•• ‹‹ttiibbaarr YYöönneettiimmiiDr. Y›lmaz Argüden

•• KKuurruummllaarrddaa BBaaflflaarr››ll›› vvee EEttkkiinn ‹‹ttiibbaarr YYöönneettiimmiiBurcu Akar Kuyucu

•• ‹‹ttiibbaarr PPaarraaddiiggmmaass››Gary Davies ile Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva ve Stuart Roper

•• ‹‹ttiibbaarr›› ÖÖllççmmeeGary Davies ile Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva ve Stuart Roper

‹‹ttiibbaarr YYöönneettiimmii

AARRGGEE Dan›flmanl›k

AARRGGEE Dan›flmanl›k Yay›nlar› No: 04

‹tibar Yönetimi

Yazan ve Derleyen

Dr. Y›lmaz Argüden

© AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Her hakk› sakl›d›r. Bu kitab›n hiçbir k›sm› yay›nc›s›n›n izniolmaks›z›n elektronik veya mekanik, fotokopi, kay›t ya da

herhangi bir bilgi saklama; eriflim sistemi de dahil olmak üzere herhangi bir flekilde ço¤alt›lamaz.

ISBN 975-93641-3-1

1. Bas›m Ekim 2003

AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Maslak - TEM Kavfla¤›

Yeni Çaml›k Cad. No. 1 4. Levent, 80660, ‹STANBUL

Tel: (212) 283 59 60 Faks: (212) 283 59 64

www.arge.com

Yap›m

BZD Yay›n ve ‹letiflim HizmetleriAlemda¤ Cad. Yanyol Sok. No: 3 SBK ‹fl Merkezi,

B Blok Kat 3, 39692 K›s›kl›-‹stanbulTel : (216) 412 72 13 Faks: (216) 521 10 64

E-Posta: iletisim@bzdyayincilik.comhttp://www.bzdyayincilik.com

‹çindekiler

Önsöz ............................................................................................................................5

‹tibar Yönetimi..............................................................................................................7

Kurumlarda Baflar›l› ve Etkin ‹tibar Yönetimi...........................................................13

‹tibar Paradigmas› .......................................................................................................21

‹tibar› Ölçme ...............................................................................................................39

Kaynakça.....................................................................................................................61

3

4

ÖNSÖZ

Bir kurumun en de¤erli varl›¤› itibar›d›r. ‹tibar kendili¤inden ortaya ç›kan birsonuç de¤il, yönetilerek gelifltirilebilen bir de¤erdir. ‹tibar, kurumlar›n çeflitlipaydafllar› ile olan iliflkilerinde gösterdikleri tutarl› davran›fllar›n sonucundakazan›labilir.

‹tibar› yüksek olan kurulufllar, pazarlama faaliyetlerini rakiplerine göre dahaaz maliyetle yürütebiliyorlar; da¤›t›m kanallar› ile pazarl›klar›nda daha iyisonuçlar alabiliyorlar; yeni müflteri edinme veya eski müflterilere yeni ürünlersunmada daha baflar›l› olabiliyorlar ve rakiplerinden gelecek tehditlere karfl›koyabilmek için müflterilerini kaybetmeksizin zaman kazan›yorlar. En önemlirekabet unsurunun zaman oldu¤u bir dönemde, belki de en önemli kazan›m,tehditlere cevap verecek zaman›n kazan›lmas›d›r.

Ürün tan›t›m›, ürün pazarlamas› ve ürün markas›ndan öte bir kavram olanitibar yönetimi ancak planl› ve disiplinli bir yaklafl›mla baflar›ya ulaflabiliyor.Bu görev herhangi bir departmana devredilmemesi gereken, bizzat üstyönetim taraf›ndan üstlenilecek bir görevdir. Çünkü baflar›l› bir itibaroluflturmak sadece pazarlama, reklam ve halkla iliflkiler faaliyetlerini de¤il,kurumun tüm fonksiyonlar›n› bu hedefle yönetmekten geçer.

Ülkemizde de itibar› yüksek kurumlar bulunmas›na ra¤men, itibaryönetimini bilimsel olarak ele al›p gelifltiren kurum say›s› s›n›rl›d›r.

Türk flirketlerinin dünya kalitesinde ifl yapmalar› ve dünyadaki trendlerinöncüleri aras›nda olmalar› gere¤i konusundaki inanc›m›z nedeniyle “itibaryönetimi” kavram›n› tan›tmak ve flirketlerimizi ve kamuoyunu bu konudadünyada geliflmekte olan uygulamalar konusunda bilgilendirmek üzere bukitab› haz›rlad›k.

D›fl ticaret hacmimizin 100 milyar dolar› aflt›¤› ve Türk flirketlerinin uzunvadeli bir bak›fl aç›s›yla dünyaya aç›ld›¤› bir dönemde “itibar yönetimi” sadeceyurt içi faaliyetlerini de¤il, ayn› zamanda yurt d›fl› faaliyetlerini de kapsamal›d›r.

Ülkemizin uluslararas› arenadaki itibar› da Türk flirketlerinin itibar› ileyak›ndan iliflkili olacakt›r. Dolay›s›yla, flirketlerimizin bu konuda sa¤layacaklar›baflar›, di¤er flirketlerin performans›n› da etkileyerek toplumsal faydasa¤lamaya da adayd›r.

Uluslararas› camian›n sayg›n bir üyesi olabilmek için, Türkiye’nin itibar›n› iyiyöneten flirketlere ihtiyac› var. Bu kitab›n bu konudaki çal›flmalara olumlu katk›yapabilmesi dile¤imizle.

ARGE Dan›flmanl›k A.fi.

5

6

‹tibar Yönetimi

Dr. Y›lmaz ARGÜDEN

8

‹nsanlar›n ve kurumlar›n en önemli var-l›¤› itibarlar›d›r. Toplumda itibar kaza-nanlar toplumu yönlendirme, daha çokifl kazanma ve daha genifl kaynaklar›harekete geçirme f›rsatlar›n› yakalarlar.

‹tibar, uzun bir sürede tutarl› davran›fl-larla kazan›l›r, ancak çok k›sa sürede yi-tirilebilir. ‹tibar kazanman›n özü Mevla-na’n›n flu sözleriyle özetlenebilir: “Oldu-¤un gibi görün, göründü¤ün gibi ol.”

Bir baflka ifade ile, eylemlerin, söylem-lerle tutarl› olmas› ve eylemlerin neden-lerinin aktif olarak iletifliminin sa¤lanma-s› itibar kazanman›n esas›n› oluflturur.‹tibar güvendir, güvenilir olmakt›r.

Güvenmek ve güvenilmek insan mut-lulu¤unun temel tafllar›ndand›r. Ancak,güven kiflilerce oldu¤u gibi kurumlarcada güç kazan›l›r. Güvenilir olabilmek,uzun bir zaman içinde elde edilebilen,ancak çok k›sa sürede yitirilebilen birde¤erdir. Güvenilirlik, sözlerin ötesindedavran›fllar›n da tutarl›l›¤› ile kazan›l›r.Çünkü davran›fllar öncelikleri ve tercih-leri kelimelerden daha etkili olarak gös-terirler.

Güvenin özünde özgürlük vard›r. Öz-gürlük ise yarat›c›l›¤›, mutlulu¤u getirir.Bu nedenle güven, geliflmenin de teme-lidir. Güven, s›n›rl› bir flekilde kurallarauymaktan öte beklentileri karfl›lamakt›r.Ancak, güven yan›lma ve aldat›lma ris-kini de içerdi¤inden k›r›lgand›r. Bunara¤men, güvene dayal› iliflki, güce daya-l› iliflkiden daha sa¤l›kl›d›r. Güveni ku-rumsallaflt›rabilen toplumlar karfl›l›kl›ba¤›ml›l›¤› ve iflbirli¤i olanaklar›n› art›ra-rak giriflimcili¤i ve geliflmeyi mümkünk›larlar.

Kiflilerin oldu¤u kadar kurumlar›nperformans›nda da güven ortam›n›noluflturulmas› performans› önemli ölçü-de etkiler.

Kurumsal güven ortam› oluflturmadaüç farkl› boyuta dikkat etmek gerekir:(i) ‹letiflim için güven, çal›flanlar›n bilgi

paylafl›m› ve sorun çözmede aç›k ve flef-faf olmas›yla sa¤lan›r. (ii) Kiflili¤e duyu-lan güven, çal›flanlar›n aralar›ndaki yaz›-l› veya sözlü anlaflmalara uyumlar›n› vekurumun tutarl› olmas›n› etkiler. (iii)Yetene¤e duyulan güven, çal›flanlar›nbirbirlerinin çal›flma yöntemleri ve yete-nekleri ile hedefe ulaflabilecekleri konu-sundaki inançlar›n› ve dolay›s›yla davra-n›fllar›n› etkiler.

‹letiflim güveni kurum içinde bilgininkolay paylafl›lmas›n›, dolay›s›yla dahah›zl› gelifltirilmesini; elefltirilerin aç›k veyap›c› olmas›n›; do¤rular›n ortaya ç›ka-r›lmas›n›; hatalar›n kabul edilerek iyilefl-tirilebilmesini; ve gizli bilgilerin üçüncütaraflardan korunmas›n› sa¤lar. Bilgi ça-¤›nda yaflad›¤›m›z bir dönemde iletiflimgüvenini sa¤layabilen kurumlar önemlibir rekabet avantaj› elde etmifl olurlar.

‹nsanlar›n karakterine duyulan güven,kurumlar›n tutarl› strateji uygulamalar›gerçeklefltirebilmelerini; kurumsal de-¤erlerin yaflama geçirilebilmesini; anlafl-malara her zaman sad›k kal›nabilmesini;ve kazan-kazan iliflkilerinin kurulabil-mesini sa¤lar. Tutarl› kurumsal davran›-fl›n temeli olan bu güven unsuru, ku-rumlar›n marka de¤erinin gelifltirilme-sinde de önemli bir fayda sa¤lar.

Kurum içinde yeteneklere duyulangüvenin art›r›lmas› için bu yeteneklerinaç›kça tan›nmas›; çal›flanlar›n kararlarakatk›lar›n›n sa¤lanmas›; süreçler baz›n-da farkl› kiflilerden oluflan tak›mlarla ça-l›flmalar yap›lmas›; ve yetenekleri gelifl-tirecek e¤itim ve deneyim kazanmaprogramlar› uygulanmas› gereklidir.

9

Dr. Y›lmaz ARGÜDEN, ARGE Dan›fl-manl›k Yönetim Kurulu Baflkan›d›r.Deneyimlerini Koç Üniversitesi MBAprogram›nda verdi¤i strateji dersleriy-le ve çeflitli yay›nlardaki köfle yaz›la-r›yla paylaflmaktad›r.

Kurum içinde güven ortam›n› gelifltir-mek isteyen yöneticilerin öncelikle ken-di güvenme duygular›n› gelifltirmeleri vebirlikte çal›flt›klar› kiflilere serbesti tan›-yacak olgunlu¤u göstermeleri gerekiyor.Güven infla etmenin en etkin yolu sözlüiletiflim de¤il, davran›flsal iletiflimdir.

Baflkalar›n›n güvenini zedelemeyecekhassasiyeti göstermek sadece onlar›ngüvenini kazanmakla de¤il, ayn› zaman-da onlar›n da güvenilir olmalar›n› teflviketmifl olmakla ödüllendirilir.

Güven yitiren davran›fllar aras›nda (i)yalan›n a盤a ç›kmas›, (ii) verilen söz-den dönülmesi, (iii) aç›kça söz verilme-mifl bile olsa iliflkinin gerektirdi¤i kabuledilen davran›fllardan sap›lmas› say›labi-lir. Güven ortam›n› bozan en önemlidavran›fl ihanettir. Maalesef en büyükihanetler, en güvenilen kifliler taraf›n-dan yaflat›l›r. Dolay›s›yla kurumlar birtaraftan güven ortam› yarat›rken, siste-matik olarak denetim ve kontrol meka-nizmalar›n› da kurmakla yükümlüdür.

fiirketler güven ortam› oluflturunca iti-bar kazan›yorlar. ‹tibar kazand›kça,marka de¤erlerini ve dolay›s›yla flirketde¤erlerini yükseltiyorlar. Bu nedenle,sürdürülebilir kârl›l›k için itibarlar›naözel önem veriyorlar.

‹tibar kazanmak için birçok boyuttatutarl› davran›fl göstermek gerekiyor.Öncelikle, flirketler sunduklar› ürün vehizmetlerle farkl›l›k yaratarak ekono-mik de¤er yaratmal›lar. Rekabette ba-flar›l› olmak, büyümek ve kârl› olmakitibar kazanman›n önemli ad›mlar›ndanbirini oluflturuyor. ‹flinde baflar›l› olma-yan›n itibar› da yüksek olmaz.

Ancak, sadece büyük ve kârl› olmakitibarl› olmak için yeterli de¤il. Ayn› za-manda baflar› kazan›rken hukuk vetoplumsal beklentileri oluflturan etikkurallara da uymak gerekiyor.

Bunlar›n yan› s›ra flirketlerin kurum-sal sosyal sorumluluk kavram› kapsa-

m›nda bilgi ve di¤er kaynaklar›n› top-lumsal sorunlar›n çözümü için gönüllüolarak harekete geçirmeleri de toplumdaitibar kazanmalar›na yard›mc› oluyor.

‹tibar kazanmak için flirketlerin sadeceürün ve hizmetlerini de¤il, kurumunkendisini de tan›tmak için iletiflimeönem vermeleri gerekiyor.

‹tibar için flirketler, ürün ve hizmetkalitesini ve müflteri memnuniyetinisürekli olarak art›rmak için özel çabalargösteriyorlar. Örne¤in, KalDer taraf›n-dan da önerilen ifl mükemmelli¤i mode-lini kullanmak bu konudaki performan-s›n sürekli olarak gelifltirilmesine yar-d›mc› oluyor.

Ayr›ca, itibarlar›n› korumak için flirke-tin üçüncü kiflilerle olan iliflkilerini yü-rütenler için standartlar oluflturmas›ve bunlara uyumun gözetilmesi gibiyaklafl›mlar da itibar yönetimi aç›s›ndanönem kazan›yor.

Benzer flekilde, flirketin tüm faaliyetle-rinde hukuk ve etik kurallara ve beklen-tilere uyumu gelifltirecek e¤itim, kont-rol ve teflvik mekanizmalar›n›n kurul-mas›na önem veriliyor.

Seçilen toplumsal sorunlar›n çözümü-ne gözle görünür katk›larda bulunmakda itibar yönetimi aç›s›ndan s›kça uygu-lanan bir yöntem oluyor.

‹tibar›na önem veren flirketler sadecemüflterileriyle olan iliflkilerine de¤il, ay-n› zamanda çal›flanlar›, yat›r›mc›lar›,tedarikçileri ve çevresi ile olan iliflki-lerine de önem veriyor. ‹liflkilerin tü-münde tutarl› ve ilkeli davran›fllar sergi-lenmesine dikkat eden flirketler dahakolay itibar kazan›yorlar.

‹tibar kazanmak için davran›fllarda tu-tarl› olman›n ötesinde, her faaliyetle il-gili neyin neden yap›ld›¤›n›n iyi anlat›l-mas› ve kurum misyonu, vizyonu vede¤erleri ile ba¤lant›s›n›n kurulmas›gerekiyor. Bu davran›fl tarz›, üçüncü ta-raflar›n kurumdan beklentilerini do¤ru

10

oluflturmas›na ve kurumun tutarl›l›¤›nayard›mc› oluyor.

Tutarl›l›k sadece davran›fllarda de¤il,ayn› zamanda iletiflim araçlar›nda da gö-zetilmesi gereken bir unsurdur. Kuru-mun ofisleri, çal›flma flartlar›, çal›flanlar›-na ve paydafllar›na sa¤lad›¤› e¤itim f›rsat-lar›, kurumsal kültürü gelifltirme çabalar›gibi konular da kurumsal itibar› etkiler.

‹tibar kazanmak kadar onu korumakda güçtür. Çünkü bir flirketin itibar› yük-seldikçe toplum için örnek olma özelli-¤i de artar. Dolay›s›yla, daha çok göz buflirketi izlemeye bafllar. fiirketle ilgili tümkesimlerin (çal›flanlar, tedarikçiler, ifl or-taklar› ve özellikle yönetimin) davran›fl-lar› itibar› oluflturan ilkelerle tutarl› ol-mazsa bu durum kamuoyuna mal olurve flirket itibar yitirir.

Bu nedenle, itibar›na önem veren flir-ketler risk yönetimine de önem verir-ler. Hem itibar› zedeleyecek durumlar›önceden öngörerek önlem almaya ça-l›fl›rlar, hem de acil durum planlar›n› ha-z›r tutarak, riskler gerçekleflti¤inde h›zl›hareket edebilme yetkinli¤ine kavu-flurlar. ‹tibar› zedeleyecek bir durum or-taya ç›kt›¤›nda flirketin sorumlulu¤ukabullenmesi, durum ile ilgili bilgile-rin fleffafça paylafl›m›na önem verme-si, varsa sorumlular›n flirketten uzak-laflt›r›lmas›, ve durumun süratle düzel-tilmesi için gerekli yat›r›mdan kaç›n›l-mamas› gerekiyor. Örne¤in, Tylenol fli-flesinde zehir bulundu¤unda veya Perri-er fliflesinde yabanc› madde bulundu-¤unda ana flirketlerin tüm ürünleri top-latma karar›n› gecikmeden alm›fl olmas›,ilgili flirketlerin itibar›n› olumlu olaraketkilemifltir.

‹tibar aç›s›ndan en önemli risk alanla-r› aras›nda (i) çal›flma flartlar›n›n iflçi veçevre sa¤l›¤›na zarar vermesi, (ii) ürü-nün beklenmedik etkilerinin sorun ya-ratmas›, (iii) tasar›m hatas› nedeniyleürünlerin geri toplanmas›, (iv) kurumsalyönetiflim konusundaki sorunlar, (v)

etik olmayan davran›fllar›n ortaya ç›k-mas›, (vi) sat›lan ürüne servis verileme-mesi, (vii) hükümet politikalar›n›n de-¤iflmesi gibi konular s›ralanabilir. Bualanlar›n her birisi için risk planlamas›yap›lmas› kurumsal itibar› korumak içingereklidir.

Kurumsal ‹tibar› yükseltmek isteyenliderlerin dikkat etmeleri gereken hu-suslar var: (i) Bir kurumun itibar›n› oluflturan en

önemli unsur müflteri tatminininyüksek olmas›d›r. Bu nedenle itibarkazanmak için en öncelikli ad›mürün ve hizmet kalitesinin sürekligelifltirilmesi için çaba göstermektir.

(ii) ‹çte ve d›flta verilen sözlerden dön-memek, sektörde bilgi ve dan›flmakayna¤› olarak alg›lanmak da itibarart›rmaya yard›mc› olur.

(iii) Hata yap›ld›¤›nda bunu kabullenip,çözüm üretmek, toplumun güveni-ni kazanmak için gerekli bir yakla-fl›md›r.

(iv) Çal›flanlara ve paydafllara misyondo¤rultusunda heyecan kazand›ra-bilmenin de itibar› art›r›c› bir etkisivard›r.

(v) Üst yönetimin iç ve d›fl çevreyle et-kileflimde bizzat bulunmas› ve kifli-li¤i ile kurumsal kimli¤in tutarl›l›¤›itibar kazanmada fayda sa¤lar. Ni-tekim, kurumlar›n de¤erlerini flekil-lendiren kurucu giriflimciler genel-likle kurumda kendi de¤erleriniyans›tt›klar› için bu tutarl›l›¤› dahakolay yakalarlar.

(vi) ‹letiflimde kullan›lan mesajlar›n ra-kamlarla tutarl› olmas›n›n ötesindemant›ksal bir çerçeveye, modeleoturtulmas› da güven unsurunu ar-t›r›c› bir etki yapar.

Ölçülmeyen performans gelifltirilemez.Dolay›s›yla, itibar› yönetmek için dü-zenli olarak ölçmek gerekir. ‹yi bir itibar

11

yönetimi sistemi kurabilmek için hedefkitlenin belirlenmesi ve temsilinin sa¤-lanmas›, ölçülecek itibar boyutlar›n›ntespit edilmesi, ölçümlerin yap›lmas› vebelli bir zaman dilimi içinde ulafl›lmakistenen hedeflerin belirlenmesi gerekir.

Özetle, 1. Net bir vizyonu olan, bunu kurum

içinde ve d›fl›nda aç›k bir flekildepaylaflan ve kurumun tüm davran›flla-r›nda bu vizyonla uyumlu hareket et-mesini sa¤layan kurumlar›n itibar› ar-t›yor.

2. Etik standartlara önem veren ve bunuuygulamalar›na yans›tabilen kurum-lar da itibar kazan›yorlar.

3. Bir kurumun baflta üçüncü taraflarlailiflkilerini yürüten çal›flanlar› ve üstyönetimi olmak üzere çal›flanlar›n›nyüksek nitelikli kiflilerden olufluyorolmas›, kurumun itibar›na olumlu et-ki yap›yor.

4. Kurumun baflta müflterileri olmaküzere tüm paydafllar›n›n ç›karlar›n›gözetiyor olmas›, kurumun itibar›n›gelifltiriyor.

5. Kurumsal sosyal sorumlulu¤a verilenönem itibar› olumlu etkilemenin birbaflka yolu olarak belirleniyor.

6. ‹tibar oluflturmak için kurumsal ileti-flim araçlar›n›n da etkin ve tutarl› ola-

rak kullan›lmas›, itibar›n hedef kitlesi-ne kurumsal davran›fllar›n nedenleri-nin iyi anlat›lmas› için çaba gösteril-mesi gerekir.

7. ‹tibar› oluflturmak kadar onu koru-mak da önemlidir. Dolay›s›yla, itibaryönetimi için risk yönetimi konusun-da da haz›rl›kl› olmak gerekir.

fieffafl›k, aç›kl›k, hesap verebilirlik,kat›l›mc›l›k, etkinlik gibi iyi yönetiflimilkelerine özen göstermek ve flirket uy-gulamalar›n›n iyi tan›t›lmas› için sü-rekli çaba göstermek itibar yönetimiaç›s›ndan önem tafl›yor. Her uygulama-n›n misyon, vizyon ve de¤erlerle ba¤-lant›s›n›n kurulmas› tutarl›l›¤› sa¤lama-n›n ve iç ve d›fl iletiflimin etkinli¤ini ar-t›rman›n önemli bir arac›d›r. ‹tibara ge-lecek riskleri yönetmenin en etkili yoluise tutarl› olmaktan ve iyi bir risk plan-lamas› yapmaktan geçiyor.

Unutulmamal›d›r ki, hayat bir bütün-dür. Dolay›s›yla, hayat oyununda at›lanher ad›m, sadece o ad›mda elde edilensonuçlar›yla de¤il, ayn› zamanda itibaretkisiyle birlikte de¤erlendirilmelidir.K›sa vadeli kazançlar için itibar›n› yiti-renler, de¤erlerinden de kaybederler.fiirketlerinin itibar›n› yükselten liderler,itibar›n flirketin en önemli varl›¤› oldu-¤unu anlayan kiflilerdir.

12

Kurumlarda Baflar›l›ve

Etkin ‹tibar Yönetimi

Burcu AKAR KUYUCU

Bugün, ister büyük ister küçük olsundünyan›n bütün flirketlerinin ortak ve te-mel bir sorunu bulunmaktad›r. Bu so-run; duyarl› ve rekabet yo¤un pazarlardahizmet verdikleri tüm paydafllar›n›n, kilitnoktalardaki karar al›c›lar›n ve düflünceliderlerinin zihninde pay sahibi olabil-mek için nas›l bir kurum itibar› olufltur-malar› gerekti¤idir. ‹tibar Yönetiminintemelinde bütünsellik, tutarl›l›k, kal›-c›l›k ve sürdürülebilirlik vard›r.

‹tibar Yönetimini etkin olarak gerçek-

lefltirebilmek için kurum, öncelikle ken-di konumland›rmas›na yönelik paydafl-lar›n› (hissedarlar, müflteriler, çal›flan-lar, toplum, tedarikçiler.....) ve onlar›nbeklentilerini net olarak belirlemeli-dir. Paydafllar›n her birinin, kurum hak-k›nda farkl› kaynaklardan elde etmifl ol-duklar› duyumlar›, deneyimleri, görüflle-ri ve bunlar do¤rultusunda gelifltirdikle-ri beklentileri bulunabilir. Bu nedenle,öncelikle kurum için kilit paydafllar›nkim oldu¤u, onlar›n kurum hakk›ndakimevcut alg›lamalar› irdelenmeli, dahasonra beklentileri netlefltirilmelidir.

Kurumlar›n bütün paydafllar›n›n tümisteklerine yan›t verecek bir kimli¤e sa-hip olmalar› olas› olmad›¤›ndan, bu afla-may› takiben kurumlar›n kimlikleriüzerinden fikir birli¤ine varmalar› gerek-lidir. Bu aflamada kurumlar için kritikolan ad›m öncelikle kendi önceliklerinitespit etmesi ve rakipleri karfl›s›ndakianlaml›, güvenilir ve benzersiz avantajla-r›n› aktararak itibar›n› pekifltirmesidir.

Kurumlar “herkes için her fley” olmakyerine, kurumun kendini ayr›flt›r›c› özel-

liklerini ortaya koyabilmeli, farkl›laflma-y› hedefledi¤i noktalara odaklanmal› vebu alanlarda sürdürülebilir ve benzersizde¤er yaratmak için yapacaklar› konu-sunda uzlaflmal›d›rlar.

Paydafllar›n› ve onlar›n beklentilerinitan›mlayan, kendi kurum kimli¤ini veolmak istedi¤i konumu belirleyen ku-rumlar›n önünde uzun bir süreç yer al›-yor. Bu aflamada kurumun mevcut

15

Çal›flanlar ‹çin Güvenilirlik

Güven OluflturmaOrtak De¤erler

DelegasyonMotivasyon

ToplumaHizmetÇevreyeDuyarl›l›k

Kârl›l›kBüyümePotansiyeli

Toplam Kalite Yönetimi

Müflteri HizmetleriMüflteri Memnuniyeti

Müflteri ‹çin ‹nan›l›rl›k

Topl

um ‹ç

in S

osya

l Sor

umlu

luk

Yat›r

›mc›

lar

‹çin

Kre

dibi

lite

Burcu Akar Kuyucu, ARGE Dan›flman-l›k’ta yönetim dan›flman› olarak çal›fl-maktad›r.

durumunu de¤erlendirmesi, kendisin-den beklenenleri ve kendisi taraf›ndanarzu edileni ortak paydada buluflturaraktüm süreci bütünsel ve tutarl› olarakyönetmesi gerekiyor.

Dolay›s›yla, kurumlarda baflar›l› ve et-kin itibar yönetim uzun soluklu çal›flma-lar sonucunda elde edilir.

Mevcut alg›lamalar›n de¤erlendirilme-sinde kurumlar önde gelen rakiplerikarfl›s›ndaki mevcut görece konumlar›n›de¤erlendirirler. Bunun için s›k kullan›-lan bir çerçeve “Görünürlük ve Güve-nilirlik Matrisi”dir. Görünürlük, ku-rumun itibar›n›n geniflli¤idir. fiirke-tin ve onun çeflitli ürün ve hizmetlerininfark›nda olan, de¤iflik ifllev ve ifllerdekipaydafllar›n›n say›s› ne kadar çok olursa,görünürlük de o kadar yüksek olur. Ör-ne¤in, e¤er müflteri kurumlardaki çal›-flanlar bir bilgisayar flirketinin ana bilgi-sayarlar satt›¤›n› biliyorsa, flirket bu ürüniçin yüksek bir görünürlü¤e sahip de-mektir. E¤er ayn› flirketin yaz›l›m ya dasistem bütünlefltirme hizmetleri de satt›-¤› az say›da müflteri taraf›ndan biliniyor-sa, o zaman o ürün grubu sadece düflükbir görünürlü¤e ulaflm›fl demektir.

Güvenilirlik, kurumun itibar›n›nonu tan›yanlar aras›ndaki kalitesi-dir. Örne¤in, bir firmay› tan›yan hermüflteri, onun çal›flanlar›, ürün ve hiz-

metleri hakk›nda olumlu bir izlenimesahipse, firman›n bu müflterilerin gö-zündeki güvenilirli¤i yüksektir. Baz›müflteriler sat›c› hakk›nda olumsuz izle-nimlere sahipse, net olmayan bir güve-nilirlik söz konusudur. Çok say›daolumsuz izlenim ya da az say›da da ol-sa, afl›r› olumsuz izlenim (müflterilerinfirmay› elefltirmede ›srarl› olmas›) düflükgüvenilirli¤e yol açar.

Bu aflamada kurumlar›n karfl› karfl›yabulundu¤u ilk zorlay›c› konu, bütünürün ve hizmetleri için benzersiz biritibar kazanman›n ve sürdürmeninyollar›n› bulmakt›r. Çünkü herhangibir ifl grubunun ve/veya ürünün birproblemi varsa, bu giderek bütün flirke-tin itibar›n› erozyona u¤ratacakt›r. ‹lkbak›flta bu zor durum basitçe yorumla-narak, “her y›l hatas›z kalite sun ve son-ra da insanlar›n bunun hakk›nda konufl-mas›n› sa¤la” fleklinde anlafl›labilir. Nevar ki burada bir paradoks söz konusu-dur. Bir yandan, ürünlerin pazarla bir-likte evrim göstermesi gerekir, bununiçin sürekli yenilikler denemek zorun-das›n›zd›r. Bu ise yanl›fl yapma olas›l›¤›-n› art›r›r. Öte yandan, eflsiz kalite vaadi“pratik mükemmellefltirir” anlay›fl›n› da-yat›r. Bu ise bir ürünün pazar de¤iflimtalep ederken geride kalma olas›l›¤›n›art›r›r. O yüzden hem yüksek güvenilir-

16

3

• Tak›m Çal›flmas›• ‹letiflim Plan›

De¤iflimiGerçeklefltirmek

2

• Stratejik Analiz• Rekabet Analizi

Gelece¤ifiekillendirmek

1

• Kimlik Analizi• ‹maj Analizi• Tutarl›l›k Analizi

Mevcut DurumuDe¤erlendirmek

‹T‹BAR YÖNET‹M‹

lik hem de yüksek görünürlük elde et-meyi amaçlayan flirketler ince bir çizgi-nin üzerinde yürümek zorundad›rlar;ürün ve hizmetlerinin zamanla uyumiçinde olmas›n› ve hofl olmayan sürpriz-lerle karfl›laflmamas›n› sa¤lamak için,ayn› anda hem yarat›c›l›¤a hem de di-sipline vurgu yapmalar› gerekir.

Müflterilerin karfl›lar›ndaki pek çok al-ternatif aras›nda seçim yapabilme öz-gürlü¤ü kurumlara farkl›laflma yönün-de f›rsat yaratma zorunlulu¤u getiri-

yor. Bu aflamada kurumlar›n yeni ifl mo-delleri gelifltirmeleri, di¤er taraftan dakurum de¤er ve ilkelerinin net, do¤ruve yayg›n olarak alg›lanmas›n› sa¤lama-lar› ve bu süreci etkin olarak yönetme-leri gerekiyor.

‹kinci ve daha hassas zorlay›c› konuise, tek tek ürün ve hizmetlerin iti-barlar›n›n toplam›ndan daha büyükbir kurumsal itibar›n nas›l olufltu-rulaca¤›d›r. Bir basketbol tak›m›n›nmaç kazanma konusundaki itibar›n›n

17

STRATEJ‹

• Farkl›laflma• Çeflitlendirme

KURUMSALUYGULAMALAR

• ‹maj Oluflturma• Kimlik Belirleme

‹T‹BARINDE⁄ERLEND‹R‹LMES‹

‹T‹BAR DE⁄ER‹

‹T‹BAR DE⁄ER‹ YARATMA

Keflfedilmemifl Benzersiz

Bilinmeyen ‹stenmeyen

Düflük

GÖRÜNÜRLÜK

Yüksek

KRED‹B‹L‹TE

Düflük

YüksekP

“Yanl›fllar›” yüzünden yüksek bir görünürlü¤üvard›r, ama pazarda hiç

kimse onun güvenilirli¤inionaylamaya istekli

de¤ildir.

Varl›¤›ndan çok az müflterininhaberi olmufltur, nas›l de¤er

yaratabilece¤i veya kaliteli ürün vehizmetler sunmada güvenilip

güvenilemeyece¤ini ya da iliflkilerietkin yönetip yönetemeyece¤ini

bilenlerin say›s› ise daha da azd›r.

Bir flirket az say›damüflterinin gözünde

yüksek, ama di¤erleriningözünde düflük bir

güvenilirli¤e sahiptir.

birkaç y›ld›z oyuncuya afl›r› ba¤›ml› ol-mas›, tak›m› sakatlanma, kazalar veyay›ld›zlar›n baflka tak›mlara transfer olma-s› gibi konularda çok kolay etkilenebilirhale getirir. Buna karfl›l›k, kültürü, çal›fl-ma disiplini ve süreklili¤i olan niteliklibir koç ve ekibine sahip tutarl› bir bas-ketbol tak›m› çok daha istikrarl› bir ko-num sergiler. Ayn› flekilde, itibar› önce-likle ürünlerine dayanan bir flirket, ürünhayat e¤rilerinin giderek k›sald›¤› ve sü-rekli yeni teknolojilerin uygulamaya gir-di¤i bir ça¤da, kaç›n›lmazl›kla hassas veriskli bir konumda olacakt›r. Buna karfl›-l›k, çal›flanlar›n›n, yönetim ekibinin, or-tak de¤erlerinin kalitesiyle tan›nan birflirket rakiplerinin sald›r›lar›ndan, yeniteknolojilerden ve de¤iflen müflteri ter-cihlerinden daha az etkilenecektir.

Kurumlar›n itibar› art›k sadece sun-duklar› ürün ve hizmetlerin kalitesi ilebelirlenmiyor. Globalleflme, bilginin da-¤›l›m›, iletiflim sektöründeki geliflmelerilerledikçe, kurumlar›n farkl› ürün vehizmetleri ile pek çok pazardaki müflte-rilere ulaflma f›rsat› art›yor. Buna paralelolarak ise, rekabetteki zorluklar ön pla-na ç›k›yor.

Kurumlar›n baflar›lar› ekonomikde¤erlerin ötesindeki alanlarda de-¤er yaratmalar› ile iliflkilendiriliyor.‹tibar yönetiminde baflar›l› kurumlar›nbaflar›lar› için stratejik faktörlerin etkinyönetimine paralel olarak kurumsal uy-gulamalar› da ön plana ç›k›yor. Art›kkurumlar›n farkl›l›klar›n› belirgin halegetirmek, rekabet avantaj› yakalamak,bu süreci sürdürülebilir k›lmak ve de¤ersunumlar›n› paydafllar›n zihninde kal›c›hale getirmek için sistematik ve farkl›yaklafl›mlar gelifltirmeleri gerekiyor. ‹ti-bar kazanmak için birçok boyutta tutar-l› davran›fl göstermek gerekiyor.

E¤er amaç ürün ve hizmetlerin itibar-lar›n›n toplam›ndan daha büyük bir ku-rumsal itibar ise, o zaman konumland›r-may› etkileyen di¤er faktörlerin öngörü-lü ve etkin bir flekilde yönetilmesi gere-kir. Dolay›s›yla, kurumlar›n itibar de¤er-lerini art›rabilmeleri, finansal sorum-luklar›na paralel olarak üstlendiklerisorumluklarla do¤ru orant›l›d›r. Yöne-tim kalitesi, kurum kültürünü oluflturanortak de¤erler, insan kaynaklar› uygula-malar›, kurumun sosyal sorumlulu¤u vetüm paydafllar› ile kurdu¤u iliflkileri iti-

18

EFES P‹LSEN ÖRNE⁄‹Türkiye’de bira denince akla gelen ilk marka olan Efes Pilsen, Türkiye’nin en çok hat›r-lanan markas›, en çok içilen biras›d›r. Efes Pilsen kurumsal amac›n›, “Türkiye içecek sek-töründeki gücümüzü ve etkinli¤imizi art›rarak ortaklar›na sürdürülebilir en fazla de¤eriyaratan içecek sistemi olmak” olarak tan›mlamaktad›r. Kurumsal de¤erlerinin bafl›nda isedayan›flma, giriflimcilik, ça¤dafll›k ve mükemmeli hedeflemek yer almaktad›r. Türkiye bi-ra pazar›n›n lideri Efes Pilsen, tüm bu amaçlar›n› gerçeklefltirmeye yönelik birbiri ile tu-tarl› pek çok aktivite ve proje gerçeklefltirmektedir. Örne¤in; “Efes Pilsen ‹stanbul WorldCup” Türk basketbolunun dünyaya aç›lmas›nda öncü olmufl, Türkiye, Romanya veRusya gibi ülkelerin bir araya gelmesini sa¤lam›fl ve en çok bahsedilen uluslararas› tur-nuvalardan biri haline gelmifltir. Türkiye’nin kültürel mozayi¤ini ve Türk insan›n› dahaiyi tan›mak ve tüketicilerinin tercih ve ihtiyaçlar›n› daha yak›ndan takip etmek içindüzenli olarak çeflitli araflt›rmalar sürdürmektedir. Gerek ça¤dafl yaflam kalitesini art›r-mak gerekse giriflimcileri desteklemek amac›yla oluflturdu¤u Birahane ‹yilefltirme Proje-si birahaneleri her kesimden tüketicinin bir arada, modern ve uygar bir ortamda güzelanlar›n› paylaflabilecekleri mekânlara dönüfltürmeyi amaçlamaktad›r. Ülkemizi bluesmüzi¤i ile tan›flt›ran “Efes Pilsen Blues Festivali”ni düzenlemektedir.

bar›n› etkileyen kritik faktörler aras›ndayer al›yor.

‹tibar yönetimini baflar›l› olarak uygu-layan kurumlar organizasyonlar›n›n tümalanlar›nda yönetim kaliteleri ile farkl›-laflmaktad›rlar. Örne¤in güçlü liderler ilekurumu en iyi düzeye tafl›yabilme yö-nündeki ad›mlar›n etkin olarak yürütül-mesi sa¤lan›r. Kurumdakilere görevlerinive yap›lan iflin kalitesini iyilefltirmek vegelifltirmek ad›na yeni boyutlar (ürün,müflteri, yaklafl›m, hizmet türü) gelifltir-meleri yönünde sürekli etkin giriflimlerdebulunmak, bu yönde motivasyon yarat-mak yoluyla destek olurlar. Etkin yöne-tim tarz› ile kuruma vizyon sunarak çal›-flanlar›n flirket misyonuna olan heyecan,heves ve ba¤l›l›klar›n› art›rmak yolundafayda sa¤larken, bu yaklafl›mlar›n kurumd›fl›nda yay›lmas›nda önderlik ederler.

Yönetim kalitesi, liderlerin etkinli¤i ilebirlikte kurum içi ifl yapma yöntemlerin-deki farkl›l›klarla da ortaya ç›kar. Ku-rumsal yönetiflim ilkelerine ba¤l›l›k,toplumunun norm ve de¤erlerineuyum, kurumsal sosyal sorumlulukalan›nda gerçeklefltirilen faaliyetler,insan sermayelerini gelifltirme veyönetme tarzlar› bu farkl›l›klar›n ba-fl›nda gelmektedir. Kurum kültürünüoluflturan ortak de¤erler ise bir an-lamda, flirket liderlerinin kifliliklerininkurumsallaflmas›d›r; bu sayede üst yöne-timin tekil üyelerinin zaman içinde de-¤iflmesine ra¤men kurum içinde bir sü-reklilik sa¤lan›r. Bu süreklilik ise, kurumitibar›n›n kal›c›l›¤›na ve sürekli müflterimemnuniyetini sa¤lamaya önemli ölçü-de katk›da bulunur.

19

UN‹LEVER ÖRNE⁄‹

Unilever firmas› kurumsal amac›n›, “Dünyan›n her yerinde insanlar›n günlük ihtiyaçlar›n›karfl›lamak, tüketicilerimizin ve müflterilerimizin istediklerini önceden tahmin etmek veyaflam kalitesini yükselten markal› ürünlerimiz ve hizmetlerimizle buna yan›t vermek” ola-rak tan›ml›yor. Gerek ürünlerine, gerekse kurumsal uygulamalar›na yönelik tüm faaliyet-lerini ise bu amaca ulaflmak üzere planl›yor. Örne¤in, dünyan›n 100’den fazla ülkesindeyat›r›mlar› olan ve ürünleri 140’tan fazla ülkede sat›lan Unilever için en öncelikli konu fa-aliyet gösterdi¤i pazarlar›n uzun vadeli sürdürülebilirli¤idir. Unilever’in kurumsal sosyalsorumluluk anlay›fl›n›n merkezine yerlefltirdi¤i sürdürülebilirlik, özetle kaynaklar›n gele-cek nesillere azalmadan, tam tersine gelifltirilerek aktar›lmas› anlam›na geliyor. Unileverkurumsal sosyal sorumluluk anlay›fl›n›n temel tafl› olarak da bu alandaki tüm faaliyetleri-ni sürdürülebilirlik esas›na dayal› toplumsal geliflime katk› amac›na yönelik yürütüyor. Bugiriflimler Unilever’in (a) operasyonlar›n çevresel etkilerinin asgariye indirilmesi; (b) çev-reye duyarl› ürünler üretme; (c) çevre korumaya yönelik projelere gönüllü katk›lar olaraktan›mlanabilecek “çevre koruma çabalar›n›n” ötesine geçen sürdürülebilir kalk›nma giri-flimleri olarak s›ralanabilir. Kurumsal faaliyetlerinde tutarl› ve bütünsel davran›fl gösterenUnilever, ürünlerinde de benzer bir yaklafl›m izliyor. Örne¤in, Türkiye pazar› için üretmifloldu¤u Omo markal› toz deterjan› için hedef kitlesini ev han›mlar› olarak belirliyor. Ku-rumsal amac›nda da belirtti¤i üzere amac› ev han›mlar›n›n yaflam kalitesini art›rmak vehayat›n› kolaylaflt›rmak. Bu amaca ulaflabilmek için ürün özelliklerini her gün daha iyiyetafl›yarak kad›nlar›n hayat›n› kolaylaflt›rmay› hedeflerken, Omo Kad›nlar Kulübü arac›l›-¤›yla, kad›nlar›n günlük hayatlar›nda karfl›laflt›klar› sorunlara bir telefon mesafesindeki uz-manlarla destek olmak ve bu flekilde tüketicilerinin günlük hayatlar›nda yaflad›klar› so-runlar›n ve s›k›nt›lar›n fark›nda ve onlara en yak›n arkadafllar› olarak destek olabilmeyiamaçl›yor.

Ürün ya da kurum tan›t›m›ndanöte bir kavram olan itibar yönetimiancak planl› ve disiplinli bir yakla-fl›mla baflar›ya ulaflabiliyor. Bu göre-vin kurum içinde bir departmana ya daiflbirli¤i yap›lan ortaklara devredilme-mesi gerekir. Ancak bütünsel olarakyönetildi¤inde do¤ru konumland›rmasa¤land›¤›ndan, itibar yönetimi ve buyöndeki çal›flmalar, bizzat üst yönetimtaraf›ndan benimsenmeli, onlar›n buyöndeki tutum ve davran›fllar›na paralelolarak kurum içinde bir kültür halinegelmeli ve buradan kurumun iletiflimhalinde bulundu¤u tüm paydafllar› tara-f›ndan ayn› flekilde alg›lanmas› sa¤lan-mal›d›r.

Bu aflamada kurum için kritik noktailetiflim kanallar›n› etkin olarak yö-netebilmektir. ‹letiflim kanallar›ndakide¤iflik oyuncular›n kesin bilgi sahibiolmalar›n› sa¤lamak için flirketler yo¤unçaba göstermelidirler. Burada bulunankifli ve kurumlar›, kendileri taraf›ndansa¤lanan sürekli, do¤ru ve kesintisiz bil-

giyi paylaflmaya teflvik etmeleri gerekir.En önemlisi, organizasyonlar›n›n farkl›fonksiyonlar›nda (Finansman, ‹nsanKaynaklar›, Ar-Ge, Üretim, Sat›fl, Pazar-lama....) yer alan bütün yönetici ve çal›-flanlar›n kurumun kendi konumland›r›l-mas› için gerçekte kimlerin zihnindepay sahibi olman›n önemli oldu¤u-nu iyi anlamalar›n›n sa¤lanmas› ve on-lar›n do¤ru iletiflim kanallar› arac›l›¤› ilehedeflenen bilgi ak›fl›n› sa¤lamalar› tefl-vik edilmelidir. Dolay›s›yla, itibar yöne-timinin organizasyonel birimler, pazarve medya ile koordinasyonunun sa¤lan-mas›; iletiflim plan›n›n haz›rlanmas›, yö-netilmesi ve takip edilmesi ve bununsürekli bir sistem haline getirilmesi esas-t›r. Bu amaçla, itibar yönetiminin flirket-lerin öncelikli konular› aras›nda yer al-mas›n› sa¤lanmas›n ve itibar yönetimi-nin yayg›nlaflt›r›lmas› ve sahiplendiril-mesi gerekir.

Özetle, kurumlarda baflar›l› ve etkinitibar yönetimi için:

‹lk ad›m, süreç içinde yönetmeninönem tafl›d›¤› zihinlerin hangileri oldu-¤unu saptamay› içerir.

‹kinci ad›m, flirketin ya da ifl birimininrakipleri karfl›s›ndaki mevcut görünür-lük ve güvenilirli¤ini gerçekçi bir flekil-de teflhis etmektir.

Üçüncü ad›m, konum oluflturmadaflirketin kontrolü alt›ndaki hangi faktör-lerin kullan›laca¤›na karar vermektir.

Dördüncü ad›m, kurumun farkl›lafl-m›fl bir konuma ulafl›p ulaflmad›¤›n› vehedef pazar dilimleri aç›s›ndan özelliklede¤er tafl›yan konumlar olup olmad›¤›n›belirlemeyi içerir.

Beflinci olarak, hedef müflterilerin zih-nine ve kalbine götüren etkin yollar› be-lirlemek üzere genifl bir iletiflim taktikle-ri yelpazesinden yararlanmak gerekir.

Son olarak ise, farkl›, tutarl› ve bütün-sel kurumsal uygulamalar›n etkin yöne-timi gerekir.

20

‹T‹BAR YÖNET‹M‹NDEKR‹T‹K SORULAR

33 Gerçekte önemli olan hangi paydafllar›-m›z›n zihin pay›d›r?

33 Rakiplerimize k›yasla ne kadar görünürve güveniliriz?

33 Kurumsal kimli¤imiz için en büyük po-tansiyele sahip özelliklerimiz nelerdir?

33 Kurumumuz di¤er firmalara oranla an-laml›, inan›l›r, benzersiz avantajlar su-nuyor mu?

33 Kurumumuzun ürün, hizmet ve kurum-sal uygulamalar›ndaki faaliyetleri birbir-lerini karfl›l›kl› olarak pekifltiriyor mu?

33 Kurumumuzun görünürlü¤ünü ve gü-venilirli¤ini güçlendirmek için hangi ile-tiflim taktiklerini kullanmal›y›z?

33 Kurumsal itibar de¤erimiz bütünsel, tu-tarl›, kal›c› ve sürdürülebilir mi?

‹tibarParadigmas›

Gary Davies ile

Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva ve Stuart Roper

Bu yaz›n›n amac› itibar paradigmas›n›ve bu konuyla ilgili paylafl›lan görüflleribelirlemek ve tarif etmek ve bununla il-gili mevcut bilgiye katk›da bulunmakt›r.Bir ifli stratejik olarak yönetmede itiba-r›n nas›l kullan›laca¤›n› aç›klayaca¤›z.

Kurumsal itibar konusundaki yazarla-r›n ço¤unun çok farkl› akademik disip-linlerden gelmesine ve farkl› geçmiflleresahip olmas›na ra¤men, bu yaz›n›n bafl-l›¤›na “paradigma” sözcü¤ünün dahiledilmesinde amaç, bu yazarlar›n ortakbir bak›fl aç›s›na sahip oldu¤unu, ifl ha-yat›na ayn› flekilde bakt›klar›n› vurgula-makt›r. Bu, öncekilere k›yasla daha ye-ni ve farkl›d›r. Buna göre itibar incele-melerinde bir dizi ilke ya da merkeziinanç ve yaklafl›m söz konusudur. Ön-cekilerin ço¤una k›yasla en belirgin farkçok say›da paydafl perspektifidir.

1. ‹LKE: Çok say›da paydafl›n dikkateal›nmas› gerekir.

fiirketler, çok say›da e¤ilim içinde olabi-lirler; ürünlerle ilgili e¤ilimleriyle üstünürünler sayesinde bir rekabet avantaj›elde edebilirler, sat›flla ilgili e¤ilimleriy-le benzer flirketleri sat›flta geri b›rakabi-lirler, faaliyetlerle ilgili e¤ilimleriyle pa-zar› beslemede dünya kalitesine ulafla-bilirler ya da müflterilerle ilgili e¤ilimle-riyle en az›ndan bir pazar kesitini her-kesten daha iyi tatmin edebilirler. Ço¤ukurumda, tek bir e¤ilimden çok, felsefe-ye birinin damgas›n› vurdu¤u bir e¤ilim-ler harman› söz konusudur. Birçok flir-ket pazar ve müflteri e¤ilimlerinin un-surlar›na ihtiyaç duyar, tersi durumdapazar›n ne talep etti¤ini ya da bafla ç›k›l-mas› gereken tehditlerin neler oldu¤unubilemezler.

Müflteri e¤ilimi iyi bir fleydir, amamüflteriler bir kurumun ilgilenmesi gere-ken paydafllardan sadece bir tanesidir.Bir kurumun paydafllar›, “onun eylemle-

rinden herhangi bir flekilde yarar ya dazarar görebilecek kifli ya da gruplar”d›r.Örne¤in hissedarlar, onlar›n ad›na ifliyöneten üst düzey yöneticiler için müfl-teriler kadar önemlidir. Birçok yönetici-nin ücreti flirketin hisse fiyatlar›yla ba¤-lant›l›d›r. Hisse fiyatlar› düflerse, bu ba¤-lant› daha belirgin hale gelir ve hissedar-lar bir baflkas›n›n ifli daha iyi yönetebile-ce¤i sonucuna varabilirler. Her flirkette,ama özellikle hizmet sektöründe kalitelielemanlar› ifle alma ve koruma merkeziönemde bir konudur. Bir flirketin çal›-flanlar› içerideki paydafllard›r. Kald› ki,ço¤umuz yaklafl›k her yedi y›lda bir iflde¤ifltiririz ve bu da kariyerimiz boyun-ca toplam alt› ya da yedi iflverenimiz ol-du¤u anlam›na gelir. Gelece¤imizi bir ifl-verene ba¤lar›z ve çal›flanlar olarak pa-zardaki yeniden sat›fl de¤erimiz kendisiiçin çal›flm›fl oldu¤umuz kurumun itiba-r›na ba¤l› olabilir. Tedarikçiler hizmetsunduklar› flirketlerin çeflitli yanlar› ko-nusunda kayg› duyabilirler. Vadeli sat›flyap›yorlarsa, onlar›n finansal paydafllar›haline gelirler. Bütün bir bölge tek birflirkete ba¤›ml› olabilir. Bu, yörenin enbüyük iflvereni olabilir, civara zarar ve-rebilecek bir kimya fabrikas›n› iflletiyorolabilir. Yerel yönetimin bafll›ca gelirkaynaklar›ndan biri olabilir ve yerel alt-yap›y› sürdürmek için gerekli paran›nbafll›ca kayna¤›n› oluflturabilir. Ç›karlar›bu kurumla ba¤l› olan belde, bir yat›r›m-c›n›n oldu¤u kadar bu kurumun bir pay-dafl›d›r. paydafllar, kurumdan yak›ndanve do¤rudan etkilenecek olanlar ile etki-lerin dolayl› ve daha uzun vadede ola-ca¤› ya da hiç olmayaca¤› paydafllar ola-rak kategorilere ayr›labilir (bak. fiekil 1).Burada muhtemelen en çok etkilenecek

23

Kaynak: Gary Davies ile Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva veStuart Roper, Corporate Reputation and Competitiveness,Routledge, Londra ve New York, 2003.

paydafllar; müflteriler, çal›flanlar ve teda-rikçilerdir; bunlar “hem kendi aralar›ndahem de kurumla etkileflim içinde ola-caklard›r. Medya, rakipler ve toplum da-ha az do¤rudan etkilenecek, o nedenlebunlar ancak belli koflullarda müdahaleedecektir. Bunlar›n esenli¤inin flirketineylemleri taraf›ndan belirlenme olas›l›¤›özünde düflüktür.

Kâr amaçl› bir kurum aç›s›ndan prob-lem, toplulu¤un de¤erli bir üyesi olmakve fiekil 1’deki kutunun d›fl›nda yeralanlar taraf›ndan olumlu, iyi bir kurum-sal yurttafl olarak görülmek ile sahiple-ri/hissedarlar› için bir kâr kayna¤› ol-mak aras›ndaki çizgiyi nereye çekece¤i-ni bilmektir. Beauchamp ve Bowie(1993) yöneticilere sorumluluklar›n›nfark›na varmada yard›mc› olacak iki ilkeönermektedir: kurumsal haklar ilkesi vekurumsal etkiler ilkesi. Birincisi, kurum-lar›n kendi geleceklerini belirlemek içinbaflkalar›n›n meflru haklar›n› çi¤neme-meleri gerekti¤ini söyler. ‹kincisi, ku-rumlar›n kendi eylemlerinin baflkalar›üzerinde yaratt›¤› etkilerden sorumlu ol-duklar›n› kabul eder.

fiekil 1’e bakarak diyebiliriz ki, kâramaçl› bir kurum ürünlerinin toplumunbütünü üzerinde yapabilece¤i etkilerinsonuçlar›n› görmezden gelirse, k›sa va-deli kârl›l›¤›na zarar vermeyebilir. Amauzun vadede, toplum flirketin zarars›zsayd›¤› konuma tepki gösterdi¤inde,asbest iflindeki bir flirket ya da küçüksilahlar pazarlayan bir flirket öncekiyönetici kuflaklar›n›n ifllerine iliflkin da-ha az bencil bir görüfl benimsemiflolmas›n› arzu edebilir. Zaman›nda po-tansiyel problemleri dikkate alan karar-lar al›nabilecekken kesinlikle göz ard›edilmifl konular yüzünden tazminat da-vas› açan avukatlar ya da yeni yasalargetiren yasa koyucular fleklinde, pay-dafllar hiç beklenmedik bir anda sahne-ye ç›kabilirler.

Her bir paydafl›n beklentileri, tatminedicileri ve perspektifleri farkl› olabilir.Fombrun’un (1998) paydafl e¤ilimlerininfarkl›l›klar› konusuna iliflkin düflüncesi-ne göre dört paydafl tipi vard›r. Her birifarkl› bir fleyin peflindedir. Çal›flanlargüvenebilecekleri bir iflveren aramakta,müflteriler güvenilir bir flirket, yat›r›mc›-

24

fiekil 1 Kurumun paydafl modeli

Uluslararas› topluluk Bask› gruplar› Ulusal toplum

Medya

Yerel, bölgesel ve ulusal hükümet Finansal piyasalar

Rakipler

Tedarikçiler Yönetim

Çal›flanlar

Kurum

Sahipler/HissedarlarYerel topluluklar

lar kredisi olan bir kurum ve toplulukda sorumlu bir kurum arzu etmektedir.

Konuyla ilgili bir dizi yazar ayn› fleye,farkl› paydafllar›n firmaya iliflkin farkl› birgörüfle sahip olabilece¤ine ve her birinifarkl› fleylerin tatmin edebilece¤ine iflaretetmifltir. Paydafl yaklafl›m›n›n karfl› karfl›-ya oldu¤u meydan okuma, gruplar›nfarkl› görüfllerini ve farkl› öncelikleriniba¤daflt›rmakt›r. Doyle (1998) var olanbir hoflgörü bölgesinden, her paydafl›nmutlaka tam tatmin olmad›¤›, ama hiçbirpaydafl›n da kurumun kabul edilmez birflekilde davrand›¤›n› düflünmedi¤i birdurumdan söz etmektedir. Kurumsal iti-bar yönetimi, flirketlerin paydafllar›n her-hangi birinin itibar alg›lamas›n› yönetme-ye nas›l yaklaflmas› gerekti¤i sorunununötesinde bir fleydir, bu alanda geliflmek-te olan perspektifin bir bütün olarak iflinyönetimine yararl› bir flekilde nas›l uygu-lanaca¤› meselesiyle ilgilidir.

2. ‹LKE: ‹tibar›n bafll›ca unsurlar›birbirleriyle ba¤lant›l›d›r.

‹tibar›n bir dizi unsuru vard›r; en önem-li iki unsur, önde gelen iki paydafl›n,müflteriler ile çal›flanlar›n kurum hak-k›ndaki görüflleridir. Kurumsal itibar ko-nusundaki araflt›rmalar nispeten yeni ol-du¤u için, bununla ilgili terminoloji he-nüz standart hale gelmifl de¤ildir. Ku-rumsal itibar konusundaki baz› yaz›lar-da “kimlik” terimi ço¤u zaman maddiimaj unsurlar›yla (logo, bina tasar›m›,renk vb.) ilgili olarak kullan›lmaktad›r.Biz bunlara kurumsal görsel kimlik de-meyi tercih ediyoruz. Öte yandan “imaj”ve “itibar” terimlerinin ço¤u zaman bir-birinin yerine kullan›lmas› ifli daha dakar›fl›k hale getirmektedir.

Bu kitapta flu tan›mlar kullan›lmaktad›r:

‹maj, flirketin d›fl paydafllar, özelliklede müflteriler taraf›ndan nas›l görüldü-

¤üyle ilgilidir (bak. örne¤in Bernstein1994).

Kimlik, flirketin içeride, çal›flanlar tara-f›ndan nas›l görüldü¤üyle ilgilidir; bu-rada ç›k›fl noktam›z Albert ve Whet-ten’in (1985) “Kendimizi nas›l görüyo-ruz” konusundaki görüflüdür.

‹tibar, bütün paydafllar›n kurumsal iti-bara iliflkin görüfllerini, hem kimli¤ihem de imaj› kapsayan kolektif bir te-rimdir (bak. örne¤in Fombrun 1996;Hatch ve Schultz 1997; Balmer 1998;Davies ve Miles 1998).

De¤iflik paydafllar ayn› kuruma iliflkinfarkl› imajlara sahip olabilirler. Özellikleflirketin müflterilerin beklentilerine ilifl-kin düflüncesi ile flirketin nas›l alg›land›-¤› aras›nda farkl›l›klar olabilir.

Daha da kötüsü, flirket iletiflimi, flirke-tin müflterilerin ve di¤er paydafllar›n gö-zünde nas›l görünmesi gerekti¤i konu-sunda üçüncü bir bak›fl aç›s›n› destekle-meye çal›fl›yor olabilir. (bak. Davies veMiller’den uyarlanan fiekil 2.)

Kimlik, imaj, itibar ve kültür aras›nda-ki iliflki bu çal›flman›n merkezi konusu-dur. Hatch ve Schultz (1997) bu iliflkiyeiliflkin bir görüfl sunmaktad›rlar (fiekil 3).Kimlik ve imaj kurumun kültürü içindeyer al›r; bu üçü karfl›l›kl› etkileflim için-dedir. D›fl gruplar›n kurumla yaflad›klar›

25

Kimlik (fiirket kendisini nas›l

görüyor)

‹maj (D›fl paydafllar flirketi

nas›l görüyor)

Arzu edilen imaj (fiirket kendisini nas›l gösteriyor)

fiekil 2 ‹tibardaki farkl›l›klar

deneyimler imaj› etkiler. Kimlik de ayn›flekilde çal›flanlar›n ifl deneyimi taraf›n-dan etkilenir. Firman›n vizyon ve liderli-¤i uygunsa, kimlik ile imaj örtüflürler.Bu yaz›daki ilk üç fleklin her biri bu ilifl-kiye iliflkin kendi resmini çizmeye çal›fl-maktad›r. Ne var ki dikkat edilmesi ge-reken en önemli nokta, resimler aras›-ndaki farkl›l›klar de¤il, konuyla ilgili ya-zarlar›n her birinin imaj ile kimlik aras›-ndaki ba¤lant› fikrini kabul etmesidir.

Bu düflüncenin çok önemli sonuçlar›vard›r ve bizim burada öne sürdü¤ümüzfikirlerin ço¤unu bunlar biçimlendir-mektedir. Temel olarak, e¤er imaj ilekimlik aras›nda bir nedensellik ba¤lant›-s› varsa, yani biri di¤erini etkiliyorsa, ozaman (iç) kimli¤i yöneterek (d›fl) imaj›yönetmek mümkün olabilir. Kimli¤innas›l yönetilebilece¤i ve kültürle aradahangi ba¤lant›lar oldu¤u daha ileridetart›fl›lacakt›r.

3. ‹LKE: ‹tibar çok say›da etkileflimle oluflur.

Önce, iyi itibar ne demektir? Aflikar gö-rünen bu sorunun basit bir yan›t› yok-tur. Fombrun (1996) arzu edilir bir itiba-r›n yararlar› aras›nda flunlar› saymakta-d›r: ürünler için daha yüksek fiyatlar,daha düflük iflgücü ve sermaye maliyet-

leri, daha iyi çal›flan ba¤l›l›¤›, karar al-mada daha büyük serbestlik ve bir krizmeydana geldi¤inde bir iyi niyet tampo-nu. (‹tibar ile finansal performans ara-s›ndaki bu ba¤lant›lar›n çok az› kan›t-lanm›flt›r. Bunlar, gösterilebilir olmaktançok sezgisel ba¤lant›lard›r.)

E¤er itibar potansiyelinin ticari perfor-mans› etkileyebilece¤ini kabul ederse-niz, buradan itibar›n elde etmeye, gelifl-tirmeye ve korumaya de¤er bir fley ol-du¤u sonucu ç›kar. Öyleyse:

‹tibar nas›l elde edilir?Bir kuruma iliflkin görüfllerin nas›l olufl-turuldu¤u ve dolay›s›yla itibar›n nas›lortaya ç›kt›¤› konusunda ilk tariflerdenbirini Bevis (1967) yapm›flt›r. ‹maj› flöy-le tan›mlam›flt›r: “‹nsanlar›n bir flirketleilgili bütün deneyim, izlenim, inanç,duygu ve bilgilerin karfl›l›kl› etkileflimi-nin net sonucu.” Buna göre kurumsalitibar›n tek bir temas türüyle yarat›lmas›pek mümkün de¤ildir. Bir flirkete iliflkinimaj›m›z; elemanlar›n›n bize nas›l dav-rand›¤›, benzer flirketlerle olan temasla-r›m›z›n izlenimleri, kurumun ulusal kö-keni, ürün tipi ve gerçeklefltirdi¤i iletifli-me ba¤l› olacakt›r. Bernstein’dan (1984)yararlanarak fiekil 4 bize bu karmafl›kl›-¤›n bir resmini sunmaktad›r.

Bernstein, bir kuruma iliflkin imaj›m›-z›n bir dizi filtreden geçerek olufltu¤u-nu, özellikle flirketin içinde yer ald›¤›sektör ile vatan›n›n önem tafl›d›¤›n› ilerisürmektedir. Örne¤in, bütün petrol flir-ketleri ya da Alman flirketleri hakk›ndazihnimizde belli kal›p yarg›lar olabilir.Bu tür sabit önyarg›lar hakk›nda kurum-lar›n yapabilece¤i fazla bir fley yoktur.Ancak bu unsurlar› d›fl halkada kullana-bilirler. Burada önemli bir konu da imajyaratma ve de¤ifltirmede reklam ve kifli-sel temas gibi faktörlerin rolünü ve gö-rece önemini belirlemektir.

26

Çal›flanlar›n ifldeneyimleri

D›fl gruplar›ndeneyimleri

Kimlik Vizyon ve liderlik ‹maj

Organizasyon kültürü

fiekil 3 Organizasyon kültürü, kimlik ve imaj Kaynak: Match ve Schultz’dan (1997) uyarlanm›flt›r.

Bir kurumla olan temaslar›m›z, elle tu-tulabilir olan ve olmayanlar›n, ak›lc› veduygusal olanlar›n bir karmas›d›r. Sözkonusu kurum hakk›ndaki bir yaz›y›okuyup inceleyebiliriz. Ürünlerini kulla-nabilir ya da tüketebiliriz. Tesislerini zi-yaret edip elemanlar›yla görüflebiliriz.Bütün bunlar ak›lc› de¤erlendirmeyehedef olabilecek, elle tutulabilir fleyler-dir. Öte yandan, bas›nda ç›kan bir ma-kalenin tonu ve söz konusu gazeteningüvenilirli¤ine iliflkin bizim öznel yarg›-m›z gibi cisimsiz iletiflim de bize ulafl›r.Bir flirketin çal›flanlar›yla karfl›laflt›¤›m›z-da boylar›na, kilolar›na, görünen yaflla-r›na, ürün bilgilerine, bizle birlikte ge-çirdikleri zamana bakarak onlar hakk›n-da nesnel yarg›larda bulunabiliriz. Ya dagözlerindeki bak›fla, saçlar›n›n rengineveya olup olmad›¤›na bakarak öznelyarg›lar gelifltirebiliriz. Karfl›laflt›¤›m›zçok say›da baflka insanla olan önceki te-maslar›m›zda edindi¤imiz deneyimlere

dayanarak onlar› kafam›zdaki belli kate-gorilere yerlefltirebiliriz. Böyle yapt›¤›-m›zda onlara ve çal›flt›klar› flirkete ilifl-kin hiçbir kesinlik tafl›mayan bir izlenimoluflturma riskine gireriz. Biz yöneticile-re, bir mülakatta bir çal›flan aday› hak-k›nda hemen bir sonuca varmamak ge-rekti¤i, ilk izlenimlerin fazla bir fley ifa-de etmeyece¤i, bir kifli hakk›nda bir iz-lenim edinebilmek için yaklafl›k yirmidakikaya ihtiyaç oldu¤u ö¤retilmifltir.Ne yaz›k ki tipik müflteri yirmi saniyeiçinde karfl›s›ndaki flirket eleman› hak-k›nda bir izlenim oluflturur.

Çal›flan bize hizmet sunmaya devamederken biz de onunla ilgili izlenimimi-zi gelifltirmeyi sürdürürüz, ama ilk bafl-taki kal›p yarg›m›z›n k›r›lmas› zordur.Zihnimizde oluflan ilk resmi destekleyi-ci kan›tlar aramaya yönelir ve bize veri-len ipuçlar› aras›ndan sadece ilk tepki-mizi destekleyenleri seçip al›r›z. Bir ku-rum hakk›ndaki izlenimimizi, onunla

27

fiekil 4 ‹tibar nas›l oluflur

Tasar›m Kiflisel temas

A¤›zdan a¤za

aktar›lanlar

Önce

ki

dene

yim

ler

ReklamMedya yorumu

Fiyat

noktalar›

Do¤r

udan

po

stal

ama

Ç›kt›¤› ülke

Sektör

fiirket

henüz herhangi bir deneyim yaflamadankoflulland›rmada reklamlar›n rolü önem-li olabilir. Reklam, en iyi durumda, sözkonusu kurum hakk›nda bize daha son-ra gerçek deneyimle do¤rulanacakolumlu bir görüfl verebilir. E¤er reklamafl›r› iddialar ortaya sürer, buna karfl›l›kdeneyimimiz beklentilerimizin alt›ndakal›rsa, o zaman flirket, örne¤in en geniflelektrik aksamlar› yelpazesine sahip ol-du¤unu öne süren ama bizi sat›n alma-ya cezbedecek hiçbir fley sunamayanelektrikçi dükkân› veya seçkin ismiylebize unutulmayacak bir akflam vaateden, ama hiçbir zaman hat›rlamak iste-meyece¤imiz bir akflam sunan restoran,paras›n› israf ediyor demektir. Önemliolan yaflanan deneyim ve bunun bizimbeklentilerimize ne kadar uydu¤udur.Her ikisi de do¤ru oldu¤unda itibar ga-ranti demektir. Çal›flanlar›n bir örgüthakk›nda sahip oldu¤u kimlik de ayn›flekilde oluflur. ‹fle yeni bafllayan çal›flançabuk ö¤renir. ‹fle bafllatma süreci (yada böyle bir fleyin yoklu¤u) onu flirket,tarihi ve kültürü hakk›nda bilgilendirir.Tarih diye bir fleyin var olmad›¤›, tekgerçekli¤in efsane ve mitler oldu¤u söy-lenir. Bu sözcük oyunu tarihin flirketinihtiyaçlar›n› yans›tacak flekilde imal edi-lip yönetilebilecek bir fley, buna karfl›l›kefsane ve mitlerin çok daha dürüst port-reler oldu¤unu vurgulamak için yap›l›r.Bunlar gerçek d›fl› ve idealist fleyler ol-makla birlikte, bir flekilde bize gerçekli-¤in daha aç›k bir resmini sunarlar. fiirketkurucusunun insanlar› nas›l ifle ald›¤› veiflten ç›kartt›¤›, nas›l kurallar› çi¤nedi¤i-ni ya da uçurumun kenar›ndan döndü-¤ünü nakleden öyküler, resmi tarihteyer almamakla birlikte, bu tür efsane vemitleri kimliklerini pekifltirmek için kul-lanan çal›flanlar taraf›ndan tekrar tekrarve süslenerek anlat›l›r. ‹fle yeni bafllayançal›flan organizasyonu bir arada tutan

gayri resmi kural ve normlar› çal›flma ar-kadafllar› grubundan çabucak ö¤renir.Böylece, “burada biz iflleri nas›l yapar›z”konusunda, örgütün kültürü hakk›ndabilgilenir. Gene de ak›lc› ve duygusalipuçlar›n›n bizi yönlendiren bir karmas›olacakt›r. Parlak bir gelece¤in erdemle-rini öven bir vizyon ve misyon aç›kla-mas› olabilir. Ayn› zamanda, “ayaklar›-m›z›n yere basmas›na” yard›mc› olan yada en az›ndan kendi zihninde kurdu¤ugerçeklik konusunda bizi ayd›nlatankantindeki kuflkucu Joe vard›r. ‹nsanlar-la karfl›lafl›r ve bize nas›l davrand›klar›n›görürüz. Bir gruba oldu¤umuz gibi dav-ranmak ister ve kabul görmeyiz. Ayakuydurmaya çal›flt›¤›m›zda kabul ediliriz.Ya haz›r buldu¤umuzu kabul etmeyebafllar›z ya da ayr›l›r›z. Kal›rsak, bir par-ças› haline geldi¤imiz ifle muhtemelendaha da ba¤lan›r›z. Çevremizi sarankimli¤i kabul eder ve kucaklar›z. ‹majve kimlik konusundaki tart›flmalarda or-taya ç›kan bir konu da bu ikisinin elletutulabilir olmayan, duygusal yanlar›n›nönemiyle ilgilidir. Bir örgütle ilgili bellifleyleri ölçmek mümkündür: fiyatlar›,neler satt›klar›, neler yapt›klar›, kaç kifliistihdam ettikleri, geçen y›l ne kadar kârelde ettikleri. Bir flirketin çal›flmaya de-¤er bir yer olup olmad›¤›, atmosferininneye benzedi¤i, ne tür bir örgüt oldu¤ugibi yanlar ise, önemli olmakla birlikte,bunlar› ölçmek bir yana de¤erlendirmekbile çok zordur.

Çal›flanlar›n çal›flt›klar› kurum hakk›n-da neler hissetti¤i bizce müflterilere kar-fl› davran›fllar›n›, dolay›s›yla müflterilerinkurum hakk›nda neler hissetti¤ini de et-kiler.

4. ‹LKE: ‹tibar de¤erlidir ve de¤er biçilir.

‹lginç olan, flirketlerin ço¤u zaman ku-rumsal itibar›n, elle tutulabilir bir varl›kolmamakla birlikte, çok önemli oldu¤u-

28

nun fark›nda olmamas›d›r. Bunun biraç›klamas› itibara de¤er biçmenin kolayolmamas›d›r. Arazi ya da bina gibi var-l›klara de¤er biçilebilir çünkü bu gibifleylerin bir pazar› vard›r; bu sayede de-¤er biçilecek fley ile daha önce sat›lm›flolan benzer fleyler aras›nda bir karfl›lafl-t›rma yapmak mümkün olur. Son tahlil-de, bir fley ancak bir baflkas›n›n onaödemeye haz›r oldu¤u kadar de¤erlidir.

Kurumsal itibarlara de¤er biçmek okadar kolay de¤ildir, ama flirketler bun-lar› bilançolar›na dahil etmeye bafllad›k-ça, itibara ve di¤er cisimsiz varl›klarade¤er biçme konusuna ilgi artmaktad›r.Yak›n zamana kadar, bir iktisapta sat›nal›nan ve zaman içinde amortisman› ya-p›lacak de¤erler olarak, cisimsiz varl›k-lar› tarif etmek için sadece “sayg›nl›k”[goodwill] gibi bir de¤erlendirmenin da-hil edilmesi mümkündü. Güçlü bir mar-ka ya da itibar›n de¤eri artar, ama bu-nun için kabul edilebilir bir rakam orta-ya ç›karacak kabul edilebilir bir meto-doloji gerekir.

Kurumsal marka ad›na de¤er biçilme-sini sa¤layacak de¤iflik yöntemler pazar-lanmaktad›r (Kumar 1999). Bu tür birvarl›¤›n büyüklü¤ünün kapsam›na fi-nansal terimlerle daha do¤rudan biryaklafl›m, flirketin bilançosunda görü-nen varl›klar›n de¤eri ile hisse senedi fi-yatlar›n› karfl›laflt›rmakt›r. Coca-Cola gibiflirketler elle tutulabilir varl›k de¤erlerinikat kat aflan hisse senedi fiyatlar›na sa-hiptir; bu tamamen flirketin gelir elde et-me yetene¤inden kaynaklan›r (Fombrun1996). Bu da flirketin itibar›n›n bir ölçü-sü olarak kabul edilebilir.

Yönetime kurum ad›n›n temsil etti¤ivarl›¤›n büyüklü¤ü hakk›nda hemen birfikir vermek için flu senaryo sunulabilir:

fiirketinizin ad›n› kullanmaktan vazgeç-mek zorunda oldu¤unuzu düflünün; amaönünüzde flöyle bir tercih de var: y›ll›k ge-

lirinizin bir bölümünü lisans ücreti olaraködemeyi kabul ederseniz, bu ad› kullan-maya devam edebileceksiniz. Sizce geliri-nizin ne kadar› buna de¤er?

Gerçekte Christian Dior gibi flirketler,baflka kurumlara gelirlerinin belli biryüzdesi karfl›l›¤›nda adlar›n› kullanmalisans› vermektedir. Talep edilen yüzde-ler de¤ifliktir, ama tipik olarak yüzde 5ila 15 aras›ndad›r. Yukar›daki soru ken-dilerine soruldu¤unda, ço¤u yöneticinincevap olarak cirolar›n›n yüzde 10’unuseçmesi flafl›rt›c› de¤ildir.

fiimdi de, firman›z›n ad›n›n kullan›m lisan-s›n› ne kadar bir süre için verece¤inizi tah-min etmeye çal›fl›n.

Yöneticiler, uzatma tercihini elde tuta-rak, yaklafl›k on y›ll›k bir süreyi seçmek-tedir. On y›l boyunca cironun yüzde10’u kadar bir nakit ak›fl›, sermaye mali-yeti say›lmazsa, bir y›ll›k ciroya eflittir.Gelir ak›fl›n›n net cari de¤erini hesapla-d›ktan sonra bile, bu rakam flirketin y›l-l›k cirosunun önemli bir yüzdesini tem-sil eder. fiirketler elle tutulabilir varl›kla-r›n›n yang›n ve benzeri felaketlerdenzarar görmesini engellemek için milyon-lar harcamaktad›r. Ama itibarlar›n›n ko-runmas›n› sa¤lamak için çok az harca-ma yap›yorlar. ‹tibarlar›n›n nelerdenolufltu¤unu, nelerle ilgi oldu¤unu, enaz›ndan ne kadar de¤er tafl›d›¤›n› anla-mak için pek harcama yapm›yorlar.

‹tibar paradigmas›n›n temel bir ilkesiitibar›n bir de¤eri oldu¤u ve bununkurumlar›n ço¤u aç›s›ndan esasl› önemtafl›d›¤›d›r. De¤er biçme çok daha prob-lemli bir aland›r, ama Interbrand gibifirmalar bu iflte uzmanlaflmaktad›r. Bun-lar›n bulduklar› rakamlar flirketleriny›ll›k raporlar›na ve hesaplar›na dahiledilmektedir. Bunun gelecekte rutin biruygulama haline gelece¤ini tahminediyoruz.

29

Bir soru da itibarla finansal de¤er ara-s›nda nas›l bir ba¤lant› oldu¤u, itibarade¤er biçilmesine gerçekte ne gerek ol-du¤udur? ‹tibar finansal performans› çe-flitli biçimlerde etkileyebilir. Daha öncede belirtti¤imiz gibi, güçlü itibar saye-sinde daha iyi çal›flanlar cezbedilip ifltetutulabilir, ve daha çok çaba harcamayamotive edilebilir. Daha çok müflteri çe-kilebilir ve genel olarak müflterilerin fi-yata daha az duyarl› olmas› sa¤lanabilir.Müflterilerin herhangi bir durumda, tersiolas›l›kta kurum üzerinde çok kötü etki-de bulunacak olan kuflkular›n› bir kena-ra b›rakmalar›na katk›da bulunabilir. Sa-dece onlara adil davranaca¤›n›z› düflün-dükleri için de¤il, müflterileri aras›ndayer alman›z onlar için bir övünç kayna-¤› olaca¤› için, tedarikçiler sizinle iflyapmaya daha istekli olacakt›r.

J. Paul Getty’nin flu sözü itibar›n bafl-kalar›n›n sizinle ifl yapmaya ilgi duyma-s›n› nas›l etkiledi¤ini gözler önüne ser-mektedir: “Bir iflteki bütün paray› hepsizin ald›¤›n›z fleklinde bir ününüz var-sa, fazla ifl yapamazs›n›z.” Baflka bir de-yiflle, adil ifl yapmad›¤›n›z fleklinde biritibar kazanm›flsan›z, baflkalar› sizinle iflyapmaya yanaflmayacak, yapan olursada bir daha yapmak istemeyecektir. Pa-zardaki gücünü sald›rganca kullanan te-kelci konumdaki bir flirket düzenlemekurumlar›n›n dikkatini çekecektir. Ra-kiplerden biri pazar›n en az yüzde yir-misini elinde tutuyorsa teknik bak›mdanbir tekel var demektir. Pazar gücündekiböyle bir yo¤unlaflma düzeyi flirketinkonumunu istismar edip etmedi¤i soru-sunu gündeme getirir. Microsoft örne-¤inde oldu¤u gibi, e¤er düzenlemecilertekelin konumunu istismar etti¤ini dü-flünürse, bunu çeflitli önlemler izler.

‹tibar rekabeti etkileyebilir. Malta fia-hini’nde Sam Spade flöyle der: “Bu türbir itibar ifl için iyi olabilir—yüksek üc-

retli ifller getirebilir ve düflmanla baflaç›kmay› kolaylaflt›rabilir.” Rakiplerinizingözünde itibar›n›z zay›fsa ya da yetkingörünmüyorsan›z, rekabetçi eylemlerehedef olma riskini, herhangi bir meydanokumay› çabuk ve atak yan›tlamas›ylaünlü bir flirkete k›yasla çok daha fazlatafl›yorsunuz demektir. Bir zamanlarAvustralya ulaflt›rma ve kargo grubuIPEC’in bafl›nda olan Gordon Barton, birkeresinde, flirket planlar›n› ilk görecekolanlar›n rakipleri olmas› gerekti¤ini dü-flündü¤ünü söylemiflti. O zaman, demifl-ti, planlad›¤›m yönde gitmeme karfl› ç›-kacak olurlarsa, kendileriyle savaflaca¤›-m› önceden bilirler.

5. ‹LKE: ‹tibar yönetilebilir

E¤er itibar yönetilebilir bir fley olmasay-d›, itibar yönetimi üzerine yaz› yazma-n›n pek bir anlam› olmazd›. Ne var kidi¤erlerine oranla bu konuda daha azmutabakat vard›r. E¤er müflterilerinizingözündeki itibar›n›z, onlarla temas ha-lindeki çal›flanlar›n›z›n sizin hakk›n›zdasahip oldu¤u kimli¤in güdümündeyseve bu kimlik de kültürünüzün etkisi al-t›ndaysa, o zaman, kültürü “yönetmek”zor oldu¤u için, itibar› yönetmenizmümkün olabilir mi? Bunu mümkün ol-du¤unu düflününler kuflkusuz vard›r.

fiekil 5’te van Riel ve Balmer (1997)flirketlerin d›fl imajlar›n›, bir “kurumsalkimlik karmas›” ile nas›l yönetebilecek-lerini gösteriyorlar (d›fl imaj anlam›nda“itibar” sözcü¤ünü kullan›yorlar). Bukarma üç unsurdan oluflmaktad›r: çal›-flanlar›n (özellikle müflterilerle temashalinde olanlar›n) davran›fl›, kurumsaliletiflim (reklam da dahil, ama sadecereklam de¤il) ve sembolizm. Kurumsalsemboller; binalar gibi elle tutulabilirvarl›klardan ve tasar›mlar gibi cisimsiz-lerden oluflur.

Topalian (1984) elle tutulabilir varl›k-

30

lar olarak; flirketin büyüklü¤ünü, ürün-lerini, yap›s›n› ve müflteri ve çal›flanlar›-na karfl› davran›fl›, kültürü, misyonu,standartlar› ve d›fl imaj› etkileyen önce-likler gibi daha yumuflak unsurlar› say›-yor. Barish ve Kotler (1991) imaj› etkile-yebilecek unsurlar›n uzun bir listesiniveriyorlar; bunlar aras›nda pazarlamakarmas›n›n bütün unsurlar›, kurumsalsosyal davran›fl, çal›flanlara karfl› davra-n›fl, ifl performans› ya da itibar da yeral›yor. Herbig vd. (1994) d›fl imaj ile iti-bar› (sonuçlar›n pazardaki sinyaller kar-fl›s›nda zaman içinde gösterdi¤i tutarl›-l›k) güvenilirlikle (bir flirketin yapaca-¤›m dedi¤i fleyi yapaca¤›na olan inanç)ba¤lant›land›r›yorlar. Tutarl›l›k fikri,imaj› etkileyebilecek çok say›daki faktöraras›nda uyum ihtiyac›n› vurgulad›¤›için yararl›d›r. ‹majdan kaynaklanan gü-venilirlik fikri itibar›n niçin bu kadargüçlü bir paradigma oldu¤u konusundayararl› bir aç›klama sunmaktad›r.

Bir soru da itibar yönetimiyle tam ola-rak neyi kastetti¤imizdir. Kendi bafl›nade¤erli olduklar› için mi olumlu iç de-¤erleri destekliyoruz? Yoksa sonuç öl-çütlerini, özellikle de sat›fllar› art›rmay›ve kâr› büyütmeyi mi amaçl›yoruz? ‹ti-bar ile ifl performans›n›n ba¤lant›l› oldu-¤u yolunda bir dizi iddia varsa da, butür iddialar›n kayna¤› genellikle Fortunedergisinin Amerika’n›n En Be¤enilen

fiirketleri araflt›rmalar›n›n verilerine da-yal› analizlerdir. Daha ileride aç›klaya-ca¤›m›z gibi, burada sorun Fortune’unitibar ölçütünün araflt›rmaya kat›lan flir-ketlerinin finansal performans›n›n ifldünyas›ndan kifliler (müflteriler de¤il)taraf›ndan yap›lan de¤erlendirmeleriniiçermesidir. Finansal performans›n buflekilde ölçülen itibarla uygunluk göster-mesinde flafl›lacak bir fley olmasa gerek.

Demek ki itibar›n finansal performan-s› art›rd›¤›n›n kesin bir kan›t› olup olma-d›¤› ortada kalmaktad›r. Aradaki ba¤lan-t›n›n nas›l iflledi¤i konusu ise daha azaç›kt›r. ‹tibar ile finansal performansaras›nda nas›l bir ba¤lant› oldu¤unuaraflt›rmak ve böylece itibar yönetimineönemli ölçüde para ve zaman ay›rman›nde¤ip de¤meyece¤ini test etmek hedef-lerimizden biridir. Bundan sonra flu so-ruyu yan›tlamak önem tafl›maktad›r: “‹ti-bar nas›l yönetilebilir?” Bafllang›ç nokta-m›z imaj›n (d›fl paydafllar›n görüflü) içgörüfl (kimlik) ile ba¤lant›l› oldu¤udur.E¤er öyleyse, o zaman iç görüflü yöne-terek d›fl görüflü yönetmek mümkünolabilir. Soru gene, nas›l sorusudur. ‹ti-bar yönetimi konusundaki pratikte ça-l›flmalar›m›za dayanarak bunun örnekle-rini sunaca¤›z. Bunlar, fiekil 5’te iflaretedilenlerin yan› s›ra müflterilerle temashalinde olan çal›flanlarla onlar›n yöneti-cilerinin kat›l›m›n› da içerecektir.

31

Kültür tarih

Çevre

Strateji

Kurumsal kültürDavran›fl‹letiflim

Sembolizm

‹tibar

Sonuçlar Finansal

‹nsan Kaynaklar›Sat›fllar

fiekil 5 Kimlik, itibar ve sonuçlarKaynak: van Riel ve Balmer (1997)

Kilit kiflilerin rolüDowling (1993), yönetim kurulu baflka-n›n›n kurumun vizyon ve misyonunu,dolay›s›yla imaj›n› belirleme “stilini” vur-gulamaktad›r. E¤er söz konusu olan kü-çük bir flirketse, imaj ve kimli¤in kurucu-nun karakterinden ne kadar çok etkile-nece¤i aç›kt›r. ‹fl büyüdükçe bunun nas›lkorundu¤u pek aç›k de¤ildir, ama öykü-sel kan›tlar bunun önemli oldu¤unu gös-termektedir. Burada Laura Ashley flirketi-nin örne¤i ilginçtir. Kurumsal gerileme-nin bu k›sa tarihi ayn› zamanda kurum-sal marka ile kurumsal itibar aras›ndakiba¤lant›y› da gündeme getirmektedir.

Yönetimin Laura Ashley markas›nailiflkin alg›lamas› de¤iflmiflti, ya da dahabüyük bir olas›l›kla, kurucunun ölü-münden sonra firman›n gerçek kiflili¤iniortaya koyacak kimse kalmam›flt›. Kuru-

cular›n de¤erlerinin yaratt›klar› flirketle-rin imaj ve kimli¤i üzerinde güçlü bir et-kisi vard›r. Genellikle kurucunun kiflili¤ikurumun kiflili¤ine egemen olur. Vir-gin’in imaj› ço¤u zaman kurucusu Ric-hard Branson’un imaj›yla birlikte düflü-nülür. Branson flirketten ayr›lacak olur-sa Virgin’in imaj›n›n de¤iflip de¤iflmeye-ce¤i ciddi bir sorudur.

6. ‹LKE: ‹tibar ile finansal performansba¤lant›l›d›r

Bir flirketin finansal performans›n›n iti-barla ba¤lant›l› olup olmad›¤›, ba¤lant›l›ise bunun niçin ve nas›l oldu¤u tart›fl-mal› bir konudur. Üst düzey yöneticilergöründü¤ü kadar›yla bunun do¤ru ol-du¤unu kabul etmektedirler (Miles veDavies 1997). Asl›nda pazarda kötü bir

32

Laura ve Bernard Ashley ifl hayat›na 1950’lerde Londra’da ad›m att›lar. Tekstil ürünleri ta-sarlay›p yerel ma¤azalarda sat›fla sundular. ‹fl büyüyerek kendi imalat ve perakende ma-¤azalar›na sahip uluslararas› bir flirket haline geldi. Kad›n ve çocuk giysileri, duvar k⤛t-lar›, boya, kumafl, mobilya, ayd›nlatma ayg›tlar› ve parfüm sat›yorlard›. Bu genifl ürünyelpazesini bir arada tutan fley benzersiz bir tasar›m anlay›fl›yd›. Laura Ashley’in biyogra-fisinin yazar›, firmayla ilgili bir televizyon program›nda bunu, “geçmiflin romantiklefltiril-mifl bir görünüflü” fleklinde tarif etmiflti. Tasar›mc›lardan biri de flunu eklemiflti: “BayanAshley bir tasar›m›n ancak bir nostalji duygusu veriyorsa satabilece¤ine inan›rd›.” Veonun nas›l antikac› dükkânlar›n› dolaflarak modern bir üslupla yeniden yarat›labilecekeski tasar›mlar arad›¤›n› anlatm›flt›. Laura Ashley öldü¤ünde ad›n› verdi¤i firma hisse se-netlerini Londra borsas›nda satt›. Firma hiçbir zaman potansiyellerini tam gerçeklefltire-medi. Art arda bir dizi genel müdür gelip gitti. fiirketin görünüflü ve markas› de¤iflim ge-çirdi. 1995 y›l› raporunda o zamanki baflkan Hugh Blakeway Webb flu tarifi yap›yordu:“‹ngiliz k›rsal›n›n ve ailenin erdemleri ve geleneksel de¤erler.”

1995’te Ann Iverson göreve geldi. Kendisi durumu tersine çevirme konusundaki uz-manl›¤›yla ün kazanm›fl biriydi. Hem Avrupa’da hem de do¤um yeri olan Amerika’daperakendecilikte deneyim kazanm›flt›. Bir sonraki y›ll›k raporda Ivenson flöyle diyordu:“Araflt›rmalar›m›z müflterilerimizin kendilerini çiçek sevgisi, aile, romantizm, özgürlük vebasitlik ve gelenek gibi marka de¤erleriyle özdefllefltirdi¤ini göstermektedir.” Ayn› y›l birgazete röportaj›nda flöyle deniyordu: “Laura Ashley parlak bir markad›r, kendini topar-lamada büyük baflar› göstermifltir ve hâlâ büyük bir potansiyele sahiptir. ‹ngiliz’dir. Ka-d›ns›d›r. Ama çiçeksi olmak zorunda de¤ildir.” Burada “çiçeksi” ile Laura Ashley tasa-r›mlar›n›n ço¤unda çiçeklerin a¤›r basmas›na at›fta bulunuluyordu.

Yeni koleksiyon daha al›fl›lm›fla yönelikti, geçmifli daha az ça¤r›flt›r›yordu. Mobilyayavurgu yapan büyük ma¤azalar›n aç›lmas›yla Amerika’da ifller de¤iflmiflti. Amerika’daki sa-t›fllar geriledi. Hisse fiyatlar› düfltü. 1999’da flirket iflas›n efli¤ine gelmiflti.

itibara sahip olman›n mükemmel bir fi-nansal performans anlam›na gelece¤inihangi yönetici kabul eder ki? Ürünlerinbenzer, teknolojilerin kopya edilebilir,gerçek farkl›laflma düzeylerinin alçak,yo¤unlaflman›n yüksek ve gerçek sat›flart›fllar›n›n düflük oldu¤u pazarlarda flir-ketin pazar odakl› olmay› tercih etmesidaha olas›d›r. Birçok hizmet kurumu bukoflullarda çal›flmaktad›r.

Pazar odakl› olmak pazara, özelliklede müflterilere yan›t vermek demektir.Kalabal›k bir pazarda müflterilerin bütünarz olanaklar›n› araflt›racak zamanlar›olmayabilir. Bu durumda ço¤u zamank›sa bir tercih kümesi listesini dikkatealarak bilgilenerek karar almak isterler.O nedenle her flirket müflterilerin gö-zünde mümkün oldu¤u kadar çok say›-da bu tür kümeye dahil olmay› sa¤lama-l›d›r. O zaman en az›ndan müflteri ka-zanma flans›na sahip olunur. Öyleyse,müflterilerin bütün potansiyel sat›c›lar›dikkate almak yerine k›sa bir liste olufl-turmalar›n›n nedeni, itibarla ilgili de¤il-se, neyle ilgilidir?

‹yi itibar›n bir kuruma nas›l yarar sa¤-lad›¤›n› bu flekilde aç›klayabiliriz. Amaitibar müflteri görüflünün çok ötesindebir fleydir. Ayn› zamanda en iyi çal›flan-lar› cezbedip çal›flt›rmakla, güven ka-zanmakla, tedarikçilerden iyi muamelegörmekle, yerel ve ulusal hükümeti et-kileyebilecek türden bir flirket olarakgörülmekle ilgilidir.

Müflteri iliflkileri alan›nda iyi itibarmuhtemelen ifllem maliyetlerini düflüre-cektir (çünkü müflteri sizin adil bir fiyatverdi¤inize, bir fley saklamad›¤›n›za gü-venecektir). ‹flgücü pazar›nda iflçi devri-ni azaltacak ve daha kaliteli, daha üret-ken çal›flanlar› çekecektir. ‹liflkinin mo-deli fiekil 6’da görülmektedir. ‹yi bir iti-bar çeflitli paydafllar› olumlu bir etkile-flim beklentisine sokacakt›r. Bunun ger-

çekten olumlu bir etkileflime yol açmas›büyük bir olas›l›kt›r; bu ise müflterimemnuniyetini ve çal›flan motivasyonu-nu getirecektir. ‹tibar›n ifl performans›n›nas›l art›raca¤›na iliflkin model Daviesve Miles’dan (1998) al›nm›flt›r.

Ne var ki sald›rganl›kla, kötü bir iflve-ren olmakla, iflgücünü sömürmekle ünkazanm›fl olmalar›na ra¤men ayakta ka-l›p geliflmifl firmalar oldu¤unu hepimizbiliyoruz. ‹tibar bizim ima etti¤imiz ka-dar geçerli bir yaklafl›m olsayd› bu türörnekler imkâns›z olmaz m›yd›? Bizi fla-fl›rtan bir yan›t flu oldu: Olumsuz görü-len bir imaja sahip olmalar›na ra¤men,pazar koflullar› izin verdi¤inde, bundanyarar sa¤layan firmalar vard›r.

Daha iyi performansa yol açacak biritibar yönetimi konusunda, s›n›rl› say›dagenellefltirmenin d›fl›nda fazla bir fley bi-linmemektedir. Burada yan›t vermeyiamaçlad›¤›m›z konulardan biri de finan-sal performans ile itibar aras›ndaki ba¤-lant›y› kan›tlamakt›r.

7. ‹LKE: Görece itibar (s›ralamadakiyer) finansal performans› destekler.

E¤er itibar yönetimi tart›flmal› bir ko-nuysa, o zaman ölçüm ve finansal per-formansla ba¤lant›lar konusu hayli hay-li tart›flmal›d›r. Burada s›ralamadaki yer

33

fiekil 6 ‹tibar ve ifl performans›

‹yi bir müflteri

yaklafl›m›

‹yi birçal›flan

yaklafl›m›

Olumlu bir itibar

Olumlu bir

etkileflim

Müflteri memnuniyetive ba¤l›l›¤›

Müflteri ve çal›flan

memnuniyeti

Çal›flan süreklili¤i vemotivasyonu

fikri merkezi önem tafl›r. ‹tibar s›ralama-s›nda en tan›nm›fl sistem Fortune dergi-sinin sistemidir.

Fortune’un Amerika’n›n En Be¤enilenfiirketleri listesi, en büyük (ciro büyük-lü¤üne göre) ABD flirketleri ile, daha azsay›da olmak üzere, yabanc› flirketlerinABD’deki büyük flubeleri aras›ndan se-çilmektedir. fiirketler sektörlere göre ay-r›lmakta ve sonra her sektörün en bü-yük 10 flirketi belirlenmektedir. Böylece57 grup ortaya ç›kmaktad›r. Sonra10.000 yönetici, müdür ve menkul k›y-met analizcisinden sektörüne bakmaks›-z›n en çok hayranl›k duyduklar› 5 flirke-ti seçmeleri istenmektedir. Gruptan birönceki y›l›n araflt›rmas›nda en önde ge-len yüzde 25 içinde yer alan flirketler-den oluflan bir listeden bir seçim yap-malar› istenmektedir. Liste ayn› zaman-da ilk yüzde 25 içinde yer almamaklabirlikte kendi sektörlerinde ilk yüzde20’ye girmeyi baflarm›fl flirketleri de içer-mektedir. Sektör listelerini oluflturabil-mek için yönetici, müdür ve analistler-den kendi sektörlerindeki flirketleri flusekiz ölçüte göre s›ralamalar› istenmek-tedir: yönetim kalitesi, ürün/hizmet ka-litesi, yenilikçilik; uzun vadeli yat›r›mde¤eri, finansal güvenilirlik, çal›flanlar›nyetene¤i, kurumsal varl›klar›n kullan›m›ve sosyal sorumluluk. Fortune s›ralama-lar› finansal performansla düz orant›l›d›rve görece iyi itibar s›ralamas›n›n göreceiyi finansal performans yaratt›¤› gibi birsonuç götürmektedir. Gerçekte muhte-melen tersi daha do¤rudur.

Fortune yaklafl›m›, afl›r› ölçüde flirket-lerin finansal performans›n›n etkisi alt›n-da oldu¤u için elefltirilmifltir (Fryxell veWang 1994). Bu yazarlar itibar ölçüsü-nün geçerlili¤ini sorgulamakta, temeldesadece tek bir faktörün, finansal perfor-mans›n yatt›¤›n› ileri sürmekte ve kat›-l›mc›lar›n e¤ilimi ile hale etkisinin bufaktörün s›ralamalarda a¤›r basmas›n›getirdi¤ini belirtmektedirler. O nedenle

itibar s›ralamas› ile finansal performan-s›n düz orant›l› olmas›nda flafl›lacak birfley yoktur. ‹leri sürülen fikir, itibar›n gö-rece gücünün finansal performans yarat-mad›¤›, tersine itibar› yaratan›n perfor-mans oldu¤udur. Fortune verilerini kul-lanan araflt›rmalar ölçüdeki de¤iflik ka-lemler aras›nda güçlü karfl›l›kl› ba¤lant›-lar oldu¤unu ortaya koymaktad›r (Sobolve Farrelly 1988; McGuire vd. 1988). Bu-nun, söz konusu sekiz ölçüt kullan›larakve ayn› sektördeki baflka flirketlerle k›-yaslanarak ölçülen itibar›n, asl›nda buayn› sekiz kalemde iyi olman›n bir so-nucu olarak yarat›ld›¤›n›n bir kan›t› olupolmad›¤› sorusu ortada kalmaktad›r.

‹ster sektör dergileri ve tüketici organi-zasyonlar› taraf›ndan yap›lan ürün testle-ri, ister politikac›lar ve politik partilerleilgili kamuoyu araflt›rmalar›, isterse çoksatan kaset veya kitap listeleri olsun, ger-çeklerle ilgileri olsun olmas›n, s›ralama-lardan hofllan›r›z; ama gelece¤i öngör-mede bunlar ne kadar yararl›d›r? Fortu-ne’dakine çok benzer bir yaklafl›m kulla-nan ve 650 pazarlama flirketini kapsayanbir araflt›rmada flirketler pazarlama uz-manl›klar›na göre s›ralanm›fllard› (Anon1986). Listenin en bafl›nda o s›ralar öndegelen ‹ngiliz g›da perakendecisi olan Sa-insbury yer al›yordu. Bafll›ca rakibi olanTesco çok daha afla¤›lardayd›. Söz konu-su araflt›rmadan bu yana Tesco, Sains-bury’yi geride b›rakm›fl ve ‹ngiltere’ninönde gelen g›da perakendecisi halinegelmifl bulunuyor. Ayn› araflt›rmada,Woolworth Holdings (flimdi Kingfisher)sondan dördüncü s›rada yer al›yordu,oysa sonraki y›llarda en öne geçti. “Hiç-bir fley baflar› kadar baflar›l› olamaz” der-ler ve geçmifl zaferlerin bir yans›mas›olan itibar s›ralamalar›na bak›l›rsa budo¤ru gibi görünüyor, ne var ki bu s›ra-lamalar gelecekteki baflar›y› öngörmeaç›s›ndan pek ifle yarar görünmüyor.

Gene de s›ralamalar itibar ölçümününbafll›ca yöntemi olmaya devam ediyor.

34

Ama bunlar mükemmel birer rehber ol-salard›, o zaman sadece en tepede yeralan flirketler baflar›l› olurdu. ‹kinci ola-rak, bu tür s›ralamalarda yer alamayacakkadar küçük firmalar ya da kâr amac›gütmeyen kurumlar ne olacak? Ayr›ca s›-ralamalar nesnel verilere ya da gerçekmüflterilerden çok uzmanlar›n görüflleri-ne dayanma e¤ilimindedir. Gerçek müfl-terilerin görüflüne baflvuruldu¤unda da,onlara nesnel ve ak›lc› faktörlerle ilgilisorular yöneltilmektedir. Bir kurumu di-¤erine tercih etmemiz, fiyat ve kalite gibiak›lc› faktörlere ba¤l› olabilece¤i gibi, biryak›nl›k duygusunun sonucu da olabilir.Söz konusu kurumla duygusal bir ba¤›-m›z olabilir. Hay›r kurumlar›na da herzaman ak›lc› nedenlerle ba¤›fl yapmay›z.Ama niçin ötekilere de¤il de belli bir ku-ruma ba¤›fl yapar›z? Çok basit, çünküonun davas›na kendimizi daha yak›n his-sederiz. S›ralamalar›n itibar de¤erlendir-mesi için en iyi yol oldu¤u fleklindekistatüko anlay›fl›n› biz kabul etmiyoruz.

8. ‹LKE: ‹tibar ölçülebilir.

‹tibar s›ralamalar›n›n, itibar› iyilefltirmepeflindeki flirket yöneticisi için pek biryarar› olmasa da, okur itibar› ölçmeninmümkün olmad›¤› gibi bir düflünceyekap›lmamal›d›r. ‹tibar paradigmas›n›nbir ilkesi de itibar›n her ne kadar elle tu-tulabilir bir fley olmasa da ölçülebilir ol-du¤udur. Ama mevcut ölçülerle ilgiliproblemler vard›r. Fombrun (1998b) ti-cari ifllem gören baz› itibar ölçülerini ikinedenle elefltirmektedir: de¤erlendirme-de kullan›lan ölçütlerin seçiminde teorikbir temel yoktur ve bu tür araflt›rmalar-daki kat›l›mc› örneklemi yöneticilerdenve flirket analistlerinden oluflmaktad›r.Fombrun vd. (2000) mevcut endekslerebu elefltirilerin, özellikle akademik pers-pektiften olanlar›n ço¤unu aflabilecekbir alternatif önermektedirler. Önerdik-leri ölçüm yöntemi, itibar konusundaki

literatürün gözden geçirilmesinden ç›ka-r›lm›fl alt› boyut içermektedir. Yaklafl›m-lar›nda de¤erli olan bir nokta, de¤iflikpaydafllar taraf›ndan çok çeflitli türdekikurumlar›n itibar› ölçülürken ayn› bo-yutlar›n kullan›l›yor olmas›d›r.

Genel olarak konuflacak olursak, ken-di imaj ve kimliklerini ölçmek için flirket-ler kendi ölçeklerini oluflturmaktad›r.Marwick ve Fill (1997) sahada yayg›nolan ad hoc itibar ölçümü yaklafl›m›n›göstermektedirler. Havac›l›k sektörün-deki araflt›rmalar›, ürün güvenilirli¤i gibisektöre özgü nitelikleri belirlemekle bafl-lam›flt›r. Müflterilerden bu nitelikleri öne-me ve imaja göre rakiplere k›yasla (da-ha iyi/daha kötü) ve imaja göre müflteribeklentilerine k›yasla de¤erlendirmeleriistenmifltir. Çal›flma, de¤iflik paydafllar›ngözündeki imajlar aras›nda büyük farkl›-l›klar oldu¤unu (örne¤in iflbirli¤ine aç›kolma konusunda) ortaya ç›karm›flt›r. Gü-venilirlik ve iflbirli¤ine aç›k olmak bütünflirketler için ne kadar önemlidir?

‹tibar›n gerek iç gerekse d›fl yönlerini,imaj› ve kimli¤i ölçmek için jenerik birölçe¤e, hem bir kuruma duydu¤umuzba¤l›l›¤› hem de onun için bir not vere-bilece¤imiz daha elle tutulabilir fleyleride¤erlendirebilecek bir ölçe¤e ihtiyaçoldu¤unu düflünüyoruz. ‹maj ile kimli-¤in birbirleriyle ba¤lant›l› oldu¤unugösterebilmek için, her ikisinin de ben-zer bir ölçekle ölçülmesi gerekir.

Bir kurumun büyüklü¤ü ve sat›fl dü-zeyi gibi nesnel fleyler itibar› etkiler,ama bir flirkete besledi¤imiz duygusalba¤l›l›¤› nas›l ölçebilirsiniz? ‹tibar› ölçmemeselesi bir sonraki makalede ele al›n-maktad›r.

9. ‹LKE: ‹tibar elde edilmesinden çokdaha kolay yitirilebilir.

fiair Alexander Pope flöyle yazm›flt›:“Her sözcükle bir itibar ölür.” ‹tibar›oluflturmak ve gelifltirmek zaman al›r,

35

ama talihsiz bir eylemle, hatta tek birsözcükle, birkaç dakika içinde yitirilebi-lir. Kriz yönetimi konusunda günümüz-de birçok kurumda yap›land›r›lm›fl biryaklafl›m söz konusudur. ‹tibar koruma-s› özel bir çal›flma gerektirir.

Peki, ama itibar niçin bu kadar k›r›l-gand›r? Okuyucunun aff›na s›¤›narakburada gene bir al›nt›ya yer veriyoruz.Bu kez söz Elbert Hubbard’da: “Ço¤ukiflinin itibar›, onun karakterini, sokaktakarfl›laflsalar tan›maz.” Bu, bir kifli ya dakurumun sundu¤u imaj›n (bizim termi-nolojimizle) içindeki gerçeklikten çokfarkl› olabilece¤ini söylemenin ac›kl› biryoludur. Trevor Morris bir kurumundavran›fl›n›n gerçek yüzünü kamuoyun-dan saklaman›n art›k mümkün olmad›-¤›n› belirtmektedir. E¤er bir flarlatansa-n›z, bunu keflfederler. Kral›n ç›plak ol-du¤unu, ilah›n kilden yap›lma hissi ver-di¤ini hayk›racak biri mutlaka ç›kar. ‹yiitibar güvenilirlik yat›r›m› gibidir. Hata-s›z insan olmaz. Bütün paydafllar›na herzaman tamamen gerekti¤i gibi yaklaflankurum da yoktur. Her paydafl› en dürüstifllemlerin bile mükemmel oldu¤una ik-na etmenin mümkün oldu¤unu umama-y›z. Onun için hepimizin, dürüst olsunolmas›n, elefltirileri günlük hayat›n birparças› olarak kabul etmesi gerekir.Toprak suyu emiyor mu, emmiyor mu,sorun budur. Birçok politikac›ya, hiçbirelefltiriden etkilenmedikleri için, yap›fl-maz yüzeye atfen, “Teflon adam” ad› ta-k›lm›flt›r. Bir mesele de elefltirinin kay-na¤›d›r. E¤er politikac›y› elefltiren birbaflka politikac› ya da politik önyarg›la-r› oldu¤u bilinen bir gazete ise, sözgeli-mi ba¤›ms›z, sayg›n bir gazeteciye k›-yasla güvenilirli¤i daha düflük olacakt›r.E¤er sald›r› duygusal bir konudaysa vesa¤lam olgulara dayan›yorsa, yetersizlikya da yanl›fl yarg› gibi genellefltirilmifliddialardan çok daha fazla tahribata yolaçacakt›r. Hem mesaj hem de mecra,ikisi de önemlidir.

10. ‹LKE: ‹tibar en iyi disiplinler aras›bir yaklafl›mla incelenebilir.

Bu son ilke bir yerde teknik niteliktedir,ama bir perspektif olarak itibar yöneti-minin ortaya ç›kmakta niçin geç kald›¤›-n› aç›klamaya yard›mc› olmaktad›r. Ku-rumsal stratejiye iliflkin di¤er perspektif-ler tek bir yaklafl›ma, araflt›rmalarda datek bir akademik disipline dayand›r›l-m›flt›r. Sözgelimi Michael Porter’in eseriiflin ekonomik perspektifine dayal›d›r.PIMS paradigmas› ifl uygulamalar›n›nampirik incelemelerinden ortaya ç›km›fl-t›r. Henry Mintzberg’in yaklafl›m› organi-zasyonel davran›fl perspektifine dayal›-d›r. Buna karfl›l›k itibar yönetimiyle ilgi-lenenler çok çeflitli geçmifllere sahiptir.“Kimlik” gibi bir terimin ça¤r›flt›rd›¤› an-lamlar›n çeflitlili¤i aç›kt›r. Alana tasar›mperspektifinden gelenlere (Ind 1992) busözcük grafik ve bina tasar›m›yla ilgilifleyleri ça¤r›flt›r›r. Organizasyonel davra-n›fl geçmifline sahip olanlar için “kimlik”insanlar›n ve organizasyonlar›n kendile-rini nas›l gördükleriyle ilgilidir. Pazarla-ma/strateji geçmifline sahip biri için ay-n› sözcük imaj anlam›na gelebilir.

Farkl› geçmifllerin perspektifleri idealaraflt›rma yöntemine iliflkin farkl› pers-pektiflerle yüklüdür. Akademi dünya-s›nda, olgular aras›nda nedensellik ba¤-lant›lar› oldu¤unun (örne¤in, itibar›n iflperformans›n› destekledi¤inin) gösteri-lebilece¤ini düflünenler (pozitivistlerolarak adland›r›lanlar) ile sosyal bilimle-rin do¤a bilimlerine benzemedi¤ini veY’nin nedeni X’tir fleklindeki çabuk vekat› teorilerin sosyal olgular› anlamadayararl› olmayaca¤›n› düflünenler aras›n-da süre gelen bir tart›flma (haydi, dürüstolal›m, süre gelen bir savafl) vard›r. ‹fldünyas›n›n uygulamalar› için bu tür tar-t›flmalar b›kt›r›c› olabilir. Onlar en gelifl-kin istatistiksel analizin bile insan› yan›l-tabilece¤inin ya da Marksist bir sosyolo-gun bile yönetim uygulamalar›n› iyileflti-

36

recek bir fikir gelifltirebilece¤inin fark›n-dad›rlar. Ne var ki iyi ya da kötü, bu gi-bi makale ya da kitaplar genellikle, fluya da, bu tek bir perspektiften kalemeal›n›rlar. Ama bu elinizdeki çal›flman›nfarkl› yan› meseleye birçok perspektif-ten yaklaflmas›d›r. Bunlar›n her birininkarmafl›k bir alan› ayd›nlatmas› okuyu-cuya yararl› olacakt›r. Farkl› perspektif-ler kimi zaman ba¤daflt›r›lamaz, ama ço-¤u zaman birbirlerini tamamlarlar.

Yazar ve ekibi perspektiflerinde a¤›r-l›kl› olarak pozitivisttir. ‹tibar›n ölçülebi-lir oldu¤unu düflünüyoruz. ‹tibar›n fi-nansal performans› öngörülebilir flekil-lerde destekledi¤ini düflünüyoruz. Bütünkarmafl›kl›¤›na ra¤men, itibar yönetimi-nin, uyguland›klar›nda ifl performans›n›iyilefltirecek, görmezden gelindiklerindedüflürecek belli “kurallar›” oldu¤unu dü-flünüyoruz. Bu makalenin son bölümü;itibar›n nas›l yönetilece¤ine, bunun gü-nümüz ba¤lam›nda niçin yararl› bir para-digma oldu¤una iliflkin mevcut düflünce-leri ve bu paradigmaya kendi ekledikle-rimizi içeren bir özetten olufluyor.

Özet: ‹tibar yönetimi neyle ilgilidir?

Öyleyse, itibar nedir? Birisinin ya da birfleyin aç›k bir “itibara” sahip oldu¤unusöyledi¤imizde, o varl›¤›n tutarl›, dolay›-s›yla belli koflullarda öngörülebilir birflekilde davranaca¤›n› bekledi¤imizisöylemifl oluruz. Bu beklentiyi; bütündeneyim ve etkileflimlerimizden, baflka-lar›n›n bize aktar›lan deneyim ve etkile-flimlerinden ve baflkalar›n›n söz konusuvarl›¤›n itibar›na iliflkin (süzülmüfl) gö-rüfllerinden oluflan bir birikime dayand›-r›r›z. Deneyimler biriktikçe, baflkalar›n›nbaz› ya da tüm görüfllerini benimsedik-çe ve kendi deneyimlerimizin kan›tlar›-n› gördükçe beklentilerimizi sürekli ge-lifltiririz. ‹lk görüflümüz muhtemelen s›-n›rl› enformasyona dayal› basit bir kal›pyarg›d›r. Bir bafllang›ç yarg›s› için say›s›z

kal›p yarg›ya baflvururuz (bütün Almanflirketleri verimlidir; bütün petrol flirket-leri çevreye zarar verir). Bu basit bafllan-g›ç noktas› dramatik de¤ifliklikler göste-rebilir, ama daha büyük olas›l›kla birevrim geçirir. Asl›nda itibar konusundadramatik de¤ifliklikler kuraldan çok is-tisnad›r. Ama kriz gibi son dereceönemli olaylar görüfllerimizde bir de¤i-flikli¤e yol açabilir.

De¤erlendirdi¤imiz varl›¤›n bilinçlieylemleri de itibar alg›lamam›z› k›smenbiçimlendirebilir; kendisine karfl› olum-lu bir yaklafl›m içine girmemiz için alg›-lamalar›m›z› etkilemeyi amaçlayabilir.Bir kifli ya da kurum, bize iletmeye ka-rar verdi¤i fleylerle, kendi itibarlar›nailiflkin bizim görüflümüzü yönetebilir.Söz konusu olan bizim do¤rudan etkile-flim içinde olmad›¤›m›z ya da olamad›-¤›m›z bir fleyse, bu sürece resmi iletiflimdamgas›n› vurur. Örne¤in, bir ürün mar-kas› normal olarak bizim etkileflim için-de olamayaca¤›m›z bir fleydir; buna kar-fl›l›k her gün kulland›¤›m›z bir hizmetkurumuna iliflkin imaj›m›zda onun çal›-flanlar›yla birlikte olmaktan ya da onuntesislerinde bulunmaktan gelen gayriresmi iletiflim a¤›r basacakt›r.

Kurumlar hakk›nda, onlarla birlikte yada onlar için çal›flarak da bir izlenimediniriz. E¤er kurum iflverenimizse, ça-l›flma günü sürecince yaflanan deneyim-ler, bu kurumdaki çal›flma tarzlar›, ku-rallar, kültür, iflyerimize iliflkin baflkala-r›n›n görüflleri; bunlar›n hepsi “kimlik”dedi¤imiz fleyi etkiler.

‹tibar ve finansal performans bir flekil-de ba¤lant›l›d›r, ama bu ba¤lant›lar be-lirgin de¤ildir. Performans› neyin des-tekledi¤ini anlayabilmek için itibar› da-ha iyi ölçebilmemiz gerekir.

Yaklafl›m›m›z

‹tibar yönetimine iliflkin görüflümüzünmerkezinde kimli¤in imaj› etkiledi¤i,

37

çal›flanlar›n kurumlar›na iliflkin görüflle-rinin müflterilerin görüflünü etkileyece¤ifikri yatar. Etki düzeyi de¤iflir. Müflteri-lerle do¤rudan temas›n oldu¤u kurum-larda müflterilerle yüz yüze olan çal›flan-lar›n görüflleri muhtemelen müflterileridaha çok etkileyecektir.

Uyumlulaflt›rma fikri de kurumlardaitibar yönetimi konusundaki düflüncele-rimizde ayn› ölçüde merkezi bir yer tut-maktad›r. ‹tibar›n müflterilerle yüz yüzeolan çal›flanlar› memnun eden yanlar›müflterileri de memnun etti¤inde üstünbir itibar ortaya ç›kar. Bu gibi durumlar-da kurumsal itibar›n duygusal yanlar›birlikte çal›fl›r. Çal›flanlar›n ve müflterile-rin deneyimlerinin bütün yönleri onlar›memnun b›rakacak de¤ildir, ama mem-nuniyette baz› yönler a¤›r basacakt›r. ‹ti-bar yönetimi ayn› duygusal ba¤l›l›klar›nhem kilit elemanlar› hem de müflterilerimemnun b›rakmas›n› ve motive etmesi-ni sa¤lamakla ilgilidir. Ama bu yeterlide¤ildir. ‹tibar›n bir flirkete iyi yarar sa¤-lamas› için, müflteriler memnun kald›-¤›nda, müflterilerle yüz yüze olan çal›-flanlar› da memnun b›rakacak mant›kl›bir neden olmas› gerekir. Bu, ikramiyeplanlar› ya da hisse sahipli¤i planlar› gi-bi biçimler alabilir. Önemli olan çal›flan

memnuniyeti ile müflteri memnuniyetiaras›nda mant›kl› bir ba¤lant› olmas›d›r.

Modelimiz: Kurumsal ‹tibar Zinciri

fiekil 7, itibar›n de¤iflik unsurlar›n›n bir-birleriyle nas›l ba¤lanabilece¤ine vebunlar›n elemanlar›n ba¤l›l›¤›n› ve iflperformans›n› nas›l etkileyebilece¤ineiliflkin düflüncelerimizi özetlemektedir.‹ki kere “...bilece¤i” demifl olmam›z, bi-zim deneyimimizin itibar zincirindekihalkalar›n her zaman yerinde olmad›¤›-n› göstermifl olmas›ndan kaynaklan›yor.‹tibar yönetimi iki fleyle, imaj ve kimlik-le ilgilenmelidir. Yöneticiler, duygusalve ak›lc› ba¤lant›lar sunarak bu ikisiniuyumlu k›lmaya, böylece itibar zincirinitamamlamaya çal›flmal›d›r.

Modelimiz gerçekli¤i temsil etmek gi-bi bir amaç tafl›m›yor. Bu bir idealdir. ‹ti-bar zincirindeki halkalar›n tümü nadirenmevcuttur. Yöneticilerin rolü ve görevi,bu ba¤lant›lar›n imaj ile kimli¤in uyum-lu olaca¤› flekilde pekiflmesini, imajdansat›fla ya da performans›n bir baflka nes-nel ölçüsüne veya kimlikten çal›flan ba¤-l›l›¤›na ve son tahlilde de performansagötüren ba¤lant›lar›n var olmas›n› sa¤la-mak için çaba göstermektir.

38

fiekil 7 Kurumsal ‹tibar Zinciri

Memnuniyet

Çal›flan süreklili¤i

Kimlik ‹maj

Memnuniyet

Ba¤l›l›k

Sat›fllar

MarkaÇal›flan görüflü

Müflteri görüflü

‹tibar› ÖlçmeKurumsal Kiflilik Ölçe¤i

Gary Davies ile

Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva ve Stuart Roper

Mevcut itibar ölçüleri

‹tibar ölçülebilir ve çeflitli flekillerde öl-çülmüfltür. Kurumsal itibar için bir dizigenel ölçü vard›r; bunlar›n ço¤u flirkets›ralamalar›na odaklanm›flt›r (Fombrun1998). Bunlar›n en tan›nm›fl›, önde ge-len flirketlerin itibar› konusunda ifl dün-yas›ndan yöneticiler ve analistlerle dü-zenli olarak araflt›rma yapan Fortunedergisinin gelifltirdi¤i ölçümdür. Bu türölçümler; de¤erlendirme ölçütleri her-hangi bir teorik temele dayanmad›¤›,afl›r› ölçüde finansal performansa odak-land›¤› ve itibar araflt›rmalar›nda kulla-n›lan örneklemler dar oldu¤u (yönetici-ler ve analistler), çal›flanlar ve müflterilergibi önemli paydafllar› kapsamad›¤› içinelefltirilmifltir. Buna tepki olarak bir diziölçüm tekni¤i gelifltirilmifltir, ama bunla-r›n da ço¤u tek bir paydafl tipine odak-lanmaktad›r (van Kiel ve Balmer 1997;Fombrun vd. 2000). Belli bir pazar kesi-tini de¤erlendirmeyi amaçlayan bir diziözgül ölçü vard›r. Örne¤in, iflletmecilikokullar›yla ilgili bir dizi s›ralama vard›r;bunlar baflvurucular taraf›ndan baflvur-mak istedikleri okullar› gözden geçirir-ken liste k›saltmak için kullan›lmaktad›r.Sektör dergileri belli alanlarda “en iyi”kurumu belirlemek için y›ll›k “güzellikyar›flmalar›” düzenlemektedir.

Amerika’n›n en be¤enilen flirketleri

Fortune dergisinin Amerika’n›n en be¤e-nilen flirketleri listesi en büyük 1000 (ge-lire göre) ABD flirketi ile yabanc› flirket-lerin ABD flubelerinin en büyük 25’i ara-s›ndan seçilmektedir. fiirketler sektörle-rine göre gruplara ayr›lmakta ve hersektörün en büyük 10 flirketi belirlene-rek 57 ayr› grup oluflturulmaktad›r. 11ila 25. s›ralar aras›nda yer alan flirketlerde¤erlendirme için seçilebilir olmaktanç›kmaktad›r, ama bunlar›n yöneticileri

kendi sektörlerinde ilk 10’da yer alanflirketler için oy verebilmektedir. 10.000yönetici, müdür ve finans analistinden,sektöründen ba¤›ms›z olarak en be¤en-dikleri 5 flirketi belirlemeleri istenmekte-dir. Grup seçimini bir önceki y›l›n arafl-t›rmas›nda ilk yüzde 25’te yer alan flir-ketlerden oluflan bir listeden yapmakta-d›r; liste ayn› zamanda ilk yüzde 25’teyer alamamakla birlikte, kendi sektörün-de ilk yüzde 20’ye dahil olabilmifl flirket-leri de kapsamaktad›r.

57 sektör listesini oluflturmak için ka-t›l›mc›lardan kendi sektörlerindeki flir-ketleri flu 8 ölçüte göre s›ralamalar› is-tenmektedir: yönetim kalitesi, ürün vehizmetlerin kalitesi, yenilikçilik, uzunvadeli yat›r›m de¤eri, finansal sa¤l›k, ça-l›flanlar›n yetene¤i, kurumsal varl›klar›nkullan›m›, sosyal sorumluluk ve flirketingenel ifl sonuçlar›. Bu ölçütlerden deanlafl›labilece¤i gibi, ticari performansabüyük bir vurgu söz konusudur. Kat›-l›mc›lar›n sadece yönetici ve analistler-den oluflmas› bilinen finansal perfor-mansa odaklanm›fl bir araflt›rma görünü-münü daha da kuvvetlendirmektedir.Araflt›rman›n kapsam› oldukça dard›r veticari kurumlarla s›n›rl›d›r. Örne¤in, e¤erorta büyüklükteki bir hay›r kurumu ise-niz, ne s›ralama yönteminin ne de ba¤-lam›n sizi kapsamas› mümkün olabilir.

Çal›fl›lacak en iyi flirketler

Fortune çal›fl›lacak en iyi 100 flirket diyede bir liste üretmektedir. 2000 y›l›ndaen iyi 100’ü seçebilmek için 234 adayoldukça s›k› bir sorgulamadan geçiril-mifl, çal›flanlar›ndan rasgele seçilmifl birgrupla (en az 250 kifli) araflt›rma yap›l-m›flt›r. O y›l yaklafl›k 36.000 çal›flan, yö-

41

Kaynak: Gary Davies ile Rosa Chun, Rui Vinhas da Silva veStuart Roper, Corporate Reputation and Competitiveness,Routledge, Londra ve New York, 2003.

netime güveni, iflten ve flirketten duyu-lan gururu ve yoldafll›¤› de¤erlendirenbir anket formu doldurmufltur. Yaklafl›k14.000 kifli ayr›ca iflyerleri hakk›nda yo-rumlar yazm›flt›r. Araflt›rma ve yorumlarpuanlaman›n üçte ikisini oluflturmufltur.Puanlar›n geri kalan k›sm›, flirketlerinfelsefe ve uygulamalar›na iliflkin kendiaç›klamalar›na ve çal›flan elkitaplar›, flir-ket bültenleri ve videolar gibi ek mater-yallere bak›larak verilmifltir.

‹yi iflverenler listesi ile en hayranl›kduyulan flirketler listesi aras›nda baz›paralellikler vard›r. Örne¤in, CiscoSystems 1999’da en hayranl›k duyulan-lar listesinde dördüncü s›radayken,2000’de çal›fl›lacak en iyiler listesindeüçüncü s›radayd›. Southwest Airlinesayn› araflt›rmalarda s›ras›yla yedinci veüçüncü olmufltu. Ayr›ca genel büyüklükile s›ralama aras›nda da paralellik vard›r.Örne¤in, gene ayn› y›llarda WalmartMa¤azalar›, en be¤enilenlerde beflincis›ray› alm›flken, gene Fortune taraf›ndanhaz›rlanan, dünyadaki en büyük 500 flir-ket araflt›rmas›nda, küresel 500 listesin-de ikinci olmufltu. General Electric ilklistede birinci s›radayken, en büyük500’de dokuzuncuydu.

Özetle, en be¤enilenler listesi Ameri-ka’n›n önde gelen ticari flirketleri aras›n-da nispi bir baflar› s›ralamas›n› temsil et-mektedir. Ne listenin kendisi ne de kul-lan›lan ölçütler bu ba¤lam d›fl›nda her-hangi bir genel itibar de¤erlendirmesiiçin geçerli olabilir. Ölçe¤in itibar› de-¤erlendirdi¤i ileri sürülmekle birlikte,gerçekte bu yaln›zca imaj›, üstelik tekbir grubun gözündeki imaj› de¤erlendi-rir. Çal›flanlarla yap›lan di¤er araflt›rmado¤ru yönde at›lm›fl bir ad›md›r, ama buda bir flirket s›ralamas› ortaya ç›karmakamac›yla tasarlanm›flt›r. Kurumlar› bir-birleriyle karfl›laflt›rman›n hem mümkünhem de arzu edilir oldu¤u varsay›m›n›

içermektedir. Belli bir sektörde, örne¤inçal›fl›lacak en iyi bankay› ya da ifl yap›-lacak en iyi bankay› belirlemek için butür araflt›rmalar yap›lmakla birlikte, kilitsoru fludur: “Peki, ne yapal›m?” Bir flir-ket kendini iyilefltirmek için en be¤eni-len flirketler araflt›rmas›n›n sonuçlar›n›nas›l kullanabilir? Hatta, araflt›r›lacakesas nokta bu mudur?

‹tibar Katsay›s›

Harris-Fombrun itibar katsay›s› en be¤e-nilenler listesine k›yasla daha yeni biralternatiftir. Bu katsay›, alt› boyutu tem-sil eden yirmi nitelikten oluflan bir liste-den hesaplanmaktad›r (bak. fiekil 8).

‹tibar katsay›s› en be¤enilenler araflt›r-mas›ndakinden daha genifl bir ölçütleryelpazesine baflvurmaktad›r. Bu araflt›r-ma ayn› zamanda sadece yöneticilerle s›-n›rl› kalmamakta, çal›flanlar›, yat›r›mc›lar›ve müflterileri de kapsamaktad›r. 1999listesinde ‹tibar Katsay›s› araflt›rmas›ndaen tepede yer alan flirketlerin baz›lar› ay-n› zamanda en be¤enilenler s›ralamas›n-da da yukar›larda yer alm›flt›r. Örne¤inWalmart 1999’da ilk listede alt›nc› s›ra-dayken, ikincide beflinci s›radayd›. Ho-me Depot ayn› listelerde sekizinci ve do-kuzuncu s›ralardayd›. Buna karfl›l›k Ge-neral Electric en be¤enilenlerde en tepe-deyken, itibar katsay›s› s›ralamas›nda an-cak on ikinci s›raya ç›kabilmiflti.

fiekil 8’de görülen alt› boyutla ilgili biranalizde itibar katsay›n› gelifltirenler;ürün ve hizmetler, çal›flma ortam›, sos-yal sorumluluk, vizyon ve liderlik ve fi-nansal performansa verilen puanlar›nher birinin duygusal çekicili¤e katk›dabulundu¤una ve bunun da itibar de¤erioluflturdu¤una iflaret ediyorlar. Duygu-sal çekicilik ölçütü üç özellikten oluflu-yor: “fiirkete iliflkin iyi duygular, flirketeduyulan hayranl›k ve sayg›, flirkete du-yulan büyük güven.” ‹lginç bir flekilde,

42

vizyon ve liderlik duygusal çekicili¤eolumsuz katk›da bulunmakta, finansalperformans›n ise önemsiz bir korelasyo-nu bulunmaktad›r. Finansal bak›mdanbaflar›l› olmak ifl dünyas›n›n gözündeitibar tafl›makta, çal›flanlar›n ve müflteri-lerin gözündeki itibar bu boyuttan peketkilenmemektedir.

‹tibar Katsay›s› yat›r›mc›lar, müflterilerve çal›flanlarla kullan›labilir; kuflkusuzçal›flanlar vizyon ve liderlikle ilgili soru-lar› müflterilere k›yasla daha özgüvenlibir flekilde yan›tlayacaklard›r. Ne var kibu ölçünün çok çeflitli paydafllarla kul-lan›lmas› amaçlanmaktad›r ve bu önem-li bir ilerlemedir. Di¤er yaklafl›mlar isebizim kimlik olarak adland›rd›¤›m›z ku-rum içi görüflü anlamaya yard›mc› ol-mak için gelifltirilmifltir.

Rotterdam Kurumsal Özdeflleflme Testi (RKÖT)

RKÖT soru listesi alt› gruba ayr›lan birdizi unsurdan oluflmaktad›r (bak. vanRiel ve Balmer 1997 ve fiekil 9).

Kilit ölçü çal›flanlar›n örgütle özdefllefl-meleridir; örne¤in ait olma, kabul görmeve güvenlik duygular›. Ne var ki RKÖTölçe¤i kurumsal kimli¤in niteli¤ini a盤aç›karmamakta, daha çok bunun girdile-rini ve sonuçlar›n› ayd›nlatmaktad›r.

Yeni bir yaklafl›m

Kurumsal itibar incelemelerine yapt›¤›-m›z bafll›ca katk›lardan biri, itibar› çoksay›da paydafl›n perspektifinden ölçebi-len yeni bir ölçek gelifltirmek oldu. Ça-l›flmam›zda en önemli iki paydafl olarakçal›flanlar ile müflterilere odakland›k.

‹tibar ölçümündeki bafll›ca konular‹maj ya da kimlikle ilgili evrensel ya dajenerik olma, baflka bir deyiflle her türlükurumu de¤erlendirmede kullan›labilirolma iddias›ndaki bir ölçü, ba¤lama öz-gü de¤il, kapsay›c› olmak zorundad›r.Böyle olabilmek için do¤rudan olmak,fiyat ve hizmet kalitesi gibi özgül konu-lar› test etmek, en az›ndan kabul edil-mez uzunlukta soru formlar› kullanma-dan mümkün de¤ildir. Örne¤in, belli biryöntem kullan›larak hizmet kalitesi,benzer baflka bir yöntemle ürün kalite-si, bir baflkas›yla fiyat de¤erlendirilebilir.Ölçü büyük oldu¤u kadar küçük ku-rumlara, kâr amac› güdenler kadar güt-meyenlere de uygun olmal›d›r. Enönemlisi, mümkün oldu¤u kadar çoksay›da de¤iflik paydafl kategorisiyle kul-lan›labilir olmal›d›r.

Her kurumda en önemli iki paydafl,itibar aç›s›ndan, çal›flanlar ile müflteriler-dir. Çünkü en büyük iki grubu genel

43

Duygusal çekicilik

Alg›lananprestij

‹fl tatmini

Kurumsalözdeflleflme

Çal›flan iletiflimi

Amaç ve de¤erler Kültür

Ürün ve hizmetler

‹tibar Katsay›s›

Finansal performans

Vizyon ve liderlik

Çal›flma ortam›

Sosyalsorumluluk

fiekil 8 ‹tibar Katsay›s›

fiekil 9 RKÖT özdeflleflme ölçüsüKaynak: Rid ve Balmer’den (1997) uyarlanm›flt›r.

olarak bunlar oluflturur ve ifl üzerindeen çok bunlar›n etkisi vard›r. Ayr›ca iti-bar teorisine göre imaj kurum d›fl› gö-rüflle, kimlik kurum içi görüflle ba¤lant›-l›d›r. Buradan, herhangi bir itibar ölçü-sünün hem imaj› hem de kimli¤i ölçebi-lir olmas› gerekti¤i ç›kar. Önce, nesnelbir itibar ölçe¤i oluflturma aç›s›ndanönemli oldu¤unu düflündü¤ümüz fleyle-ri ölçmek için geçmiflte kullan›lm›fl de¤i-flik yaklafl›mlar› inceledik. Özellikle in-sanlar›n kurumlar› nas›l tasvir ettiklerineya da düflündüklerine bakt›k.

Kültür perspektifi

Bir kurumun kültürü bir dizi yön içerir,ama, “Burada biz iflleri nas›l yapar›z” ya-rarl› k›sa bir tan›md›r. Bir kurumun kül-türünü ölçmede kullan›lan bir dizi soruformu vard›r (Xenikou ve Furnham1996). ‹ç ve d›fl paydafllar›n kuruma na-s›l bakt›¤›n› etkileyen bir dizi faktör var-d›r: destekleyici bir kültürde de¤iflimeaç›kl›k, de¤iflime direnme/reddetme,bürokratik bir kültürde insan faktörü, ifl-yerinde olumlu sosyal iliflkiler ve iflodakl› organizasyonel büyüme. Herhan-gi bir kurumu tasvir etmede kullan›labi-lecek bir nitelikler listesi mutlaka flusözcükleri içermek durumundad›r: “kay-g›, atakl›k, yarat›c›l›k/yenilikçilik, des-tekleyicilik, bask›nl›k, risk alma, reka-betçilik, özenli ve sosyal sorumluluk sa-hibi” (O’Reilly vd. 1991; Xenikou veFurnham 1996).

Chatman ve Jain’in (1994) ölçe¤indeyedi boyut vard›r (imaj ve kimli¤in, iki-sinin de de¤erlendirilmesinde geçerliolabilecek bir ya da daha fazla anlaml›konu):

l yenilikçilik (risk alma, deney yapma)

l istikrar (öngörülebilir, güvenli)

l insan odakl› (adil, insanlar›n haklar›nasayg›l›)

l sonuç odakl› (sonuçlara ve kazan›mayönelik)

l serinkanl›l›k (so¤ukkanl›, derin dü-flünceli)

l ayr›nt› odakl› (kesin, analitik)

l tak›m odakl› (iflbirlikçi)

Organizasyonlar›n olumsuz yanlar›

Organizasyonlar›n ayd›nl›k oldu¤u ka-dar karanl›k yanlar› da vard›r. Totaliterhale gelebilecekleri bir noktaya kadar“kontrol edici” olabilirler (Schwartz1987). Mutlaka ahlak d›fl› olmamaklabirlikte, kendini içten pazarl›kl›, manip-le edici ve olumsuz eylemlere kapt›rm›flbir kuruma özgü antisosyal davran›fllarsergileyebilirler (Daneke 1983). Daneketaraf›ndan tarif edilen “sosyopatik” firmadürüst insanlardan oluflabilir, ama iflinbask›s› olup bitenler konusunda tümkurumu körlefltirebilir. Daneke, ters ku-rumsal davran›fllar aras›nda flunlar› say-maktad›r:

l sosyal bak›mdan tart›fl›l›r faaliyetler

l uzun vadeli yaflam gücünün zarar›namiyopça k›sa vadeli kârlara odaklan-ma

l yanl›fllardan ö¤renme yeteneksizli¤i,problemlerin nedenlerini gidermekyerine üstlerini örtme e¤ilimi

l paydafllar›n gözünde kötü bir imaj do-¤uran ve bu imajdan beslenen genelbir sorumsuzluk atmosferi

Sosyopatik firmalar kendilerini devletdüzenlemelerinden yal›tlayan ve çevre-lerinden ö¤renmekten al›koyan duvarlarörerler. Bunlar›n davran›fllar›n› düzenle-me çabalar› baflar›s›z kalabilir, hatta anti-sosyal davran›fl›n organizasyonel kültür-de yerleflik hale gelmesine yol açabilir.

Bu yaz›n›n kaleme al›nmas› dünyan›nen büyük kurumlar›ndan biri olan

44

Enron’un çöküflüne denk geldi. 1986 y›-l›nda kurulan Enron on befl y›l içindeAmerika’n›n yedinci büyük firmas› hali-ne geldi; k›rktan fazla ülkede 21.000 ki-fli istihdam ediyordu. Çekirdek ifli enerjiticaretiydi. Enron resmi aç›klamalar›ndaiddia etti¤i muazzam kârlar yerine 586milyon dolar zarar etti¤ini kabul etti.Enron’un eski üst düzey yöneticilerin-den Clifford Baxter intihar etti, geriyeb›rakt›¤› notta skandal›n ac›s›na katlana-mad›¤›n› ifade ediyordu. Çal›flanlar En-ron’un onlar› tasarruflar›n› Enron hisse-lerine yat›rmaya teflvik etti¤ini belirti-yorlard›, oysa üst yöneticiler firman›ngerçek durumunu biliyorlard›. Emeklilikplanlar› büyük ölçüde Enron hisselerineyat›r›lm›fl oldu¤u ve hisse fiyatlar› düfltü-¤ünde portföylerini nakde çevirmektenal›konulduklar› için, flirket çal›flanlar›milyarlarca dolar zarara u¤rad›. En-ron’un denetçi firmas› Andersen, kendi-sinin baz› elemanlar›n›n Enron muhase-besiyle ilgili bir dizi belgeyi imha etti¤i-ni aç›klad›.

Enron, George W. Bush’un seçimkampanyas›n› finanse etmek için mil-yonlarca dolar vermiflti. Enron’un çökü-flü ‹ngiltere’de de yank›land›, ‹flçi Parti-si’nin bu flirketten ald›¤› sponsorlu¤unhükümetin enerji politikas›nda bir de¤i-flikli¤e yol aç›p açmad›¤› tart›fl›ld›.

Gelecek y›llarda ortaya ç›kacak ger-çekler ne olursa olsun, Enron’un, denet-çilerinin, flirketin ifllerini düzenleyenle-rin ve politikac›lar›n, hem yasa koyucu-lar›n hem de fon sa¤lay›c›lar›n, f›s›lt›ylabile olsa bir uyar›da bulunmadan böylebir skandala izin veren bir sistemin dü-rüstlü¤ünü yeniden gözden geçirmekzorunda kalacaklar› kuflku götürmez.Enron’da çal›flanlar ve ortaklar› olanlar›yanl›fl saymam›fl olabilirler. Gerçektende kurum d›fl› gözlemcilere ters gelenbir fley organizasyonun içindekilere

böyle görünmez ve bu da organizasyon-lar›n karanl›k yan›d›r. Ölçe¤imizde ku-rumsal kiflili¤in bu boyutunu da kapsa-maya çal›flt›k.

Kets de Vries ve Miller (1984) kurum-lar›n sergiledi¤i ve az ya da çok her ku-rumda mevcut olan “nevrotik” davran›-fl›n befl de¤iflik tarz›n› belirlemifllerdir.Bu davran›fllar abart›ld›¤›nda, toplumunve bireylerin kabul edilemez buldu¤usapk›n davran›fllar› teflvik eden nevroz-lara dönüflürler. Yazarlar bu davran›flla-r›n kökenlerini kilit önemdeki organi-zasyon üyelerinin, özellikle bask›n üstdüzey yöneticilerin fantezileriyle iliflki-lendiriyorlar. Nevrotik tarz›n befl türü;paranoyit, kompülsif, histriyonik, depre-sif ve flizoid olarak adland›r›l›yor. Tablo1 bu tür organizasyonlar›n baz› özellik-lerini özetliyor.

Kets de Vries ve Miller kurumun kifli-li¤ini davran›fl›yla ba¤lant›land›r›yorlar.Örne¤in paranoyit firmalar yenilikçilik-ten çok kopyac›l›¤a e¤ilimli olacakt›r.Basmakal›p düflünenler de¤iflen çevrekoflullar›na farkl› tepki gösterecek, içeri-ye odakland›¤› için kompülsif organi-zasyonun ciddi de¤iflikliklere ayak uy-durmas› daha zor olacakt›r.

Lloyd (1990) flirkete iliflkin daha olum-lu bir perspektif sunmaktad›r. Onun“hofl” flirketinde, “hoflluk” belirtileri;

45

Tablo 1 Nevrotik tarzlar ve özellikleri

Nevrotik tarz Özellikleri

Paranoyit So¤uk, ak›lc›, duygusuz, kuflkucu,savunmac›

Kompülsif Titiz, dogmatik, inatç›, içe yönelik,kurallara ba¤l›

Histriyonik Heyecan tutkunu, odaklanamaz,yüzeysel

Depresif ‹lgisiz, keyif alamaz, karamsar

fiizoid Övgü ya da elefltiriye kay›ts›z,sald›rgan

topluma empati göstermek, iyi kurumsaldavran›fl ve iyi komfluluktur. Bunun ter-si, en birinci motivasyonlar› var kalmakolsa da ikincisi h›rs olan flirketlerdir.Bunlar kurallara uymaz, tedarikçilereödemeleri geciktirirler. Ahlak d›fl› davra-n›fllar› kurumsallafl›r, ama bunlar güçlüya da zeki flirket gibi s›fatlarla aklan›r.

Perakende ve ma¤aza imaj›

Perakende sektöründe, Martineau(1958)’in “perakende ma¤azas›n›n kiflili-¤i” terimini getirmesinden bu yana, ku-rumsal imaj› ölçmenin uzun bir geçmiflivard›r. (‹lginç bir flekilde, izleyen eserde“ma¤aza imaj›” terimi lehine bu metafor-dan vazgeçilmifltir.) Bunu, bir ma¤aza-n›n imaj›na katk›da bulunabilecek fak-törleri tarif etmeyi amaçlayan bir dizi ça-l›flma izledi (Lindquist 1974; Berry1969). Bunlar›n ço¤u mal›n fiyat ve ka-litesi gibi nesnel boyutlard› (örne¤inbak. Tablo 2); bunlar›n imajdan çokimaj›n nedenleri olarak görülmesi muh-temelen daha do¤ru olacakt›r. Baflkaaraflt›rmalar, bütün ifller için geçerli ola-bilecek ölçütler yerine incelenmekteolan perakendecilik sektörüne özgüimaj ölçütleri gelifltirmeye çal›flt›lar (Da-vies ve Brooks 1989).

‹tibar perspektifi

Bir flirketin itibar›n› rakipleriyle karfl›lafl-t›rmak için bir “kiflilik” ölçe¤i kullan›l-mas›n› ilk öneren Markham (1972:63)oldu. Kendisi; d›fla dönük—içine kapal›,verimli—verimsiz, dürüst—dürüst de¤il,esnek—kat›, yavafl—h›zl›, yenilikçi—statükocu gibi özelliklerden oluflan ikikutuplu ölçekler kulland›. Bu tasvir edi-cilerin bir k›sm›na daha sonraki itibar li-teratüründe de s›k s›k rastlanmaktad›r;örne¤in, sosyal sorumluluk ve yenilikçi-lik. Bernstein (1986), dürüstlük, yenilik-çilik, sosyal sorumluluk, güvenilirlik vehayal gücü gibi bir dizi boyutla ilgili yo-rumlar›n yöneticilerden oluflan odakgruplar›nda nas›l yakalanabilece¤ini an-latmaktad›r. Marwick ve Fill (1995) de-¤iflik paydafllar›n alg›lamalar›n›n, kalite,güvenilirlik, profesyonellik ve iflbirli¤ineaç›kl›k gibi boyutlarda nas›l karfl›laflt›r›-labilece¤ini anlatmaktad›r. Aç›kl›k etikkalitenin bir unsuru olarak görülmekte-dir (Kaptein 1998). Yankelovich Part-nerleri araflt›rmas›nda üstün itibar›n un-surlar› “güven vermek, yüksek kaliteliürün ve hizmetler ve buluflçuluk ünü”olarak say›l›yor (Winkleman 1999).

‹tibar perspektif içinde vurgu dahaçok rakip kurumlar› s›ralamada kullan›-lan ölçeklere yap›lm›flt›r. Bunlar›n entan›nm›fl› Fortune’dakidir. FinancialTimes ve Management Today taraf›ndanyap›lan araflt›rmalarda benzer ölçeklerkullan›lm›flt›r. Flatt ve Kowalczyk (2000)Fortune yaklafl›m›n› bafllang›ç noktas›olarak kullanarak kat›l›mc›lardan, ellidört kültürel niteli¤i Fortune faktörleri-nin sekiz niteli¤ine yaymalar›n› istemifl-lerdir. Böylece iki yap› aras›ndakidenkli¤i incelemek istemifllerdir. Amabunu ad› belli firmalar ba¤lam›nda yap-m›fllard›r.

46

Tablo 2 Perakendeci imaj ölçütleri, Berry (1969)’a göre

S›ra Ölçüt

1 Mal›n fiyat›2 Mal›n kalitesi3 Mal çeflidi4 Mal›n modas›5 Sat›fl personeli6 Yer kolayl›¤› faktörleri7 Di¤er kolayl›k faktörleri8 Hizmetler9 Sat›fl promosyonlar›

10 Reklam11 Ma¤aza atmosferi12 Ayarlamalarla ilgili itibar

Marka kiflili¤i

Markan›n karmafl›kl›¤›n› anlaman›n biryolu bir metafor kullanmakt›r. Markalar-la ilgili en yayg›n kullan›lan metafor ki-fli olarak marka, kiflisellefltirme metafo-rudur (King 1973; Hanby 1999). fiirketinbir kifli oldu¤unu varsayarak insanlarailiflkin daha genifl bilgilerimize dayal›paraleller çizeriz; bir insan gibi bir kuru-mun da bir kiflili¤i olabilece¤ini söyle-riz. Tipik olarak, marka kiflili¤ini de¤er-lendirmede kullan›lan araflt›rma yaklafl›-m› kalitatiftir. Hangi yaklafl›m kullan›l›r-sa kullan›ls›n, süreç normal olarak kali-tatif bir aflamayla bafllar; küçük bir müfl-teri ya da çal›flan örnekleminden kurumhakk›nda genel sözcüklerle konuflmas›istenir. Böyle gerilimsiz bir mülakatlaaraflt›r›lmas› gereken önemli konular, enaz›ndan teorik olarak, a盤a ç›kar›l›r.Burada problem bir kurumdan niçinmemnun olduklar› ya da olmad›klar›konusunda kat›l›mc›lar›n her zamanemin olmamas›d›r. Herhangi bir kalitatifyaklafl›m›n olas› her konuyu kapsamas›da pek muhtemel de¤ildir.

Projeksiyon ve di¤er kalitatif teknikler‹tibar karmafl›k bir olgudur ve onu ölç-menin kolay olmas› da pek olas› de¤il-dir. Herhangi bir pazar araflt›rmas›n›nkat›l›mc›lar› bir flirketin itibar› üzerinedüflünme fikrine muhtemelen yabanc›olacaklard›r. “Projeksiyon” pazar arafl-t›rmas›nda standart bir tekniktir. Kat›-l›mc›dan bir oyun oynamas›, bir fleyi,örne¤in araflt›r›lmakta olan flirketin birinsan gibi “dünyaya gelmifl oldu¤unu”varsaymas› istenir. “Bu kifli hangi gaze-teyi okurdu? Nas›l bir arabas› olurdu?Tatilini nerede geçirirdi? Bu kiflinin y›l-l›k de¤erlendirmesini yap›yor olsan›zkendisine neler söylerdiniz? Bu kifli kaçyafllar›nda olurdu? Hangi cinsiyetten

olurdu?” E¤er bu sorular›n yan›tlar›, “Fi-nancial Times; Jaguar; Maldiv Adalar›;herkesin zengin olmad›¤›n› görmen ge-rekir derdim; otuz befl yafl›nda; kad›n”olursa, bu yan›tlardan o flirketin nas›lbir kiflili¤e sahip oldu¤unu ç›kar›rs›n›z.E¤er yan›tlar, “gazete okumaz; kitle ula-fl›m araçlar›yla yolculuk eder; evindegeçirir; ona hayat›n› yaflamas›n› söyler-dim; elli befl, ama yetmifl beflinde göste-riyor; erkek” olursa, bütünüyle farkl› birresim ortaya ç›kar.

Bir baflka teknik de kat›l›mc›lara üçflirket vermek, örne¤in Microsoft, Appleve IBM, ve bunlar›n her üçü de bir in-san gibi dünyaya gelmifl olsayd› en tu-haf› hangisi olurdu ve niçin, sorusunuyan›tlamalar›n› istemektir. Bu yaklafl›-m›n yarar› insanlar›n flirketler aras›ndanbir ayr›m yapmak için hangi sözcük vedeyiflleri kulland›klar›n› görmektir.

Hiçbir kalitatif tekni¤in kapsaml› vehatas›z oldu¤unu ileri sürmek mümkünde¤ildir. Bu emek yo¤un sürece çok sa-y›da kat›l›mc›n›n dahil olmas›n› bekle-memek gerekir. Sonuçlar küçük bir gru-bun görüflleriyle s›n›rl› olacakt›r. Grupiçinde bile, bir durumda ortaya ç›karkenbir baflka durumda ç›kmayan fikirlerolabilecektir. O nedenle sonuçlar müla-kat grubunun görüfllerini bile yans›tma-yabilir. Kalitatif araflt›rma yöntemleriAmerika ve ‹ngiltere’de yöneticiler ara-s›nda daha az popülerken, ‹talya, Fran-sa, Finlandiya gibi ülkelerde norm hali-ne gelmifltir. Avantaj›, kapsaml› bir görüflortaya ç›karma yetene¤inden çok, üreti-len fikirlerin geniflli¤idir. Buna karfl›l›kkantitatif araflt›rmada sorun, genellikles›n›rl› say›da görece basit soruya dayan-d›¤› için, çok yüzeysel olabilmesidir.

Geçmifl kalitatif araflt›rmalar birKurumsal Kiflilik Ölçe¤i gelifltirmedeyararl› olabilecek zengin bir sözcük vedeyifl birikimi sa¤lam›flt›r. Örne¤in saç

47

flampuan› markalar› ba¤lam›nda flunlarbelirlenmifltir: do¤al, kibar, rahat, sessiz,tutucu, aktif, sosyalleflmeye aç›k, genç,ucuz, mutlu ve merakl›.

Kantitatif ölçüler

Marka kiflili¤ini ölçmek için daha kanti-tatif bir yaklafl›m gelifltirme çabalar› dagündeme gelmifltir. Batra vd. (1993) in-san kiflili¤inin befl boyutunun markala-r›n kiflili¤ine de uygulanabilece¤i fikrin-den yola ç›km›fllard›r. Bu yazarlar, An-derson’un (1968) 555 insan kiflili¤i özel-li¤ini ve bunlara ekledikleri perakendema¤aza kiflili¤i literatüründen ald›klar›,“yafll›” ya da “genç”, “erkek” ya da “di-fli”, “üst s›n›f” ya da “alt s›n›f” gibi üç s›-fat çiftini kaynak olarak kullanm›fllard›r.Çal›flmalar› otuz befl özellikle de¤erlen-dirilen yedi faktör belirlemifltir. ‹nsan ki-flili¤i ölçe¤ini marka kiflili¤i ölçe¤ineuyarlayan bir yazar da Biel’dir (1993);“aile odakl›”, “sorumlu”, “haflin”, “bar›fl-ç›”, “erkek”, “lider”, “difli” ve “gülünç”gibi kiflilik tasvir edici yirmi sekiz s›fatkullanm›flt›r.

Aaker ölçe¤i

Aaker (1997) marka imaj›n› ölçmek içinjenerik bir ölçek gelifltirmifltir. O da kifli-sellefltirme metaforunu kullanm›flt›r.Onun marka kiflili¤i ölçe¤i k›rk iki özel-likten oluflmaktad›r. Bunlar bir marka-n›n kiflili¤ini befl boyutta tasvir etmekte-dir (bak. Tablo 3): ciddiyet (11 özellik),yetkinlik (9 özellik), geliflkinlik (6 özel-lik), heyecan (11 özellik) ve dayan›kl›l›k(5 özellik). Bu ölçek, psikoloji literatü-ründen, daha önceki ölçeklerden ve öz-gün kalitatif araflt›rmadan al›nma çokdaha genifl bir listeden gelifltirilmifltir.Nihai ölçek genifl (Amerikal›) örneklem-lerle tekrar tekrar test edilmifl, kat›l›mc›-lardan Diet Coke ve Levi kotlar› gibiürün markalar›n›n ve MTV, Kmart veCNN gibi hizmet ve flirket markalar›n›nkifliliklerini de¤erlendirmeleri istenmifl-tir. Soru formlar›nda, kat›l›mc›lardan de-¤erlendirilen ürün, hizmet ya da flirketmarkas›n›n canland›¤›n› hayal etmelerive “kesinlikle kat›lm›yorum”dan “tama-men kat›l›yorum”a kadar de¤iflen beflpuanl›k bir ölçekle onun kiflili¤ini de-¤erlendirmeleri talep edilmifltir.

48

Ciddiyet

Ayaklar› yere basan

Aile odakl›

Kasaba

Dürüst

Ciddi

Gerçek

Bütünsel

Özgün

Nefleli

Duygusal

Dostça

Heyecan

Cesur

Modern

Heyecan verici

Maneviyat› kuvvetli

Cool

Genç

Hayal gücü kuvvetli

Eflsiz

Güncel

Ba¤›ms›z

Ça¤dafl

Yetkinlik

Güvenilir

Çal›flkan

Güvenli

Zeki

Teknik

Kurumsal

Baflar›l›

Lider

Özgüvenli

Geliflkinlik

Üst s›n›f

Çarp›c›

‹yi görünümlü

fi›k

Difli

Kibar

Dayan›kl›l›k

Macerac›

Erkeksi

Western

S›k›

Haflin

Tablo 3 Aaker (1997) ölçe¤inin özellik ve boyutlar›

‹lk çal›flman›n sponsoru Levi-Stra-uss’tu, o nedenle araflt›rmada ölçe¤ingelifltirilmesi ve test edilmesinde bafll›caörnek olarak Levi kotlar› kullan›ld›. Da-yan›kl›l›k boyutu befl boyutun en zay›folan›d›r ve kotlarla ba¤l›d›r (Keller1998). Kurumsal kiflili¤i de¤erlendirme-de daha yararl› olabilecek baflka boyut-lar olabilirdi. Boyut say›s›n› beflle s›n›r-lamak kiflisellefltirme metaforunu afl›r›yagötürmek olmaktad›r (insan kiflili¤ininbafll›ca befl boyuta, “Befl Büyükler”, sa-hip oldu¤u giderek kabul edilmektedir).Marka kiflili¤ini niçin befl boyutun tasviredece¤inin teorik bir nedeni yoktur. As-l›nda ne kadar çok faktör olursa, ölçeko kadar yararl› olur, çünkü markalar›nkiflilik özelliklerinde insanlar kadar ben-zer ya da türdefl olmas› beklenemez.

Aaker’in ölçe¤i, günlük konuflma dili-ne özgü kimi ifadeler (kasaba, macera-c›) ve Amerikan kültüründe özgül an-lamlara sahip, kültüre özgü olabileceksözcükler (western, cool) bar›nd›rmak-tad›r (Samiee ve Jeong 1994). Kimi s›fat-lar da farkl› kat›l›mc›lar taraf›ndan farkl›anlafl›labilir. Markalarla ilgili ölçeklerdebafll›ca sorunlardan biri de, di¤er pay-dafllar bir yana, hem müflterilerle hemde çal›flanlarla kullan›lmak üzere tasar-lanm›fl olmamalar›d›r.

fiirketler aras› perspektif

fiirketler aras› bir ba¤lamda itibar önemtafl›r, çünkü ifllemlerin niteli¤inin ku-rumlar aras›ndaki “atmosfer” taraf›ndanbiçimlendirildi¤i düflünülür (Hakansson1982:21). Olumlu atmosferler uyumlu-dur, güven ve iflbirli¤ine dayal›d›r (Ford1997; Nielson 1998). Güven yaratman›ndürüstlük ve empati imaj› sa¤lad›¤›n›nkabul edildi¤i pazarlama kanallar› litera-türünde de benzer tasvir ediciler yay-g›nd›r (Kumar, Scheer ve Steenkamp1995).

‹nsan kiflili¤i perspektifi

fiirketler insanlardan oluflur, o nedenleinsan kiflili¤inin ölçüler için iyi bir bafl-lang›ç olmas› gerekir. ‹nsan kiflili¤inin“Befl Büyükler” olarak adland›r›lan bo-yutlar›n kullan›lmas›yla tasvir edilebile-ce¤i yolunda bir mutabakat oluflmakta-d›r. Bunlar; d›fla dönüklük, yap›c›l›k,vicdanl›l›k, nevrotiklik ve deneyimeaç›kl›kt›r (Costa ve McCrae 1992; Bar-rick ve Mount 1991). Gerek boyutlar›nadland›r›lmas›, gerekse bunlar› belirle-mek için kullan›lan özellikler yazardanyazara de¤iflmektedir.

Yap›c›l›k, flirketlerin itibar›n› de¤erlen-dirmede s›k s›k kullan›lan bir fley olangüveni yans›tmaktad›r (Costa ve McCrae1995). Bu boyut be¤enilir, dostça ol-mak, sosyal uyum ya da sevgi olarak daadland›r›lmaktad›r. Sald›rganl›k ve ken-dini be¤enmiflli¤in tersi olarak görül-mektedir (Barick ve Mount 1993). D›fladönüklük ço¤u zaman sosyal, arkadaflcanl›s›, konuflkan ve aktif olmakla iliflki-lendirilmektedir (Barrick ve Mount1991). Hogan (1986), d›fla dönüklü¤üniki bilefleni oldu¤unu ileri sürmektedir:tutku (inisiyatif, yerinde duramama, tut-ku ve tez canl›l›k) ve sosyallik (sosyal-leflmeye aç›k, teflhirci ve d›fla vurumcu).Deneyime aç›kl›k insan kiflili¤i ba¤la-m›nda zekâ ve kültür olarak yorumlan-maktad›r (Barrick ve Mount 1991; Dig-man 1990). Bu boyutla ilgili özellikleraras›nda flunlar yer almaktad›r: hayalgücüne sahip olma, kültürlü, merakl›,özgün, genifl fikirli, zeki, sanat bak›m›n-dan duyarl› (Barrick ve Mount 1991) veçeflitlilik ihtiyac› ve al›fl›lmam›fl de¤erler(McCrea ve John 1992). Vicdanl›l›k,uyum ve güvenilirlik olarak da adland›-r›lmaktad›r. Baz› araflt›rmac›lar vicdanl›-l›¤›n esas olarak güvenilirli¤i yans›tt›¤›-n›, dolay›s›yla özenli, aç›k sözlü, sorum-lu ve organize demek oldu¤unu ileri

49

sürmektedir (Barrick ve Mount 1991).Digman (1990) bu özelliklere ek olarakvicdanl›l›¤›n çal›flkanl›k, kazan›m odakl›ve sebatkâr olmak gibi tercihe ba¤l› de-¤iflkenleri de kapsad›¤›n› belirtmektedir.‹nsan kiflili¤inin boyutlar›yla ba¤lant›l›özelliklerin ço¤unun flirketlerin tasvirin-de geçerli oldu¤u görülmektedir.

Biraz durup, ister insanlar ister marka-lar için olsun, kiflilik ölçeklerinin teoriktemellerine bir göz atmakta yarar vard›r.Ne var ki böyle temeller yoktur. Kifliliktestlerini türetirken psikologlar›n yapt›k-lar›, insan kiflili¤ini tasvir ederken geniflölçüde kulland›¤›m›z sözcük ya da de-yiflleri al›p benzer anlamlara sahip grup-lara yerlefltirmek olmufltur. Oysa insankiflili¤ini tarif etmek için kullan›labile-cek binlerce sözcük vard›r. Örne¤in, biraday›n ifle uygunlu¤unu test ederken in-san kiflili¤ini de¤erlendirmede Befl Bü-yüklerin bütün yapt›¤›, insanlar aras›n-daki en büyük farkl›l›klar› de¤erlendir-mek için daha önceki araflt›rmalarda bu-lunmufl sözcükleri kullanmakt›r. Ayn›flekilde, herhangi bir boyuttaki göreceyüksek ya da alçak bir puan›n, test edi-len kiflinin, daha önce testten geçmifltüm insanlar›n ortalamas›ndan farkl› ol-du¤unun d›fl›nda bir anlam tafl›d›¤›n›kabul etmek için hiçbir teorik nedenyoktur. Psikologlar, bir bireyin resminiçizebilmek için onun puanlar›n› norm-larla karfl›laflt›r›rlar. Araflt›rmalar belli ki-flilik boyutlar›n›n belli davran›fl türleri-nin ya da belli faaliyetlerde baflar›n›nöngörülmesine yard›mc› olabilece¤inigöstermifltir. Ama sezgisel olarak en afli-kâr görünen ba¤lant›lar› kurmay›, örne-¤in vicdanl›l›k ile ifl baflar›s›n› ba¤lant›-land›rmay› amaçlayan araflt›rmalar›n so-nuçlar› bile ço¤u zaman net olmayan,hatta çeliflkili bulgular üretmektedir.

Bu durumda bir marka kiflili¤i testininyapabilece¤i, ve tek yapabilece¤i, bir di-

zi ölçü sa¤lamakt›r. Bir ölçüm veritaba-n› varsa o zaman bir markan›n imaj› bir-çok baflka markayla karfl›laflt›r›labilir veonun kiflili¤inin bir ya da birkaç boyut-ta di¤er markalar›n ortalamas›ndan çokfarkl› oldu¤u ortaya ç›kar›labilir. Bununanlaml› ya da yararl› olup olmamas›,boyutlar›n herhangi birinin önemli birfleyle iliflkilendirilmifl olup olmad›¤›naba¤l›d›r. Örne¤in, müflteri memnuniye-tiyle sadece tek bir boyut iliflkiliyse,markan›n bu boyuttaki puan›n›n nas›liyilefltirilebilece¤ini araflt›rmak faydal›olur.

Kurumsal Kiflilik Ölçe¤i

‹tibar›n iç ve d›fl perspektiflerini ölçmekiçin getirdi¤imiz ölçe¤in geliflimi bir diziakademik yay›nda ayr›nt›l› olarak anlat›l-maktad›r. Örne¤in bunlar›n ilki, Daviesvd. (2001) bu evrimin, burada tekrarla-man›n yerinde olmayaca¤›, daha teknikbir anlat›m›n› sunmaktad›r. Afla¤›da gü-nümüzde de devam eden gelifltirme ça-l›flmas›na genel bir bak›fl bulacaks›n›z.

‹maj› ve kimli¤in, her ikisini de ölç-mek için bir ölçek gelifltirmede benim-sedi¤imiz yaklafl›m, insan kiflili¤i araflt›r-malar›nda Aaker (1997) taraf›ndan kul-lan›lan yaklafl›m›n benzeridir. Günlükdilden türemifl özellikleri arad›k; özellikburada, bir nesnenin di¤erlerinden fark-l› olmas›n›n ay›rt edilebilir, görece kal›-c› bir biçimi olarak tan›mlanmaktad›r(Guilford 1973:23). Organizasyonel birözellik ise bir organizasyonu di¤erindenay›rt etmek ya da ayn› organizasyonhakk›nda insanlar›n görüfllerini farkl›lafl-t›rmak için kullan›lan ve yararl› olan fle-yi yans›tacakt›r. Bu tan›m da üyelerininorganizasyonlar› hakk›nda merkezi, ka-l›c› ve farkl› oldu¤unu düflündüklerifleyler fleklindeki organizasyonel kimliktan›m›na benzemektedir (Albert veWhetten 1985).

50

Pilot araflt›rmaPilot aflamada, çeflitli kaynaklardan se-çilmifl yaklafl›k 100 özelli¤i (çal›flkanl›k,kayg›l›, kendini be¤enmifl, prestijli, ön-cü gibi sözcükler) bir araya getirdik,ama birden fazla kaynakta geçenler (ye-nilikçi, yetkin, güvenilir, itimat edilir,sosyal bak›mdan sorumlu gibi) üzerindeyo¤unlaflt›k. Kurumsal kiflili¤in olas› s›-fatlar›n› belirlemek için mevcut ölçekle-ri kulland›k. Odak gruplardan ve kifliler-den çal›flt›klar› ya da müflterisi olduklar›kurumlar› tasvir etmelerini isteyerek bulisteyi gelifltirdik ve genifllettik. Fortune500 flirketlerinin websitelerindeki viz-yon ve misyon aç›klamalar›n›n içeri¤inianaliz ederek “kurumsal karakter” ya da“kiflilik” dile getirme çabas›ndaki mater-yallerde hangi özelliklerin yer ald›¤›nabakt›k. Kurumsal imaj› desteklemek içinkullan›lan bafll›ca temalar› do¤ru sapta-y›p saptamad›¤›m›z› görmek için flirketreklamlar›nda kullan›lan kopyalar› ana-liz ettik. Bütün bunlar› süzerek belligruplar ortaya ç›kard›k, önceki çal›flma-lara bakarak bunlar›n herhangi bir kuru-mun kiflili¤ini tasvir etmede kullan›labi-lece¤ini gördük. Ortaya ç›kan listede,kurumlar› hem çal›flanlar›n hem demüflterilerin perspektifinden tasvir edergörünen 114 özellik yer al›yordu.

114 özellikli listeyi test etmek için ha-z›rlad›¤›m›z pilot soru formunu iki üni-versitenin ö¤renci ve ö¤retim üyelerineda¤›tt›k. Soru formunda kat›l›mc›lardande¤erlendirdikleri kurumun bir insanolarak “dünyaya gelmifl oldu¤unu” ha-yal etmelerini istedik. Her sözcük ya dadeyifle, “kesinlikle kat›lm›yorum”dan“tamamen kat›l›yorum”a kadar de¤iflenbefl puanl›k bir ölçe¤e göre puan vere-ceklerdi. Kültüre özgü özellikleri ele-mek istedi¤imiz için ö¤renci örnekle-minde önemli say›da anadili ‹ngilizceolmayan ö¤renci de yer al›yordu. Her-

hangi bir özelli¤in niçin korunaca¤›n› yada elenece¤ini belirleyebilmek için mü-lakatlar›n ço¤u yüz yüze yürütüldü.

Sonuçta ortaya ç›kan veriler varimaxrotasyonuyla faktör analizine tabi tutul-du. Faktör analizi temelde yatan “faktör-leri” (bizim örne¤imizde bir kurumu tas-vir eden sözcüklerin uzun bir listesi)saptamak ve anlamak için kullan›lanmatematiksel bir tekniktir. Pratik olarak,bir araflt›rmada benzer tepkiler üretensözcükleri gruplaflt›r›r; bu, bu sözcük yada sorular›n ayn› fleyi ölçtükleri demek-tir. Varimax rotasyonu incelenen faktör-lerin birbirleriyle iliflkili olmad›¤› anla-m›na gelir. Bu aflamadan sonra geriyetoplam doksan üç özellik kald›. Elenenözelliklerin ço¤u, “sab›rl›”, “adanm›fl”,“mant›kl›”, “s›cak kanl›” “sayg›l›”, “vic-danl›” ve “olgun” gibi insan kiflili¤i lite-ratüründen al›nma olanlard›.

Ana araflt›rma Bunun ard›ndan 10 flirketten (3 endüst-riyel hizmetler firmas›, 4 perakendeci, 1banka, 1 imalatç› ve 1 finansal hizmetlerflirketi) yaklafl›k 50 ifl birimiyle ilgili imajve kimlik araflt›rmas› yürütüldü. fiirket-ler; ürün ve hizmet tedarikçilerini, dü-flük ve yüksek müflteri kat›l›m düzeyle-rini temsil eden kurumlar ve gerek flir-ketler aras› gerekse flirket müflteri aras›pazarlar› içerecek flekilde seçildi. Herdurumda müflteriler ancak, flirket hak-k›nda yak›ndan bilgi sahibiyseler (po-tansiyel de¤il gerçek müflteriyseler)araflt›rmaya dahil edildiler. ‹tibar Yöne-timi ba¤lam›nda özellikle müflteri yüzle-flimine ilgi duydu¤umuz için, çal›flanlar-la ancak, düzenli müflteri temas›nda birrol oynuyorlarsa, mülakat yap›ld›. Bü-tün araflt›rmalar›n (pilot araflt›rma da da-hil) verileri bir araya getirilerek nihaianaliz için bir taban oluflturuldu. Top-lam 4626 yan›ttan 2565’i müflterilerden,

51

2061’i de müflterilerle yüz yüze olan ça-l›flanlardan geliyordu.

Verilerin analiziVeritaban›n›n bütün kat›l›mc›lar içinfaktör analizi yap›ld›, varimax rotasyonukullan›larak müflteriler ve çal›flanlar içinayr› ayr› analiz yap›ld›. Belirledi¤imizayn› faktörlerin hem müflterilerin hemde çal›flanlar›n gözünde geçerlilik tafl›-mas› önemlidir. Faktör analizinin hedefiher zaman, anlaml› faktörleri belirler-ken, veriyi mümkün oldu¤u kadar azboyutta temsil etmektir. Geriye kalanözellikler içinden befl birincil önemdeve iki de ikincil önemde faktör ortayaç›kt›. Bu ikincilerde sadece üçer özellikyer al›yordu.

Bu yedi faktörü flöyle adland›rd›k(önem s›ras›na göre): yap›c›l›k, giriflim-cilik, yetkinlik, fl›kl›k, ac›mas›zl›k, maço-luk ve ulafl›labilirlik. Bize her bir faktö-rü oluflturan özelliklerin özünü yakalargörünen adland›rmalar› kulland›k. Bafll›-ca güvenilirlik ölçüsü olarak Cronbachalfa ölçüsü kullan›ld›; bireysel boyutlar

için rakamlar s›ras›yla flöyleydi: 0.93,0.91, 0.91, 0.86, 0.80, 0.62, 0.60. Güve-nilirlik, bir ölçe¤in ne kadar tutarl› üre-tilmifl oldu¤uyla ilgilidir. Tam tutarl› birölçek ayn› sözcü¤ün sözgelimi 10 keretekrarlanmas›ndan oluflur ve alfa puan›1 olur. Baflka bir deyiflle ölçekteki herözellik için yan›t kal›b› ayn›d›r. Araflt›r-mac›lar, geniflli¤i ya da rengi olmayaneflanlaml›lardan oluflan ölçekler üret-mek yerine Cronbach alfa istatisti¤i içinyüksek puanlar elde etme çabas›ndad›r.‹lk befl faktörün güvenilirli¤i, normaldekritik nokta olarak kabul edilen 0.7’nin(Nunally 1978) üzerindedir. Bunlar dahasonra özellik analizine tabi tutuldu; fak-törleri yararl› bileflenlere ay›rabilmekiçin her faktör onaylay›c› faktör analizive ortogonal olmayan rotasyon kullan›-larak yeniden analiz edildi. Bir faktör-den fazlas›na giren özellikler elendi.Faktör ve özelliklerin listesi afla¤›dakiflekillerde gösterilmektedir.

Her faktör onaylay›c› faktör analizikullan›larak yeniden test edildi. Bu öl-çe¤in tutarl›l›¤›n›n bir baflka testidir; bu

52

Yap›c›l›k

Nefleli

Hofl

Aç›k

Aç›k sözlü

Kayg› duyan

Rahatlat›c›

Destekleyici

Uzlaflmac›

Dürüst

Ciddi

Güvenilir

Sosyalbak›mdansorumlu

Giriflimcilik

Cool

Modern

Genç

Hayal gücünesahip

Güncel

Heyecan verici

Yenilikçi

D›fla dönük

Cesur

Yetkinlik

Güvenilir

Güvenli

Çal›flkan

Tutkulu

Kazan›modakl›

Öncü

Teknik

Kurumsal

fi›kl›k

Çekici

Stil sahibi

Zarif

Prestijli

Özel

‹nci ruhlu

Snop

Seçkinci

Ac›mas›zl›k

Kendinibe¤enmifl

Sald›rgan

Bencil

‹çe dönük

Otoriter

Kontrol edici

Maçoluk

Erkeksi

Kat›

Haflin

Ulafl›labilirlik

Resmi olmayan

Basit

Rahat

Tablo 4 Kurumsal kiflili¤in yedi boyutu

kez amaç, her bir özelli¤in ölçe¤e ben-zersiz bir katk›da bulunup bulunmad›¤›-n› belirlemektir. Her durumda uygunlukölçüleri (0,95’in üzerinde GFI, AGFI veNFI) ölçülerin istatistiksel olarak kabuledilebilir oldu¤unu gösterdi (Hulland,Chow ve Lam 1996; Schumacker ve Lo-max 1996; Jaccard ve Wan 1996). Beflbirincil faktör on dört yön içermektedirve maçoluk ve teklifsizli¤in eklenmesiy-le çekirdek ölçek toplam on alt› yöndenve k›rk dokuz özellikten olufltu. Bir öl-çe¤in amaca uygunlu¤unu de¤erlendir-mek için güvenilirlik testleri kullan›ld›.Bizim durumumuzda sonuçlar son dere-ce yüreklendiriciydi.

Baflka testler de yap›ld›. Her faktöriçin faktör denklik düzeyleri rasgele vecinsiyete göre bölünen veritaban› içinkabul edilebilirdi. Bunun anlam›, faktör-lerin de¤iflik cinsiyetlerden ya da liste-den rasgele seçilmifl insanlar için benzertepkiler verdi¤idir. Faktör yap›lar› müfl-teri ve çal›flan verileri için karfl›laflt›r›ld›ve ayn› olduklar› görüldü. Baflka bir de-yiflle, her iki grup kurumlar› ayn› söz-cükleri kullanarak tasvir edecekti. Ölçü-lerin çal›flan ve müflteri gruplar› verileriiçin uygunlu¤u yaklafl›k ayn›yd›, ancakyetkinlik ve ac›mas›zl›k verilerinde müfl-terilere biraz daha uygun düflüyordu.

Memnuniyet

‹tibar ile müflteri memnuniyetinin birbi-riyle ba¤lant›l› oldu¤u kabul edilmekte-dir (Anderson ve Sullivan 1993; Ander-son ve Fornell 1994: 253; Anderson veLindestad 1998: 82). Herhangi bir geçer-li itibar ölçüsünün bu ba¤lant›lar› belir-leyebilmesi gerekir. Çünkü gerek çal›-flan gerekse müflteri memnuniyeti, kuru-mun flu ya da bu yönüyle de¤il de bü-tünüyle ilgili memnuniyet olarak tan›m-lanm›flt›r (örne¤in, Wanous ve Lawler1972: 96). Dört unsurlu ölçü hem duy-

gusal hem de ak›lc› boyutlar› içeriyordu(Oliver 1997; Naumann ve Giel 1995:253) ve ayn› özellikler hem çal›flanlar›nhem de müflterilerin memnuniyetini de-¤erlendirmede kullan›l›yordu. Memnu-niyet ölçüsünün Cronbach alfas› genel-de 0.85, kadrolu elemanlar için 0.9 veçal›flanlar için de 0.8’di. CFA uygunlukendeksleri GFI, CFI ve NFI için 0.95’inüzerindeydi.

Kurumsal kiflili¤in yedi boyutununher biri hem elemanlar›n hem de müfl-terilerin memnuniyetiyle do¤ru orant›-l›yd›. Yap›c›l›k ve yetkinlik en do¤rudanorant›l› boyutlard›. Ad›m ad›m regres-yon, elemanlar, müflteriler ya da her iki-si için memnuniyet verilerindeki varyas-yonlar›n aç›klanmas›na bütün boyutla-r›n önemli ölçüde katk›da bulundu¤unugösterdi. Elemanlar›n memnuniyetininaç›klanmas›na fl›kl›¤›n, müflteri memnu-niyetinin aç›klanmas›na da giriflimcili¤inönemli bir katk›s› yoktu. Her iki durum-da da varyasyonlar›n ço¤unlu¤unun kö-keninde yap›c›l›k ve yetkinlik vard›.

Tekil kurum düzeyinde, memnuniyetiaç›klamada boyutlar›n görece önemleride¤ifliklik gösteriyordu. Örne¤in, birmoda perakendecisinde müflteri mem-nuniyetini aç›klamada en önemli boyutfl›kl›kken, bir bölümlü ma¤azada yetkin-likti. Genel olarak yap›c›l›k en önemliboyuttu; on befl kurumdan on ikisi içinmemnuniyet verilerindeki varyasyonla-r›n ço¤unu aç›klayan boyut buydu.

Paydafllarla tart›flmalar

Çal›flmam›z›n sonuçlar›, faktörlerin yüzyüze geçerlili¤ini bir kere daha test et-mek üzere, inceledi¤imiz kurumlar›nyöneticileri, çal›flanlar› ve müflterileriyletart›fl›ld›. Bu süreç ço¤u kez, kat›l›mc›la-ra kurumlar›n genel profilinin sunuldu-¤u ve sonuçlar› yorumlamalar›n›n isten-di¤i çal›fltaylar biçimini ald›. Kat›l›mc›lar

53

bütün boyutlarla ve kiflilik profilleriyleilgili görüfl belirtebiliyorlard›. Sonuçlarbüyük miktarda geri-bildirim sa¤lad›.Yoruma en çok hedef olanlar yap›c›l›kve ac›mas›zl›kla ilgili genel puanlar ilebunlar› tan›mlayan tekil özelliklerle ilgi-li puanlard›. Kat›l›mc›lardan düflük veyayüksek puanlar için aç›klamalar öner-meleri rica edildi. A¤›r basan aç›klama-lar çal›flanlar›n mikro davran›fllar›na ilifl-kin örneklerdi. E¤er bir kurumun kültü-rü “Burada biz iflleri nas›l yapar›z” flek-linde tan›mlanabilirse, o zaman ölçüle-rin inceledi¤imiz kurumlar›n kültürleriniyans›tt›¤›n› söyleyebiliriz.

Kurumsal kiflili¤in yedi aya¤›

“Kurumsal kiflilik” olarak adland›rd›¤›-m›z fleyin boyutlar› kaç›n›lmazl›kla, ilkbafltaki özellikler listemizi olufltururkenbaflvurdu¤umuz disiplinlerin yerleflik öl-çülerinin içeri¤ini yans›tmaktad›r.

Yap›c›l›k Bar›fl›kl›¤›n önemi marka ve itibarla ilgi-li literatürde güvene ve sosyal sorumlu-lu¤a yap›lan vurguyu yans›tmaktad›r.Bu sonuç, birincil ekonomik rolleri his-sedarlara getiri sa¤lamak oldu¤u ve ha-y›rsever olmak isteyen hissedarlar bunukendi bafllar›na yapabilece¤i için, flirket-lerin sosyal sorumluluk peflinde koflma-s›n›n gerekip gerekmedi¤i fleklindeki,uzun zamand›r süre gelen tart›flmaya›fl›k tutmaktad›r (Friedman 1970; Mulli-gan 1992).

Sosyal sorumluluk, yap›c›l›k boyutun-daki güven verici olmakla yak›ndanba¤lant›l›d›r. Yap›c›l›k da memnuniyetleson derece do¤rudan orant›l›d›r. Buyüzden sosyal sorumlu görülmek birkurumun itibar›n› iyilefltiren bir fleydir.Bu art›k kâr peflindeki kurumlar için ter-cih haline gelmifltir. ‹yi bir kurumsalyurttafl olarak görülmek itibar denilencisimsiz varl›¤› infla etmeye yard›mc›olur. ‹yi bir itibar ise müflterileri ve çal›-flanlar› çekip korumaya yard›mc› olur.paydafllar› daha affedici k›lar, hatalar›görmezden görmeye istekli hale getirir.Sosyal sorumluluk günümüzde kurum-sal karakterin önemli yanlar›ndan biri-dir. Bu, ölçekteki dürüst, ciddi ve güvenverici olmakla ba¤l›d›r. Baflka bir deyifl-le sosyal sorumlu olmak dürüstlük itiba-r›na katk›da bulunur.

Yap›c›l›k ayn› zamanda insan kiflili¤i-nin de kilit önem tafl›yan boyutlar›ndabiridir. ‹nsan kiflili¤i literatüründe sald›r-ganl›¤›n ve kendini be¤enmiflli¤in anti-

54

Yap›c›l›k Giriflimcilik Yetkinlik fi›kl›k Ac›mas›zl›k Ulafl›labilirlik Maçoluk

Elemanlar 0.665 0.486 0.659 0.316 -0.243 0.062 0.376P< 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.003 0.000Müflteriler 0.572 0.301 0.543 0.340 -0.194 0.051 0.290P< 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.005 0.000

Tablo 5 Memnuniyetle do¤ru orant›l›l›k

Ulafl›labilirlik

Maçoluk

Ac›mas›zl›k

fi›kl›k

Yetkinlik

Giriflimcilik

Yap›c›l›k

Kurumsalkiflilik

fiekil 10 ‹tibara iliflkin iç ve d›fl görüflleri de¤erlendirme ölçe¤i

tezi kabul edilir (Barrick ve Mount1993), ama organizasyonel ba¤lamdabu özelliklerin her ikisi de burada ac›-mas›zl›k olarak adland›r›lan ayr› bir fak-töre dahildir. Kurumlar için belirlenenboyutlar›n benzerli¤i, denk düflen insankiflili¤i boyutunda yüksek puana sahipelemanlar› müflteri temas›nda çal›flt›ranbir kurumun daha bar›fl›k görünme po-tansiyeline sahip olaca¤›na iflaret et-mektedir.

Giriflimcilik Giriflimcilik boyutu insan kiflili¤inin d›fladönüklük boyutunu ça¤r›flt›r›r, ama giri-flimci kurum yenilikçi ve heyecan vericiolarak görülür; yenilikçilikten ise genel-likle kurumsal itibar›n olumlu bir gös-tergesi olarak söz edilir. Genç görünme-nin (burada modern ve cool ile birliktemodernlik yönüne dahil edilmifltir) bufaktörle iliflkilendirilmesi de ilginçtir.Buradan, giriflimci görünmek isteyen birkurumun müflteri temas›nda yafll›dançok genç elemanlar çal›flt›rmas› gerekti-¤i gibi bir sonuç ç›kmaktad›r; bu, yaflç›-l›k ve istihdamda f›rsat eflitli¤i konular›-n› gündeme getiren bir gözlemdir.

YetkinlikYetkinlik boyutu Aaker’in (1997) markakiflili¤i ölçe¤indeki ayn› adl› boyutlaözelliklerine kadar hemen hemen ayn›-d›r. Bu boyut hem kurumsal hem birey-sel markalar ve imaj kadar kimlik içinde geçerli görünmektedir. Yetkinlik,eleman ve müflteri memnuniyetininaç›klamas›nda da en yararl› ikinci bo-yuttu. Bu boyut her iki ba¤lamda daönem tafl›maktad›r. kurumlar, gerek ku-rumsal gerekse ürün imajlar› için, buboyutu özenle incelemelidir.

55

Aç›k sözlü

Aç›k

Hofl

Dostça

Sosyal bak›mdansorumlu

Güvenilir

Ciddi

Dürüst

YAPICILIK

Uzlaflmac›

Destekleyici

Rahatlat›c›

Kayg› duyan

EmpatiS›cakl›k Dürüstlük

fiekil 11 Yap›c›l›k

Genç

Modern

Cool

Cesur

D›fla dönük

G‹R‹fi‹MC‹L‹K

Yenilikçi

Heyecanverici

Güncel

Hayal gücü-ne sahip

MaceraModernlik Cesaret

fiekil 12 Giriflimcilik

Çal›flkan

Güvenli

Güvenilir

Kurumsal

Teknik

YETK‹NL‹K

Öncü

Kazan›m yönelimli

Tutkulu

‹lerleticiVicdanl›l›k Teknokrasi

fiekil 13 Yetkinlik

Ac›mas›zl›kAc›mas›zl›k olumsuz de¤er biçilen birboyuttur. Hem eleman hem de müflterimemnuniyetiyle, bu ikincisiyle dahafazla olmak üzere, ters orant›l›d›r. ‹tibarliteratüründe ve örgütsel davran›flla ilgi-li önceki çal›flmalarda, özellikle organi-zasyonel totaliterlikle ilgili olanlarda(Schwartz 1987) belirlenen kiflisel özel-likleri yans›t›r. Ama bu boyuta ve özel-liklere ürün markalar› literatüründe rast-lanmaz. ‹nsan kiflili¤inde de oldu¤u gi-bi, kurumlar›n kurumsal kimliklerindedaha az arzu edilir yanlar olabilir. ‹nsankiflili¤inde d›fla dönüklü¤ün tersi olaniçe dönüklük organizasyon ba¤lam›ndafarkl› bir olguyu tasvir etmeye yard›mc›

olur. Çal›flanlar genellikle tekil yönetici-lerin kendilerine davran›fl tarz›yla ilgiliolarak her iki yönde de yüksek puanlarvermifltir. Müflteriler, anlafl›labilir bir fle-kilde, daha çok kendileriyle temas ha-lindeki çal›flanlar›n davran›fl örneklerineodaklanma e¤iliminde olmufllard›r.

fi›kl›k fi›kl›k boyutu araflt›rmam›zda baz› pera-kendeci kurumlar aç›s›ndan göreceönem tafl›yordu. Bu boyut Aaker’de

(1997) geliflkinlik olarak adland›r›lanaçok benzerdir. Ne var ki Aaker’in ölçe-¤indeki “difli” özelli¤i, bizim araflt›rma-m›zdaki baz› kat›l›mc›lar taraf›ndan cin-siyetçi olarak görüldü ve burada tan›m-lanan boyutlar›n hiçbirine dahil edile-medi. Ayn› fikir muhtemelen fl›kl›k vegeliflkinlik ölçülerine de temel olmakta-d›r. Organizasyonlar ba¤lam›nda bu bo-yut daha çok prestijle ilgilidir. ‹nceledi-¤imiz kurumlar›n gerek çal›flanlar› ge-rekse müflterileri prestijli bir kurumlailiflkilendirilmeye de¤er biçiyorlard›. Buboyutun daha az cazip bir yan›, snop-luktur. ‹majlar›nda fl›kl›¤a vurgu yapmakisteyen kurumlar, bunun snop görün-mek istemeyen potansiyel çal›flan vemüflterileri yabanc›laflt›rmamas›na dik-kat etmelidirler.

Maçoluk ve ulafl›labilirlikKapsaml› bir flekilde tan›mlanm›fl olma-malar›na ve veri kümesindeki varyas-yonlar›n ço¤una bir aç›kl›k getirememe-lerine ra¤men, bu görece ikincil iki fak-törü korumay› tercih ettik. Maçoluk, Aa-ker’in en zay›f faktörü olan haflinli¤ebenzemektedir ve bu sonuncusu, ampi-rik araflt›rmadaki Levi markas› vurgusuyüzünden orijinal çal›flmada afl›r› tan›m-lanm›fl olabilir. Baflka kültürler içinde

56

Bencil

Sald›rgan

Kendini be¤enmifl

Kontrol edici

Otoriter

‹çe dönük

ACIMASIZLIK

Egoistlik Egemenlik

fiekil 14 Ac›mas›zl›k

Zarif

Stil sahibi

fiIKLIK

Seçkinci

Snob

Prestijli

Prestij Snopluk

fiekil 15 fi›kl›k

Zarafet

Çekici

Özel

‹nce ruhlu

çal›flmada yap›c›l›k ve tutku gibi faktör-lerin dayan›kl›l›ktan daha önemli oldu-¤u belirlenmifltir (Aaker vd. 2000). Ku-rum, marka ya da insan kiflili¤inin bo-yutlar›n› saptamada ortaya ç›kan faktör-ler bir ölçüde orijinal kaynak listesinde-ki özellikler taraf›ndan önceden belir-lenmifltir. Bizim örne¤imizde bu olgubir dizi literatürün içeri¤ini ve özgün ka-litatif araflt›rman›n sonuçlar›n› yans›t›-yordu; ama bu, potansiyel yararl› boyut-lar›n d›fllanmam›fl oldu¤u güvencesinivermiyordu. Ortaya ç›kan boyutlar›n tü-mü ayn› zamanda flirketleri tasvir etmekiçin (çal›flanlar ve müflteriler taraf›ndan)kullan›lan sözcüklerin bir y›¤›fl›m›d›r.De¤iflik kültürlerde kiflili¤in de¤iflik bo-yutlar› de¤iflik ölçüde önemli olabilir. Onedenle, görece küçük görünen faktör-lerin, baflka ba¤lamda yararl› olabile-cekleri için, gözden kaç›r›lmamas› bizcebüyük önem tafl›maktad›r.

‹lgili veriler kendilerine sunuldu¤undapaydafllar hem maçolu¤u hem de teklif-sizli¤i geçerli gördüler. Her iki boyut dagöründü¤ü kadar›yla yüz yüze geçerlili-¤e sahipti. “Teklifsiz” bir organizasyonfikri, elemanlar›n›n istedikleri gibi giyin-mesine, birbirlerine ve müflterilere tek-lifsizce hitap etmesine izin veren bir ku-rum resmi ça¤r›flt›r›yor. Müflterilerle ça-l›flanlar aras›ndaki etkileflim kurallaraba¤l›d›r. ‹sveç mobilya flirketi IKEA gibi

kurumlar ulafl›labilirlik kültürlerini ku-rumsal reklamlar›nda vurgulamaktad›r.Sonuç olarak, elemanlar daha yaklafl›la-bilir bir görünüm arz edebilirler. Maço-luk daha farkl›, hem elemanlar›na hemde müflterilerine karfl› sert olan bir ku-rum türü yans›t›r. Bizim araflt›rmam›zdasadece inflaat sektöründeki bir firma buboyutta yüksek puan ald›.

Ölçe¤in, çok de¤iflik flirketlerden olu-flan bir örneklemin hem müflterileri hemde müflterilerle temas halindeki çal›flan-lar› için güvenilir oldu¤u gösterildi. Buniteli¤iyle ölçek kurumlar›n imaj vekimliklerini karfl›laflt›rmak için potansi-yel sunmaktad›r; itibar literatüründe,özellikle imaj ve kimlik aras›ndaki ba¤-lant›lar›n araflt›r›lmas› ba¤lam›nda, böy-le bir fleyin eksikli¤i duyuluyordu. Veri-ler, benzer ya da farkl› sektörlerdeki ku-rumlar›n imaj ve kimliklerini karfl›laflt›r-mak için bir temel sunmaktad›r. ‹maj,kimlik, ve çal›flan ya da müflteri sadaka-ti gibi di¤er de¤iflkenler aras›ndaki ba¤-lant›lar art›k araflt›r›labilir.

Ölçek 10 baflka kurumda yeniden testedildi. Gene ayn› faktörlerin ortaya ç›k-mas› ilk baflta belirledi¤imiz faktörlerinsa¤lam oldu¤unu gösterdi. Pratikte, flir-ketlerle çal›flmalar›m›zda daha büyüksay›da ölçek özelli¤i kullanma e¤ilimin-deyiz, ama her seferinde ayn› yedi bo-yut beliriyor. Ölçe¤i de¤iflik dillere ter-cüme etmeye ve ölçek özelliklerini sun-man›n de¤iflik yöntemlerini kullanmayada çal›fl›yoruz. Son olarak, ölçe¤i baflkapaydafllar›n, tedarikçi ve yat›r›mc›lar›ngörüfllerini almak için de kulland›k. Herdurumda ölçe¤in yararl› ve güvenilir birölçü oldu¤u kan›tland›.

Ölçe¤in kullan›lmas›

Herhangi bir araflt›rman›n bafll›ca bulgu-lar›n› sunman›n etkin bir yolu da fiekil17 ve 18’de görülen türden diyagramla-

57

Rahat

Basit

Teklifsiz

TEKL‹FS‹ZL‹K

Haflin

Sert

Erkeksi

MAÇOLUK

fiekil 16 Maçoluk ve ulafl›labilirlik

r› kullanmakt›r. Bunlar ayn› sektörde fa-aliyet gösteren iki Avrupal› hizmet fir-mas›yla yapt›¤›m›z bir çal›flman›n so-nuçlar›d›r. Ayn› sektörde olmalar›nara¤men, kiflilikleri çok farkl›yd›. Özellik-le, ilk örnekte, fiekil 17’de, elemanlar ta-raf›ndan çizilen profil müflterilerin gör-dü¤ünden genellikle daha üstündür.‹kincisinde tersi do¤rudur.

Her iki diyagramda da bütün boyutla-r›n puanlar› 5 puanl›k ölçekle faktörlereverilen puanlar›n ortalamas›d›r. O ne-denle ortalama 3, ölçe¤in ortas›nda birpuand›r, 4 yüksek, 2 ise düflük bir pu-and›r.

E¤er imaj ve kimlik birlikte de¤ifliklikgösteriyor, baflka bir deyiflle birlikte ha-reket ediyorlar ve biri di¤erini etkiliyor-

58

4

3.5

3

2.5

2

Maçoluk

Giriflimcilik Ulafl›labilirlik

Ac›mas›zl›k

fi›kl›kYetkinlik

Yap›c›l›k

Elemanlar

Müflteriler

fiekil 17 Kurumsal Kiflilik Ölçe¤inin bir hizmet flirketine uygulanmas›

4

3.5

3

2.5

2

Maçoluk

Giriflimcilik Ulafl›labilirlik

Ac›mas›zl›k

fi›kl›kYetkinlik

Yap›c›l›k

Elemanlar

Müflteriler

fiekil 18 Kurumsal Kiflilik Ölçe¤inin benzer baflka biri hizmet flirketine uygulanmas›

sa, o zaman iki fleyden biri olabilir:müflteri ve çal›flan profilleri ya zamaniçinde ortalamaya gelecektir ya da biridi¤erini izleyecektir. Çal›flan görüflününmüflteri görüflünü izlemesi daha mant›k-l› olur. E¤er böyle olursa, müflteri görü-flü ilk örnekte daha iyi hale gelecek,ikincide ise kötüleflecektir. ‹ki görüfl bir-birini etkilese bile ayn› fley olacakt›r.

Özet

Kurumsal itibar› ölçmenin birçok yoluvard›r. Biz, itibarla ilgili iç ve d›fl görüfl-leri efl zamanl› olarak de¤erlendirebile-cek bir ölçek gelifltirerek mevcudu iyi-

lefltirdi¤imiz kanaatindeyiz. Ölçekteönemli olan, tekil özelliklerden çok 5birincil ve 2 ikincil faktördür. Bu alan-daki çal›flma gelifltikçe 7 boyutu tasviredebilmek için baflkalar› de¤iflik, belkidaha iyi sözcükler bulacakt›r, ama ku-rumsal kiflili¤i tasvir etmek için çokfarkl› bir boyutlar kümesi bulmalar› pekolas› de¤ildir. Ölçek imaj ve kimlik içinayn› özellikleri içerdi¤i için, ikisi aras›n-da do¤rudan karfl›laflt›rmalar yapmakmümkündür. O nedenle, e¤er imaj vekimlik birbirlerini etkiliyorlarsa, o za-man yöneticiler bunlar›n durumlar›n›de¤erlendirip iyilefltirmek için bir fleyleryapabilirler.

59

‹tibar Paradigmas› Albert, S. ve Whetten, D. A. (1985) “Organisa-

tional identity”, in L.L. Cummings ve B.M.Staw (ed.), Research in OrganisationalBehaviour 7: 263-95.

Anon (1986) “The very best of British marke-ting”, Marketing Week, 3 Ekim: 53-72.

Balmer, J.M.T. (1998) “Corporate identity andthe advent of corporate marketing”, Jour-nal of Marketing Management 14: 963-96.

Barish, H. ve Koder, P. (1991) “A frameworkfor marketing image management”, SloanManagement Review, K›fl: 94-104.

Beauchamp, T.L. ve Bowie, N.E. (1993) Ethi-cal Theory and Business, 4. bask›., Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Bernstein, D. (1984) Company Image and Re-ality, Eastbourne: Holt, Rinehart andWinston.

Bevis.J.C. (1967) “How corporate image isused”, ESOMAR Wapor Conference, Viya-na.

Davies, G. ve Miles, L. (1998) “Reputation ma-nagement: theory versus practice”, Cor-porate Reputation Review 2 (1) K›fl: 16-28.

Dowling, C.R. (1993) “Developing your com-pany image into a corporate asset”, LongRange Planning 26 (2): 101-9.

Doyle, P. (1998) Marketing Management andStrategy, 2. bask›, Londra: Prentice Hall.

Fombrun, C.J. (1998a) Reputation, RealizingValue from the Corporate Image, Boston,MA: Harvard Business School Press.

Fombrun, C.J. (1998b) “Indices of corporatereputation: an analysis of media rankingsand social monitors’ ranking”, CorporateReputation Review 1 (4): 327-40.

Fombrun, C.J., Gardberg, N.A. ve Sever, J. M.(2000) “The reputation quotient: a multi-stakeholder measure of corporate reputa-tion”, The Journal of Brand Management7 (4): 241-55.

Fryxell, G.E. ve Wang, J. (1994) “The Fortunecorporate ‘reputation’ index, reputationfor what?”, Journal of Management 20 (1):1-14.

Hatch, M.J. ve Schultz, M. (1997) “Relation

between organisational culture, identityand image”, European Journal of Marke-ting 31 (5-6): 356-65.

Herbig, H., Milewicz, J. ve Golden, J. (1994)“A model of reputation building and dest-ruction”, Journal of Business Research 31:23-31.

Ind, I. (1992) The Corporate Image, Londra:Kogan Page.

Kumar, S. (1999) Valuing Corporate Reputati-on in Reputation Management, Londra:IOD ve Kogan Page.

Marwick, N. ve Fill, C. (1997) “Towards a fra-mework for managing corporate identity”,European Journal of Marketing 31 (5/6):396-409.

McGuire, J. vd. (1988) “Corporate social res-ponsibility and firm financial performan-ce”, Academy of Management Journal 31(4): 854-72.

Miles, L. ve Davies, G. (1997) What Price Re-putation?, Londra: Haymarket BusinessPublications.

Sobol, M. ve Farrelly, G. (1988) “Corporate re-putation, a function of relative size or fi-nancial performance”, Review of Businessand Economic Research 26 (1): 45-59.

Topalian, A. (1984) “Beyond the visual overs-tatement”, International Journal of Adver-tising 3: 55-62.

van Riel, C.B.M. ve Balmer, J.M.T. (1997)“Corporate identity: the concept, its meas-urement and management”, European Jo-urnal of Marketing 31 (5/6): 340-55.

‹tibar› Ölçmek: Kurumsal ‹tibar Ölçe¤i Aaker, J.L. (1997) “Dimensions of brand per-

sonality”, Journal of Marketing Research34 A¤ustos: 347-56.

Aaker, J.L., Benet-Martinez, V. ve Garolera, J.(2000) “Consumption symbols as carriersof culture: a study of Japanese and Spa-nish brand personality constructs”, Rese-arch Working Paper 1668, Stanford Uni-versity, School of Business.

Albert, S. ve Whetten, D. (1985) “Organizati-onal identity”, L.C. Cumming and B.M.

61

KAYNAKÇA

Staw (ed.), Research in OrganizationalBehavior, Greenwich, CT: JAI Press, s.263-95.

Anderson, E.W. ve Fornell, C. (1994) “A cus-tomer satisfaction research prospectus”, R.Rust ve R. Oliver (ed.), Service Quality:New Direction in Theory and Practice.Thousand Oaks, CA: Sage Publications, s.241-68.

Anderson, E.W. ve Sullivan, M.W. (1993) “Theantecedents and consequences of custo-mer satisfaction for firms”, Marketing Sci-ence 12 (2) Bahar: 125-43.

Anderson, N.H. (1968) “Likableness ratings of555 personality-trait words”, Journal ofPersonality and Social Psychology 9 (3):272-9.

Andreassen, T.W. ve Lindestad, B. (1998)“The effect of corporate image in the for-mation of customer loyalty”, Journal ofService Research, 1 (1) A¤ustos: 82-92.

Barrick. M.R. ve Mount, M. K. (1991) “The bigfive personality dimensions and job per-formance: a meta-analysis”, PersonnelPsychology 44: 1-26.

Barrick, M.R. ve Mount, M.K. (1993) “Auto-nomy as a moderator of the relationshipsbetween the big five personality dimensi-ons and job performance”, Journal ofApplied Psychology 78 (1): 111-18.

Batra, R., Lehamann, D.R. ve Singh, D. (1993)“The brand personality component ofbrand goodwill: some antecedents andconsequences”, D.A. Aaker ve A. (ed.),Brand Equity and Advertising.

Bernstein, D. (1986) Company Image and Re-ality, Eastbourne: Holt, Rinehart andWinston.

Berry, L.L. (1969) “The components of depart-ment store image”, Journal of Retailing 52:17-32.

Biel, A.L. (1993) “Converting image into equ-ity”, D.A. Aaker ve A. Biel, (ed.), BrandEquity and Advertising: Advertising’s Rolein Building Strong Brands, Hillsdale, NJ:Lawrence Erlbaum Associates, s. 67-82.

Chatman, J.A. ve Jain, K.A. (1994) “Assessingthe relationship between industry charac-teristics and organisation culture: how dif-ferent can you be?”, Academy of Manage-ment Journal 37 (3): 522-53.

Costa, P.T. ve McCrae, R.R. (1992) “Revised

NEO personality (NEO-PI-R) and NEO fi-ve-factor inventory (NEO-FFI) professi-onal manual”, Odessa, FL: PsychologicalAssessment Resources.

Costa, P.T. ve McCrae, R.R. (1995) “Domainsand facets: hierarchical personality assess-ment using the revised NEO personalityinventory”, Journal of Personality Assess-ment 64 (I): 21-50.

Daneke, G.A. (1983) “Regulation and the so-ciopathic firm”, Academy of ManagementReview 10 (1): 15-20.

Davies, G. ve Brooks, J. (1989) PositioningStrategy in Retailing, Londra: Paul Chap-man.

Davies, G., Chun, R., da Silva, R.V. ve Roper,S. (2001) “A Corporate Personality Scaleto assess internal and external views ofcorporate reputation”, MBS Working Pa-per 431.

Digman.J.M. (1990) “Personality structure:emergence of the five-factor model”, An-nual Review of Psychology 57: 195-214.

Flatt, S.J. ve Kowalczyk, S.J. (2000) “Do cor-porate reputations partly reflect externalperceptions of organizational culture?”,Corporate Reputation Review 3 (4) Fall:351-8.

Fombrun, C.J. (1998) “Indices of corporate re-putation: an analysis of media rankingsand social monitors’ ranking”, CorporateReputation Review 1 (4): 327-40.

Fombrun, C.J., Gardberg, N.A. ve Sever, J. M.(2000) “The reputation quotient: a multi-stakeholder measure of corporate reputa-tion”, The Journal of Brand Management7 (4): 241-55.

Ford, D. (ed.) (1997) “Understanding busi-ness markets”, 2. bask›, Londra: DrydenPress.

Friedman, M. (1970) “The role of social res-ponsibility is to increase its profits”, T.L.Beauchamp ve N.E. Bowie (ed.), EthicalTheory and Business, 4. bask›, EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall.

Guilford, J.P. (1973) “On personality”, H.N.Mischel ve W. Mischel, (ed.), Readings inPersonality, New York: Holt, Rinehart andWinston, s. 22-3.

Hakansson, H. (1982) International Marke-ting and Purchasing of Industrial Goods,Chichester: John Wiley.

62

Hanby, T. (1999) “Brands - dead or alive?Qualitative research for the twenty-firstcentury: the changing conception ofbrands”, Journal of the Market ResearchSociety 41 (1): 1-8.

Hogan, R.T. (1986) Manual for the HoganPersonality Inventory, Minneapolis: Nati-onal Computer Systems.

Hulland, J., Yiu Ho, C. ve Shunyin, L. (1996)“Use of causal models in marketing rese-arch: a review”, International Journal ofResearch in Marketing 13 (2) Nisan: 181-97.

Jaccard, J. ve Wan, C.K. (1996) Lisrel Appro-aches to Interaction Effects in MultipleRegression, Thousand Oaks, CA: SagePublications.

Kaptein, M. (1998) “The ethics thermometer”,Corporate Reputation Review 2 (1): 0-15.

Keller, K. L. (1998) Strategic Brand Manage-ment, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Kets de Vries, M.F.R. ve Miller, D. (1984) “Ne-urotic style and organisational pathology”,Strategic Management Journal 5: 35-55.

King, S. (1973) Developing New Brands, Lond-ra: Pitman.

Kumar, N., Scheer, L.K. ve Steenkamp, J.E.M.(1995) The effects of supplier fairness onvulnerable resellers”, Journal of Marke-ting Research, 32 fiubat: 54-65.

Lindquist, J. D. (1974) “Meaning of image”, Jo-urnal of Retailing, 50: 29-38.

Lloyd, T. (1990) The Nice Company, Londra:Bloomsbury.

Markham, V. (1972) Planning the CorporateReputation, Londra: George Allen andUnwin.

Martineau, P. (1958) “The personality of theretail store”, Harvard Business Review, 36:Ocak/fiubat

Marwick, N. ve Fill, C. (1995) “Towards a fra-mework of managing corporate identity”,European Journal of Marketing 31 (5/6):396-409.

McCrae, R.R. ve John, O.P. (1992) “An intro-duction to the five-factor model and itsapplications”, Journal of Personality 60(2): Haziran: 175-215.

Mulligan, T.M. (1992) “The moral mission ofbusiness”, T.L. Beauchamp ve N.E. Bowie(ed.), Ethical Theory and Business, 4. bas-k›, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Naumann, E. ve Giel, K. (1995) Customer Sa-tisfaction Measurement and Manage-ment, Londra: Thompson Executive Press.

Nielson, C.C. (1998) “An empirical examinati-on of the role of closeness in industrialbuyer-seller relationships”, European Jo-urnal of Marketing 32 (5/6): 441-63.

Nunally, J.C. (1978) Psychometric Theory, 2.bask›, New York: McGraw-Hill.

O’Reilly, C.A., Chatman, J. ve Caldwell, D.F.(1991) “People and organizational cul-ture: a profile comparison approach to as-sessing person-organisation fit”, Academyof Management Journal 34 (3): 487-516.

Oliver, R.L. (1997) Satisfaction: A BehavioralPerspective on the Consumer, Boston, MA:McGraw-Hill.

Samiee, S. ve Jeong, I. (1994) “Cross-culturalresearch in advertising: an assessment ofmethodologies”, Journal of The Academyof Marketing Science 22 (3): 205-17.

Schumacker, R.E. ve Lomax, R.G. (1996) ABeginner’s Guide to Structural EquationModeling, Mahwah, NJ: Lawrence Erl-baum Associates.

Schwartz, H.S. (1987) “On the psychody-namics of organisational totalitarianism”,Journal of Management 13 (1): 41-54.

van Kiel, C.B.M. ve Balmer, J.M.T. (1997)“Corporate identity: the concept, its meas-urement and management”, EuropeanJournal of Marketing 31 (5/6): 340-55.

Wanous, J.P. ve Lawler, E.E. (1972)“Measurement and meaning of job satis-faction”, Journal of Applied Psychology 56(2): 95-105.

Winkleman, M. (1999) “The right stuff: surveyon corporate reputation”, Chief Executive(US), 143 Nisan: 80-1.

Xenikou, A. ve Furnham, A. (1996) “A co-relational and factor analytic study of fourquestionnaire

measures of organisational culture”, HumanRelations 49 (3): 349-71.

63