THINK EMPOWERMENT. THINK DIGITALIZATION.

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„You‘ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can‘t start with the technology and figure out where can I sell it.“

Steve Jobs

NUTZEN BANKEN DIE CHANCEN DER DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB?

Mit der Digitalisierung der bisher eingesetzten analogen Verkaufs- und Beratungsprozesse erzielen Banken kaum Effizienzgewinne und riskieren ihre Kundenbeziehungen. Die Entwicklung von digitalen Plattformen, Online-Produktangeboten und die Digitalisierung von Antrags- und Abwicklungs-strecken stellen nur notwendige Pflichtübungen dar. Es besteht noch immer die Gefahr, zum austauschbaren Infrastruktur- und Produktanbieter zu werden.

Das Zeitalter der digitalen Transformation bietet Banken Möglichkeiten, Vertriebsmodelle zu etablieren, durch die Privatkunden wieder in den Mittelpunkt ihrer Leistungserbringung gestellt werden. Kunden zu befähigen, nicht nur ihre alltäglichen finanziellen Angelegenheiten, sondern auch die Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft autonom zu erledigen, stellt für Banken die Chance dar, die Erwartungshaltungen der Kunden im Informationszeitalter zu erfüllen und sie wieder für ihre Dienstleistungen zu begeistern. Dabei wird der Beratungsaufwand reduziert und ein Großteil der Vertriebskosten eingespart.

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Der Erfolg im e-Banking ist nur die halbe Miete

In fast wöchentlich neu erscheinenden Studien wird die Zahl der e-Banking Nutzer nach oben geschraubt. Immer mehr Kunden erledigen ihre täglichen Bankgeschäfte in immer höherem Ausmaß online und mit steigender Anzahl durch mobile Applikationen und Devices.

Die Zahlen lassen auf den ersten Blick vermuten, dass sich auch das Online-Angebot von komplexeren Produkten, wie Investment-, Vorsorge-, Finanzierungs- und Versicherungslösungen, großer oder zumindest steigender Beliebtheit erfreut. Die Online-Absatzzahlen in diesen Produktsegmenten stellen jedoch keine ernsthafte Alternative zum Verkauf über die persönliche Beratung dar.

Werden die in der persönlichen Beratung derzeit eingesetzten Vertriebs- prozesse automatisiert, so wird das Potential der digitalen Transformation nicht genutzt. Die Möglichkeiten als Bank, in einer digitalisierten Welt ein funktionierendes Vertriebsmodell zu etablieren, bleiben unberücksichtigt.

Beim Blick auf andere Branchen, in denen die digitale Transformation weiter fortgeschritten ist, lassen sich aussichtsreiche Erfolgsmuster erkennen. Es wird klar, dass in attraktiven, digitalen Geschäftsmodellen Kunden befähigt werden, individuelle Leistungen autonom in Anspruch zu nehmen. Durch Co-Creation werden die Kunden aktiv in die Leistungserbringung miteinbezogen, anstatt sie als Zielscheibe von Vertriebsaktionen auf Basis eines prognostizierten Bedarfs zu betrachten. Im Vergleich zur „industriellen“ Leistungserbringung, verursacht das On-Demand-Prinzip nur einen Bruchteil der Kosten. Es werden genau die Leistungen erbracht, die auch konkret von Kunden nachgefragt werden.

Gelingt es Banken, ihre Kunden über das e-Banking hinaus zu befähigen, ihre finanzielle Zukunft eigenständig zu gestalten, so wandeln sie sich vom Produktverkäufer zum wertvollen Begleiter ihrer Kunden. Die Banken sparen einen erheblichen Teil ihrer Vertriebskosten ein, können bestehende Kundenbeziehungen stärken und wesentlich mehr Kunden aktiv betreuen. Sie reduzieren die Abhängigkeit von immer nur lückenhaft vorhandenen Kundendaten und nutzen das wahre Potential von künstlicher Intelligenz und Big Data. Die Berater nehmen wieder sinnstiftende Aufgaben wahr und werden zum Motor einer agilen Transformation des Vertriebsmodells.

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Die Befähigung der Kunden macht den Unterschied

Neben den regelmäßigen Jubelmeldungen über die e-Banking Durch- dringung erscheinen auch Analysen mit dazu scheinbar widersprüchlichen Aussagen. So wünscht sich je nach Studie ein Großteil der Privatkunden (zwischen 75% bis 95%1)) persönliche Beratung.

Der Widerspruch kann aufgelöst werden, indem die Erledigung von finan- ziellen Angelegenheiten aus dem Blickwinkel der Kunden differenziert betrachtet wird. Unterscheidet man alle für Privatkunden relevanten Finanzprodukte nach dem Grad, wie Kunden befähigt sind, Leistungen autonom in Anspruch zu nehmen, ergibt das folgendes Bild:

Grafik 1: „Differenzierung der Bedarfsfelder nach der Befähigung der Kunden“, eigene Darstellung motivy.

Auf den Bedarfsfeldern Konto- und Depotführung, Durchführung von Transaktionen und Erstellung von Analysen und Reportings haben Kunden ausreichende digitale Unterstützung – wurden also bereits befähigt –, ihre Angelegenheiten eigenständig zu erledigen. Auf den Bedarfsfeldern Anlegen, Vorsorgen, Finanzieren und Absichern sind die Kunden auf beratende Unterstützung angewiesen bzw. greifen sie letztendlich gerne darauf zurück.

1) z.B. Capgemini World Wealth Report 2018 und die Postbank Digitalstudie 2018

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Unterschiedliche Zeithorizonte

Werden die Bedarfsfelder so differenziert, können die Konto- und Depotführung, die Durchführung von Transaktionen und das Erstellen von Reportings und Analysen als „Verwaltung der finanziellen Ist-Situation“ bezeichnet werden.

Von Banken und zahlreichen Fintechs wurden mittlerweile umfassende digitale Services als „Personal Finance Manager“ und „Digital Wallet“ Applikationen entwickelt. Dabei beschleunigt der umfangreichere Grad der Befähigung den noch weiteren Ausbau der schon hohen e-Banking Durchdringung und die Entwicklung von zusätzlichen Services.

Beim Anlegen, Vorsorgen, Finanzieren und Ab- sichern werden finanzielle Ziele geplant und realisiert. Auf diesen Bedarfsfeldern geht es immer darum, verschiedene Ziele miteinander abzuwägen, zu priorisieren und sie, an sich dynamisch ändernde Lebenssituationen, anzupassen. Die Entscheidungen, die Kunden dabei treffen, haben hohe persönliche Relevanz und werden innerhalb eines Menschenlebens meist nur wenige Male getroffen. Sie können als Bedarfsfelder zur „Gestaltung der finanziellen Zukunft“ zusammengefasst werden.

Der geringe Grad der Befähigung auf diesen Bedarfsfeldern gibt Auskunft darüber, dass es – aus Perspektive der Kunden - noch keine digitalen Services gibt, die ausreichend Mehr- wert stiften, die finanzielle Zukunft autonom zu gestalten. Zur Erledigung dieser finanziellen Angelegenheiten ist die Unterstützung durch Berater gefragt. Jedenfalls wird das verfüg- bare Online-Angebot nicht als überzeugende Alternative zur persönlichen Beratung wahr- genommen.

Absatzzahlen bestätigen das Bild

Differenziert man die Absatzzahlen von Produkten zur Gestaltung der finanziellen Zukunft nach den beiden Vertriebsmodellen, Online-Verkauf und persönliche Beratung, wird deutlich, dass nur über das Modell der persönlichen Beratung2) relevante Volumina platziert werden konnten. Der Online-Verkauf ist auf eine geringe Anzahl von Kunden beschränkt und findet seit Jahren mit unverändert geringen Volumina statt.

Direktbanken in Österreich haben rund 2 Millio- nen3) Kunden. Der Depotwert an Wertpapieren von Privatkunden, die über Direktbanken ge- halten werden, bewegt sich jedoch, gemessen am Anteil des gesamten Wertpapierbestandes von Privatkunden4), zwischen 3% und 5%.

Die bisher realisierten geringen Absatzvolu- mina, der in den letzten Jahren zumindest bei Investoren sehr populären Robo-Advisors, bestätigen das Bild ebenfalls. Die digitalen Vermögensverwalter haben ihre Vertriebs-strategie deshalb angepasst. Anstatt des ursprünglich angestrebten Online-Verkaufs, wird jetzt auf die Kooperation mit Banken und Vermögensberatern gesetzt. So soll der Zugang zu deren Vertriebsnetzen erschlossen und die Services auch über Beratungs-leistungen verkauft werden.

Die Volumina an Online-Krediten sind zuletzt sehr kräftig angestiegen. So wie Kontokor- rentkredite werden sie jedoch hauptsächlich für Konsumfinanzierungen bzw. zur Überbrückung von kurzfristigen Liquiditäts-engpässen in Anspruch genommen. Deshalb sollten diese Volumina aus Bedarfsperspektive eher der Verwaltung der finanziellen Ist-Situation zugeordnet werden.

2) unter persönlicher Beratung werden hier auch alle durch elektronische Instrumente (Video, Chat usw.) unterstützte Formen verstanden

3) Wert umgelegt von den Direktbanken in Deutschland: 20 Millionen Kunden gem. der-bank-blog.de „Zunehmender Wettbewerb durch FinTechs“ 23.3.2018

4) Depotwert von Privatkunden in Österreich gem. ÖNB Statistik: Vermögen privater Haushalte und eigene Berechnungen

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Digitalisierung bedeutet „Empowerment of the Individual“ auf demokratisierten Märkten

Die wahrscheinlich weitreichendste Veränderung, die mit der Digita- lisierung einhergeht, ist die Demokratisierung von Märkten. Durch die uneingeschränkte Verfügbarkeit von Informationen und den einfachen Zugang zu Wissen, haben sich die Machtverhältnisse bereits auf vielen Märkten verschoben. Mit dem „Empowerment of the Individual“ sind aus industrialisierten Angebotsmärkten in meist rasch ablaufenden, disruptiven Prozessen demokratisierte Nachfragemärkte geworden.

Gerade die Finanz- und Kapitalmärkte sind hier besonders hervorzuheben. Finanzinformationen, das Wissen über das Funktionieren von Finanz-produkten und Märkten sowie der Zugang zu Methoden und Technologien stehen fast uneingeschränkt jedermann zur Verfügung. Das lange vorherrschende Informationsungleichgewicht zwischen Produzenten und Konsumenten wurde fast zur Gänze ausgeglichen.

Was bisher in der Finanzdienstleistungsbranche fehlt, sind digitale Services, die eine breite Masse der Kunden dazu befähigen, nicht nur ihre finanzielle Ist-Situation selbst zu verwalten, sondern auch ihre finanzielle Zukunft eigenständig zu gestalten. Services, die Kunden dabei unterstützen, aus der Vielfalt des Angebotes, die für die aktuelle Lebenssituation individuell passenden Produkte und Lösungen zu finden. Solche die, aus der Perspektive der Kunden betrachtet, dafür sorgen, dass alle Hindernisse bei der autonomen Erledigung der Aufgaben zur Planung und Realisierung von finanziellen Zielen aus dem Weg geräumt werden.

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Der Schlüssel liegt in der Befähigung der Kunden

Worin liegen die Herausforderungen zur Entwicklung dieser Services? Können andere Branchen, in denen sich digitale Geschäftsmodelle bereits durchgesetzt haben, als Vorbilder herangezogen werden?

Die nachfolgend angeführten Branchen und Unternehmen zeigen exemplarisch, wie die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden konnten und welche disruptiven Veränderungen dadurch losgetreten wurden.

In der Fernseh- und Unterhaltungsbranche befähigen die Anbieter von Streaming-Diensten ihre Kunden, ausgewählte Inhalte dann anzusehen, wann sie es möchten. Das sorgt für eine radikale Veränderung in einer Branche, die lange Zeit von traditionellen Filmproduzenten, Kabelnetz- werken und Fernsehsendern dominiert wurde. Anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Nutzerdaten konnte z.B. Netflix die Serie „House of Cards“ genau nach Kundenbedarf produzieren5). So haben sie sich so- gar zugetraut, den riskanten, aber viel kostengünstigeren Weg zu gehen, alle 26 Folgen der ersten beiden Staffeln in einem Stück zu drehen und zeitgleich zu vermarkten.

Die Taxi- bzw. die Transportbranche im Allgemeinen wird weltweit von Anbietern, wie z.B. UBER, gehörig in Bedrängnis gebracht. Die neuen Anbieter befähigen ihre Kunden, das günstigste und gerade am bequemsten verfügbaren Transportmittel zu wählen, um von A nach B zu kommen. Flixbus revolutioniert so den Fernbusverkehr6) europaweit und drängt auch in den Flug- bzw. Bahnverkehr.

Essens-Zustell-Dienste, wie z.B. Delevery Hero (Muttergesellschaft von mjam), haben die Art, wie das frisch zubereitete Lieblingsessen einfach zu bestellen ist, grundlegend verändert. Die Kunden werden befähigt, unabhängig vom Standort, immer mit dem gleichen digitalen Service aus den besten lokalen Restaurants auszuwählen und sich um Lieferung und Zahlungsabwicklung keine Gedanken zu machen.

5) z.B. wurde das Genre Polit-Thriller und sogar der Hauptdarsteller mit Kevin Spacy aufgrund der Auswertungen der Nutzerdaten bestimmt

6) 90% Marktanteil in Deutschland und Österreich durch die Übernahme von ehemaligen staatlichen Betreibern wie Postbus von der Deutschen Post und Hellö von den Österreichischen Bundesbahnen

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Allen gemeinsam ist diesen Anbietern, dass sie die einfache, digitale Verfügbarkeit von Informationen dafür verwendet haben, Services zu entwickeln, die ihre Nutzer befähigen, autonom Leistungen in Anspruch zu nehmen, die vorher schwieriger, unbequemer, teurer oder gar nicht vorhanden waren.

Die Marktmacht wurde von den Produzenten zu den Konsumenten verschoben.

Auch alle sozialen Netzwerke, wie Facebook, Twitter usw. oder Plattformen wie YouTube oder Airbnb sind in diese Riege einzuordnen. Mit dem Unterschied, dass sie durch ihre Services Konsumenten befähigt haben, selbst zu Produzenten zu werden und Leistungen, Content oder Informationen auch untereinander auszutauschen.

Umkehr des Informationsflusses oder von Push zu Pull

Fließt auf industrialisierten Märkten die Infor- mation vom Produzenten zum Konsumenten, so fließt sie auf demokratisierten Märkten vom Konsumenten zum Produzenten. Ist die Markt- macht beim Konsumenten, wird der Informa- tionsfluss in den Geschäftsprozessen umge- kehrt. Vertriebsstrategien, die bisher auf Push ausgerichtet waren und Produkte bzw. Dienst- leistungen mit Vorhaltekosten und Streuverlusten durch die Organisation „geschoben“ haben, wandeln sich zu Pull Strategien. Die Kunden sind in der Lage, die wesentlichen Merkmale des gewünschten Produktes eigen- ständig zu definieren. So „zieht“ der Kunde mit seinem spezifischen Bedarf den konkreten Prozess der Leistungserbringung durch die Organisation.

Veränderte Erwartungswerte

Erst durch diese neuen digitalen Services wer- den die veränderten Erwartungen von Kunden erfüllt. Autonomie, Individualität, sofortige Verfügbarkeit, Ausschaltung von Zwischen-instanzen, Ersatz der Face-to-Face Kommuni-kation und Vernetzung sind die Werte, die Kunden im Informationszeitalter bei digitali-sierten Dienstleistungen als Selbstverständ-lichkeit erwarten7).

7) Quelle: Dr. Helene Karmasin – Bahavioural Insights, 2018.

Die Konsumenten wurden befähigt zu bestimmen

- welche Leistung sie in Anspruch nehmen wollen, - wann sie diese Leistung konsumieren wollen und - zu welchem Preis sie die Leistung beziehen wollen.

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Kostenreduktion durch On-Demand-Prinzip

Durch die Befähigung der Kunden werden on demand nur noch die Leistungen angeboten bzw. erbracht, die Kunden auch tatsächlich anfordern. Im Unterschied zur Ausrichtung der Leistungs-erbringung auf prognostizierte Kunden-bedürfnisse, verursacht das On-Demand-Prinzip nur einen Bruchteil der Kosten.

So konnten in den oben genannten digitali- sierten Branchen die Kosten der Leistungs- erbringung in den meisten Fällen um bis zu 90% reduziert werden. Durch das On-Demand-Prinzip werden die Produktion auf Halde und das Vorhalten von Ressourcen, verursacht durch prognostizierte Kundenbedürfnisse, vermieden. Es werden die Streuverluste durch zielgenaue Kommunikation eliminiert, die Kosten für neue Produkte und Services durch bedarfsgerechte Produktentwicklung reduziert und Planungs-, Steuerungs- und Kontrollressourcen eingespart.

Tausch Befähigung gegen Kundendaten

Werden Kunden befähigt, autonom Leistungen in Anspruch zu nehmen, die vorher schwieriger, unbequemer, teurer oder gar nicht vorhanden waren, sind sie im Gegenzug auch dazu bereit Informationen preis zu geben.

Sehr oft sind dies Daten, die Produktanbietern selbst bei bestehenden, vermeintlich sehr engen Kundenbeziehungen nicht oder zumindest nicht in strukturierter Form und zum richtigen Zeitpunkt zu Verfügung stehen.

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Was braucht es zur Befähigung?

Wie können die Modelle der digitalen Transformation anderer Branchen auf die Finanzdienstleistungsindustrie übertragen werden? Folgende Schritte müssen bei der Transformation des Vertriebsmodells von der analogen in die digitale Welt gesetzt werden.

EINNAHME DER KUNDENPERSPEKTIVE UND DIGITALISIERUNG DES KAUFPROZESSES

Der Prozess, „Finanzprodukte zu erwerben“, unterscheidet sich aus Kundenperspektive wesentlich von der Vertriebsperspektive.

Die meisten Kunden kennen ihre konkreten finanziellen Ziele nicht. Sie benötigen Unter-stützung, aus ihren unklaren Wünschen, Träumen und Hoffnungen konkrete finanzielle Ziele zu formulieren. Verschiedene Ziele, die durch begrenzte Ressourcen nicht alle gleichzeitig realisierbar sind, müssen priorisiert werden.

Grafik 2: „Kaufprozess aus Kundenperspektive“, eigene Darstellung motivy

?

Einnahme der Kundenperspektive und Digitalisierung des Kaufprozesses

Betrachtung des Vertriebs als Dienstleistung für den Kunden

Entwicklung von gesamtheitlichen Steuerungs-Tools für alle finanziellen Ziele

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Der Kaufprozess aus Kundenperspektive besteht im Wesentlichen aus zwei dynamischen Kreisläufen, anhand derer finanzielle Ziele geplant und realisiert werden. „Was will ich erreichen?“ und „Was kann ich mir leisten?“ sind die zentralen Fragestellungen, die sich Kunden bei der Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft stellen.

Wie bei einem Navigationsgerät wollen sich Kunden jederzeit einen Überblick über den Status und die Wahrscheinlichkeit der Realisierung ihrer Ziele verschaffen. Eine Antwort auf die Frage nach der Realisierbarkeit der Ziele muss zu jedem Zeitpunkt und bei jeder Veränderung der relevanten Informationslage unmittelbar zur Verfügung stehen. Ändert sich etwas an den Lösungen, die zur Umsetzung herangezogen wurden, erwarten sich Kunden einen aktiven Hinweis. Ändern sich die Prioritäten ihrer finanziellen Ziele, wollen sie einfach, bequem und schnell ihre Realisierungsstrategien neu ausrichten.

Die Herausforderungen

Oft wird argumentiert, dass es sich bei der Vermögens- und Finanzberatung um zu kom- plexe individuelle Ausgangssituationen und zu vielfältige Lösungsmöglichkeiten handelt, um Kunden dazu zu befähigen, ihre finanzielle Zukunft autonom zu gestalten. Außerdem hängt die Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Finanzprodukt mehr von emotionalen, als von rationalen Faktoren ab.

Durch die Herangehensweise, den Kaufpro- zess der Kunden zu digitalisieren, ergibt sich eine neue Perspektive, diesen Herausforde- rungen zu begegnen. Mit der Absicht, die Kunden zu befähigen, werden die relevanten Problemstellungen erst sicht- und damit lösbar:

a) Definition des konkreten Kundenbedarfs

Werden Kunden befähigt, aus ihren finanziell-en Wünschen, Träumen und Hoffnungen eigenständig konkrete finanzielle

Ziele zu formulieren, ist es nicht mehr notwendig, sich auf die immer nur lückenhaft8)

vorhandenen Kundendaten und auf die Passgenauigkeit von Bedarfsmodellen9) zu verlassen. Werden Kunden befähigt, ihre finanzielle Zukunft autonom zu gestalten definieren sie aus eigenem Antrieb selbst ihren konkreten Bedarf an Finanzprodukten zum für sie relevanten Zeitpunkt.

b) Bewertung der Realisierbarkeit von Zielen

Aus Kundenperspektive betrachtet, ist es in erster Linie von Interesse zu prüfen, ob bereits erworbene Produkte dazu geeignet sind, die definierten Ziele zu realisieren, anstatt neue zu erwerben. Werden neue Lösungen ins Auge gefasst, müssen Produktkategorie über- greifend alle Realisierungsmöglichkeiten miteinander abgewogen werden können. Dazu muss eine einheitliche Methode definiert wer- den, die für alle am Markt verfügbaren Produkte und Lösungen anwendbar ist.

8) Immer weniger Kunden verstehen ihre Bank als „Hausbank“; dies erschwert die Ermittlung des gesamthaften Bedarfs und resultiert in sinkende Bedarfssättigungsgrade

9) Die Lebensentwürfe von Kunden in der Informationszeitalter werden immer vielfältiger (Multigraphien)

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Bei Zielen, die mit Investmentprodukten rea- lisiert werden sollen, kann auf die Erkenntnis gebaut werden, dass die Wertentwicklung der Produkte fast ausschließlich auf die zugrun- deliegende Asset-Allocation zurückzuführen ist. Dies kann als gemeinsamer Nenner für alle einzelnen Wertpapiere, verschiedene Investmentfonds, fondsgebundene Lebens-versicherungen oder Pensionsvorsorge-instrumente betrachtet werden.

Zur Ermittlung von für Kunden aussagekräftige Performance- und Risikoschätzungen, gibt es bewährte Kalkulationsmethoden, die, aus- gehend von der strategischen Asset-Allocation, ausreichend robuste Ergebnisse liefern.

Bei Zielen, die mit Finanzierungs- und Absi- cherungsprodukten realisiert werden sollen, kann von prognostizierbaren Cash-Flows aus- gegangen werden. Unter der Voraussetzung, dass die benötigten Inputparameter syste- matisiert zur Verfügung stehen, stellt dies aus kalkulatorischer Sicht keine große Herausfor- derung dar.

c) Emotionale Differenzierung von rational

verfügbaren Produkten und Lösungen

In analogen Verkaufs- und Beratungsprozes- sen wählen die Berater, so ferne der regulato- rische und produktpolitische Spielraum dies erlaubt, jene Produkte aus, die dem Kunden vorgeschlagen werden. Es wird davon ausge- gangen, dass der Berater aufgrund der per- sönlichen Nähe zum Kunden, die Produkte kennt, die dem Kunden auch emotional entsprechen. Der Berater übernimmt eine „emotionale Brückenfunktion“ zwischen rationalem Angebot und emotionalem Bedarf.

Im digitalisierten Kaufprozess entfällt diese Funktion. Da bei der Digitalisierung des Kauf- prozesses aus Kundenperspektive die Aus- gangsbasis jedoch immer der konkrete Kunde ist, können mit geeigneten Methoden neben den rationalen Kriterien auch die emotionalen Kriterien, die für eine Kaufentscheidung des

Kunden im konkreten Kontext relevant sind, individuell und digital ermittelt werden.

Durch die emotionale Differenzierung und Ein- teilung des Produktangebotes nach den glei- chen Kriterien, kann die „emotionale Brücke“ auch digital unterstützt hergestellt werden.

Bionische Beratungs- und Betreuungstools

Das Anliegen von Kunden, ihre finanzielle Zu- kunft gestalten zu wollen, ähnelt viel mehr dem Bedarf nach individueller Rechtsberatung oder dem Bedürfnis sich um ihre Gesundheit zu kümmern, als der Absicht, ein bestimmtes Produkt zu erwerben.

Das Vertrauen in natürliche Personen wird, trotz emotionaler Ausgestaltung des digitalen Kaufprozesses, wahrscheinlich nie gänzlich ersetzt werden können. Die Digitalisierung des Kaufprozesses eröffnet die Chance, die entstandene Ausschließlichkeit von persönli- cher Beratung ODER Online-Verkauf zu über- winden. Bionische Beratungstools können so umgesetzt werden, dass Kunden über digitale Services in ständiger Verbindung mit ihrem Berater stehen. Die Frage: „Mensch oder Ma- schine?“ kann durch „Mensch und Maschine“ beantwortet werden. Gemeinsam arbeiten die Kunden mit ihrem Berater an der Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft. Situativ sind Kun- den in der Lage zu entscheiden, welchen Teil der Aufgaben sie selbst erledigen und bei welchen Aufgaben sie gerne Unterstützung vom Berater ihres Vertrauens in Anspruch nehmen wollen. Das Sammeln, Aktualisieren und Auf- bereiten der relevanten Informationen, werden vom Beratungstool übernommen.

Die Befähigung der Kunden ermöglicht Kun- denbeziehungen durch Co-Creation auf ein neues Qualitätslevel zu heben. Der Verkauf wird zur Unterstützung bei der Gestaltung der finanziellen Zukunft.

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Die Potentiale

Ein Großteil der Aufgaben, der im analogen Beratungsprozess durch den Berater zu er- ledigen war, wird vom Kunden bzw. vom digi- talisierten Kaufprozess übernommen. Die da- durch freiwerdenden Beratungsressourcen können dafür verwendet werden, die selbst in ökonomisch attraktiven Kundensegmenten niedrigen Betreuungsquoten10) zu steigern. Sie bewegen sich sogar bei vermögenden Privat- kunden meist unter 20%.

Die Betreuungsspannen von erfolgreichen Beratern lassen sich ohne Qualitätsverluste um ein Vielfaches multiplizieren. So können auch breitere, ökonomisch bisher weniger interessante Kundengruppen persönlich betreut werden. Durch die Überwindung der Ausschließlichkeit von persönlicher Beratung oder Online-Verkauf ist es sogar möglich, alle Kunden zu betreuen. Beratung und Betreuung werden neu definiert. Sie finden auch rein digital statt und sind nicht unbedingt an den Einsatz von persönlichen Ressourcen gebunden.

Erst durch die Befähigung der Kunden wird der Informationsfluss im Geschäftsmodell umge- kehrt. Die Kunden definieren ihren konkreten Bedarf aus eigenem Antrieb und nehmen die persönliche Unterstützung in Anspruch, die sie situativ benötigen. Es werden On-Demand nur die Leistungen erbracht, die Kunden aufgrund ihres tatsächlichen Bedarfes auch benötigen. Selbst unter der Annahme, dass im Vergleich zu anderen digitalisierten Märkten nur ein Teil der 90%-igen Kosteneinsparung erzielt werden kann, sorgt dies für eine immense Reduktion der Kosten für Beratung und Betreuung.

Die Abhängigkeit von nur lückenhaft vorhan- denen Kundendaten und starren Bedarfsmo- dellen zur Ermittlung passender Verkaufs- und Beratungsimpulse kann erheblich reduziert werden. Durch die vom Kunden selbst erfassten finanziellen Ziele und

Rahmenbedingungen für die Zielerreichung werden die für passende Angebote maßgeblichen Informationen sowohl inhaltlich als auch zum relevanten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt. Die durch die geringen Termin- und Abschlussquoten verursachten Kosten der „Beratung auf Halde“ werden zur Gänze vermieden. Die Kunden fühlen sich bei der Gestaltung ihrer sich dynamisch ändernder Lebensentwürfe nicht mehr durch auf Durchschnittsprinzipien basierende Modelle bevormundet. Sie müssen auch nicht - in einem vorab zu erstellenden persönlichen Finanzplan - alle ihre Ziele und Vermögenswerte preisgeben, um zu einem, für sie attraktiven Angebot, zu kommen. Sie stellen nur die Informationen zur Verfügung, die zur Realisierung von konkret zu planenden Zielen notwendig sind. Ob sie alle ihre finanziellen Ziele erfassen, um deren Realisierung gemeinsam zu steuern, bleibt den Kunden überlassen.

Die Erfassung von Daten wird von den Kunden nicht mehr als lästiges Aushorchen zur Schär- fung des Zielfernrohrs für Verkaufs- und Bera- tungsimpulse empfunden. Die Kunden haben selbst Interesse daran, ihre Daten aktuell zu halten, da sie sonst keinen Überblick und keine Steuerungsmöglichkeit bei der Realisierung ihrer finanziellen Ziele haben. Die konkreten Bedürfnisse der Kunden können so elegant ermittelt und die Bedarfssättigungsquoten er- heblich gesteigert werden. Durch die Digitalisierung des Kaufprozesses werden alle Erwartungen, die Kunden im Infor- mationszeitalter an digitalisierte Dienstleis- tungen haben, erfüllt. Werden bionische Be- ratungs- und Betreuungstools realisiert, sind alle Voraussetzungen geschaffen, um Kunden die Möglichkeit einzuräumen situativ zwischen online Beratung und persönlicher Beratung zu wechseln.

10) %-Satz der Kunden, mit denen zumindest einmal pro Jahr ein Analyse- bzw. Beratungsgespräch geführt wird

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BETRACHTUNG DES VERTRIEBS ALS DIENSTLEISTUNG FÜR DEN KUNDEN

Vertrieb wird in der analogen und industrialisierten Welt als verlängerte Produktionsfunktion interpretiert. In der digitalen und demokratisieren Welt hingegen eröffnet die Einnahme der Kundenperspektive und die Digitalisierung des Kaufprozesses die Möglichkeit, den Vertrieb als Dienstleistung für den Kunden zu betrachten.

Die Agile Transformation

Ausgangsbasis zur Entwicklung von digitalen Services sind immer die Aufgaben, die der Kunde bei der Gestaltung seiner finanziellen Zukunft zu erledigen hat. Die Services sollen helfen, die Hindernisse und Herausforderun- gen, die dem Kunden begegnen, zu überwin- den. Die Banken bzw. die Berater nehmen da- bei eine unterstützende Haltung ein.

Alle strategischen Entscheidungen zur Op- timierung von Strukturen und Prozessen im Vertriebsmodell können aus der Perspektive getroffen werden, Mehrwert für die Kunden zu generieren. Produktentwicklung, Vertriebs- steuerung oder auch Marketing müssen ihre Leistungen nicht mehr auf abstrakte, verallgemeinerte Kundenbedürfnisse ausrichten. Der konkrete Bedarf der Kunden ist die Orientierungsgröße für ihre Aktivitäten. Der Point of Sale wird zur wichtigsten Informationsquelle für Innovationen.

Die so realisierte Kundenorientierung liefert die Basis, um aus der digitalen Transformation auch eine agile Transformation werden zu lassen, die die Bank dazu befähigt, rasch und zielgerichtet auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

Potential von künstlicher Intelligenz und Big Data

Gelingt es, die Veränderungen nachhaltig um- zusetzen, werden die Banken vom Produkt- verkäufer zum Begleiter der Kunden bei der Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft.

Die Kunden teilen dann gerne ihre finanziellen Wünsche, Träume und Hoffnungen und die da- raus abgeleiteten Ziele mit ihrer Bank. Erst mit diesen Informationen können die Potentiale von künstlicher Intelligenz und Big Data dazu genutzt werden, um die tatsächlichen Bedürfnisse von Kunden zu ermitteln und mit passgenauen Produktvorschlägen zu punkten.

Die Methoden zur Prognose des Kundenbe- darfs auf Basis der bisher zur Verfügung ste- henden Daten aus Beständen und historischen Transaktionen erscheinen dann wie Navigationsgeräte, die versuchen, anhand vergangener Fahrten zu berechnen, wohin und wann der Kunde in Zukunft fahren möchte.

Sinnstiftende Rolle

Durch die Wandlung der Rolle der Berater vom Verkäufer zum ganzheitlichen Unterstützer der Kunden, nehmen die Berater ihre Aufgaben wieder als sinnstiftend war. Die Berater empfinden sich nicht mehr als unbedeutendes Zahnrad in einem mechanischen Vertriebsprozess. Hohe Fluktuation oder überhaupt große Schwierigkeiten geeignetes Vertriebspersonal zu finden gehören der Vergangenheit an. Wird die Rolle der Berater als Begleiter der Kunden bei der Realisierung ihrer finanziellen Ziele wahrgenommen, werden die Stellen als Kundenberater wieder zu attraktiven Posten auf den Gehaltslisten der Banken. Die Schwierigkeiten, neue, engagierte Berater zu finden, gehören der Vergangenheit an.

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ENTWICKLUNG VON GESAMTHEITLICHEN STEUERUNGS-TOOLS FÜR ALLE FINANZIELLEN ZIELE

Wollen Kunden ihre finanzielle Zukunft gestalten, so wollen sie in einem ersten Schritt kein Investmentprodukt kaufen, einen Kredit aufnehmen oder eine Lebensversicherung abschließen. Ihnen geht es darum, eine jetzt für sie passende Lösung für eine zukünftige finanzielle Problemstellung zu finden.

In einer digitalen Lösung zur Befähigung der Kunden müssen deshalb alle Finanzprodukte auf den verschiedenen Bedarfsfeldern zur Gestaltung der finanziellen Zukunft mit einbezogen werden.

Alle Wünsche, Träume und Hoffnungen, ausgedrückt in finanziellen Zielen und möglichen Lösungen, müssen in einer gesamtheitlichen Anwendung zusammengefasst sein. Zur Planung, Priorisierung, Umsetzung und für das laufende Monitoring ist es notwendig, alle Ziele auf einen Blick verfügbar zu haben. So entsteht ein Steuerungs-Tool, in dem alle finanziellen Ziele an einer Stelle einheitlich erfasst, die Realisierbarkeiten mit einer einheitlichen Methode bewertet und unter Abwägung aller Ziele die Umsetzungen priorisiert und gesteuert werden können.

Omni-Channel und Customer Experiences

Erst diese gesamtheitliche Lösung für alle Produkte, die zur Gestaltung der finanziellen Zukunft herangezogen werden können, ermö- glicht die seit langem angestrebte Omni-Channel Kommunikation zu realisieren.

Es ist dann nicht nur technisch möglich auf allen Kanälen zu kommunizieren. Die Kunden finden auch alle für sie relevanten Inhalte, zu-sammengefasst in einer aus ihrer Perspektive gestalteten Anwendung. Schlüssige Customer Journeys und begeisternde Customer Experi- ences werden erst dann möglich, wenn Kunden befähigt werden in einer gesamtheitlichen Lösung alle ihre finanziellen Ziele unabhängig vom Kommunikationskanal beobachten und steuern zu können.

Gateway von Eco-Systemen zur Gestaltung der finanziellen

Ein gesamtheitliches Steuerungs-Tool eröffnet für Banken die Möglichkeit zum Gateway von Eco-Systemen zu werden in denen Kun- den ihre finanzielle Zukunft eigenständig gestalten.

Nur wenn Kunden unabhängig von Produkten und Lösungen mit digitalen Services befähigt werden in einer Anwendung alle ihre finanziellen Ziele zu planen und zu realisieren, sind sie dazu bereit alle relevanten Informationen zur Planung und alle vorhandenen Bestände bzw. alle festgelegten Strategien zur Realisierung ihrer Ziele in einer Anwendung zu konsolidieren.

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Stranded Costs

Müssen die bisher getätigten Investitionen zur Digitalisierung der analogen Verkaufs- und Beratungsprozesse deswegen verworfen oder zumindest überarbeitet werden?

Werden die bisherigen Digitalisierungsaktivitäten so betrachtet, dass sie dazu dienen, technische Plattformen zu etablieren, die alle relevanten Informationen zur Gestaltung der finanziellen Zukunft von Kunden aggregieren und digital verfügbar machen, wurden wertvolle Rahmen- bedingungen geschaffen. Auf diesen Plattformen können die Services zur Befähigung der Kunden aufsetzen. Auch digitalisierte Antrags- und Abwicklungsstrecken für Investment-, Vorsorge-, Finanzierungs- und Absicherungsprodukte sind wichtiger Bestandteil der notwendigen End-to-End Prozesse.

Viele Instrumente, die zur Unterstützung der Berater entwickelt wurden, um das Ausmaß finanzieller Ziele konkreter ermitteln zu können, z.B. Pensionslücken- oder Finanzierungsrechner, bedürfen wahrscheinlich nur einer geringfügigen Überarbeitung, um als Teil eines Steuerungs-Tools auch aus der Perspektive der Kunden Mehrwert zu stiften.

Die Aufwendungen zur Prognose des wahrscheinlichen Kundenbedarfes und der Digitalisierung des Beratungsprozesses aus Perspektive der Bank bzw. des Beraters sind kritisch zu hinterfragen. Mit der Digitalisierung des Kaufprozesses aus Kundenperspektive steht eine attraktivere Alternative zur Verfügung. Big-Data und Predictive Analytics können ihr Potential erst mit der konkreten Information über die finanziellen Ziele der Kunden in vollem Umfang ausspielen.

Durch die Digitalisierung des Kaufprozesses werden die zur Effizienzstei- gerung im Vertriebsmodell notwendigen Maßnahmen von der Automati- sierung der analogen Verkaufs- und Beratungsprozesse zu einer wirklichen Digitalisierungsstrategie.

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Ausblick

Banken haben jetzt die große Chance, die bisher fehlenden digitalen Services zu entwickeln die alle ihre Kunden befähigen, zusätzlich zur finanziellen Ist-Situation auch die finanzielle Zukunft autonom zu gestalten.

Durch die Befähigung ihrer Kunden nehmen Banken eine strategische Weichenstellung vor, können bestehende Kundenbeziehungen stärken und neue etablieren. Beratung und Betreuung werden neu definiert. Mit den digitalen Services zur Gestaltung der finanziellen Zukunft erreichen Banken alle Kundengruppen.

Erst durch diese Veränderung wissen Banken welche Digitalisierungs- maßnahmen auch von ihren Kunden als Mehrwert empfunden werden. So können wertvolle Ressourcen gezielt eingesetzt, stranded costs vermieden und weitere Services entwickelt werden.

Die Einnahme der Kundenperspektive, die Betrachtung des Vertriebs als Dienstleistung für den Kunden und die Entwicklung von gesamtheitlichen Steuerungs-Tools für alle finanziellen Ziele erfordert nur eine relativ geringe Adaption der Digitalisierungsstrategie. Sie hat aber eine weitreichende Auswirkung auf das Geschäftsmodell, auf die Vertriebsprozesse und darauf, ob Banken eigene unmittelbare Kundenbeziehungen haben werden oder sich zu austauschbaren Infrastruktur- und Produktanbietern entwickeln.

Autoren und Ansprechpartner: Friedrich Strobl, MBA, Alexandra Baldessarini, CIIA

Friedrich Strobl und Alexandra Baldessarini sind Geschäftsführer der motivy gmbh. Sie begleiten Finanzdienstleistungsunternehmen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle und Vertriebsprozesse. Mit der Erfahrung aus mehr als 15 Jahren Führung und Veränderungsmanagement unterstützen sie seit 2017 Finanzdienstleistungsorganisationen dabei, Vertriebsmodelle aus Kundenperspektive zu gestalten und die Chancen der Digitalisierung zum Empowerment der Kunden zu nutzen.

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