thinking marketing - hugo dias

THINKING

Projecto de Licenciatura2009-2012

MarketingHugo Miguel Mendes Dias

I n s t i t u t o S u p e r i o r D e C o n t a b i l i d a d e E A d m i n i s t r a ç ã o D o P o r t t o

MARKETINGMarketing de Crise

Marcas

ExportaçãoEntrevista

José M. Fernandes - CobaBurg

Criar RelaçõesCarinhoMarketing Experimental

Marketing Emocinal

Posicionamento

Erros de Posicionamento

Nichos de Mercado

Eventos

Marketing de Eventos

Optimus - 30

editorial

Haverá alguma coisa mais presente nas nossas vidas do que o Marketing? Depende. Depende daquilo a que chamamos Marketing. Se admi-tirmos que as roupas que vestimos, os sites que vemos, os eventos a que assistimos são resultado de um longo processo de idealiza-ção do produto/serviço, da sua elaboração, da sua comunicação e por fim da sua venda e até assistência pós-venda, então não, não há nada mais presente nas nossas vidas que o Marketing. No nosso quotidiano são infini-tas as abordagens de Marketing a que estamos sujeitos. Quando começamos a estudar Marke-ting olhamos para as coisas numa perspecti-va diferente daquela que é vista pelo resto das pessoas. Uma simples acção de rua ou um anúncio televisivo é motivo suficiente para que esmiucemos o que vemos, de forma críti-ca. É exactamente isso que tento trazer com esta revista. Todas as abordagens a que fui sujeito no dia-a-dia, e que me suscitaram interesse fosse pelo que fosse, “peguei” ne-las e desenvolvias numa perspectiva de Ma-rketing. Desde estratégias de Marketing, de comunicação, de produto, de distribuição, ou outras situações foram um ponto de partida para uma análise crítica e desenvolvimen-to desse mesmo tema. Para os apaixonados pelo Marketing as críticas quase surgem de forma natural e existem opiniões diferen-tes sobre um mesmo caso e é isso que o Ma-rketing é: uma ciência que nunca se esgota e está em permanente inovação, o que não faz esquecer os casos de sucesso que foram preenchendo o mundo do Marketing até hoje. Quem trabalha em Marketing respira Marke-ting e pensa Marketing a todos os segundos.

índice

Thinking Marketing

Hugo DiasAluno de Marketing - ISCAP

Posicionamento - 4-6

Undercover Boss - 6

Embalagem - 25

Marketing de Crise - 8-9

Exportação - 10-13

McDonaldsParmalat

Baseado na obra “Da Gestão de Crise ao Marketing de Crise” de J.Martis Lampreia

CobaburgEntrevista a José M. Fernandes

Baseado na obra “Marketing Interna-cional” de Carlos Viana e Joaquim

HortinhaBaseado no conteúdo de aulas de Ma-rketing Internacional de Doutor An-

tónio C. Barros

Marcas - 14-17

Redes Sociais - 18

Criar Relações - 19-20HeinekenNikeApple

Harley DavidsonBaseado na obra “Marketing Experi-

mental” de Bernd H. Schmitt

Os Melhores Consumidores de Sempre - 21

Carinho - 22-23Hotel Ritz-CarltonAtlético de Madrid

CorinthiansBaseado na obra “Marketing Emocio-nal” de Scott Robinette & Claire

Brand com Vicki Lenz

Marketing de Eventos - 26-29Baseado na obra “Organização e Ges-tão de Eventos” de johnny Alien com

Marise PhilboisOpen Ténis Vila das Aves

Estar ou não estar?

O melhor bolo de chocolate do mundoMetonímia

Erros na utilização de figuras públicas

S.C.Internacional - NikeMagnum - Olá

Erros de posicionamentoAudi R8Ikea

Ganhar Nichos com produto Premium - Ach.Brito

4 Thinking Marketing

POSICIONAMENTO

Erros de Posicionamento

Tenho vindo a reparar que as marcas ou em-presas mais antigas, de

estrutura familiar, ou do pequeno comércio e retalho não têm qualquer cuidado em relação ao seu posicionamen-to. A maior parte delas nem sabe o que isso é. Talvez se explicarmos que, o po-sicionamento é a forma como as pessoas nos vêem, essas organizações entendam. Mas apesar de todas elas terem um posicionamento, este não foi de forma nenhuma uma de-cisão estratégica mas sim um resultado, o que desde logo é um erro. Recuperando o raciocínio, devo dizer que o posicionamento é uma das questões mais importantes na abordagem de Marketing de uma marca. A forma como as pessoas vêem a nossa marca ou empresa é fulcral para termos sucesso ou não. Num mercado tão abafado e tão cheio é difícil conseguir

gritar e alguém nos ouvir. É preciso diferenciarmo-nos para termos possibilidades de competir. Por outro lado, temos de ter uma identidade forte e credível no merca-do. A junção destas duas va-riáveis dá a uma marca uma força competitiva. Portanto devemos pensar “por fora”, perceber como somos vistos e sermos nós a definir isso. Eu vejo erros constantes de marcas que comunicam de uma determinada forma que não condiz nada com o seu pro-duto, em que os preços não seguem uma linha de posicio-namento, em que existem men-sagens com conteúdos opos-tos, que hoje são vermelhos e amanhã são azuis. Tudo isto, e muito mais, confun-de os consumidores que aca-bam por não criar uma iden-tificação – não identificam a marca/produto – e também não encontram nenhum factor que a diferencie das outras.

Audi R8 – como usar a publicidade para se po-

sicionarNuma publicidade recen-te ao seu modelo topo de gama, a Audi mostra-va o R8 a passear-se pelas ruas de Maranello – cidade natal da Fer-rari – onde era vaiado e ao mesmo tempo “apre-ciado” pelos residentes locais. Para mim esta publicidade televisi-va, além de desafiar a Ferrari, é claramente para colocar na mente das pessoas que a Audi tem um modelo – R8 – que é capaz de competir com os modelos da Ferrari e que está no mesmo posi-cionamento a fim de sa-tisfazer os mesmos po-tenciais compradores. É claramente uma forma de “auto-elevar” este seu topo de gama, e ao mesmo tempo que o publicita reforça o posicionamen-to que quer para ele. Não é uma consequência mas sim uma estratégia.

Só com uma Identificação clara e uma Diferenciação reconhecida é que se consegue o sucesso

Thinking Marketing 5

O posicionamento do IKEA é claramente orientado para preços mega-bai-xos, com produtos de algum design e beleza, mas que não são produtos de extrema qualidade, para durar anos e anos. Pelas campanhas de tro-ca, pela comunicação em geral, pela facilidade e incentivo de monta-gem, o IKEA quer ser visto e reconhecido por estes valores e diferencia--se da concorrência oferecendo um preço reduzido, fruto disso mesmo.

Ganhar NICHOS de Mercado com um produto PREMIUM

O trabalhar nichos pode ser difícil, até conseguirmos realmen-te definir e atingir o nosso público-alvo, mas conseguida essa etapa, a satisfação desses clientes abrirá a possibilidade de crescimento. Não nos levará a um patamar de Mass Market mas vai fazer a empresa crescer, dentro do posicionamento definido.

Como sabemos há marcas que atingem o seu su-cesso através de volu-

mes de vendas enormes que lhes dão grandes fluxos financeiros. Normalmen-te essas marcas pertencem a grandes grupos económi-cos que têm a facilidade de atingir economias de es-cala que permitem colocar os seus produtos no merca-do com preços difíceis de competir. Se é certo que, para bens de especialida-de o atingir apenas nichos de mercado, o ter um pre-ço alto e um Status Pre-mium é o caminho normal, esta estratégia parece-me que se tem alargado a mui-tos bens de consumo. E por-quê? Porque o mercado está saturado, com uma teia de que é difícil sair, lide-rado por grupos económicos

que actuam em muitas fren-tes e que não dão espaço para competir eficazmente. Assim ao longo dos tempos algumas marcas de bens de consumo alteraram as suas estratégias para poderem sobreviver. Como dizia o meu saudoso professor Dou-tor António Correia Bar-ros: “Como vencer Garry Kasparov? Jogando outro jogo que não Xadrez”. A ideia encaixa perfeitamen-te naquilo que penso estar a ser a escapatória de al-gumas marcas. E se pensar-mos bem, quem não gosta de ter um Shampoo especial? Quem não gosta de ter um caderno de escola diferen-te? Todos nós, em deter-minados produtos, gostamos de marcar a diferença e essa diferença acarreta um custo, um custo especial.

“Como vencer Garry Kasparov? Jogando outro jogo que não

Xadrez”


Já conhecido como um Case Study, a situação da Ach Brito espelha aquilo que defendi. Uma empresa que assenta as suas bases na história mas que vive o presente e aponta caminhos para o futuro, assim é o seu lema: “preservar o passado, estimular o presen-

te e desafiar o futuro”. Falando directamente de uma história mais recente, esta empresa portuguesa de Vila do Conde que sempre produziu sabonetes viu-se á beira do seu fecho.

Isto porque “parou no tempo”, não se actualizou em termos tecnológicos para seguir o grande mercado e começou a per-der espaço para as marcas internacionais de renome como a Palmolive, a Dove, a Nivea e outros. A solução encontra-

da não foi competir para os mesmos alvos mas sim dedicar-se à produ-ção de um produto cada vez mais especial, com uma produção quase exclusivamente artesanal e que pre-tendia atingir pessoas que queriam um “Plus” naquele tipo de produto. Então, acompanhada de uma estraté-gia que engloba uma forte componen-te de internacionalização da marca, a Ach Brito continuou a produzir os seus produtos de excelência e reposicionou-se de forma a atin-gir aquelas pessoas que não querem apenas um sabonete vulgar. O que era, e é, um bem de consumo que tem a mesma finalidade que antes (la-var as mãos, por exemplo) tornou-se num bem exclusivo com um posicio-namento que permite á marca atin-gir novos recordes de facturação, sobretudo em mercado de exportação.

Ainda não conhecia este programa de televisão, “Undercover Boss”. Lan-

çado pelo canal “Channel 4” no Reino Unido em 2009, este formato foi já levado para muitos outros países. Chegou

agora a Portugal pela mão da Sic Radical. O formato é simples, durante uma sema-na um executivo de topo ou mesmo um proprietário de uma empresa faz-se passar por um novo funcionário e acaba

por ouvir tudo o que quer e o que não quer no seio dos funcionários. O objectivo é perceber os problemas e/ou pontos fortes da organização e também premiar os melhores funcionários. Isto mostra que de facto, muitas vezes os gestores de topo devem tentar perceber exactamen-te como se desenrolam to-dos os procedimentos dentro da empresa. Um conhecimen-to global e detalhado desses procedimentos dá ao gestor vantagens na elaboração de planos e permite-lhe também actuar ao nível da gestão de recursos humanos de for-ma a melhorar todo o funcio-namento da empresa. E isso é criar valor, é acrescen-tar mecanismos que farão com que uma empresa seja melhor, estando assim mais per-to de conseguir agradar os seus possíveis consumidores.

Undercover Boss

Há poucos anos em Portugal, duas jovens deram entrada no hospital depois de terem tomado leite Parmalat. Sabendo do acontecimento, os responsáveis máximos pela marca em Portugal agiram de forma céle-re e eficaz. Retiraram do mercado os pacotes presumivel- mente afec-tados e ad- mitiram-se como argui- dos, o que não fazia deles culpados, mas também não “sacudia a água do seu capote”. O responsável máximo da mar-ca chegou mesmo a visitar as jovens ao hospital. A comunicação e a relação com a imprensa foram sem-pre bem geridas e nunca foram descartadas culpas. A comunicação da Parmalat ia reforçando os índices de qualidade dos seus produtos. Veio a descobrir--se mais tarde que as jovens tinham tentado sui-cidar-se, envenenando os próprios pacotes de lei-te. Consequência: a Parmalat reforçou a sua imagem de qualidade e mais tarde a sua quota de mercado.

CRISE?Era possível não abordar

este tema? Parece-me que não. Não sai do nosso quo-

tidiano, persegue-nos por toda a parte. Crise, no contexto em-presarial pode ter várias de-finições sendo que a mais sim-plista pode ser dada como: “A ocorrência de um acontecimento fora do comum, que ponha em risco a reputação e o normal funcio-namento de uma estrutura empre-sarial”. Vista com os olhos do mundo empresarial pode parecer assustadora, mas também pode signi-ficar que afinal há coisas a serem mal feitas, mal geridas, e há oportunidades ao virar da esquina.

Gerir uma crise deve contemplar dois modos: preventivo e interventivo

Como se sabe, é essencial que uma empresa defina ca-minhos e estratégias, no fundo, que faça planos. Uma das formas de se receber “bem” uma crise é estar pre-

parado para essa eventualidade. Podemos gerir uma crise de uma forma mais preventiva mas que ainda assim nun-ca nos coloca totalmente preparados para a ultrapassar. Por outro lado temos que fazer uma gestão interventiva, de alguma mudança. Esta gestão interventiva acontece já durante a crise e não antes como a preventiva. Daí que sejam tão importantes os planos de contingência que se elaboram e que de certa forma sugerem as acções a tomar no caso da ocorrência de desvios á normalidade prevista.

Em Novembro de 2011 foi divulgado pela “Mercy for Animals” um vídeo do fornecedor de ovos da McDo-nalds, a “Sparboe Eggs Farm”. Nesse vídeo viam-se comportamentos que feriam a integridade animal e que chocaram muita gente. De imediato o vice-presidente da gigante cadeia de restaurantes anunciou que seria suspensa a compra de ovos a este for-necedor sublinhan- do que “o compor-tamento exibido no vídeo é perturba-dor e completamente inaceitável”. Foi uma resposta rápida e que ilibou as responsabilidades, afirman-do que não eram do seu conhecimento tais acções do fornecedor. Além disso reforçaram: “A McDonald’s espera de todos os seus fornecedores que cumpram os nossos requisitos de entrega de produtos de alta qua-lidade, preparados de forma humana e responsável”.

Por mim, tudo bem...


Há poucos anos em Portugal, duas jovens deram entrada no hospital depois de terem tomado leite Parmalat. Sabendo do acontecimento, os responsáveis máximos pela marca em Portugal agiram de forma céle-re e eficaz. Retiraram do mercado os pacotes presumivel- mente afec-tados e ad- mitiram-se como argui- dos, o que não fazia deles culpados, mas também não “sacudia a água do seu capote”. O responsável máximo da mar-ca chegou mesmo a visitar as jovens ao hospital. A comunicação e a relação com a imprensa foram sem-pre bem geridas e nunca foram descartadas culpas. A comunicação da Parmalat ia reforçando os índices de qualidade dos seus produtos. Veio a descobrir--se mais tarde que as jovens tinham tentado sui-cidar-se, envenenando os próprios pacotes de lei-te. Consequência: a Parmalat reforçou a sua imagem de qualidade e mais tarde a sua quota de mercado.

CRISE?

Mas voltando á crise, seja ela financeira, politica, eco-nómica ou outra, esta vem sempre acompanhada de uma opor-tunidade. Essa oportunidade surge, quase sempre, depois de ultrapassada a crise e todo o seu ciclo. Existe então uma nova abordagem, referida no livro “Da gestão de crise ao marketing de crise” de J. Martins Lampreia, chamada de Marketing de Crise. Essa obra faz referência a um idioma chinês que significa “crise” que é o “Wei-Ji”. Trata-se da junção de “Wei” que significa perigo e “Ji” que significa oportunidade. É esta a dupla conotação que se pretende que exista aquando de situações de crise. Ultrapassar a cri-se e obter o que de bom pode ela trazer - oportunidades.

Decidi abordar o tema da comunicação em momentos de crise porque tenho reparado que as marcas não se têm preocupado em fazer uma comunicação que resulte, prin-

cipalmente no que á fidelização diz respeito. Ultimamente a comunicação está, invariavelmente, ligada a descontos e ofertas. Na televisão o que vemos é descontos de “X %”, em cartão ou imediato, oferta disto na compra daqui-lo. Há um desespero das marcas que não estão a controlar a sua comunicação neste momento de crise. É importan-te as marcas perceberem que, por exemplo, os Spots mais recordados não são, nem nunca foram, aqueles que ape-lam á compra de uma forma tão directa. Aqueles que re-sultam, não só em compras imediatas mas também numa fi-delização de longo prazo, são os que quase nem referem o nome da marca ou o produto. Esses ficam-nos na memó-ria criando laços que se reflectem no momento de compra.

Os Spots mais recordados são os que criam laços

A comunicação num período de crise é sem dúvida a tare-fa mais relevante, visto que cerca de 80% das acções que se tomam neste período são relativas á comunicação, e é também aquela que é elaborada com maior índice de stress. A comunicação deve ser rápida, eficaz e deve sobretu-do remendar os possíveis “buracos” criados ou relevados. De facto é uma tarefa que exige muito das pessoas que a elaboram, até porque tem de ser “just in time” para ter os efeitos desejados. Essa comunicação deve seguir os picos de crise que são normais existirem nas crises.

A Crise vem sempre acompanhada de uma

Oportunidade

Em Novembro de 2011 foi divulgado pela “Mercy for Animals” um vídeo do fornecedor de ovos da McDo-nalds, a “Sparboe Eggs Farm”. Nesse vídeo viam-se comportamentos que feriam a integridade animal e que chocaram muita gente. De imediato o vice-presidente da gigante cadeia de restaurantes anunciou que seria suspensa a compra de ovos a este for-necedor sublinhan- do que “o compor-tamento exibido no vídeo é perturba-dor e completamente inaceitável”. Foi uma resposta rápida e que ilibou as responsabilidades, afirman-do que não eram do seu conhecimento tais acções do fornecedor. Além disso reforçaram: “A McDonald’s espera de todos os seus fornecedores que cumpram os nossos requisitos de entrega de produtos de alta qua-lidade, preparados de forma humana e responsável”.

Por mim, tudo bem...


Da Exportação ao Marketing Internacional

A internacionalização torna--se cada vez mais o caminho a seguir para atingir o suces-so e muitas vezes para sal-var aquilo que seria a morte de uma empresa. Os mercados domésticos, sobretudo o por-tuguês, não tem capacidade para aguentar situações de pânico económico como o que vivemos hoje. A internacio-nalização é incontornável para quem pretende atingir o sucesso nos dias que correm.

No mundo de hoje é impor-tante uma empresa perce-ber, quando e como deve

actuar, nas diversas situ-ações em que se encontra a sua organização, o mercado (todas a suas envolventes: económica, financeira, cul-tural, politica e tecnológi-ca) e o consumidor. É neces-sário sabermos se temos ou não um produto forte no mer-cado ou se pelo contrário o nosso problema não está no produto mas sim no mercado em actuamos. Uma coisa não vive sem a outra e é apenas um exemplo de como as coi-sas podem estar mal por não tentarmos perceber o que as leva a esse ponto. É impor-tante perceber o porquê dos fracassos, a sua origem e não ficarmos agarrados às conse-quências que daí advêm. Para uma empresa se internaciona-lizar é fundamental saber o que a leva a optar por tal estratégia. As razões podem ser várias: desde a satura-ção do mercado doméstico, a fuga por uma recessão, a ne-cessidade de conseguir ob-ter economias de escala para rendibilização dos seus pro-dutos, a oportunidade de uma aquisição (aquisição na EDP por parte da Three Gorges), a utilização de um benefício que pode ser a imagem de mar-ca de que já se usufrui ou até a imagem do “Made In”, ou até mesmo para aprovei-tar apoios governamentais ou prolongar o ciclo de vida de um produto, entre outras.

Quando projectamos uma possível internaciona-lização temos de ter em

atenção muitos aspectos que no fundo são riscos e barreias que devemos conhecer para que nada corra mal, uma vez que estes investimentos são ele-vados e podem destruir uma empresa. Os riscos financei-ros, legislativos, fiscais, políticos e de negócio estão sempre presentes e o estudo deles deve ser minucioso. Sa-lientando o risco de nature-za politica, temos um exem-plo recente daquilo que pode acontecer. Na Argentina a sua presidente Cristina Fernan-dez declarou a 16 de Abril de 2012 que 51% da petrolífera YPF (controlada pela espanho-la Repsol) será nacionaliza-da. Obviamente que tal situ-ação afastará os investidores externos deste país com o medo que tal lhes possa acon-tecer também, mas a verdade é que se incorre em riscos de confiscação, expropriação ou domesticação aquando de

uma internacionalização com investimento directo, assim como outros riscos em que a actividade de um sector ou empresa pode ser controlada pelo governo local e que pode destruir os proveitos des-ta. Existem também algumas

As pessoas são os fu-turos consumidores, há

que percebê-los.

barreiras que se destinam a controlar o comércio inter-nacional. Elas podem ser ta-rifárias, que são exactamente custos sobre importações ou exportações ou até o trânsi-to num país. Ou então podem ser barreiras não-tarifárias, que são limitações a cargas, a preços mínimos, inibições a determinados produtos, etc. Não nos podemos esquecer que o mundo é constituído por pessoas, pessoas essas que vivem em culturas diferen-tes, delimitadas por regras diferentes, por hábitos di-ferentes e pensamentos dife-rentes. O conhecimento cul-tural dos países deve ser um dos focos principais aquando de uma internacionalização.

Sendo uma das principais decisões a tomar na hora da internacionalização,

as formas de acesso têm uma importância extrema. Antes de sabermos como deve ser to-mada essa decisão, é neces-sário conhecermos as formas de acesso aos mercados in-ternacionais. De acordo com Ravi Sarathy e Vem Terpstra, podemos classificar as for-mas de entrada pelo factor de produção – se a produ-ção é no país de origem ou no país de destino. Assim, mantendo a produção no país de origem podemos optar pela exportação, seja ela directa ou indirecta. Quando opta-mos por produzir no país de destino existem mais formas de acesso. Podemos usar con-tratos, ou de licenciamento,


Retirado de aulas de Marketing Internacional de Doutor António Correia Barros - 2011-2012

Quanto à selecção dos mercados, esta pode ser opor-tunista ou sistematizada (estudada). Seguindo a se-gunda, ela passa por três tipos de filtros que visam

chegar àquele que deve ser o nosso mercado. O primeiro filtro tenta, através sobretudo do método expectativa--valor, reduzir o número de mercados. Depois no segun-do filtro tentamos avaliar o potencial de vendas de cada mercado (dos que transitam do primeiro filtro). Depois no último filtro tenta-se avaliar o potencial de ven-das da empresa, de forma a saber se somos capazes de dar resposta ao mercado que estamos a seleccionar. Feita a selecção, há que segmentar o nosso mercado. Aqui é im-portante usarmos a selecção estrategicamente equivalente, que é nada mais do que conseguirmos chegar a um número de Mix’s de produto (reduzido) que devemos produzir de for-ma a satisfazermos o maior número de clientes possível. E é com isto que vamos conseguir obter economias de escala provenientes da standardização dos produtos. Esta é uma ou-tra guerra para as empresas: quando standardizar e quando adaptar o produto ao mercado a que se destina. Passos para uma

internacionalização eficaz:1.Ver condições da empresa – perceber as razões que nos fazem avançar para a inter-nacionalização2.Escolher os mercados3.Fazer uma boa pesquisa de marketing internacional (nos mercados escolhidos)4.Definir a forma de entrada5.Segmentar os mercados6.Definir o target específi-co de cada mercado7.Definir o Mix de produtos (standardização VS adapta-ção)8.Tratar da comunicação (lo-cal e global)9.Definir estratégia de pre-ço internacional10.Escolher canais de dis-tribuição.

No caso das PME’s, a in-ternacionalização quase se confunde com expor-

tação. Assim, regra geral, não existe necessidade de se desenvolver esforços de ma-rketing no mercado de desti-no. Normalmente não há se-quer nenhuma adaptação nos produtos. No caso específico de Portugal, existem ainda dificuldades que as PME’s têm e que devem ser supera-das. Falo da estrutura fami-liar que ainda existe e que não deixa que se implemente uma cultura empresarial for-te, da pequena dimensão do mercado doméstico que não é exigente e não “obriga” as empresas a terem uma melho-ria contínua da qualidade e sobretudo falo da subcapita-lização das pequenas e mé-dias empresas portuguesas. Olhando para isto assim, parece-nos que as PME’s es-tão condenadas ao insucesso. Errado, nada mais errado. É evidente que a internaciona-lização assenta na máxima da standardização para obten-ção de economias de escala. Ora então, o outro caminho terá de ser o seguido pelas PME’s: especialização. A es-pecialização e a mão-de-obra qualificada e artesanal vão permitir às PME’s servirem nichos de mercado que lhes po-dem garantir grandes lucros.

ou de franchising, ou de serviços, etc. Ou então, podemos optar pelo investimento, quer numa Joint-Venture, numa propriedade total ou num consórcio. De entre todos, o li-cenciamento tem várias ventagens que o distinguem. Desde logo não necessita de uma grande esforço financeiro por parte da empresa licenciadora e ainda garante pagamentos periódicos, chamados de Royalties, o que demonstra que esta forma de entrada aproveita o esforço do licencia-do. Além disso, é muitas vezes a única forma de entrada em alguns países que não autorizam a entrada de empresas estrangeiras no seu mercado. Assim, além de a empresa es-tar presente em mais um país, salvaguarda também aque-les riscos de expropriação que falei acima. Mas nem tudo são vantagens, com a cedência do Know-how ao licenciado, este pode vir a tornar-se num concorrente. Outra das for-mas utilizada regularmente é a Joint-Venture. Uma Joint--Venture é nada mais do que um empreendedorismo conjunto, que aproveita a partilha do risco ao mesmo tempo que reú-ne as tecnologias de ambas as partes e que é muitas vezes a única forma de entrada em alguns países. Agora estamos prontos para saber como tomar esta decisão. As regras são simples (mas nem sempre se pode decidir tão linearmente):


Fundada no ano de 2002, a COBABURG – Indústria de Mobiliário, Lda. dedicou-se inicialmente ao fabrico de móveis de cozinha e casa de banho, tendo alargado

a sua actividade à produção de bibliotecas, roupeiros e espaços comerciais, entre outras soluções para interior e exterior. A empresa é fruto de um projecto ambicio-so idealizado por José M. Fernandes, cuja capacidade e visão a catapultaram para uma referência do mobiliário

de qualidade e para o quadro da boa gestão, tendo inclusive recebido já duas distin-ções: “PME Líder”, atribuída pelo Ministério da Economia em reconhecimento da qualida-de de desempenho e do perfil de risco; “Cliente Aplauso 2009”, certificando a solidez financeira, o desempenho económico e a capacidade de inovação, atribuído conjuntamente pelo Millennium BCP, pelo Banco Espírito Santo e pela University of Porto Business Scho-ol. Particularmente orientada para as tendências do exigente mercado francês, no qual se especializou, já conseguiu o respeito e a fidelidade de quem a conhece, afirmando cada vez mais a marca COBABURG pela qualidade dos produtos que fabrica. É sua ambição conquistar um espaço no mercado europeu. A COBABURG revela força e capacidade para se implementar nos próximos anos como uma marca internacional de confiança e qualidade. Desde a sua fundação a COBABURG tem-se notabilizado pela especialização no fabrico de móveis à medida das necessidades e da sensibilidade estética de cada cliente. Na COBA-BURG, a qualidade no fabrico de móveis é assegurada pelo recurso às tecnologias de pon-ta, mas mantém o cuidado dos acabamentos manuais e um atento e minucioso controlo final.

TM: Quais são os mercados em que actua a COBABURG?JMF: Neste momento é o fran-cês, o luxemburguês e o bel-ga francófono.TM: Existe alguma filial ou colaborador no país de ex-portação?JMF: Nós temos colaborado-res e comerciais porque nós vendemos só para lojas, para retalhistas, não ao consumi-dor final. Temos neste mo-mento cerca de 113 clientes, ou seja, lojas para quem vendemos. TM: A promoção dos produtos é, então, feita por esses lojistas?JMF: Sim, a promoção aos nossos produtos é feita na “casa” dos nossos clientes. Nós montamos, gratuitamen-te ou com uma grande parti-cipação nossa, os produtos nas lojas dos clientes, com o compromisso deles o ven-derem. TM: O vosso público-alvo é assumidamente um público que procura qualidade e um ser-viço/produto de uma gama mé-dia/alta?JMF: Sim é, porque não esta-mos nas grandes cadeias de distribuição, estamos naque-le comercial que quer ser independente e como tal tem de procurar um fornecedor de uma qualidade média/alta mas que não lhe imponha regras

muito restritas, onde pode vender todas as cores possí-veis e imaginárias e o clien-te tem liberdade de criati-vidade, enquanto os produtos standard estão mais reser-vados às grandes cadeias de distribuição que possuem os produtos “chave-na-mão” mas que essa oferta tem limites. Nós temos também produtos catalogados mas que até as cores podem sofrer as alte-rações que o cliente propu-ser, tudo se personaliza. TM: Depois de a COBABURG ter sido premiada como “PME Lí-der” houve algum investimen-to no sentido de reforçar as suas condições?JMF: Mudamos em Agosto de 2011 de instalações, fizemos um investimento enorme, uma fábrica totalmente nova mas que não foi um efeito do, ou dos, prémios conseguidos, foi algo que fazia parte de uma continuidade de evolução da empresa.TM: Produzir em Portugal e exportar praticamente toda a produção continua a ser a melhor opção? Ou, uma lo-calização da produção mais próxima dos clientes era me-lhor opção?JMF: É uma pergunta compli-cada de responder. Essa si-tuação nunca se colocou pois sou português, vivo em Por-tugal e montei a minha em-

presa em cá. Em termos fi-nanceiros não senti essa necessidade. E financeira-mente, se virmos bem as coi-sas, o preço do transporte de Paços de Ferreira a Paris é igual ao preço do trans-porte (francês) entre Bor-déus e Paris, portanto não será pelo transporte e nem pelos ordenados pagos, é sim por um conjunto de factores e regras.TM: Então não vê entraves em produzir em Portugal e de-pois exportar?JMF:Para nós é muito idênti-co produzir em Portugal ou noutro país uma vez que im-portamos madeira de França, compramos os puxadores em Itália, mando vir as gave-tas da Áustria, a electrici-dade é espanhola e infeliz-mente não compro quase nada em Portugal apesar de ter um grande fornecedor que é a SONAE mas se fosse espanho-la ou francesa provavelmente comprava na mesma à SONAE.TM: Há alguma intenção em avançar com uma estratégia a nível internacional, além da exportação?JMF: Não, de momento não. Há sim uma intenção de continu-ar a conquistar terreno nos lugares onde já estamos. A França é muito grande, sete vezes maior que Portugal, é um mercado que temos ainda

muito para crescer e explo-rar. Mas porque não pensar em Portugal? Até ao momento não nos preocupamos em pro-curar muitos mais mercados porque, até à meio ano atrás, na antiga fábrica, não havia capacidade de crescimento, a capacidade de produção esta-va sempre a 100%. Desde que mudamos de instalações até agora, já evoluímos muito, temos outra capacidade e em breve, vamos provavelmente para o mercado português e seremos mais agressivos em França. TM: Se a COBABURG só esti-vesse no mercado nacional acha que estaria na mesma posição e hoje?JMF: Não, já tínhamos mor-rido. TM: “As PME portuguesas de-vem focar-se em especializa-ções para servir nichos de mercado com uma produção de alta qualidade”, concorda? É o que fazem?JMF: Em Portugal era prati-camente impossível porque a nossa estrutura é de venda ao lojista e não é direc-ta ao consumidor final. Aqui torna-se mais difícil porque os fabricantes normalmente fazem as duas coisas, vendem para os lojistas (muitas ve-zes também para as suas pró-prias lojas), mas quando um cliente lhe bate à porta e lhe pede alguma coisa também acabam por vender directa-mente, ou seja, acabam por fazer concorrência aos seus próprios agentes. Nós não estamos nesse mercado, nós limitamo-nos a ser fabrican-tes, escolhemos parceiros, que no caso de Portugal não temos. Acontecem, pontual-mente, casos de clientes que nos fazem uma encomenda e que muitas vezes é para eles mesmos venderam para França ou outro país. TM: Sente que o IKEA e ou-tras grandes superfícies são uns temíveis concorren-tes, sobretudo pelo preço que conseguem praticar? Ou pelo contrário, quem procu-ra os produtos COBABURG (ou da qualidade COBABURG) fá-lo

porque quer algo diferen-te, personalizado e de alta qualidade e por isso estão dispostos a pagar um preço maior? JMF: Uma grande superfície, tal como o IKEA, é sempre um concorrente, porque al-guém que compre uma cozinha ou uma casa de banho, apesar de poder até não ficar mui-to satisfeito, já comprou, já está servido. O máximo que pode acontecer é, depois de comprar nessas superfí-cies chegar à conclusão que o produto que tem não é o que gostava, e que lhe vai durar apenas 5 anos e não 20 e então aí, assim que tenha possibilidades financeiras possivelmente irá comprar a um fabricante que tenha uma qualidade média/alta e que adapte um projecto à sua pró-pria casa, ao seu estilo de vida. Eu não critico o IKEA, até acho que os seus pro-dutos têm qualidade, agora têm uma estratégia de preços baixos mas que não tem um serviço, e muito do preço que se

dade do cliente, nós faze-mos de acordo com as suas preferências. Posso afirmar que 30% da nossa produção é sob medida, é exclusiva para aquele cliente.TM: Então depois de entregue o produto no vosso cliente (lojista), desconhecem para onde ele vai? JMF: Sim. Nós temos alguns casos que sabemos que os nossos produtos foram ven-didos para personalidades mundiais, mas foi o lojista que esteve na frente dessa transacção. Claro que não é isso que nos tira o orgulho de termos vendido a cozinha para o presidente da cama-ra de Paris, para o dono do Carrefour ou para o ministro das finanças francês. Nes-te último até fomos convi-dados para almoçar, uma vez que ele próprio nos quis co-nhecer, mas regra geral nós não sabemos para que consu-midores finais vai o nosso produto.

paga também é o serviço. Além da rigidez daquilo que se pode com-prar, porque se eles decidem que as cozinhas que vão fazer são brancas, elas são todas brancas. É como a história do Henry Ford. No nosso caso tam-bém temos módulos standard mas, no caso de não se adaptar ao gosto ou à especifici-


O marketing está intima-mente ligado às marcas. As marcas são muitas ve-

zes o factor distintivo dos seus produtos. Não me admira que existam fãs de marcas e não tanto fãs dos produtos que consomem. A verdade é essa, quando se é fã, é da marca e não do produto. As marcas começaram a desenvol-ver-se e a apresentar valo-res que fidelizam cada vez mais as pessoas às mesmas. Hoje em dia é muito mais fá-cil criar uma marca, qual-quer um de nós o pode fazer, mas é cada vez mais difícil

uma marca entrar no mercado e conseguir ter notoriedade e sobretudo continuidade. As marcas mais fortes e que ge-rem melhor o relacionamento com os fãs são aquelas que por cá andam há muitos anos, caso da Coca-Cola, da Le-vis, da Harley Davidson en-tre muitas outras. É difícil encontrarmos fãs duradouros em marcas recentes, e como o sucesso de uma marca nova tende a ser mais difícil de alcançar, algumas marcas (já existentes) aquando de um novo conceito ou até mesmo produto, utilizam novas mar-

O merca-do global, sobretudo nos bens de consu-mo, está dominado por alguns gigantes económicos

M a r c a scas para que também o seu nome, já enraizado, não saia prejudicado. Na verdade há marcas que aparecem com uma força significativa na men-te dos consumidores mas com o passar do tempo perdem a força com que entraram no mercado. De facto isto con-firma tudo aquilo que se deve fazer “bem” quando se lança uma marca: ter um bom produ-to, servir uma necessidade, definir o seu público-alvo, estar ao lado do cliente e usar os elementos expressi-vos e sensoriais como as co-res ou o próprio logotipo.

Em 1987 Carlos Braz Lopes por brincadeira decidiu chamar ao bolo de sobremesa que fazia num restau-rante em Lisboa de “O melhor Bolo de Chocolate do

Mundo”. Hoje tem já uma rede de lo-jas espalhadas pelo mundo com esse mesmo nome. Pode não ser o melhor bolo de chocolate do mundo mas este nome que carrega consigo em todas a lojas que abre tem um impacto bru-tal para a sua marca. Com lojas em Portugal, Brasil, Espanha, Estados Unidos e Austrália este empresá-rio formado em gestão consegue já viver das Royalties que estas lhe dão. Resta perguntar: e se o nome não fosse “O melhor Bolo de Cho-

colate do Mundo”, será que tinha este sucesso?


Com os mercados tão lo-tados como os que exis-tem hoje, o nome de uma

marca toma um valor ainda mais significativo. O pro-cesso de escolha do nome é sempre algo a que se deve destinar muita importância pois é um “item” que acom-panhará a marca desde o seu nascimento até ao seu úl-timo dia. Se for mau essa

Existem várias ra-zões para que uma mar-ca altere o seu nome:

•Desde logo quando há algu-ma fusão entre marcas pode--se ficar com o nome ape-nas de uma delas ou então encontrar um novo nome. EXEMPLO: Millennium Bcp por fusão do BCP, Nova Rede, Atlântico e SottoMayor.•Outra razão é o facto de uma marca ter o nome do seu fundador e perceber que não é bem prenunciado ou não soa bem, ainda com a agravante de não ser comum noutros pa-íses. EXEMPLO: a Toyota foi fundada por Sakichi Toyo-da e de inicio o seu nome era Toyeda, mais tarde mu-daram para a actual Toyota.•Pode acontecer também que o nome de uma marca tenha de ser alterado por força da evolução, sobretudo no ramo das tecnologias. EXEM-PLO: aconteceu com a Ameri-can Telephone and Telegra-

vida será provavelmente má e curta. Associado ao nome vem cada vez mais a imagem. As-sim, o logotipo já não pode ser mais o nome da empresa escrito com um qualquer tipo de letra. Há que estudar vá-rios factores e confiar em profissionais (designers) que certamente chegarão a um conceito que engrandecerá o nome da empresa e a sua ima-

gem. O factor “cor” não pode ser descurado visto que está provado existirem relações feitas na mente das pessoas com as cores associadas. As-sim, se quer criar uma marca de prestígio para um segmen-to alto com produtos de ex-clusividade, não se esqueça que o prateado, o dourado ou o preto e o branco es-tão associados a prestigio.

ph Corporation que passou a AT&T na década de 90 pois a tecnologia evocada no nome já estaria obsoleta o que dá uma imagem de “paragem no tempo” por parte da marca.•Quando um nome original é demasiado grande e quer atingir públicos por todo mundo deve escolher um nome que seja fácil de pronunciar em toda a parte e que fique facilmente na mente e ou-vido do consumidor. EXMPLO: Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, que se transformou em Sony para facilitar a memória da marca em todo o mundo.•Outro problema surge quando uma marca chega a um país e já está registado o seu nome nele. Aqui muitas vezes acon-tece que muda de nome (quan-do este não é um factor deci-sivo na venda dos produtos).•Existem situações em que o sucesso de um produto obri-ga a marca a transferir o

nome desse produto para pas-sar a ser o nome da marca. •Por outro lado quando uma marca se vê perante um fra-casso enorme ou intrometi-da em algum escândalo, pura e simplesmente abandona a velha marca e lança outra com outro nome distinto.•Por fim, uma razão que se prende com uma estratégia interna, é o facto de uma empresa achar que a sua mar-ca, como nome, já não se identifica com os valores que oferece ou que o antigo nome “prende” o seu mercado. EXEMPLO: Em agosto de 2006, a betandwin lançou a nova marca bwin. A decisão foi tomada depois de se perceber que a marca betandwin, que era descrita como “descri-tiva e funcional”, já não se adequava à vasta ofer-ta de entretenimento da em-presa, que incluía apostas desportivas, póquer, soft games e jogos de casino.

Mudanças de Sucesso Falhas em Logotipos


Quantos de nós dizemos: “vou comprar umas peças de plástico que encaixam umas nas outras para o meu filho brincar” ou “tira mais uma haste flexível de plástico

com algodões nas suas pontas para limpar os ouvidos”? Pa-rece-me que ninguém diz isto assim. Mas se for “vou comprar legos para o meu filho brincar” ou “tira mais um cotonete para limpar os ouvidos”, já me parece mais real. São muitos os exemplos que temos de marcas que vieram a dar o nome a

objectos que usamos frequentemente. A isto chama-se METO-NÍMIA. Segundo a Wikipedia “Metonímia ou transnominação é uma figura de linguagem que consiste no emprego de um termo por outro, dada a relação de semelhança ou a possi-bilidade de associação entre eles”. A maior parte delas, no que às marcas/produtos diz respeito, fundamenta-se na sua originalidade e no facto de terem sido pioneiras, ou então, de terem obtido um grande sucesso como marca/produ-to. Claro que existem consequências positivas e negativas quando isto acontece. Por um lado a marca vê o seu nome passear por todo lado mas muitas vezes isso acontece e não é garantia de que se procura mesmo aquela marca. Ou seja, a marca acaba por se dissipar por ter entrado no vocabu-lário das pessoas sem ser pelo sentido que mais desejava.

Post-itA Post-it é uma marca regis-tada que hoje em dia oferece mais de 4000 produtos. Na al-tura da descoberta do “papel com uma parte autocolante que não deixava marcas” o Dr. Spencer Silver não imaginava que mais tarde esse produ-to seria comercializado por uma marca chamada Post-it. Hoje em dia chamamos Post--it a todos produtos que são “papel com uma parte autoco-lante que não deixa marcas”.

GilletteEste é talvez o caso maior de metonímia. Todo mundo fala em giletes (palavra prove-niente da marca Gillette), mas o que devíamos todos di-zer era “lâmina de barbear”.

CrocsO que são umas sandálias feitas em borracha, são para todos nós umas Crocs. A marca hoje já comercializa um le-que de produtos maior e mais diversificado, tendo em con-ta sempre a origem da uti-lização de borracha nos seus produtos. Mesmo que de outras marcas, nós dizemos sempre que estamos a usar Crocs e não sandálias de borracha.

HavaianasHavaianas não é o nome para aquele tipo de sandálias de borracha, é mesmo o nome de uma marca. Uma marca brasi-leira que se inspirou num modelo de sandálias japo-nês e que tem hoje um su-cesso alargado a todo mundo.

VelcroNascida nos Estados Unidos, esta marca está regista-da em quase todos os paí-ses. Velcro é a marca de um conector que consiste nuns ganchos e “voltas” que ser-vem para ligar objectos.

CotonetePertencente à Johnson & Jo-hnson, Cotonete é o nome comercial de um produto da empresa, uma haste flexí-vel de plástico com algo-dões nas pontas. O termo Cotonete tornou-se um íco-ne e, por isso, hoje é raro utilizar-se o termo haste flexível mesmo que de ou-tras marcas se trate, cha-mamos sempre Cotonete.

LycraLycra é hoje uma marca regis-tada de um tipo de produto à base de uma fibra sintética de grande elasticidade. De facto, a todos produtos que tenham essa fibra de enor-me elasticidade chamamos de lycra, mesmo que sejam produtos de outras marcas.

JeepEste tipo de carros foram inventados pela marca Jeep (agora pertencente à Chrys-ler LLC Group) e desde aí todos os carros que sigam o mesmo aspecto (físico) são designados de jipes (termo “aportuguesado” de Jeep). Lego

Há muitas marcas que comer-cializam este tipo de pe-ças de plástico encaixável às quais chamamos de “le-gos”. Mas Lego é um brinque-do cujo conceito se baseia em partes que se encaixam permitindo inúmeras combi-nações, e cujo nome está pa-tenteado como marca, a Lego.

TupperwarePois é, ninguém lhe chama caixa de plástico. Esse reci-piente assumiu para todos nós o nome da marca tupperware.


Erro das marcas na utilização de figuras públicas em publicidade

Tenho vindo a reparar em alguns fac-tos que dizem respeito à publicida-de de algumas marcas em alguns meios

de comunicação. Além dos riscos que uma marca corre quando opta por ter uma fi-gura pública a promover a sua imagem, há marcas que se distraem no que diz respei-to à comunicação já existente. Ou seja, certas figuras públicas promovem várias marcas ao mesmo tempo. Até aí nada con-tra uma vez que adquirir exclusividade tem custos elevados para as marcas. Mas, deve haver atenção especial aos timings e aos meios em que as figuras públicas que “usamos” estão a aparecer para promover outras marcas. Por exemplo, o Paulo Futre é a cara de três marcas com forte inves-timento publicitário (Meo, Licor Beirão e Vibro Plate). Acontece que há ocasiões em que com as três marcas a comunicarem nos mesmos timings, quando vemos o Paulo Futre (sem estarmos completamente focados no spot ou outdoor) nem nos apercebemos qual a marca que está mesmo a publici-tar naquele momento. Existem ainda mais

exemplos, é o caso do Marco Paulo, cantor nacional que no ano de 2009 fazia a publi-cidade de três marcas (ou produtos), todas elas em televisão (Danacol, Nestea e Mini Som). A certa altura a sua imagem já “can-sava” e a culpa não era de uma das três marcas mas sim da composição criada pelos três anúncios com a mesma personagem. Há um caso que me suscitou bastante interes-se, o caso Rádio Comercial. Dois dos lo-cutores mais reconhecidos (Vanda Miranda e Vasco Palmeirim) têm feito vários spots a publicitar marcas de distintos mercados numa espécie de spot que foge claramente dos habituais spots pelo facto de seguirem uma conversa natural entre ambos. Acontece que estes dois locutores publicitam, ao mesmo tempo, três marcas de automóveis: Peugeot, Seat e Honda. Não sei qual terá sido a primeira, nem quem foi a última que não se apercebeu do que já estava aconte-cer. O facto é que quando ouço os locutores a falar dos carros e das suas caracterís-ticas já não distingo quais são as carac-terísticas do 208, do Ibiza ou do Honda.


Já é um tema muito abor-dado e debatido, mas a mim, ainda me faz mui-

ta confusão. Eu percebo que as redes socias são uma ex-celente ferramenta para as empresas, para as marcas, para as pequenas empresas e pequeno retalho. Para estes últimos, pelo reduzido cus-to, torna-se uma oportunida-de fantástica a ser explora-da. A questão é, quando mal explorada torna-se um ponto negativo. Todos os dias nas redes sociais há pequenas empresas e pequenas lojas de retalho que surgem com as suas páginas. Nas redes so-ciais está muita gente, qua-se toda a gente, e é um “lo-cal” onde comunicar é fácil, barato e directo ao consumi-dor. O problema é que nes-ses casos, essas empresas e lojas, comunicam com muitos erros. O que deveria ser uma oportunidade para um aumen-to de relações e fortale-cimento das mesmas, resulta muitas vezes numa degrada-ção de imagem. Os principais erros que identifico são:•Comunicação não tem em

atenção o horário em que as pessoas estão presen-tes nas redes sociais, e por consequência, têm me-nor impacto e acesso a toda a informação lançada;•Não existe uma preocu-pação em criar rotinas de comunicações quer de notí-cias, quer de produtos, ou outro tipo de informação;•Há ainda, e muito, “amado-rismo” no tratamento das in-formações inseridas nas pá-ginas das empresas e lojas; •Os gestores dessas contas de redes sociais misturam muito aquilo que deve ser o comportamento de um per-fil empresarial (de traba-lho) e de um perfil pessoal;•A informação presente é pouca, não é cuidada, e por vezes os conteúdos tratados são inapropriados (no se-guimento do ponto anterior);•Existem muitas entradas nas redes sociais que ao fim de pouco tempo não são tratadas e ficam desactua-lizadas. São “abandonadas” dando às pessoas informa-ções antigas, o que pas-sa a ideia de fracasso, de

desinteresse e de falta de ralações com o consumidor.Todos estes erros e muitos outros devem alertar, sobre-tudo as pequenas empresas e pequenas lojas de retalho que usam as redes sociais, para o facto de que estar nas mesmas é muito mais do que achamos à primeira vis-ta. Exige um bom plano para comunicar eficazmente e de acordo com aquilo que a em-presa ou loja oferece na re-alidade. Exige um tratamen-to sistemático dos conteúdos e sobretudo exige que haja um profissionalismo mui-to grande porque, acaba por se depositar muita da comu-nicação directa ao cliente nas redes sociais. Por ve-zes, a decisão de ter ou não presença nas redes sociais deve ser levada mais a sé-rio. Se não temos recursos (humanos) para usar de forma proveitosa esta ferramenta, o melhor é mesmo não estar presente pois uma má uti-lização das redes sociais pode ser um ponto negati-vo naquilo que é o valor de uma empresa ou de uma loja.

As Redes Sociais estão, mais do que nun-ca, presentes na nossa vida. Geri-las bem torna-se uma obrigação que pode ter cus-tos elevados quando assim não acontece.

R E D E S SOCIAISEstar ou não estar?


CRIAR RELAÇÕESJá não é novidade para mim que a Heineken, marca de

cerveja holandesa, patrocine alguns eventos sobretu-do a Liga dos campeões da UEFA. Mais uma vez, para a

final de Munique a marca produziu uma acção que levou ao estádio da final alguns adeptos seus consumidores. O ví-deo que circula na internet despertou-me grande interesse sobre dois temas: o Marketing Experimental e o Marketing Emocional. Contudo, penso que a junção destes possivelmen-te se poderá designar naquilo que é o Marketing Relacio-nal. O vídeo de que falo mostra os adeptos vencedores de um passatempo a chegarem a um hotel e a fazerem o respectivo Check-in. São encaminhados para o seu quarto e quando en-tram deparam-se com a taça da competição (Liga dos Campe-ões – UEFA) colocada numa mesa. A surpresa e a felicidade misturam-se na cara e nos comentários das pessoas que não perdem tempo em fantasiar que estão mesmo a erguer a taça no final do jogo, em tirar fotografias e em usufruir da-quela surpresa. Contudo, essa alegria é interrompida pelo “bater na porta”. Ao abri-la, ninguém está da parte de fora, apenas duas cervejas Heineken com a palavra “Cheers”.

Esta marca de facto trabalha muito bem aquilo que são as componentes emocionais e de relação com os seus consumidores.

Não se limita a patrocinar um evento mas participa activamente nele executando

acções deste tipo.

De facto o Marketing Ex-perimental é isto, é usar os sentidos, os

sentimentos, as emoções, os pensamentos das pessoas em prol de uma estratégia que beneficia a marca a curto--prazo e a longo-prazo. “Ex-periência é o conjunto de pontos nos quais as empre-sas e os consumidores trocam estímulos sensoriais, infor-mações e emoções”. De facto quando nós, marca, estamos em contacto com o consumi-dor podemos transmitir uma maior preocupação naquilo que são as pretensões dele. Bernd H. Schmitt no seu li-vro Experimental Marketing diz “O grau que uma empresa consegue atingir ao oferecer uma experiência interessan-te ao cliente, determinará, em grande parte, o seu su-cesso no mercado global do novo milénio”. Nesta obra está claro que o marketing já não pode mais ter só a componente Tradicional (sal-vaguardando alguns mercados/produtos ou o B2B, por exem-plo). Bernd mostra que exis-tem novas tendências que dão


enfase às tecnologias da in-formação, às marcas e à ne-cessidade de haver entrete-nimento na vida das pessoas. Neste novo paradigma o foco que deve existir é nas ex-periências do consumidor e também na situação de consu-mo. Além disso o consumidor deve ser entendido como um ser racional mas também emo-cional. Aquilo que as mar-cas criam aos seus consumi-dores devem ser experiências de consumo agradáveis. O que se pretende da nossa parte é não só despertar os sentidos mas também satisfazê-los. O que a Apple fez em relação ao iPAD (e a quase todos os seus produtos) foi usar o Marke-ting dos Sentidos, provocan-do excitação e uma reacção de prazer com o uso da beleza e inovação onde se destaca o toque, a interacção. O que vem depois disso são os sen-

timentos. Usar os sentimen-tos é uma estratégia que leva o consumidor à marca através de experiências. Como seres emotivos tentamo-nos satis-fazer com sentimentos. Todos nós já fomos a uma zona mais “Chique”, mais “cara” porque nos faz sentir mais importan-tes, com um Status diferen-te, que nos satisfaz. Outro aspecto é o Humor. Para nós, o que nos interessa perce-ber é que as pessoas fazem avaliações consoante o hu-mor com que estão. Ou seja, se um cliente está num local de espera e lhe é ofereci-da uma bebida ou um bolo, avalia todo o serviço como sendo bom. Se isso não acon-tece, o tempo de espera pode ter sido o mesmo, o serviço igual, mas inconscientemen-te o humor do cliente sai prejudicado e a avaliação do serviço será bem diferente

da situação anterior. Tra-balhar emoções e estados de humor torna-se fundamental. A emoção é sempre mais for-te no momento do consumo. O cliente tem de perceber que está a comprar bem, o me-lhor para ele. Isso prova--se também noutros aspectos. Existem marcas que passam anúncios, por exemplo de au-tomóveis, e que pelo timing já não tem interesse mostrar mais aquele produto pois ele já é globalmente conhecido. Acontece que está provado que nós, enquanto consumi-dores, temos um sentimento mais forte quando temos uma boa experiência de compra e depois vemos o produto que compramos num spot de TV, por exemplo. As marcas es-tão a trabalhar emoções com um cliente que já comprou, trabalhando portanto na fi-delização a longo-prazo.

Outro veículo de marketing é o Pensamento. Normalmente é mais fácil começar por usá-lo na comunicação. Veja-mos o exemplo da Apple, o slogan “Think Different” in-

cita os seus clientes a pensar diferente, a serem criativos e os melhores. Ao mesmo tempo que lhes transmite que para serem os melhores, os mais criativos e pensarem/executa-rem diferente, a Apple e os seus produtos estão ali para usar. A Acção não pode ser deixada de parte num contexto de Marketing Experimental. As experiências que levam as pessoas a terem acções, quer por slogans (“Just do it”), quer por produtos (Mach 3 da Gillete), ou outras experi-ências de corpo têm grande sucesso e são grandes alavancas para uma marca. O criar facilidades para a acção é também fundamental. Por exemplo, criação de sites e-commerce para produtos de cariz mais privado como sex shops ou marcas de lingerie. Por fim, um apelo experimental é sem dúvida a Identificação. Alec Wilkinson escreveu no New York Times: “Ao conduzir uma Harley, tu fazes parte de uma irmandade, senão, não”. Isto diz tudo. De facto as marcas que conse-guem ter uma identificação forte conseguem ter seguidores fiéis para toda a vida. Essas marcas identificam-se e elas próprias, na comunicação inclusive, mostram como os seus consumidores são. E, nesse momento, “escolhem” quem que-rem que venha a ser seu cliente, mostram o seu produto, a sua marca, e satisfazem os seus clientes já fidelizados.

Fazer marketing já não pode ser res-trito a uma visão que exclui a emo-ção do ser humano. Deve usá-la ao seu máximo criando-lhe experiências mar-cantes como aquela que os clientes da Heineken tiveram ao entrar no quarto, ao ir assistir à

final, ao ter inte-ragido com a marca.


OS MELHORES CONSUMIDORES DE SEMPRE

No dia 14 de Maio, assisti ao progra-ma da RTP, Prós e Contras onde se debateram “As compras Inteligentes”.

Além do assunto da campanha do 1 de maio do Pingo Doce, foram debatidos alguns as-suntos interessantes. Não desminto a mi-nha perplexidade quando ouço alguém dizer: “por um lado há pessoas a perder o seu tempo a montar estratégias que nos levem a comprar, por outro temos de desmontar e resistir a esse processo”, “somos contra a fidelização”, “os hipermercados são orga-nizados para as pessoas comprarem mais do que precisam”. São frases do Secretário--geral da DECO e que me surpreenderam. Isto porque, ou estou a fazer um juízo errado, ou o senhor Jorge Morgado tem a opinião que o consumidor é um “coitadinho” que não sabe nada e se deixa levar por qual-quer promoção de vendas ou publicidade. Pelo que é sabido, estamos hoje num mundo em que a informação que existe, transmi-tida de pessoas para pessoas, ultrapassa claramente aquela que é comunicada pelas marcas ou vendedores. O consumidor está informado e não há muito espaço para brin-cadeiras e mentiras. As empresas têm vindo a ganhar espaço na qualidade dos seus pro-dutos, dos seus serviços, da sua assistên-cia, da sua localização, da sua loja, da sua estratégia de acrescentar valor para o seu cliente. Se fidelizar é mau? Não gos-to de estar fidelizado? Gosto, claro que gosto, é sinal de que estou completamente satisfeito pelo serviço/produto da marca em questão. Certamente que a marca também está satisfeita por eu estar fidelizado,

mas a verdade é que a marca trabalhou e deve continuar a trabalhar para isso mes-mo. Prova disso é um estudo feito nos Es-tados Unidos que diz que “as pessoas estão dispostas a se fidelizarem, as que não estão, dizem que é porque as marcas não o merecem”. Na questão de consumos acima do que as pessoas precisam, creio que sempre existiu com todas as pessoas. As necessi-dades surgem-nos. Todas as pessoas tinham televisão antes de haver LCD’s e LED’s, mas mudaram, há evolução, há disponibi-lidade e há pretensões dos consumidores. Se me vierem dizer que se não inventas-sem esses produtos as pessoas não gastavam esse dinheiro, muitas vezes escusado, eu digo que então devemos parar o mundo. Mas o mundo não pára. Surgem produtos novos a cada dia. As necessidades que não estão satisfeitas são aquelas que dão origem aos produtos de maior sucesso. Havia neces-sidade do toque (touch), o iPhone surgiu para satisfazer essa necessidade. O con-sumidor é brindado com tudo isto, e isto são também todas as complementaridades que sustentam os produtos ou serviços. Um pro-duto tem de ser comunicado, tem de ser promovido, tem de ter estratégias à volta dele. Não podemos é achar que o consumidor está sempre sujeito a mentiras e falsas promessas. Esse tempo já acabou. O consu-midor está informado, é consciente, ava-lia, compara e sobretudo sai cada vez mais beneficiado. A competição só favorece os consumidores que obrigam as marcas a serem cada vez melhores e para fidelizar alguém têm de lhes dar vantagens inequívocas.

Os consumidores nunca estiveram tão preparados para fazerem as melhores

compras para si.

Fidelizar é mau? Não gosto de estar fideli-zado? Gosto, claro que gosto. É sinal de que estou completamente satisfeito pelo serviço/

produto da marca em questão.


CARINHOCarinho! Parece uma pa-

lavra forte para des-crever uma afectividade

entre uma marca e uma pessoa mas na verdade o carinho é a chave para a fidelidade e satisfação. Como seres emo-cionais que somos, somos a todos os instantes influen-ciados pelas emoções. Quando não sentimos que uma marca trabalha para nós, que vive para nós consumidores, ela já está a perder em rela-ção àquelas que se preocupam connosco, que nos colocam em primeiro lugar, que querem a nossa satisfação em todas as circunstâncias. De facto, o Marketing Emocional con-segue, quer por publicida-de, quer por locais de venda ou outro tipo de contactos, criar emoções nas pessoas, a curto-prazo. Mas a verda-de é que este conceito dá um valor especial a relações mais longas e duradouras.

O Hotel Ritz-Carlton tem implementado um sistema de preferências. O que é isto? Consiste num car-tão que cada funcionário possui e que permite que sejam registadas todas as preferências ocasionais dos clientes. Assim, na próxima estadia, aqueles clientes serão servidos com base nessas preferên-cias. Por exemplo, se na primeira estadia eu pedi uma almofada mais alta, essa informação foi re-gistada e na minha pró-xima estadia essa almo-fada mais alta estará no meu quarto sem que tenha de pedir novamente. Isso cria uma relação forte e de cumplicidade, faz--nos sentir especiais.

“Marketing Emocional ajuda as empresas a levarem aos consumi-dores certos, a quantidade certa de emoção e conteúdo, no lu-gar certo, à hora certa” Scott Robinette & Claire Brand feat

Vicki Lenz in Marketing Emocional

Parece um conceito sim-ples de trabalhar mas a verdade é que não é.

Prova disso é o que acon-tece quando os consumido-res percebem que as acções denominadas de emocionais são apenas ferramentas de promoção, entendidos como “engodos”. Pois, nestes ca-sos os relacionamentos são rompidos e passa a existir uma relação de desconfiança pela tentativa de persuasão feita pela marca. Nós, os profissionais de Marketing, devemos levar a cabo o máxi-mo de ofertas que favoreçam os nossos clientes mas com gestos puramente emocio-nais, sem truques, sem enga-nar o cliente. Outra situa-ção é quando o cliente sente que a sua fidelidade está a ser comprada, o que por ve-zes acontece com os cartões

de descontos, apelidados de cartões de fidelização. Esse tipo de cartões só deve ser usado quando o cliente já percebeu que é valorizado pela marca, aí sim podemos optar por esse tipo de fer-ramenta pois já não corremos o risco do cliente achar que estamos a comprar a sua fi-delidade. Deve também haver um cuidado para não desgas-

tarmos os clientes com más emoções. Quando desgastamos as energias dos clientes e não deixamos que a relação flua naturalmente com meca-nismos de interacção, esta-mos a desgastar o cliente e a relação com ele. Con-sequência? Ele torna-se sa-turado, o esforço de compra aumenta e a sua fidelidade para com a marca rompe-se.


Na distribuição também é possível implementar o Marketing Emocional.

Sobretudo aqui as relações estão mais dependentes de pessoas. Os funcionários têm uma posição relevan-te e de primeira linha pois são o contacto directo com os clientes. A criação de uma experiência plena de boas emoções traz o clien-

te de volta ao espaço. Por exemplo, num restaurante os clientes frequentes devem sentir-se especiais. Como? Ao chegarem ao restaurante serem encaminhados para a mesa preferida, avisar que existe naquele dia o prato especial de que o cliente tanto gosta. Claro que tudo isto implica que as pessoas de “front office” trabalhem

com muito empenho e paixão. Não é possível irmos a uma loja de desporto e termos a “servir” uma pessoa que não faz desporto, que não per-cebe as nossas perguntas, que não está lá por paixão àquilo que vende. Uma pes-soa apaixonada pelo que ven-de transmite essa emoção, o que facilita a venda e per-mite um atendimento melhor.

Na comunicação é importante inserir emoções mas devemos encon-trar o equilíbrio entre a comunicação voltada para impulsionar produtos e a comunicação destinada a aumentar o relacionamen-to. Isto faz com que trabalhemos a curto-prazo e a longo-prazo

que é o desejável.

Li que “a melhor oportu-nidade para fidelizar é após a compra”. Mas na

verdade não foi a primei-ra vez que “ouvi” algo do género. Durante toda a li-cenciatura em Marketing, no ISCAP, surgia da boca de vá-rios professores o exemplo: um cliente que teve um pro-blema na compra de um pro-duto ou serviço e viu esse problema ser resolvido com brevidade e sucesso, onde foi mostrado que o clien-te é o mais importante, tem maior probabilidade de se fidelizar com a marca, em comparação com um cliente que foi satisfeito “à pri-meira”. Bate certo com a afirmação. De facto, muitas vezes, e sobretudo na comu-nicação, o efeito pós com-

pra é algo muito importante. Quando compramos um carro e nos meses seguintes vemos a sua publicidade passar na TV, sentimo-nos bem, mostra que a nossa compra foi acer-tada e tudo isso transmite--nos boas emoções. Se calhar a marca já não precisava co-municar uma vez que o mode-lo do carro já foi mais que comunicado e não trará mais vendas, mas trabalha na fi-delidade de quem já comprou. Na comunicação é importante inserir emoções mas devemos encontrar o equilíbrio en-tre a comunicação voltada para impulsionar produtos e a comunicação destinada a aumentar o relacionamento. Isto faz com que trabalhe-mos a curto-prazo e a longo--prazo que é o desejável.

Trabalhar bem as emoções com estratégias de sucesso dá às marcas uma vantagem no mercado. Isto porque, é muito difícil

imitar estratégias emocionais.

No desporto, já existem clubes que tentam dar mais aos seus fãs. Há uma ten-tativa de aprofundar ainda mais o relacionamento que já existe com os adeptos de uma equipa. Há já equipas que colocam a fotografia do sócio/adepto nos núme-ros da camisola (ver ima-gem). Isto dá aos adeptos uma emoção forte, fá-los sentirem-se especiais e parte integrante do jogo.


E m b a l a g e m

Mais do que um elemento de transporte e acondicionamento, a embalagem dos produtos tem vindo a revelar-se um elemento único de

comunicação e apelo ao produto.

Mais do que uma com-ponente de transporte e acondicionamento, a

embalagem dos produtos tem vindo a revelar-se um ele-mento único de comunicação e apelo ao produto. A ori-ginalidade das embalagens de hoje é fantástica, já é parte integrante do produ-to e tem já um peso sig-nificativo. Porquê? Desde logo porque é com ela que existe o primeiro contacto, antes de chegar ao produto.

E se vamos para o produto com a mente “maravilhada” pela embalagem, a percepção do produto será bem melhor. Existem produtos em que a embalagem é o maior espa-ço de comunicação, e ou-tros em que a embalagem é mesmo o único sitio possi-vel para a sua publicidade, como é o caso do tabaco.Últimamente tenho vindo a reparar que existem mi-lhões de vídeos no Youtu-be relativos a “Unboxing’s”

de produtos. Os vídeos são de anónimos mas falta-me saber se esta “moda” nas-ceu de uma atitude inocen-temente anónima ou se pelo contrário, este concei-to partiu de uma ou várias marcas e se “viralizou”.Independentemente disso, as embalagens conseguem sur-preender e tornar um pro-duto mediano, numa compra desejada. É já, também, um elemento de diferenciação das marcas e dos produtos.

Embalagem da camisola oficial do S.C. Internacio-nal, equipa de futebol do Brasil, desenvolvida

pela Nike.

A Magnum da OLA lançou um gelado em que a sua embalagem mostra um re-quinte que o diferencia dos restantes. O Magnum Temptation distingue-se

pela sua embalagem.


Marketing De E v e n t o s

Os eventos, quer sejam musicais, desportivos, culturais ou outros,

têm-se tornado autênti-cas montras para as mar-cas. Quando falo em marcas não estou só a referir-me aquelas que têm função co-mercial mas também a todas as outras como instituições ou até mesmo cidades. Te-mos exemplos disso mesmo, há cidades que são hoje fa-

ladas e conhecidas a nível mundial pelos eventos que nelas acontecem, por exem-plo o Salão Automóvel de Ge-nebra ou até o Carnaval do Rio de Janeiro. Desde já é importante diferenciar os eventos organizados por uma marca/instituição/organiza-ção, e os eventos que a mar-ca patrocina e está presente nessa qualidade. Quando se trata da segunda vertente

a maior preocupação de uma marca/instituição/organiza-ção é que o evento se iden-tifique com os princípios dela e que vá no sentido de agradar os seus clientes. Tudo isto faz com que este seja um canal para onde as marcas devem olhar com es-pecial atenção pois um even-to acaba por ser um serviço em que se pretende satis-fazer o espectador/cliente.

O marketing começou a ser tido em conta pelos gesto-res de eventos porque se entende que a utilização das ferramentas fundamentais do marketing transmite

uma segurança maior na tomada de decisões, transmite con-fiança aos possíveis patrocinadores (logo maior probabi-lidade de obtenção de patrocínio), além de ajudar a que o evento tenha maior sucesso. A utilização dos P’s do ma-rketing pode referir-se aos 4 principais (produto, preço, promoção e distribuição que aqui é encarada como o local do evento) ou até estender-se outros mais como proces-so, pessoas, padrão visual (decoração, qualidade do som, etc). Mas em eventos o que é cada um dos 4 principais P’s?

Um bom planeamento de eventos deve contemplar os seguintes itens: boa organização; uma liderança ine-quívoca; plano de contingência; orientação para o público a atin-gir; cooperação; emoção; inovação

e interactividade.

Produto – no fundo é todo o evento, tudo o que é visto, a interacção, o serviço, o merchandising, a imagem de marca do evento, etc…Preço – é o valor que o consumidor atribui à actividade do evento e que está disposto a pagar;Promoção – sendo este o P mais visível, trata-se de toda a comunicação do evento, quer antes, quer durante o evento, em qualquer canal de comunicação e mesmo no recinto;Distribuição - em eventos esta variável representa o espaço físico onde ocorre o evento.A componente orçamental é uma das fases cruciais para a concretização de um evento. Têm de ser tidos em conta cus-tos fixos (são aqueles que não são afectados pelo núme-ro de participantes no evento) e custos variáveis (quan-to mais participantes maiores custos). O melhor método é sempre confrontar as despesas com as receitas. Assim percebemos se estamos perante um evento que nos vai gerar lucros ou perdas. Algumas dicas para reduzir despesas: aproveitar o nome já enraizado para diminuir os gastos em publicidade; alugar equipamentos em vez de comprar; usar o método de troca, por exemplo: precisamos de im-pressoras, uma marca cede-nos esse material em troca de uma presença da marca no local do evento; voluntariado.

Cinco princípios fulcrais para garantir a qualida-de de um evento segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry:Segurança – todas a pessoas envolvidas terem total conhecimento das duas funções e mostrarem que tudo corre como previsto, transmite se-gurança ao consumidor;Empatia – dar toda a atenção ao consumidor;Resposta – saber o que fazer quando houver uma solicitação;Confiabilidade – o evento deve-se traduzir naquilo que foi a promessa dada pela comunicação;Tangíveis – toda a aparência deve ser uniforme, ou seja, todo equi-pamento e aparência deve ser de um nível semelhante e que atenda às expectativas.


Cinco princípios fulcrais para garantir a qualida-de de um evento segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry:Segurança – todas a pessoas envolvidas terem total conhecimento das duas funções e mostrarem que tudo corre como previsto, transmite se-gurança ao consumidor;Empatia – dar toda a atenção ao consumidor;Resposta – saber o que fazer quando houver uma solicitação;Confiabilidade – o evento deve-se traduzir naquilo que foi a promessa dada pela comunicação;Tangíveis – toda a aparência deve ser uniforme, ou seja, todo equi-pamento e aparência deve ser de um nível semelhante e que atenda às expectativas.

Aquilo que apresentamos na comunicação é aquilo que as pessoas esperam ver no próprio evento

A Comunicação é talvez a vertente em que o ma-rketing de eventos mais

se assemelha ao conceito tradicional. Temos natural-mente que definir o nosso mercado alvo, a nossa es-tratégia, clarificar o mix de comunicação, definindo os meios a utilizar. Importante é termos a noção que o nosso evento começa na comunica-ção. Aquilo que apresenta-mos na comunicação é aquilo que as pessoas esperam ver no próprio evento. Cuida-do com as falsas promessas e com a comunicação distan-te do conceito do evento.

O local do evento dever ser um local aprazível, convi-dativo, agradável e onde as

pessoas se sintam confortá-veis. Todo espaço físico deve ser convidativo, interactivo e bem definido em termos de espaços (público geral, ca-marotes, etc..). Todo evento acontece no local por isso torna-se fundamental a ine-xistência de defeitos. O pla-no de um evento contempla vá-rias etapas. Começamos pelo conceito, pela ideia e par-timos para um estudo de via-bilidade onde vemos os cus-tos (números superficiais), benefícios e os recursos de que necessitamos. Aqui é to-mada uma importante deci-são, parar ou prosseguir com o projecto. Caso a decisão seja positiva partimos para um planeamento mais estru-turado onde procuramos exe-cutar mais análises situa-cionais, onde determinamos o grande objectivo do evento e tratamos de todo Marketing e estratégia do evento. Duran-

Findo o evento é também importante percebermos o feedback deste para avaliar erros a corri-gir numa próxima edição

te o evento há sempre coisas a refinar e a melhorar mas são sempre pequenas, desde que o planeamento anterior tenha sido bem feito. Findo o evento é também importante percebermos o feedback des-te para avaliar erros a cor-rigir numa próxima edição.E como o planeamento de ma-rketing não existe separa-damente do planeamento es-tratégico é essencial criar todo um plano estratégico. Nele devemos incluir a mis-são e objectivos, análises internas e externas – PEST e SWOT e concorrência, mer-cados-alvo, estratégia de marketing (definir objecti-vos do tipo “vender cerca de 10000 bilhetes”), marketing--mix e traçar um bom pla-no geral de actividades. O bom marketing é sempre fru-to do rigoroso trabalho de planeamento e não um acaso .

PatrocínioPara as marcas esta é a maior porta de en-trada que existe em eventos. Há um enor-me interesse em estar presente em determi-nados eventos uma vez que os públicos que tentam satisfazer es-tão presentes nes-ses eventos. Assim, os patrocínios acabam por ser uma forma de promoção diferente da comunicação massiva e vulgar. Além disso há um fortalecimen-to das relações entre os consumidores e as marcas com a identi-ficação que é criada pela presença no even-to. O patrocínio pode ser de natureza fi-nanceira, material ou humana. Muitas vezes o patrocínio nem vai trazer grande retor-no para a marca, mas a sua presença naque-le espaço com aquele público é fundamental para garantir que a sua imagem continua a ser a mesma na men-te das pessoas e que existe também uma pre-ocupação da marca em estar presente e mos-trar assim que está “viva” e no mercado. Quer da parte dos pa-trocinadores, quer da parte das organiza-ções de eventos, deve haver preocupação em perceber se um deter-minado acordo de pa-trocínio se adequa ao evento e se não vai afectar a imagem de um ou de outro.


Esta revista é um projecto de Licen-ciatura em Marketing mas a verdade é que esta ideia surgiu apenas de-pois de uma outra se tornar impos-sível de concretizar. E o que era essa outra ideia? Exacto, um even-to. Grande parte do planeamento es-tava feita e vou apresentá-la aqui.

Definição do conceito/objec-tivos e público-alvo

O evento é um torneio de ténis com uma envolvente inovadora pois o Court não existe e será construído para o efeito numa praça de grande importância na Vila das Aves. Grande parte dos jogos será realizada à noite e todos os esforços se deslocaram no sentido de haver mui-ta interactividade com os espectadores.O grande objectivo é romper com os eventos “caseiros” que existem sobretudo nesta vila e criar algo de diferente, inovador e que consiga trazer um Plus que não existe nos eventos que se realizam nesta área geográ-fica. Isto claro além de elevar o nome da Vila, do Conselho e das marcas presentes.O público-alvo são todas as pessoas desta lo-calidade e localidades vizinhas, sobretudo pessoas que se identifiquem com o ténis. Não importa a idade nem o sexo. A curiosidade e o gosto pelo desporto é que devem mover as pessoas a assistir ao evento. Decidi então criar uma meta para as assistências de 300 pessoas por noite e 500 no dia da final.

Estratégia - Marketing de Even-tos

Comecei pela criação de um logotipo para o evento com vista a cimentar a marca que aqui nascia. Optei por usar um tipo de letra “des-contraído” mas forte, juvenil. Com uma inte-racção de três cores principais conectadas. Depois decidi criar um slogan: “Open Té-nis Vila das Aves, chegou o momento”. Este slogan pretende transmitir que há aqui algo de novo neste evento, algo acima do que existe e que finalmente acontece.

Data:4 a 9 Junho 2012Local: Vila das Aves - pertencente ao conselho de Santo Tirso esta vila situa--se entre Santo Tirso e Guimarães, ten-do vindo a sua população a crescer e a tornar-se um marco no comércio, despor-to e cultura no conselho e arredores. O court será construído num local estraté-gico, numa zona de bares e comércio. Este ficará numa praceta que tem como topos a Junta de Freguesia e o Centro Cultural.

Afectação de RecursosFinanceirosCapital disponível: 0 €Despesas: 5500 €Financiamentos por patrocínio: (não obti-dos pois o projecto não avançou)Humanos5 Licenciados em Ed. Física e Desporto que serão os árbitros1 Técnico audiovisual – projecções/vídeos1 Fotógrafo – Acção “Eu estive lá”2 Pessoas para a recepção aos jogadores e outros1 Fisioterapeuta 1 SupervisorFísicos, Materiais e ServiçosPiso do CourtIluminaçãoSom e Imagem (audiovisual)Material de jogo (rede, postes e cadeiras)Material para publicidade (lonas e pai-néis)PrémiosLegais e de riscoTodas as autorizações e isenções foram aceites pela autarquia local


Orçamento DisponívelO orçamento disponível no início do projecto é nulo. Como se trata de um projecto pessoal não tenho verbas. Todas as despesas serão supridas através das receitas de patrocí-nios, uma vez que não será cobrada qualquer entrada no recinto para assistir ao torneio.

Comunicação/Promoção1.Tradicional (posters, site, redes so-ciais, assessoria de imprensa para jornais e rádios locais)2.Lonas •Vão delimitar o recinto de jogo ao mesmo tempo que funcionam como publicidade ás marcas presentes.3.Vídeo Spot do Evento •Apresentação do evento.•Possível integração de publicidade às marcas neste.•A rodar no local do evento, na internet e festa de lançamento do evento.4.Vídeos “perfil do jogador”•Apresentação do jogador.•Possível integração de publicidade às marcas.•A rodar no local do evento, na internet e festa de lançamento do evento.5.Vídeo Spot Publicitário •Spot publicitário de algumas marcas (som e imagem).•A rodar no intervalo dos jogos.6.Acção “Bolas Solidárias”•Acção de promoção do evento com uma ver-tente solidária.•Descrição: serão feitos flyers com a fun-ção de divulgação do evento em forma de bola e por cada pessoa que for ao local do evento e levar esse mesmo flyer está (indirectamente) a contribuir com uma de-terminada quantia para uma instituição de solidariedade.•Como: uma determinada empresa, com o bene-ficio de ter a sua marca nos flyers e o seu nome associado a esta acção, a cada flyer entregue no local do evento, compromete-se a doar á instituição a quantia definida.7.Cadeiras de árbitro e jogadores•Nestes materiais será colocada publici-dade.8.Rede•Será colocada publicidade.9.Acção “Eu estive lá”•Descrição: haverá um fotógrafo diariamen-

te no local a cobrir os jogos e toda a en-volvente do evento. Partindo dessa ideia, vai ser criado um painel amovível que ser-virá de fundo às fotografias tiradas ao público presente.•Objectivo 1: como as fotos serão coloca-das diariamente no Facebook, será um moti-vo de interesse para quem for fotografado “identificar-se” na foto e assim ser cria-da uma corrente na rede social em questão o que será fantástico para o evento e marcas presentes.•Objectivo 2: o painel em causa terá algu-mas marcas inscritas, o que as levará para sempre com as pessoas das fotos para um maior divulgação das marcas.10.Stand de automóveis•A ideia, além da angariação de mais fun-dos, é criar no local o maior número de atracções possível para um maior envolvi-mento das pessoas. Valoriza o evento e as marcas presentes nele.11.Animação•Vão existir algumas actividades princi-palmente relacionadas com a dança (por par-te um ginásio local) com actuações diver-sas. Mais uma vez a notoriedade do evento ganha e consequentemente as marcas presen-tes, além do número de espectadores.

A Comunicação/Promoção do evento foi uma das etapas ás quais mais me em-penhei. De facto tudo o que chega ás pessoas é o mais importante para elas. Assim, desenvolvi uma estraté-gia de comunicação com vista a ter spot’s para os patrocinares e criar um evento de um nível considerável.


É a prova de que exis-tem mercados em que mesmo um bom trabalho de Marketing dificil-mente alterará o rumo das coisas. É preciso re-definir objectivos e lutar por outros po-

sicionamentos!

A Optimus é das marcas que mais investe em pu-blicidade em Portugal,

sobretudo na Televisão. Além disso promove a sua imagem no festival Optimus Alive e está associado ao target mais jovem. O que acontece é que a sua quota de merca-do, apesar de ter uma imagem forte e com boas associações na mente das pessoas, não ul-

trapassa os 16% enquanto que os seus principais concor-rentes dividem a liderança com cerca de 42% cada (TMN e Vodafone). O que me levou a pegar neste assunto é o fac-to de haver serviços ou pro-dutos que actuam em mercados com algumas especificidades que condicionam as estraté-gias e muitas vezes até os posicionamentos. Este caso, em específico, ilustra isso mesmo. A Optimus, a meu ver, trabalhar bem a sua imagem, o seu mercado, tem bons pro-dutos e serviços e consegue estar presente na mente de quase todas as pessoas. Mas

O que me levou a pegar neste assunto é o facto de haver serviços ou produtos que actuam em mercados com algumas especificidades que condicionam as es-tratégias e muitas vezes até os posicionamentos.

isso não lhe concede melho-res resultados. Dificilmente irá conceder porque, apesar de tentar trabalhar mais nos públicos mais jovens onde a mudança de operadora pode

ser mais facilitada, aqui-lo que já vem das gerações anteriores acaba por contra-por esse esforço. Ou seja, para a Optimus, é claramen-te mais fácil levar um jo-vem estudante de 14 anos a mudar-se para ela do que um empresário de 47 anos. Mas esse jovem tem a “pressão” e a “herança” deixada pela utilização da sua família (e também amigos) de uma outra operadora (seja ela TMN ou Vodafone). Nós sabemos que nas telecomunicações existem vantagens claras em termos a mesma operadora que as pesso-as com quem mais contactamos

e isso faz com que não tenha de haver grande preocupação da parte das marcas líderes, porque assim o deverão con-tinuar a ser. A Optimus até tem os melhores preços do

mercado, então todos ganhá-vamos se mudássemos para a Optimus. Aí já usufruíamos de melhores preços do que se formos todos TMN ou Vodafo-ne. Pois parece óbvio, mas não é. Isso engloba um pro-cesso conjunto e ninguém quer trocar o que tem e correr o risco de ficar diferente dos outros. A “vantagem” de ter preços baixos nas comunica-ções entre clientes da mesma operadora já não é um fac-tor de diferenciação, qua-se todos concorrentes a têm.O que acho é que a Optimus faz tudo bem, mas que isso, no mer-cado em que actua, não chega.

Aos meus professores:

Mestre Ilda CastedoMestre Sandra RibeiroMestre Maria Antónia RodriguesDoutora Isabel VieiraDr. Sarmento OliveiraMestre Silva VieiraMestre Rosalina BaboMestre Paulo VasconcelosDoutor Eduardo CastroMestre Margarida MatosMestre Ana LimaDr. Jorge AlvesDr. César CoutinhoDoutora Deolinda MeiraDoutora Vera LúciaDoutora Sandrina TeixeiraMestre Anabela RibeiroDoutora Manuela SilvaMestre Paula SandeMestre Mariana MaltaMestre Claúdia NetoMestre Célia SousaMestre Paulo GonçalvesMestre Inês PereiraDoutora Diana VieiraMestre Luís GomesMestre José Cabral

agradeço todo o conhecimento transmitido ao longo de toda a licenciatura em Marketing. Um agradecimento especial ao Dr. Luís Rocha (orientador de projecto) e ao Doutor António Correia Barros (Coodenador da Licenciatura em Marketing e Mestrado em Marketing Digital), sem esquecer o trabalho do Mestre José Magalhães, seu antecessor. Desejo a todos as maiores felicidades.

thinking marketing - hugo dias

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