EL FUTURO DEL MANAGEMENT REFLEXIONES

THINK TANKINNOVACIONEN LA GESTION

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Futuro

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ndice1. Limitados por nuestra ADN.......................................2

2. La ventaja definitiva..............................................2

3. Agenda para la innovacin en Management...................3

4. Crear una comunidad de objetivos. El ejemplo del Whole Foods Market..........................................................6

5. Desarrollar una democracia de la innovacin. El ejemplo de W. L. Gore.........................................................8

6. Aspirar a una ventaja evolutiva. El ejemplo de Google.10

7. Liberarse de los grilletes.......................................11

8. Abrazar nuevos principios.....................................12

9. Aprender de lo atpico..........................................14

10. Convertirse en un innovador en management...........15

11. Fraguando el management 2.0..............................16

Reflexiones potentes sobre reflexin en el managment....17

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Entendemos el Management como la capacidad de organizar los recursos, trazar los planes, programar el tra-bajo y fomentar el esfuerzo. La tecnologa de los patriarcas est tan arraigada que la tecnologa del Management apenas vara de una empresa a otra, lo que hace tan sencillo que se produzcan movimientos y trasvases de di-rectivos de unas organizaciones a otras.

Lo que verdaderamente limita el rendimiento de cualquier empresa es el modelo de Management; por ello es clave impulsar la innovacin en Management ya que permite la capacidad de crear una situacin ventajosa para la organizacin a largo plazo. Lo ideal sera que las compaas fueran capaces de iniciar ese proceso de renovacin de manera espontnea, sin que ese cambio signifique un trauma doloroso.

Para conseguirlo es necesario aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqua opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginacin humana, y a crear com-paas donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. La informacin y las ideas presentes en una organizacin buscan fluir y ser libres.

1. Limitados por nuestra ADN

El Management moderno es un paradigma, una visin del mundo, una idea amplia y profunda sobre qu tipos de problemas merecen ser resueltos o son resolubles. Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, inclui-dos los directivos, inmersos un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo.

El objetivo final ser imaginar e inventar el futuro del Management: si los seres humanos fuimos capaces de in-ventar la organizacin industrial moderna, tambin podemos reinventarla. Los verdaderos innovadores nunca se sienten limitados por lo que es; suean con lo que podra ser.

2. La ventaja definitiva

Ha de entenderse que la innovacin en Management es rentable, ya que posee el poder inigualable de crear cambios espectaculares duraderos en ventaja competitiva. En este mbito la innovacin se concepta como cualquier cosa que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de Management o que modifica de manera significativa las formas organizacionales habituales y, por tanto, aporta avances en los objetivos organizacionales.

Por tanto, introduce cambios en la manera de hacer las cosas de los directivos, lo que impulsa el rendimiento de la organizacin. Dichos cambios han de producirse en base a criterios que valoren qu se ha de cambiar y qu es necesario mantener.

En este sentido, la innovacin se dirige a los procesos de Management de una empresa, a las recetas y rutinas que determinan cmo se lleva a cabo ese trabajo da a da. A travs de dichos procesos los principios del Ma-nagement se convierten en prcticas cotidianas de la organizacin. Algunos ejemplos de esos procesos tpicos seran:

Planificacin estratgica. Preparacin de presupuestos de capital. Gestin de proyectos. Contratacin y promocin. Formacin y Desarrollo. Comunicaciones internas. Administracin de los conocimientos. Informes comerciales peridicos. Valoracin y remuneracin de los empleados.

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El poder de la innovacin en Management es tal que provoca cambios significativos en la posicin competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. Toyota es una perfecto ejemplo de esto, ya que muestra total confianza en la capacidad de los trabajadores comunes para resolver problemas complejos. Sus trabaja-dores se refieren al sistema de produccin como el sistema de gente que piensa. Su xito se basa en un conjunto de principios totalmente distintos a lo que dicen los paradigmas actuales acerca de las capacidades de sus em-pleados y las responsabilidades de sus lderes.

De la innovacin a la ventaja

La innovacin en Management tiende a producir una ventaja competitiva cuando se dan una o ms de estas tres condiciones:

Se basa en un principio de management original. Es sistemtica. Forma parte de un programa continuado.

Los empleados en primera lnea pueden ser ms que engranajes de una maquinaria deshumanizada. Con las herramientas y la formacin adecuadas, podran ser quienes resuelven los problemas, innovan y actan como agentes de cambio.

Whirlpool inici una estrategia de innovacin que le llev a introducir importantes modificaciones en la or-ganizacin. Buscaron hacer de la innovacin un tema central en los programas de desarrollo del liderazgo, reservando una parte sustancial del capital adquisitivo anual para proyectos que fuesen realmente innovadores y finalmente exigiendo que todo plan de desarrollo de producto incluyese un componente considerable de innovacin.

La innovacin en una organizacin seguira la siguiente pirmide, partiendo de la base y llegando a la cspide:

1. Innovacin operacional.2. Innovacin de productos/servicios.3. Innovacin estratgica.4. Innovacin en management.

Por tanto, puede observarse que en las compaas la innovacin sigue una ley exponencial. Sin embargo suele existir cierta miopa en management ya que la innovacin no ocupa un lugar central en la definicin del pa-pel del directivo medio. Nadie espera que los mnager sean innovadores, sino que conviertan las ideas de otras personas en crecimiento y beneficios.

3. Agenda para la innovacin en Management

La mejor manera de innovar en Management es ser audaz, asumir retos sin precedentes, sin experiencias anteriores que le sirvan de gua. Es imperativo ser ambiciosos, demostrando valor, ingenio y perseverancia, teniendo en cuenta que si la resolucin de grandes problemas no siempre procura avances significativos, la de los pequeos nunca lo hace. Esta perspectiva no es incompatible con el hecho de que no siempre hay que asumir grandes riesgos para resol-ver dichos grandes problemas. En muchos casos, la innovacin es un proceso repetitivo en el que las soluciones surgen a travs de la prueba y el error.

Por lo general, en ante los problemas no faltan diagnsticos, sino terapias: lo realmente necesario no es un anlisis profundo, sino alternativas verdaderamente audaces e imaginativas con la energa necesaria para rein-ventar el Management desde cero.

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Programar su agenda para la innovacin en Management

Tres de los retos ms formidables a los que se enfrentan las organizaciones en este siglo son:

Acelerar el ritmo de renovacin estratgica. Hacer de la innovacin un asunto de todo el mundo. Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de s mismos.

Las empresas se enfrentan a varios desafos y dificultades si quieren dar una respuesta satisfactoria a dichos retos.

Construyendo una empresa tan gil como el cambio mismo

Los ejecutivos sueen estar de acuerdo en que es necesario renovar los productos y los servicios con cierta periodicidad, pero tambin dan por sentado que las estrategias, los modelos empresariales, las competencias y los valores fundamentales son ms o menos imperecederos.

Pero es necesario comprender que el entorno ha cambiado, por o que los modelos empresariales que antes eran intocables actualmente estn fracasando. Lo que distingue a nuestra era de cualquier otra es que el ritmo de cambio actual es exageradamente rpido. Sin embargo, hay que cambiar de punto de vista y recibir las pertur-baciones no solo como crisis o retos, sino tambin oportunidades.

El cambio profundo suele ir precedido de una crisis. Un cambio profundo es una transformacin trgicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptacin en el momento oportuno. Por ello, lo ideal sera crear organiza-ciones capaces de una renovacin continuada, sin traumas, sin crisis previas que justifiquen ese cambio.

Sorteando la negacin

Todos los negocios son prsperos hasta que dejan de serlo. Los avances o cambios inquietantes y disruptivos se descartan en un primer momento, racionalizndose como anomalas a continuacin, moderndose a regaa-dientes a travs de la accin defensiva posteriormente y afrontndose con honestidad en ltima instancia. Un buen ejemplo de esta situacin seran los cambios producidos en la industria musical.

Escasez de opciones estratgicas

Actualmente, las compaas no se caracterizan por manejar un amplio abanico de posibilidades estratgicas. Para crear una empresa adaptable, los directores tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas impro-bables y ms por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratgicas no incrementales.

Falta de flexibilidad

En las organizaciones existe una patente falta de flexibilidad, lo que provoca que las iniciativas novedosas ten-gan tantas dificultades para salir adelante. En cierto modo es como su se renunciase al futuro: la inversin en el ahora mismo es cuantiosa a expensas del lo que podra ser.

Sera conveniente dar respuesta a algunas preguntas si queremos salvar algunas de las barreras contra la adap-tabilidad estratgica de las organizaciones:

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Cmo nos aseguramos de que la informacin incmoda no es ignorada o simplemente rechazada a medida que va subiendo en la jerarqua?

Cmo desarrollamos un proceso de management que genere continuamente cientos de opciones es-tratgicas nuevas?

Cmo podramos acelerar la redistribucin de recursos desde los programas heredados a las iniciativas con vistas al futuro?

Hacer de la innovacin una tarea de todos

La innovacin es la nica oportunidad de la compaa para renovar sus opciones de xito, y casi siempre pro-cede de lugares inesperados, de individuos normales y corrientes para sus amigos y familia. La creatividad es una capacidad humana, y como cualquier otra capacidad humana se puede reforzar mediante la formacin y la prctica.

Los innovadores son inconformistas por naturaleza. A los fundadores les cuesta dar crdito a ideas que amena-zan los cimientos de los modelos de negocios que ellos han inventado. Los ejecutivos senior, con sus visiones dogmticas, suelen ser los que deciden qu ideas se ponen en marcha y cules se bloquean. Es necesario aban-donar este paradigma si se quiere construir organizaciones capaces de lidiar con el actual entorno.

Nada de periodos de baja actividad

Innovar requiere tiempo: tiempo para soar, para reflexionar, para aprender, para inventar y para experimentar, pero tambin para descansar. Por muy creativos que sean los trabajadores sino tienen la opcin de abandonar de vez en cuando sus puestos y trabajar en algo que no es indispensable, casi toda su creatividad permanecer aletargada.

Los innovadores inmersos en el las actuales organizaciones tienen varios retos:

Hacer partcipe a todos los integrantes de la empresa del trabajo en innovacin. Tratar que las creencias sagradas de los ejecutivos no asfixien la innovacin. Lograr tiempo y espacio para la innovacin de base.

Crear una empresa en la que todos aporten lo mejor de s mismos

La resistencia y la creatividad son caractersticas que nos distinguen de otras especies. Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayora de nosotros trabajamos para empresas que no lo son. En otras palabras, trabajamos para empresas poco humanas.

Por reglar general actualmente en las empresas tienen ms peso los principios y procesos de management que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economa, la racionalidad y el orden, que aquellos pero otorgan valor al talento artstico, el inconformismo, la originalidad, la audacia y el entusiasmo.

Demasiado Management, poca libertad

Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles ms, y casi siempre significa dirigirles menos. Implica dar menos rdenes e invertir menos tiempo supervisando a los dems. Cuanto ms se entromete el jefe y ms aprietan los grilletes de las polticas y los procesos, menos apasionados se muestran los trabajadores con su empleo.

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Demasiada jerarqua, muy poca comunidad

Las jerarquas son una muy buena estrategia para sumar esfuerzos y coordinar las actividades de muchas per-sonas con tareas muy diversas, pero no son tan efectivas para movilizar los esfuerzos y animar a los trabajado-res a aspirar a ms. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, el concepto de comunidad supera al de burocracia.

Para impulsar este concepto de comunidad hay que dar respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo se puede ampliar la libertad de los trabajadores mandando menos sin sacrificar la atencin, la disciplina y el orden?

Cmo se puede crear una empresa en la que espritu de comunidad, y no la maquinaria de la burocra-cia, una a las personas?

Cmo se puede realzar el sentido de misin en su organizacin de manera que justifique una partici-pacin extraordinaria?

4. Crear una comunidad de objetivos. El ejemplo del Whole Foods Market

La premisa sobre la que sustenta el buen funcionamiento del Whole Foods Market es sencilla pero poderosa: la gente est dispuesta a pagar un poco ms por alimentos buenos para su salud, sabrosos y respetuosos con el medio ambiente. Su objetivo fue ofrecer una alternativa completa de alimentos naturales mostrando su com-promiso por los productos orgnicos y la agricultura sostenible. Sus tiendas estn distribuidas de manera que hacer la compra no parezca tanto una obligacin como una aventura culinaria.

En el Whole Foods Market los empleados de primera lnea deciden qu vender y la presin para obtener resul-tados procede de los compaeros y no de los jefes; los equipos, no los ejecutivos, tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones y cada empleado siente que est dirigiendo un pequeo negocio. Todo el mundo sabe cunto ganan los dems y los ejecutivos senior limitan su sueldo a 19 veces el salario medio de la compaa. Podra decirse que es una empresa que no se considera a s misma una empresa.

Un modelo de Management inconformista: libertad y responsabilidad

La unidad organizacional bsica no es la tienda, sino el equipo; en cada establecimiento hay en ocho equipos que gestionan los diferentes departamentos, incluyendo la caja. Cada nuevo asociado se asigna provisional-mente a un equipo. Despus de cuatro semanas a prueba, los componentes del equipo deciden el destino del solicitante.

El proceso de seleccin por parte de los compaeros se aplica a todos los nuevos empleados, incluyendo aque-llos que desean entrar a formar parte de las oficinas centrales de Whole Foods.

Los equipos son responsables de todas las decisiones prcticas importantes, incluyendo precios, pedidos, con-tratacin de personal y promocin interna. Desde la propia empresa se fomenta la compra de productos lo-cales, siempre y cuando se ajusten a su estricto nivel de exigencia. As cada tienda ofrece una gama nica de productos.

Cada equipo funciona como un centro de beneficio y se mide en funcin de su productividad. Los socios tienen mucha libertad para decidir, pero tambin mucha responsabilidad. Aquellos equipos que superan un determinado umbral consiguen un extra en su siguiente nmina. El mensaje es sencillo pero enrgico: t, y no un jefe distante, eres quien que controla tu propio xito. El hecho de que esta libertad vaya acompaada de

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un alto nivel de responsabilidad garantiza el uso del poder facultativo de toma de decisiones por parte de los asociados de manera que lleven el negocio por buen camino.

En las compaas ms jerarquizadas, las altas esferas del management solo ven los problemas cuando ya estn muy extendidos y, por tanto, resulta caro solucionarlos. Los pequeos problemas no se magnifican antes de pasar a la accin.

Confianza

Cada socio tiene acceso a los datos de gratificacin del resto de empleados de la tienda. Esta transparencia difi-culta que los jefes tengan favoritos o tomen decisiones personales en cuanto a las gratificaciones. Esta poltica de libros abiertos es el nico modo de desarrollar una compaa comprometida en la que exista confianza entre sus miembros.

Equidad

La declaracin de objetivos de la empresa se llama Declaracin de interdependencia y describe a Whole Foods Market como una comunidad que trabaja unida con el fin de crear valor para otras personas. Se trabaja para desarrollar una compaa que parezca ms una comunidad que una jerarqua.

El 93% de las acciones de la compaa estn en manos de los trabajadores (en la mayora de las empresas, el 75% de las acciones se distribuye entre cinco o menos ejecutivos senior). El xito de la compaa depende en gran medida de que los empleados no se limiten a ocupar su puesto de trabajo.

Objetivo

El objetivo de Whole Foods Market es darle la vuelta al proceso de suministro de alimentos y ofrecer a los clientes mejores productos. No se percibe que exista incompatibilidad entre alimentos sanos y exquisitos, ni inconsistencia entre la pasin por la sostenibilidad y la pasin por la rentabilidad.

La organizacin compite sin descanso contra s misma: los equipos compiten contra sus propios logros hist-ricos, contra otros equipos de su tienda y contra equipos similares de toda la cadena. El xito se traduce direc-tamente en reconocimiento, bonificaciones y promociones.

Lecciones para innovadores en management

Whole Foods Market representa un modelo que se basa en la libertad y responsabilidad, comunidad y com-petitividad, misin social y beneficios. De l pueden extraerse algunas lecciones:

1. Los principios importan.2. El mayor obstculo contra la innovacin en management podra ser su propia concepcin sobre el Ma-nagement.3. La innovacin en Management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difciles.

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Estas lecciones pueden llevarnos a algunas cuestiones:

Cmo delegar en los trabajadores mandando menos al tiempo que se mantienen la disciplina y los objetivos? Hay que ofrecer a los empleados una buena dosis de libertad; proporcionarles la informa-cin necesaria para que puedan tomar decisiones acertadas, y despus confiarles la responsabilidad de los resultados.

Cmo crear una compaa en la que el espritu de comunidad una a las personas? Se tratara de ejercer de jefe como si realmente se creyese que los intereses de los accionistas son interdependientes; sera necesario generar un alto grado de transparencia econmica y limite las diferencias en las grati-ficaciones.

Cmo ampliar el sentido de propsito para que sea digno de contribuciones extraordinarias? Se bus-cara conseguir que el trabajo por el lema sea tan real y tangible para los empleados como el trabajo por los beneficios.

5. Desarrollar una democracia de la innovacin. El ejemplo de W. L. Gore

Las grandes organizaciones son poco acogedoras con la innovacin. Si se desea desarrollar un sistema de management respetuoso con la innovacin ser necesario inventarlo.

Un entramado, no una jerarqua

Bill Gore concibi su compaa como un entramado en lugar de una jerarqua en escalera, una arquitectura de entramados que conecta a cada individuo de la organizacin con todos los dems. Las lneas de comunicacin son directas, de persona a persona y de equipo a equipo, y se basan en las relaciones informales subyacentes a la jerarqua autoritaria.

Nada de jefes, pero s muchos lderes

Segn la concepcin de Gore en su organizacin no hay rangos o ttulos. Los lderes senior de la empresa no nombran a los lderes junior; los asociados se convierten en lderes cuando sus compaeros consideran que lo merecen. Un lder va acumulando influencia a medida que demuestra la capacidad de conseguir que se haga el trabajo y cuando destaca como artfice de un equipo.

Protectores en lugar de jefes

Los recin contratados se destinan a puestos de amplio espectro. Para ayudarles a conocer la organizacin y a encontrar su hueco, a cada uno se le asigna un protector inicial, un veterano que decodifica el lenguaje comn y jerga de la organizacin, realiza las presentaciones y gua al principiante a travs del entramado.

Un asociado es libre de buscar un nuevo protector si as lo desea; de la misma manera, los equipos pueden aceptar o no a un nuevo asociado. De esta manera los equipos se convierten en las figuras hacia las que las per-sonas han de responder y hacia la que tienen que responsabilizarse. La organizacin presenta altos niveles de confianza y escaso temor, entendindose que los empleados no necesitan supervisin, sino proteccin y apoyo, no un jefe ejerciendo de tal continuamente.

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Compromisos, no tareas asignadas

Los lderes autoritarios no pueden imponer compromisos, solo rdenes: en Gore no se pueden asignar tareas, stas solo pueden ser aceptadas. Los empleados son libres de decir no a cualquier peticin, ya que se con-sidera que el compromiso existente hacia la organizacin y los asociados es un juramento casi sagrado. Las peticiones e iniciativas son aceptables en la medida de si la persona que lo hace lo es o no.

Estimulante y exigente

Una vez al ao, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte de sus compaeros. Cuanto ms se contribuye a la organizacin, mejor considerado se est y mayores gratificaciones se reciben. La mayora de los asociados se sienten presionados para comprometerse a ms, pero esa presin no procede de figuras autoritarias, sino de los propios compaeros.

Grande, pero personal

Dentro de Gore existe una gran proximidad entre disciplinas y equipos, lo que contribuye a recortar el tiem-po que se tarda en comercializar los productos y mantiene a todo el mundo concentrado en el objetivo de satisfacer a los clientes.

Se considera que cuanto ms grande es la unidad, menos arriesgan los empleados en las decisiones clave y, por tanto, menos motivados se sienten a llevarlas a cabo. Existe el peligro de que cuando las unidades y equi-pos crecen hasta un tamao determinado el hemos decidido se convierte en un han decidido.

Lecciones para innovadores en Management

1. La innovacin en Management redistribuye el poder, lo que puede generar resistencias.2. Para conceder libertad a los empleados hay que quitrsela a los jefes. La redistribucin del poder es

uno de los medios principales para lograr organizaciones ms adaptables, ms innovadoras y ms interesantes para el trabajador.

3. A corto plazo, los costes de la innovacin en management pueden ser ms visibles que los beneficios.4. Lo intangible no tiene por qu ser irrelevante.5. A medida que avanzamos hacia un mundo en el que el valor econmico es cada vez ms el resultado

de la inspiracin, el sentido de misin y la alegra que la gente experimenta en su trabajo, los tipos de innovacin en Management que resultarn esenciales son precisamente aquellos cuyos beneficios sern ms difciles de cuantificar.

6. Hay que evitar la timidez y el no atreverse.

Estas lecciones pueden llevarnos a algunas cuestiones:

Cmo lograr que todos los integrantes de la empresa acten como innovadores? Prescindiendo de la jerarqua, reforzando continuamente la idea de que la innovacin puede venir de cualquier parte; se ha de poner en contacto a empleados con capacidades distintas, de manera que se facilite el proceso creativo.

Cmo asegurarse de que las ideas consagradas sobre management no asfixien la innovacin? No hay que hacer de la aprobacin del management una condicin previa para iniciar nuevos proyectos; es necesario minimizar la influencia de la jerarqua.

Cmo conseguir el tiempo y el espacio necesarios para innovacin? Reservando el 10% del tiempo personal para proyectos que de otro modo quedaran fuera del presupuesto o fuera de contrato..

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6. Aspirar a una ventaja evolutiva. El ejemplo de Google

La jerarqua de Google es prcticamente inexistente, ya que tiene una densa red de comunicacin lateral, una poltica de otorgar bonificaciones extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo y un credo corporativo que desafa a cada empleado a anteponer al usuario.

Google entiende que en un mundo discontinuo lo que ms importa no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento determinado, sino su ventaja evolutiva en el tiempo. De ah su deseo de crear una compaa capaz de evolucionar a la misma velocidad que la red.

La propia organizacin estima que alrededor del 80% de sus nuevos productos acabarn fracasando, por lo que el modo que tiene de proteger su ventaja competitiva consiste en innovar incesantemente. Cuentan con un buen nmero de equipos giles e independientes que aumenta las posibilidades de descubrir el siguiente bombazo: tiene claro que la rentabilidad de maana depende del evolucionismo de hoy.

Una frmula para la innovacin

70% de sus recursos en ingeniera a mejorar la actividad principal 20% destinados a servicios importantes 10% para ideas adicionales

Una empresa que parece una universidad

Page y Brin, fundadores de Google, intentaron crear una empresa en la que estn a gusto, un lugar lleno de per-sonas inteligentes y muy competentes que respondan a la oportunidad de trabajar en algunos de los problemas ms interesantes del mundo. Su modelo de Management gira en torno a pequeas unidades de trabajo, mucha experimentacin, abundante intercambio de informacin entre colegas y la misin de mejorar el mundo.

Zona libre de idiotas

Un tecnlogo excepcional es mucho ms valioso que un ingeniero medio, de ah que en la organizacin in-sistan en contratar solo a los mejores. La gente con talento quiere trabajar con gente con talento, compaeros sabios que despierten su imaginacin y aceleren su aprendizaje. Su proceso de seleccin es feroz, de manera que solo lo pasen los mejores.

Espectacularmente plana, radicalmente descentralizada

En Google la autoridad y las imposiciones no son bien recibidas. Entienden que las innovaciones surgen de cuestionarse asunciones y de desmontar paradigmas: ese cuestionamiento de la autoridad es el imperativo de la innovacin.

La toma de decisiones nace como fruto de la cooperacin: las rdenes y el control no son opciones vlidas cuando los empleados figuran entre las personas ms inteligentes del planeta. Unos de sus principios bsicos de Management exige que todas las partes interesadas estn presentes en la sala cuando se tome una decisin clave. As los que reciben el impacto de las decisiones de los ejecutivos tienen derecho a participar directamente en el proceso de toma de decisiones y a no estar de acuerdo.

Cuando las personas muy motivadas y capacitadas comparten una visin comn, no necesitan que se les con-trole al milmetro. El control en Google es ms de t a t que de jefe a subordinado.

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Equipos reducidos y autnomosv

En Google se trabaja en grupos reducidos, con una media de tres ingenieros por equipo. Los equipos reduci-dos favorecen la conexin entre el esfuerzo individual y el mrito personal.

Bonificaciones diferenciales

Google tiene un sistema de bonificacin que distingue claramente a los que aportan mucho valor de los que no. Las bonificaciones anuales alcanzan entre un 30% y un 60% del salario base. La organizacin sabe que no se puede esperar que las personas acten como emprendedoras sin la perspectiva de gratificaciones.

Lecciones para innovadores en Management

1. Un nuevo negocio: la publicidad unido al de la bsqueda.2. Internet podra ser la mejor metfora del management del siglo XXI: su arquitectura social es abierta,

plana, flexible y no jerrquica.3. Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management: Cuando

uno se forma en una escuela de negocios, adquiere muchos conocimientos, pero tambin una gran cantidad de dosis de dogmatismo.

4. Las personas con las ideas ms audaces y tiles sobre cmo inventar el proceso bsico de management de la empresa no son las personas que dirigen esos procesos actualmente.

5. Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras. Internet despeg muy rpido porque multiplicaba la capacidad humana y facilitaba actividades que a los seres humanos nos encantan: conectar, charlar, alardear, chismear, opinar, compartir, coquetear, crear, rer y aprender.

Estas lecciones pueden llevarnos a algunas cuestiones:

Cmo protegerse contra los peligros de la arrogancia y la negacin? Abriendo el proceso estratgico y asegurndonos de que no est dominado por la vieja guardia y mantenga plana la jerarqua; hay que evitar aislar el alto management de los puntos de vista de los empleados de primera lnea, que son los que estn en mejor disposicin de ver el futuro; fomente las discrepancias.

Cmo crear un flujo constante de opciones estratgicas nuevas? Facilitando la experimentacin con nuevas ideas, liberando tiempo a los empleados (regla del 20%) y minimizando el nmero de niveles de autorizacin; para ello ser necesario crear una cultura experimental, que compense generosamente a los empleados que aporten ideas rompedoras.

Cmo acelerar la reasignacin de recursos desde los proyectos heredados a las nuevas iniciativas? Ani-mando a los empleados a trabajar en proyectos complementarios (formalizados con la regla 70/20/10), dndoles libertad para realizar experimentos de mercado y crear as un recipiente slido para sus ideas.

7. Liberarse de los grilletes

Aunque la innovacin no se puede programar del todo, s es posible aumentar las posibilidades de xito com-binando los ingredientes adecuados, como por ejemplo:

Descubrimiento y confrontacin de las ortodoxias de management asentadas que limitan el pensa-miento creativo.

Nuevos principios. Ideas tomadas de las prcticas de los desviacionistas positivos.

Para ello las organizaciones debern superar una serie de obstculos y aplicar algunas estrategias:

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Guerra contra los precedentes

Va a tener que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayora no probadas, que le atan a su statu quo del Management. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes.

Las personas estancadas en lo antiguo nunca adoptan las nuevas tecnologas y/o metodologas. Los procesos de cambio siempre son iniciados por al margen del status quo y que est muy interesado en cambiarlo.

Descubrir el porqu

La verdadera razn por la que se necesita una crisis para provocar un cambio profundo: existe demasiada auto-ridad en manos de muy pocas personas. Cuando el poder se concentra en la cpula de unos cuantos ejecutivos snior pueden mantener secuestrada la capacidad de la empresa de cambiar. Cuanto ms se consolide el poder en las manos de unos pocos lderes, menos flexible ser el sistema.

Plantear preguntas adecuadas

Es necesario identificar qu creencias son universalmente vlidas, cules merecen ser cuestionadas y cmo sirven a sus partidarios

A los ejecutivos snior les gustara que sus empleados se soltasen un poco, pensasen de manera ms radical y fuesen ms experimentales, pero les preocupa que todo eso les distraiga de la eficacia y la ejecucin. Nos topamos con la ortodoxia de Management: si se brinda a los empleaos la libertad de innovar, la disciplina sale perdiendo.

Separar el qu del cmo

No se necesita mucha disciplina jerrquica si en una organizacin se dan las siguientes condiciones:

Los empleados de primera lnea son responsables de los resultados. Los miembros de los equipos tienen acceso a los datos sobre su rendimiento en tiempo real. Los miembros del equipo tienen poder de decisin sobre las variables decisivas que influyen en los re-

sultados. Existe una estrecha relacin entre resultados, bonificacin y reconocimiento: la disciplina y la libertad

pueden coexistir.

8. Abrazar nuevos principios

El poder de un nuevo principio

Los principios clsicos del management fueron establecidos a comienzos del siglo XX por un pequeo grupo de pensadores pioneros: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gullick y Max Weber.

Se centraban en el objetivo de maximizar la eficacia operacional y la fiabilidad en las grandes empresas.

En grandes lneas los principios eran:

Estandarizacin Especializacin Alineacin de objetivos

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Jerarqua Planificacin y control Gratificaciones extrnsecas

Estos principios ha sido beneficiosas para la prosperidad econmica, pero actualmente los objetivos han cam-biado, hoy en da se busca crear organizaciones altamente adaptables y plenamente humanas, por lo que esos principios son ahora insuficientes y, casi siempre, txicos.

Reinventar el genoma del management

Para ser adaptable, una empresa debe ser innovadora y atractiva a la vez. Cmo conseguirlo?

Experimentacin vs. Planificacin

La experimentacin supera a la planificacin. El xito competitivo depende menos de la planificacin de lo que va a venir despus y ms de la experimentacin continuada con lo que podra venir.

En todas las transformaciones y experimentaciones se pueden dar errores y las ideas radicales siempre pro-vocan incredulidad en un principio. Pero un proceso de evaluacin que rechaza cada idea que no se ajusta a un test de viabilidad perfectamente establecido pondr en peligro la adaptabilidad de la compaa. No pasa nada por equivocarse la mayora de las veces, si en algunas ocasiones se acierta plenamente. La perfeccin es enemiga del progreso.

Si quiere aumentar la posibilidad de supervivencia de su empresa y su capacidad de adaptacin, debe asegurar-se de que la seleccin natural, es decir, la de las mejores ideas y no la de las ms seguras y estandarizadas, sea la que determine qu ideas siguen adelante y cules no.

La diversidad genera creatividad

Por otra parte, hay que tener en cuenta la diversidad, tanto de pensamiento, como de habilidades, actitudes y capacidades. A mayor diversidad, mayor variedad de respuestas adaptables.Cuando los iguales se encuentran no salta la chispa creativa; en cambio, cuando dos opuestos chocan, lo ha-bitual es que surja un toque de inspiracin. La diversidad atrae al capital creativo que favorece la innovacin.

Ample el alcance de la experimentacin, despolitice la toma de decisiones y aumente la diversidad.

Mercados: flexibilidad en la asignacin de recursos

Es difcil colocarse a la vanguardia si las decisiones econmicas importantes estn en manos de la vieja guardia.Los mercados no pueden generar nuevos modelos de negocios o nuevos productos, pero s son capaces de crear un poderoso incentivo para que los individuos inventen cosa nuevas.

Eficacia operacional Vs Eficacia estratgica

Si bien las compaas tienen muchas maneras de medir la eficacia operacional, la mayora no saben cmo evaluar su eficacia estratgica.El nico modo de aumentar la eficacia estratgica de una compaa consiste en crear un proceso de asignacin de recursos basado en principios de mercado, descentralizar los procesos de evaluacin y preciacin de los nuevos proyectos.Cunto ms fcil les resulte encontrarse a los innovadores internos con los inversores, y cuantas menos limi-taciones tenga la realineacin interna de recursos, ms adaptable ser la empresa.

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Democracia: permitir el activismo

Las democracias superan a las autocracias incluso en las regiones ms pobres del planeta. Las democracias tie-ne muchas menos probabilidades de experimentar recesiones econmicas severas y emergencias humanitarias que los regmenes autoritarios.En un sistema autocrtico existen pocos mecanismos para la renovacin de arriba abajo. Como innovador en management, debe entender los secretos de los poderes regeneradores de la democracia.

En una democracia, el poder fluye hacia arriba y la responsabilidad hacia abajo. Los polticos son elegidos por sus votantes, y ante ellos son responsables.Debemos trasladar a los empleados la responsabilidad de disear los procesos de management relacionados con su trabajo, los empleados deben tener derecho a discrepar.

Liderazgo distribuido

Si las organizaciones democrticas son ms resistentes que las organizaciones autocrticas, no es porque estn mejor dirigidas.El autntico reto no consiste en contratar o crear grandes lderes, sino en crear compaas que puedan prospe-rar con lderes imperfectos, haciendo uso del liderazgo de todos sus miembros.

La gente cambia por las cosas que importan

La mayora de los seres humanos comparten una creencia en lo trascendental. Esta creencia fomenta la autoes-tima, mejora la salud y aumenta la capacidad de afrontar los traumas de la vida. La creencia, en la medida en que proporciona a los individuos un sentido de significado, ayuda a las personas a ser ms resistentes.El significado es una norma de diseo decisiva para crear organizaciones adaptables. Ms concretamente, la idea es que la misin importa.

9. Aprender de lo atpico

Busque en lugares raros, inesperados, ms all de los lmites de la buena prctica, porque las ideas poco co-munes suelen proceder de lugares poco comunes.

Nuevas posiciones estratgicas, nuevas perspectivas

Mary Parker Follet, una de las pensadoras en management ms proftica del siglo XX, defini en su libro Creative Experience, de 1924, las siguientes ideas:

El liderazgo no se define por el ejercicio del poder, sino por la capacidad de aumentar la sensacin de poder entre los subordinados. La tarea esencial del lder consiste en crear ms lderes.

El crecimiento individual e institucional se maximiza cuando las comunidades se autogobiernan en el mayor grado posible.

Es poco probable que se vea el futuro si uno forma parte de la corriente dominante.

Cmo se puede encontrar lo atpico? Se trata de reinventar las prcticas de management en vez de validar las anteriores. Los retos que hay que tener en cuenta para reinventarse son:

Crear una democracia de ideas: Aprovechar la diversidad, fomentar el liderazgo distribuido Amplificar la imaginacin humana:

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Futuro

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Como seres humanos no podemos evitar crear, por eso es absolutamente beneficioso explotar esa creatividad desde el mbito laboral

Reasignacin dinmica de recursos Muchas compaas dedican ya el 5 o el 10% de sus ingresos a I+D. Para que su empresa avance en este

nuevo siglo debe crear un sistema de management que permita que un porcentaje cada vez mayor de empleados dedique una proporcin cada vez mayor de tiempo a proyectos de su propia eleccin.

Sumar la sabidura colectiva Las empresas suelen pagar un alto precio cuando las decisiones magistrales no cuentan con la inteli-

gencia colectiva de las masas. La solucin consiste en un mercado de conocimiento que aproveche la sabidura de una amplia variedad de empleados para establecer las probabilidades de xito de futuros proyectos.

Existe una enorme diferencia entre datos y conocimientos. Los jefes de IT deberan buscar el modo de recopilar y asociar la sabidura distribuida de la organizacin. Un poco ms de humildad en la cpula y mucha ms participacin de conocimientos de abajo arriba podran reducir considerablemente el precio que su empresa tiene que pagar.

Minimizar el lastre de los viejos modelos mentales. Brindar a todo el mundo la oportunidad de participar

10. Convertirse en un innovador en managementPara ser adaptable, una compaa debe ser capaz de generar nuevos negocios.

No existe un modo ms seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado. Cuando se trata de un nuevo negocio, hay que aprender antes de ganar.

Algunos consejos a seguir en un nuevo negocio son:

Compromtase con los objetivos revolucionarios, pero de pasos progresivos

Establezca indicadores, son indispensables

Sea perseverante

Tenga en cuenta que los grupos numerosos de personas suelen ser ms inteligentes que las personas ms inteligentes que los componen.

Prueba las nuevas ideas

Cuidado con otorgar un exceso de importancia a las opiniones de los expertos es una ortodoxia muy arraigada en la mayora de las compaas

Minimice los riesgos polticos

Empiece con voluntarios

Convirtalo en un juego y mantenga un ambiente informal

Si dota al experimento de un aire informal y extraoficial (ms como un juego que como un proyecto piloto) minimizar el riesgo de que la oposicin se endurezca antes de obtener los resultados y de que los datos ten-gan la oportunidad de hablar por s solos.

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Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al viejo.

Tenga en cuenta que resulta arriesgado deshacerse de un proceso arraigado a favor de algo no for-mado y no probado. Antes de arrancar las viajeas vas, disponga algunas nuevas y conduzca los dos trenes en paralelo durante un tiempo

Insista

11.Fraguando el management 2.0Crear un foro en el que todas las personas que forman la empresa tengan libertad para sugerir alternativas al statu quo del management.

La red es lo ms adaptable, innovador y atractivo que ha inventado el ser humano.

En el management puede utilizarse como un elemento que sirve a un objetivo ms general: multiplicar el rendimiento humano.

Internet no ha sido creada ni est gestionada por una jerarqua. Por qu internet es tan adaptable, innovador y atractivo?

Porque todo el mundo tiene voz

Las herramientas de la creatividad se hallan ampliamente distribuidas

Experimentar resulta fcil y barato

La capacidad vale ms que las credenciales y los ttulos

El compromiso es voluntario

El poder se garantiza desde abajo

La autoridad es fluida y depende del valor aadido

Las nicas jerarquas son naturales

Las comunidades se definen por s mismas. Los individuos disponen de abundante informacin

Todo est descentralizado

Las ideas compiten en igualdad de condiciones

Los encuentros entre compradores y vendedores son muy sencillos

Los recursos son libres de seguir a las oportunidades

Las decisiones se basan en el grupo.

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Reflexiones potentes sobre reflexin en el managment

Lo que ha mantenido a la humanidad atada a la tierra durante tanto tiempo no ha sido la ley de la gravedad, sino la falta de imaginacin.

Todo el mundo gana cuando lo nuevo y raro son vecions de lo probado y cierto.

Es difcil imaginar algo cuando no tenemos el lenguaje para describirlo.

No pasa nada por equivocarse la mayora de las veces si en algunas ocasiones se acierta plenamente.

Todo el mundo gana cuando lo nuevo y raro son vecinos de lo probado y cierto.

La gente cambia por las cosas que importan.

Variedad + Seleccin = Innovacin.

No faltan diagnsticos; faltan terapias.

No te limites con lo que es; suea con lo que podra ser.

Menos planicacin de lo que va a venir y ms experimentacin con lo que podra venir.

La perfeccin es enemiga del progreso.

Puedes organizar los hallazgos fortuitos.

La diversidad genera creatividad.

Liderazgo natural: los equipos eligen a sus lderes.

Las ciudades, con su diversidad, aumentan las posibilidades de los hallazgos fortutos.

Comunicacin lateral y estructura de entramado: cada trabajador en contacto con todos los dems.

Ampla la reserva gentica en innovacin.

Separar el qu del cmo.

Plantear las preguntas adecuadas.

Los trabajadores comunes tienen capacidad para resolver problemas complejos.

Es difcil planificar la innovacin, pero es posible organizarse para la innovacin (favorecer que ocurra).

Cuando se trata de un nuevo negocio, hay que aprender antes de ganar.

Suma la sabidura colectiva.

El xito competitivo depende menos de la planificacin de lo que va a venir despus y ms de la experimen-tacin continuada con lo que podra venir despus.

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Objetivo: organizaciones que se renueven de forma continuada, sin necesidad de crisis previa.

Sueo: organizaciones capaces de una renovacin espontnea en las que el cambio no signifique un trauma doloroso.

Sea consciente: Sus empleados ejercitan su creatividad en alguna parte, solo que podra no ser en el trabajo!Los empleados de primera lnea pueden ser agentes de cambio.

Estamos limitados por nuestro ADN, somos prisioneros de nuestros paradigmas.

La innovacin debe ser asunto de todos, ya que esta proviene de lugares y de personas inesperadas.

La creatividad es una capacidad humana, y como tal es desarrollable mediante formacin y prctica.

Debemos lograr tiempo y espacio para la innovacin de base.

La innovacin sigue una ley exponencial.

Frmula para la innovacin: 70, 20, 10. 70% del tiempo dedicado al negocio principal, 20% dedicado a asun-tos importantes y 10% dedicado a la innovacin.

A mayor diversidad (de pensamiento, de habilidades, actitudes y capacidad), mayor variedad de respuestas adaptables.

Innovar requiere tiempo.

Los jefes de IT deberan buscar el modo de recopilar y asociar la sabidura distribuida de la organizacin.

Permiso para piratear! (ideas, conocimientos... libre distribucin de informacin dentro de su organiza-cin!).

Fe: valor del significado. Importante!! Realmente moviliza a las personas!! .

La misin importa.

Los principios importan (mensajes sencillos y poderosos).

Haga que el trabajo por el lema sea tan real y tangible para los empleados como el trabajo por los beneficios.

Minimice los riesgos polticos!.

De libertad sin sacrificar disciplina y orden.

Acelerar el ritmo de renovacin estratgica.

Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de s mismos.

Portada APDInforme APDElFuturoDelManagement.pdf