậy, nhà quản lý không nên

phỏng đoán về mức độ tham vọng của nhân

viên tài năng. Tố chất quan trọng thứ ba này

là mong muốn công sức được ghi nhận, sự

tiến bộ, phần thưởng trong tương lai, và

tham vọng của nhân viên phù hợp với kỳ

vọng của công ty về nhân viên - rất khó đo

lường. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, tốt

nhất là nên trao đổi trực tiếp với các nhân

viên nhiều tiềm năng, đặt câu hỏi về nguyện

vọng của họ: Bạn hy vọng sẽ thăng tiến tới

vị trí nào trong công ty? Làm thế nào để

thực hiện điều này một cách nhanh chóng?

Sự ghi nhận công sức ở mức nào sẽ là tối

ưu? Cần bao nhiêu tiền? v.v…

Việc thiếu bất kỳ tố chất nào cũng có thể

làm giảm đáng kể cơ hội thành công của các

nhân viên tài năng. Hậu quả của việc xác

định sai nhân tài có thể rất nghiêm trọng. Ví

dụ, bạn có thể đầu tư rất nhiều tiền và thời

gian vào một nhân viên tài năng. Tuy nhiên,

nhân viên này lại bỏ việc ngay sau khi bạn

định giao cho anh ta quản lý một dự án của

công ty.

Lãnh đạo cấp cao cần có phương pháp hiệu

quả để đánh giá các nhân viên tài năng dựa

trên 3 yếu tố trên. Công ty Y tế AMN đã

thành công khi xây dựng các quy trình đánh

giá nhân tài hàng năm thông qua các biện

pháp đo lường năng lực, sự gắn bó và tham

vọng. Năm ngoái, trong khuôn khổ kế hoạch

chuyển giao lãnh đạo hàng năm, AMN đã

tiến hành phỏng vấn hơn 200 nhân viên tài

năng để tìm hiểu mức độ gắn bó và tham

vọng của họ. Những thông tin này, kết hợp

với việc đánh giá năng lực nhân viên, đã

cung cấp cho AMN một bức tranh rõ ràng

về thế mạnh của công ty. "Ban giám đốc của

chúng tôi tự tin hơn rất nhiều trong việc xác

định các nhân viên tài năng kể từ khi chúng

tôi bắt đầu sử dụng mô hình này", Laurie

Jerome, Phó chủ tịch phụ trách phát triển

đào tạo và nhân tài AMN cho biết.

Sai lầm 3: Giao nhân viên có năng lực

cho các quản lý cấp cơ sở

Thật dễ hiểu tại sao hầu hết các công ty lại

làm việc này: Các nhà quản lý cấp cơ sở

hiểu rõ cấp dưới của mình nhất và có một

cái nhìn rất cụ thể về điểm mạnh và điểm

yếu của họ. Hầu hết các công ty cũng nhận

ra lợi ích kinh tế của việc giao nhân viên tài

năng cho các quản lý cấp cơ sở khi ngân

sách công ty và ngân sách nhân sự eo hẹp.

Biện pháp này chuyển chi phí phát triển

nhân tài từ trụ sở công ty vào ngân sách hoạt

động của các đơn vị kinh doanh.

Giao nhân viên tài năng cho quản lý cấp cơ

sở là một ý tưởng tồi. Những nhân viên này

là tài sản dài hạn của công ty, do vậy cần

phải được quản lý một cách hợp lý. Nếu

không phát hiện và bồi dưỡng lãnh đạo

tương lai cho từng đơn vị kinh doanh, một

số vấn đề có thể nảy sinh: nhân viên tài năng

chỉ được lựa chọn dựa trên cơ sở hiệu quả

công việc trong thời gian gần đây. Họ chỉ có

được cơ hội phát triển kỹ năng cần thiết ở

thời điểm hiện tại chứ không phải cho tương

21

lai. Nhân viên tài năng cũng có thể bị các

quản lý cấp cơ sở giữ chân và không cho

chuyển sang bộ phận khác.

Trách nhiệm phát triển nhân viên tài năng

cần được các giám đốc bộ phận phối hợp

thực hiện. Chương trình LeAD của Johnson

& Johnson (J&J) là một ví dụ tiêu biểu của

phương pháp tiếp cận này. Trong qúa trình

đánh giá cơ cấu tổ chức và nhân tài của J&J,

các nhà quản lý đã chọn ra những nhân viên

có khả năng điều hành một bộ phận kinh

doanh trong 3 năm tới để tham gia LeAD.

Chương trình này kéo dài 9 tháng. Trong

thời gian này, học viên thường xuyên nhận

được sự tư vấn và đánh giá từ nhiều huấn

luyện viên. Những nhân viên này có nhiệm

vụ thực hiện dự án phát triển một sản phẩm,

dịch vụ, hoặc mô hình kinh doanh mới để

tạo ra giá trị cho bộ phận của họ. Sự tiến bộ

của mỗi học viên khi thực hiện nhiệm vụ

này được đánh giá trong một phiên họp lãnh

đạo công ty. Sau khi khóa huấn luyện kết

thúc, học viên sẽ đề xuất kế hoạch phát triển

cá nhân kéo dài nhiều năm, được một nhóm

các giám đốc nhân sự cấp cao đánh giá định

kỳ. Tiếp đó, các giám đốc nhân sự sẽ tạo cơ

hội để nhân viên tài năng tiếp tục phát triển

và luân chuyển họ sang các vị trí khác trong

công ty.

Các quản lý J&J cho rằng quy trình LeAD

giúp tăng tốc độ phát triển năng lực của

nhân viên. "Hơn một nửa số người tham gia

LeAD đã chuyển sang vị trí cao hơn trong

công ty, và chương trình này mới chỉ được

tiến hành trong ba năm," Corey Seitz, Phó

chủ tịch phụ trách bồi dưỡng nhân tài toàn

cầu của công ty cho biết. Một học viên tham

gia chương trình đã nói với chúng tôi rằng:

"Đó là một trải nghiệm tuyệt vời – chương

trình này chắc chắn cải thiện năng lực, vai

trò lãnh đạo và sự cống hiến của tôi cho

J&J". J&J nhận thấy rằng khi các nhân tài

hàng đầu được coi là một tài sản quan trọng

của công ty, được các lãnh đạo cấp cao quan

tâm, bồi dưỡng, và được đối xử như cánh

tay phải của đội ngũ quản lý, năng lực cũng

như sự gắn bó của nhóm nhân viên này đối

với công ty tăng lên rất nhiều.

Sai lầm 4: Lo sợ nhân viên tài năng bị

chệch hướng

Mối lo chính của nhiều chương trình phát

triển nhân tài là sự chệch hướng, hoặc thất

bại hay hiệu suất làm việc kém của nhân

viên tài năng khi họ đảm nhận vị trí cao hơn.

Các nhà quản trị nhân lực và quản lý sản

xuất luôn nỗ lực để nhân viên tài năng tham

gia các khóa huấn luyện mà không phải chịu

nhiều áp lực và ít có nguy cơ thất bại. Đây là

điều dễ hiểu vì họ muốn công việc kinh

doanh không bị gián đoạn. Vì vậy, hầu hết

các chương trình luân chuyển nhân viên tài

năng được thảo luận tại phiên họp thường

niên, trong đó những vị trí còn trống tại thời

điểm đó sẽ dành cho những ứng viên có

nhiều khả năng thành công nhất. Việc luân

chuyển công việc thường liên quan tới nhiều

bộ phận chức năng và kinh doanh, và mức

rủi ro của việc luân chuyển này nằm trong

tầm kiểm soát.

Tuy nhiên, do quá thận trọng nên các quản

lý và giám đốc nhân sự có thể cản trở sự

thăng tiến của nhân viên tài năng và điều

này khiến công ty phải đối mặt với rủi ro lớn

hơn về dài hạn. Các nhân viên tài năng chưa

bao giờ được thực sự thử thách và phát triển,

và công ty nhận thấy đang có một lượng lớn

quản lý cấp trung và cấp cao không thể gánh

22

vác công ty trước những đòi hỏi, cơ hội và

thách thức lớn trong tương lai.

Việc phát triển đội ngũ lãnh đạo đang phải

chịu nhiều áp lực. Trên thực tế, các chương

trình huấn luyện hiệu quả đặt các nhân viên

có triển vọng vào vị trí "đứng mũi chịu sào",

đòi hỏi họ phải phát triển các năng lực mới.

Procter & Gamble là một ví dụ tiêu biểu.

Cách đây vài năm, các quản lý thuộc bộ

phận Family Care đã xác định một loạt vị trí

phức tạp, có mức độ ảnh hướng lớn như

“giám đốc thương hiệu phụ trách một sản

phẩm chủ lực" hoặc "giám đốc tiếp thị phụ

trách một phân khúc hay khu vực mới".

Giám đốc các bộ phận đã gọi đó là "những

vị trí thử thách" và giao cho 90% nhân viên

tài năng đảm nhận những vị trí này. Các ứng

viên được đánh giá qua 3 bước: Họ phải có

trình độ chuyên môn tốt, kỹ năng lãnh đạo

xuất sắc, và vị trí thử thách có thể giúp họ

phát triển các kỹ năng còn thiếu.

Thông qua chương trình này, P&G đã nâng

cao đáng kể tỷ lệ nhân viên đủ điều kiện

thăng chức: Hơn 80% nhân viên tài năng

của P&G luôn sẵn sàng đảm nhận vai trò

lãnh đạo quan trọng, qua đó đem lại lợi thế

to lớn cho công ty khi tình hình kinh doanh

gặp khó khăn.

Sai lầm 5: Mong muốn nhân viên tài năng

chia sẻ gánh nặng

Nhiều lãnh đạo xuất sắc được giao nhiệm vụ

gánh vác công việc cùng với các nhân viên -

và đôi khi đóng vai trò là thuyền trưởng của

con tàu đang chìm. Có vẻ các nhân viên tài

năng sẽ cảm thấy vinh dự và có trách nhiệm

gánh vác công ty trong hoàn cảnh khó khăn.

Không nên vội vàng cho rằng như vậy. Khi

môi trường kinh doanh khó khăn, quyết định

của đội ngũ quản lý cấp cao về đóng băng

hoặc cắt giảm lương thưởng dựa trên hiệu

quả công việc đối với thành viên ban lãnh

đạo có vẻ hợp lý, nhưng nó lại ảnh hưởng

tiêu cực tới việc các nhân viên tài năng tham

gia vị trí lãnh đạo.

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong

điều kiện bình thường, nhân viên tài năng nỗ

lực nhiều hơn 20% so với các nhân viên

khác. Tại các công ty gặp khó khăn, các

nhân viên tài năng thường phải đảm nhận

khối lượng công việc lớn hơn so với nhân

viên bình thường do công ty vừa mới thu

hẹp quy mô hoặc tái cơ cấu. Nhiều doanh

nghiệp đang tích cực thu hút nhân tài từ các

công ty khác, và số nhân viên tài năng có "ý

định gắn bó với công ty" giảm mạnh.

Trong kỳ khó khăn về tài chính, sẽ rất tốn

kém khi tạo ra sự khác biệt thực sự về chính

sách lương thưởng. Một công ty sản xuất

gần đây đã dành một phần tiền tiết kiệm

được do cắt giảm nhân sự để tăng mức

thưởng cho các nhân viên tài năng nhằm bù

đắp cho công việc nặng nhọc họ đảm nhận.

Một công ty bán lẻ mà chúng tôi nghiên cứu

đã thay đổi kế hoạch lương thưởng đối với

nhân viên kinh doanh để khuyến khích

những nhân viên tài năng làm việc hiệu quả

hơn: Công ty đã tăng gấp đôi tiền hoa hồng

cho nhân viên kinh doanh trên mỗi USD

doanh thu vượt mục tiêu. Còn một công ty

sản xuất quy mô nhỏ đã âm thầm trả tiền ăn

trưa mỗi ngày cho các nhân viên tài năng.

Ngay cả những dấu hiệu nhỏ nhất có thể có

nhiều tác dụng khiến các nhân viên tài năng

cảm thấy họ được đánh giá cao.

Một số nhà quản lý lo ngại rằng nếu đối xử

đặc biệt với nhân viên tài năng, họ có thể tạo

23

ra nhóm nhân viên "được ưu tiên" trong

công ty. 60% công ty mà chúng tôi khảo sát

cho biết họ tránh sử dụng cụm từ "nhiều

tiềm năng" một cách công khai. Tuy nhiên,

nghiên cứu của chúng tôi cho thấy ngay cả

những nhân viên bình thường cũng sẽ làm

việc chăm chỉ hơn nếu phần thưởng của

công ty tương xứng với công sức họ đã bỏ

ra. Nếu bạn đang đối xử với mọi nhân viên

như nhau, tức là bạn đã không nỗ lực hết sức

để phát triển và giữ chân nhân viên tài năng.

Sai lầm 6: Không kết nối được nhân tài

với chiến lược công ty

Các nhân viên tài năng hiểu rất rõ về tình

hình công ty và tầm nhìn chiến lược của đội

ngũ lãnh đạo cấp cao. Trên thực tế, nghiên

cứu của chúng tôi cho thấy họ tin tưởng vào

đội ngũ lãnh đạo và 'năng lực chiến lược’

của công ty - một trong những yếu tố ảnh

hưởng nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân

viên tài năng. Nếu công ty không có một

chiến lược rõ ràng, các nhân viên tài năng sẽ

cảm thấy không còn gắn bó với công ty.

Các công ty đã chia sẻ tầm nhìn chiến lược

với các tài năng trẻ nhằm đề cao vai trò của

họ trong việc hiện thực hóa chiến lược đó

trong tương lai. Một số công ty thường

xuyên gửi cho họ e-mail cập nhật kết quả

kinh doanh và những thay đổi về chiến lược

của công ty; một số công ty mời những nhân

viên này tham gia cuộc họp quý với giám

đốc điều hành cấp cao; và một số công ty

còn cung cấp quyền truy cập vào cổng thông

tin trực tuyến để nhân viên có thể xem thông

tin về chiến lược và các số liệu quan trọng

của công ty. Chương trình huấn luyện nhân

tài của HP tạo cơ hội cho nhân viên tài năng

tham dự các cuộc họp giao ban kín về nhiều

vấn đề chiến lược quan trọng, tham gia giải

quyết những vấn đề này, và thảo luận về

những khuyến nghị cuối cùng với các lãnh

đạo cấp cao.

Những nhân viên tài năng nhất có thể tạo ra

ảnh hưởng đáng kể đối với toàn bộ doanh

nghiệp. Nhưng nếu các nhân viên tài năng

không được phát hiện, không được thử

thách, hoặc không được động viên khuyến

khích, thì họ thậm chí sẽ làm sụt giảm năng

suất của toàn công ty. Giám đốc điều hành

cấp cao cần đưa ra thông điệp rõ ràng rằng

việc xác định "nhân viên tài năng" không

dựa trên thành tích quá khứ, mà dựa vào khả

năng đóng góp của họ trong tương lai. Các

sáng kiến quản lý nhân tài phải đặt ra thách

thức và đào tạo nhân viên tài năng, chứ

không chỉ tán thưởng thành tích cao của họ

ở thời điểm hiện tại. Một giám đốc nhân sự

tại một công ty công nghệ nói với chúng tôi

rằng: "Sẽ có những người phát triển mảng

kinh doanh mới, tìm thấy phương pháp mới

để giảm chi phí, xây dựng các mối quan hệ

khách hàng tốt hơn và tạo động lực đổi mới

doanh nghiệp. Tương lai công ty chúng tôi

thực sự nằm trong tay họ".

<Nguồn HBR>

24

Tại sao chương trình huấn luyện kỹ năng lãnh đạo thường thất bại

Tác giả: Michael Beer, Magnus Finnström

và Derek Schrader

Các doanh nghiệp hiện đang là nạn nhân

của các chương trình huấn luyện kỹ năng

cho nhân viên. Các công ty đã chi một

khoản tiền khổng lồ để huấn luyện và đào

tạo nhân viên – con số này là 160 tỷ USD ở

Mỹ và 356 tỷ USD trên toàn thế giới chỉ

tính riêng trong năm 2015 – song những

công ty này lại không có được kết quả

mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu khiến

các chương trình huấn luyện không thể

nâng cao năng suất lao động là do nhân

viên thường nhanh chóng quay lại thói

quen cũ (ngay sau khi các khóa huấn

luyện kết thúc).

Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu bộ phận

sản xuất sản phẩm vi mạch (MEPD) của

công ty SMA. SMA đã đầu tư vào một

chương trình huấn luyện nhằm nâng cao kỹ

năng lãnh đạo và năng suất doanh nghiệp.

MEPD là một trong những bộ phận đầu tiên

tham gia chương trình này.

Các nhân viên tham gia khóa học cho rằng

đây là chương trình rất hiệu quả. Trong suốt

một tuần, những nhân viên này đã thực hiện

nhiều nhiệm vụ đòi hỏi sự phối hợp của cả

nhóm, và nhận được đánh giá, nhận xét đối

với từng cá nhân và với cả nhóm. Chương

trình huấn luyện kết thúc với kế hoạch áp

dụng những kiến thức đã học vào công ty.

Các cuộc khảo sát trước và sau khóa học cho

thấy các nhân viên tham gia khóa học đã

thay đổi thái độ đối với công việc.

Một vài năm sau, giám đốc mới của bộ phận

MEPD yêu cầu tiến hành đánh giá hiệu quả

của chương trình tốn kém này. Kết quả là

các quản lý cho rằng chương trình huấn

luyện chỉ tạo ra rất ít thay đổi, mặc dù vào

thời điểm đó nó có tác dụng truyền cảm

hứng cho nhân viên. Các quản lý nhận thấy

không thể áp dụng những kiến thức về làm

việc nhóm và điều phối công việc, do có

nhiều rào cản về mặt tổ chức và quản lý

doanh nghiệp như chiến lược không rõ ràng,

phong cách quản trị từ-trên-xuống (top-

down) của giám đốc MEPD tiền nhiệm, môi

trường chính sách thay đổi, và xung đột giữa

các bộ phận chức năng. Một thành viên

nhóm quản lý cấp cao cho biết: “Giám đốc

bộ phận tiền nhiệm có ảnh hưởng rất lớn đối

với bộ phận của chúng tôi, tất cả chúng tôi

chỉ là tấm gương phản chiếu phong cách

quản lý của ông ta. Tất cả chúng tôi đều trở

nên độc đoán hơn so với trước đây”.

Việc huấn luyện kỹ năng rõ ràng không phải

là chiến lược hiệu quả trong việc thay đổi cơ

cấu tổ chức doanh nghiệp. Theo nghiên cứu

của chúng tôi, chương trình huấn luyện tại

nhiều công ty hiếm khi thành công. Ví dụ,

một công ty có nhiều công nhân thiệt mạng

dù đã đầu tư tới 20 triệu USD vào trung tâm

huấn luyện an toàn lao động. Các nhân viên

tham gia khóa học thường nói với chúng tôi

rằng với điều kiện làm việc hiện tại của họ,

rất khó có thể áp dụng những kiến thức của

chương trình huấn luyện vào thực tế.

Mặc dù vậy, hàng năm, các quản lý cấp cao

và bộ phận quản trị nhân sự vẫn tiếp tục đổ

tiền vào các chương trình huấn luyện nhằm

25

tạo ra sự thay đổi trong công ty. Tuy nhiên,

điều thực sự quan trọng là cách nhìn mới về

đào tạo và phát triển kỹ năng. Điều quan

trọng trước tiên là (quản lý cấp cao) phải

chú trọng việc thiết kế cơ cấu tổ chức doanh

nghiệp, cũng như tiến trình quản lý và sau

đó cần nỗ lực thực hiện 2 mục tiêu này bằng

các công cụ phát triển năng lực cá nhân

thông qua hình thức huấn luyện, đào tạo tại

các lớp in-house hoặc trên mạng.

Lý do thất bại

Việc huấn luyện phát triển kỹ năng tất nhiên

là hoàn toàn đúng đắn, và các học viên đều

kỳ vọng rằng với những kiến thức và kỹ

năng học được, họ sẽ thăng tiến trong công

việc. Tuy nhiên, nguyên nhân chính mà các

giám đốc điều hành cấp cao và bộ phận nhân

sự đầu tư vào các khóa học huấn luyện kỹ

năng lãnh đạo là nhằm giúp cho các quản lý

và bộ phận chức năng hoạt động hiệu quả

hơn. Do vậy, kết quả của các khóa đào tạo

gây thất vọng. 3/4 trong số gần 1.500 nhà

quản lý cấp cao tại 50 công ty được CEB

phỏng vấn năm 2011 cho hay họ không hài

lòng với chương trình huấn luyện và phát

triển kỹ năng của công ty. Chỉ có 1/4 quản

lý cho rằng chương trình huấn luyện là rất

cần thiết đối với việc nâng cao hiệu quả kinh

doanh. Nhiều nghiên cứu trong các thập kỷ

vừa qua đã chỉ ra nguyên nhân khiến các

chương trình huấn luyện kỹ năng không hiệu

quả, nhưng thật đáng buồn là hầu hết các

công ty không biết được điều này.

Các nhà nghiên đã phát hiện nhiều vấn đề

liên quan tới chương trình huấn luyện kỹ

năng ngay từ những năm 1950 tại một hội

thảo về kỹ năng lãnh đạo tại bang Ohio, Mỹ.

Họ nhận thấy chương trình huấn luyện kỹ

năng đã thành công trong việc thay đổi thái

độ của giám sát sản xuất đối với phương

pháp quản lý, nhưng một nghiên cứu sau đó

cho thấy hầu hết các giám sát sản xuất đã

quay trở lại phong cách quản lý cũ. Chương

trình huấn luyện chỉ thành công khi chủ

doanh nghiệp tin tưởng và áp dụng phong

cách lãnh đạo mới.

Một nghiên cứu của chúng tôi vào những

năm 1980 cho thấy các chương trình đào tạo

đã không thể tạo ra sự thay đổi ở doanh

nghiệp: Các công ty cố tạo ra sự thay đổi

bằng cách đào tạo hàng trăm hoặc hàng

nghìn nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác

nhau, song nó lại chỉ khiến cho quá trình

chuyển đổi của công ty chậm lại. Vấn đề

mấu chốt ở đây là các nhân viên tham gia

khóa huấn luyện kỹ năng và có kết quả đào

tạo tốt không thể áp dụng những kiến thức

và kỹ năng mới vào bộ phận của họ với

phong cách làm việc cũ. Tóm lại, các nhân

viên không có khả năng thay đổi môi trường

làm việc, mà ngược lại chính môi trường

công ty lại định hình phong cách làm việc

của nhân viên.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cơ cấu tổ chức

doanh nghiệp - vốn xác định vai trò, trách

nhiệm và các mối quan hệ - có tác động

mạnh mẽ đến tư duy và hành vi của các cá

nhân. Ví dụ, nghiên cứu của Seymour

Lieberman, Viện nghiên cứu Xã hội học tại

Đại học Michigan, cho thấy công nhân có

tay nghề cao được thăng chức làm quản đốc

do có thái độ ủng hộ nhà quản lý, và các nhà

quản lý do suy thoái kinh tế buộc phải

xuống làm công nhân tay nghề cao lại có

thái độ ủng hộ công đoàn và chống đối nhà

quản lý. Giáo sư Trường Kinh doanh

Harvard Boris Groysberg cho rằng các

chuyên gia phân tích “hàng đầu” ở phố

Wall, đã không thể phát huy năng lực hoặc

duy trì vị trí “hàng đầu” của mình sau khi

chuyển đến một công ty khác. Trên thực tế,

26

theo một nghiên cứu kéo dài 5 năm, hầu hết

những người này không bao giờ quay trở lại

vị trí đỉnh cao. Trong khi đó, các chuyên gia

hàng đầu lại thành công khi chuyển tới công

ty khác cùng với ekip làm việc của mình.

Những kết quả nghiên cứu này trùng khớp

với nghiên cứu của Amy Edmondson,

Trường Kinh doanh Harvard, và Anita

Woolley, Đại học Carnegie Mellon, cho thấy

các công ty cần "một mảnh đất màu mỡ"

trước khi các chương trình đào tạo gieo "hạt

giống" phát triển kỹ năng. Khi đánh giá hiệu

quả chương trình đào tạo của công ty trong

việc nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và

kỹ giao tiếp giữa nhà quản lý và nhân viên,

các nhà nghiên cứu nhận thấy mức độ thành

công của các công ty rất khác nhau. Các bộ

phận xây dựng được một "môi trường tâm lý

an toàn", trong đó cấp dưới cảm thấy thoải

mái khi bày tỏ ý kiến, thường có sự tiến bộ

nhiều hơn sau khóa đào tạo.

Từ các công trình nghiên cứu nói trên,

chúng ta thấy rằng huấn luyện vào đào tạo

chỉ đạt hiệu quả cao nhất khi lãnh đạo cấp

cao quyết tâm thay đổi và phát triển doanh

nghiệp. Những nỗ lực như vậy khuyến khích

nhân viên không ngừng học hỏi và thay đổi,

tạo điều kiện để họ áp dụng ngay lập tức

những kiến thức đã học, qua đó nâng cao

năng suất cá nhân và tập thể.

Hiệu quả đầu tư kém không phải là hậu quả

tồi tệ duy nhất của một chương trình huấn

luyện thất bại. Lãnh đạo doanh nghiệp có

thể tự đánh lừa bản thân rằng họ đang tạo ra

sự thay đổi thực sự thông qua chương trình

huấn luyện của công ty. Tuy nhiên, các nhân

viên lại biết điều này rõ hơn, như chúng ta

đã thấy trong ví dụ về MEPD. Tại sao lãnh

đạo doanh nghiệp lại không nhận ra điều

này? Có hai lý do chính.

Đầu tiên, họ mặc nhiên cho rằng tổ chức chỉ

là một tập hợp các cá nhân. Theo logic đó,

các cá nhân phải được lựa chọn và bồi

dưỡng những kiến thức, kỹ năng và thái độ

“đúng đắn” để nâng cao hiệu quả kinh doanh

và năng suất lao động của công ty. Vì vậy,

dựa trên chiến lược của công ty, bộ phận

nhân sự xác định các kỹ năng mà nhân viên

phải có, sau đó thuyết phục lãnh đạo cấp cao

rằng chương trình huấn luyện được thiết kế

để phát triển những kỹ năng đó, đồng thời

khẳng định rằng doanh nghiệp sẽ thay đổi

sau khóa huấn luyện.

Mô hình phát triển kỹ năng như vậy không

nhận thấy rằng doanh nghiệp là một hệ

thống gồm các yếu tố tương tác với nhau,

trong đó vai trò, trách nhiệm và các mối

quan hệ được xác định bởi cơ cấu tổ chức,

quy trình, phong cách lãnh đạo, kinh nghiệm

nghề nghiệp và trình độ văn hóa của nhân

viên, cũng như các chính sách nhân sự.

Những yếu tố trên khi kết hợp với nhau có

thể định hướng hành vi tổ chức và năng suất

lao động. Nếu hệ thống này không thay đổi,

thì nó sẽ không thể hỗ trợ và duy trì sự thay

đổi phong cách làm việc của nhân viên.

Thứ hai, giám đốc nhân sự cảm thấy rất khó

hoặc không thể làm trái ý lãnh đạo cấp cao

và đội ngũ quản lý. Thất bại trong việc thực

hiện chiến lược và thay đổi hành vi tổ chức

không phải do sự yếu kém của nhân viên,

mà do các chính sách và thông lệ được lãnh

đạo cấp cao tạo ra. Đây là những vần đề cần

phải khắc phục trước khi chương trình đào

tạo có thể phát huy hiệu quả trong dài hạn.

Sẽ dễ dàng hơn nhiều khi bộ phận nhân sự

chỉ cần nêu ra các vấn đề về năng lực nhân

viên và sau đó đề xuất tổ chức các chương

trình huấn luyện kỹ năng. Đó là thông điệp

mà lãnh đạo cấp cao luôn sẵn sàng lắng

nghe.

Vượt qua rào cản đối với sự thay đổi

27

Trong cuộc phỏng vấn các nhà quản lý về

hiệu quả của các doanh nghiệp, chúng tôi

nhận thấy 6 rào cản phổ biến. Các công ty

luôn phải vật lộn với những vấn đề sau (1)

định hướng không rõ ràng về chiến lược và

giá trị doanh nghiệp, vốn thường dẫn đến sự

xung đột giữa giữa các mục tiêu ưu tiên; (2)

lãnh đạo cấp cao không làm việc theo nhóm

và không cam kết theo đuổi một hướng đi

mới, hoặc không chấp nhận thay đổi phong

cách lãnh đạo; (3) phong cách lãnh đạo từ-

trên-xuống hoặc phong cách lãnh đạo tự do

cản trở việc trao đổi thẳng thắn về các vấn

đề; (4) thiếu sự phối hợp giữa các đơn vị, bộ

phận chức năng, hoặc chi nhánh do cơ cấu

tổ chức yếu kém; (5) lãnh đạo không giành

nhiều thời gian và sự quan tâm cho việc bồi

dưỡng, đào tạo nhân tài; và (6) nhân viên

cảm thấy e ngại khi trao đổi với đội ngũ

quản lý cấp cao về những vấn đề cản trở sự

phát triển của doanh nghiệp.

Chính vì sự sợ hãi đó, chúng tôi gọi những

rào cản này là "kẻ sát nhân thầm lặng".

Chúng hầu như luôn xuất hiện cùng nhau, và

cản trở những thay đổi về hệ thống giúp các

chương trình đào tạo và huấn luyện đạt hiệu

quả. Chúng tôi tận mắt chứng kiến những

yếu tố này cản trở sự phát triển kỹ năng lãnh

đạo tại một công ty công nghệ y tế ở Anh.

Do không hài lòng với đội ngũ quản lý của

mình, giám đốc điều hành đã thuê dịch vụ tư

vấn bên ngoài. Mặc dù bộ phận nhân sự đề

xuất rằng công ty nên tiến hành chương

trình huấn luyện kỹ năng, nhưng vị giám

đốc này đã từ chối và yêu cầu công ty tư vấn

hỗ trợ lãnh đạo cấp cao trong việc khuyến

khích quản lý cấp trung nói thật về rào cản

đối với sự phát triển công ty.

Một nhóm chuyên trách được thành lập để

thực hiện các cuộc phỏng vấn bí mật cho

biết việc thiếu chương trình huấn luyện

không phải là vấn đề. Vấn đề ở đây là đội

ngũ lãnh đạo cấp cao đã không truyền đạt rõ

ràng về chiến lược và giá trị của công ty. Do

vậy các quản lý cấp dưới không hiểu họ cần

phải có những hành động và thái độ như thế

nào để đáp ứng kỳ vọng của lãnh đạo. Đội

ngũ lãnh đạo cấp cao không dành nhiều thời

gian họp bàn về việc bồi dưỡng nhân tài,

cũng như lên kế hoạch phát triển các nhân

viên nhiều tiềm năng. Trên thực tế, lãnh đạo

cấp cao chỉ giữ lại những nhân viên giỏi và

thuyên chuyển những nhân viên yếu kém để

đảm bảo bộ phận do họ quản lý hoạt động

hiệu quả. Rõ ràng, các công ty phải giải

quyết những vấn đề mang tính hệ thống

trước khi tổ chức chương trình huấn luyện

kỹ năng lãnh đạo.

Chúng tôi đề xuất phương pháp phát triển,

bồi dưỡng nhân tài gồm 6 bước cơ bản:

1. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xác định rõ

giá trị và định hướng chiến lược công ty.

2. Sau khi thu thập số liệu khảo sát chính

xác, khách quan và chi tiết từ các nhà quản

lý và nhân viên, đội ngũ lãnh đạo cần phân

tích các rào cản đối với việc thực thi chiến

lược và huấn luyện. Sau đó sẽ thiết kế lại vai

trò, trách nhiệm và mối quan hệ để vượt qua

những rào cản đó, đồng thời tạo động lực

cho sự thay đổi doanh nghiệp.

3. Các khóa huấn luyện và tư vấn được tiến

hành liên tục, hàng ngày nhằm giúp nhân

viên làm việc hiệu quả hơn trong cơ cấu tổ

chức mới.

4. Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo

bổ sung kỹ năng nếu cần thiết.

5. Có thể đánh giá thành công trong việc

thay đổi hành vi tổ chức bằng cách sử dụng

các thước đo mới về năng suất làm việc của

cá nhân và tập thể.

6. Hệ thống lựa chọn, đánh giá, phát triển,

và bồi dưỡng nhân tài cần được điều chỉnh

để phát hiện và duy trì những thay đổi về

hành vi tổ chức.

<Nguồn HBR>

28

Điểm Sách

Nội Soi Google

Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và

việc tìm kiếm trên Google đã trở thành một

điều hiển nhiên như hơi thở. Và chính cái

đơn giản đó lại làm nên sự vĩ đại của

Google. Ngày nay Google đã thân quen với

chúng ta đến mức có lẽ chẳng mấy ai đặt ra

câu hỏi “Đằng sau khung hình tìm kiếm bên

dưới hàng chữ đơn giản, vui mắt ấy là điều

gì?”

“Nội soi Google” đưa bạn trở lại những

ngày đầu tiên Google được thành lập với trụ

sở nhỏ với những con người trẻ tuổi, đầy

sáng tạo và nhiệt huyết. Từ xuất phát điểm

đó tác giả Steven Levy sẽ đưa bạn qua một

cuộc hành trình thú vị đầy ắp những tình tiết

hấp dẫn và bất ngờ, cá tính, đậm chất

Google. Bạn sẽ được làm quen với hai người

cha đẻ sinh ra và tạo nên linh hồn cho người

khổng lồ này: Larry Page và Sergey Brin.

Bạn sẽ cùng song hành với Google từ khi

còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ bé, qua

những khó khăn thử thách, những sai lầm và

những thành công, đến khi trở thành người

khổng lồ đổ bóng trên toàn thế giới. Bạn sẽ

hồi hộp cùng sự ra đời của những sản phẩm

đầu tiên của công ty mà giờ đây cực kì gần

gũi với bạn như công cụ tìm kiếm Google,

hòm thư điện tử Gmail… cho tớ các sản

phẩm gần đây trong ngành truyền thông và

truyền hình; Tuyệt vọng trước những lời từ

chối đầu tư và những khó khăn tưởng chừng

như không vượt qua được; Vỡ òa trong hạnh

phúc cùng những thành công ít người đạt

tới; Ngạc nhiên và thán phục trước những

quyết định táo bạo và khác người;… Đây là

một cuốn sách không thể bỏ qua cho bất cứ

ai đã biết đến danh từ Google.

Với cuốn sách này, bạn không chỉ có được

hiểu biết sâu sắc về bí quyết và con đường

thành công của một công ty có ảnh hưởng

cực lớn tới cách thức tiếp cận thông tin của

gần 7 tỉ con người trên trái đất. Qua các câu

chuyện kể lại, bạn sẽ còn rút ra được không

ít những bài học về kinh doanh, quản trị,

phát triển và quảng bá sản phẩm… Nhưng

trên tất cả, cuốn sách sẽ tạo cho bạn một

nguồn cảm hứng bất tận khi chứng kiến ý

chí, sức sáng tạo, sự quả cảm và kiên định

với con đường mà mình đã lựa chọn của

những người đứng đầu đế chế này.

29

Tối Đa Hoá Năng Lực Nhân Viên

Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ

thuật quản lý người tài nhưng chỉ một vài

cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản

lý bận rộn có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức

quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển,

và giữ những người giỏi nhất vào trong công

việc hàng ngày của họ.

Với cuốn Tối đa hoá năng lực nhân viên,

bạn sẽ học được cách làm chủ và thực hành

việc quản lý người tài mỗi ngày. Bạn sẽ

khám phá ra cách thức những niềm tin của

bạn về công việc và bản chất con người,

cùng những hành vi hàng ngày của bạn ở

nơi làm việc ảnh hưởng như thế nào đến khả

năng và động lực để làm việc của nhân viên.

Cuốn sách sẽ đưa bạn trải qua từng chiến

lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả:

- Đánh giá tiềm năng mỗi nhân viên;

- Thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên

các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn

đúng người cho mỗi vị trí;

- Thực hiện việc đào tạo một cách thường

xuyên thông qua công việc;

- Đánh giá cách thức nhân viên của bạn

đang làm việc và thường xuyên đưa ra

những phản hồi tích cực;

- Tích cực khuyến khích nhân viên lập kế

hoạch nghề nghiệp và thăng tiến;

- Truyền tải những kiến thức không chính

thức thông qua việc giao công việc, hướng

dẫn và kể bài học kinh nghiệm;

- Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên

và nắm bắt cơ hội để phát triển khả năng

này;

- Làm việc như một hình mẫu về sự phát

triển bản thân không ngừng và hơn thế nữa.

Nhắm đến đối tượng là các nhà quản lý các

cấp và khắc hoạ những điển hình trên thực

tế, cuốn cẩm nang không thể thiếu này lý

giải tại sao những nhà quản lý, chứ không

phải là phòng Nhân sự, phải đi đầu trong

việc thu hút, nuôi dưỡng, và giữ những

người làm việc hiệu quả nhất, đáng để thăng

chức nhất…với những kỹ năng thực tiễn mà

họ cần để làm tốt việc đó mỗi ngày.

30

Danh ngôn

Trong một thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, lộ trình duy

nhất đưa bạn đến thất bại là không dám mạo hiểm.

Mark Zuckerberg

Tôi chỉ dùng khoảng 10% não mình để nghĩ về việc kinh doanh.

Nó không phức tạp lắm đâu.

Bill Gates

“Đổi mới không phải là việc bạn bỏ ra bao nhiêu tiền cho nghiên

cứu và phát triển. Khi Apple tung ra sản phẩm Mac, IBM tiêu tốn

tiền R&D hơn ít nhất 100 lần. Đây không phải là vấn đề tiền bạc.

Đây là về chuyện bạn có những con người như thế nào, bạn được

lãnh đạo như thế nào, và bạn đạt được đến đâu.”

Steve Jobs

Kinh doanh mà không tạo ra gì ngoài tiền bạc chỉ là thứ kinh

doanh nghèo nàn.

Henry Ford

Tôi dùng triết lý Thái cực quyền trong kinh doanh. Bình tĩnh, luôn

có đường ra và Giữ bản thân cân bằng và trong lúc đó, đừng cố

giết đối thủ.

Jack Ma