tìm hiểu về kỹ năng giao tiếp

8/8/2019 Tìm hiểu về kỹ năng giao tiếp

http://slidepdf.com/reader/full/tim-hieu-ve-ky-nang-giao-tiep 1/21

Phần 1 : Tìm hiểu về kỹ năng giao tiếp"Hoàng đế Frederick II - cai trị Đế quốc La Mã trong thế kỷ XIII - muốn biết ngôn ngữ nào được dùng khiloại hình thành ở buổi bình minh loài người, tiếng Do Thái, Hy Lạp hay La tinh? Ông ra lệnh làm một thửnghiệm, trong đó tình huống ban đầu được tạo lại càng sát càng tốt. Một nhóm các trẻ sơ sinh đã được côđể không được giọng nói của con người từ lúc sinh cho đến khi có thể nói được. Những người chăm sócđược trả lương đầy đủ để duy trì hoàn toàn im lặng khi chăm sóc các trẻ sơ sinh. Kết quả là tất cả em bé chết. Thiếu giao tiếp có thể dẫn đến cái chết”. (Robert Bolton – Chuyên gia kỹ năng)

Trong câu chuyện kinh thánh của Tháp Babel, người dân của thế giới đến với nhau để xây dựng một tháp có thể đến được thiên đàng. Chỉ một sai sót duy nhất, nỗ lực của họ đã hoài công vì họ bị rào cản bởi giaomù mờ (befuddled – communicated), kết quả phân tích phối hợp, thông báo thường xuyên truyền đạt khônchính xác, hiểu lầm, trích dẫn lệch hoặc thậm chí bị mất hoàn toàn do kỹ năng giao tiếp cá nhân kém hiệu

Khả năng giao tiếp hiệu quả với những người khác là một kỹ năng quan trọng. Qua giao tiếp, con người đ

đến một số hiểu biết về nhau, học cách bắt chước lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau, xây dựng lòng tin, và tìhiểu thêm về bản thân và cách nhận thức về con người. Những người giao tiếp hiệu quả biết làm thế nàotương tác với những người khác linh hoạt, khéo léo, và có trách nhiệm, nhưng vẫn không đánh mất nhữngnhu cầu riêng và sự toàn vẹn của họ.

Giao tiếp là một phần quan trọng trong công tác quản lý. Trong môi trường nhân sự ngày nay, việc phát tricác kỹ năng giao tiếp tốt là một trọng điểm quan trọng để thành công.

Để xây dựng năng lực và lòng trung thành của nhân viên, nhà quản lý phải có khả năng giao tiếp hiệu quảThông qua giao tiếp hiệu quả, người quản lý có thể huy động nhân viên đi đúng hướng phát triển của tổ cvà truyền cảm hứng cho một đội ngũ có ý thức và nỗ lực phối hợp để đạt mục tiêu đã định. Kết quả của hđộng giao tiếp hiệu quả là:

Có hình ảnh chuyên nghiệp hơnCải thiện tự tinCải thiện các mối quan hệÍt căng thẳngNhận được sự chấp thuận của người khác nhiều hơn. Giao tiếp là giao dịch (Communication is Transactional)Mỗi người cùng thực hiện việc gửi và nhận cùng một lúc.Các bên giao tiếp tác động qua lại lẫn nhau.



Giao tiếp là một quá trình (Communication is a Process)Thay đổi trong các sự kiện và các mối quan hệ là một phần của một dòng liên tục.Mỗi kinh nghiệm giao tiếp là kết quả của sự tích lũy kinh nghiệm trước đó.Kinh nghiệm mới ảnh hưởng đến những cái khác trong tương lai.

Giao tiếp là chia sẻ ý nghĩa với những người khác (Communication is Sharing Meaning with Others

---------------------------------------------------------------------oOo---------------------------------------------------------

Phần 2 : Môi trường xây dựng mối quan hệ giao tiếpNhu cầu giao tiếp hiệu quả đòi hỏi các bên liên quan trong giao tiếp phải chia sẻ và thống nhất các định nkhác nhau và các thông số của những thông tin đang được trao đổi. Theo Stefano Baldi và Ed Gelbstein("Jargon, Thủ tục và quy tắc là những rào cản trong giao tiếp hiệu quả ") : Môi trường là nơi thể hiện nămquan hệ giao tiếp: Cộng tác, thương lượng, cạnh tranh, xung đột và không thừa nhận.

Biểu đồ dưới đây minh hoạ các mối liên kết, các mối quan hệ không ổn định và cách phát triển các mối quhệ giao tiếp để từ đó cải thiện hiệu quả giao tiếp (con đường phát triển tích cực) hoặc đi vào sự sụp đổ htoàn (con đường phát triển tiêu cực).

Quan hệ không thừa nhận ( Non - recognition):Từ chối tất cả các quan hệ giao tiếp, trao đổi, không thừa nhận bất cứ quyền trao đổi nào cho dù đối tượnai.

Quan hệ xung đột (Conflictual) là một tình huống mà trong đó các bên công nhận nhau, nhưng không còn có thể cùng hợp tác để hướng đếkết quả đôi bên cùng có lợi, thay vào đó là sự lạm dụng bạo lực trong cả lời nói và vật lý.

Hai loại quan hệ nói trên là những trở ngại cơ bản nhất khi muốn đạt hiệu quả giao tiếp. Ba loại quan hlại tương đối không ổn định lâu dài, một sự thay đổi trong mối quan hệ có thể xảy ra chỉ do một sự kiện tđối nhỏ - thậm chí chỉ cần một từ ngữ không thích hợp ở một thời điểm nào đó - điều này có thể xảy ra rấnhanh chóng.

Quan hệ hợp tác (Collaborative)



nhu cầu và vị trí của tất cả các bên được xác định và hiểu rõ ràng, mọi người có liên quan đều hướng đếnthành công, cũng như chia sẻ nhiều thứ khác như thông tin, thiết bị, vị trí và sự hậu thuẫn lẫn nhau.

Quan hệ thương lượng (Negotiative) có nhiều điểm chung với hình thức quan hệ hợp tác ngoại trừ một số nhu cầu và vị trí có thể chưa được định rõ ràng, đòi hỏi sự thảo luận và trao đổi để đạt được một kết quả hai bên cùng chấp nhận được.

Quan hệ cạnh tranh:Quan hệ hợp tác và quan hệ thương lượng có thể nhanh chóng trở thành quan hệ cạnh tranh khi một trongnhững đối tác cần phải (hoặc quyết định) đóng một vai trò khác nhau so với van trò ban đầu đã được thoảthuận. Vai trò mới này có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo trách nhiệm của những người khác. Một dạnquan hệ cạnh tranh khác cũng có thể hình thành khi một "đối tác mới" tham gia với nỗ lực thành lập và hyvọng sẽ có được quyền lợi, quyền ưu đãi, nhượng bộ từ những người khác. Mối quan hệ cạnh tranh nếukhông quản lý đúng cách sẽ nhanh chóng xấu đi và trở thành quan hệ không thừa nhận, xung đột hay loại Tại thời điểm này, khái niệm về sự tín nhiệm và tin tưởng trở nên quan trọng. Nếu không có một trong hatố này, giao tiếp hiệu quả là bất khả thi. Sự tín nhiệm và tin tưởng không thể nào tự động có được, nó phđược giành lấy theo quá trình.

Biểu đồ dưới đây hiển thị cách phát triển uy tín và niềm tin theo thời gian. Ở giai đoạn đầu của mối quancon người sẽ đối phó một cách thận trọng. Khi mối quan hệ phát triển theo thời gian nó có thể phát triển tnhiều chiều hướng khác nhau – uy tín và niềm tin của người trong cuộc sẽ thực sự tăng lên sau mối quan đầu tiên cho đến khi nó đạt đến một mức độ cao, biểu thị một mối quan hệ trưởng thành và ổn định!

Những đường cong biểu hiện sự giảm sút về lòng tin, mà thường không bù đắp được (irrecoverable), vì đnày ngụ ý sự kết thúc của bất kỳ quan hệ giao tiếp có ý nghĩa nào.Bốn phản ứng hoặc các vai trò thường gây khó khăn trong giao tiếp, cũng như trong các mối quan hệ và côviệc, là:

1. Người xoa dịu (Placater):Những người xoa dịu luôn luôn nói một cách thu hút để lấy lòng (ingratiating), cố gắng làm hài lòng, sẵn xin lỗi và không bao giờ tỏ thái độ không đồng ý, dù tình huống thế nào đi nữa.

Trong lời nói: Họ luôn đồng ý. Ví dụ: "Bạn muốn là được. Tôi chỉ ở đây để giúp bạn cảm thấy vui."

Trong bản thân: Họ luôn cho thấy cảm giác bất lực.

Trong nội tâm : Họ luôn cảm thấy: "Tôi cảm thấy vô nghĩa: không có anh hoặc cô ấy, tôi đã chết. Tôi vô g

2. Người bảo thủ (Blamer):



Họ là những người bới lông tìm vết, là một nhà độc tài, một ông chủ và luôn tỏ ra cao ngạo.Trong công việc: Họ luôn không đồng ý, và nói (hoặc tỏ vẻ): "Bạn chẳng làm được điều gì đúng cả, chuyxảy ra vậy? Hoặc “Nếu không phải vì bạn thì mọi cái sẽ trở nên tốt đẹp”. Trong bản thân: Họ luôn chứn

"Tôi là ông chủ ở đây."

Trong nội tâm, họ luôn cảm thấy "Tôi cô đơn và không thành công." 3. Người máy móc (Computer):Họ luôn rất đúng, rất hợp lý, không hề bộc lộ bất kỳ cảm xúc nào. Họ là những người bình tĩnh, thâm trầmchọn lọc, và gần như hoàn toàn vô cảm và luôn hướng đến lý trí. Họ luôn dùng ngôn ngữ đao to búa lớn.Trong công việc: Họ cực kỳ hợp lý. Ví dụ: "Nếu có ai quan sát cẩn thận, họ sẽ nhận ra kết quả của chúnđây"

Trong bản thân: Họ rất nghiêm khắc, máy móc và sẵn sàng nói rằng: "Tôi đang bình tĩnh, tỉnh táo và chọn

Trong nội tâm: Họ có thể nói: "Tôi cảm thấy dễ bị tổn thương".

4. Người xao lãng (Distracter):Họ chẳng không bao giờ có thể định hướng trực tiếp đến bất cứ điều gì. Bất cứ điều gì họ nói hoàn toànkhông liên quan đến những gì người khác đang nói hoặc làm.Trong công việc: Việc làm và suy nghĩ của họ là hoàn toàn không liên quan.Trong bản thân: Họ luôn lúc thế này lúc thế khác.Trong nội tâm: Họ có thể nói: "Không ai quan tâm cả. Ở đây không có chỗ cho tôi".

Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau là nền tảng cho giao tiếp hiệu quả. Khi cả hai đều tồn tại, mục tiêu có thđược phát triển theo tất cả nội dung mà các cá nhân và nhóm đã cam kết.Hệ thống và thủ tục giao tiếp được phát triển dựa trên mục tiêu chung và quan hệ hợp tác là những điều nđược sự hỗ trợ nhiều nhất, tôn trọng nhiều nhất, và kết quả là đạt hiệu quả nhất.

---------------------------------------------------------------------oOo---------------------------------------------------------

Phần 3 : Phân loại giao tiếpCon người có rất nhiều cơ hội giao tiếp với những người khác. Giao tiếp có thể phân biệt thành nhiều loạkhác nhau.



1) Giao tiếp nội tâm:Khi con người trò truyện với chính bản thân họ, quá trình giao tiếp này diễn ra trong bộ não. Nó bao gồmnhững suy nghĩ, ký ức, và nhận thức trong suốt quà trình giao tiếp. Hầu hết hành vi phản ứng đối với các độ giao tiếp chủ yếu đều bắt nguồn từ giao tiếp nội tâm. Ở cấp độ này, chủ thể đặt ra những quy tắc chothân và các kiểu mẫu giao tiếp. Giao tiếp nội tâm bao gồm:

- Giác quan – Ví dụ: các mô hình diễn giải, văn bản, ký hiệu, biểu tượng- Giao tiếp không bằng lời nói – Ví dụ: các động tác, giao tiếp bằng mắt- Giao tiếp giữa các bộ phận trên cơ thể – Ví dụ: “Bao tử của tôi nói với tôi là đã đến giờ ăn trư- Mơ mộng- Giấc mơ ban đêm- Những hình thức khác.

2) Giao tiếp ứng xử:Giao tiếp ứng xử được hiểu là việc giao tiếp giữa hai cá nhân riêng biệt. Hình thức giao tiếp này diễn ra kcon người giao tiếp với nhau hoặc giao tiếp theo nhóm. Điều này cũng có nghĩa là con người có thể nắm bđược việc giao tiếp với những con người khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau và làm cho người đcảm thấy hài lòng. Những động tác như giao tiếp bằng mắt, vận động cơ thể, và các động tác tay cũng là phần của giao tiếp ứng xử. Các chức năng phổ biến nhất của việc giao tiếp ứng xử là nghe, nói và giải qumâu thuẫn. Phân loại giao tiếp ứng xử đi từ giao tiếp ngôn ngữ đến phi ngôn ngữ và từ tình huống này đếtình huống khác. Giao tiếp ứng xử bao gồm việc giao tiếp trực diện có mục đích và thích hợp.

3) Giao tiếp theo nhóm nhỏ:Giao tiếp theo nhóm nhỏ là một quá trình tác động qua lại diễn ra theo nhóm ba người hoặc nhiều hơn để ra được những mục tiêu chung bao gồm giao tiếp trực diện và các loại giao tiếp qua trung gian. Loại giao này thỉnh thoảng cũng bao gồm giao tiếp ứng xử chỉ có một điểm khác biệt chủ yếu là số lượng người thagia vào quá trình này. Giao tiếp theo nhóm nhỏ có thể là buổi nói chuyện giữa các thành viên gia đình trongbữa ăn tối, hoặc một buổi họp được diễn ra bởi một vài thành viên trong tổ chức. 4) Giao tiếp cộng đồng:



Khi một người gửi thông điệp cho một bộ phận khán giả, không phân biệt những cá nhân khác nhau. Khôngiống với các cấp độ giao tiếp kể trên, người phát ngôn đóng vai trò chủ yếu trong quá trình giao tiếp này. 5) Giao tiếp tập trung:Quá trình giao tiếp tập trung diễn ra khi một nhóm người nhỏ gửi thông điệp cho một bộ phận tiếp nhận thông qua một phương tiện truyền thông cụ thể. Quá trình này biểu hiện sự hình thành và truyền bá một thđiệp đến một bộ phận tiếp nhận lớn thông qua phương tiện truyền thông. 6) Giao tiếp phi ngôn ngữ:Trong giao tiếp phi ngôn ngữ, con người truyền những thông điệp cho nhau không sử dụng ngôn ngữ. Họ tiếp thông qua những biểu hiện trên gương mặt, vị trí đầu, tay và cử động tay, cử động của cơ thể, vị trí cchân và bàn chân. Con người cũng có thể dùng “khoảng cách” để diễn đạt một thông điệp. Bằng cách để đến giao tiếp phi ngôn ngữ, một người có thể hiểu được những thông điệp từ người khác, và chuyển thônđiệp đến người khác. Sự chú ý đến việc giao tiếp phi ngôn ngữ giúp con người:

- Diễn đạt sự tự tin và hiểu biết.- Chứng minh được sức mạnh và tầm ảnh hưởng.- Diễn tả lòng chân thành, sự hứng thú và tinh thần hợp tác.- Tạo dựng lòng tin.- Nhận ra tâm trạng của bản thân và của những người khác.- Khám phá sự khác biệt giữa những gì người khác đang nói và những điều người đó đang nghĩ.- Thay đổi hành vi và không gian giao tiếp để tạo nên những cuộc thảo luận có hiệu quả hơn.

03 châm ngôn về giao tiếpChâm ngôn 1: Giao tiếp là phương thuốc thần kỳ chữa lành mọi tai họa của chúng ta – PanaceaChâm ngôn 2: Giao tiếp có thể phá vỡ (Điều này có thể trái ngược với quan niệm giao tiếp không thể bị pvỡ trong khi máy móc có thể bị phá vỡ).Châm ngôn 3: Giao tiếp đơn thuần là việc xây dựng một kỹ năng. Giao tiếp là một quá trình phức tạp cầnnắm bắt và thấu hiểu một cách toàn diện.

---------------------------------------------------------------------oOo---------------------------------------------------------

Phần 4 : Các phương thức giao tiếpGiao tiếp diễn ra trong một tổ chức trên cơ sở con người cố gắng thỏa mãn 06 nhu cầu sau đây:- Cảm giác được tôn trọng- Chia sẻ hoặc thu thập thông tin- Được thấu hiểu và tôn trọng- Giải thích sự thay đổi của hành vi- Tạo niềm hứng khởi và giảm buồn chán- Tránh những tình huống không như mong đợi, như sự im lặng hoặc sự chạm trán.- Những phương tiện được sử dụng để thỏa mãn những nhu cầu nêu trên bao gồm nghe, nói, đọ

và viết.

1) Nghe:Rất nhiều học thuyết đã chỉ ra tầm quan trọng của việc nghe như là một kỹ năng giao tiếp. Họ cũng chỉ rarất nhiều người trong chúng ta bỏ ra 70-80% thời gian sinh hoạt cho các hoạt động giao tiếp. Trong khoảnthời gian đó, chúng ta dành 9% cho việc viết, 16% cho việc đọc, 30% cho việc nói và 45% cho việc nghe.Những học thuyết này cũng khẳng định rằng hầu hết chúng ta đều là những người nghe tồi và không hiệuquả. Hiệu quả nghe của hầu hết người nghe đều ở mức thấp hơn 25%. Học thuyết cũng chỉ ra rằng ngaykhi lắng nghe một bài diễn thuyết kéo dài 10 phút, trung bình người nghe chỉ có thể tiếp thu, hiểu và đánh chỉ bằng một nửa những người gì khác đã truyền đạt.

Nhìn chung, con người sẽ nhớ:



- 10% những gì họ đọc.- 20% những gì họ nghe.- 30% những gì họ thấy.- 50% những gì họ nghe và thấy.- 70% những gì họ nói và viết.- 90% những gì họ nói và làm.

Học giả Stephen Covey đã chỉ ra sự khác biệt giữa những người nghe có chủ tâm để đáp lại và những ngưnghe có chủ tâm để thấu hiểu. Bởi vì việc nghe là một nhân tố quan trọng đối với thành công của một doanghiệp, cần ghi nhớ 07 điều không nên để có cách giao tiếp bằng ngôn từ hiệu quả.

Điều 1: Tiếp nhậnQuá trình này diễn ra khi con nguời để tâm đến những gì người khác nói và ghi nhận những gì anh ta cho lđúng. Nói chung, một người tiếp nhận sẽ đáp lại lời nói của người khác bằng câu “vâng đúng vậy, nhưng

Điều 2: Đoán ýMột người đoán ý thì thường xuyên bỏ sót những thông tin quan trọng bởi vì họ quá bận rộn với việc đoánđộng cơ của người nói thông qua những gì người đó nói, và cố gắng tìm ra những động cơ đó.

Điều 3: Đánh giá thấp Điều này xảy ra khi người nghe không có sự tôn trọng đối với người nói. Những gì người nói đang diễn đthể là 100% đúng, nhưng người nghe sẽ phủ nhận một cách thầm kín hoặc công khai những điều đang đưtruyền đạt với nhiều lý do khác nhau. Những người đánh giá thấp lời nói của người khác thường xuyên bỏnhững giải pháp cho các vấn đề đơn giản vì họ không thích chấp nhận. Một nội dung truyền đạt bị đánh gthấp thường xảy ra khi người nói không phải là một người truyền đạt giỏi.

Điều 4: Liên hệNgười liên hệ là người luôn luôn tìm kiếm xem xét nền tảng vốn có của họ và so sánh chúng với những gngười nói đang diễn đạt. Người liên hệ thường rất coi trọng bản thân, và những gì họ nghe đều được đemso sánh hoặc đối chiếu với kinh nghiệm vốn có của chính họ.



Điều 5: Nhắc đi nhắc lại Điều này cản trở quá trình nghe bởi vì người nghe chỉ đợi người nói kết thúc những điều họ truyền đạt thta lại bắt đầu nói tiếp. Trong khi một người đang nói, người nghe chỉ nghĩ đến việc làm sao để tiếp lời ngnói.

Điều 6: Dự đoánLà một người luôn có một ý tưởng từ những điều người nói truyền đạt và dự đoán điều đó trong tương lathế nào. Việc dự đoán có thể nảy sinh do người nghe cảm thấy nhàm chán với chủ đề đang được truyền đhoặc chỉ đơn giản là trong đầu họ tự động nghĩ đến những dự đoán trong tương lai.

Điều 7: Xoa dịu Đây là điều xấu nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng quá trình nghe, việc đồng ý bắt nguồn từ ý thức cxoa dịu đối với những gì người khác nói nhằm tránh mâu thuẫn trong quá trình giao tiếp.Có một vài phương thức hiệu quả được sử dụng để trở thành một người nghe năng động. Những phươngthức này bao gồm biểu hiện bằng ngôn ngữ và phi ngôn ngư. Chúng làm cho người nghe phải chú ý và cảthấy hứng thú với những gì họ đang tiếp nhận.

Những phương cách phi ngôn ngữ bao gồm:- Giao tiếp bằng mắt- Những biểu hiện của gương mặt- Hành động của cơ thể- Sự im lặng- Sự đụng chạm

Những phương cách ngôn ngữ bao gồm:- Tôi đang lắng nghe...- Sự tiết lộ- Các tuyên bố có hiệu lực- Sự hỗ trợ- Sự phản ánh.

Việc sử dụng “ Tôi - thông điệp” rất quan trọng trong việc hỗ trợ truyền đạt cảm giác của một người đếnngười còn lại trong nhóm. Nếu những cảm xúc không được biểu hiện, chúng sẽ được ẩn chứa đằng saunhóm người đó. “Tôi- thông điệp” cũng cung cấp một cơ chế mềm cho các sự mâu thuẫn và chỉnh sửa, trođó đại từ "Tôi" được dùng có vẻ mềm mại hơn là "bạn".

Hầu hết các thông điệp được gửi tới mọi người về hành vi của họ là những thông điệp mang tính chất "bthông điệp chỉ rõ đối tượng tiếp nhận. Những thông điệp này làm tổn thương người tiếp nhận, làm họ cógiác tội lỗi, và làm cho họ không muốn thay đổi. Một thông điệp mang tính chất "Tôi” cho phép một ngườkhả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác thông qua việc nhấn mạnh sự ảnh hưởng của điều đó lêchính anh ta. Điều này tạo ra một trách nhiệm trong việc sửa đổi hành vi ứng xử với người tiếp nhận.

Lắng nghe một cách chủ động bằng cách:1. Thiết lập các giai đoạn:Chọn một môi trường thích hợp

Hủy bỏ phiền nhiễuHãy cởi mở và dễ tiếp cậnChú tâm lắng nghe

2. Nhằm bảo đảm sự hiểu biết lẫn nhauPhản ánh cảm xúcDiễn giải những ý tưởng chínhGián đoạn để làm rõXác định các bước kế tiếp

3. Hiểu biết về ngôn ngữ cơ thể



Quan sát vị trí và các động tácGiao tiếp bằng mắtNhận ra cảm xúc và cử chỉ

4. Sự phê bìnhTập trungCó cái nhìn phóng khoángLắng nghe người khác

"Tôi - thông điệp" xây dựng các mối quan hệ và không đặt người gửi thông điệp ở vị trí thi hành một hànhmới. Nhiều người đã được dạy để tránh dùng từ "Tôi" (như trong “tôi muốn”), do đó, nó thường là khó sửphương pháp này.

- Bốn phần của một thông điệp “I- thông điệp"- Hành vi cụ thể ( "Khi bạn...")- Diễn tả cảm giác ( "Nó...")- Tác động ( "Tôi cảm thấy...")- Giải quyết vấn đề ( "Vì vậy, bạn sẽ...")

2) Nói:Khi mới 16 tuổi, Washington đã viết ra 110 Nguyên tắc của sự văn minh & hành vi trong công sở và đàm thChúng được dựa trên một tập hợp các quy tắc sáng tác bởi dòng Tên Pháp vào năm 1595. Những nguyên tắnày chủ yếu hướng sự tập trung vào những người khác hơn là thái độ chú tâm hạn hẹp vào cái tôi và lợi íccá nhân rất phổ biến hiện nay. Chúng đưa ra những diễn giải chứ không chỉ là những giáo điều. Những qutắc này hướng sự tôn trọng đến những người khác và từ đó tạo lại cho người ta sự tôn trọng bản thân và ltự trọng cao. Liên quan đến việc ứng xử, các quy tắc có thể được rút ra từ cuốn sách của Washington là:

- Hãy quan tâm đến những người khác. Đừng làm họ xấu hổ.- Không gây sự chú ý.- Nói năng súc tích.- Khi một người đã cố gắng hết sức và không thành công, không nên phê bình anh ta.- Khi bạn phải đưa ra lời khuyên hay phê phán, xem xét thời gian, cho dù nó nên được đưa ra ở n

. công cộng hay riêng tư, và trên tất cả phải nên nhẹ nhàng.- Không lấy chuyện của người khác ra đùa cợt.- Nếu bạn chỉ trích người khác một điều gì đó, hãy chắc chắn rằng đó không phải là lỗi của bạ

. Hành động có tác dụng hơn là lời nói.- Không coi thường những người khác, cũng không được ra lệnh.- Không đi đến những nơi mà bạn không muốn. Không cho lời khuyên nếu không được yêu cầu- Không nên nói về điều gì khi bạn không biết tất cả sự thật.- Không nói xấu người vắng mặt.- Bày tỏ sự hứng thú khi nghe người khác nói, nhưng không nên nói khi đang ăn.

Trong khi những phương thức về tốc độ nói là một nhân tố trong việc thiết lập các mối quan hệ nơi công các nhà quản lý cần ghi nhớ rằng các quy tắc sau đây khi nói chuyện với đồng nghiệp hoặc cấp dưới của

- Giữ các thông điệp rõ ràng- Chuẩn bị trước khi nói- Giữ cho thông điệp đơn giản- Truyền đạt thông điệp một cách sống động- Hãy tự nhiên- Giữ cho các thông điệp ngắn gọn

3) Đọc:Thói quen đọc sách và các chiến lược giúp nhà quản lý xử lý các nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả hKellie Fowler (Những phương thức của việc đọc- Những công cụ tư duy) cung cấp sáu phương thức của đọc đối với nhà quản lý để cho kết quả tối ưu:

- Biết những gì là cần thiết để đọc một cách thích hợp- Biết cách để đọc các tài liệu: đọc lướt, đọc sơ hoặc học hỏi



- Sử dụng các kỹ thuật đọc hiệu quả để chọn ra các điểm quan trọng và tập trung vào các điểm- Sử dụng bảng nội dung cho việc đọc các bài báo và tạp chí để lưu lại những thông tin hữu ích- Tìm hiểu làm thế nào để lấy thông tin từ các bài viết khác nhau- Tạo ra một bảng nội dung xem xét thông tin- Sử dụng các danh mục, các bảng nội dung để giúp đồng hóa thông tin.

4) Viết:Cách viết đúng là điều cần thiết cho sự thành công trong giao tiếp cho người lãnh đạo. Khi một bức thư, bcáo, hoặc một bản tin chương trình có bao gồm một lỗi nhỏ, độc giả sẽ nhớ lỗi đó hơn là thông điệp đượtruyền tải. Sau đây là một số nguyên tắc mà các nhà quản lý phải ghi nhớ khi thiết lập các văn bản viết:

- Đọc to tất cả mọi thứ trong văn bản. Bằng cách đọc to, tai của bạn sẽ nắm bắt những sai sótmà . . . mắt bạn bỏ lỡ.

- Không đưa ra những giả định. Những ý kiến mà bạn trình bày phải được giải thích đầy đủ và.. hiểu. Con người chỉ đọc những gì có trên văn bản.

- Không thuyết giáo. Văn bản viết chỉ những gì phải được hiểu để đưa ra quyết định đúng hay .. ra sự lựa chọn.

- Lưu giữ tất cả các văn bản và báo cáo quan trọng. Kiểm tra nội dung, phát triển ý tưởng, và tí.. súc tích.

- Luôn luôn đặt mình vào vị trí của người khác và hãy tự hỏi, "Tôi có muốn văn bản hoặc báo c.. này không? Tại sao? Liệu nó có mang lại giá trị và sự quan trọng đối với tôi không?"

- Rất nhiều người quá bận rộn để có thể đọc cẩn thận văn bản. Hãy chắc chắn những ý tưởng.. bạn là rõ ràng và dễ hiểu. Thông thường, quy tắc hiệu quả để phát triển một ý tưởng là: Khái . Ví dụ - Dữ liệu

- Phương pháp này hướng người đọc đến kết luận mà bạn muốn điều đó đã được nêu rõ như m.. khái niệm (giả thiết). Ví dụ và dữ liệu mà bạn đưa ra sẽ hỗ trợ cho các kết luận đó.

- Xác định tất cả các điều khoản và loại bỏ các đại từ mơ hồ. Hai sai sót này dễ tạo nên các vấ. cho văn bản của bạn hơn bất kỳ các sai sót khác.

- Ngữ pháp, dấu câu, và vần cần phải hoàn hảo. Hãy sử dụng từ điển hoặc kiểm tra chính tả tr.. máy tính của bạn.

- Kế hoạch thời gian của bạn để cho phép bạn đọc lại và sửa chữa. Khi sự thành công của bạn. thuộc vào chất lượng của các văn bản và các báo cáo, thì không thể để xảy ra sai sót.

---------------------------------------------------------------------oOo---------------------------------------------------------

5. CÁC KIỂU GIAO TIẾPKhi một người quản lý phát biểu, anh ta sẽ chọn một trong bốn phương pháp giao tiếp cơ bản: thụ động, đoán, quyết đoán ngầm và chủ động.

1. Kiểu thụ động:Là kiểu giao tiếp dựa trên sự thông cảm lẫn nhau với hy vọng tránh xa mọi va chạm. Trong kiểu giao tiếpngười ta không nói nhiều, ít đặt câu hỏi, thật ra là rất ít. Họ có cảm giác thoáng qua về lòng tự trọng và khthể nhận thức được nhu cầu của riêng mình, cũng như biết cách làm thế nào để đáp ứng nhu cầu theo mộcách thích hợp. Họ thà chấp nhận gánh lấy rủi ro hơn là làm xáo trộn những người khác. Kiểu giao tiếp nxu hướng đi đến kết quả thắng bại phân rõ, cũng như gây ra cảm giác là nạn nhân, oán giận hoặc mất kiểsoát.

2. Kiểu giao tiếp quyết đoán:Là kiểu giao tiếp bao gồm cả nhiều thao tác, nhà quản lý áp dụng một phong cách tích cực tạo ra một tìnhhình thắng thua rõ rệt. Họ đe doạ hoặc sử dụng quyền hành chỉ để đáp ứng nhu cầu của riêng họ, không htôn trọng và thậm chí gây hại đến những người khác trong giao tiếp. Họ ngầm tin rằng sức mạnh và quyềlà cách duy nhất để đáp ứng nhu cầu. Họ điều hành công việc thiếu sự đồng cảm cho người khác.



3. Kiểu giao tiếp quyết đoán ngầmLà kiểu giao tiếp bao gồm cả nhiều thao tác. Là sự kết hợp giữa kiểu thụ động, tích cực tránh đối đầu trự(thụ động), nhưng nỗ lực để có được thậm chí thông qua các thao tác (quyết đoán). Những người có kiểugiao tiếp này kết hợp các yếu tố tích cực của cả hai phong cách trước đó. Họ cố gắng sử dụng biện pháp hoãn, lãng quên, hoặc cố ý vô năng lực thay vì thẳng thừng trong quan hệ giao tiếp với người khác. Điều thường dẫn đến tình trạng đấu đá ngấm ngầm hoặc tin đồn thất thiệt.

4. Kiểu giao tiếp chủ động: Các hiệu quả nhất và hình thức giao tiếp lành mạnh nhất là kiểu chủ động. Đây là cách người ta tự nhiênhiện bản thân khi lòng tự trọng của họ còn nguyên vẹn, tạo cho họ sự tự tin để giao tiếp mà không hề dùnmánh khoé hay thủ thuật.

Người chủ động đi thẳng vào mục tiêu với mong muốn có kết quả đôi bên cùng có lợi. Họ hoạt động từ tin rằng mỗi người có trách nhiệm giải quyết vấn đề của chính mình, và không ai có quyền đánh giá hay pxét người khác. Họ chịu trách nhiệm về quyết định và hành động của họ.

Hiểu rõ bốn hình thức cơ bản của giao tiếp sẽ giúp nhà quản lý học cách phản ứng có hiệu quả nhất khi đmặt với một người khó hiểu. Nó cũng sẽ giúp cho họ nhận ra khi họ đang sử dụng hành vi phù hợp để đạđược nhu cầu riêng. Họ nên nhớ rằng họ luôn có thể lựa chọn phong cách giao tiếp để sử dụng. Nếu họ tsự muốn kiểm soát cuộc sống của họ, họ cần thực hành chủ động hơn. Điều này sẽ giúp họ khuếch tán tgiận, giảm bớt tội lỗi và xây dựng các mối quan hệ - cả cá nhân và chuyên môn.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG GIAO TIẾP CHỦ ĐỘNG- Nhìn lại tư thế của cơ thể - Tập sử dụng ngôn ngữ cơ thể và giọng nói chủ động.- Hãy suy nghĩ trước khi nói chuyện. Dành vài giây để chắc chắn rằng bạn đang truyền đạt thông đ

đúng, và theo cách bạn muốn truyền tải nó.- Đừng xin lỗi nếu không nhất thiết.- Hãy nhớ là bạn có quyền nói "không".- Hãy nhớ tất cả mọi người đều có quyền ý kiến, và đừng cố gắng thuyết phục những người khác.



---------------------------------------------------------------------oOo---------------------------------------------------------

Phần 6a: Rào cản thường gặp trong giao tiếpRào cản giao tiếp là điều không thể tránh khỏi tại nơi làm việc. Những rào cản này làm thay đổi luồng thôbình thường. Những yếu tố làm méo mó quá trình giao tiếp rõ ràng được gọi là “Nhiễu”. Nhiễu có thể xbất cứ lúc nào, bất cứ giai đoạn nào trong quá trình giao tiếp. Người quản lý nên nhận thức được tầm quatrọng của việc hiểu rõ quá trình giao tiếp tại nơi làm việc, tập trung vào :

Rào cản giao tiếp- Cách bộ não làm việc

- Hành vi của người gởi thông điệp- Hành vi của người nhận thông điệp

Làm thế nào để vượt qua rào chắn của giao tiếp- Nghe- Đọc ngôn ngữ cơ thể- Nói

Đào tạo kỹ năng1. Cách bộ não làm việcNhận thức về thực tế: Nhận thức là cách chúng ta giải thích và hiểu thực tế. Nhận thức hình thành thực tếcủa con người qua các bước sau:



Con người thu thập thông tin, Nhưng:

- Chỉ thu thập một số lượng nhỏ - họ không thể ghi nhận tất cả các dữ liệu giác quan có thể mang lhọ.

- Thu thập có chọn lọc - họ thấy những gì họ muốn thấy, họ tìm dữ liệu hỗ trợ các giả định ban đầhọ và bỏ qua những thông báo hay bằng chứng phản biện.

- Thu thập theo một thứ tự nhất định

Con người sắp xếp các thông tin vào các mục, nhưng:- Phân loại là nguy hiểm, vì sẽ dẫn đến những giả định hay dự đoán nhất định, ví dụ như: "người d

màu là người bạo lực", hay "Người già không muốn thay đổi".

Người ta hình thành thực tế, nhưng:- Mỗi người trong số họ có thể có thực tế rất khác nhau của riêng mình, nhận thức rất khác nhau. C

khác biệt này thường gây hiểu lầm và xung đột.

Rập khuôn và định kiếnRập khuôn là một chức năng tự nhiên của tâm con người, nhằm đơn giản hóa các phức tạp thực tếlàm cho cơ thể và tâm trí của chúng tôi phát triển các phản ứng tự động để kích thích tương tự.Stereo có nghĩa là "thiết đặt hình ảnh". Khi áp dụng cho con người, rập khuôn dùng để chỉ tạo thànngay lập tức hoặc cố định hình ảnh của một nhóm người, thường là dựa trên các giới hạn hoặc khđầy đủ thông tin.

Rập khuôn thường xuyên thường sẽ dẫn đến kết quả là hình thành định kiến, ý kiến tiêu cực về ngkhác. Rập khuôn và định kiến là nguyên nhân gây thất bại trong giao tiếp, và hơn thế nữa, dấn đếnhành động hay tình cảm không tốt. Định kiến dựa trên những hình ảnh hạn hẹp, quá mức của conngười, những khuôn mẫu tiêu cực có khả năng dẫn những hậu quả tệ hại như phân biệt đối xử habạo lực.

Thông thường, người ta có thói quen rập khuôn các đặc điểm về:o Tuổi: tất cả các thanh thiếu niên yêu rock and roll và không tôn trọng người lớn tuổio Giới tính: đàn ông muốn chỉ có một điều từ một người phụ nữo Chủng tộc: mọi người Hoa đều giống nhauo Tôn giáo: tất cả những người thuộc Hồi giáo đều là khủng bốo Nghề nghiệp: tất cả các luật sư tham lamo Quốc gia: Mọi người Somali đều nghèo đóio Địa danh: mọi người sống ở một thành phố nào đó đều lười biếngo Đồ vật: Đồng hồ Thụy Sĩ là hoàn hảo

Rập khuôn có bốn đặc điểm chính:o Đều đơn giản hơn so với thực tếo Chúng được hình thành từ "trung gian văn hóa" hơn là kinh nghiệm cá nhâno Thường là sai do bản chất của nóo Thường sẽ rất khó thay đổi nếu đã được hình thành từ thơ ấu, bám chặt vào nhận thức và

hành vi của con người.Nhận thức về mối quan hệ:Mọi người có thể nhận thấy mối quan hệ với những người khác dựa trên

vai trò: cha mẹ, người lớn và trẻ em.



Nếu một cá nhân dự định xây dựng quan hệ giữa người lớn với người lớn, nhưng cách trao đổi giống nhưgiữa người lớn với trẻ em, quá trình tương tác sẽ dẫn đến sự hiểu lầm và giận dữ.

Phối cảnh và siêu phối cảnh:Có ba cấp độ tư duy làm phức tạp mối quan hệ giao tiếp:Không ai muốn làm tổn thương người kia; thay vì giao tiếp công khai và giải quyết mọi hiểu lầm.

Giới tính khác biệt:Allan và Barbara Pease mô tả, trong cuốn sách của họ "Tại sao nam giới không lắng nghe và nữ giới khôngthể đọc được bản đồ", theo một cách rất hài hước một thực tế rất quan trọng: sự khác biệt giữa nam giớinữ giới theo cách giao tiếp. Họ chứng minh rằng sự khác biệt được hình thành giữa nam giới và nữ giới từlâu vì lý do sinh tồn: nam giới giữ vai trò thợ săn, tập trung vào công việc của mình; nữ giới nuôi dạy con tập trung vào việc xây dựng và giữ mối quan hệ. Từ việc giữ các chức năng khác nhau, tâm trí của họ cũnhình thành và phát triển dọc theo sự chuyên trách của mình.

Bộ não của nam giới có ít trung tâm phát ngôn hơn so với phụ nữ.Bà mẹ, con gái và em gái thường sẽ nói thay mặt cho những người đàn ông từ gia đình của họ: Hãy thử hỏmột cậu bé năm tuổi "Cháu khoẻ không?" và mẹ anh hoặc chị sẽ ngay lập tức trả lời thay "Rất tốt, cảm ơbạn!"

Cũng vì vậy mà nữ nói nhiều hơn namMột người đàn ông nói: " tôi đã không nói chuyện với vợ tôi trong sáu tháng vì không muốn làm ngắt lời ta”. Một người đàn ông nói trung bình khoảng 2.000-4.000 từ/ ngày, bằng một phần ba số lượng một ngườphụ nữ. Điều này rõ ràng hơn vào cuối ngày, khi người đàn ông và người phụ nữ ăn cùng nhau ở nhà. Ônghoàn thành lượng từ ngữ dự trữ của mình, còn cô vẫn còn rất nhiều. Hãy thử lắng nghe họ xem có quen thkhông?

Đàn ông chỉ ngắt lời khi có dấu hiệu của xâm phạm hoặc gây hấn. Đàn ông thường gào lên: "Đừng có ngắt lời tôi", câu này có thể nghe thấy trên khắp thế giới, bằng tất cả ngôn ngữ.

Phát biểu của nam giới luôn luôn bao gồm các giải pháp cho các vấn đề họ đang nói, để họ cảm thấy câuchuyện không bị gián đoạn. Đối với một người phụ nữ, điều này khá lạ, vì mục tiêu của họ khi nói chuyyếu là xây dựng mối quan hệ và ít nhắm đến việc giải quyết vấn đề.



2. Hành vi của người gửia.Từ đa nghĩaThường thì mọi người không thể chọn một từ phù hợp nhất để nói chính xác những gì họ muốn diễn tả. Tcó thể có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau.

b. Những suy nghĩ và cảm giác ẩnCũng như mật mã quân sự phục vụ mục đích an ninh quốc gia, người dân có thể chọn mã thông điệp củamình cho các mục đích an ninh cá nhân; Hoặc vì họ đã được đào tạo từ thời thơ ấu cách thể hiện gián tiếpnhiều đề tài và cảm xúc.

Một trong những lý do cơ bản gây hiểu lầm chính là việc giải mã hoàn toàn chỉ dựa trên cơ sở phỏng đoá

Có thể quan sát hành vi của một người dễ dàng, nghe họ nói và nhìn thấy hành động của họ, nhưng: Ngườchỉ có thể hình dung những ý nghĩa của từ ngữ và hành động.

Suy nghĩ hay cảm xúc của một người thường được che dấu rất cẩn thận và không thể nào quan sát trực tiếpđược.

c. Người gởi không thể nào thấy cảm xúc của người khác, hoặc họ bị che giấuCảm xúc giúp định hình giá trị. Đó là một phần cơ bản của động lực và sự hỗ trợ để xác định phương hướvà mục đích trong cuộc sống. Cảm xúc cung cấp cho con người những đầu mối để giải quyết vấn đề.

Điều quan trọng là không được mù loà để có thể nhận ra cảm xúc của người khác, để nhận thức được nộđa dạng của thế giới cảm xúc. Kỹ năng này có thể giúp khắc phục sự thất bại trong giao tiếp.

3. Hành vi của người nhậna. Nghe có chọn lọc

i. Con người có bộ lọc gây nhiễu những gì họ nghe thấy.ii. Con người có bộ lọc sự chú ý, giữ cho không bị quá tải bởi sự gia tăng số lượng âm thanh và thôngiii. Con người có bộ lọc tình cảm, ngăn chặn hoặc bóp méo sự hiểu biết của họ.iv. Con người có những mong đợi từ người khác làm bóp méo hành vi của họ.

b. Người nghe dễ dàng bị phân tâmNhiều người nhận được một cách dễ dàng bị phân tâm và rơi vào trạng thái mơ mộng trong khi người gửitiếp tục nói. Một trong những lý do nghe kém là con người có thể suy nghĩ nhanh hơn nhiều so với nói. Trokhi người ta nghe, họ có rất nhiều thời gian rảnh rỗi để suy nghĩ. Tốc độ nói trung bình là 125-150 từ/ phúlệ này khá chậm đối tai và não, là những bộ phận có tốc độ xử lý nhanh hơn và nhiều hơn gấp bốn lần.

c. Hành động ngăn chặn sự giao tiếpThường thì người nhận có cách đáp ứng mà theo các nhà nguyên cứu là có nguy cơ gây ngăn chặn giao tiếkhá cao, gia tăng khoảng cách về tình cảm giữa con người với nhau và giảm hiệu quả giải quyết vấn đề cngười khác.

Phản ứng được chia thành ba loại chính:o Chỉ trích:Nhiều người cảm thấy rằng họ cần phải chỉ trích hoặc người khác sẽ không bao g

tiến bộ. Họ cảm thấy rằng trách nhiệm của họ là đưa ra một đánh giá tiêu cực đối với hànhđộng hoặc thái độ của người khác.



o Đặt tên:Đặt biệt danh cho người khác hoặc hạ thấp họ cũng ngăn cản con người hiểu thêm

nhau.

o Chẩn đoán:Một người khác cho biết anh ta luôn trong tình trạng phòng thủ, hoặc cư xử nhưthể đang mắc phải một lỗi lầm hoặc có những trạng thái không được bình tĩnh. “Tôi đi guốbụng anh…” - giao tiếp bị chặn.

d. Cách thức gởio Mệnh lệnh: Mệnh lệnh là một giải pháp được gởi một cách cưỡng chế và hậu thuẫn bằng

lực. Người ta bị đặt vào thế phòng thủ và bực bội. Mệnh lệnh cuối cùng có thể dẫn đến sựhoại. Mệnh lệnh ngụ ý rằng những ý kiến của người khác là vô nghĩa, vì thế nó có xu hướnlàm giảm lòng tự trọng.

o Hăm doạ: Sự đe dọa là một giải pháp được gửi kèm theo lời nhấn mạnh vào việc trừng phạxảy ra, nếu giải pháp này không được thực hiện. Hăm doạ gây ra cảm xúc tiêu cực cùng loạvới những cảm xúc gây ra do mệnh lệnh. “Hoặc anh làm, hoặc là …”.

o Giảng giải: Nhiều người muốn hậu thuẫn cho giải pháp của họ bằng quyền lực của đạo đthần học. "Đó là điều đúng đắn cần làm", "Bạn nên nói với anh ta lời xin lỗi", giảng giải gâ

giác lo lắng, sự cáu giận và ngăn chặn việc bộc lộ trung thực.o Khuyên bảo: Cạm bẫy lời khuyên là luôn luôn là một cám dỗ mỗi khi có ai nói với bạn về v

của họ. Lời khuyên thì có gì sai? Thường thì người khác cảm thấy như thế là xúc phạm đếnthông minh của họ. Nó ngụ ý sự thiếu tự tin vào khả năng của người khác để đối phó với vđề của chính họ. Ngoài ra, những người đưa ra lời khuyên ít khi hiểu được trọn vẹn đầy đủnghĩa của vấn đề. Họ không thể ý thức được sự phức tạp, cảm xúc và nhiều yếu tố khác nằtiềm ẩn ở dưới bề mặt.

e.Tránh người khác phiền lòng.o Chuyển hướng: Một trong những cách thay đổi thường xuyên nhất nhằm thay đổi sự quan t

của người khác về một chủ đề trong hội thoại được gọi là "chuyển hướng". Chuyển hướn

hiện khi người nghe thiếu ý thức hay kỹ năng lắng nghe hiệu quả. Đôi khi chuyển hướng cũxuất hiện khi người ta không thấy thoải mái với những cảm xúc hình thành do cuộc hội tho

o Luận cứ logic: Khi người nghe đang bị căng thẳng hoặc khi có xung đột xảy ra, việc đưa ra luận cứ logic cũng có thể gây sự bực bội. Logic chỉ tập trung vào sự kiện mà không quan tâmđến cảm xúc. Đôi khi cảm xúc mới là vấn đề chính. Sử dụng logic, ngay cả khi thật sự cầncũng có khả năng gây ra nguy cơ làm cho giao tiếp bị ngăn chặn



THE LAW OF COMMUNICATION (Luật Giao Tiếp)

1. Một câu chuyện

Khi Gordon Bethune nắm giữ hãng hàng không Continental vào năm 1994, nơi đây thật sự hổn độn. Côngxảy ra 10 lần thay đổi lãnh đạo chỉ trong vòng 10 năm. Nó đã tuyên bố phá sản 2 lần. Giá trị cổ phiếu củarất thương tâm ,chỉ có 3,25 USD / cổ phiếu. Không một lợi nhuận nào được tạo ra trong vòng 1 thập kỉ.Những người đã từng đi hãng Continental hiếm khi được hạnh phúc. Theo lời của Bethune thì những chiế

máy bay của họ không thể dự đoán được quá trình đến và đi sẽ diễn ra như thế nào và đó không phải làđiều mà hành khách mong muốn.

Trong cuốn sách của ông “ From W orst to Firs”t, Bethune đã mô tả lại bang Continental khi ông đến đó:

“Trong những năm đầu lãnh đạo cho đến 1994, Continental chỉ đơn giản là một hãng hàng không tồi tệ ntrong số 10 hãng hàng không lớn nhất quốc gia. Sở giao thông vận tải đã đo lường 10 hãng hàng không lớnhất theo tỷ lệ % về thời gian, Continental đã đứng cuối. Về số lượng các phản hồi khiếu nại về hành lý1000 hành khách, Continental là tồi tệ nhất. Theo thông kê số đơn khiếu nại nhận được trên 100.000 hànhkhách của mỗi hãng hàng không, Continental đã đứng đầu danh sách đó. Và không chỉ cuối cùng vào năm1994, Continental đã gần như ba lần có nhiều đơn khiếu nại nhiều nhất, và nhiều hơn 30% số đơn khiếu



so với hãng hàng không đứng vị trí thứ 9. Chúng tôi không chỉ là hãng hàng không tồi tệ nhất mà chúng tcòn thấp nhất trong mọi lĩnh vực.”

Khi tình hình công ty trở nên xấu đi, các nhân viên có thể không giúp đỡ, nhưng còn bị ảnh hưởng. Tinh ttại Continental gần như bên bờ vực thẳm. Tinh thần hợp tác không tồn tại. Toàn bộ thời gian giao tiếp rấNhân viên đã bị nói dối thường xuyên, họ không tin tưởng mọi thứ. Theo Bethune, họ đã học được một clược sống còn: Con vịt. “Đó là những gì tôi đã tham gia vào năm 1994”. Bethune nhận xét: một công ty vớmột sản phẩm tồi tệ, nhân viên tức giận, lương thấp, một lịch sử quản lý không hiệu quả và là một cônsắp phá sản...điều đó có lẽ sẽ giết chúng tôi.

Mục tiêu của Bethune là để cứu sống Continental. Ông ấy biết là mình cần phải làm điều đó. ông sẽ phảđổi văn hóa của công ty mà cái chìa khóa để làm điều đó là sự giao tiếp. Ông biết rằng sự tương tác tích ccó thể làm biến chuyển công ty. Nếu ông có thể giành chiến thắng trong trận chiến truyền thông thì ông rằng ông có thể lôi kéo được các nhân viên làm việc với nhau trở lại cho sự tốt đẹp của nhóm, các kháchhàng, và các cổ đông.Bước đầu tiên của ông là mở các văn phòng điều hành. Khi ông bắt đầu làm việc cho Continental, các tầnhai mươi đang được cục quản lý hàng đầu chiếm đóng tại Houston sử dụng như một pháo đài. Cửa ra vàcủa nó đã bị khóa, khu vực đã được gắn nhiều camera an ninh, và không ai có thể nhập vào các khu vực mkhông có một ID phù hợp. Nó đã không được mời chính xác. Bethune đã mở cửa và lưu trữ mở nhà ở chongười lao động để phá vỡ các yếu tố đe dọa giữa lãnh đạo và phần còn lại của đội.

Bước kế tiếp là ông đã phá bỏ các tư tưởng quan liêu cũ mà đã tồn tại từ những năm qua. Tại Continentacác quy tắc và hướng dẫn sử dụng đã lấy phương thức giao tiếp và sử dụng các bản án. Các phương thứchính của nhận thức là cuốn sách "Thou Shalt Not" về các quy tắt dành cho nhân viên dày 9 inch. Trong mcử chỉ quan trọng, Giám đốc điều hành Bethune, cùng với chủ tịch Continental _Greg Brenneman, tập hợnhân viên tại các bãi đậu xe hướng dẫn sử dụng thùng rác, ngâm rác vào xăng và đốt nó. Thông điệp rất rràng, mọi thứ ở Continental đang được thay đổi.Continental đã không thay đổi một sớm một chiều. Trong thực tế, như là Bethune và Brenneman đặt ra "VChuyển tiếp kế hoạch của họ," nhân viên đã được hoài nghi. Nhưng các nhà lãnh đạo đ ã giữ cuộc họp vm ọi ng ư ơi. H ọ cam kết rằng họ sẽ trung thực với chính bản thân họ và duy trìsự kiên nhẫn đó. Nếu các tintức đã được tốt, họ nói với mọi người. Nếu các tin tức là xấu, họ vẫn nói với chúng nó. Họ đặt lên các bản titrong mọi lĩnh vực của nhân viên đó cho thấy hai điều: (1) xếp hạng của họ vào năm trước theo Sở Giao

thông vận tải hướng dẫn đánh giá; và (2) cập nhật tin tức hàng ngày từ công ty. Hàng tuần, họ đã tạo ra bứcthư video đến từng thành viên trong đội. Họ cũng đặt nhiều giao tiếp bằng văn bản, sử dụng hàng thángHọ cũng dùng đến giao tiếp viết bằng cách sữ dụng những bức thư gữi hàng tuần tới nhân viên, mà họ gContinental Times and Continental Quarterly .Họ đặt các bảng đèn LED tại mổi máy bán café và soda. 80đường dây nóng được tạo ra để cho nhân viên trên toàn thế giới có thể tìm kiếm và nhận thông tin một cáchdể dàng.Một công ty mà đặc điểm là sự nghi ngơ và thiếu hợp tác, bây giò lại là 1 nơi mà giao tiếp rộng khắp. Vhóa giao tiếp của Bethune rất đơn giản : “Nếu như không nguy hiểm hay phạm pháp khi chúng ta chia sẽđiềugì, thì chúng ta hãy chia sẽ nó đi” Điều này thật tốn thời gian, nhưng cuối cùng công ty cũng có bước ngoNhân viên bắt đầu tin tưởng lãnh đạo. Họ bắt đầu làm việc và tin tưởng lẫn nhau. Và lần đầu tiên tronghơn 1 thập kỉ, nhân viên trong Continental bắt đầu làm việc như là 1 đội.

Ngày nay, dịch vụ Continental là một trong những dịch vụ tốt nhất trong nền công nghiệp của nó. Lươngnhân viên cao.Và công ty thì có lãi. Năm 1994, khi Bethune tiếp nhận công việc thìlúc này công ty đang thualổ 204 triệu đola. Năm 1995, công ty tạo ra 202 triệu đola lợi nhuận Sang năm sau, lợi nhuận tăng gấp đVào tháng 4 năm 2001, Continental đã đạt 24 quý có lợi liên tiếp trong 1 ngành công nghiệp mà nhiều cônty cạnh tranh đang phải vật lộn để tồn tại trong bóng tối Kho dự trữ của công ty được chia ra làm 2, và của mổi kho gấp hơn 10 lần so với nó vào năm 1994.

2 Ý nghĩaSự giao tiếp không phải là toàn bộ nguyên nhân dẫn tới sự thành công của Continental . Nhưng nếu không



có sự giao tiếp tốt, công ty sẽtiếp tục rơi vào lần phá sản thứ 3. Tất cả sựthay ‘ổi được tạo ra trong 1 tổchức bắt nguồn từ sự giao tiếp.Cách suy nghĩ ảnh hưởng tới hành độngBethune đã phải đối mặt với những thách thức truyền thông nào khi ông ta nắm giữ Continental?Tại sao việc mở cửa các văn phòng hành chính lại là một bước tiến chiến lược tốt?Bethune dành lại niềm tin của nhân viên như thế nào?Bạn có đồng ý với chính sách của Bethune: “nếu không nguy hiểm và phạm pháp khi chia sẽ, thì hãy chiasẽ” ? Tại sao?Mởrộng giao tiếp đã giúp Continetal như thế nào?Nhóm nào trong ngành công nghiệp hay lĩnh vực dịch vụ của bạn tuân theo Luật giao tiếp? Họ đã sử dụncách suy nghĩ ảnh hưởng tới hành động như thế nào?

3 Bài học rút raChỉ có giao tiếp tốt mới làm nên một nhóm thành công, bất kể nhóm đó là 1 lớp học, 1 gia đình , một công tymột chính phủ nội các hay là 1 câu lạc bộ bóng. Các nhóm làm việc hiệu quả phải có những người trưởngnhóm luôn luôn biết cách truyền đạt ýtưởng tới một người khác. Giao tiếp làm gia tăng sự đoàn kết và gắnkết lại với nhau, điều đó ảnh hưởng lớn trong hành động của mỗi người.Nếu bạn ở trong 1 nhóm mà người trưởng nhóm không thể làm cho người khác biết đang làm cái gì, thì kđó trong nhóm sẽ hoạt động không tốt do không có sự trao đổi, giao tiếp tốt với nhau. Nhóm sẽ rơi vào bế tắbởi vì không ai biết được những việc phải làm là gì. Nhiệm vụ quan trọng vẫn không thể hoàn thành bởthành viên trong nhóm tin rằng những thành viên khác đang giữ bí mật hoặc họ sẽ làm lại những việc màngười khác đã làm rồi.

3.1 Mỗi nhóm phải học cách để phát triển tốt khả năng giao tiếp trong 4 mối quan hệ:

3.1.1 Lãnh đạo với nhân viên

Tác giả cuốn On Leadership, John W. Gardner nhận xét “ Nếu tôi phải gọi tên một công cụ của sự lđạo, nó sẽ là sự giao tiếp” Nếu bạn đã đọc những cuốn sách mà tôi viết về sự lãnh đạo, bạn sẽ biếtin tưởng mọi thứ có thể tăng lên hay tuột xuống trong sự lãnh đạo. Mà muốn lãnh đạo thì phải có gtiếp. Nếu bạn giao tiếp không tốt, bạn sẽ không thể lãnh đạo người khác 1 cách hiệu quả”Nếu bạn là người đứng đầu nhóm, xin tặng bạn 3 tiêu chuẩn để bạn có thể giao tiếp với các thành vnhómLuôn kiên định : Không gì làm thất vọng các thành viên của nhóm hơn là người lãnh đạo của họ khôthể giữ được tinh thần . Một trong những điều làm nên chiến thắng trong nhóm của Gordon Bethunchính là sự kiên định trong giao tiếp của ông. Nhân viên của ông ta luôn luôn biết rằng họ có thể tin ông và những gì ông nói.Luôn rõ ràng: Nhóm của bạn không thể làm việc nếu như họ không biết bạn muốn gì. Đừng cố gắng lsáng chói sự thông minh của bạn, hãy gây ấn tượng với các thành viên bằng sự rõ ràng, đơn giản củacác vấn đề sẽ làm việc.

Luôn lịch sự, nhã nhặn: Mọi người xứng đáng được nhận sự kính trọng, bất kể vị trí của họ hay nhữđã xảy ra giữa bạn và họ. Nếu bạn lịch sự với cấp dưới của mình thì bạn hãy đặt một tiếng nói lên toànbộ tổ chức

Đừng bao giờ quên rằng khi bạn là một lãnh đạo, giao tiếp của bạn đặt tiếng nói lớn cóảnh hưởng rấtnhiều đến các thành viên. Nhưng sự giao tiếp tốt thì không bao giờ có 1 cách. Nó không nên từ trênxuống hay độc quyền. Người lãnh đạo tốt là người biết lắng nghe, mời bảo, và sau đó khuyến khíccthành viên tham gia.3.1.2 Thành viên nhóm với lãnh đạo



Một người lãnh đạo giỏi không bao giờ muốn nhân viên ba phải. Họ muốn giao tiếp thẳng thắng vàthực từ nhân viên của họ. Nhà chuyên quyền Sam Goldwyn đã nói: Tôi muốn nhân viên của tôi thẳnthắn và trung thực, và nó đáng giá cho công việc của họ.Tôi luôn luôn khuyến khích nhân viên trong nhóm của tôi nói một cách cởi mở và thẳng thắn với tôi. chúng tôi tổ chức meeting, chúng tôi thường thảo luận trước đểcó được ý kiến tốt nhất. Thông thườngthành viên nhóm được ghi nhận và quan sát khi giúp đỡnhóm. Có một điều tôi không bao giờ muốnnghe từ nhân viên của mình đó là: “ Tôi có thể nói với ngài là điều đó không thể làm được”Bên cạnh sự thẳng thắng, 1 đức tính khác mà thành viên nhóm cần thể hiện khi giao tiếp với người đạo là sự tôn trọng. Lãnh đạo 1 nhóm không phải là dễ, đây là 1 công việc rất khó khăn. Nó đòi hỏi sự sinh. Nó yêu cầu sự bền bỉ và đôi lúc là kiên quyết hơn thông thường. Chúng ta nên tôn trọng họ.3.1.3 Giữa các thành viên

Charlie Brower lưu ý: ‘ Một vài người thành công trừ khi có nhiều người khác muốn họ thành công” Trokinh nghiệm thành công của 1 nhóm thì các thành viên trong nhóm phải có giao tiếp tốt với nhau.Biết ủng hộ nhau: Đừng hỏi những gì mà đồng đội có thể làm cho bạn, hãy hỏi là những gì bạn có thlàm cho đồng đội của bạn. Khi giao tiếp trởthành trọng tâm trong quan hệ, điều đó có nghĩa là nhómcủa bạn đang trong cấp bậc mới.Hãy ở trong hiện tại: Trong 1 nhóm, một người đang cố sửa những lỗi sai trong quá khứ và một người cđào bới những lỗi lầm cũđó, thì họ không thể làm việc cùng nhau . Và nếu họ không làm việc cùngnhau, họ sẽ rơi xuống. Như Babe Ruth nhận xét: “ Có thể bạn có 1 đống những siêu sao, nhưng nếukhông làm việc cùng nhau, câu lạc bộ đó không đáng giá 1 xu”Tính cộng đồng : Nhóm như là 1 cộng đồng nhỏ, và họ chỉ phát triển khi người ta không trong tình thcủa người khác.Một nhóm thành công hay thất bại dựa vào cách giao tiếp của các thành viên với nhau. Như MartinLuther King Jr. nói : Chúng ta phải hoc cách sống cùng nhau như anh em hoặc là cùng nhau đi đến diệvong. Một nhóm sẽ trở nên mạnh mẻ hơn khi sự ảnh hưởng trong nhóm mở rộng.3.1.4 Giữa nhóm và cộng đồng

Hầu hết các nhóm khi làm việc thì sự giao tiếp trong nhóm không phải là điều quan trọng duy nhất. Cácthành viên trong nhóm còn có những ảnh hưởng với bên ngoài, đó là những người khác trong xã hội. tiếp xúc với những người ngoài nhóm, các thành viên nên nhớ 3 chữ R sau đây: Họ cần phảireceptive(dể cảm), responsive (kịp thời), realistic (hiện thực). Nếu người ta nhận được sự giao tiếp llãm, kịp thời và phù hợp với hoàn cảnh nói từ một người, họ sẽ làm thật tốt. Người ngoài sẽ cảm thnhững mối quan hệ họ nhận được rất tốt.

Mặt khác, khi giao tiếp với 1 người không trong nhóm với bạn, điều quan trọng nhất mà 1 nhóm cầnthể hiện là sự đoàn kết. Một nhóm mà càng nhiều thành viên độc lập thì sẽ càng nhiều khó khăn, khôdễ gì để có một con chim đại bàng có thể bay thành thạo. Sức mạnh của sự đoàn kết là không thể tiđược. Một trong những nguyên lý mà tôi luôn luôn nói với đồng đội của tôi là khi chúng ta đang xúc đvà do dự, tôi muốn mọi ý kiến và sự phê bình được đưa ra. Chúng tôi muốn có1 cơ hội để mọi việckhông bịrối tinh lên. . Nhưng khi chúng tôi rời khỏi căn phòng, chúng tôi phải đoàn kết, khi chúng tôi mặt với đối thủ hoặc sự chỉ trích. Chúng tôi vẫn là 1 nhóm mạnh mẻ.

Khi mọi việc trở nên tồi tệ, chúng tôi cùng nhau đánh vần chữ “ we”. Làm việc cùng nhau có nghĩa làchiến thắng cùng nhau. Không có 1 nhóm nào làm việc cùng nhau mà lại không có giao tiếp. Nó ảnhhưởng rất nhiều vào công việc. Đó là cái cách mà chúng ta làm việc .

4 Kiểm tra Đánh giá tinh thần làm việc của nhóm bản thân bằng cách chọn 1, 2, 3 vào những câu dưới đây:1= không bao giờ;2= đôi khi;3= luôn luôn



1. Những gì tôi làm là kiên định với những gì tôi nói.2. Khi tôi đưa ra lời hướng dẫn hoặc chỉ dẫn tới 1 ng khác, hiếm khi nào gây ra sự khó hiểu hay hiểu nhầkết quả cho họ.3. Tôi thích kết nối với người cùng nhóm, và giao tiếp 1 cách thoải mái.4. Tôi nói cho lãnh đạo biết những thách thức mà nhóm đang đối mặt.5. Khi làm việc trong 1 dự án, tôi sẽ nói ra nếu tôi thấy có điều gì đó đi sai hướng và đề nghĩ sự thay đổi.

6. Tôi tôn trọng người lãnh đạo của mình và trách phê phán ông ta.7. 1 vấn đề mà đã 1 lần đối mặt, 1 lần nói đến và giải quyết, tôi không bao giờ nhắc tới nó nữa.8. Tôi dể tiếp thu nhu cầu của khách hàng và muốn biết cách để chúng tôi có thể cải thiện dịch vụ tốt hơ9. Chúng tôi đáp trả lại yêu cầu khách hàng 1 cách nhanh chóng và bằng 1 thái độ trung thực và chính xác10. Tôi luôn đoàn kết với nhóm của tôi khi đối mặt với các đối thủ hay các lời phê bình.

Tổng24 — 30 Đây là 1 sức mạnh của ban, tiếp tục phát triển, tuy nhiên cần nhiều thời gian để giúp đở ngườkhác phát triển trong lĩnh vực này.

16 — 23 Vấn đề này có thể làm cho khó bạn, nhưng nó cũng giúp bạn không ít. Để làm cho năng lực tronhóm bạn mạnh mẻ hơn, hãy cố gắng phát triển bạn hơn trong lĩnh vực này.10 — 15 Đây là 1 điểm yếu của nhóm bạn. Nếu bạn không phát triển trong lĩnh vực này, nhóm của bạnviệc không hiệu quả là một điều không thể phủ nhận được.

5 Thảo luậnTrả lời những câu hỏi dưới đây và thảo luận câu trả lời khi gặp nhóm của bạnTại sạo giao tiếp tốt là quan trọng đối với 1 nhóm?Người lãnh đạo trong nhóm của bạn giao tiếp như thể nào với các thành viên khác trong nhóm ? Họ có kiđịnh, rỏ ràng, và lịch sự?

Khi nói chuyện với người lãnh đạo, bạn có cởi mở và thẳng thắng không? Tại sao có, tại sao không?Nhóm của bạn có đoàn kết không? Hãy giải thíchCác thành viên trong nhóm có thể cải thiện khả năng giao tiếp trong nhóm bằng cách nào?Nhóm của bạn cải thiện khả năng giao tiếp với bên ngoài bằng cách nào?Bạn làm gì để xây dựng mối quan hệ với các thành viên trong nhóm và cởi mở với người khác?

6 Tự kiểm traBạn giao tiếp với các thành viên khác trong nhóm của bạn như thế nào?Bạn có ủng hộ mọi người không, đối với những người không phải là bạn bè. Bạn có cởi mở và dể bị tổn

thương không, ngay cả khi nó không dể chịu?Bạn có đang giữ một sự ác cảm với một ai đó trong nhóm không? Nếu có, bạn nên thay đổi không khí điNêu có chướng ngại vật trong sự giao tiếp giữa bạn và một người khác trong nhóm, bạn cần xoá bỏ nó đlà trách nhiệm của bạnTại sao cải thiện thái độ của bạn với một người khác lại quan trọng?Các bước bạn sẽ làm để thay đổi môi trường quan hệ?Nếu người khác không dể chịu, bạn sẽ làm gì?

tìm hiểu về kỹ năng giao tiếp

Documents