MỤC LỤC

Mở đầu....................................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................1

3. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................1

4. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................1

5. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................2

6. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2

7. Cấu trúc nghiên cứu..................................................................................2

CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. .3

1.1. Quản trị nguồn nhân lực........................................................................3

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.................................................................3

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực....................................................3

1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực................................................4

1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực gồm:..................4

1.2. Tuyển dụng............................................................................................4

1.2.1. Tuyển mộ lao động.............................................................................5

1.2.2. Các nguồn tuyển mộ...........................................................................6

1.2.2.1. Nguồn nội bộ công ty:....................................................................6

1.2.2.2. Nguồn bên ngoài.............................................................................7

1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến thăng lợi của tuyển mộ.......................9

1.2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.................................................9

1.2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp..............................................10

1.3. Tuyển chọn nhân lực...........................................................................10

1.3.1. Khái niệm.........................................................................................11

1

1.3.2. Ý nghĩa của tuyển chọn nhân lực.....................................................11

1.3.3. Chỉ tiêu đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn...............12

1.3.4. Tiến trình tuyển chọn.......................................................................13

1.3.5. Chuẩn bị tuyển dụng........................................................................13

1.3.6. Thông báo tuyển dụng......................................................................13

1.3.7. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.............................................................13

1.3.8. Phỏng vấn sơ bộ...............................................................................14

1.3.9. Kiểm tra, trắc nghiệm.......................................................................14

1.3.10. Phỏng vấn lần 2................................................................................14

1.3.11. Xác minh, điều tra............................................................................14

1.3.12. Khám sức khỏe.................................................................................14

1.3.13. Ra quyết định tuyển dụng.................................................................14

1.3.14. Bố trí công việc................................................................................14

1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng...............................15

1.5. Đặc điểm của hoạt động dịch vụ Logistics..........................................16

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG

TY MIQ LOGISTICS VN................................................................................18

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty MIQ logistics VN.....18

2.1.1. Sơ lược về công ty............................................................................18

2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty.....................................................................20

2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2009 – 2013..

……..............................................................................................24

2.1.2.1. Về doanh thu và lợi nhuận.........................................................24

2.1.2.2. . Tình hình tài chính công ty......................................................26

2.1.2.3. Về thu nhập người lao động......................................................28

2

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và sử dụng lao động tại công ty

MIQ Logistics VN......................................................................................30

2.2.1. Đánh giá chung.............................................................................30

2.2.2. Thực trạng sử dụng lao động của công ty.....................................30

2.2.3. Tình hình tuyển dụng trong những năm vừa qua..........................32

2.2.3.1. Tình hình biến động nhân sự tại công ty...................................32

2.2.3.2. cơ cấu lao động theo giới tính...................................................34

2.2.3.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...................................34

2.2.4. quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty....................................35

2.2.4.1. lược đồ quy trình tuyển dụng.....................................................35

2.2.4.2. Nội dung quy trình.....................................................................36

2.2.4.2.1. Nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng............................36

2.2.4.2.2. Chuẩn bị và lên kế hoạch...........................................................37

2.2.4.2.3. Thông báo và quảng cáo tuyển dụng.........................................38

2.2.4.2.4. Sàng lọc hồ sơ............................................................................39

2.2.4.2.5. Thực hiện lưa chọn và đánh giá.................................................40

2.2.4.2.6. Duyệt tuyển dụng......................................................................43

2.2.4.2.7. Thông báo kết quả cho ứng viên...............................................43

2.2.4.2.8. Chào đón nhân viên mới và định hướng...................................43

2.2.4.2.9. Thử việc và đánh giá thử việc...................................................45

2.2.4.2.10. Ký quyết định tiếp nhận chính thức.........................................45

2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình tuyển dụng của công

ty MIQ Logistics VN..................................................................................45

2.2.5.1.1. Những thuận lợi.........................................................................45

2.2.5.1.2. Khó khăn...................................................................................46

3

2.2.6. Những ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng tại công ty

MIQ Logistics VN......................................................................................46

2.2.6.1. Ưu điểm trong công tác tuyển dụng..........................................46

2.2.6.2. Hạn chế của công tác tuyển dụng..............................................48

CHƯƠNG III: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP................................49

3.1 Phương hướng phát triển của công ty...............................................49

3.1.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới.............49

3.1.2. Mục tiêu công ty đề ra...................................................................50

3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty......................50

3.2. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng

tại công ty................................................................................................51

3.2.1 Một số kiến nghị........................................................................51

4 Đối với nhà nước:.............................................................................51

5 Đối với doanh nghiệp:......................................................................51

5.2.1 Một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nhân lực của công ty..................................................................54

3.2.2.1 Hoàn thiện thủ tục sàng lọc hồ sơ...............................................54

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác kiểm tra thi viết và phỏng vấn....................55

3.2.2.3 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài........................56

3.2.2.4 Nâng cao trình độ cho các cán bộ phòng nhân sự.......................56

3.2.2.5 Chính sách “Marketing nhân sự” nhằm thu hút các ứng viên giỏi

.................................................................................................................57

KẾT LUẬN.........................................................................................59

Bài học bản thân:..............................................................................60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................61

4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Danh mục bảng

Bảng 2.1 – Bảng cơ cấu công ty...............................................................................21

Bảng 2.2 - Báo cáo tài chính công ty qua các năm 2009-2013.................................24

Bảng 2.3 – Nguồn vốn của công ty qua từng năm....................................................26

Bảng 2.4 - Lương ban giám đốc ..............................................................................28

Bảng 2.5 - Lương người lao động.............................................................................29

Bảng 2.6 - Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2013.......................................31

Bảng 2.7 - Tình hình biến động nhân sự...................................................................33

Bảng 2.8 - Cơ cấu lao động theo giới tính ...............................................................34

Bảng 2.9 - Cơ cấu lao động theo tính chất................................................................35

Bảng 2.10 - Quy trình tuyển dụng của công ty........................................................36

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 2.1 - Tài chính công ty trong giai đoạn 2009-2013.....................................25

Biểu đồ 2.2 - nguồn vốn công ty trong giai đoạn 2009 – 2013................................27

Biểu đồ 2.3 - tổng lương ban giám đốc 2009 – 2013...............................................28

Biểu đồ 2.4 - Lương lao động của công ty 2009 – 2013 ......................................29

Biểu đồ 2.5 - Cơ cấu lao động theo tuổi...................................................................31

Biểu đồ 2.6 - Cơ cấu lao động theo trình độ............................................................32

Biểu đồ 2.7: sự biến động nhân sự của công ty 2009 – 2013...................................33

Biểu đồ 2.8 - Cơ cấu lao động theo giới tính...........................................................34

5

Biểu đồ 2.9 - Lao động theo tính chất của công ty..................................................35

6

Mở đầu

1. Lý do chọn đề tài

Từ công ty, công ty, tổ chức hay quốc gia, nguồn nhân lực được xem là điều kiện

để đi đến thành công. Nguồn nhân lực quyết định mọi thứ của công ty dù cho có

vô vàn máy móc thiết bị hiện đại. Trong nền kinh tế hội nhập của Việt Nam, các

công ty ngày càng mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, hập các

thiết bị ngày càng hiên đại… tuy nhiên việc quản lý và điều phối nguồn nhân lực

một cách hiệu quả luôn là ưu tiên của mỗi nhà quản trị vì nó là tiền đề để đạt

được mục tiêu của công ty. Với việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, buộc các nhà

quản trị phải có nguồn nhân lực một cách hợp lý, hiệu quả và nhanh nhất để tạo

mọi cơ hội phát triển cho công ty. Công ty MIQ Logistics VN là một công ty

chuyên vè phương tiện đi lại – vận tải hàng hóa và bãi kho. Là một mô hình hạn

chế về các phương tiện thiết bị, ưu tiên về nguồn nhân lực trở thành trung tâm

của công ty. Vì vậy trong thời gian thực tập tại đây, em xin làm đề tài về : “Các

giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty MIQ

Logistics VN Quận Tân Bình TP. Hồ Chí Minh” đồng thời nghiên cứu và đưa ra

những giải pháp để có thể ngày càng hoàn thiện mô hình tuyển dụng của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Với việc thực tập tại đơn vị với mục tiêu nghiên cứu thực trạng tuyển dụng của

công ty, các hoạt động tuyển dụng của công ty. Sau đó, đưa ra những mô tả, phân

tích, so sánh thực trạng tuyển dụng của công ty. Từ đó, đưa ra những kiến nghị

giải pháp tuyển dụng dành cho công ty và rút ra những kinh nghiệm bản thân.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Những yêu cầu tuyển dụng của công ty?

Thực trạng tuyển dụng của công ty?

Những tác động vĩ mô và vi mô nào ảnh hưởng đến tuyển dụng của công ty?

Có những hạn chế công tác tuyển dụng của công ty MIQ Logistics VN?

4. Đối tượng nghiên cứu

1

Thực trạng công tác tuyển dụng công ty MIQ Logistics VN Quận Tân Bình TP.

Hồ Chí Minh.

5. Phạm vi nghiên cứu

Công tác tuyển dụng tại công ty MIQ Logistics VN.

6. Phương pháp nghiên cứu

Thực tập tại công ty, theo dõi các hoạt động của công tác tuyển dụng so sánh

những thực tiễn và lý thuyết từ đó đưa ra những kết luận cho bản thân.

7. Cấu trúc nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI

CÔNG TY MIQ LOGISTICS VN

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HỖ TRỢ CHO CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

2

CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1. Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể tất cả tiềm năng lao động của một nước, một địa

phương hay một công ty sẵn sang tham gia một công việc nào đó. (Phạm Minh

Hạc, 2007)

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía

cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn

nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa

nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu

là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là  một

nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người

có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là

số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. (Thạc Sĩ Trần

Thanh Tâm, 2014)

Võ Xuân Tiến (2010) đã cho rằng nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển

của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân tham gia vào lao

động, là tổng hợp giữa thể chất và tinh thần vào quá trình lao động. Với cách

hiểu này nguồn nhân lực bao gồm các cá nhân trong độ tuổi lao động.

Qua đó chúng ta có thể chia nguồn nhân lực ra làm 2 lực lượng:

Nguồn nhân lực xã hội: là tập thể những người trong độ tuổi lao động.

Nguồn nhân lực công ty: là nguồn lao động chính tạo ra các sản phẩm của

công ty và được công ty trả lương.

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là quản lý tập thể các mối quan hệ giữa con người với

con người, con người với tổ chức mà họ làm việc. Trong từng công đoạn khác

3

nhau, công ty sẽ cần một số lượng lao động ít hay nhiều tùy thuộc vào khối lượng

công việc. Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo rằng khối lao động

trong tổ chức đã trở thành một khuôn khổ nhất định, công việc phù hợp ứng với

từng cá nhân trong tập thể.

Có thể hiểu rằng, quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, đào tạo phát

triển và tạo điều kiện thuận lợi ứng với từng cá nhân để giúp công ty đạt được

mục tiêu đặt ra.

1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng

người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công

việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của công ty.

1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực gồm:

Chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và chức năng

kiểm tra.

1.2. Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích cá nhân trong

và ngoài doanh nghiệp. có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí tham gia dự tuyển và

lùa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân sự là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó quyết

định sự thành công của công tác quản trị nhân lực của tổ chức và quyết định xem

tổ chức có đạt được mục tiêu hay không. Nếu nhân viên không có đủ năng lực để

thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả và chất lượng thực

hiện công việc. nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp.

Nếu tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó sa thải họ, không những gây

tổn thất cho doanh nghiệp mà còn làm xáo trộn tinh thần của các nhân viên khác

và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.

4

Tuyển dụng lao động gồm hai quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn, chúng ta có

hiểu hiểu nôm na rằng: tuyển mộ là tập trung các ứng viên còn lại để cho tuyển

chọn là quá trình xem xét trong các ứng viên ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để

làm việc cho tổ chức Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực.

Vai trò của tuyển dụng

Tiến sĩ Hà Văn Hội (2009) đã đánh giá: “Quá trình tuyển dụng là khâu quan

trọng giúp cho các nhà quản lý nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng

một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với

chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ

giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự

phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm

được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các

thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.”

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không

chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho công ty , mà đó thực sự là

quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các

bộ phận trong công ty với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của

lãnh đạo công ty .

1.2.1. Tuyển mộ lao động

Khái niệm

Là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng nhu cầu thực

tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau. Để có sự hiệu quả cao trong việc tuyển

mộ, các nhà quản trị cần phải theo sát chiến lược và các đề án đề ra, thực hiên

đúng mục tiêu và chiến lược. Nhà quản trị cần xác định chính xác các vị trí, số

lượng, yêu cầu kĩ năng để tránh tình trạng đào tạo lại làm hao tổn thời gian và chi

phí của công ty. Ngoài ra, nên tập trung vào các cá thể đáp ứng được tốt các yếu

tố cơ bản của công ty đặt ra.

5

Trong thực tế có những người lao động có nhu cầu tìm việc làm nhưng do mất

cân đối về thông tin mà những người này mất cơ hội việc làm, còn nếu như thông

tin tuyển mộ mà quá phổ biến và không hợp lý thì người nộp đơn xin việc nhiều

nhưng lại làm cho quá tuyển chọn tốn nhiều công sức. Do đó tuyển mộ có ý

nghĩa hết sức quan trọng trong tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Ngoài ra quá

trình tuyển mộ còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực như

thù lao lao động, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao

động và bầu không khí tập thể…

1.2.2. Các nguồn tuyển mộ

Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các thiết

bị thông tin đại chúng, internet. Ngoài ra để có thể thu hút nguồn tuyển dụng

tham gia đông đảo, các công ty nên không hạn chế về không gian và thời gian,

các yêu cầu sơ khảo đơn giản. Có các nguồn tuyển dụng:

1.2.2.1. Nguồn nội bộ công ty:

Tuyển mộ nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. thông thường tuyển mộ từ

nội bộ công ty thường dung cho vị trí công việc quản lý hoặc những tổ chức làm

việc theo dự án, khi có một dự án mới thì họ sẽ tiến hành tuyển những người từ

trong công ty để thành lập mộ tổ chức hiện dự án đó.

Tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp có ưu điểm là nhân viên trong công ty sẽ thấy

công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho họ từ đó họ sẽ làm việc tích cực và gắn bó

với công ty hơn. Hơn nữa những người trong nội bộ được tuyển dụng sẽ thích

ứng nhanh hơn với công việc mới, hiểu được chính sách của công ty, nội quy và

cơ cấu của tổ chức do đó họ chỉ mất một ít thời gian để hội nhập trong chức vụ

mới; ngoài ra việc tuyển mộ nội bộ còn tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên việc

tuyển mộ nội bộ cũng có những hạn chế nhất định, đó là số lượng người tham gia

không nhiều chưa kể có thể gây ra sự mất đoàn kết trong nội bộ khi các nhân

viên khác cảm thấy không phục vị trí mới. có các phương pháp tuyển mộ nội bộ

sau:

6

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là bản thông

báo về các vị trí công việc cần tuyển người, thông báo đến toàn thể nhân viên

trong tổ chức hoặc liêm yết dán cho mọi người cũng biết. Trên bảng thông

báo cần ghi rõ các thông tin về nhiệm vụ công việc và yêu cầu của người thực

hiện

Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu: đây là phương pháp thu hút thông

qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty ( thường là các cấp cao).

Trong quá trình làm việc, những cán bộ nhân viên công ty là người hiểu rõ

năng lực từng cá nhân sẽ phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc mới. Do đó

giới thiệu của họ rất đáng tin cậy, ngoài ra còn tiết kiệm được chi phí và công

sức của công ty

Phương pháp danh mục kỹ năng: đây là phương pháp mà tổ chức thường lập

về danh mục các cá nhân người lao động được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự

hay trong các phần mềm nhân sự. Trong đó gồm các thông tin cũng như các

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua,

kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất người lao

động

1.2.2.2. Nguồn bên ngoài

Ngoài nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp còn có một nguồn tuyển mộ

quan trọng là từ ngoài thị trường lao động. Đây là nguồn tuyển mộ có đầy đủ từ

chuyên môn đến kĩ thuật hoặc sức khỏe tùy thuộc vào khả năng của công ty, đặc

thù công việc, quan điểm của các nhà lãnh đạo mà lừa chọn những nguồn thu hút

phù hợp. Nguồn từ bên ngoài thường áp dụng cho tất cả các vị trí công việc từ

lao động trức tiếp đén lao động quản lý cấp cao trong công ty

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có rất nhiều nguồn khác nhau đổ về, sau đây là

nguồn chủ yếu:

Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm việc trong công ty thường biết

rõ bạn bè người thân của mình đang cần một việc làm. Do đó những nhân

viên này có thể giới thiệu bạn bè người thân của họ vào công ty của mình.

7

Đây là một nguồn quan trọng vì chính những nhân viên này sẽ là người biết

rằng bạn bè và người thân của họ đủ khả năng thực hiện công việc, ngoài ra

sẽ giúp công ty hạn chế những biến động tiêu cực về nguồn nhân lực. Tuy

nhiên, công ty nên có giới hạn về số lượng tuyển dụng bạn bè người thân của

mỗi nhân viên để tránh họ xao lãng công việc, tạo nên thế lực trong công ty.

ứng viên tự nộp đơn xin việc: đây là nguồn mà các ứng viên tự nộp đơn đến

công ty xin việc ngay cả khi công ty không đăng quảng cáo tìm người. Các

công ty nên lưu giữ những hồ sơ xin việc này để khi có nhu cầu sẽ có thể

tuyển chính những ứng viên này mà hạn chế được chi phí và công sức của

công ty.

Nhân viên của các hang khác: đây là việc tuyển dụng những nhân viên có sẵn

tay nghe và kinh nghiệm làm việc, việc thu hút những ứng viên này sẽ có lợi

cho tổ chức khi không phải tốn công sức đào tạo lại họ. Tuy nhiên để đạt

được điều đó, thì công ty phải có những chế độ đãi ngộ tốt hoặc chi phí tìm

kiếm, thu hút rất lớn.

Nguồn từ các trường đại học cao đẳng: đay là nguồn thu hút quan trọng của

hầu hết các tổ chức, công ty,doanh nghiệp. Đối tượng của họ là những sinh

viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên

nghiệp. Họ là những người mới ra trường nên có những tham vọng lớn cùng

với những cái nhìn mới mẻ về thị trường mà công ty luôn tìm kiếm.

Phương pháp tuyển mộ:

Phương pháp thông qua sự giới thiệu của công nhân viên:

Một số công ty thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên mà thu hút

người các ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng lao động. đay là một phương

pháp khá hữu hiệu có thê thu hút được những ứng viên phù hợp với công việc.

Tuy nghiên phương pháp này có nhược điểm là nếu những ứng viên không được

chấp nhận sẽ gây ra cảm tưởng không tốt của người giới thiệu hoặc phương pháp

này có thể dẫn đến hiện tượng thiên vị. Tuy nhiên những hiện tượng này có thể

khắc phục được.

8

Phương pháp quảng cáo:

Phương pháp thu hút thông qua các phương tiện quảng cáo truyền thông nhà đài

truyền hình đài phát thanh, các báo tạp chí, mạng Internet. Đây là phương pháp

phổ biến mà các công ty thường sử dụng đẻ thu hút người lao động hiện nay. Nội

dung quảng cáo tùy thuộc và số lương cũng như chất lượng lao động cần tuyển

mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự

kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với

phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn

trương liên lạc với công ty.

Phương pháp thu hút thông qua việc cử cán bộ nhân sự trực tiếp đến các

trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề để tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập

1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến thăng lợi của tuyển mộ

Phẩm chất của nhân viên luôn được các nhà tuyển dụng quan tâm. Việc tìm được

các nhân viên có đủ năng lực phẩm chất để sắp xếp đúng vào vị trí luôn là điều

mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên tuyển mộ có nhiều yếu tố tác động, buộc

các nhà tuyển dụng phải chấp nhận phương án không phải tối ưu nhất. Những tác

động đó có thể thuộc về môi trường bên trong công ty hay bên ngoài công ty.

1.2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Hình ảnh của công ty: bất kì một tổ chức một công ty nào cũng muốn công ty

mình có một hình ảnh đẹp, tốt trên thị trường. Điều này phụ thuộc uy tín của

công t , công ty thể hiện ở chất lượng sản phẩm – dịch vụ. Một công ty có

chất lượng sản phẩm - dịch vụ tốt đồng nghĩa họ có đội ngũ nhân viên tốt,

giỏi và nhiệt tình trong công việc. điều này đặt ra cho nhà quản trị trong công

tác tuyển dụng phải tuyển được những người có trình độ tay nghê, phẩm chất

đạo đức tốt để đảm bao giữ được uy tín và hình ảnh của công ty trong tương

lai. Do đó hình ảnh của công ty có tác động lớn đến số lượng và chất lượng

ứng viên tham gia tuyển mộ.

9

Khả năng tài chính của công ty: với một công ty có khả năng tài chính mạnh,

họ có thể mở rộng quy mô tuyển mộ, đưa ra những chế độ đãi ngộ cao, đáp

ứng được nhu cầu của ứng viên .

Sự lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ: khi tiến hành tuyển mộ thì

doanh nghiệp nên xác định nguồn tuyển mộ là nguồn bên trong hay bên ngoài

từ đó có phương pháp tuyển mộ phù hợp. việc xác định nguồn và phương

pháp tuyển mộ sẽ quyết định tỷ lệ tuyển mộ là bao nhiêu, có phù hợp hay

không, ít hay nhiều hơn tỉ lệ dự kiến.

Ngoài ra bầu không khí văn hóa doanh nghiệp, quan hệ công đoàn và các

quan hệ khác của ảnh hưởng đến thắng lợi của tuyển mộ.

1.2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Điều kiện về thị trường lao động: đó chính là mối quan hệ cung – cầu lao

động trên thị trường. nếu cung mà lớn hơn cầu thì sẽ thuận lợi trong quá trình

thu hút ứng viên đến nộp đơn xin việc. Nhà quản trị có thể sàng lọc những

ứng viên giỏi nhất đáp ứng được yêu câu của công việc. Ngược lại khi cầu lao

động lớn hơn cung lao động thì nha quản trị phải tự chớp lấy thời cơ để tuyển

mộ lao động đủ về số lương nhưng đáp ứng nhu cầu đề ra

Thái độ của xã hội đối với từng ngành nghề: ở mỗi giai đoạn phát triển của xã

hội sẽ có một số nghề thu hút được nhiều lao động tham gia. Những ngành

nghê được nhiều người quan tâm, sẽ thu hút lao động dễ dàng hơn ngược lại

những ngành nghề ít được quan tâm sẽ tuyển mộ khó khăn.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: những công ty có sức cạnh tranh

kém thì họ sẽ không có được sự thu hút lao động giỏi trên thị trường mà còn

bị đối thủ cạnh lấy mất. Do đó, khi gặp phải sự cạnh tranh, các nhà tuyển

dụng phải đa dạng hình thức và phương pháp tuyển mộ để thu hút các ứng

viên.

1.3. Tuyển chọn nhân lực

1.3.1. Khái niệm

10

Tuyển chọn nhân lực là quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức. Quá trình

tuyển chọn đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng đồng thời

còn phụ thuộc vào các chính sách tuyển dụng của công ty..

Tuyển chọn nhân lực được xem là quá trình đánh giá các ứng viên theo yêu cầu

của công việc, để tìm được những người phù hợp với công việc đặt ra trong số

những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Quá trình tuyển mộ phải đáp ứng được yêu cầu dưới đây:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn

nhân lực.

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công

việc để đạt được năng suât lao động cao, hiệu suất tốt.

Tuyển chọn được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài cho tổ chức đảm

nhiệm được những nhiệm vụ được giao.

Lùa chọn những người có kỉ luật, thực thực và gắn bó công việc của tổ chức.

1.3.2. Ý nghĩa của tuyển chọn nhân lực

Công tác tuyển chọn nhân lực được coi là thành công xẽ có ý nghĩa to lớn đối với

cả doanh nghiệp và người lao động.

Đối với doanh nghiệp: công tác tuyển chọn thành công doanh nghiệp sẽ có một

nguồn lực xứng đáng để hoàn thành tốt mọi công việc, đóng góp tích cực vào sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. có thể:

Tuyển chon tốt là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức vì chính

tuyển chọn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tuyển chọn tốt sẽ tránh được những thiệt hại rủi ro trong quá trình tiến hành

hoạt động sản xuất kinh doanh như năng suất lao động thấp, chất lượng sản

phẩm thấy, tai nạn lao động, biến động tiêu cực nguồn nhân lực… tất cả đều

ảnh hưởng đến lợi nhuận, uy tín và hình ảnh của công ty.

Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động quản

lý nguồn nhân lực khác có hiệu quả và dễ dàng.

11

Đối với người lao động: bản thân người được tuyển vào các công việc phù hợp

với khả năng sở trường thì họ sẽ hứng thú, an tâm với công việc và đạt được hiệu

quả.

Như vậy tuyển chọn tốt sẽ đem đến một kết quả là:

Giảm được chi phí đào tạo, đào tạo lại.

Giảm được thời gian tập sự.

Hạn chế được sự cố xảy ra.

Đảm bảo chất lượng công việc.

1.3.3. Chỉ tiêu đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn = số người trúng tuyển / tổng số người tham gia dự tuyển.

Tỷ lệ này nói lên tỷ số giữa người trúng tuyển trên tổng số người tham gia dự

tuyển. Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ có tốt

thì tuyển chọn mới thành công, tỷ lệ tuyển chọn phản ánh công tác tuyển dụng

của công ty đã hiệu quả chưa, nếu tỷ lệ tuyển chọn cao chứng tỏ công tác tuyên

ụng của công ty đã thành công. Nó chính là thắng lợi của tuyển mộ và sự hấp dẫn

của nghề đang cần tuyển người.

Tỷ lệ đào tạo lại = số người phải đào tạo lại/ số người tuyển chọn

Tỷ lệ này phản ánh số người phải đào tạo lại trên tổng số người đã trúng tuyển.

Sau khi đã được tuyển dụng, thông qua sự đánh giá thực hiện công việc của

người trung tuyển để xem ai đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc và

phải đào lại. tỷ lệ này phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng của tổ chức.

Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ công tác tuyển dụng hiệu quả và thành công. Ngược

lại tỷ lệ ngày cao chứng tỏ công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế chưa đánh giá

được năng lực ứng viên, chưa làm tốt nguyên tắc tuyển dụng hay do hạn chế của

cán bộ quản trị nhân lực làm công tác tuyển dụng.

1.3.4. Tiến trình tuyển chọn

12

Quá trình tuyển dụng nhân lực cần trải qua nhiều bước để sàng lọc lại các cá thể

đáp ứng tốt nhu cầu và có nhiệt huyết đem lại lợi ích cho công ty. Quá trình

tuyển dụng có thể thêm hoặc bớt đi thông qua tính chất của công việc tuyển dụng

mà nhà quản lý yêu cầu.

1.3.5. Chuẩn bị tuyển dụng

+Thành lập hội đồng tuyển dụng.

+ Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, công ty liên quan

đến tuyển dụng.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

1.3.6. Thông báo tuyển dụng

Có thể áp dụng các hình thức như sau:

+ Thông báo qua báo, truyền thông, internet…

+ Thông qua trung tâmviệc làm.

+ thông qua website của công ty, hoặc dán giấy trước công ty.

Những thông báo phải ngắn gọn, rõ rang và xúc tích thể hiện những thông tin cơ

bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình độ, kĩ năng, bằng cấp và đặc điểm cá

nhân…

1.3.7. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

+ Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:

Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe, CMND,

bản sao hộ khẩu, văn bằng chuyên môn, nghiệp vụ….

+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao gồm:

Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức

độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…..

1.3.8. Phỏng vấn sơ bộ

13

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên

khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Đa số nhà tuyển dụng sẽ dựa vào cách ăn mặc, lời nói, phong thái và mức độ

cống hiến… qua đó tìm hiểu động cơ làm việc của ứng cử viên.

1.3.9.  Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn

được các ứng viên xuất sắc nhất..

1.3.10.Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện

như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả

năng hòa đồng và những phầm chất cá nhân thích hợp đối với công ty…

1.3.11. Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có

triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc

với lãnh đạo cũ của ứng viên.

1.3.12. Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt,

nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.

1.3.13. Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để

nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy

đủ các thông tin về ứng viên.

1.3.14. Bố trí công việc

14

Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chánh – nhân sự sẽ tiến

hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi trường

làm việc mới với công việc chính thức của họ dưới sự hướng dẫn của trưởng bộ

phận phụ trách quản lý họ.

1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng

Nhân tố quan trọng tạo nên tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức chính

là con người. Một tổ chức mà sở hữu cho mình một đội ngũ lao động tài giỏi thì

ắt hẳn tổ chức đó sẽ dễ dàng đạt được thành công. Chính vì thế, khi một tổ chức

làm tốt công tác tuyển dụng thì tổ chức đó sẽ tìm kiếm được những người lao

động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Điều này cũng có nghĩa là tổ

chức đó sẽ đạt được những thành công hết sức to lớn trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của mình.

Nếu doanh nghiệp tuyển phải lao động có trình độ thấp, hoặc những lao động

được tuyển vào nhưng không làm đúng trình độ chuyên môn đào tạo thì hiện

tượng này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, gây lãng phí trong sử dụng lao động, làm tăng chi phí cho việc đào tạo

lại,qua đó tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo lại.

Khi càng có nhiều người tham gia xin việc thì doanh nghiệp càng có cơ hội lựa

chọn lao động có trình độ cao và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.Lao động

có trình độ chuyên môn cao thì khả năng thực hiện công việc của người lao động

đó được tốt hơn. Đây là một thuận lợi trong việc đánh giá thực hiện công việc

của tổ chức.

Ngoài ra, hoạt động tuyển dụng cũng ảnh hưởng đến hoạt động trả lương của

doanh nghiệp. Tuyển được lao động chất lượng tốt thì lao động đó sẽ đòi hỏi mức

thù lao cao tương xứng với trình độ và vị trí công việc mà họ đảm nhận.Mức

lương cao lại tác động trở lại hoạt động tuyển dụng là thu hút ứng viên có trình

độ cao.

15

Muốn công tác tuyển dụng đạt kết quả cao thì ngoài việc lựa chọn được lao động

có trình độ cao còn phải bố trí người lao động vào đúng vị trí công việc, có như

vậy mới tạo được sự thoả mãn trong công việc, giảm thiểu tỷ lệ thay thế, thuyên

chuyển lao động và tình trạng người lao động rời bỏ doanh nghiệp. Với tầm quan

trọng to lớn và ảnh hưởng xuyên suốt đến các hoạt động nhân sự khác nhau của

công tác tuyển dụng thì việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nên được chú trọng.

Nó là sự cần thiết tất yếu đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại ngày

nay.

1.5. Đặc điểm của hoạt động dịch vụ Logistics

+ Logistics có thể tạm dịch là “Hậu cần” nhưng chưa hoàn toàn chính xác nên

hãy xem logistics như 1 từ việt hóa giống như container, marketing…

+ Về mặt lịch sử, thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của

đế chế Hy Lạp và La Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas”

được giao nhiệm vụ chu cấp và phân phối vũ khí và nhu yếu phẩm, đảm bảo điều

kiện cho quân sỹ hành quân an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc

“hậu cần” này có ý nghĩa sống còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm

mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng của mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng

của đối phương. Quá trình tác nghiệp đó dần hình thành một hệ thống mà sau này

gọi là quản lý logistics.

+ Dựa trên luật thương mại (điều 233, 2005) đã nêu: “Dịch vụ logistics là hoạt

động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công

việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các

thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao

hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách

hàng để hưởng thù lao.”

+ Nếu như những năm đầu thập niên 90, chỉ lác đác vài công ty sử dụng dịch vụ

vận chuyển này. Thì đến bây giờ, số công ty kinh doanh dịch vụ này lên đến

hàng công ty chưa kể các công ty bổ sung chức năng logistics. Với sự yêu cầu

không cao đi kèm với lợi nhuận trên vốn tương đối cao ở mức 18 – 20% đã giúp

16

cho dịch vụ logistics nở rộ có khả năng sẽ vượt mặt các nước Châu Á với số

lượng công ty. Ngoài ra còn có các công ty giao nhận nước ngoài luồn lách qua

quy định pháp luật VN không cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước

ngoài thì vẫn có thể tạo ra vài chục công ty hoạt động lĩnh vực logistics. Tuy

nhiên đằng sau sự phát triển rầm rộ là việc thiếu đầu tư dẫn đến quy mô tương

đối nhỏ, phương tiện, trang thiết bị, cơ sở còn rất kém, chủ yếu mua bán cước tàu

biển, cước máy bay, đại lý khai quan và dịch vụ xe tải, một số có thực hiện dịch

vụ kho vận nhưng không nhiều. Nói chung là hoạt động thiếu đồng bộ và quy mô

nhỏ, mức độ công nghệ chưa theo kịp các nước phát triển trong khu vực Đông

Nam Á .

17

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG TẠI CÔNG TY MIQ LOGISTICS VN

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty MIQ logistics VN

2.1.1. Sơ lược về công ty

Tên công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn MIQ logistics VN

Trụ sở chính: 30 Phan Thúc Duyện, Phường 4, Quận Tân Bình, TP. Hồ

Chí Minh

Địa chỉ liên hệ: 30 Phan Thúc Duyện, Phường 4, Quận Tân Bình, TP. Hồ

Chí Minh

Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ tư vấn về hệ thống và phần mềm; dịch

vụ lập trình; dịch vụ quản lý kho bãi… 

Giám đốc: Mr. Đỗ Hữu Lộc

Điện Thoại: +84-839-487-410

Fax: +84-839-487-414

Email: Vietnam@miq.com

Giấy phép kinh doanh: 411043001075

Ngày cấp: 07/07/2009

Mã số thuế: 0309221244

Ngày hoạt động: 01/09/2009

Wedsite: www.miq.com

MIQ Logistics VN là một trong những công ty con của hệ thống logistic toàn cầu

MIQ. Với dịch vụ logistics tinh vi:

Mạng lưới toàn cầu đã biến MIQ trở thành nơi đáng tin cậy cho mọi khách

hàng trên toàn địa lý.

Có các bản đồ bản địa từng khu vực giúp khách hàng sử dụng dịch vụ một

cách đơn giản nhất

18

Công ty có những chứng nhận, trình độ chuyên môn, quan hệ đối tác và thành

viên chuyên nghiệp đủ khả năng đảm bảo chuỗi cung ứng dịch vụ di chuyển

một cách hiệu quả.

Ngoài dịch vụ logistics, công ty mẹ MIQ còn có những đầu tư mạnh mẽ vào

các ngành như: Khai thác khoáng sản và năng lượng; sản xuất công nghiệp;

bán lẻ và may mặc; linh kiện điện tử và sản xuất.

Với sự tin tưởng của khách hàng trải qua bao nhiêu năm dành cho công ty mẹ

đã giúp cho MIQ logistics VN đạt được những thành công cũng như sự tin

tưởng tuyệt đối một cách nhanh chóng chỉ trong vòng hơn 6 năm hoạt động.

Hoạt động trong lĩnh vực logistics: MIQ VN có những hoạt động dịch vụ

chính:

Các hoạt động chung: có mạng lưới các chi nhánh khác toàn cầu, vị trí giáp biển

ngoài ra nằm trong trung tâm kinh tế TP. Hồ Chí Minh của quốc gia Việt Nam đã

tạo ra hoạt động dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong và giữa tất cả các tuyến

thương mại quốc tế lớn trong đó các dịch vự chủ yếu:

Tùy chọn dịch vụ vận tải hàng hóa toàn cầu bao gồm đến mọi nơi kể cả trên

không hay đại dương…

Chuỗi cung ứng quốc tế cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào

của công ty, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn

kho an toàn của công ty.

Dự án Logistics cung cấp giải pháp toàn diện bao gồm cả đơn đặt hàng xúc tiến ,

giao thông vận tải của lô hàng quá khổ , kiểm soát hàng tồn kho , đóng gói và

bao bì , giao nhận vận tải quốc tế .

Dịch vụ hải quan môi giới chuyên về thủ tục hải quan nhập khẩu hoặc các nhà

xuất khẩu .

Dịch vụ quản lý thương mại toàn cầu cho phép bạn có điều hướng thương mại

toàn quốc phức tạp một cách hiệu quả trước khi xuất hàng xuất khẩu và dịch vụ

phù hợp và hỗ trợ thương mại .

Dịch vụ giá trị gia tăng , chẳng hạn như dịch vụ xuất , phân phối làm tăng hiệu

quả của chuỗi cung ứng của bạn .

19

Vận tải: Cung cấp toàn diện về dịch vụ vận chuyển linh hoạt giúp hoạt động của

đối tác chạy trơn tru, để thực hiện mục tiêu kinh doanh và chuỗi cung ứng của

đối tác .

Quản lý giao thông vận tải giúp tăng năng suất và tạo ra lợi ích tài chính tích cực

với các giải pháp vận chuyển này được hỗ trợ bởi công nghệ Web - bản địa .

Dịch vụ xe tải: quản lý vận tải xe tải cho một loạt các thiết bị được hỗ trợ bởi

mạng lưới vận chuyển của công ty

Phân Phối: với khả năng phân phối; kho hàng trên toàn thế giới và các nước châu

á; Miq LogisticsVN có thể thiết kế một giải pháp để xử lý các yêu cầu hậu cần

phức tạp của công ty đối tác . Ngoài ra MIQ Logistics VN sẽ hỗ trợ các chiến

lược quản lý trung tâm phân phối của bạn bằng cách giúp đỡ chi phí vận chuyển

thấp hơn , sắp xếp trình tự các lô hàng và tăng giá trị chuỗi cung ứng của đối tác .

Dịch vụ phân phối và kho hàng toàn cầu của MIQ , kết hợp với công nghệ của

MIQ logistics , làm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng của bạn với một giải pháp

hậu cần toàn cầu hoàn chỉnh .

Dịch vụ quản lý kho hàng giúp đối tác cải kết quả trong lúc phục vụ công ty đối

tác với khả năng mở rộng lưu trữ , thực hiện đơn hàng và khả năng quản lý hàng

tồn kho .

Nguồn gốc và điểm đến: vận chuyển sản phẩm của bạn trực tiếp khi đối tác cần,

một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Dịch vụ giá trị gia tăng , như lắp ráp ánh sáng , “kitting” , đóng gói lại và đóng

thùng , thêm hiệu quả vào chuỗi cung ứng của bạn.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty

+Với 450 nhân viên được đào tạo có hệ thống đang làm việc tại công ty.

+ Đa số đều trải qua khóa đào tạo nghiệp vụ

20

Bảng 2.1 – Cơ cấu công ty MIQ logistics VN

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

1) Tổng giám đốc:

Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp cũng như các kế

hoạch dại hạn và ngắn hạn. Hàng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các

phương án kinh doanh.

Tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả

kinh doanh của toàn công ty.

2) Phó giám đốc

Hỗ trợ Giám đốc trong việc điều hành mọi hoạt động kinh doanh và tổ

chức nhân sự của Công ty.

Thay thế Giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty khi Giám đốc đi

công tác.

21

Tổng giám đốc

Phó giám đốc Kế toán trưởng

Phòng

nhân sự

- hành

chính

Kho

Phòng

kế toán

tài

chính

Phòng

kinh

doanh

Phòng

thương

mại

dịch vụ

Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và

chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.

3) Kế toán trưởng

Tổ chức công tác kế toán và bộ máy kế toán phù hợp với tổ chức kinh

doanh của công ty.

Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc công ty về các công việc thuộc

phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của Kế toán trưởng.

Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán, tài chính trong đơn vị

kế toán/

Tổ chức điều hành bộ máy kế toán theo quy định của Luật Kế toán và phù

hợp với hoạt động của công ty.

Lập Báo cáo tài chính.

4) Phòng kế toán tài chính

Chủ trì thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản

tiền vốn, sử dụng vật tư, theo dõi đối chiếu công nợ.

Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho các

đơn vị trực thuộc.

Công tác kiểm toán nội bộ; công tác kế toán tài vụ; công tác thanh quyết

toán hợp đồng kinh tế; kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty.

  Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện

hành của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của công ty.

5) Phòng nhân sự - hành chính

Công tác tổ chức nhân sự:

Đề xuất tư vấn cho giám đốc cơ cấu tổ chức phù hợp làm cơ sở cho việc

tuyển dụng, nguồn nhân lực với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công

việc và tiêu chuẩn kiểm định.

22

Lên kế hoạch, phối hợp các đơn vị khác phát triển nâng cao năng lực cá

thể mọi phòng ban, đảm bảo cho công nhân viên có các kỹ năng, trình độ

chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao.

Tư vấn cho giám đốc xây dựng hệ thống thang bảng lương phù hợp, thiết

lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen

thưởng, phúc lợi, phụ cấp nhằm khuyến khích sự sáng tạo, hiệu quả trong

công việc của từng đơn vị.

Tham mưu, đề xuất cho giám đốc giải quyết các vấn đề thuộc về chính

sách quản trị nhân sự, lao động, tiền lương.

Công tác tổ chức hành chính – văn thư:

Hướng dẫn các phòng ban đơn vị trực thuộc thực hiện công tác hành

chính, văn thư, lưu trữ theo qui định của công ty.

Tiếp nhận công văn đến và đi trình các chức vụ cao hơn để xử lý kịp thời.

Kiểm tra thể thức, nội dung văn bản các phòng ban trước khi đưa cho

chức vụ cấp cao ký và ban hành; lưu trữ các loại văn bản theo chức năng

được giao.

Quản lý mẫu dấu, đóng dấu các văn bản, chứng chỉ, văn bằng do công ty

ban hành theo qui định của công ty.

Tổ chức thực hiện công tác lễ tân các ngày lễ, hội; phối hợp với các đơn vị

có liên quan tổ chức các Hội nghị, Đại hội do công ty tổ chức.

Đề xuất mua, cấp phát và theo dõi văn phòng phẩm cho toàn công ty.

Theo dõi, đề xuất thanh toán các loại hóa đơn về điện, nước, điện thoại,

các khoản chi thường ngày và đột xuất phục vụ cho hoạt động của công

ty.

Giải quyết một số công việc sự vụ theo yêu cầu của chủ tịch hội đồng,

giám đốc hay phó giám đốc

6) Phòng kinh doanh

Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện.

Thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống khách hàng.

Thực hiện hoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh

thu cho Doanh nghiệp.

23

Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, Sản xuất, Phân

phối,...nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng.

7) Phòng thương mại dịch vụ

Tổ chức thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình, đề án phát triển

và đẩy mạnh xuất khẩu hàng hoá; phát triển dịch vụ xuất khẩu, nhập khẩu

hàng hoá trên địa bàn tỉnh.

Thực hiện quản lý hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá của các doanh

nghiệp trong nước và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, thương

nhân nước ngoài không có đại diện tại Việt Nam trên địa bàn tỉnh.

Dịch vụ môi giới hải quan, lo các giấy tờ trước khi nhập khẩu hoặc xuất

khẩu

8) Kho

Là nơi lưu trữ hàng hóa nhập khẩu hoặc trước khi xuất khẩu và cũng là

nơi thực hiện chức năng của công ty logistics.

2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2009 – 2013

2.1.2.1. Về doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.2 - Báo cáo tài chính công ty qua các năm Nguồn: (Phòng kế toán,

2009-2013)

Năm

Chi tiêu

2009 2010 2011 2012 2013

Doanh

thu

thuần

(VNĐ)

16.210.219.944 159.732.264.585 203.345.986.584 246.578.325.316 302.354.698.457

Lợi

nhuận

(807.126.367) 35.025.672.359 48.216.395.349 58.235.326.913 78.728.685.621

24

sau thuế

(VNĐ)

Tổng số

người

lao động

125 203 378 432 450

NSLĐ

( triệu/

người)

148.071 210.294 241.785 225.136 233.178

2009 2010 2011 2012 2013

-50

0

50

100

150

200

250

300

350

DthuLNSThuế

Biểu đồ 2.1 - Tài chính công ty trong giai đoạn 2009-2013 ĐVT: Tỷ VNĐ

Tình hình doanh thu trong giai đoạn năm 2009 – 2013 liên tục tăng. Do được

thành lập vào cuối năm 2009 nên có ít hoạt động, chi phí trang thiết bị dẫn đến

tình trạng lợi nhuận sau thuế âm dẫn đến năng suất lao động thấp. Tuy nhiên đến

năm 2010, khi công ty đã đi vào quỹ đạo, nhận các hợp đồng từ công ty mẹ và

trong nước dẫn đến doanh thu tăng cao gần 10 lần năm 2009. Từ đó lần lượt

doanh thu các năm tăng đều như năm 2011 tăng 21,5%, 2012 tăng 17,6%, 2013

tăng 18,5. Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận sau thuế lần lượt tăng: 2011 tăng

1,37 lần (13.190.722.990 VNĐ); 2012 tăng 1,2 lần (10.018.931.564 VNĐ); 2013

25

tăng 1.35 lần (20,493.358.708 VNĐ). Năm 2012 đã có dấu hiệu khựng lại do ảnh

hưởng một phần từ thảm họa động đất của Nhật Bản – một trong những đối tác

tin cậy của công ty. Năng suất lao động trung bình của công ty là 211.692 triệu

đồng, tuy nhiên năng suất lao động không đồng đều và có xu hướng tăng cao sau

mỗi năm, từ đó cho thấy công ty đang sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.

2.1.2.2. . Tình hình tài chính công ty

ĐVT: VNĐ

Năm 2009 2010 2011 2012 2013

Nguồn

vốn CSH

28.942.187.23

2

43.175.297.81

9

55.115.894.82

5

63.654.543.22

5

75.365.124.95

6

Vố

n

Va

y

Va

y

NH

25.838.934.42

8

35.523.497.60

6

40.631.874.96

0

43.735.986.53

0

48.154.807.15

4

Va

y

DH

49.236.357.45

6

36.892.345.62

3

28.235.213.75

6

20.154.783.27

8

11.248.432.59

7

Bảng 2.3 – nguồn vốn sở hữu Nguồn: (Phòng kế toán, 2009 – 2013)

26

2009 2010 2011 2012 20130

10

20

30

40

50

60

70

80

28.9

43.1

55.1

63.6

75.3

25.8

35.540.6

43.748.149.2

36.8

28.2

20.1

11.2

Vốn CSHVay NH Vay DH

Biểu đồ 2.2 - nguồn vốn công ty trong giai đoạn 2009 – 2013 ĐVT: Tỷ VNĐ

+ Tình hình tài chính của công ty đang có hướng đi tốt. nguồn vốn chủ sỡ tăng

liên tục qua từng giai đoạn. Năm 2010 tăng 67% (14.233.110.587); năm 2011

tăng 22,7%(11.940.597.006); 2012 tăng 13,5%(8.538.648.400), 2013 tăng 15,6%

(11.710.581.731). Nguồn vốn chủ sỡ hữu liên tục tăng là điều kiện giúp công ty

mở rộng quy mô sản xuất, đưa ra các dịch vụ khuyến mãi cho khách hàng mà

không cần phải chịu những khoản vốn như lãi vay, có điều kiện đầu tư và mua

thêm các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho các hoạt động sản xuất và nâng cao

chất lượng phục vụ.

+ Nợ của công ty liên tục tăng trong giai đoạn 2009-2013. Cụ thể là năm 2010

tăng 28,3% (9.684.563.178) so với 2009; năm 2011 tăng 13,6% (5.108.377.354)

so với 2010; năm 2012 tăng 7,1% (3.104.111.570) so với 2011; năm 2013 tăng

9,2% (4.418.820.624) so với 2012. Công ty mới thành lập nên nhu cầu về đầu tư

phát triển, mở rộng quy mô sản xuất, đơn hàng ngày càng nhiều từ công ty mẹ và

trong nước, khách hàng trả trước cho công ty… làm cho nợ ngắn hạn tăng. Nợ

dài hạn lại giảm qua các năm, năm 2009 nợ dài hạn cao nhất do cần đầu tư cơ sở

vật chất, nhà xưởng… và nợ dài hạn giảm dần cho công ty ổn định và thanh toán

phần nợ dài hạn. Nếu không có gì thay đổi trong kế hoạch thì công ty sẽ kết thúc

khoảng nợ dài hạn trong năm nay (2014).

27

2.1.2.3. Về thu nhập người lao động

ĐVT: VNĐ

Năm 2009 2010 2011 2012 2013

Tổng lương 122.330.000 170.256.000 227.213.800 294.657.000 346.257.000

Bảng 2.4 - Lương ban giám đốc Nguồn: (Phòng kế toán, 2013)

2009 2010 2011 2012 20130

100200300400

122170

227294

346

Tổng lương

Tổng lương

Biểu đồ 2.3 - tổng lương ban giám đốc 2009 – 2013 ĐVT: Tỷ VNĐ

Lương của ban giám đốc liên tục tăng qua các năm cũng giúp ta đánh giá được

tình hình tài chính của công ty. Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả dẫn đến

lương của ban giám đốc cũng liên tục tăng do có những đóng góp. Năm 2010

tăng 47.926.000 so với 2009, năm 2011 tăng 56.957.800 so với năm 2010, năm

2012 tăng 67.443.200 so với năm 2011, năm 2013 tăng 51.600.000 so với năm

2012. Lương của ban giám đóc cũng chứng tỏ lương của cán bộ ngày càng tăng.

Lương tăng dẫn đến đời sống lao động ngày càng được nâng cao, tạo động lực

phấn đấu làm việc hiệu quả cho từng cá thể góp phần làm cho công ty ngày càng

phát triển.

Xét đến thu nhập của người lao động

ĐVT: VNĐ

Năm 2009 2010 2011 2012 2013

Số lao

động

125 203 378 432 450

Tổng 502.132.375 874.414.380 1.713.817.224 2.219.726.592 2.506.196.250

28

lương

Thu nhập

bình

quân

4.017.059 4.307.460 4.733.908 5.138.256 5.569.325

Bảng 2.5 - Lương người lao động Nguồn: (Phòng kế toán, 2013)

2009 2010 2011 2012 20130

500

1000

1500

2000

2500

3000

502

874

1713

22192506

Tổng lương

Tổng lương

Biểu đồ 2.4 - Lương lao động của công ty 2009 – 2013 ĐVT: Tỷ VNĐ

+ Dựa vào bảng, ta có thể thấy số lao động ngày càng tăng đặc biệt là năm 2009

do đơn hàng chưa có nhiều nên số lao động còn ít, nhưng từ 2010 thì công ty bắt

đầu phát triển nên đã tăng cường 78 người lao động. Từ năm 2011, công ty bắt

đầu đi vào guồng với các đơn đặt hàng và kho hàng vận tải luôn trong tình trạng

có việc làm buộc công ty phải tuyển dụng. Tuy nhiên năm 2012, mất một phần

việc làm từ các công ty bên Nhật nhưng quy mô cũng bắt đầu mở rộng buộc công

ty phải tuyển thêm một số người lao động, đây cũng là số lao động công ty nhắm

tới khi mà 2013 chỉ tuyển dụng thêm 18 người.

+ Ngoài ra để đáp ứng kịp tình hình kinh tế của cả nước, công ty liên tục tăng thu

nhập bình quân qua từng năm để cải thiện đời sống người lao động, từ đó tạo

động lực cho người lao động làm việc tốt hơn, góp phần phát triển công ty. Việc

thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng thể hiện được sự phát

29

triển, tiềm lực tài chính của công ty đang được nâng cao. Việc chạm mốc thu

nhập bình quân 5,5 triệu và chi phí lao động lên đến 2 tỷ 5 đã cho ta thấy sự đãi

ngộ của công ty MIQ Logistics VN

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và sử dụng lao động tại công ty MIQ

Logistics VN

2.2.1. Đánh giá chung

Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên một thành công của doanh nghiệp

nói chung và công ty MIQ logistics VN nói riêng. Công ty sử dụng việc tuyển

dụng những nhân viên đáp ứng nhu cầu mang lại yếu tố tươi mới kết hợp với đội

ngũ nhân viên chuyên nghiệp cao và dày dạn kinh nghiệm để giúp công ty khẳng

định tên tuổi trên thị trường trong và ngoài nước. Vì vậy, việc tuyển dụng và đào

tạo những đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, đi kèm với chương

trình hỗ trợ từng cá nhân phát triên kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý.

Công ty nỗ lực xây dựng thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường làm việc

chuyên nghiệp, hiện đại, các chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo và phát

triển đội ngũ nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn nghiệp vụ và có sự đam

mê.

2.2.2. Thực trạng sử dụng lao động của công ty

Vì là công ty vận tải, công việc và đơn hàng luôn được đặt từ rất lâu và nhiều.

Công ty muốn đảm bảo các đơn hàng không trễ tiến độ cho nên công ty luôn tính

toán và đưa ra số lao động hợp lý để tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt kể cả

các tình huống xấu như tai nạn, bệnh tật… ngoài ra, các nhà quản trị phải kiểm

soát được nguồn nhân lực của mình mặc dù luôn có sự không ổn định gây khó

khăn cho nhà quản trị.

Đơn vị

Số lđ Nhóm tuổi Trình độ văn hóa

<25 25-35 >35Phổ

thông

Trung cấp

cao đẳng

Đại

học

Sau đại

học

Phòng giám 3 1 1 1 0 0 1 2

30

đốc

Phòng nhân sự

hành chính8 1 4 3 0 3 5 0

Phòng kế toán

tài chính5 2 2 1 0 2 2 1

Phòng thương

mại-dịch vụ-

kinh doanh

17 10 3 4 0 8 9 0

Kho 417 76 210 131 347 52 18 0

Tổng 450 90 220 140 347 65 35 3

Phần tram 100%20

%

48,9

%31,1%

77,1

%14,4% 7,8% 0,67%

Bảng 2.6 - Cơ cấu nguồn nhân lực năm 2013 nguồn: (Phòng Nhân Sự, 2013)

<25 25-35 >350

50

100

150

200

250

P. Gíam ĐốcP. Nhân SựP. Kế toánp. TM-DV-KDKho

Biểu đồ 2.5 - Cơ cấu lao động theo tuổi ĐVT: Người

31

PThông TCấp - CĐẳng ĐHọc Sau ĐHọc0

50

100

150

200

250

300

350

400

0 3 5 00 2 2 10 8 9 0

347

52

180

P. GĐốcP. NSựP. KtoánP. TM-DV-KDKho

Biểu đồ 2.6 - Cơ cấu lao động theo trình độ ĐVT: Người

+ Nhìn vào bảng số liệu của công ty MIQ logistics ta có thể thấy được lao động

phổ thông chiếm phần lớn nhất với 77,1%, trung cấp cao đẳng được 14,4%, đại

học chiếm 7,8% và sau đại học chỉ được 0,67%.

+ Độ tuổi lao động nhiều nhất từ 25 – 35 tuổi chiếm 48,9%, sau đó trên 35 tuổi

chiếm 31,1% và nhóm thanh niên dưới 25 chiếm 20%. Vậy nguồn nhân lực của

công ty là lực lượng thành niên.

Đặc thủ của nghề logistics là cần sức khỏe, chịu khó chịu cực và kiên nhẫn chưa

kể công ty ta còn hạn hẹp về máy móc thiết bị hiện đại. Vì vậy lớp thành niên từ

25 -35 tuổi là phù hợp nhất khi họ vừa có sức khỏe mà người trên 35 tuổi không

có; vừa ý thức được bản thân mình, chịu khó chịu cực mà lao động trẻ thường

không có ( mỗi năm số lao động thôi việc thì dưới 25 tuổi chiếm 2/3). Vì vậy, với

việc biến độ tuổi 25 – 35 tuổi trở thành nòng cốt lao động chính của công ty có

thể giúp công ty làm việc ổn định, giảm những biến cố xảy ra nhưng vẫn có thể

đạt được năng suất mà công ty yêu cầu.

2.2.3. Tình hình tuyển dụng trong những năm vừa qua

2.2.3.1. Tình hình biến động nhân sự tại công ty

32

Năm

Số lao

động báo

cáo đầu

năm

Thuyên

chuyển

và đề bạt

Số lao

động

tuyển

ngoài

Số lao

động thôi

việc

Sô lao

động báo

cáo cuối

năm

Tỷ lệ số

lao động

tuyển

ngoài

Tỷ lệ số

lao động

thôi viêc

2009 125 125 100%

2010 125 15 66 3 203 32,5% 1,47%

2011 203 39 145 9 378 38,3% 2,38%

2012 378 26 33 5 432 7,63% 1,15%

2013 432 14 11 7 450 2,44% 1,55%

Bảng 2.7 - Tình hình biến động nhân sự Nguồn: (Phòng Nhân Sự, 2009- 2013)

2009 2010 2011 2012 20130

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

LĐBCĐNTC & ĐBạtLĐTNgoàiLĐThôi việcLĐBCCN

Biểu đồ 2.7: sự biến động nhân sự của công ty 2009 – 2013 ĐVT: người

Qua bảng số liệu cho thấy sự biến động trong công ty tương đối lớn

+ Được thành lập vào cuối năm 2009, nên ta không có báo cáo đầu năm 2009, do

chưa thật sự ổn định về đơn đặt hàng và số lượng hàng nên chỉ mới tuyển 125 lao

động ngoài.

+ Tuy nhiên bắt đầu từ năm tiếp theo tức là 2010, công ty đã có những đơn đặt

hàng cũng như luân chuyển hàng hóa từ công ty mẹ sang nên bắt đầu ổn định và

việc làm nhiều buộc phải tăng số lượng lao động gấp rút với thêm 78 nhân viên.

33

+ Đặc biệt từ năm 2011, công ty đi vào guồng với việc bắt đầu đạt được những

uy tín riêng cho mình cũng như bớt phụ thuộc vào công ty mẹ, công ty đã nhận

rất nhiều đơn đặt hàng cũng như mở rộng quy mô nên đã tăng thêm 175 nhân

viên.

+ Tuy nhiên năm 2012 và 2013 số lượng nhân sự chững lại do có ảnh hưởng của

thiên tai cộng với việc công ty chưa mở rộng khu vực khi chỉ có 1 công ty trực

thuộc.

2.2.3.2. cơ cấu lao động theo giới tính

Giới tính Nam Nữ

Số lượng 382 68

Bảng 2.8 - Cơ cấu lao động theo giới tính Nguồn: (Phòng Nhân Sự, 2013)

Nam Nữ0

100

200

300

400

500382

68

Sales

Sales

Biểu đồ 2.8 - Cơ cấu lao động theo giới tính ĐVT: Người

Nhìn vào bảng ta thấy sự chênh lệch lớn giữa giới tính. Do đặc thù công việc là

việc nặng và theo vận tải, nên nam chiếm khá đông trong công ty, chiếm tới

84,8% (382 người), còn lao động nữ chỉ chiếm 15,2% (68 người) và đa số chiếm

phần lớn làm việc văn phòng.

2.2.3.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Tính chất Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

Số lượng 417 33

Bảng 2.9 - Cơ cấu lao động theo tính chất Nguồn: (Phòng Nhân Sự, 2013)

ĐVT: Người

34

lao động gián tiếp lao động trực tiếp0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

33

417

Sales

Sales

Biểu đồ 2.9 - Lao động theo tính chất của công ty ĐVT: Người

Lao động gián tiếp ( ngồi trong phòng làm việc) chỉ chiếm 7,3% (33 người) thì

thấp hơn nhiều so với lao động trực tiếp 92,7% (417 người). Điều này là hoàn

toàn hợp lý vì công ty hoạt động trong lĩnh vực bãi kho và vận tải nên cần nhiều

lao động trực tiếp để đảm bảo các luôn luôn hoàn thành các đơn hàng đã đặt

trước.

2.2.4. quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty

2.2.4.1. lược đồ quy trình tuyển dụng

hiện nay, không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được

những người dáp ứng được nhu cầu của mình. Số ứng cử viên đôi khi không

bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp

với doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vậy để tìm kiếm, thu

hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải biết

nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác

nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách

tuyển dụng khác nhau. Sau đây là sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty MIQ

logistics VN:

35

Kế hoạc và nhu cầu tuyển dụng

Bảng 2.10 – Quy trình tuyển dụng của công ty

2.2.4.2. Nội dung quy trình

2.2.4.2.1. Nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng

Nhu cầu nhân sự trong công ty phát sinh trong các trường hợp sau:

Bổ sung hoặc thay thế nhân sự theo hoạch định nhân sự hàng năm gắn với

kế hoạch, mục tiêu kinh doanh của công ty

Bổ sung nhân sự theo nhu cầu phát sinh

Thay thế nhân sự do chấm dứt hợp đồng lao động, sa thải

36

Quyết định tiếp nhận

chính

Xem xét phê duyệt

Chuẩn bị và lên kế hoạch

Thông báo và quảng cáo tuyển dụng

Sảng lọc hồ sơ

Phỏng vấn và đánh giá

Phê duyệt kết quả

Thông báo kết quả cho ứng viên

Chào đón, định hướng và kí hợp

đồng thử việc

Thử việc, đánh giá

Thẩm quyền phê duyệt:

Hoạch định nhân sự được thực hiện vào quý cuối cùng của 1 năm cho năm

tiếp theo dựa trên kế hoạch, mục tiêu công việc của công ty và các phòng

ban sau khi đánh giá lại lực lượng lao động hiện có tại các bộ phận. Các

nhu cầu tuyển dụng để bổ sung, thay thế nhân sự theo kết hoạch này cùng

với các giải trình sẽ được phòng ban nhân sự trình lên ban giám đốc phê

duyệt biểu mẫu “ kế hoạch tuyển dụng”.

Các phòng ban phát sinh nhu cầu bổ sung nhân sự nằm ngoài hoạch định

nhân sự hoặc bổ sung thay thế nhân sự do chấm dứt hợp đồng lao động

hoặc sa thải sẽ phải điền vào biểu mẫu “ đề nghị tuyển dụng” và xin phê

duyệt của thành viên ban giám đốc công ty trước khi chuyển cho phòng

nhân sự để tiến hành tuyển dụng.

2.2.4.2.2. Chuẩn bị và lên kế hoạch

+ Phòng nhân sự sẽ phối hợp với trưởng phòng ban có nhu cầu tuyển dụng để

xem xét lại mô tả công việc của vị trsi nếu cần thiết, trong trường hợp vị trí tuyển

dụng là mới sẽ cần phải phát triển bán mô tả công việc đối với vị trí tuyển

Phòng nhân sự trên cơ sở bản mô tả vị trí công việc, xác lập các tiêu chí lưa chọn

về kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách phù hợp cho

vị trí công việc.

Các tiêu chí lựa chọn sẽ được sử dụng:

Chuẩn bị nội dung thông báo, quảng cáo tuyển dụng

Sàng lọc hồ sơ

Chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn

Đánh giá ứng viên

Đề xuất tuyển dụng và ra quyết định tuyển dụng

Phòng nhân sự trên cơ sở các tiêu chí lựa chọn sẽ đè xuất hình thức lựa chọn sẽ

đề xuất hình thức lựa chọn, cơ cấu phỏng vấn, chuẩn bị các đề tài kiểm tra, câu

37

hỏi phỏng vấn, chuẩn bị biểu mẫu để cho điểm và đánh giá ứng viên theo tiêu chí

tuyển dụng.

2.2.4.2.3. Thông báo và quảng cáo tuyển dụng

Phòng nhân sự chuẩn bị nội dung thông báo và quảng cáo tuyển dụng và trình

ban giám đóc phê duyệt nội dung trước khi tiến hành đăng

Tùy theo vị trí công việc, phòng nhân sự sẽ đề xuất thông báo và quảng cáo tuyển

dụng theo một hoặc nhiều hình thức sau đây:

Thông báo tuyển dụng nội bộ

Thông báo tuyển dụng thông qua các mối quan hệ để giới thiệu

Quảng cáo tuyển dụng trên báo

Quảng cáo trên các wedsite

Quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông

Quảng cáo tuyển dụng tại các trường nghề, các trung tâm đào tạo.

Tuy nhiên việc đã đăng tuyển thông tin tuyển dụng sẽ ưu tiên sử dụng dịch vụ

đăng tuyển trên trang wed của công ty

Đối với các hình thức quảng cáo tuyển dụng phát sinh chi phí, việc lựa chọn

phương tiện quảng cáo và chi phí phải được lãnh đạo công ty phê duyệt và đồng

ý trước khi thực hiện

Đối với việc tìm nguồn ứng viên cho một số vị trí quản lý cấp cao trong công ty,

công ty sẽ yêu cầu sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao trong công ty để tìm kiếm ứng

viên hoặc có thể sử dụng dịch vụ tuyển dụng của các công ty nhân sự và tuyển

dụng chuyên nghiệp khác. Các ứng viên từ nguồn tuyển dụng này vẫn phải trải

qua quá trình phỏng vấn, lựa chọn.

2.2.4.2.4. Sàng lọc hồ sơ

Phòng nhân sự sẽ tiến hành hoặc phối hợp với các bộ phận có nhu cầu tuyển

dụng sàng lọc các hồ sơ ứng viên nhận được đạt yêu cầu và việc chọn lọc hồ sơ

cũng sẽ dựa trên các yêu cầu trong bán mô tả công việc về trình độ học vấn, kinh

38

nghiệm chuyên môn, kiến thức kỹ ăng và các thành tích nhằm loại bỏ bớt các hồ

sơ ứng viên không đáp ứng các yêu cầu tuyên dụng đã thông báo, hồ sơ không

đầy đủ thông tin, hoặc hồ sơ có hình thức, nội dung không phù hợp. Việc xest

tuyển, sàng lọc hồ sơ sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ của các ứng viên nội bộ

Một hồ sơ có đầy đủ tài liệu và thông tin bao gồm các giấy tờ sau:

Sơ yếu lý lịch tiếng việt có xác nhận của chính quyền địa phương ( theo mẫu

quy định)

Bảng CV bằng tiếng Việt ( và tiếng Anh chỉ áp dụng đối với một số vị trí)

Đơn xin việc tiếng Việt ( và tiếng Anh chỉ áp dụng đối với một số vị trí)

Bản photo công chức các bằng cấp, chứng chỉ liên quan

Chứng nhận không có tiền án tiền sự của công an địa phương (áp dụng đối

với một số vị trí)

Bản photo công chứng CMND

2 ảnh (3x4) mới chụp trong vòng 6 tháng gần nhất

Bản phot hộ khẩu ( chỉ áp dụng với một số vị trí)

Kết quả khám sức khỏe

Đơn xin việc là 1 giấy tờ quan trọng trong hồ sơ, cung cấp thêm thông tin về ứng

viên, phần nào thể hiện thái độ và một số kỹ năng nhất định của ứng viên.

Trong một số trường hợp cần thiết, phòng nhân sự sẽ tiến hành sàng lọc qua điện

thoạt nhằm xác minh nội dung hồ sơ ứng viên hoặc thu nhập thêm các thông tin

cho mục đích sàng lọc các hồ sơ không đạt yêu cầu hoặc không phù hợp.

Các hồ sơ ứng viên sau khi được sàng lọc sẽ được đưa và danh sách lựa chọn

được lập theo biểu mẫu

2.2.4.2.5. Thực hiện lưa chọn và đánh giá

Các hình thức lựa chọn:

Hình thức lựa chọn khác nhau sẽ được áp dụng tùy theo vị trí tuyển dụng từ lao

động phổ thông, lao động có tay nghề, lao động có chuyên môn cho đến các vị trí

39

như giám sát, quản lý. Tùy theo chiến lược và cơ cấu quá trình lựa chọn do

phong nhân sự chuẩn bị, các ứng viên có thể trải qua một hoặc nhiều vòng chọn

như sau:

Kiểm tra kiến thức, kỹ năng

Phỏng vấn

Ban tuyển chọn:

Phòng nhân sự sẽ đề nghị thành phần của ban tuyển chọn tùy theo vị trí tuyển

dụng

Vị trí Thành phần ban tuyển chọn

Công nhân, lao động kho bãi, tài xếCán bộ tuyển dụng của phòng nhân sự

Phó quản lý kho bãi hàng hóa

Nhân viên văn phòngCán bộ tuyển dụng của phòng nhân sự

Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc bộ phận

Chuyên viênTrưởng phòng

Cán bộ tuyển dụng của phòng nhân sự

Cán bộ quản lý, giám sát

Thành viên ban giám đốc

Trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng

chuyên môn

Quản lý cấp cao (cấp trưởng phòng trở lên)

Giám đốc công ty

Trưởng phòng nhân sự

Phó giám đốc

Sắp xếp kiểm tra, phỏng vấn

Phòng nhân sự sẽ lên lịch kiểm tra, phỏng vấn và thông báo lịch thời gian tới

từng ứng viên của ban tuyển chọn trước ít nhất 03 ngày, danh sách các ứng viên

đến tham dự kiểm tra, phỏng vấn cũng sẽ được thông báo tới bộ phận lễ tân và

bảo vệ công ty.

Kiểm tra trắc nghiệm

40

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện các cuộc kiểm tra, trắc nghiệm đối với

phần kiểm tra kiến thức, kỹ năng: các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng cần phải

gửi đề bài, thang điểm, đáp án cho bộ phận tuyển dụng phòng nhân sự trước ngày

kiểm tra 02 ngày. Khi ứng viên đã hoàn thành bài kiểm tra, bộ phận nhân sự sẽ

tâp hợp và chuyển lại cho phong ban liên quan để chấm điểm. chấm điểm xong,

bộ phận quản lý trực tiếp gửi trả lại bài kiểm tra, điểm, kết quả đánh giá cho bộ

phận tuyển dụng chậm nhất 02 ngày kể từ khi nhận được bài làm của ứng viên

để tổng hợp.

Phần nội dung kiểm tra trắc nghiệm IQ và kiến thức xã hội sẽ do bộ phận tuyển

dụng chuẩn bị và chấm điểm

Những ứng viên có kết quả kiểm tra, trắc nghiệm IQ, kiến thức xã hội đạt từ 50%

trở lên sẽ được lựa chọn vào vòng phỏng vấn trực tiếp

Sắp xếp phỏng vấn

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm liên hệ và tổ chức phỏng vấn. Các tài liệu và

thông tin sau sẽ được gửi đến các thành viên ban tuyển chọn trước cuộc phỏng

vấn:

Danh sách ứng viên và lịch phỏng vấn

Bản mô tả công việc của vị trí tuyển dụng

Các câu hỏi gợi ý

Kết quả kiểm tra kiến thức, kỹ năng, IQ, kiến thức xã hội.

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm sắp xếp địa điểm phỏng vấn sẵn sàng

trước khi bắt đầu phỏng vấn

Nội dung phỏng vấn

Ban tuyển chọn sẽ thực hiện tiến trình phỏng vấn theo chiến lược và hình thức do

phòng nhân sự đề xuất cho từng vị trí. Mục tiêu của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu

sự phù hợp của các ứng viên đối với vị trí đang tuyển dụng và văn hóa của công

ty chủ yếu thể hiện ở các mặt:

41

Thái độ, hành vi

Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tiềm năng

Các cuộc phỏng vấn nói chung sẽ bao gồm các phần sau:

Đón chào, cảm ơn và giới thiệu công ty

Phỏng vấn, trao đổi với ứng viên

Trả lời các vân đề ứng viên quan tâm

Đàm phán các điều kiện tuyển dụng và công tác

+ Đánh giá

Trong quá trình phỏng vấn, ban tuyển chọn sẽ cho điểm các ứng viên ( theo mẫu)

Sau khi kết thúc các cuộc phỏng vấn ban tuyển chọn sẽ làm việc trên cơ sở điểm

số đã cho để thảo luân, thống nhất việc đánh giá, báo cáo và đề cử tuyển dụng.

Nếu không thống nhất được ý kiến, ban giám đốc là người quyết định cuối cùng

Sau khi phỏng vấn nếu cần thiết, việc kiểm tra trắc nghiệm vẫn có thể được tiến

hành thêm đối với các ứng viên tiềm năng để lựa chọn ứng viên thành công, hoặc

kết quả tuyển dụng có thể được sử dụng và các mục đích nhân sự khác.

Kiểm tra nguồn tham khảo

Đối với một số vị trí, khi cần thiết, phòng nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra qua

nguồn tham khảo đối với ứng viên được ban tuyển chọn đề nghị tuyển dụng.

Phòng nhân sự sẽ tìm hiểu quá trình làm việc và những yếu tố cá nhân của ứng

viên bằng cách liên hệ với người quản lý, giám sát nơi công ty trước đó mà ứng

viên đã từng làm việc để xác nhận các thông tin cần thiết.

2.2.4.2.6. Duyệt tuyển dụng

Sau quá trình lựa chọn, khi ứng viên phù hợp đã xác định được. phong nhân sự sẽ

trình ban giám đốc báo cáo đánh giá ứng viên cùng với các điều kiện tuyển dụng

để xin duyệt tuyển dụng và ký thư mời tuyển dụng

2.2.4.2.7. Thông báo kết quả cho ứng viên

42

Thông báo cho ứng viên trúng tuyển

Sau khi kết quả tuyển dụng đã được phê duyệt, phòng nhân sự sẽ phối hợp với

trưởng phòng ban có nhu cầu tuyển dụng nhân viên để lên kế hoạch thời gian phù

hợp sắp xếp thông báo cho nhân viên mới tiếp nhận công việc qua các bước sau:

Gửi thư mời làm việc thông báo với ứng viên đã trúng tuyển kết quả tuyển dụng

trước ngày bắt đầu làm việc ít nhất 05 ngày. Yêu cầu ứng viên ký tên vào bản thư

mời và chuyển lại cho phòng nhân sự.

Thông báo cho ứng viên không trúng tuyển

Phòng nhân sự sẽ thực hiện việc thông báo kết quả phỏng vấn và cám ơn đến với

các ứng viên không đạt qua các hình thức điện thoạt, thư hoặc email.

2.2.4.2.8. Chào đón nhân viên mới và định hướng

Thủ tục chào đón nhân viên mới

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chào đón nhân viên mới như sau;

Thông báo ngày làm việc đầu tiên của nhân viên mới bằng email tới

trưởng bộ phận nơi nhân viên làm việc và bộ phận lễ tân, bảo vệ

Chuẩn bị sẵn thẻ đeo và trao sổ tay nhân viên (nếu có) cho nhân viên mới

Cử người đón nhân viên mới tại phòng lễ tân

Đưa nhân viên mới đi chào và làm quen với các phòng ban trong công ty

Ký kết hợp đồng lao động

Phòng nhân sự sẽ tiến hành chuẩn bị hợp đồng lao động cho các nhân viên

mới trong đó ghi rõ thời hàn và yêu cầu đào tạo ban đàu và thử việc

Hợp đồng lao động sẽ được phòng nhân sự làm thành 2 bàn, một bản sẽ được

gửi lại cho nhân viên, một bản sẽ được lưu file tại phòng nhân sự

Thủ tục định hướng công việc cho nhân viên mới

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm trình bày và định hướng cho nhân viên mới

các nội dung sau;

43

Trình bày về lịch sử công ty, văn hóa công ty và hệ thống tổ chức của

công ty

Giới thiệu, xác nhận đọc hiểu về nội dung lao động và chính sách đãi ngộ

nhân sự, quy định và các quy trình thủ tục hành chính của công ty

Hướng dẫn hiểu rõ trách nhiệm và nhiệm vụ qua việc cung cấp mô tả công

việc

Giới thiệu quy trình 5S

Hướng đãn quy định về chấm công, ngày nghỉ, nghỉ lễ tết, cưới xin, hiếu

hỉ trong công ty

Trưởng phòng ban bộ phận nơi nhân viên mới làm việc chịu trách nhiệm định

hướng cho nhân viên mới các nội dung sau;

Mục tiêu của phòng ban bộ phận

Mục tiêu của cá nhân nhân viên mới

Kế hoạch hướng dẫn công việc và thử việc

Kế hoạch phát triển của nhân viên mới (nếu có)

Các quy định an toàn của phòng ban bộ phận

Các quy định tác nghiệp của phòng và công việc mà nhân viên phải

học hoặc tuân thủ

Giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp hoặc các phòng ban

khác (nếu cần thiết)

2.2.4.2.9. Thử việc và đánh giá thử việc

Mọi vị trí khi tuyển dụng trong công ty đều phải trải qua thời gian thử việc

Thời gian thử việc là 02 tháng đối với người có bằng cấp từ CĐ trở lên

Thời gian 01 tháng đối với những người khác

Trưởng phòng ban bộ phận nơi nhân viên mới làm việc chịu trách nhiệm lập

chương trình đào tạo nghiệp vụ ban đầu và chương trình thử việc và kèm cặp,

hướng dẫn và tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên mới thực hiện công việc

44

Phòng nhân sự theo dõi hạn thời gian thử việc và thông báo trưởng bộ phận đánh

giá mức hoàn thành công việc của nhân viên trong thời gian thử việc (theo mẫu)

ít nhất trước khi thời hạn thử việc kết thúc 05 ngày

2.2.4.2.10. Ký quyết định tiếp nhận chính thức

Trên cơ sở xem xét kết quả thử việc người lao động thông qua:

Đánh giá kết quả thực hiện chương trình thử việc

Đánh giá thử việc và đề xuất của trưởng phòng phụ trách trực tiếp

Phòng nhân sự sẽ chuẩn bị quyết định tiếp nhận chính thức trình ban giám đốc

phê duyệt

Các trường hợp bị đánh giá không đạt sẽ được xem xét để đề nghị kéo dài thời

gian thử việc hoặc thông báo chấm dứt hợp đồng lao động.

2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình tuyển dụng của công ty

MIQ Logistics VN

2.2.5.1.1. Những thuận lợi

Việt Nam là một quốc gia có lượng lao động phong phú với từ lao động phổ

thông cho đến lao động trí óc, quản lý với giá rẻ hơn mặt bằng chung của thế

giới. Với việc cung lao động áp đảo dẫn tới công ty có thể thoải mái sàng lọc

trong quá trình thu hút ứng viên.

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, đây là cơ hội để

tất cả các ngành kinh tế trong đó có logistics phát triển,tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội tham gia vào thị trường quốc tế. Lĩnh

vực dịch vụ này đang được quan tâm phát triển, hoạt động logistics đã bắt đầu

thu hút sự chú ý của các cấp quản lý Nhà nước, các doanh nghiệp cũng như các

người lao động

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Giúp cho các nhà tuyển dụng

của công ty dễ dàng tiếp cận đến các ứng viên và ngược lại

45

2.2.5.1.2. Khó khăn

Dù tạo ra sự cạnh tranh khá tốt, nhưng MIQ logistics VN vẫn khó khăn trong sự

cạnh tranh với các công ty lớn, chưa kể các nhà tuyển dụng chưa đa dạng các

phương pháp tuyển mộ nên nguồn nhân lực để tuyển chọn chưa thật sự nhiều

Tuy đang là ngành phát triển nhưng khó có thể đòi hỏi những người có trình độ

làm việc ở kho bãi vì tính chất công việc không xứng với trình độ của họ

Mặc dù Nhà Nước đã có những sự quan tâm tới ngành logistics, tuy nhiên đã

không có sự chuyên sâu khi mà đến thời điểm này, không có nhiều trường đại

học có chuyên khoa đào tạo logistics kêt hợp với chương trình vận tải.

Định hình trong người Việt Nam, môn logistics là một ngành khó và nhàm chán,

vì vậy số người trái ngành đào tạo của đa số công ty tương đối cao, buộc các nhà

quản trị phải đào tạo lại gây hao tổn chi phí và thời gian.

2.2.6. Những ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng tại công ty MIQ

Logistics VN

2.2.6.1. Ưu điểm trong công tác tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty xây dựng một cách rất khoa học

dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển dụng nhân sự. Ví dụ như

khâu lựa chọn hồ sơ, công ty chọn lựa hồ sơ rất cẩn thận có thể tìm được các

ứng cử viên phù hợp đáp ứng được yêu cầu công việc cần tuyển dụng.

Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ

công ty đén tuyến ngoài, thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa

tuyển dụng được nhân sự phù hợp với công việc vừa quảng bá được hình ảnh

của công ty trên thị trường. Chính vì thế mà tên tuổi công ty MIQ logistics

VN được nhiều người biết đén với một thương hiệu ngày càng mạnh, đã tạo

ra uy tín đối với đối tác. Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với

khách hàng, đã có những khách hàng thường xuyên kí hợp, các đơn đặt hàng

bãi kho vận tải đã được nhận từ đầu mỗi năm.

46

Công ty đã sử dụng tốt các nguồn tuyển mộ nâng cao tinh thần cho công

nhân viên. Đầu năm 2009, công ty đã phải tuyển dụng tất cả là người lao

động tuyển ngoài, tuy nhiên chỉ qua một năm đã có 15 người được thăng chức

nội bộ thành quản lý tiểu đội từng xe, khu vực. Năm 2011, gặt khu những

thành công từ nội bộ, công ty bắt đầu tin tưởng sử dụng đến 39 người được đề

bạt hoặc thuyên chuyển đến các bộ phận khác. Các năm tiếp theo, mặc dù

tuyển người lao động ngoài luôn tăng cao, tuy nhiên vẫn sử dụng nguồn nội

bộ một cách hiệu quả.

Công ty đã sử dụng tuyển chọn nhân lực trong nguồn tuyển mộ rất hiệu quả.

Với 450 người, họ đã tuyên chọn được 220 người đạt độ tuổi từ 25 – 35 tuổi,

độ tuổi được công ty đánh giá là nguồn nhân lực chính phục vụ các sản phẩm

– dịch vụ của công ty

Với hình ảnh là chi nhánh của một công ty mẹ mang đẳng cấp toàn cầu đã

một phần nào gây hiệu ứng uy tín tốt trong mắt người lao động trong môi

trường các công ty lừa đảo, bóc lột sức người lao động. Vì vậy, hình ảnh của

công ty đã có những tác động lớn đối với số lượng và chất lượng những ứng

viên nộp đơn.

Xét thêm khả năng tài chính, có thể thấy vì sao MIQ logistics VN luôn nằm

trong mắt những người lao động, với thu nhập bình quân lên đến 5,5 triệu

đồng nghĩa công ty đã có những chế độ đãi ngộ hết sức, đáp ứng nhu cầu của

ứng viên, thõa mãn những điều kiện tối thiểu trong đời sống, tạo động lực cho

người lao động góp sức phát triển công ty.

2.2.6.2. Hạn chế của công tác tuyển dụng

Công ty khai thác nguồn tuyển dụng hiệu quả nhưng chỉ ở một vài nguồn.

Phương pháp thu hút ứng cử viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền

thống như: đăng thông báo tuyển dụng trên báo đài, Internet… chưa áp dụng

những phương pháp hiện nay như xây dựng các mối quan hệ với các trường

Đại Học, tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành, tuyển dụng

thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chế khả năng thu

hút ứng viên từ một số nguồn khác có chất lượng cao.

47

Công ty không có Website riêng tại Việt Nam dẫn đến khó khăn cho việc tìm

kiếm thông tin để ứng viên xin việc tại công ty, dẫn đến ít cơ hội và khả năng

lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn.

Công ty rất coi trọng việc chọn lọc hồ sơ, coi trọng đơn xin việc trong hồ sơ

của ứng viên. Tuy nhiên chỉ dựa vào các đánh giá thông tin ghi trong hồ sơ

như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất đi những người có khả năng và trình

độ cao.

Các nhà tuyển dụng đôi khi sẽ có sự chủ quan trong phỏng vấn do còn phụ

thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực.

Trong hồ sơ xin việc, công ty đã yêu cầu các ứng viên phải có giấy khám sức

khỏe mà công ty không có sự kiểm tra sức khỏe lại để xác thực. Đó là điều

tối kị, vì đa số công việc của công ty buộc phải có sức khỏe thật tốt để đảm

bảo đúng tiến trình các đơn hàng.

Mặc dù đã đáp ứng đủ số lượng lao động, tuy nhiên trình độ đội ngũ lao động

trong công ty còn chưa được đồng đều khi số lượng lao động phổ thông

chiếm tơi 77,1% trong công ty => khó khăn trong việc mở rộng thị trường,

hạn chế trong việc đề bạt hay thăng chức các cá nhân trong công ty. Ngoài ra,

nó còn ép công ty phải đào tạo lại số lượng công nhân viên gây hao tốn thời

gian và chi phí của công ty. Nhân viên lái xe đáp ứng được yêu cầu lái xe

nhưng khả năng sửa chữa xe ở mức cơ bản. Vì vậy cần yêu cầu tuyển dụng

cũng như nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty nhằm

đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

CHƯƠNG III: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1 Phương hướng phát triển của công ty

3.1.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

Từng bước nâng cao mức thu nhập mang lại sự ổn định những điều kiện đời

sống thiết yếu cho cán bộ công nhân viên và người lao động

Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc của anh em trong công ty, ban quản

lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức lương

48

tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá

nhân của từng cá thể trong công ty, mang lại sự yên tâm và sức mạnh để công

nhân viên phát huy tối đa giúp công ty phát triển.

Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty

Với việc ngày càng phát triển thì công ty đã có những dự án mở rộng hoạt động

kinh doanh ra các khu vực vận chuyển kinh tế trọng tâm tại Việt Nam. Vì vậy

công ty cần phát triển toàn lực về mặt nhân lực, chính vì vây công ty đang rất chú

ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết,

trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường.

Đặc biêt là đội ngũ tuyển dụng và đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, công ty sẽ có

kế hoạch xây dựng các lớp tuyển dụng và đào tạo tại trụ sở để họ thuận lợi về

thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Phối hợp giữa tuyển mộ và tuyển

dụng làm tăng sự hiệu quả của việc tuyển dụng cũng như giảm đi tình trạng phải

đào tạo lại, kỉ luật kém nhằm hạn chế sự hao phí về thời gian lẫn tiền bạc. Đào

tạo cho đội ngũ lao động của công ty có một phong cách chuyên nghiệp, ý thức

trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sang tạo của nhân tài. Từ đó

công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách dào tạo phát triển nguồn nhân

lực ứng với từng thời kì.

Bắt đầu đa dạng hóa các ngành kinh doanh khác

+ Trong năm nay, công ty sẽ mở rộng các phòng kinh doanh và phòng thương

mại dịch vụ để tăng cường các hoạt động dịch vụ môi giới hải quan, kitting…

+ Ngoài ra, công ty MIQ logistics cũng sẽ tập trung vào ngành linh kiện điện tử

và ngành linh kiện sản…

+ Bắt đầu mở rộng thị trường tại 3 khu vực trọng tâm kinh tế còn lại của Việt

Nam là: Quảng Ngãi, Hải Phòng và Hà Nội

Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tang, trang thiết bị

hiện đại và tự động hóa nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động, nâng cao

năng suất lao động của bãi kho. Có như vậy mới mong phát huy hết tiềm năng

49

lao động của công ty, thức đẩy phát huy tính sang tạo và nhiệt huyết làm việc

cống hiến cho công ty của từng cá thể

3.1.2. Mục tiêu công ty đề ra

Công ty cam kết là đối tác tin cậy của khách hàng

Hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng đáp ứng với mong đợi

và vượt qua cả mong đợi của khách hàng

Chất lượng dịch vụ luôn ổn định và ngày càng được nâng cao

Tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm, tin cậy khi sử dụng dịch vụ của công

ty

3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty

Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn, đào tạo tìm

ra những nhân viên đáp ứng với yêu cầu công việc

Định hướng mục tiêu của công ty là người lao động những am hiểu ngành

nghề mà còn phải đi sâu vào chuyên môn

Tiếp tục công tác đào tạo, nâng cao đội ngũ lao động để đáp ứng sự thay đổi

của môi trường kinh doanh. Đặc biệt chú trọng đến đội ngũ lái xe, lực lượng

lao động chính của công ty.

Đào tạo đội ngũ nhân viên năng động, quyết đoán và tận tụy với công việc,

những người dù khả năng đương đầu với một thị trường đầy thử thách và

cạnh tranh, chuyên nghiệp, có trình độ cao.

Có chính sách xây dựng đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt, có trình

độ chuyên môn cao, coi đó là hoạt động bền vững phát triển kinh doanh

Tạo môi trường làm việc bao gồm văn phòng và các trang thiết bị tốt nhất, áp

dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất

3.2. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại

công ty

3.2.1 Một số kiến nghị

50

4 Đối với nhà nước:

Nên có những định hướng cho người dân lao động về khả năng phát triển của

ngành logistics, qua đó tạo sự đam mê theo đuổi ngành logistics. Tạo ra sự

chuyên môn cao đối với ngành logistics.

Nước ta có các cảng biển, vì vậy ngành logistics là một ngành kinh tế mũi

nhọn nên khuyến khích các trường mở rộng chuyên môn của logistics.

Không nên ngưng cấp phép doanh nghiệp logistics nước ngoài. Dù các công

ty ngày càng xuất hiện nhiều tuy nhiên chỉ năm ở quy mô nhỏ và vừa do

không đủ kinh phí vì vậy nó định hướng cho mọi người lao động ngành

logistics không có khả năng phát triển. Vì vậy nên có những công ty nước

ngoài vào góp phần phát triển ngành logistics và nối các ngành công nghiệp

nông nghiệp còn lại của chúng ta thành một khối vững chắc. Cũng như tạo

điều kiện cho người lao động có cái nhìn khác về logistics một cách đúng đắn

5 Đối với doanh nghiệp:

Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao công ty cần phải chú ý tới tuyển chọn

chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai

trò thúc đẩy với tổ chức khi tổ chức quyết định thue ai thì nọ mới nắm được

thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức

độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân mình.

Những người xin việc biết được các điểm mạnh, yếu của bản thân về các tố chất

tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn là các nhà tuyển

chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà

còn có sự tham gia từ người đi xin việc. Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển

chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan.

Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình

Ngoài việc xây dựng các bản mô tả công việc, công ty nên soạn ra một mẫu hồ sơ

của một nhân viên thành công điển hình cho một hoặc các vị trí chủ chốt – những

51

vị trí vốn có ý nghĩa quyết định đối với thực hiện kế hoạch kinh doanh của công

ty.

Chẳng hạn công ty có tầm 10 người nhân viên bán dịch vụ môi giới hải quan, 3

người(30%) có thành tích tốt nhất, 4 người có thành tích trung bình, còn lại là

không có thánh tích gì nổi bật. Nếu tuyển dụng mà số nhân viên có thành tích nổi

bật tăng lên > 30% thì rất có ý nghĩa đối với kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty.

Để đạt được mục tiêu nói trên công ty cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân viên

trong phòng kinh doanh đẻ xác định những người thuộc hàng đầu khác với nhân

viên bình thường ở điểm nào. Với những thông tin này, công ty có thể xây dựng

một hồ sơ mẫu thành công điển hình để tuyển dụng những người có khả năng

thành công nhất ở một vị trí nào đó

Đẩy mạnh “thương hiệu” nguồn nhân lực để tuyển dụng và giữ chân

nguồn lực

Trong khi nhiều nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển

nhiều nhưng chưa tìm được người thích hợp thì những người giỏi vào công ty họ

chưa nóng chỗ đã vội ra đi. Trong giới lao động lại xì xào dư luân không tốt về

môi trường làm việc và chính sách của công ty đó.

Những lời bàn tán không hay của dư luận dẫn đến tâm lý bất mãn dẫn đến ý

muốn nhảy việc trong những nhân viên đang làm việc và lan truyền trong dư luận

ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và

giữ người mà còn thiệt hai đến uy tín, thương hiệu của công ty. Hình ảnh của

công ty giám sát theo từng bước chân ra đi của người lao động. Đối với những

người đang thử

việc,tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị

cổ

phiếu hay chiến lược quảng cáo bận rộn mà mà còn gắn liền với chính sách nhân

sự

và nguồn nhân lực.

52

Giữa hai công ty có cùng mức lương ,có chế độ đãi ngộ gần bằngnhau ,người lao

động sẽ lựa chọn công ty có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó tạo ra

không như sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách hướng vào con người

trong và ngoài công ty.Đó là việc trả lương cho nhân viên tương xứng với việc

cống hiến của họ, đó là sự động viên ,chăm sóc họ bằng các chính sách như: tạo

môi trường làm việc thân thiện, các hoạt động giải trí cho nhân viên… Những

chính sách đó làm tăng sự trung thành ,gắn bó của nhân viên,họ sẽ không còn

tâm lý “nhảy việc”.Như vậy, đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển

dụng.

Để giữ chân nhân viên cũ và thu hút được nhiều ứng viên mới ,công ty nên xây

dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” ngay từ bây giờ,đừng đẻ công ty chỉ là nơi

đào

tạo nhân tài cho các doanh nghiệp khác.

Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng

Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty là không nhiều,nếu

công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư cho nguồn đối

tượng này. Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ khác với các trường có giảng

dạy

những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình và tiến hành tuyển

dụng

.Những sinh viên mới ra trường sẽ rất thích thú được làm việc ,được thể hiện bản

thân trong công việc.Yếu tố tinh thần đó có tác dụng rất đáng kể đối vói chất

lượng

lao động.

Đầu tư ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực:

Ngày nay công nghệ thông tin phát triển rộng rãi và phổ biến tất cả các lĩnh vực

,ngành nghề ,là một công cụ hiệu quả trong việc giảm bớt sức lao động thủ công

nâng cao mức độ chính xác,chuyên nghiệp cho rất nhiều ngành nghề,lĩnh vực

53

khác

nhau.Quản trị nhân lực không phải là ngoại lệ.Việc ứng dụng công nghệ thông

tin

trong công tác quản trị nhân lực có tác dụng hỗ trợ cho công tác quản trị nhân lực

phát triển hơn, nhanh hơn,chính xác,hiệu quả và chuyên nghiệp hơn.

5.2.1 Một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực của công ty

3.2.2.1 Hoàn thiện thủ tục sàng lọc hồ sơ

Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là việc được công ty rất coi trọng.Tuy nhiên ,nếu

chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồ sơ sẽ dẫn đến sự không chính xác

trong

việc xét tuyển .Vì thế, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ xin việc công ty nên kết

hợp

việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên để có thể loại ngay những ứng cử viên không

đạt

yêu cầu.

Ngoài ra , trong hồ sơ còn yêu cầu giấy khám sức khỏe của ứng viên.Nhưng nếu

căn cứ vào giấy khám sức khỏe đó thì không thể xác định chính xác tình trạng

thể lực của ứng viên ra sao. Vì vậy mà công ty nên kết hợp khám sức khỏe cho

ứng viên ngay sau khi sơ tuyển hồ sơ. Như vậy có thể loại bỏ ngay các ứng viên

không đủ điều kiện về sức khỏe và thêm nữa là họ đã không trung thực trong việc

khai báo các thông tin trong bộ hồ sơ xin việc của bản thân.

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác kiểm tra thi viết và phỏng vấn

Công ty nên bổ sung thêm vào trong phân thi tuyển một bài thi trắc nghiệm về

các nội dung: trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, sự trung thực, thái độ và

sự nghiêm túc…

Việc bổ sung hình thức thi trắc nghiệm này tuy nó làm tăng chi phí tuyển chọn

của tổ chức nhưng nó lại đánh giá được các ứng cử viên trên nhiều khía cạnh, do

54

đó nó ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và kết quả thực hiện công việc trong

tương lai của công ty. Từ đó, có thể thấy biện pháp này sẽ làm tăng hiệu quả về

mặt lâu dài

Những vị trí công việc khác nhau có các yêu cầu về trình độ, phẩm chất, cá

tính… khác nhau đối với người thực hiện nên cần thực hiện trắc nghiệm tâm lý

và trắc nghiệm cá tính đối với các ứng cử viên để dễ dàng phân loại, sắp xếp,

tuyển chọn, bố trí công việc hay thuyên chuyển nhân viên. Tác dụng của hình

thức trắc nghiệm tâm lý là sẽ đánh giá được phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân

cách, sở thích của ứng cử viên, từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân lực biết

được các ứng cử viên là người hướng nội hay hướng ngoại có dễ hòa đồng và

thích nghi với tập thể hay không và đưa ra quyết định về sắp xếp nhân sự cho

phù hợp với chính sách nhân sự của công ty.

Trắc nghiệm cá tính giúp cho nhà quản trị nhân lực tìm hiểu rõ hơn về cá tính của

các ứng cử viên và từ đó đánh giá được sự phù hợp của ứng cử viên đó phù hợp

với công việc.

Trên thực tế hiện nay, bước phỏng vấn tuyển dụng của công ty có nội dung xoáy

sâu. Muốn đánh giá các ứng cử viên một cách đầy đủ, các phỏng vấn viên nên bổ

sung thông tin cho cuộc phỏng vấn, làm phong phú nội dung phỏng vấn viên có

thể cho ứng cử viên thảo luận về các vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền

hạn…

Hiệu quả của quyết định tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào khâu phỏng vấn vì

vậy công ty nên chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn và lựa chọn các phỏng vấn viên

phù hợp một cách cẩn thận.

3.2.2.3 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cần xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ

gốc theo một chuỗi nhân lực tù khâu tuyển dụng, đến đào tạo, gìn giữ và phát

triển nguồn nhân lực.

55

Trước hết phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của

công ty, trong đó chỉ rõ cơ cấu tổ chức và các vị trí tương ứng. có bản mô tả ứng

với từng vị trí, trong bản mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các

yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng cử viên. Làm được bước

này, công ty sẽ chọn lọc được nhân viên vào thử việc sau vài tháng thấy không

phù hợp lại nghỉ việc. Khi đã tuyển dụng được đúng người cần phải có sự hỗ trợ

để nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của công

ty. Cần xây dựng hẳn một chương trình đón chào nhân viên mới, tối thêu cần

phải thông tin gì đối với họ, như thế nào gọi là làm tốt công việc. Một bản mô tả

cơ cấu công ty rõ rang, quy định trách nhiệm, nghãi vụ, quyền hạn, sự thăng tiến

của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới.

Như vậy một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gìn giữ và phát triển người giỏi

cho công ty mà còn làm tăng thêm người giỏi khác. Một khi nhân viên cảm thấy

hài long họ sẽ thường xuyên nói tới điều đó cho gia đình, bạn bè, khách hàng…

tức là nói cho cả thị trường lao động tiềm năng biết tới công ty. Hình ảnh công ty

sẽ được quảng bá rộng rãi hơn và còn rất nhiều người mong muốn được làm việc

cho công ty. Điều này sẽ tạo điều kiện rất lớn cho công tác tuyển dụng.

3.2.2.4 Nâng cao trình độ cho các cán bộ phòng nhân sự

Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo công ty về các công tác đào

tạo, bố trí sử dụng nhân viên, đề bạt, thuyên chuyển, xây dựng kết hoạch nguồn

nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch tuyển dụng, xây dựng bầu

không khí tâm lý làm việc… với những nhiệm vụ đó các cán bộ phòng nhân sự

phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng trong công việc mới có

thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, vai trò trách nhiệm của mình. Các cán bộ nhân sự

phải là người được đào tạo về chuyên ngành quản trị nhân lực của các trường đại

học chính quy, hoặc đã được đào tạo nghiệp vụ tại các khóa học có liên quan đến

quản trị nhân sự, tốt nghiệp trình độ vào loại khá trở lên, ngoài ra họ cần có một

kiến thức về trình độ ngoại ngữ để có thể cập nhật các cách thức, hoạt động quản

trị nhân sự của công ty nước ngoài để có thể học hỏi và áp dụng một cách hợp lý

vào hoạt động nhân sự của công ty mình. Do vậy, đòi hỏi các cán bộ nhân sự

56

phải không ngừng học tập, bồi dưỡng kiến thức nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm

vụ, trách nhiệm được giao thông qua việc tham gia vào các lớp học bồi dưỡng

nghiệp vụ do các trường đại học mở ra.

3.2.2.5 Chính sách “Marketing nhân sự” nhằm thu hút các ứng viên giỏi

Để thuyết phục được những người tuyển dụng, cần phải học cách tự chào hàng,

đây là điều mà những người tìm việc thường được răn dạy. Tuy nhiên từ nay trở

đi, chính công ty cũng cần phải học câu khẩu hiệu này thị trường trở nên căng

thẳng hơn (khan hiếm nhân tài). Xu hướng càng ngày càng cho thấy để thu hút và

giữ chân những người giỏi, công ty phải tự “chào hàng” để quyến rũ người lao

động với chính sách nhân sự của mình và nói tới chào hàng tức là nói tới “

Marketing và quản lý nguồn nhân lực”. Để thu hút và thuyết phục cần phải biết

tiếp thu. Vì vậy công ty cần phải xây dựng được cách giam tiếp bên trong cũng

như bên ngoài bằng cách ưu tiên các giá trị và sáng kiến liên quan tới nguồn nhân

lực. Mục tiêu chính là chứng minh rằng doanh nghiệp giành cho nhân viên những

thuận lợi và hỗ trợ tích cực. Nhưng khi tiến hành kiểu mới này, công ty cũng

chính là người đưa ra lời hứa mà họ phải tôn trọng về lâu dài nếu không họ có

nguy cơ tự thiêu bằng ngọn lửa của chính mình. Trước hết, đó chình là việc đem

lại sự hài long cho nhân viên, sau đó nó là một biện pháp thương mại. Chính vì

thế, để biến chiến lược của mình thành một biện pháp thương mại, đầu tiên công

ty phải quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên và năm bắt được chúng. Sự tiến

triển của chiến lược này đang diễn ra nhanh chóng và hiện thu hút được sự chú ý

của nhiều nhà quản lý khi mối quan tâm số một của người lãnh đạo hiện nay

không hẳn chỉ là tiền lương.

Cũng giống như các nhà quản lý nhân sự dần đàn quen với việc giao tiếp nội bộ

cho tới việc đảm bảo chi phí gây thiệt hại cho quản lý giao tiếp, cần phải biết sử

dụng những kỹ thuật từ marketing để thu hút những người đồng nghiệp trong

tương lai đón tiếp họ và biến họ thành người trung thành. Nhà quản lý nhân sự

không thể chỉ hài long với việc quản lý dòng nhân lực ra và vào mà không kết

hợp với định hướng mục tiêu chiến lược của tổ chức trong mối quan hệ của môi

trường

57

Việc áp dụng phương pháp marketing trong quản trị nhân sự là lời giải cho thách

thức này trong bối cảnh khan hiếm nhân tài này và nó đáp ứng nguồn nhân lực

trong một chiến lược dài hạn, buộc suy xét lại hình ảnh doanh nghiệp tùy theo giá

trị mà doanh nghiệp muốn chia sẻ với các cộng sự được đánh giá như những

khách hàng đầu tiên. Bằng cách xem xét lại doanh nghiệp từ quan điểm “ nhân

viên khách hàng”, marketing nguồn nhân sự mang tới sự đổi mới mang tính xã

hội, một câu trả lời khác cho câu hỏi mà mỗi chúng ta đặt ra khi công ty phải tìm

thấy những phương thúc phân biệt với doanh nghiệp khác để trở nên cuốn hút

hơn, lôi kéo và trung thành hóa các ứng viên và những người cộng tác.

KẾT LUẬN

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân lực thì việc tìm

kiếm thật đơn giản vì lao động nước ta rất nhiều nên cứ tuyển đại mặc dù chỉ

trong giai đoạn tạm thiếu nhân lực trong thời gian ngắn. Hậu quả quỹ lương

phình dẫn đến kinh doanh thiếu hiệu quả cũng như các biến động tiêu cực trong

công ty.

Thực sự tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tap và cũng là một trong

những nội dung quan trọng nhất của hoạt động quản trị nhân lực. Đây là bước để

sàng lọc trình độ ban đầu của người lao động trước khi bắt đầu làm việc tại công

ty. Công tác tuyển dụng tốt thì mọi hoạt động của công ty mới vững chắc đúng

như lời của ông Lee Byung-chul- người sáng lập ra SamSung ( đã nói: ” thành

công của tôi là nhờ đã tuyển dụng được những người cộng sự giỏi hơn tôi”

58

Với việc hội nhập kinh tế thế giới, buộc các công ty phải nỗ lực thể hiện bản thân

tạo sự khác biệt của mình để đứng vững trước vô số các công ty trong và ngoài

nước. Mỗi công ty cần phấn đấu tự điều tiết giá nguồn nhân lực một cách đúng

đắn nhất.

Mặc dù Việt Nam là nước có nguồn nhân lực lớn, tuy nhiên họ lại không có

những trình độ đủ theo kịp sự tiên tiến hiện đại ngày càng vượt bậc. Do đó, công

ty cũng gặp những khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp nhất

với công ty đi kèm với sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ. Sự cạnh tranh gay gắt

giữa các công ty cũng như giữa các nguồn nhân lực đã bắt buộc phải có sự đào

thải cho những người yếu kém hơn. Với việc làm chủ các máy móc hiện đại,

buộc vai trò của người lao động trong doanh nghiệp hết sức quan trong và vấn

đề “ quản trị con người “ ngày càng quan trọng hơn, và công việc tuyển dụng là

tiền đề cho các hoạt động khác. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng hoàn

thành nó tốt đẹp, họ buộc phải có những sự thay đổi hấp dẫn hơn đối với nguồn

nhân lực một cách hiệu quả nhất.

Bài học bản thân:

Mặc dù chuyên môn của tôi là ngành Marketing, tuy nhiên tôi đã được học được

thêm nhiều thông tin về ngành quản lý nhân lực sau thời gian ít ỏi thực tập tại

công ty. Với việc thực tập tại công ty đã phản ánh sự khác xa rất nhiều từ sách ra

đến đời thực, có những vấn đề mà trong sách không thể nào mô tả được. Với việc

quản lý nhân sự, phải sử dụng “đắc nhân tâm” để thấu hiểu từng cá nhân và giải

quyết tùy theo từng trường hợp của cá nhân đó. Với việc tuyển dụng, cần có

những chính sách tuyển dụng đặc biệt để thu hút và chọn lọc những tài năng giữa

nguồn lao động phong phú của Việt Nam. Để công ty ngày càng phát triển, phải

có những sự đầu tư cực lực và hiệu quả, vì với mọi doanh nghiệp, nguồn nhân

lực là “ mục tiêu sống còn” của mọi doanh nghiệp.

59

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Tiến Khai (2014). Phương pháp nghiên cứu kinh tế. NXB lao động

xã hôi

2. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm (2012). Giáo

trình quản trị nhân lực. NXB lao động xã hội

3. Đại Học kinh tế TP.HCM (2010). Giáo trình quản trị nhân sự

4. Wedsite công ty mẹ: www.miq.com

5. Các Wedsite khác: www.abc-transportation.com

www.logistics-institute.vn

www.facebook.com/congdonglogisticsvietnam

6. Phòng nhân sự MIQ logistics VN (2014). Cơ cấu công ty MIQ logistics

VN

60

7. Phòng nhân sự MIQ logistics VN (2009-2013). Báo cáo tài chính giai

đoạn 2009-2013 công ty MIQ logistics VN

8. Phòng nhân sự MIQ logistics VN (2011). Quy chế hoạt động tuyển dụng

của công ty MIQ logistics VN

9. Một số tài liệu khác của công ty

61