ABSTRACT Business organizations operate in service sector in the

Yemen under an open international market whose legislative, economic, social, political and cultural aspects are governed by concepts of globalization, global economic system, WTO principles and agreements. As a result, the basics of competition have changed and become hotter and had different means and strategies. This entails the organizations working in this market, especially after joining the WTO, to encounter these challenges and cope with the development in context by re-engineering and formulating their current strategies in accordance with these developments. This should be done in that way that leads to using the available opportunities in the context and avoid or decrease effects resulting from them.

Based on this, the idea of this research has emerged to answer a number of questions. The most important question is that one which questions the nature of the strategic position of business organizations in service sector. This reflects the basic responsibility of the HRM and the strategic option of these organizations in dealing with the strategy of training and development for employees to achieve the competitive advantages in local. Regional and international markets. It also answers a number of questions set by the researcher in this context, which are as follows: - What is the mechanism applied in designing human

resources training and development programs? - What is the new dimension for evaluating human resources

training and development programs? - Are training and qualifying new human resources important

dimensions?

This research tended to fulfill many objectives. The most important of which is to analyze the process of the strategic formulation for training and developing human resources for the business organizations researched in the Yemen then tended to identify the overall strategy adopted by these organizations to cope with the WTO effects, and it then tended to identify their strategic option.

For this purpose, the research had a number of hypotheses to be examined: there is a moral effect relation between the formulation of a training strategy and the development of human resources in the researched business organizations.

To fulfill the research objectives and test hypotheses, the service sector in the Yemen economy has been chosen for this purpose. The field study was designed to identify views of senior administrative officials in the business organizations since they are concerned with drawing the strategic decision at the overall level of organizations.

To crown the above steps. The collected data were subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical processing using the SPSS program. Many statistical means such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.

The analysis led to a set of results, the most important of which are listed as follows: • The results of the desiccative analysis revealed that answers

by the senior administrative officials im business organizations show poor understanding of the obligations and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and from the existence of multe-national companies either was it in the local or international that can be gained fro joining the WTO. At the same time. These organizations will be exposed

to many threats because of lack of sufficient precaution for encountering them. Precautions can be by adopting a human resource training and development strategy within the strategy of the organization, unless these organizations will loss many potential opportunities and will be exposed to more threats.

• Marketing is the most important variable affecting the strategy formulation and the variable of human resources comes next.

• The researched business organizations adopt the option of growth strategy at the overall level leaving out the options of stability and regression.

The study came out with a number of recommendations in the hope that the researched business organizations will work on them to be able to cope with the WTO requirements and economic globalization positively.

Finally the methodology used in this study is shown in the following chapters. • Chapter One. Provides previous studies and research

methods. • Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base

for strategy formation. • Chapter three. It dealt with economical development

indicators and their reflections on improving human development in Yemen.

• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for training and developing human resources..

• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of hypothesis.

• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.

اإلهـــداء

. رحمة اهللا تغشاه وأسكنه فسيح جناته-أهدي هذا العمل المتواضع إلى والدي

ة ن الجن ى م ا صاحبة وإل ا وحنانه دعائها وحبه ي ب ي غمرتن دميها الت تحت ق

.والدتي حفظها اهللا وأطال في عمرها العقل الرزين والقلب الرحيم

جيعها دعمها وتش ديرا ل ة وتق اء ومحب ة وف ي الغالي ى زوجت اص إل داء خ وإه

.المتواصل في مسيرتي العلمية والعملية فقد آانت نعم الزوجة ونعم المعينة

.حفظهم اهللا وجعلهم من الصالحين.. نائي األعزاء وإلى أب

.أخي حفظه اهللا.. وإلى من أشد به أزري

..إليهم جميعا أهدي هذا الجهد المتواضع

شكـر وتقــدير

يئات نا وس ن شرور أنفس اهللا م وذ ب تغفره ونع تعينه ونس ده ونس د هللا نحم الحما ه ومن يضلل فال ه ه أعمالنا من يهده اهللا فال مضل ل ه إال اهللا .. دي ل وأشهد أن ال إل

ه وصحبه ى آل ه وعل وحده ال شريك له وأشهد أن محمدا عبده ورسوله صلى اهللا علي .. وسلم

اعترافا مني بفضل االمتنان ال يسعني إال أن أتقدم بالشكر الجزيل إلى أستاذي دآتور تاذ ال ل األس ان / الجلي د آ د ووقت فق ن جه ه م ا بذل ى م ـدان عل لمان زي م س نع

ين ى .. الناصح األم الة إل رة والسديدة بالوصول بالرس ه الني ي بتوجيهات م يبخل عل ولي دم ل ا ق ان لم حيز الوجود وآان لي نبراسا أهتدي به فأتقدم إليه بكامل الشكر والعرف

..وما يبذله في خدمة العلم فجزاه اهللا عني خير الجزاء

ا ثم أتقدم بالشكر إلى أعضاء لجنة المناقشة لتفضلهم بقراءة الرسالة ومراجعته .ومناقشتها فلهم مني جزيل الشكر والعرفان

الة يم الرس ي تحك ارآوا ف ذين ش اتذة ال ل األس دير لك كر والتق دم بالش ا أتق آمدآتور تاذ ال نهم األس ة وأخص م يوسـف / والذين أفادوني بأفكارهم ومالحظاتهم القيم

تاذ ال .. -رحمة اهللا تغشاه -صـديق دآتور / دآتور واألس تاذ ال انم واألس دالرحمن غ / عب .فلهم مني جزيل الشكـر..أحمد قطران

قائمة المحتويات

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض أ اإلهداء

ب شكر وتقدير ج المحتويات

هـ قائمة الجداول و قائمة األشكال

1 المقدمة

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض الفصل األول اسات السابقةمنهجية البحث والدر

11 منهجية البحث: المبحث األول 11 مشكلة البحث

13 أهمية البحث وأهدافه 15 مجتمع البحث

18 نموذج البحث وفرضياته 20 أسلوب البحث وأداته

26 الدراسات السابقة :المبحث الثاني 26 الدراسات العربية 34 الدراسات األجنبية

الفصل الثاني للموارد البشريةالصياغة اإلستراتيجية تصور

42 اإلستراتيجية الصياغة : المبحث األول 55 التوجه االستراتيجي ووضع البدائل اإلستراتيجية : المبحث الثاني 67 تكوين إستراتيجية تحسين األداء للموارد البشرية : المبحث الثالث

الفصل الثالث مؤشرات التنمية االقتصادية

نعكاساتها على تطور التنمية البشرية في اليمنوا

81 . واقع قطاع الخدمات في التنمية االقتصادية:المبحث األول 95 تنامي عوامل الجذب االقتصادية والتوافق مع التنمية البشرية :المبحث الثاني

106 .اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في اليمنالريادة :بحث الثالثمال الفصل الرابع

لتدريب اإلستراتيجية األهمية وتطوير الموارد البشرية

119 .الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث األول 128 .تصميم إستراتيجية التدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث الثاني 139 .تصميم البرنامج التدريبي: المبحث الثالث

ل الخامسالفص عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

157 .الميدان المبحوث وأساليب المعالجة اإلحصائية :المبحث األول 159 . عرض ومناقشة الدراسة الميدانية:المبحث الثاني 177 . اختبار الفرضيات اإلحصائية للبحث:المبحث الثالث

الفصل السادس االستنتاجات، والتوصيات

186 . االستنتاجات:بحث األولالم 191 التوصيات: المبحث الثاني

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض 195 الملخص 202 المصادر

212 المال حق

قائمة الجداول

الصفحة عنــــــوان الجــــدول الرقم 15 منظمات األعمال العاملة في قطاع الخدمات 1-1 17 تصنيف المبحوثين بحسب العمر 1-2 17 بحسب المؤهل العلمي تصنيف المبحوثين 1-3 18 عدد سنوات عمل المبحوثين في المنظمات التي يديرونها 1-4 22 معامل ثبات بيرسون للعينة االستطالعية 1-5 23 طبيعة األسئلة ومؤشراتها األساسية 1-6 83 تطور حرآة السياحة الدولية المحلية 3-1 84 نوك التجارية واإلسالميةالمؤشرات الرئيسية للميزانية الموحدة للب 3-2اني 3-3 ربعين األول والث ة خالل ال لفيات الحكوم سلفات البنوك التجارية واإلسالمية باستثناء س

م2006/200788

90 .م2003/2005 القطاع التجاري للفترة اتتطور مؤشر 3-4 95 .م2006/2007تقديرات وتوقعات النمو االقتصادي لألعوام 3-5 97 .م2003/2005 حسب الجهة للفترة العمالة 3-6 99 م2003/2005التشغيل حسب القطاع االقتصادي 3-7 105 واقع القوى العاملة والعالقة بالناتج المحلي اليمني 3-8 127 مقارنة بين االتجاه التقليدي والتوجه المعاصر للتدريب والتطوير 4-1لعليا والوظيفية حول إستراتيجية المنظمة الرؤية إجابات المبحوثين أعضاء القيادة اإلدارية ا 5-1

والرسالة والهدف160

163ف والهدمصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات إستراتيجية المنظمة الرؤية والرسالة 5-2 164 إجابات المبحوثين حول إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية 5-3 169 يرسون لمتغيرات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشريةمصفوفة ارتباط معامالت ب 5-4 170 إجابات المبحوثين حول الموقف االستراتيجي 5-5 173 مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات الموقف االستراتيجي 5-6 174 راجع اإلنسحاب والت, االستقرار , النمو : إجابات المبحوثين حول الخيار االستراتيجي 5-7 176 مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات الخيار االستراتيجي 5-8 178 تحليل التباين لتأثير إستراتيجية المنظمة في التكيف واالستجابة للمتغيرات البيئية 5-9 178 عالقة التأثير بين مؤشرات الرؤية والرسالة وعملية التكيف واالستجابة 5-10 179 لتباين لنموذج االنحدار المتدرج تحليل ا 5-11 181 في زيادة فاعلية القدرة التنافسيةHRتحليل التباين لتأثير إستراتيجية تدريب وتطوير 5-12

181 والقدرة التنافسية HR عالقة التأثير بين مؤشرات إستراتيجية التدريب والتطوير للـ 5-13 182 درج تحليل التباين لنموذج االنحدار المت 5-14

قائمة األشكال

الصفحة عنوان الشكل الرقم 19 أنموذج البحث 1-1 50 مضامين الغرض االستراتيجي ضمن عملية الصياغة اإلستراتيجية 2-1 51 يم االستراتيجي قيمضامين عملية الت 2-2 52 نتائج عملية الصياغة اإلستراتيجية 2-3 53 اتيجي متضمنات عملية التحليل االستر 2-4 69 مفهوم التكامل االستراتيجي 2-5 HRM 74 عن إطار إستراتيجية Gustنموذج 2-6 77 نموذج جامعة هارفارد 2-7 111 برنامج استثمار الموارد البشرية 3-1 112 محاور االستثمار والتطوير 3-2 113 أنماط وخيوط العالقات بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية 3-3 115 مسار إدارة المهنة وتطويرها 3-4 116 .خطوات إدارة المهنة وتطويرها 3-5 130 الحلقة أو الدائرة المستمرة في تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير 4-1 132 النموذج التشخيصي في تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير 4-2 135 العالقات اإلنسانية أهداف البرنامج التدريبي الخاص بتنمية 4-3

: قال تعاىل

شهد الله أنه ال إله إال هو (

والمالئكة وأولوا العلم قائما بالقسط

)ال إله إال هو العزيز الحكيم

صدق اهللا العظيم

) 18( آية : سورة آل عمران

المقدمــــــة

:المقدمةة الحات المالي ورات واإلص ر التط ه عص راهن بأن دولي ال ر ال ز العص يتمي

ا نحو اقتصاد الم تقريب دان الع ة بل ي الوقت الحاضر آاف واالقتصادية حيث تتوجه فة , Open Market Economyالسوق دول النامي ا ال ة الخروج م , ومنه ن محاول

وجي ادي والتكنول ف االقتص ات التخل ة , حلق دول المتقدم ن ال بقها م ن س ة بم , الحقادي ناعي والم دمها الص ة تق زة بدرج تدامة , والمتمي ة المس روط التنمي تكمال ش واس

Sustainable Development ة رها الثالث ادية : وعناص ة االقتص التنمي .)1 (واالجتماعية والحماية البيئية

د من التطورات واإلصالحيات وال شك أن اس دفاع نحو مزي تمرارية هذا االنة ة العميق ادي ,Structural Reformالهيكلي ت االقتص Economicوالتثب

Stabilization ي رن الماض ن الق ر م ع األخي ذ الرب ة من ارة الدولي ر التج وتحرين الجديد، تميزت مع بداية القر " األلفية الثالثة "وحتى دخول , " األلفية الثانية للميالد "

ة دول النامي ة لل ازات متباين وب , بإنج دول الجن رف ب ا يع ق , أو م و تحقي اعية نح سة , رغبتها للتطور والتحديث االقتصادي دماجات االقتصادية اإلقليمي والميل نحو اإلن

اري توى الق ى المس ة عل ة , والدولي ورات المعروف ع التط ف م تيعاب أو التكي واسالم , (Globalization)ة بالعولمة االقتصادي دان الع والتي تلزم قطاعات العمل في بل

ة ارة القطري ر التج وب تحري التحرك ص ال , ب واق رأس الم ى أس اح عل , واالنفتة تثمارات الدولي رى, واالس ة الكب ع للشرآات العالمي اج والتوزي ادة فرص اإلنت , وزي

ا ل التكنولوجي تج عن ذل , فضال عن أهمية إدخال ونق ا ين ى وم أثير واسع عل ك من تين مختلف , سرعة إزالة الحواجز والحدود المعرقلة النتقال حرآة السلع والخدمات ب

.)2(البلدان وعلى اختالف نظمها السياسية واالجتماعية والحضاريةن رين م دين األخي الل العق ت خ ي تحقق زات الت والت والمنج ت التح وإذا آان

ر من , لمالية واالقتصادية القرن الماضي في مجال اإلصالحات ا والتي قامت بها آثياون االقتصادي , دول العالم قد أثمرت نتائجها في مناحي عديدة بما فيها التكامل والتع

ة صناعيا , الدولي دول المتقدم ين ال ة ب ة , فإن الفجوة القائم دول النامي د ظلت , وال ق .)3(عالم متأخر نحو المستقبلو, تتزايد مما يعطل مسار هذا التكامل بين عالم متقدم

ة ات الدولي ائل المؤسس داف ووس رت أه ا ظه ن هن ر )4(وم ال تغيي ي مج فة أسباب التخلف ة بمواجه دول النامي وم ال مسارات التنمية مؤآدة على ضرورة أن تق

.16ص, مستدامة، مؤتمر قمة األرض مقترحات التنمية ال) 1987(تقرير لجنة برونتالد) 1( .25ص , اليمن ،انعكاسات العولمة, ) 2002(عبد الرحمن سالم علي )2(

(1) The International Monetary Fund . (1982) world economic outlook. A Survey they slat of the IMF Washington. P 46.

ة من المهيمنة على النظام تنظر المؤسسات الدولية )4( ة الثاني د الحرب العالمي ا بع د لم المي الجدي االقتصادي العاشتمل ذلك النظام إلى خارطة العالم في إطار مصالح أعضائها السياسية واالقتصادية والكونية، إذ القرن الماضي

:على آل من .IMFختصر يو , The International Monetary Fundلي صندوق النقد الدو -ر - اء والتعمي دولي لإلنش ك ال the International Bank Reconstruction Developmentالبن

. IBDختصر يو . Brethon Woodsم وفقا التفاقية بريتون وودز 1944وتم إنشاؤهما عام -

وذلك عن طريق إصالح الخلل في المسارات االقتصادية , أو التأخر من وجهة نظرهايم واالندماج ا , الكلية لفاعل في خارطة االقتصاد العالمي على صعيد التخصص وتقس

. وليس آدول متلقية للمساعدات والقروض الخارجية, العمل ة دول المتقدم ه ال يمن علي , ومع اآتمال هذا الثالوث االقتصادي الدولي الذي ته

الت االت والمواص اع االتص ي قط وجي ف دم التكنول ن التق ال ع ة , فض رز عولم تبالمي االقتص ة , اد الع ة والهيمن الم عصر العولم ول الع ل , أي دخ ة (وأصبح مث قريغيرة ة ) ص دود الوطني تثمرين الح تهلكين والمس اق المس ه آف اوز في ى , تتج د إل لتمت

.مختلف بلدان العالم د المي الجدي ادي الع ام االقتص ي أن للنظ ك ف ى , وال نش ة عل ات مهم انعكاس

ة دول المتقدم ات, ال ال وانعكاس ي المج ط ف يس فق ة ل دول النامي ى ال رة عل خطية والحضارية , االقتصادي ة واالجتماعي ا أيضا في المجاالت السياسية والثقافي وإنم

:حيث يترتب على ذلك نتائج هامة منها زيادة حجم الوحدات اإلنتاجية للسلع والخدمات لتتناسب مع اتساع األسواق، •

ة ددة الجنسية "ولذا تنشأ وحدات اقتصادية عمالق دار " للشرآات متع ى م عل . الزمن تقريبا

االت , زيادة حجم المبادالت التجارية الدولية سواء في السلع أو الخدمات • انتقة المباشرة أو تثمارات األجنبي ي ـ االس رؤوس األموال ـ رأس المال اإللكترون

. بصورة واسعةForeign Investmentغير المباشرة ة • دي ضعف دور الدول ة االقتصاد , التقلي اهرة عولم ع ظ ة التكيف م ومحاول

.)5(العالمي بظهور الدور الجديد للدولة الوطنية ياق ذا الس ي ه ة , وف دول النامي ي ال ال ف ات األعم إن منظم ل , ف ها بفع د نفس تج

ا ا لوجه معه , االنضمام للنظام االقتصادي العالمي في خضم تلك التحديات لتقف وجهالمي تشكل ضغوطا إذ إن التزام ات واستحقاقات االنضمام إلى النظام االقتصادي الع

ة والهندسة ادة الهيكل قوية على هذه المنظمات مما يستدعي قيامها بإجراء نوع من إعدم ي يتضح ع تراتيجيات الت ن االس ي ع الل التخل ن خ ة م تراتيجيتها القائم ى إس عل

ة ا رات البيئي ايرة التغي ة ومس ى مواآب درتها عل ر , لحاصلةق تراتيجيات أآث ي اس وتبنا يحقق رات بم مرونة وقدرة على التكيف واالستجابة السريعة والمحسوبة لكل المتغي

.لهذه المنظمات البقاء والديمومةدم ا , وانسجاما مع ما تق ى تحقيق مزاي ة إل إن التوجهات اإلستراتيجية المؤدي ف

ى ي مضمونها عل ه ف تند إلي ا تس ع م و" تتناسب م ةالج ات " دة وخفض الكلف لمنظمذه المنظمات من مختلف : تحوي منعطفين فكريين , األعمال األول النظر إلى إدارة ه

ة واالقتصادية ة واالجتماعي ة , جوانبها السلوآية والتربوي اني هو النظرة التكاملي والث

ة - ة التجارة العالمي ي , WTOوتختصر , World Trade Organizationمنظم م انشاؤها ف د ت وقأخذ هذا النظام التجاري شكل إذ ي, م 1994 دورة أورغواي عام (GATT)إحدى دورات اتفاقية الجات ات ة للتعريف ة العام ارة , اإلتفاقي ا The General Agreement on Tariffs & Tradeوالتج أو م

ام ذه ال 1947اصطلح عليه اختصارا الجات ع ة وفي ه ارة العالمي ة التج م إنشاء منظم دأت , دورة ت وب .(GATT) محل (WTO)وحلت , م 1995نشاطها أول يناير

.75ص , على التجارة الخارجية والدول النامية WTOاآلثار المحتملة لـ ) 2000(مثنى محمد )5(

وارد البشرية ة وإدارة الم ربط , بين آل من الفاعلية التنظيمي دا ال ر تحدي وبصورة أآثاملين باع حاجات الع ين إش ائن, Employeeب ع من , وحاجات الزب وحاجات المجتم

.خالل اإلستراتيجيات الفاعلة للموارد البشرية في المنظمة ال ذي يعكس المسؤولية , وفي ضوء الموقف اإلستراتيجي لمنظمات األعم وال

ال ل األعم ار دلي د أش رية فق وارد البش ية إلدارة الم األساسHuman Rescuers Management (HRM)ى أن ة , إل هي "HRM"وظيف

وير ذب والتط طة , الج ؤهلين ألداء األنش املين الم ن الع اف م دد آ اظ بع واالحتفأة درة , الضرورية لتحقيق أهداف المنش ز الق ا لتعزي تفادة من نتائجه والتي يمكن االس

. )6(التنافسية لمنشآت األعمال في ضوء بيئة األعمال الدولية المعاصرةاملين وير الع دريب وتط ة ت د عملي Employee’s Training andوتع

Development رية وارد البش ا الم ي تؤديه اطات الت ات والنش م العملي ين أه ن ب , مارف ن المع املين م ات الع ة احتياج ي تلبي ل ف ة تتمث ذه األهمي , Knowledgeوه

ارات ة التطور الSkillsوالمه و االقتصادي لمواآب ة للنم وجي الالزم علمي والتكنولوءة ة الكف وة العمل المؤهل احثين , من خالل ق اك بعضا من الب ا نالحظ أن هن د أنن بي

ن ل م ين آ ز ب رية ال يمي وارد البش وير الم دريب وتط االت ت ي مج والمتخصصين فدريب , والتطوير, مفهومي التدريب ين الت ا ب اك فرق ى أن هن بعض اآلخر إل ويذهب ال

دريب هو , والتطوير ة ( فالت املين، المعرف راد الع ة , إآساب األف , والمعلومات النظريتقبلية لوآياتهم المس ى س ؤثرة عل ة الم ة والعملي ارات العلمي إن , )7()والمه ذلك ف ول

ارات محددة املين مه مرتبطة (التدريب وفق وجهة النظر هذه يرآز على إآساب العات في جوانب أد ى تصحيح االنحراف م بوظائفهم أو مساعدتهم عل ا التطوير , )ائه أم

ل ق (فيتمث تقبال وف ا مس ي يحتاجونه ات الت املين القابلي ة إلآساب الع الجهود المبذول با هي إال , )8()والتكنولوجية , التصورات للتغيرات البيئية ولذلك فإن عملية التطوير م

ة الي أو االحتياجات اآلني الموقف الح ط ب رتبط فق تراتيجية ال ت ة إس وال تتوقف , عمليط ة فق ائف الحالي ارات للوظ اب مه ى إآس ة , عل ى الرؤي اد عل ن االعتم د م ا الب وإنم

ة للوظائف التي ستكون مستقبال ة , اإلستراتيجية المنظم ى المنظم إذ ينبغي النظر إلمولية النظرة الش ذ ب ل يأخ ل متكام ق عم ات , آفري ارات واإلمكاني ي المه ع ف , والتنوي

.بين التدريب والتطوير وعلى ضوء ذلك يمكن تحديد الفروقات ال ذي يعكس المسئولية , وفي ضوء الموقف اإلستراتيجي لمنظمات األعم وال

ذه الدراسة "HRM" األساسية لـ ا ه , فإن هناك مجموعة من التساؤالت التي طرحته : ومنها ة ومسئولية • ة التكيف "HMR"ما مدى االستشعار بأهمي ة , في عملي مع البيئ

واألعمال الدولية المعاصرة لتحسين القدرة التنافسية ؟, الداخلية والخارجيةأة ال • دريب والتطوير في صياغة اإلستراتيجية التنافسية للمنش ما هو دور الت

فضال عن , سيما وأن منظمات األعمال الوطنية أمام تحديات المنافسة األجنبية

(1) Luis Boon and David L. Kurtz ,(2002). Contemporary Business, U.S.A. p.66 .

.31صالنهاري للطباعة، : صنعاء، إدارة التدريب وتكنولوجيا األداء البشري، )2008(سلمان زيدان . د) 7( .32صالمصدر السابق نفسه ، ) 8(

ا اطر وتحقيق ا للمخ ة تجنب وق المحلي ي الس اء ف ى البق ا تحرص عل ا أنه ألمنه المرتبط بالفرص والتهديدات المحتملة ؟

دريبي • امج الت ة البرن ويم فاعلي رات تق ي مؤش ا ه رات , م ق المؤش ى وف عل :األساسية المرتبطة باإلستراتيجية التنظيمية أي

.وأهداف البرنامج التدريبي, التوافق بين األهداف اإلستراتيجية - .آلفة التدريب مقابل العوائد - . البرنامج التدريبيدرجة نجاح تنفيذ -

ي • املين ف ين الع ار وتعي تقطاب واختي ام باس ال القي آت األعم ن لمنش آيف يمك ضوء القوانين والتشريعات السائدة في بيئتها الخارجية ؟

اذج • ين النم لة ب ال؟ أي المفاض ات األعم تراتيجي لمنظم ار اإلس و الخي ا ه مث ل الباح ن قب ة م تراتيجية ال , المقدم ع إس ل م ي التعام وير ف دريب والتط ت

.للعاملين بتحقيق المزايا التنافسيةوير • دريب وتط تراتيجية ت وين إس ي تك ة ف ول المتبع ائز واألص ي الرآ ا ه م

الموارد البشرية ؟ ما هي اآللية التي من خاللها تصمم برامج تدريب وتنمية الموارد البشرية؟ • البشرية؟ما هو البعد الجديد في تقديم برامج تدريب وتنمية الموارد • هل لتدريب وتأهيل الموارد البشرية الجديدة أبعاد ذات أهمية؟ •

آان البد من إجراء هذا البحث , وألهمية هذا الموضوع , وتأسيسا على ما تقدم ة ة اليمني ال في الجمهوري ا منظمات األعم ة , لمعالجة التحديات التي تواجهه ومحاول

ا و ة إستجابة اإلدارات العلي ذه المنظمات التعرف على آيفي ة له وااللتزامات , الوظيفيدريب والتطوير , واالستحقاقات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية وإستراتيجيتها في الت

ة وعليه فقد أجري هذا البحث وفقا لتسلسل منطقي غطيت مضامينه النظرية والتطبيقي :وآما يأتي, من خالل ستة فصول

ى , جية البحث قدم هذا الفصل منه :الفصل األول - ابقة عل والدراسات الس

ة البحث إذ : وفق تسلسلها المنطقي من خالل مبحثين حدد األول منهجيه ومجتمع البحث ه , جرى فيه استعراض مشكلة البحث وأهميت , وعينت

ه لوبه وأدوات ياته وأس ث وفرض وذج البح ن نم ال ع ين , فض ي ح ف .خصص المبحث الثاني بعرض الدراسات السابقة

, واختص ببناء األساس النظري لصياغة اإلستراتيجية :ثانيالفصل ال -ة ه الثالث الل مباحث ن خ ياغة , م وم الص ث األول مفه اول المبح إذ تن

تراتيجية تراتيجي , اإلس ه اإلس اني للتوج رض المبحث الث ين تع ي ح ففيما استعرض المبحث الثالث , والغايات, والرسالة, عبر تناول الرؤية

داخلي التكوين اإلستراتيج ى اتجاهات , ي بشقيه الخارجي وال إضافة إل .الخيار اإلستراتيجي

ى :الفصل الثالث - اتها عل ة االقتصادية وانعكاس وتناول مؤشرات التنميياغة عى لص ث يس ون البح يمن، لك ي ال رية ف ة البش ور التنمي تط

إستراتيجية واضحة على مستوى الجمهورية بشكل عام وعلى مستوى كل دمات بش اع الخ ة قط رات ثالث ذه المؤش ا له ذلك أفردن اص، ل خ

ة االقتصادية، : مباحث ي التنمي دمات ف اع الخ ع قط عرض األول واقة ع التنمي ق م ل الجذب االقتصادية والتواف امي عوام اول تن اني تن والثادة ث للري م خصص المبحث الثال اة، ث ي الحي رية وضروراتها ف البش

.اليمناإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في وارد :الفصل الرابع - دريب وتطوير الم وتناول األهمية اإلستراتيجية لت

رية ث , البش ة مباح الل ثالث ن خ اء , م ث األول إلعط خصص المبحرية وارد البش ة الم دريب وتنمي رة لت ة المعاص ن الرؤي ورة ع , ص

دريب والتطوير تراتيجية الت اني ليضم إس فضال , واختص المبحث الثى , لموارد والتطوير عن تصميم برامج ا ا رآز المبحث الثالث عل بينم

وارد البشرية يم المعاصر , أساليب تدريب وتطوير الم ى جانب التقي إل . لبرامج تدريب وتنمية الموارد البشرية

داني :الفصل الخامس - ى اإلطار المي ا عل ذا الفصل محتوي من , جاء هة ه الثالث الل مباحث خي , خ ف وتش ا لوص ص األول منه ص إذ خص

رات البحث ائج , متغي ى عرض النت اني عل ز المبحث الث ين رآ ي ح فائية اليب اإلحص تخدام األس ة: باس ات التكراري ب , التوزيع والنس

ة ابية, المئوي اط الحس اري, واألوس راف المعي ل , واالنح ومعامتالف اري , االخ راف المعي ة واالنح امج الحزم تخدام برن ك باس , وذل

تالف ل االخ تخدا, ومعام ر اس وم عب ة اإلحصائية للعل امج الحزم م برنائج , "SPSS"االجتماعية اول عرض النت د تن ر فق , أما المبحث األخي

واختيار الفرضيات الخاصة بالبحث باستخدام االنحدار الخطي البسيط Simple Regression , درج دار المت Stepwiseواالنح

Regression. األول تضمن : حثين وعرضت محتوياته من خالل مب :الفصل السادس -

ا داني، أم ا الباحث في الجانب المي تنتاجات التي توصل إليه م االس أهاني د خصص لطرح بعض التوصيات: المبحث الث ل أن , فق ي نأم الت

ة في ال المبحوث تسهم في رفع مستوى القدرة التنافسية لمنظمات األعما ذ به ة األخ تمرار , حال اء واالس ن البق ا م الي تمكنه ة و, وبالت مواجه

. تحديات النظام االقتصادي العالمي الجديد

الفصل األول

منهجية البحث والدراسات السابقة

الفصل األول

والدراسات السابقة, منهجية البحث

ة ات النظري ين الطروح ات ب يس العالق ث لتأس ة البح ددت منهجي د ح , لقا ,والنموذج الذي يعكس متضمنات البحث النظرية ات التي يتطلبه فضال عن المعطي

وفي هذا السياق يتضمن هذا , اإلطار الميداني ألغراض التحليل والمعالجة اإلحصائية :الفصل ما يأتي

:وتتضمـــن, منهجية البحث : المبحث األول

.مشكلة البحث - .وأهدافه, أهمية البحث - .مجتمع البحث - .وفرضياته, أنموذج البحث - .تهوأدا, أسلوب البحث -

:وتتضمن, الدراسات السابقة: المبحث الثاني .الدراسات العربية - .الدراسات األجنبية -

المبحث األول

منهجية البحث

:مشكلة البحثة رات بيئي ة وتغيي ديات جدي ة تح دان النامي ي البل ال ف ات األعم ه منظم تواجدولي , جديدة دولي صندوق ال (نتيجة ما يلعبه ثالوث النظام االقتصادي ال د ال IMFنق

ة IBRDوالبنك الدولي لإلنشاء والتعمير من دور , )WTO ومنظمة التجارة العالمي )9(.آوني جديد

دين ر من عق ذ أآث ه من وال شك في أن هذا الدور الذي برزت مالمحه وتحدياتزمن ن ال ي , م اعي وسياس الي واجتم ادي وم عيد اقتص توى وص ن مس ر م ى أآث عل

أثير في الخ، سيتفاقم ويزداد ... تأثيرا على امتداد مساحة الكرة األرضية وبخاصة التة دان النامي ات البل اة , سياس د الحي ل رواف ي آ يمن ف ات ال ا سياس دمتها , ومنه ي مق وف

خاصة وأن الجمهورية اليمنية تواصل مفاوضات , السياسات االقتصادية واالجتماعية ل القريب والتي تكاد أ, االنضمام إلى منظمة التجارة العالمية زمن القاب , ن تحسم في ال

مما يستوجب بل ويفرض على منظمات األعمال اليمنية أن تتحسب وتستعد للتحديات ارات ة والمه درات المادي ة والق ى التحتي ة للبن وير وتنمي ن تط ي م ا ينبغ دة، وم الجدي

.البشرية وغيرهاا ين المنظم ة ب ة والعالمي ة المحلي ة المنافس م ونوعي د حج ع تزاي ى وم ت عل

وتسابقها لتقديم الجديد واألجود في السلع والخدمات لتحقيق الرضا , اختالف أنواعها ى , وتوسيع حصتها السوقية , لدى زبائنها ل المنظمات عل د من قب زاد االهتمام والتأآي

الدور اإلستراتيجي الذي يمكن أن تلعبه التدريب والتطوير في جعل مواردها البشرية ارات درات ومه داع ,ذات ق ار واإلب ن االبتك ا م توى، لتمكينه ة المس ارف عالي ومع

ا ي منتجاته ود ف د واألج ديم الجدي ا , وتق ن واجبه ات أن م ذه المنظم دت ه ث وج حيتويات ى المس ى أعل رية إل تويات البش ى المس ن أدن ا، م ات موارده اء بإمكان , االرتق

د ديم الحديث من ال , وجعلها قادرة على تحقيق اإلبداع والتجدي منتجات والخدمات وتق .)10(وتفي بتوقعاتهم, ذي الجودة العالية التي تلبي حاجات ورغبات زبائنها

دريب د أصبح الت ة , لق ا منهجي وم عليه ي تق ائز الت د الرآ رية أح ة البش والتنميال , "TQM'إدارة الجودة الشاملة ة في منظمات األعم إذ , والتي تمثل اإلدارة الحديث

ا في فرضت هذه المنهجية على ة في آل شيء، بم المنظمات إحداث تغييرات جذريى , سياساتها, ثقافتها التنظيمية , ذلك رسالتها فضال عن إدخال التحسينات المستمرة عل

ألن إدخال هذه التغييرات التنظيمية ألزم المنظمات الحديثة تبني إستراتيجية , منتجاتهام تدريب وتطوير مستمرة قائمة على أساس تعلم األشيا الستيعاب , ء الحديثة بشكل دائ

ا , ووضعها موضع التطبيق الصحيح , الجوانب المتغيرة دريب متوقف د الت م يع ذلك ل لب يط فحس ل البس ى العم ي , عل تراتيجية الت ل اإلس ات العم ي حاج ا أضحى يلب وإنم

,35 ص انعكاسات العولمة، ,)2000 (محمد مثنى )9( .76ص ,شرين في القرن الحادي والعالمنافسة واستراتيجيات مجاالت ,)2000(أحمد سيد مصطفى )10(

وارد البشرية ارات الم دورها , أصبحت تتطلب تنوعا آبيرا وحداثة في مه ليكون بمق .)11(تراتيجية المنظمةإنجاز إسم ى إستراتيجيات تعل ة إل اتها التدريبي دريب , إن منظمات اليوم حولت سياس وت

ام , وتطوير مستمرة ذا المجال اله يا , وإلى تبني اتجاهات جديدة ومعاصرة في ه تماش .وينعكس أثره على نشاط المنظمات, مع آل تغير يحدث في البيئة

ا محاور وعليه فإن الباحث يطرح مجموعة ت ة تؤلف بمجموعه ساؤالت بحثي :وعلى النحو اآلتي, لتحديد اإلطار العام للمشكلة البحثية

د - المي الجدي ادي الع ام االقتص يحدثه النظ ذي س أثير ال ة الت ا طبيع ى , م علارة ة التج مام لمنظم ة لالنض ة اليمني ل الجمهوري ن قب ة م اعي المبذول المس

.ملة لمنظمات األعمال المبحوثةفي صياغة اإلستراتيجية الشا, العالميةال - ى الموقف اإلستراتيجي لمنظمات األعم رات التي ستطرأ عل ما هي التغي

ى يمن إل ة انضمام ال د استكمال عملي ة بع ة , "WTO"المبحوث ا هي طبيع وموارد البشرية , التسويقي, المالي( تأثير الموقف اإلستراتيجي اتي , الم ) والعمليدريب الخاص بالشرآات المبحوثة ا في مجال ت في اإلستراتيجيات التي تتبناه

؟HRM"وتطوير آيف يتم تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير؟ - آيف تحدد حاجيات التدريب والتطوير اإلستراتيجية؟ - ما هي أساليب تدريب وتطوير الموارد البشرية؟ - ية؟د البشرما هي مؤشرات التقييم المعاصر لبرامج تدريب وتطوير الموار -

:وأهدافه , أهمية البحث

: أهمية البحث-ين ربط ب ة ال الل محاول ن خ ية م ورة أساس ه بص ث أهميت ذا البح ب ه يكتس

ة ارة العالمي ة التج ات منظم ادي , اتفاقي ام االقتص ائز النظ ن رآ زة م ا رآي باعتبارهد المي الجدي ادية , الع ات اقتص ن معطي ا م ق عنه ا ينبث ويقية, وم ة , وتس , واجتماعي

يمن , ولوجيةوتكن ال في ال ا , وبين اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعم تج عنه ا ين ومة وى العامل دريب وتطوير الق ى أن , من خيارات إستراتيجية في مجال ت باإلضافة إل

ي دمات ف اع الخ ي قط ال ف ات األعم اعدة منظم ي مس هم ف د تس ذا البحث ق ة ه أهميواختيار اإلستراتيجية , إلستراتيجيةاستكمال بعض جوانب تصوراتها بشأن الصياغة ا

وعلى وفق المتغيرات البيئية المحتملة , "HRM"في مجال تدريب وتطوير , المناسبةى يمن لالنضمام إل عي ال ن س ة ع ذه , WTO"والناتج ية له درة التنافس ين الق وتحس

.المنظمات :آلتيةوتتمثل أهمية وفوائد التدريب والتطوير للموارد البشرية في المجاالت ا

: التدريبية الفاعلة الفوائد اآلتية للمنظمة حقق البرامجت: أوال

دالفتاح )11( د عب ي عبدالحمي تراتيجية اإلدارة,)1999(المغرب رين اإلس ادي والعش رن الح ديات الق ة تح لمواجه .116ص,

ارف - ارات والمع زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي، إذ إن إآساب العاملين المهاءة يهم بكف وتقليص , الالزمة ألداء وظائفهم يساعد على تنفيذ المهام الموآلة إل

.وارد المستخدمة في اإلنتاجواالستثمار األمثل للم, الوقت الضائع .خلق االتجاهات اإليجابية لدى العاملين نحو العمل والمنظمة -أداء , توضيح السياسات العامة للمنظمة - اء ب ى االرتق إذ إن هذا األمر يساعد عل

.العاملين عن طريق إدراآهم لما تريده المنظمة من أهدافاليب - ادة يؤدي إلى ترشيد القرارات اإلدارية وتطوير أس ارات القي وأسس ومه

.اإلداريةة في - رات المختلف يساعد علي تحديد المعلومات وتحديثها بما يتوافق مع المتغي

.البيئةة في - رات المختلف يساهم في بناء قاعدة فاعلة لإلتصاالت بما يتوافق مع المتغي

.البيئةة - ادات الداخلي االت واإلرش ة لالتص دة فاعل اء قاع ي بن اهم ف ين , يس وتحس

.وبينهم واإلدارة, طوير أساليب التفاعل بين األفراد العاملينوت

: فوائد أخرى للعاملين من أهمهايحقق التدريب: ثانيا .وتوضيح أدوار العاملين فيها, المساعدة على تحسين الفهم للمنظمة - .المساعدة في حل المشاآل في العمل - .نمو والتطور لدى العاملينويخلق فرصا لل, يطور وينمي الدافعية نحو األداء -ارة أو - ة أو المه ي المعرف نقص ف ن ال اجم ع وتر الن ل الت ى تقلي اعدة عل المس

.آليهما .والرفاهية لدى العاملين, المساهمة في تنمية القدرات الذاتية لإلدارة -

:أهداف البحث

:فإن أهداف هذا البحث يمكن تأشيرها على وفق ما يأتي , تواصال مع األهميةيل عملية الصياغة اإلستراتجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية لمنظمات تحل -

ة ة اليمني ى اإلستراتيجية , األعمال في الجمهوري ة التعرف عل م محاول ومن ث ."WTO"الكلية التي تتبناها منظمات األعمال المبحوثة لمواآبة تأثيرات

ال المبح - ات األعم تراتيجي لمنظم ف اإلس ل الموق ة وتحلي ا دراس ة بأبعاده وث .وتشخيص نقاط القوة والضعف, )والعملياتية, البشرية, المالية, التسويقية(

ات - أثيرات اتفاقي ى ت رف عل رص,"WTO"التع خيص الف م تش ن ث , وم .والتهديدات التي تحملها هذه اإلتفاقيات

رية - وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ين إس ة ب ة التأثيري ار العالق , اختيدولي وزيادة فاع ي وال لية القدرة التنافسية لمنظمات األعمال في السوقين المحل

.

:مجتمع البحث

ة رة مؤسس ان عش ع البحث ثم اع , يضم مجتم ي قط ة ف ال عامل ة أعم ومنظمتثمار , مؤسسات مالية، بنوك متخصصة : الخدمات منها ة، شرآات اس وك تجاري , وبن

ة وصحية و, وفندقية, وشرآات سياحية , وتجارة، شرآات تأمين أنظر (منشآت تعليمي ) .1-1(وآما يوضح أعدادها الجدول ) أسماء الشرآات والمؤسسات في المالحق

*يبين عدد منظمات األعمال المشتغلة في قطاع الخدمات) 1-1(جدول النسب المئوية عدد المنظمات طبيعة النشاط

%45 8 )وتجارية, بنوك متخصصة(المؤسسات المالية %22 4 وتجارة, رشرآات إستثما %22 4 شرآات تأمين %11 2 وفندقية, شرآات سياحية

%100 18 اإلجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

:لمبحوثوناار المبحوثين , في قطاع الخدمات, بعد أن تم تحديد المبحوث م اختي وبشكل , ت

تراتيجية رارات اإلس اذ الق ي اتخ ر ف د , مباش تراتيجية ت ياغة إس عي لص ريب والسات ذه المنظم ي ه املين ف وير الع الس اإلدارة, وتط اء مج يس وأعض دا رئ , وتحدي

ام المبحوثين آانت مصدرا , وبمعنى آخر , والمدراء العامين ومعاونيهم ة مه إن طبيعة المسئولة عن التوجه ا والوظيفي ة العلي ادة اإلداري ادهم بوصفهم القي لمسوغات اعتم

الة , الرؤية( اإلستراتيجي للمنظمة ات وأهداف , )والهدف , والرس ى غاي ا إل وترجمتهراد المبحوثين ألغراض البحث , مع الحرص على تنفيذها، لذا جرى حصر آافة األف

ة وائية منتظم ة عش ار عين ل "Stratified Random Sample"واختي ) 50( تمثث ع الباح فافية م اون بش تعدادهم للتع دوا اس ا أب تمارات , مبحوث ع اس م توزي ث ت حي

م % 100ثم قام الباحث بجمع اإلستمارات المعبأة بنسبة , ستبيان على أفراد العينة اإل ثامج , فرغت اإلجابات , SPSSوأدخلت الحاسوب للمعالجة اإلحصائية باستخدام برن

ة وم االجتماعي Statistical Package for Socialحزمة البرامج اإلحصائية للعلSciences.

:وصف المبحوثين

الل ن خ تبيان م تمارة االس ي اس ي وردت ف ية الت ات الشخص ل البيان تحلي :للمبحوثين تبين ما يأتي

: العمر -أوال بة ن أن نس وثين ع ة للمبح ات العمري ع %) 42(توضح الفئ وثين تق ن المبح م

داها غ م ع معظم , سنة ) 50 – 41(أعمارهم ضمن الفئة التي يبل ى تمت ل عل ذا دلي وهي ا ف راد اإلدارة العلي ري أف ة بنضج فك ات المبحوث ة , المنظم ى معالج اعدهم عل يس

ة األزمات , المشكالت دة , ومواجه تراتيجية الجدي رارات اإلس اذ الق ا يشير , واتخ وآم ).2-1(الجدول

*تصنيف المبحوثين بحسب العمر) 2-1(جدول

النسب العدد الفئات العمرية13-40 5 10% 41-50 21 42% 51-60 20 40% %8 4 رفأآث -61

%100 50 اإلجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

: المؤهل العلمي-ثانيا ا في المنظمات ) 3-1(تشير معطيات الجدول ة العلي ادة اإلداري ع القي ى تمت إل

امعي ل علمي ج ة بتأهي بته , المبحوث ا نس ادات % 62إذ يحمل م ذه القي الي ه من إجمة ) %26(بينما نجد نسبة , شهادة البكالوريوس ادات تحمل الشهادة العلمي ذه القي من ه

ا , والدآتوراه, العليا الماجستير ى األداء اإلداري للمنظمات بم نعكس عل وهذا بدوره ية ة وعملي رات علمي ه من خب ة, يحملون ورة رؤى , وإداري اه بل ة تصب في اتج وفكري

.إستراتيجية للمنظمات تمكنها من السير نحو المستقبل بخطى ثابتة ومدروسة

*ف المبحوثين بحسب المؤهل العلميتصني) 3-1(جدول النسبة المئوية العدد المؤهل العلمي

%12 6 دبلوم عالي %62 31 بكالوريوس

%26 13 ) دآتوراه, ماجستير ( علياشهادات علمية %100 50 اإلجمــــــــــالي

.إعداد الباحث: المصدر *

:ظمة عدد سنوات العمل في المن-ثالثا دول ر الج بته ) 4-1(يظه ا نس الس اإلدارة %) 40.2(أن م ن أعضاء مج , م

ك لة بتل ة الص زال حديث ة ال ت ات المبحوث ي المنظم ا ف ة العلي ادات اإلداري والقيرغم من أن ) 5-1(إذ تقع هذه النسبة في الفئة المصنفة من , المنظمات ى ال سنوات عل

ى , سنة) 25(ن بعض المنظمات قد مضى على تأسيسها أآثر م را عل مما يعطي مؤشا من ة العلي اءات اإلداري حصر مجالس إدارات تلك المنظمات على تعيين وجذب الكف

م , جهات أخرى وم ورؤساء مجالس اإلدارات ه دراء العم ة من م بينما نجد نسبة قليلوتدرجوا في مناصبهم , الذي بدؤوا أعمالهم مع بداية تأسيس المنظمات التي يديرونها

في حين النسبة الغالبة من هذه القيادات اإلدارية جاءت , لى المستويات اإلدارية العليا إوهذا ما لمسه الباحث من خالل , من منظمات أخرى بموجب إغراءات وحوافز معينة

.المقابالت الشخصية مع معظم القيادات اإلدارية العليا

*ي يديرونهاعدد سنوات عمل المبحوثين في المنظمات الت) 4-1(جدول النسب المئوية العدد سنوات العمل في المنظمة

1-5 25 40.4% 6-10 20 36.3%

11-15 2 20.3% %3 3 فأآثر-16

%100 50 اإلجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

:وفرضياته, نموذج البحث : نموذج البحث -

كلة البحث اد مش د أبع ي يرمى , يتطلب تحدي داف الت ق األه اء وتحقي ا، بن إليهة رات المبحوث ين المتغي ة ب مم , نموذج افتراضي يعكس طبيعة العالقة التأثيري د ص وق

ية زاء رئيس ة أج ن ثالث ون م ث يتك يا للبح ا افتراض ث نموذج تص : الباح األول يخة تراتيجية المنظم رات إس ة , بمؤش وى العامل وير الق دريب وتط تراتيجية ت ا , وإس بينم

والخيار اإلستراتيجي لتدريب وتطوير الموارد , إلستراتيجيةيختص الثاني بالصياغة ا وارد : ويتضمن , البشرية، في حين يختص الثالث بالموقف اإلستراتيجي مؤشرات الم

ة ويق, المالي رات التس رية, مؤش وارد البش رات الم ة, مؤش رات عملياتي , ومؤش .وتكنولوجية

رات ويمثل الجزء األول والجزء الثالث من أجزاء النموذج االفتراضي المتغيرة تقلة( المفس دة , )المس رات المتعم اني المتغي زء الث ل الج ا يمث ن , فيم ال م إذ إن آ

ة تراتيجية للمنظم رات اإلس ر , مؤش كل مباش ؤثران بش ا ي تراتيجي له , والموقف اإلس ).1-1(وآما يتضح في الشكل

أنموذج البحث) 1-1(الشكل راتيجيالموقف اإلست مؤشرات اإلستراتيجية

الهدف, الرسالة, الرؤية المؤشرات المالية

HRMمؤشرات تدريب وتطوير الموارد

HRMالبشرية

المؤشرات العملياتية والتكنولوجية

:فرضيات البحث

:وبهدف اختبار نموذجه وضعت الفرضية اآلتية, انطالقا من أهداف البحث

:الفرضية الفلسفية األولىة ال تستجيب صيا ال في الجمهوري ة لمنظمات األعم غة اإلستراتيجيات الحالي

د المي الجدي ام االقتصادي الع ع النظ ة للتكيف م ن المنطق , اليمني ولغرض التثبت م :الفلسفي لهذه الفرضية جرى اعتماد الفرضيتين اإلحصائيتين اآلتيتين

:الفرضية اإلحصائية األولى

الصياغة

اإلستراتيجية

ترات ين إس ة ب أثير معنوي ة ت د عالق ة ال توج وير الحالي دريب والتط يجية التفضال عن التكيف مع , وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها , لمنظمات األعمال المبحوثة

."WTO"ومساعي انضمام اليمن إلى , النظام االقتصادي العالمي الجديد :الفرضية اإلحصائية الثانية

دريب وت تراتيجية ت ين صياغة إس ة ب أثير معنوي ة ت د عالق وارد توج طوير الم .وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها, البشرية في منظمات األعمال المبحوثة

:وأداته, أسلوب البحث : طرق جمع البيانات-

ث ات للبح ع البيان ي جم رق ف ن الط دد م تخدمت ع وعية , أس مان موض وض :ومنها ما يأتي , اإلجابة

ائق التي استطاع , لمعلومات تضمنت هذه المصادر ا : المصادر الرسمية : أوال والوثة ال المبحوث ات األعم دى منظم ا ل تفادة منه ا واالس ات , الباحث اإلطالع عليه والجه

ة , والخطط السنوية , والتي تتمثل بالتقارير الدورية , ذات العالقة , والنشرات اإلعالميوائح ة, والل املين , واألنظم داد الع وال, وأع اري , ورؤوس األم ن التق ك م ر ذل , روغي

ات ة بالمنظم ا عالق ي له ات الت ث, والدراس ة البح ذه , عين ع ه عت جمي د أخض وقات ى البيان دف الحصول عل ل به ات , المصادر للتحلي دم توجه ي تخ ات الت والمعلوم

.البحثئلة ذات صلة بمحاور البحث :المقابلة الشخصية : ثانيا ه أس ام الباحث بتوجي م , ق وت

اآن المخصصة ات ,تدوين اإلجابة في األم در ممكن من اإلجاب ر ق ضمانا لجمع أآبحيحة راء , الص ن الخب دد م ع ع ة م ث مقارن رى الباح د أج ك فق ن ذل ال ع فض

ول انضمام ار قب ق بآث ا يتعل م فيم ى آرائه المتخصصين في إدارة األعمال للتعرف عل .وتأثيراتها على منظمات األعمال, "WTO"اليمن لـ ا ت: ثالث ى :اإلنترن ث عل ات حصل الباح ات , بعض البيان ن المنظم ات ع والمعلوم

رف ن اإلطالع والتع ي يمك ة الت ا اإللكتروني ي مواقعه ن خالل البحث ف ة م المبحوث .عليها عبر تصفح اإلنترنت

ين في :استمارة اإلستبيان : رابعا ى المبحوثين المقيم تبيان عل تمارة االس وزعت اسعد اإلستمارة المصدر األساسي الذي وت, مواقعهم اإلدارية لمنظمات األعمال المبحوثة

استخدمه الباحث بوصفها وسيلة للحصول على البيانات الميدانية التي يمكن أن تحدد د المي الجدي دا , آثار النظام االقتصادي الع ا "WTO"وتحدي لبا أو إيجاب ذه , س ى ه عل

.ومن ثم تحديد ما يترتب عليها من توجهات إستراتيجية مستقبلية, المنظمات

:تصميم اإلستبياند صممت استمارة اإلستبيان آأداة لجمع البيانات في هدي البحث حيث تم تحدي

رة رات المفس ية , المتغي ية واألساس دة , الرئيس رات المعتم م , والمتغي ا ت وء م ي ض ف :وأخذ تصميم اإلستبيان مرحلتين . التطرق إليه من متضمنات اإلطار النظري

فيها آافة المعلومات الواردة في األدبيات النظرية للموضوع دونت : المرحلة األولى اهيم ة، المف اييس , بأشكالها المختلف ات , والمؤشرات , والمق ذا النحو , والتطبيق ى ه وعل

وهذا ما دلت عليه أغلب البحوث الخاصة باستخدام , جاءت المؤشرات شاملة وعامة اهج البحث العلمي في مي تبيان بوصفها أحد من الأداة االس د , دان دراسات األعم وق

اس ليكرت الثالثي م "Likert Scale"أستخدم مقي ات التي ت ل اإلجاب لغرض تحوية ارات أجوب ائج إذ تراوحت خي ى نت تبيان، إل تمارة االس الحصول عليها من خالل اس

.غير موافق, موافق إلى حد ما, موافق: المبحوثين بين ثالثة خيارات : المرحلة بالخطوات اآلتيةمرت هذه: المرحلة الثانية

ن - ة متخصصة م ى مجموع يم عل تبيان ألغراض التحك تمارة االس وزعت اسال ال إدارة األعم ي مج اديميين ف اتذة األآ تراتيجية: األس , اإلدارة اإلس

.والتجارة الخارجية, والتسويقاد - ب األبع د ترتي ابقة أعي رة الس ي الفق ات ف ذ المالحظ د أخ اور(بع , )المح

وى (ات، بغرض دفعها باتجاه اختبار الصدق النظري والمؤشر ات , )المحت وثب :وآما يأتي, المقياس

:Content validityالصدق النظري -1ري دق النظ ار الص تبيان الختب تمارة االس اع اس تيفاء , اخض مانا الس ض

ا ألهداف البحث , شروط المقياس الثابتة رات ومالئمته والمتمثلة بدقة الفق . ه الرئيسيةوانتمائها لمحاور

:ثبات المقياس النظري -2ار , للتأآد من ثبات االستبيان تم إخضاعه الختبار الثبات من خالل االختب"Test – Re- Test " , ومن خالل استخدام معامل بيرسونPearson

Correlation , ة ى العين رتين عل ار م ق االختب م تطبي ر ت ى آخ وبمعناط ح, االستطالعية بفارق زمني مدته شهر يث جرى حساب معامل ارتب

ا في التطبيق , بيرسون بين درجات االستبيان في التطبيق األول ودرجاته ) . 5-1(وآما هو موضح في الجدول , الثاني

*معامل ثبات بيرسون للعينة االستطالعية) 5-1(جدول التطبيق الثاني التطبيق األول

معامل ثبات بيرسون - - التطبيق األول %86.2 %86.2 الثانيالتطبيق

مستوى الداللة - - التطبيق األول 0.05 0.05 التطبيق الثاني عدد العينة االستطالعية 10 10 التطبيق األول 10 10 التطبيق الثاني

.نتائج الحاسوب: المصدر* د % 86.2إلى أن قيمة معامل ثبات بيرسون , تشير معطيات الجدول أعاله عن

.حيث يعد هذا المعامل مناسبا للبحث, )0.05) (عنويةم( مستوى داللة ارين ات , وبعد أن تم حصر االختب ارة المبحوثين في , النظري والثب جرت زيع , الميدان ى جمي ذه المؤشرات عل يم ه ة تعم م من حيث إمكاني ى آرائه واإلطالع عل

وثين خاص المبح ول , األش بة قب ى نس م تحصل عل ي ل رات الت تبعدت المؤش د أس وقدار م صرف , %)80(لغرض تصميمها بمق ه ت د , من المؤشرات %) 15(وعلي وبع

اس ألغراض البحث تخدام المقي ة اس ة , التثبت من إمكاني م عرضه بصيغته النهائي ت .على المبحوثين

:المتغيرات التي تضمنتها استمارة االستبيانة , احتوت استمارة االستبيان الدراسة فضال عن مقدمتها التوضيحية عن طبيعرات الرئيسية , )مجموعة من األسئلة (على ثالثة محاور , وأهدافها ل المتغي والتي تمث

:وهي على الشكل اآلتي, والتي تم ترميزها وإدخالها إلى الحاسوب اآللي, واألساسية . وشملت البيانات الشخصية الخاصة بالمبحوثين:المجموعة األولى .خصية الخاصة بالمبحوثين وشملت العوامل الش:المجموعة الثانية

ة ة الثالث رات :المجموع ة المؤش د طبيع ق بتحدي ي تتعل ئلة الت ت لألس خصصة تراتيجية للمنظم رية, اإلس وارد البش تراتيجية, وإدارة الم , ومؤشرات الصياغة اإلس

تراتيجي ا , ومؤشرات الموقف اإلس ام، آم ة أقس ى ثالث ذه المجموعة إل مت ه د قس وق : وهي,)6-1(يوضحها الجدول

:القسم األول را ة بمؤش رات الخاص من المتغي ة تض تراتيجية للمنظم رات إدارة , ت اإلس ومؤش

ى الصياغة , الموارد البشرية الخاصة بموضوع التدريب والتطوير ا عل ومدى تأثيره .اإلستراتيجية للمنظمة

: القسم الثاني ستراتيجية لتدريب اإل والخيارات, اإلستراتيجية بالصياغة الخاصة تضمن المتغيرات

. متغيرا تابعا ا باعتباره,وتطوير الموارد البشرية :القسم الثالثمن ال راتتض ةمتغي تراتيجيب الخاص وارد الموقف االس ث الم ن حي ة م للمنظم

.والتكنولوجية, والعملياتية , ية والبشر, المالية والتسويقية : واإلمكانات

ؤشراتها األساسيةيوضح طبيعة األسئلة وم) 6-1(جدول رقم

موافق إلى موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدغير موافق حد ما

دة 1 ة جدي رات بيئي ال تغي دا , تواجه منظمات األعم وتحديى يمن إل مام ال ة انض تكمل عملي د أن تس (WTO)بع

ال وال ي مج ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن ذي س .واالقتصادية , األعمال المالية

ة تتصف 2 ة تعليمي ال المعاصرة هي منظم ة األعم منظميم ل تعل ن أج ا م تمرة فيه ود مس ود جه وير بوج وتط

.البشرية الموارد

ة 3 ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح .السوقية الشديدة

ة 4 ات المبحوث ا المنظم ل فيه ي تعم ة الت ة الخارجي البيئ .سريعة التغير

ورضاه هو أساس بناء المنظمة واستمراريتها , الزبون 5.

د 6 ي , التجدي ة ف ألة حتمي الي التحسين مس ار وبالت واالبتك .ضوء التغيرات البيئية المعاصرة

ة من إداري 7 اذ ،ينآل من يعمل في المنظم يسهم في اتخ .القرارات

ــةيــــجــــيـــراتــــــــتــإس

ــةــــــــــــظملمن ا

:ية رؤال

الةرسوال

وظيفي 8 تقرار ال اء ،االس ق االنتم ا تحقي وم عليه ألة يق مس .للمنظمة لدى العاملين فيها

موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدموافق إلى

حد ماغير موافق

ة 9 ة المنافسة المحلي ة زاد مع تزايد حجم ونوعي والعالمي

.HRMاإلهتمام والتأآيد على الدور االستراتيجي

يلة 10 وجدت منظمات األعمال في التدريب والتطوير الوس

HRMالفعالة من أجل رفع مستوى أداء

ا 11 وم عليه ائز التي تق أصبح التدريب والتطوير أحد الرآ

TQMفلسفة إدارة الجودة الشاملة

د 12 م يع يط ل ل البس اء العم دريب أثن ات ، الت ي حاج يلب

را األعمال ا آبي , اإلستراتيجية التي أصبحت تتطلب نوع

).فرق العمل(وخبرات في مهارات الموارد البشرية

تراتيجية 13 نإس زء م وير ج دريب والتط تراتيجية الت إس

اح إستراتيجي لتحقيق نمو ة مفت المنظمة التي هي بمثاب

.ها المنظمة وثقافت

ت 14 تراتيجية إذا آان ال إلHRM إس زء مكم تراتيجية ج س

دريب يستلزم فقد , المنظمة األمر التحول من سياسة الت

وير ديم ( والتط ه الق ى) التوج تراتيجية إل ل إس تكام

.المنظمة إستراتيجية وتوافق مع

ي 15 ر ف ه المعاص تراتيجية التوج دريب إس و HRMت ه

.صر البشري االستثمار للعن

ية يجراتستإ

ر ويتطوال

ب ريلتدا

HR

M

ل 16 ة ب ة مؤقت ة ظرفي وير عملي دريب والتط ر الت ال يعتب

رات , ألن البيئة دائمة التغير ،عملية مستمرة ا متغي وفيه

.تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية

موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدموافق إلى حد ما

غير موافق

ف 17 ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن تص .ومتضمنات الموقف اإلستراتيجي , االستراتيجي

التدريب والتطوير تشمل مجموعة آبيرة من إستراتيجية 18ة رامج الفردي ة , الب ية ,والجماعي ة , التدريس , والتطبيقي

.السلوآية , تطوير وتحسين األداء

وارد ة إستراتيجي تعمل19 ى جعل الم التدريب والتطوير علالبشرية ذات قدرات ومهارات ومعارف عالية المستوى

.في ضوء بيئة األعمال المتغيرة

ي 20 زة الت وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي يمث .المنظمة إستراتيجية تقوم عليها

ي 21 ل التنظيم د التحلي وير يع ع للتط امال لجمي حا ش مس .مجاالت العمل في المنظمة

ين م 22 ة يب ي المنظم املين ف يم األداء للع ن نتقي اج م يحت .الموارد البشرية للتدريب والتطوير

ايجراتستاال

ف وقلم

ي

رات 23 ى مؤش دريبي عل امج الت يم البرن ة تقي د عملي تعتمامج ة البرن دريب: فاعلي داف الت ى , أه د عل العائ

.االستثمار

) .التوسع إستراتيجية (النمو إستراتيجية 24

. الحرآة المحيطة: االستقرار إستراتيجية 25

غةصيا

الجية

اتيترإلس ا

ى أنشطة ,والتراجع , اإلنسحاب إستراتيجية 26 والتحول إل

.أخرى

المبحث الثاني

الدراسات السابقة

ا أي بحث في تعد الدراسات السابقة أحد المرتكزات الرئيسية التي يستند عليهذه الدراسات , بناء أنموذجه العلمي , وذلك عن طريق تحليل مدى تتابع األهداف في ه

ا اهرة وأبعاده ل الظ ا عوام رت فيه ي اختي ادين الت انس المي د , وتج ن تحدي ال ع فضد من صحتها ا للتأآ م اعتماده ين الفروض التي ت ى , التباين أو التماثل أو التكامل ب إل

اق ال ائج جانب مالحظة آف اطع في النت ذه , تطابق أو التق دمتها ه تنتاجات التي ق واالسق أو منات تتف ن متض دم البحث م ا يق تالمس فيم دى ال خيص م ك لتش ة أو تل الدراس

ات ذه الدراس ع ه اطع م ه , تتق رد البحث بتقديم ذي ينف ه المضاف ال ان التوج ع بي . م الباحث إلى اختيار عدد فقد عمد , ونظرا لتنوع الدراسات التي تتعلق بموضوع البحث

:منها وهي على الشكل اآلتي

:أوال ـ الدراسات العربية :ـ جامعة قناة السويس) م2007(عائض السويقي . د) 1ة ا دراسة تنمية الموارد البشرية في المؤسسات ال ( لسعودية عامة في المملكة العربي

) .ـ دراسة تطبيقية في مؤسسة الخطوط الجوية السعوديةة رآزت وارد البشرية في الخطوط الجوي ة الم ى مدى دعم تنمي الدراسة عل

ة ة , السعودية آإحدى المؤسسات العامة بالمملك ا المتحقق ا هي المردودات والمزاي وماملين والمؤسسة د هدفت الدراسة , نتيجة تلك المجهودات على مستوى آل من الع وق

:إلى ما يلي راز دور -1 ا العمل على التأصيل العلمي إلب ة عموم ة في التنمي المؤسسة العام

.والترآيز على دورها في المملكة بصفة خاصةالعمل على إبراز المفهوم الحديث اإلداري للموارد البشرية والعوامل المؤثرة -2

م الممارسات الواجب أن حاليا وفي المستقبل على أدوات الموارد البشرية، ثادرة تتبعها إدارة الموارد البشرية لتحقيق عمل وارد بشرية ق ة م اء وتنمي ة بن ي

.ومتميزةوارد البشرية -3 استعراض جهود الخطوط الجوية السعودية في مجال إدارة الم

رية بصورة خاصة وارد البش ة الم ة، تنمي ى , عام ع التعرف باختصار عل م .مختلف األنشطة في ذلك المجال

و م -4 عودية نح ة الس الخطوط الجوي املين ب ات الع ى اتجاه رف عل ة التع مارسوارد البشرية ة الم ا , وظائف إدارة الموارد البشرية مع الترآيز على تنمي وفق

.لالتجاهات الحديثة في هذا المجال ابع الخاص -5 ر الت ى المتغي التوصل إلى تأثيرات ومتغيرات البحث المستقلة عل

.بدعم جهود تنمية الموارد البشرية بالخطوط الجوية السعودية

بعض -6 ث ل راح الباح ة اقت الخطوط الجوي ئولين ب ن للمس ي يمك يات الت التوصرية وارد البش وير إدارة الم ل تط ن أج التطبيق م ا ب تفادة منه عودية االس الس

.وخاصة في مجال تنمية الموارد البشرية :ـ دار الرضا للنشر ) م2006(محمود محمود مرعي. د) 2

).لتجارية تطوير وتفعيل منظومة التدريب في الشرآات والمؤسسات ا( .تتناول هذه الدراسة أهمية التدريب وأبعاده وآيفية التغلب على معوقاته -ددة - ارات المتع ى الخي وى عل دريب التي تحت آما تعرض الدراسة سياسات الت

ة ن عملي ه م ه وموقف دريب وبرامج ط الت ة وخط ات التدريبي د االحتياج لتحدي .التطوير اإلداري

ذ الت - ة تنفي ة آيفي ر الدراس وى تظه ي تحت ة الت داد المنظوم ن إع دءا م دريب بات ات والمخرج دخالت والعملي دريب , الم اليب الت د أس ى تحدي وال إل وص .وأدوات تطبيقه ومراحله المختلفة

دريب - ر إعداد حصيلة الت دريب عب يم الت ات تقي اذج آلي تكشف الدراسة عن نم .التدريبومناهج وإجراءات تقييم وتدقيق , وتحديد تكاليفه وطرق قياسه

وارد البشرية - ادين , تستخلص الدراسة أيضا أهمية االستثمار في الم وتحدد مير عرض , االستثمار ومحدداته وبرامجه ة عب ة تدريبي ات عملي دم تطبيق آما تق

.نماذج الخطط التدريبية وصيغ اإلعداد لها

) :م2001(دراسة مصطفى أحمد ) 3 .)رن الحادي والعشرينمجاالت وإستراتيجيات المنافسة في الق(

ل ة في أوائ تعرضت الدراسة لمناقشة مالمح اإلستراتيجية البازغة والمتوقعرين ادي والعش رن الح تراتيجيات , الق ام لإلس وذج ع ياغة نم دخال لص فها م بوص .وتعزيز قدراتها اإلستراتيجية, التنافسية للمنظمات العربية

ؤداه أن المن رض م ن ف ة م ذه الدراس ت ه ادي وانطلق رن الح ي الق ة ف افسؤثرة , والعشرين هي منافسة غير تقليدية بل أنها منافسة تستخدم إستراتيجية تنافسية م .البد أن تمتلكها المنظمات العربية

رن ي الق ية ف تراتيجيات التنافس ح اإلس م مالم ى أه ة عل زت الدراس د رآ وقرين ادي والعش ت , الح الل الوق ن خ افس م ي التن ل ف ي تتمث ودةوا, والت ة, لج , والكلف

ا , والترآيز, والمرونة ز من خالل التكنولوجي املين , فضال عن التمي , وخصائص العوير دريب والتط ع , والت وات التوزي ل , وقن ة العمي ميم . وخدم ة تص ت الدراس وحاول

ا ورين هم الل مح ن خ ا م ية وتنميته درة التنافس وغ الق وذج لبل ور : نم األول محة والذي يتطلب ثقافة , المنظمة وارد البشرية , المنظم دريب الم باإلضافة , وتطوير وت

دير , إلى تصميم وتطوير أهداف التغيير وإستراتيجيته حيث أآدت , والثاني محور المة , والشمولية , الدراسة على ضرورة تمتع المدير بالرؤية المستقبلية ة الهادف واالنتقادي

.لهدفوا, والرسالة, إلى التغيير والتطوير المستمر لألعمال

:)م2001 (خواجي آية أحمد هشام دراسة ) 4 .)أثر المتغيرات الدولية في الصناعات التحويلية في الدول العربية( ة رات الدولي ار المتغي ى آث رف عل ة التع ذه الدراس تهدفت ه ة( اس , )العولم

وطن العربي (WTO)و فضال عن , في قطاع الصناعات التحويلية والخدمات في اللبيات التعرف عل ادي الس ا لتف ة , ى السياسات الواجب إتباعه وتعظيم المكاسب المترتب

.على تلك المتغيرات الدوليةة ناعات العربي ائص الص ة خص د , واستعرضت الدراس ز بالتقلي ي تتمي , والت

اة دمات, والمحاآ ا , والخ ي تواجهه ديات الت ات , والتح ذا اتفاقي واي( وآ , )أورغي (WTO)و س الت م األس ة أه ا مبين وم عليه ات , تق ار اتفاقي اح آث ب إيض ى جان إل

(WTO) على الصناعات العربية . ة رات الدولي ي ظل المتغي ة ف ة السياسات المطلوب ا استعرضت الدراس إذ , آم

ة ناعات التحويلي اعي الص ى قط ديات عل رض تح ة تف رات الدولي ت أن المتغي بيندمات راءات , والخ دة إج ام بع توجب القي ديات تس ذه التح ة وه ادة هيكل ا إع ن أهمه م

ة , وزيادة القدرة التصديرية , المؤسسات اإلنتاجية والخدمية والسياسة , وسياسة الحماياإلغراق ة , والتكامل اإلقليمي , (Dumping)المتعلقة ب , وتطوير القاعدة التكنولوجي

.وتدريب وتطوير الموارد البشرية بوجه خاص ): م1997(دراسة مصطفى نجيب ) 5

).تنافسية لمنظمات األعمال العربيةإستراتيجية تحالف آال( ات تراتيجية لمنظم ات اإلس ة ودواعي التحالف د أهمي ى تحدي ة إل دفت الدراس ه

فضال عن تصميم نموذج عملي إلستراتيجية تحالف يمكن أن تتبناها , األعمال العربية ية المتكام تراتيجياتها التنافس ة ضمن إس ات العربي ة إدارات المنظم ي ظل العولم ة ف ل

"Globalization" , المي , والتحديات التكنولوجية , والتغيرات المتزايدة والتحول العاون ى التع افس إل رى من التن الف , للشرآات الكب تراتيجية التح ورأت الدراسة أن إس

.ومن عمليات الشراء والدمج, وأقل تكلفة من برامج التطوير المحلية, أآثر فعاليةددة وخلصت الدرا ناعات مح ن ص ط م ا فق يس مطلوب الف ل ى أن التح ة إل س

ة , بل أن الشرآات العربية مهما آانت درجة نجاحها , وشرآات ضعيفة وأيا آان طبيع, وتحالفات الدول في تكتالت إقليمية , أنشطتها مطالبة، إزاء تحالفات الشرآات الكبيرة

الذي وضعه الباحث للتحالف، وتزايد حدة المنافسة، بالسعي نحو تفهم وقبول النموذج .وبخاصة في مجال تنمية وتطوير القدرات البشرية

:) م1993 (دراسة حسن الحلبي) 6

).وإدارته , تنظيم التدريب( دريب يم الت ة لتنظ ب المختلف ى الجوان وء عل اء الض ى إلق ة إل دفت الدراس هة ومؤسسية ت , وإدارته ة إداري ه عملي , ستدعي التنظيم حيث اعتبرت التدريب بحد ذات

ه ا التنظيم اإلداري بمفهوم وم عليه ويتطلب لتحقيقها توفر العناصر األساسية التي يقاز متخصص تحدد صالحياته بصورة واضحة , العلمي , لذا فهو يفترض وجود جه

ورة راده بص ع أف ى جمي ا عل رى توزيعه ي يج ئولية الت اس المس ى أس ارس عل وتمة وفير , مالئم دريب ت رض الت ا يفت ه آم ى الوج ة عل ائل الالزم ات والوس اإلمكانيا في التنظيم , األفضل م األمور التي يجب مراعاته ع , ولعل من أه ين جمي التنسيق ب

.النشاطات المتعلقة بالتدريبه تحيل تحقيق اط يس ه نش ه وواقع دريب بطبيعت ى أن الت ة إل وخلصت الدراس

ه ى اتصال فهو بصور , بمعزل عن غيره من النشاطات آعمل مستقل بذات ة عل ة دائمة األخرى في اإلدارة تم , وارتباط بغيره من النشاطات التنظيمي ه ال ي وحتى أن تحقيق

ة آالجامعات ر الحكومي في آثير من األحيان بمعزل عن نشاط بعض المؤسسات غي .والمعاهد العليا

دة دريب من األمور المعق واختتمت الدراسة باإلشارة إلى أن التنظيم العائد للتة ات اإلداري ي التنظيم ات ف ن تفرع ا م ا له ة لم تها بدق ي يقتضي دراس عبة الت المتش

.وما تقتضيه من عالقات ثابتة بتلك التنظيمات, األخرى

) :م1991(خطاب محمد عبدالمنعم دراسة ) 7 ) .والمداخل اإلجرائية, آفاءة التدريب وفاعلية األسس العلمية( د م ق العدي ى تحقي ا في تسليط سعت الدراسة إل ل أبرزه ن األهداف التي يتمث

دول ن ال ر م ي آثي ية ف كلة األساس ى أن المش وء عل ة , الض دول النامي ة ال أن , خاصة ة االقتصادية واالجتماعي وارد البشرية ال يواآب مسيرة التنمي التدريب وتطوير الم

دريب وبالرغم من تعدد األسباب التي يرجع إليها تأخير معدل تطور ا , التي تمر بها لتعن معدل التطور االقتصادي واالجتماعي، إال أن غالبية الحاالت ترجع إلى القصور

.في إعداد برنامج متوازن لتدريب وتنمية القوى العاملة على مستوى الدولةوى ة الق يم وتنمي وازن للتعل امج المت ورآزت الدراسة على أن أهم مالمح البرن

ين م ين العاملة هو الذي يتكون من تنظيم يم الرسمي : ختلف ذي , أحدهما تنظيم التعل والذي , يشمل منظمات التعليم األولي واالبتدائي والثانوي دريب ال اني هو الت والتنظيم الث

اج السلع والخدمات ا بإنت تم أساس ذي يه اج والخدمات وال وم , يتضمنه تنظيم اإلنت ويقارات بنشاط التدريب فقط عندما يتطلب أمر إآساب العاملين لمزيد م ة والمه ن المعرف

.بهدف الحصول على مستوى مرغوب فيه من آمية اإلنتاج وجودتهيم الرسمي اج والخدمات هو المستهلك لمنتجات التعل , ويالحظ أن تنظيم اإلنت

يم وممارسته يتوقف ة التعل ام بوظيف اج والخدمات بالقي ام تنظيم اإلنت وإن درجة اهتماج على مدى أو درجة تلبية مخرجات تنظي يم الرسمي الحتياجات تنظيم اإلنت , م التعل

.والخدمات وإلعداد وتهيئة أفراد القوى العاملة لممارسة دورهم بكفاءة ات ي عملي تراتيجي ف ه اإلس دريب موقع ذ الت ة أخ ى أهمي وخلصت الدراسة إل

ذي تناولت تطويره , التنمية االقتصادية واالجتماعية في مجتمعاتنا الحديثة ع , وال ورفة , وفاعليته, وى آفاءته مست وم االجتماعي اعي ( آثير من العل نفس االجتم م ال م , عل عل

رات , ..)ومدارسه, النفس العالجي ل مختب ه مث ات التي تخصصت في وآثير من الهيئة دريب القومي ة , National Training Laboratoriesالت ة األمريكي والجمعيدريب ة والت , American Society for Training and Developmentللتنمي

, وقامت في نطاقه آثير من البحوث والدراسات في عدد من مراآز الجامعات بأمريكا .وإنكلترا, وفي هذا السياق أشارت الدراسة إلى أن التدريب لم يقم في آثير من الحاالت

ة , وخاصة في الدول النامية ة لمواجه وى العامل اءة إعداد الق بما هو متوقع منه من آفويرجع ذلك جزئيا إلى استمرار , والتنمية االقتصادية واالجتماعية , حتياجات التطور ا

دريب , )التعليم( أو سريان نظام وأسلوب التدريس رامج الت دريب , في ب م يحقق الت فلدريس يم وأسلوب الت ه نظام التعل ا هو علي , طبيعته المتميزة في الهدف والمحتوى عم

ى عدم ة يأخذ آما يرجع ذلك أيضا إل ى مستوى الدول ال عل دريب الفع ام تنظيم للت قيه اج آل اع اإلنت دمات بجانب قط ام قطاع الخ ومي أو , باالهتم اع الحك ي القط واء ف س

ى مستوى , العام أو الخاص ؤدي دوره عل ي متكامل لي دير أنشطته وفق تنظيم آل ويات توى الدو , المنظم ى مس ة عل وى العامل يط للق از التخط ع جه يق م ةوبالتنس ذا , ل ه

ه دريب ونظام ك , باإلضافة إلى فقدان برامج التدريب التأصيل العلمي ألسلوب الت وذل .في إطار نظريات التعلم وتطبيقاتها في مجال التدريب

):م1989(عازردراسة حبيب ) 8

).أساليب التدريب الحديثة للموارد البشرية( اليب استهدفت هذه الدراسة بيان أهمية إنشاء قسم يختص ب وطرق , تطوير أس

وارد التدريب بما يضمن مواآبة التطور العلمي والتقني في مجال تدريب وتطوير المار , البشرية ة يجب أخذها باالعتب وما تتطلبه آفاءة وفاعلية التدريب من أصول عملي

داف ائج واأله ق النت ى تتحق م حت دريب المالئ لوب الت ة ألس ادة العلمي داد الم د إع عن .التدريبالمرجوة من

ة وير تارآ دريب والتط دة الت ة لوح ة التنظيمي ى الناحي ة عل زت الدراس ورآ :وتناولت الدراسة اآلتي, الخطوات الفنية ألنشطة الوحدة وأعمالها إلى بحث آخر

دة - ذه الوح اء ه ة إنش ان أهمي وير , بي ي تط ئوليات ف ام ومس ن مه ه م ا تؤدي وم .العملية التدريبية

ة , هذه الوحدة بيان الهيكل التنظيمي ل - ا , وما تتضمنه من وحدات فنية وإداري وم .تقوم به من مهام وبرامج وأنشطة

.والتطوير, الميزانية التقديرية لمتطلبات إنشاء وحدة التدريب -ة ب إقام ذي يوج دريب ال ال الت ي مج دم ف ى التق س خط ى تلم ة إل وخلصت الدراس

ة ات المحلي ق المتطلب ة وف رامج التدريبي اليب , الب ي واألس ف ف ي تختل ة الت المالئمع آلخر ن مجتم ا م ى آخر, فاعليته ع إل ام , ومن موق ك أي نظ ي عن ذل بحيث ال يغن

.تدريبي مستورد مهما بلغت فاعليته وآفاءته في البلد الذي طبق فيه

) :م1980(القاضي فؤاد دراسة ) 9 ) .التخطيط لتنمية الكفاءات الفنية واإلدارية ( ى ة إل ارت الدراس وارد أش ة الم ة وأهمي دول المختلف ي ال ة ف ارب التنمي تج

ة ة التخطيط , البشرية آعامل أساسي من عوامل التنمية االقتصادية واالجتماعي وأهمية ة القومي اك ضرورة , لها آجزء ال يتجزأ من التخطيط للتنمي د أصبحت هن ذلك فق ل

ت ة ملحة في عالمنا اإلسالمي لوضع وتطوير النظم والسياسات التي تن وادر الفني ج الكوالمكتسبة إما عن طريق , والمزودة بالمهارات المهنية , واإلدارية والتنظيمية الالزمة

.التعليم النظامي أو عن طريق التدريب بالكم والكيف في الوقت المناسبرات ذه الخب وقد أشارت الدراسة إلى أن هناك أسبابا هامة وضرورية لتنمية ه

ى , والكفاءات الم اإلسالمي والعمل عل ا في الع وفر , توافره ذه األسباب ت م ه ومن أه . في بلدان العالم اإلسالمي، وتوفر الموارد البشرية الثروات الطبيعية الهائلة

ة اءات الفني ى أن السبب الرئيسي في قصور رصيد الكف وخلصت الدراسة إلربة بالكم والكيف هو في عدم توافر تلك النوعيات المد , واإلدارية في الدول اإلسالمية

دا متواصال , وقتا طويال , وأن توليد هذه الكفاءات يستغرق , المناسب في الوقت , وجهالذي يعرف فيه أن آثيرا من الدول اإلسالمية حديثة عهد بالتصنيع باإلضافة إلى عدم ة نظم يتجسد بخطط متكامل آفاية الجهود لتدريب وتطوير قوى العمل بشكل علمي م

ا مدروسة ط د وقطاعات العمل ومتطلباته ويلة المدى تفي باحتياجات الصناعة ورواف .واحتياجاتها من نوعيات قوى العمل المختلفة

:الدراسات األجنبية

:) م2006( جيمس روبرتسوندراسة )1 )قضايا معاصرة في تنمية الموارد البشرية في قطاع الخدمات( ة يمكن أن يستفيد منها جميع العاملين المعرفة أشارت الدراسة إلى أن في المنظم

ى دير األعل ن الم ارا م ى ،اعتب وظفين وحت ن الم امي م ة الخط األم رورا بمجموع موبالرغم من أهمية هذا المنهج، إال أن العديد من دراسات الحاالت . خارج حقل العمل

ة م تخاطب البيئ ارية، ول ة االستش ى اإلدارة والهيئ ز عل ت ترآ ةالآان ي خارجي والتيم ر الوجه الشعبي للتنظ اول الدراسة. تعتب ة الخط وتتن ا هيئ ي تعمل فيه ة الت الطريق

ع األمامي، وآيف يمكن أن يتم استخدام إدارة المعرفة لتحقيق ى االحتياجات والتطل إلال ذا المج ي ه ث ف ة والبح جيع المناقش .تش

امي وقد عرفت الدراسة ة الخط األم اعلون بشكل أولبأعضاء هيئ ذين يتف ئك ال :وهممباشر مع الزبائن أو العامة،

.مجموعة استقبال الزوار - .مجموعة خدمة الزبون -

.مجموعة الفرع بشكل عام -

.مرآز االتصاالت -

ا ة تآم ل مجموع امي مث ط األم ة الخ ن مجموع ددة م رى متع واع أخ د أن وج .المبيعات، وأولئك الذين يعملون خارج مكان العمل

و الخط المهم أن ت من أنه إلى وأشارت الدراسة ا موظف ة التي يعمل فيه م البيئ فهة اإلدارة والفعا ن بيئ ا ع ف تمام ي تختل امي، فه م األم ي معظ ة ف ات اإلداري لي

ات ة و.المؤسس ذه البيئ ية له ات األساس ن المقوم :مة إن - ددة بدق امي مح ط األم و الخ ا موظف وم به ي يق . األدوار التع - ة يتمت ائن أو العام ع الزب ع م اعلي واس امش تف ؤالء به .ه

دير - ة واضحة ، وهي تنحدر من الم امي، هرمي البنية اإلدارية في بيئات الخط األمة المنظمة،األعلى إلى مدراء ة بمجموعة خدم إلى مدراء الفروع ، قادة الفرق، ونهاي

.الزبائن ".األوامرسلسلة "هذا التنظيم الهرمي في تتبع خطوط االتصاالت - .معظم أعضاء هيئة الخط األمامي يحتلون مواقع داخل التنظيم - .غالبية أدوار الخط األمامي غير احترافية - .تتلقى مجموعة الخط األمامي بشكل عام تدريبا منظما عند بداية تعيينهم - .يعاني موظفو الخط األمامي من ضغوط آبيرة من حيث الوقت والموارد -ات الخط األ - ر بيئ امي ضمن خط المراقب تعتب ا م را لفعالياته ك نظ ر وذل ة المباش

.طة والمستمرةيالنش .تعتبر الشرآة مسؤولة قانونيا عن فعاليات وأعمال هذه المجموعة -امي م - ة الخط األم داع لمجموع ر فرص اإلب ند تعتب ل المس ار العم ي إط دودة ف ح

.اإليه .الهدف الرئيسي من وجودها االستمرارية وليس اإلبداع -

ة ى أن آمي ة إل د خلصت الدراس امي وق راد الخط األم ا أف ي يحتاجه ة الت المعرفة، وهي تتضمن متنوعة وآثيرة تج أو الخدم ة مفصلة عن و معلومات عن المن معرفة للشرآة واألخبار وأحدث المستجدات، والتنظيم نفسه، ا االحتياجات القانوني .وغيره

ة هو أفضل طريقة للتأآد من أن أفراد ا وأن لخط األمامي متواصلون مع خط المعرفول ميم الحل ي تص راآهم ف ذه ا وأن , إش ن ه ر م تخدم الكثي ة يس ومي لمعرف كل ي ، بش

ن ا يمك ل مم ى القلي ك يبق ع ذل ذآره، م هل ت ن الس ون م الي يك اوبالت ال أنه كل يق تش .التحدي األآبر

امي و ى غالبا ما يحتاج موظفو الخط األم ل أ إل ي شخص آخر في المعلومات قبالتنظيم، فلو أن أي موضوع يهم التنظيم تم طرحه على صفحات الصحف ، يجب أن ئلة ى األس ة عل ن اإلجاب وا م ه ليتمكن ع علي ن يطل ط أول م ذا الخ اء ه ون أعض يك

.والمكالمات الهاتفيةدم تالتحدي األخير هو أن وأن كون هناك استمرارية تامة في المعلومات التي تقى ونإل ي الشرآة ,الزب ة ف ز الخدم زين من مراآ ا بمرآ ون اتصل هاتفي و أن الزب فل

ى ك إل يجب أن يتلقى نفس اإلجابة على سؤاله من آال المرآزين، بل األمر يتعدى ذل .وجوب تطابق اإلجابات بين فروع التنظيم

):م1999( /Mirza, Tميرزا دراسة ) 2ة ( ل اتفاقي ي ظ ة ف رآات األدوي ة وا, (WTO)ش ار (TRIPS)تفاقي اآلث

) .واالستراتيجيات في شرآات صناعة الدواء (TRIPs)تناول الباحث أثر اتفاقية الملكية الفكرية

اد , في الدول النامية ك الشرآات نحو اعتم ه تل از في توجي وق االمتي أثير حق ومدى توارد وير للم ث والتط ب البح ق بجوان ا يتعل ة فيم تراتيجيات طموح إس

.الماديةالبشرية و

ات يل التفاقي ن التفص وع م ة بن ت الدراس ة , (WTO)وتعرض واتفاقي(TRIPs) راءة وق ب ة حق ة بحماي ريعات الخاص ن التش ى ضرورة س ت إل إذ تطرق

.االختراع المتعلقة بالمنتج والعمليةار ا آلث ة , (WTO)وخالل تناوله ي (TRIPs)واتفاقي يعرض الباحث وجهت

ى ول نظر متعاآستين تذهب األول ى الق ة ستكون : إل ة الفكري وق الملكي ة حق أن حماي بة دول النامي ي ال ة ف رآات العام الح الش ك , لص ام تل ا قي باب منه ك ألس ع ذل ويرج

ك ا تمتل دة خاصة به ارات جدي الشرآات بتطوير وتنمية الموارد البشرية وتطوير عقراع أوال راءة اخت ه ا , ب اقال مع ر ن ي المباش تثمار األجنب دفق االس ة وت ة العالمي لتقني

في حين تذهب وجهة , والتحفيز على المنافسة والبقاء في السوق ثالثا , والمتطورة ثانيا دول (TRIPs) و (WTO)النظر الثانية إلى القول بأن آثار ى الشرآات بال سلبية عل

ى , النامية ألسباب تتمثل أهميتها في االفتقار إلى أسس المنافسة المتكافئة التي تستند إلة ودة, خفض الكلف راخيص , والج راء الت اء ش رآات أعب ك الش ل تل ن تحم ال ع فض .واالمتيازات

ة أثير إيجابي التفاقي ى أي ت ل عل ى عدم وجود دلي ائج الدراسة إل وخلصت نت(WTO) و (TRIPs) ة دول النامي ة في ال دواء المحلي ا , في شرآات صناعة ال وفيم

وير ق بالبحث والتط ا , يتعل جل أي زي م تس ب فل ذا الجان ي ه رة ف ات آبي , دة أو توجهدور يس بمق راع ل راءة اخت والسبب يعود إلى أن اإلمكانيات المطلوبة لتطوير أدوية بب

.الشرآات المحلية في الدول النامية الحصول عليهانعة رآات المص ى الش ب عل تراتيجيات الواج ى أن اإلس ة إل ارت الدراس وأش

ا ة إتباعه دول النامي ي ال دواء ف راخيص ت, لل ي الت ا ف ل أهميته ة , تمث ود اإلنتاجي , العقة وتطوير , التحالفات اإلستراتيجية , اإلندماجات فضال عن التكامل بين صانعي األدوي

.وتنمية الموارد البشرية من جهة أخرى

:)م1997( بادما مالميلي دراسة) 3 ) .وتنمية الموارد البشرية , المؤسسات عابرة القومية( اول الباح ادي تن و االقتص ي النم رية ف وارد البش ة الم ة ودور تنمي ث أهمي

رأس ة ل اس المساهمة الدقيق رغم من صعوبة قي ى ال ه عل واالجتماعي، وأشار إلى أنارات ة المه يم وتنمي ر من , المال البشري الذي يتولد عن االستثمار في التعل ه يعتب فإن

فالمستويات , للنمو االقتصادي أهم العوامل المحددة في الدراسات القياسية االقتصادية تؤدي إلى ارتفاع اإلنتاجية , وهي أهم عنصر في تنمية الموارد البشرية , العالية للتعليم

ة ا متقدم ى استخدام تكنولوجي درة عل ق تحسين الق ة , عن طري وتطبيق هياآل تنظيمياءة م بالكف ا , تتس ي له لوك الت اط الس ف وأنم يم والمواق كل الق يم يش ا أن التعل دور آم

ادية ة واالقتص ة االجتماعي كل التنمي رعة وش د س ي تحدي وهري ف ن , ج يس م ول .المستغرب أن االقتصاديات األسرع نموا قامت باستثمارات آبيرة في التعليم

وخالل تناوله لدور وتنمية الموارد البشرية أآد أن هذا الدور عنصر مهم ليس تثمار , نافسية الدولية بل أيضا للقدرة الت , للتنمية االقتصادية فقط آما أشار إلى أن االس

يا من أشكال األصول المستجدة ل شكال أساس دريب يمث التي تساعد , في التعليم والتى المنافسين , على التطوير والقابلية في االستمرار على المنافسة ألنه من الصعب عل

ا يد متزاي , أن يحاآوه ورة رص ي ص ة ف ة إيجابي ر خارجي هم بعناص ي تس ن وه د م .وتتيح إمكانية التجديد والتحسين المستمرين, األفكار والمعلومات والقدرات اإلبداعية

ة في ر القومي ى دور المؤسسات غي وع من التفصيل إل وتعرضت الدراسة بنوارد البشرية ة الم ياق , تنمي ي س ة ف ابرة القومي ار الباحث أن للمؤسسات ع حيث أش

كيل األصول ا ة وتش را أنشطتها اإلنتاجي ية، أث ا التنافس ى مميزاته اظ عل ة للحف لمتقدمال ل للعم رص العم وفير ف ق ت ن طري رية ع وارد البش ة الم ى تنمي را عل را آبي مباش

آما أنها تهيئ , وخلق حوافز للعاملين لزيادة مهاراتهم , وتوفير فرص إضافية , المهرةالخبراء ق االتصال ب ة , فرصا للتعليم غير الرسمي عن طري ق ثقاف ؤدي وخل ة ت عملي

ة و االقتصادي والتنمي ى النم ي . إل ات ف ك المؤسس ل تل ي تعم ز الصناعات الت وتتميدي , سواء في مجال الصناعة أو مجال الخدمات , نطاقها ى األي ا الشديد عل باعتماده

ة يمكن أن تشارك في , العاملة الماهرة ابرة القومي ك أن المؤسسات ع ى ذل يضاف إلدم خدمات توفير التعليم الرسمي أو ا ات التي تق ا من الهيئ لمعاصر مباشرة باعتباره

ة ة القومي تعليمية غير مباشرة أو بصورة مباشرة عن طريق دعم المؤسسات التعليمي .والتعاون معها

هو , وخلصت نتائج الدراسة إلى أن توفير التدريب للعاملين في مفاصل العمل دول التي تعمل االهتمام األول للشرآات عابرة القارات لتنمية ال موارد البشرية في ال

ا ة , به ر القومي رآات غي وفره الش ذي ت دريب ال وع الت م ون أثيره , إال أن حج ذلك ت وآا , يتوقف على أسواق العمل المحلية وع الصناعة : وعلى مجموعة من العوامل منه , ن

ة النشاط , ومدة االلتزام بالعمل في البلد المعني , وحجم االستثمار ذه نف , وطبيع سها وهة ة المتاح ة المحلي وى العامل ة الق م ونوعي ى حج د عل ة ( تعتم ك الكثيف ي ذل ا ف بم

) .المهاراته دريب وطبيعت ة بالنسبة لحجم الت دخول , آما أن من العوامل المهم ة ال طريق

دة , إلى النشاط ومدى استيراد أنواع التكنولوجيا الجديدة , وما تحتاجه من مهارات جديادة فأشكال التكنولوجيا ا ة بزي ر القومي وم الشرآات غي لفريدة تقلل من احتماالت أن تق

دريب املين ذوي الت زاع الع ق انت ن طري ة ع ل المحلي واق العم ى أس غوط عل الضاهرة ة الم دي العامل ى األي ادة الطلب عل ين أو زي ن المنافس ل م ى , المكتم أثير عل والت

الحكومية باإلضافة إلى توعلى السياسا , مرافق اإلنتاج في البلد األصلي أو المضيف دريب , )مثل مؤسسات التدريب الوطنية ( برامج التدريب البديلة وأخيرا يتأثر نوع الت

ي ائدة ف ة الس القيم والثقاف رآات ب وفره الش ذي ت ال . الوطن األم

:ظرة تقويمية إلى الدراسات السابقةن

وارد البشرية من المواضيع ال دريب والتطوير للم تي حظيت إن موضوع التد المي الجدي ام االقتصادي الع ي ضوء النظ احثين ف اب والب ن الكت د م ام العدي , باهتم

ادية ة االقتص ة , والعولم ة والكوني رآات العالمي ار الش ذه , وانتش ؤالء ه اول ه إذ تنا ه منه ى , الظاهرة في آتاباتهم وإسهاماتهم البحثية التي أطلعنا على قدر ال بأس ب وعل

م ا ت ن آثرته رغم م ابقا ال ه س م عرض ا ت ى م ار عل ك , االقتص وذل :لألسباب اآلتية

رة • ي تالمس موضوع البحث بصورة مباش اين الدراسات الت م , تب إذ إن معظة اإلدارة , الدراسات التي تناولت التدريب والتطوير ا آانت من زاوي وآثارهم

ة االقتصاد , ومن زاوية اقتصادية صرفة , العامة ية أي التخطيط من أجل التنميوقد وجدنا في ذلك ما يشير , ولم تول الجانب اإلداري أي أهمية , واالجتماعية

.إلى قدر من التوافق مع اختيار موضوعناا • ا عليه ذا الموضوع التي أطلعن إن جانبا مهما من الكتابات واإلسهامات في ه

م ة، ل دوات عام ؤتمرات ون ى م ة إل ا هي دراسات وأوراق مقدم م أهميته رغاول ا ل تتن ي تعام ة الت ة المنهجي اليب البحثي رق واألس لط .معها البحث

نهج الوصف • اع م ى إتب ي عرضت عل ابقة الت م الدراسات الس اقتصرت معظوير دريب والتط ار الت ي وآلث ث العلم ري للبح ن , النظ ث ع ن دون البح م

.الغاطس في تطوير أي أداة لقياس تلك اآلثار

الفصل الثاني ستراتيجية تصور الصياغة اإل

للموارد البشرية

الفصل الثاني

تصور الصياغة اإلستراتيجية للموارد البشرية

تراتيجية وم اإلس رح مضامين مفه ى ش ذا الفصل إل عى ه ى , يس الترآيز عل بتراتيجية ة اإلس ات المنظم د توجه اليب تحدي تراتيجية, أس ة , اإلدارة اإلس ل البيئ وتحلي

دات ومن ثم تشخي , الخارجية والداخلية ا من فرص وتهدي ا يوجد فيه وجوانب , ص م .وبما يتيح وضع البدائل اإلستراتيجية وتقييمها الختيار األفضل منها, قوة وضعف

:فإن الفصل يتضمن المباحث اآلتية, وبهدف تحقيق ما تقدم

.الصياغة اإلستراتيجية: المبحث األول

.ستراتيجيةالتوجه اإلستراتيجي ووضع البدائل اإل: المبحث الثاني

. تكوين إستراتيجية تحسين األداء للموارد البشرية: المبحث الثالث

المبحث األول

الصياغة اإلستراتيجية

:مدخل مفاهيميادات تعكس الصياغة اإلستراتيجية مجموعة من األنشطة التي تمارس من القي

تراتيجية ارا , اإلس ة خي ع مجموع ة لوض دراء المنظم اقي م ع ب اون م ت وبالتعة . إستراتيجية تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها وتتفق معظم الدراسات والبحوث الميداني

تسبقها خطوات ) البدائل اإلستراتيجية( على أن الوصول إلى مرحلة وضع الخيارات ى , )12(وإن اختلفت مسميات الباحثين لها , متعددة إال أن التوجه األولى يبدو واضحا عل

ريق صياغة رؤية شاملة تتفرع منها الرسالة والغايات التي تحديد اإلستراتيجية عن ط ة ا المنظم ي إطاره ل ف ارجي , تعم قيه الخ ي بش ل البيئ ة التحلي دأ مرحل م تب ن ث وم

ى دات في األول وة , والداخلي لتشخيص مؤشرات الفرص والتهدي د عناصر الق وتحدية ي الثاني ي ت , والضعف ف داف الت ع األه ى وض ل إل ائج التحلي ؤدي نت ا لت عى إليه س

ة , المنظمة ة والنوعي ذا السياق يحاول البحث , ضمن معاييرها الكمية والزمني وفي هة ة المهم ذه العملي ة له رات المفاهيمي ديم بعض المؤش الي تق زا , الح د مرتك ي تع والت

.لإلدارة اإلستراتيجية

:مفهوم الصياغة اإلستراتيجيةد ي تحدي تراتيجيين ف احثين اإلس اين آراء الب ياغة تتب ح للص وم واض مفه

اريف مباشرة تحدد أطر , اإلستراتيجية ويعكس هذا التباين عدم االتفاق على تقديم تعوم الصياغة , هذا المفهوم بحدودها الدنيا ى مفه م تشر إل ة اآلراء ل فضال عن أن غالبي

ر و مباش ى نح ة , عل ذه العملي ى متضمنات ه ز أنصب عل ل أن الترآي ى , ب ن عل ولكن اال رغم م تراتيجيةال ي شرح مضامين الصياغة اإلس ة ف ادات المتالحق إال أن , جته

ه ذي قدم ار ال ي اإلط ا ف ت تقريب ا بق ى أن (Mintzberg)جميعه ارته إل د إش عنذلك اإلطار الذي يمكن عن طريقه تحقيق حالة التواصل " الصياغة اإلستراتيجية هي

ومعطيات البيئة الخارجية من , بين اإلمكانيات والنشاطات واألطر التنظيمية من جهة ذ , جهة أخرى ارات اإلستراتيجية موضع التنفي وفي اإلطار , )13(" بهدف وضع الخي

دم ه ق ا " Johnson and Scholes "ذات ا للصياغة اإلستراتيجية باعتباره تعريفا ة وبيئته ين المنظم ف واالستجابة ب ة التكي ق حال ا تحقي العملية التي يمكن عن طريقه

وة والضعف (التوازن النسبي بين المتضمنات المنظمية عن طريق والمتضمنات ) الق .)14( )والتهديدات, الفرص(البيئية

ة الصياغة اإلستراتيجية ى أهمي د عل ذه الصيغة يؤآ إن تقديم التعريف على وفق هاملة تراتيجية الش ة اإلدارة اإلس ي عملي ان , ف ق الكاتب ذا Hofer & Schendelويتف ع ه م

(12) Mintzberg H., 1998, p.18. (1) Mintzberg, H. 1998, p.20. (2) Johnson and Scholes, 1997, p.34.

ه تراتيجية , )15(التوج ياغة اإلس ا للص تهما تعريف ي دراس دما ف ق إذ ق ة خل فها عملي بوصة , مؤشرات القوة وتعزيزها في المنظمة ة ومواجه تمكن من اقتناص الفرص البيئي لت

ا , تهديداتها ة وموارده أي أن الصياغة هي عملية تحقيق االنسجام بين أهداف المنظمدات الموجودة في , من جهة ة أخرى والفرص والتهدي ة من جه د , البيئ ويمكن التأآي

ى توجهات إدارة على أن توجه الدراسة آنفة الذآر في تحديد مفهوم الصياغة يشير إلا ة , المنظمة في خلق المواءمة بين موارد المنظمة وإمكانياته وفر في البيئ ا هو مت وم

التها دافها ورس ق أه ن تحقي تمكن م ي ت دات آ رص وتهدي ن ف ة م ا , الخارجي أم"Porter" , م رواد اإلدارة اإلستراتيجية ا , وهو أحد أه وخاصة في جوانب توجهاته )16(: فيؤآد على أن الصياغة هي حصيلة تفاعل أربعة عوامل رئيسية , التنافسية

.تشخيص نقاط قوة المنظمة وضعفها -1 .القيم الشخصية التي يحملها مدراء المنظمة -2 .الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية -3 .وأفراد المجتمع عامة, قعات أصحاب المصلحة في المنظمة خاصةتو -4

تراتيجية الم اإلس ه ع ذي قدم وم الصياغة ال ي مفه ز واضحا ف ا الترآي د هن ونج"Porter"رين ى مؤش ة : عل ة الخارجي ل البيئ اج تحلي ي نت و أن الصياغة ه األول هة و أن الصياغة تخضع لضغوط ال , والداخلي اني ه ر الث ات والمؤش ن الجماع د م عدي

يم وتوجهات ا , المتمثلة بمدراء المنظمة وما يحملونه من سلوآيات وق املين فيه , والعائن ة من خالل تشريعاتها , والمقرضين , والموردين , وآذلك الزب فضال عن الحكوم

.ومصالحها التي تسعى إلى تحقيقها والحفاظ عليها, وسياساتهان ل م د آ ين أآ ي ح ياغة "Johnson & Scholes"ف ى أن الص عل

اإلستراتيجية هي عملية التطوير التي تلجأ إليها المنظمات انطالقا من ثالثة مؤشرات :)17(رئيسية هي

.توجهات إدارة المنظمة وخاصة قيادتها اإلستراتيجية -1 .مؤشرات ثقافة المنظمة وعوامل السياسة فيها -2ة -3 ة الخارجي غوط البيئ ا, ض ة, ومتغيراته أثيرات مفروض ة آت ى المنظم عل

. لتعديل إستراتيجيتهاات ة وأخرى تعريف ين فين دم الدراسات والبحوث ب ايرة تق ات مغ وضمن توجه

تؤآد " Harison & John"فدراسة آل من , ومفاهيم مختلفة للصياغة اإلستراتيجيةوضمن , مجموعة الخطط الرئيسية التي تضعها إدارة الشرآة " على أن الصياغة هي

ة ي , مستوياتثالث ى المستوى الكل ومستوى وحدات , )الشرآة( وهي الصياغة عل .)18("ومستوى الوظائف التشغيلية, )األقسام الرئيسية( األعمال اإلستراتيجية

ة ة التخطيطي ا بالنظري ى تأثرهم ويالحظ الباحث أن توجهات الكاتبين تعزى إلى أن , في تفسير الصياغة اإلستراتيجية دهما عل ة مع تأآي تكون الصياغة ضمن ثالث

اتج (Porter)ويؤآد . مستويات ائي الن على أن الصياغة اإلستراتيجية هي الشكل النه

(3) Hofer and Schendel, 2002 , p.18. (4) Porter M, 1996, p.319. (1) Johnson and Scholes, 1997, pp.35- 40 . (2) Harison and John, 1998, p.6 .

ونشاطات , وما يتبع ذلك من إجراءات , عن عملية صنع القرارات الواقعية والعقالنية ة ا واقعي رارات وتجعله أثر بالسلوك . )19(التنفيذ التي تحقق تلك الق وم مت ذا المفه إن ه

ة ا إلستراتيجي التحليلي الذي يرآز على تحليل البيئة الداخلية والخارجية بعقالنية عاليوة والضعف ة عناصر الق دات , لمعرف ع عناصر الفرص والتهدي ا م ا , ومواءمته وم

ة اءة عالي رآة بكف درات الش وارد وق تخدام م ي اس تراتيجية ف رارات إس ن ق ا م يتبعه . ورشد تام

: اإلستراتيجية في الصياغةاألطر النظرية المعتمدة ياغة د ص رآات عن ى إدارة الش ائمون عل تراتيجيون أو الق د اإلس يعتمة في اتهم الفكري ة التي تتفق مع توجه إستراتيجيتهم على مجموعة من األطر النظري

ة , ضمن منطلقاتها االقتصادية والسلوآية , فهم اإلستراتيجية فضال عن قاعدتهم العلمي .نب األطر المرجعية المعتمدة لديهمإلى جا, والثقافيةد وفي هذا السياق قدمت الدراسات والبحوث المتخصصة في هذا المجال العدي

تراتيجيات ياغة إس د ص تراتيجيون عن ا اإلس تند عليه ي يس ة الت ر النظري ن األط م :شرآاتهم وعلى النحو التالي

):البقاء لألقوى ( نظرية االختيار الطبيعية -على محدودية الخيارات المتاحة , ة اإلستراتيجية وفقا لهذا التوجه تعتمد صياغ

وعدم قدرة , بسبب هيمنة البيئة وسيطرتها على مقدرات هذه الشرآات , أمام الشرآات ة الحاصلة رات البيئي ى , غالبيتها على مواجهة التغي أ بعض الشرآات إل الي تلج وبالت

ة أثيرات البيئي ل الت وازل لتقلي ق الع ي ح , خل ف ف ى التكي ات إل اقي المنظم أ ب ين تلج .واالستجابة للمتغيرات البيئية

اء الشهير الم األحي ة ع ذه النظري ى ه د عل د أآ ا , "Darwin"ولق يما وأنه السواع )20(تتعلق بنشوء وتطور الكائنات دفع أن ة ت إذ بينت هذه النظرية أن التغيرات البيئي

ا يتنا تمر بم ى التحول والتحوير المس اء إل اء األحي اء، إذ يكتب البق ل البق سب وعواموى وع األق ة , للن ع البيئ ى التكيف م ادرة عل ر الق واع غي ا تنقرض األن بس , بينم واقت

تراتيجية ياغة اإلس د ص وم عن ذا المفه ا ه احثوا اإلدارة ومهنيوه ى أن , ب دوا عل وأآدريجي , الشرآات تتأثر بالبيئة ر ت ر البيئي تغي ذا يتطلب ح , وبما أن التغي إن ه دوث ف

ر البيئي ذا التغي ة , تغيير منطقي يتوافق مع ه إن الشرآات الفاعل ذلك ف هي التي , ولة ات البيئ ع متطلب ق م ى التواف ادرة عل ون ق تجد , تك ك فس تطيع ذل ي ال تس ك الت ا تل أم

رك الساحة للمتنافسين ال وت ادرة األعم وفي السياق نفسه . نفسها قد أجبرت على مغة دت دراس ى أ"Thompson"أآ ة عل ى درج د عل تراتيجية تعتم ياغة اإلس ن الص

ا رآة وإمكانياته وارد الش ين م ة ب ق المواءم ف وخل دات , التكي رص والتهدي ين الف وبة , الموجودة في البيئة المحيطة بالشرآة من جهة وبين التي تسعى إلى تحقيقها من جه

.)21(أخرى

(3) Porter M., 1996, p.320. (1) Johnson and Scholes, 1997, P. 43. (21) Arther Thompson, 1999, p.113.

: نظرية النمو المنطقي -ي في صياغة و المنطق ة النم رب نظري ار تقت ة االختي تراتيجية من نظري اإلس

وخاصة فيما يتعلق بقدرة الشرآات على , الطبيعي أو البقاء لألقوى في بعض جوانبها ولكن التوجه المغاير لهذه النظرية جاء في دراسة آل من , التكيف مع البيئة المحيطة

"Johnson & Scholes")22( إذ توصل الكاتبان بعد استفادتهما من رأي "Quinn" رة ل آبي رآات عم ع ش ته لتس ي دراس ددة , ف ة مح ى نتيج ياغة , إل ي أن الص وه

ة ة نمو منطقي ا عملي أي , اإلستراتيجية يمكن أن تفهم بشكل أفضل عندما توصف بأنها ذه المنظمات لم أن الشرآات تتحرك باتجاه التطور والنمو التدريجي بسبب إدراك ه

تقبل ي المس داث ف رات واألح ه المتغي تؤول إلي رآات , س ى أن الش ان عل د الكاتب ويؤآي وض البيئ ع الغم ل م ن التعام ا م ا يمكنه درات م ن الق ك م ق , تمتل ن طري يس ع ل

وي ومرن ال بشكل ق ولكن أيضا عن طريق , المحاولة لضمان نجاح وتطور األعما ع اإلدارات العلي رى، إذ تض ة أخ اريع جانبي ع مش تمرار م ارب باس راء التج إج

ا مع باقي اإستراتيجيته ة في الشرآة لتنمو فيه ة الفرعي ة واألنظم المستويات اإلداري .هذه المشاريع

: النظرية التخطيطية -د ى تحدي ة في صياغة اإلستراتيجية عل تعتمد التوجهات الرئيسية لهذه النظري

ا ى تحقيقه رآة إل عى الش ي تس داف الت ى , األه وء إل ل، واللج ة األج ة الطويل وخاصذه األهداف , خاصة باألنشطة اعتماد عدد من الخطط ال ة لتحقيق ه ات الالزم والفعالي

ة ل التنظيمي ميم الهياآ ا تص ع األدوار, منه ة , وتوزي وارد الالزم إن , )23(والم ذلك ف لة ا عملي ا أي أنه ة بتحقيقه ط الكفيل داف والخط د األه ى تحدي د عل ا تعتم ياغة هن الص

ى األهداف عن ط رارات للوصول إل اذ الق د مجموعة تحليلية خالصة باتخ ريق تحديوالسعي إلى ضمان التطبيق الفعلي لهذا البديل بطريقة , واختيار البديل األفضل , بدائل

.)24(عقالنية ورشيدة ان د الكاتب ى أن التخطيط "Johnson & Scholes"وفي االتجاه نفسه أآ عل

تراتيجية في الشرآة رارات اإلس إذ ,اإلستراتيجي يحمل نظرة تقليدية لكيفية صنع القرن الماضي بعينات من الق ات , برز هذا االتجاه في الستينات والس دما آانت الكتاب عن

اطات ة لنش ة متكامل فها عملي رى بوص تراتيجية تج ياغة اإلس ى أن الص ز عل ترآام التخطيط اإلستراتيجي مع , تخطيطية منظمة اء أقس وأشار الكاتبان إلى ضرورة بن

فقد أشار إلى مفهومي الرشد "Porter"أما , )25(تحديد التقنيات الخاصة بهذه األنشطة وم التخطيطي , )العقالنية( ى وفق المفه د صياغة اإلستراتيجية عل أي , والواقعية عن

يد أنشطتها ى ترش ة , أن الصياغة تعتمد على قدرة إدارة الشرآة عل ا بعقالني ومواردهة المنشودة , تامة ى الفعالي ا يجد الباحث . )26(آي تحقق الكفاءة الالزمة للوصول إل وهن

د أهمية أن ينصب ترآيز على الصياغة اإلستراتيجية آعمليات تخطيط متسلسلة تعتم

(22) Johnson and Scholes,1997,p.46. (23) Carvan T., 2001, p.24. (1) Carvan T., 2001, p.32. (25) Johnson and Scholes, 1997, p.48. (26) Porter M., 1996,p.335.

ة ة والواقعي رارات العقالني اذ الق ى اتخ ا عل ي جوهره ار أن , ف ين االعتب ذ بع ع األخ مة رات البيئي روف والمتغي وء الظ ي ض ا ف ن تحقيقه د ال يمك ة ق ة والعقالني الواقعي

ر ى الش ة عل ر , آاتالمفروض ورة وغي ة الخط ا بالغ ون تأثيراته دما تك ة عن وخاصوبة أصال ل , محس ر منفص أنها، أم رارات بش اذ الق ط واتخ ع الخط ة وض ألن عملي

.وعملية تنفيذها في الواقع الميداني أمر أخر, لوحده

: النظرية الثقافية والسياحية-تراتيجيات ياغة اإلس ى أن ص رة عل ات المعاص د الدراس د, تؤآ ى تعتم عل

ياحية داخل المنظمات افي يشير , مجموعة من المتغيرات الثقافية والس المنظور الثق فا ه اإلدارات العلي اط تمارس تراتيجية نش ياغة اإلس ى أن الص ون , إل ؤالء يمتلك وأن ه

د دات والتقالي يم والمعتق ن الق ة م رة, مجموع ذه , والخب ي ه ؤثر ف ي ت ف الت والمواقزا "Paul"و , "Porter"ق نجد أن وفي هذا السيا . )27(الصياغة د رآ تهما ق في دراس

د ة عن اد الثقاف ن أبع دا م تراتيجيين بوصفها بع دراء اإلس ة للم يم األيديولوجي ى الق علة يم المنظم وهري لق ون الج ا المك راض أنه ى افت تراتجياتهم عل ياغتهم إلس ص

ت , بمجموعها يس توجهات الشرآة المس ى نحو رئ ا , قبليةوإن هذه القيم ستحدد عل فيم )28(.الالزمة للوصول بالشرآات إلى بر النجاح , يخص الرؤية واألهداف واألخالقيات

ان ا الكاتب ادات Johnson & Scholesأم بة للقي رة المكتس ى الخب زا عل د رآ فقتراتجيات ياغة اإلس ي ص ا ف تراتيجية ودوره ي , اإلس ياغة ف ى أن الص دا عل إذ أآ

تجابة لمتغ ة االس ي عملي ا ه ة جوهره رات البيئ ة , ي روف البيئي ن الظ ا تك ه مهم وأنة ى , متشابهة فإن استجابة المنظمات تكون متباين يس إل اين بشكل رئ ذا التب ويعزى هرة , القرارات التي يصنعها هؤالء اإلستراتيجيون ألن عملية الصياغة هي تطبيق للخب

ال يعملون بمعزل وأضافا أن المدراء , اإلدارية المكتسبة خالل مدة العمل في المنظمة ياغة ة ص ي بوتق ا ف هر جميع راتهم تنص ل أن خب ة، ب راد المنظم اقي أف ن ب ع

تراتيجيات ة , )29(اإلس زت دراس ه رآ ياق نفس ي الس ة "Thompson"وف ى أهمي علرة في صياغة اإلستراتيجيات ه من خب ا تمتلك وين , األطر المرجعية وم ة تك ومحاول

. )30(رغب في الوصول إليهااتجاهات إيجابية لتحقيق النتائج التي تياغتها تراتجيات وص اء اإلس افي لبن ه الثق ن التوج م م ة , ويفه ذه العملي أن ه

أما المنظور السياسي , تخضع لتأثيرات الخبرة والقيم واألخالقيات السائدة في الشرآة رآة ي الش وة ف ز الق ى مرآ ير إل تراتيجية فيش ياغة اإلس ات الص ي عملي داف , ف وأه

اأصحاب المصلحة د دراسة , وتباينه ا تؤآ درة , )Thompson")31"آم فضال عن قرآة داف الش ة أله ا خدم ه معانيه ة وتوجي رات البيئي ير المتغي ل وتفس ى نق . األداء علة ع األطراف في الشرآة مصالح متباين تالك جمي , وتعتمد فلسفة هذا النموذج على ام

الي , ساومة والتفاوض وإن التوصل إلى الحلول يحتاج إلى الكثير من عمليات الم وبالت

(1) Porter M., 1996, p.338. (2) Paul S., 2002, p. 87 . (29) Johnson and Scholes, 1997, p.56. (30) Arther Thompson, 1999, p.120. (31) Arther Thompson, 1999, p.121.

ق ات تحقي ن متطلب دنيا م دود ال تراتيجيات الح دة لإلس سوف تضم الصياغات المعتم .األهدافارة : عندما قال "Miller"ويتفق هذا التوجه مع ما أشار إليه إن المنظمات عب

ة الح متباين اميع ذات مص م مج ية تض ات سياس ن آيان ة , ع ؤثرة داخلي اميع م ومجة و, وخارجية اين في المصالح سوف , لهذه المجاميع مصالح وأهداف متباين وإن التب

ة داف المنظم ي أه ؤثر ف ي , ي وذ ف وى والنف ن ذوي الق اميع م راد والمج ا أن األف آما ا اإلدارة العلي زود به ي ت ات الت ات, المعلوم ها -ألن المعلوم ة نفس د للدراس - والتأآي

يكون مهما أيضا لصياغة توجهات والسيطرة على هذه المعلومات , مصدر مهم للقوة .)32(المنظمة اإلستراتيجية

:بوصفها عملية اإلستراتيجية الصياغةلتقسيمات الصياغة ) المعياري ـ القياسي ( تتباين اآلراء في موضوع النموذج

مياتها تراتيجية ومس ى , اإلس م يصل إل اين ل ذا التب ى أن ه د عل د التأآي ن من المفي ولكى , ألن غالبية اآلراء تتباين في الشكليات فحسب , حدود التقاطع اق ضمني عل مع اتف

ة الصياغة ى آراء عدد من , جوهر عملي ذا اإلطار يسلط الباحث الضوء عل ي ه وفة ضمن ة متكامل الكتاب الذين اهتموا بموضوع الصياغة اإلستراتيجية بوصفها عملي

ة اإلدارة اإلستراتيجية ان , عملي د أظهر الكاتب في "Macmillan & Tampoe"فقية ل رئيس الث مراح ة تتضمن ث تراتيجية بوصفها عملي تهما أن الصياغة اإلس دراس

: )33(هي .اإلستراتيجي ) التوجه ( الغرض -1 .التقييم اإلستراتيجي -2 .الخيار اإلستراتيجي -3

32) Miller A, 1993, p.112. (33) Mocmillan and Tampo, 2000, p.33.

: وعلى النحو اآلتي, وبدورها تقسم هذه المراحل إلى مجموعة من الخطوات الفرعية :اإلستراتيجي ) التوجه ( الغرض: أوال

ة رض المنظم ي , إن غ ة ه ر ثالث من أط دد ض تراتيجية تح ا اإلس وتوجهاتهة الة , (Vision)الرؤي ات , (Mission)والرس ة , (Goals)والغاي ير الرؤي وتش

بقيات التي تسعى ى وضع مجموعة من األس ة عل اإلستراتيجية إلى قدرة المنظمرارات التي ستتخذها الحقا للوصول إلى هذه إلى تحقيقها ضمن معايير خاصة بالق

ة , األسبقيات دورها تشتق من الغرض الرئيسي للمنظم وفي ضوئها , والرسالة بة ا المنظم عى إليه ي تس داف الت ارات األه دد مس تم , تتح ي ي تراتيجيات الت واإلس

داف ك األه ى تل تراتيجي , صياغتها للوصول إل ا المحور الثالث للغرض اإلس أمه ات وتوجهات ح األولوي و واض ى نح دد عل ي تح ة الت ات المنظمي ي الغاي فه .اإلستراتيجي) التوجه(يوضح أبعاد عملية الغرض ) 1-2(والشكل , اإلستراتيجية

*من عمليات الصياغة اإلستراتيجيةمضامين الغرض اإلستراتيجي ض) 1-2(الشكل

* Source : Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, Pp. 16-69.

ات ضمن ي الغاي الة ف ة والرس أثير الرؤي رى ت وذج ن امين النم ل مض وبتحلي

ة رارات , عملية متداخل ايير الق ات في مع أثير الغاي ات اإلستراتيجية , وت , واألولويتراتيج ة , يات المضافةواإلس ى نحو مبتكر عملي وذج يفسر عل ا يظهر أن النم آم

ى , تحديد الغرض اإلستراتيجي للمنظمة ز عل وخاصة توجه النموذج حول الترآيالقرارات ة ب ايير الخاص دد المع ة تح ات , أن الرؤي دد األولوي ات تح وأن الغاي

الة اإلستراتيجيات التي تصفها ل , اإلستراتيجية دورها تحدد الرس ة وب ا , لمنظم آمة ة للرؤي ة التتابعي ي للعالق ير منطق و تفس وذج نح اه النم دم اتج ا ع ظ أيض , يالح

تقة من األخرى , والرسالة ار أن آل واحدة مش ى اعتب ات، عل فضال عن , والغاي .عدم وجود تأثير لمعايير اإلستراتيجيات

:التقييم اإلستراتيجي: ثانيا

يم -2(والموضح في الشكل , اإلستراتيجي يشير النموذج الخاص بعملية التقيال , )2 ة األعم ا بيئ ا فيه ة بم ة الخارجي ل البيئ ة , إلى أن التقييم هو عملية تحلي وبيئ

)اإلستراتيجي ) التوجه(الغرض

الرؤية الرسالة

األسبقيات األهداف

معايير القرارات االستراتجيات

الغايات

أولويات إستراتيجية

ا , الصياغة دات فيه ة المنافسين لغرض تشخيص الفرص والتهدي ويتضمن , وبيئ والكفاءات التي تمتلكها المنظمة لتأشير , والقدرات, التحليل الداخلي تحليل الموارد ا وة والضعف فيه أثر , عناصر الق تراتيجي تت يم اإلس ات التقي فضال عن أن عملي

ؤثر ة , وت ن جه تراتيجي م ي الغرض اإلس ؤثر ف ي ت ات , فه ائج العملي أثر بنت وتترى ة أخ ن جه غيلية م د , التش ا تحدي ب عليه يم يترت ات التقي ب أن عملي ى جان إل

.مجموعة الخيارات اإلستراتيجية * عملية التقييم اإلستراتيجيمضامين) 2-2( الشكل

* Source: Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, pp. 16-69.

بيئة : الخارجيالتحليل األعمال

والمنافسين , بيئة الصياغة )الفرص والتهديدات(

, القدرات: التحليل الداخلي )والضعف, القوة(كفاءات ال

النتائج التشغيلية

الخيار اإلستراتيجي

الغرض اإلستراتيجي

التقييم اإلستراتيجي

:الخيار اإلستراتيجي : ثالثاذي تتضمن المرحلة األخي ار اإلستراتيجي ال رة من عملية الصياغة تحديد الخي

ة ارة هي حصيلة , تتبناه المنظم تفاعل ثالث ) نتيجة ( أي أن اإلستراتيجية المختتراتيجي رض اإلس ي الغ ات ه تراتيجي, عملي يم اإلس ة , والتقي ع مجموع ووض

ا هو موضح في الشكل , الخيارات اإلستراتيجية ى أن , )3-2(آم ذي يشير إل وال .قطة إلتقاء العمليات الثالث هي التي تحدد اإلستراتيجية المختارةن

*نتائج عملية الصياغة اإلستراتيجية) 3-2(الشكل

.الباحثإعداد : المصدر*

دورها تتضمن ثالث خطوات أما مضامين عملية الخيار اإلستراتيجي فهي بي ل ف ة تتمث ار: فرعي ايير االختي ع مع يم, وض م تقي اراتث ار , الخي ه اختي يلي

وألهمية الخيارات اإلستراتيجية في عمليات الصياغة اإلستراتيجية . اإلستراتيجية .سيتم تناوله بالتفصيل في المبحث الالحق ألهميته في موضوع البحث

ذآر أن دراسة وم )Johnson & Scholes")34"ي ى مفه م تشر صراحة إل لة م فها عملي تراتيجية بوص ياغة اإلس ات اإلدارة الص اقي عملي ن ب تقلة ع س

ة ضمنا في اإلستراتيجية، إذ أشارت الدراسة إلى أن صياغة اإلستراتيجية مفهومتراتيجي ل اإلس ات التحلي ا , عملي دقيق تأثيراته ة وت ة البيئ ة بدراس والخاص

ة ية والتكنولوجي ة والسياس ادية واالجتماعي ل , االقتص ة وتحلي ن دراس ال ع فضاتوقعات أصحاب المصل ة واألغراض التي ينشدون تحقيقه ا , حة في المنظم آم

وارد ة من م دى المنظم وفر ل ا يت دقيق م أشارت إلى أن عمليات التحليل تتضمن تين ن المنافس ا ع درات تميزه ارات , وق ع الخي ة وض كل عملي ين تش ي ح ف

تراتيجية ياغة , اإلس ات الص ن عملي اني م ور الث ة , المح ي لعملي اتج طبيع و ن وهل اإل تراتيجيالتحلي ية . س الث خطوات رئيس ارات ث ة وضع الخي وتتضمن مرحل

ي تراتيجية: ه ارات اإلس ارات, الخي ك الخي يم تل تراتيجيات , وتقي ار اإلس واختي ) .4-2(وآما يوضح الشكل , المناسبة

(1) Johnson and Scholes, 1997, p.79.

الغرض اإلستراتيجي

الخيارات المتوفرة

التقييم اإلستراتيجي

اإلستراتيجية المختارة

*متضمنات عملية التحليل اإلستراتيجي) 4-2(شكل * Source: Johnson. and Scholes. Kevan, Exploring Corporate Strategy. 4th ed. Prentic Hall Euope, London, 1997, pp.24.

دم دراسة ة Certo & Peterفي حين تق ى وفق عملي الصياغة اإلستراتيجية علد من المراحل والخطوات ى , تتضمن العدي اء عل ل البيئي بن ة التحلي دأ بمرحل وتب

واردة ف ة ال يمات البيئ ةتقس ة , ي الدراس ة عام ي بيئ ة , وه من مجموع وتتضة , واألخالقية, والسياسية, واالجتماعية, المتغيرات االقتصادية ك , والتكنولوجي وذل

غلها ة أن تش ن للمنظم ا يمك نح فرص رات تم ن مؤش ا م ا فيه اف م ة اآتش بغيا , لصالحها ة ذاته ى المنظم ودا عل د قي ا , وما تحتويه من تهديدات تع ا تجنبه وعليه

وهذا التحليل , "التشغيلية" والشق الثاني من التحليل البيئي هو البيئة , قدر اإلمكان وال , خاص بدراسة العوامل والمتغيرات التي تؤثر في المنظمة في بيئتها التنافسية

.)35(والداخلين الجدد, والمنتجات البديلة, سيما تأثيرات المجهزين والمنافسين

(35) Certo and Peter, 1995, p.143.

تحليل التوقعات تحليل البيئة واألغراض

تحليل الموارد والقدرات

تقييم طبيعة البيئة

تدقيق التأثيرات البيئية

تحديد قوى المنافسة الرئيسة

ضع التنافسي تحديد الو

) تشخيص( تحديد

الفرص والتهديدات

الغرض المنظمي

الرسالة والهدف

أخالقيات العمل

المحتوى الثقافي

توقعات أصحاب العمل

)إدارة ( حكم

)المنظمة(الشرآة

تدقيق الموارد المادية

والبشرية غير الملموسة

تحليل الكفاءة

والكفاءات الجوهرية

سلسلة القيمةتحليل

تحليل آفاءة الكلفة

تحليل القيمة المضافة

التحليل المالي

التحليل المقارن

المقارنة المرجعية

التحليل اإلستراتيجي

وهذا التحليل يتضمن دراسة , فهو تحليل البيئة الداخلية أما التحليل اآلخر للبيئة ي تخدامها ف رض اس ة لغ ي المنظم وة ف اف عناصر الق ة الآتش ل المنظمي العوام

داتها واطن الضعف , استثمار الفرص البيئية ومواجهة تهدي فضال عن اآتشاف ما ة لمعالجته ي المنظم ي , ف ية ف ائف الرئيس ى الوظ ل عل ر التحلي ز عناص وترآ

.والمالية, والتسويق, نظمة آاإلنتاجالم فهي Cetro & Peterأما الخطوة الثانية في الصياغة اإلستراتيجية حسب دراسة

ة دافها آي , تشخيص توجهات المنظم التها وأه ة ورس ة المنظم د رؤي ك بتحدي وذلتقبلها ى مس ة عل ة مطلع ون المنظم ه , تك ى تحقيق ح إل ا تطم ف , وم ين تؤل ي ح ف

ة ةالصياغة العقلي ذه العملي م مراحل ه تراتيجيات , أه ار اإلس وهي خاصة باختية , المناسبة للمنظمة على وفق مواردها وإمكانياتها وما هو متاح من فرص في بيئ

وهي , والناشئة في بيئة المنظمات الصناعية , صياغتها حسب المستويات المطلوبة دات تراتيجيات وح ة واس املة أو الكلي ة الش تراتيجيات المنظم الاس , األعم

).الوظيفية( واإلستراتيجيات التشغيلية

المبحث الثاني

التوجه االستراتيجي ووضع البدائل اإلستراتيجية

تتفق آراء الباحثين والدارسين والمهنيين بشأن أهمية التوجه اإلستراتيجي في ائج , عمليات الصياغة، لما سيترتب على هذا الخيار من مسؤوليات والتزامات ونت

وم التوجه اإلستراتيجي د مفه د تحدي ك , ولكن آراءهم تتباين نوعا ما عن ود ذل ويعن إلى تنوع المداخل المتعددة في عمليات االختيار الناتج عن تباين وجهات نظر م

ة ذه العملي وم به ي موضوع الصياغة , يق ي تبن ة ف اتهم العملي ى توجه باإلضافة إل .فهوم والعملياتمن حيث الم, واإلستراتيجية عامة, خاصة

ي ياق وف ذا الس ه , ه ار أو التوج وع الخي ت موض ي تناول ات الت ي األدبي وردت ف .اإلستراتيجي العديد من التعريفات التي طرأت على هذا المفهوم وعناصره

:ومراحله, مفهوم الخيار اإلستراتيجيات اإلدارة اإلستراتيجية اهيم التي وردت في أدبي فدراسة آل من , تتعدد المف

Johnson & Scholes ن ارة ع و عب تراتيجي ه ار اإلس ى أن الخي ير إل تشلفا , مخرجات لعملية المفاضلة بين بدائل محددة رى , )36(ووفقا لمعايير محددة س وي

ار الرئيسي , Macmillan & Tampoآل من أن الخيار اإلستراتيجي هو الخية اه المنظم تقبلي , الذي تتبن ا النجاح المس ذي يضمن له ا . )37(وال Thompsonأم

دافها , فيتبنى وجهة نظر صانعي القرار ق أه ر , فضال عن المؤثرين على تحقي أآثر ديل آخ ن أي ب اح , م ذ بنج ن أن ينف ذي يمك ى , )38(وال ز واضح عل ذا الترآي وه

ار ة االختي نتيجة الضغوط التي يمارسونها , تأثيرات أصحاب المصلحة في نوعي .على أصحاب القرار

اه ار )Sanderson & Huffman)39آخر ينظر آل من وفي اتج ى الخي إلدائل متاحة تتناسب مع ديل من مجموعة ب ار ب ة اختي اإلستراتيجي على أنه عملي

ة م بالمرون ي تتس ا الت ة وإمكانياته درات المنظم ة , ق رات البيئي تجابة للمتغي واالسذا المنحى في ت , الخارجية دات، ويتفق مع ه ه من فرص وتهدي ا تحمل عريف وم

ديل األفضل هو Louis & Davidالخيار اإلستراتيجي آل من ان أن الب إذ يريه , الذي يتم اختياره من بين مجموعة بدائل إستراتيجية متاحة ى مواءمت اعتمادا عل

ة ن جه ا م ة وغاياته داف المنظم ع أه ة , م ن جه دراتها م ة وق ات المنظم وإمكانيا الخا , أخرى ع بيئته ا م ز تكيفه دف تعزي ةبه ى , رجي ر إل ة األم ي نهاي ؤدي ف ولي

ة ين البيئ ا وب ة بينه تراتيجية القائم وة اإلس يص الفج ى أن , تقل ة إل ذهب الدراس وتاالختيار اإلستراتيجي يتم وفق معايير آمية ونوعية يتم وضعها في ضوء جوانب

(1) Johnson and Scholes, 1997, p.82. (2) Macmillan and Tampo, 2000 , p.132. (3) Arther Thompson, 1999, p.125. (39) Sanderson & Huffman, 2001, p.63.

ة ي المنظم وة والضعف ف ة , الق ة المنظم ي بيئ دات ف رص والتهدي رات الف ومؤش .)40(الخارجية

دم ا تق م عرضها , وبموجب م ي ت ات الت ل التعريف ن تحلي ة , وم د أن غالبي نجتراتيجي ار اإلس اد الخي ية العتم داخل رئيس ة م د بينت ثالث الدراسات والبحوث ق

. المالئم، نلخصها في أدناهة :األول رارات عقالني ن ق اتج ع تراتيجي ن ار اإلس رار أي أن الخي دخل الق م

تراتيج ة اإلس دها القم دى تعتم ابقة وم داف الس ة األه د دراس ة بع ي المنظم ية فا , تحقيقها ات استخدامها , ونتائج تقييم األداء الالحق له وارد المتاحة وإمكاني , والم

إلى جانب الفجوة القائمة بين , فضال عن األهداف المحددة المطلوب الوصول إليها .نظمةومستوى الطموح الذي تنشده الم, التطبيق الماضي لإلستراتيجية

اني ق :الث ى وف تراتيجية عل ارات اإلس اد الخي ن اعتم اتج م ل الن دخل التحلي مة , وما تفرضه من فرص وتهديدات, مخرجات تحليل البيئة الخارجية ل البيئ وتحلي

ة ة , الداخلي ي المنظم عف ف وة والض واطن الق ن م ره م ا تؤش ار , وم أي أن الخيين نت ة ب ن الموائم وع م يلة ن و حص تراتيجي ه ارجي اإلس ين الخ ال التحليل اج آ

.والداخليأثيرات :الثالث ين ت ى المساومة ب د عل وازن المعتم وع من الت يعتمد على تحقيق ن

ومصالح من , ومدى توافق تلك الخيارات مع مصالحهم , مراآز القوة في المنظمة .ويطلق على هذا التوجه بمدخل السياسة أو المساومة, يمثلونهم

:وصفه عمليةالخيار اإلستراتيجي به ار أو التوج ى أن الخي تراتيجية عل ي اإلس احثين ومهني ن الب دد م ق ع يتف

:يمر بثالث مراحل رئيسية هي , اإلستراتيجي بوصفه عملية .وضع البدائل اإلستراتيجية -1 .تقييم البدائل -2 .اختيار البديل األفضل -3

:وفيما يأتي تسليط الضوء على آل مرحلة من المراحل

:بدائل اإلستراتيجيةوضع ال: أوالا دائل اإلستراتيجية التي يمكن اعتماده تتضمن هذه المرحلة توليد عدد من الب

ى , لكي تصل المنظمة إلى أهدافها وغاياتها دائل عل ة وضع مجموعة الب وتعتمد عمليأي أن عدد هذه , المداخل التي تم اإلشارة إليها عند عرض مفهوم الخيار اإلستراتيجي

دائل يعتم ة الب ة الداخلي ل البيئ ات تحلي ين مخرج ة ب ى الموائم و واضح عل ى نح د علأثيرات مراآز , والخارجية ى جانب ت ارات، إل ذه الخي ى تطبيق ه ة عل درة المنظم وق

دائل ووضعها حسب , القوى في عملية وضع تلك الخيارات د الب ة تحدي وترتبط مرحل :ما أآدته الدراسات بمؤشرات عديدة منها

. المستقبليةتوجهات المنظمة -

(40) Louis and David, 2003, p. 154.

.موارد المنظمة وقدرتها المميزة - .اتجاهات العمل اإلستراتيجي في المنظمة والمداخل المعتمدة -

د أداء مهمات )Louis & David )41ويشير آل من ات عن ى وجود بعض المتطلب إل : وهي, تحديد البدائل اإلستراتجية

دائل اإلستراتيجي - وق توفر عنصر اإلبداع في عمليات توليد الب ا يحقق التف ة بم .على المنافسين

ي - درات ف وارد والق تغالل الم ث اس ن حي ة م دائل القائم ي الب ة ف وفر المرون ت .التطبيق

.توفير التوقيت المناسب في عمليات التوليد -

:تقييم البدائل: ثانياة ايير الكمي ى عدد من المع تعتمد عملية تقييم البدائل اإلستراتيجية المحددة عليم والنوعي ة التقي لفا إلجراء عملي ة صافي , ة التي يتم وضعها س ايير الكمي وتضم المعال , والحصة السوقية , وسعر السهم , الربح ى رأس الم ة ,والعائد عل ى الكلف د عل , والعائ

. )42(والكفاءة اإلنتاجية ومعدل دوران العمل, ومعدل نمو المبيعات :آلتيفقد تم تحديدها بالشكل ا, أما المعايير النوعية

ة - رات : المالئم ة ومتغي درات المنظم تراتيجي لق ديل اإلس ة الب دى مالئم أي م .البيئة

ول - ذ : القب ق أو التنفي ى التحقي تراتيجي عل ديل اإلس ة الب ق , أي إمكاني ويتفWhiddet and Kandola )43( ايير رى للمع رات أخ ى مؤش رون عل وآخ

:وهي , النوعيةاغم - انس والتن دائل الم : التج ع أي أن الب جمة م ون منس ب أن تك وعه يج وض

.األهداف والغايات المنظمية ...اأي أن تكون متطابقة مع رسالة المنظمة وأيديولوجيته: التطابق - .يشترط بالبدائل المتاحة أن تتضمن ميزة تنافسية: الفائدة - .يتطلب أن تكون البدائل مرنة ومتكيفة ومستجيبة للبيئة الخارجية: المرونة - .بق مع الحاجة الفعلية في الوقت المحددالتطا: التوقيت -

(1) Louis and David, 2003, p.158. (2) Johnson and Scholes, 1997, p. 319 . (3) Whiddet and Kandola, 2000, p.89.

:اختيار البديل األفضل: ثالثاديل المناسب ة ) األفضل (تعد مرحلة اختيار الب ة في مجمل عملي ر أهمي األآث

ألن ذلك يعني اتخاذ القرار الذي تقتنع اإلدارة اإلستراتيجية على , الخيار اإلستراتيجي دار أنه األآثر قدرة على تحقيق أهداف المن اءة واقت ة تحمل , ظمة بكف ذه المرحل وإن ه

ؤثرات الخاصة دد من الم ه يخضع لع ار بحد ذات في ثناياها صعوبة بالغة ألن االختي .من جهة أصحاب المصلحة التي تتعارض نواياهم مع المنظمة

ة , Johnson & Scholesويرى آل من ى عملي ضرورة اعتماد القائمين عل :)44(وهي على النحو اآلتي, اتاالختيار مجموعة من المؤشر

إذ يتم وضع معايير آمية واضحة ومفهومة ألهداف : االنتقاء لتحقيق األهداف -1تراتيجية ار اإلس ي اختي ه ف د علي را يعتم را مباش ا مؤش ة باعتباره المنظم

.المالئمة .المعتمدة) البدائل ( طلب دعم اإلدارة العليا وتشجيعها للخيارات -2 .ت العلمية واالستشارية للوصول إلى القرار المناسباإلستعانة بالمرجعيا -3

دم ا تق ب م ادة , وبموج ن القي د م تراتيجي المعتم ار اإلس ث أن الخي د الباح يعتقا تغناء عنه د , اإلستراتيجية ينبغي أن يمر بمراحل ثالث ال يمكن االس وهي تولي

ه , مجموعة البدائل ة من د المتوقع ديل حسب الفوائ وب , وتقييم آل ب ة والعي المحتمله وب, ل ا والعي ين المزاي ة ب ى , بالمقارن ة يجري عل ابات دقيق اد حس م اعتم ن ث وم

ار . أساسها اختيار البديل األفضل للعمل به ه في مجال اختي وما تجب اإلشارة إلي :أن هذا االختيار يتم على وفق ثالثة مستويات هي , اإلستراتيجية المناسبة

:مةعلى مستويات المنظ اإلستراتيجية -ا وصياغتها مع د بنائه وترآز هذه اإلستراتيجية على الحيز الكلي للمنظمة عن

.االهتمام الشمولي بتوزيع الموارد بين أنشطة المنظمة آافة ونطاق استخدامها

(44) Johnson and Scholes, 1997, p.141.

:على مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية -ي ال ف ة األعم ي بيئ افس ف ة التن ان آيفي ى بي تراتيجية عل ذه اإلس وتحرص هات األ واق والمنتج ها , س ب عرض ي يج ار الت دمات واألفك لع والخ ا الس ا فيه بم

.وتطويرها في األسواق :على المستوى الوظيفي اإلستراتيجية -

ة ة في المنظم , ونتائج هذه اإلستراتيجية تحدد آيفية ممارسة الوظائف المختلفات اج والعملي يما اإلنت ويق, والس رية, والتس وارد البش ث , ةوالمالي, والم والبح

.والتطوير

:تصنيف الخياراتتلجأ غالبية الدراسات والبحوث النظرية منها والميدانية إلى تصنيف الخيارات

ي تويات ه ة مس ى ثالث تراتيجية إل ة : اإلس توى المنظم ى مس تراتيجيات عل , اإلسال دات األعم توى وح ى مس تراتيجيات عل توى , واالس ى مس تراتيجيات عل واإلس

دو, الوظائف ذه الدراساتوب ة ه ق غالبي ارات , رها تتف دد من الخي ى ع والبحوث علا في إطالق التسميات , اإلستراتيجية على مستوى المنظمة أما االختالف فيحدث غالب

.على البدائل الفرعية المشتقة من الخيارات الرئيسيةواع من ة أن ى أربع اع عل اق واإلجم ا من االتف دم نالحظ نوع ا تق وبموجب م :)45(وهي, رات اإلستراتيجية على مستوى المنظمةالخيا .(Growth Strategy)إستراتيجية النمو - .(Stability Strategy)إستراتيجية االستقرار - .(Retrenchment Strategy)إستراتيجية اإلنسحاب والتراجع - .اإلستراتيجية المرآبة -

:وسيتم تسليط الضوء على هذه االستراتيجيات

(1) Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic Management Process, Hal – Inc. 1998, P.197 .

:(Growth Strategies)مو النإستراتيجية

ا إستراتيجية , تعد هذه اإلستراتيجية شائعة لدى المنظمات ا أحيان ق عليه ويطلع ة , التوس ات النامي ا المنظم أ إليه ات , وتلج رة ذات اإلمكان ات الكبي يما المنظم السى من األداء , العالية ا مستويات أعل , عندما تضع أهدافا أخرى لها، تحقق عن طريقه

ى , ن وتيرة أنشطتها المختلفة للوصول إلى نمو في حجم المبيعات وتدفع م د عل والعائولتحقيق ذلك تعمل المنظمات , والحصة السوقية ضمن آجال زمنية محددة , االستثمار

ا أو ائم منه وير الق دة أو تط ات جدي ديم منتج ى تق تراتيجيات عل ذه اإلس ى ه ي تتبن التدد ائن ج ة زب دة وخدم واق جدي ي أس دخول ف ن . ال د م و العدي تراتيجية النم ق اس وتحق

ات ا للمنظم الحجم , المزاي ة ب ادية المرتبط ورات االقتص ن الوف تفادة م يما االس والس(Large Scale Production) , تعلم ى ال رة, وبمنح ذه , والخب ؤدي ه وت

ه ا تحقق ا نظرا لم ة بأصحاب المصلحة فيه ة المنظم اإلستراتيجيات إلى تحسين عالقين الع ن تحس وارد م ع الم ن توزي تفادة م ذلك االس ة، وآ ات المختلف ع المنظم ة م الق

ة األنشطة ر من بقي د أآب د .وتحقيق األنشطة الرئيسية والقادرة على جلب عوائ وتؤآى )46((Whiddet and Kandola) دراسة ا عل على أن المنظمات التي يقع اختياره

ة إستراتيجية النمو تتوقع أن يصاحب هذا النمو زيادة في ة المنظم ى أن عددا , قيم علة ا دراس تراتيجية منه ذه اإلس ادات له ن االنتق د م ت العدي د وجه ات ق ن الدراس م

(Miller and Dess))47( التي أآدت على أن النمو يجب أن يكون ضمن أطر محددة طة تويات متوس دها , ومس دأ عن و تب ب نم ى نس ى تبن عى إل ي تس ات الت ألن المنظم

.ادة تكاليف التشغيل أآثر من الزيادة في مستوى األرباحاألرباح باالنخفاض لزيدائل (وتنبثق عن هذه اإلستراتيجية مجموعة من الخيارات ة ) الب وهي , الفرعي

:على النحو اآلتي

(46) Whiddet and Kandola,2000, p.92. (47) Miller and Dess, 1993, p.98.

: Focusing Strategyالترآيز إستراتيجية :أوالى خط محدد ز عل ى الترآي ذه اإلستراتيجية إل ا ه تلجأ المنظمات عند اعتماده

ا زة التنافسية التي يخلقه ى المي من المنتجات أو خدمة قطاع سوقي محدد للوصول إل :أي أن الترآيز يقوم على ما يأتي, هذا الترآيز

.الترآيز على المستهلك • .الترآيز على المنتج • .الترآيز على اإلتقان •

ا )Hofer & Schendel )48"وتؤآد دراسة آل من ا مزاي أن هذه اإلستراتيجية لها عديد ة منها ترآيز االهتمام على اآتشاف اتجاهات جديدة في الصناعة واالستجابة له

اه أهداف محددة , بسرعة ة ونشاطاتها باتج وارد المنظم ه م , وتساعد أيضا في توجيوفي اتجاه آخر تؤآد الدراسة نفسها على أن في هذه اإلستراتيجية مآخذ، منها تعرض

زين اطر ضغوط المجه ة لمخ واد وا, المنظم ز الم اء تجهي ونها أثن ي يفرض ود الت لقي .األوليةة ارات ثالث ى خي ز إل تراتيجية الترآي يم إس ى تقس ات إل ل بعض الدراس , وتمي : )49(وهي .إستراتيجية التغلغل في السوق • .إستراتيجية تطوير السوق • .إستراتيجية تطوير المنتج •

:(Diversification Strategy)التنويع إستراتيجية :ثانيا

ديم ق تق ع أنشطتها عن طري ة بتنوي ام المنظم ى قي تعتمد هذه اإلستراتيجية علل ن قب دخلها م م ت واق ل ي أس دخول ف دة أو ال ات جدي اج , منتج ات إنت وير عملي أو تط

ة ات القائم ن العملي ف ع دة تختل ذه , جدي يم ه ة تقس ات الميداني ت الدراس د حاول وقة اإلستراتيجيات حسب درجة ترابطها مع أنشطة ة الحالي فضال عن التكامل , المنظم

ى جانب , (Vertical and Horizontal Integration)بشقيه العمودي واألفقي إلا ذه اإلستراتيجيات، وفيم اعتماد مقياس التنويع الداخلي والخارجي في بعض أوجه ه

:يأتي عرض البدائل اإلستراتيجية في إطار إستراتيجية التنويع :)50(لى مجموعتين من الخياراتإم يقسو, اد على درجة الترابطالتنويع باالعتم) أ

ع : التنويع المرتبط - ارات إستراتيجية لتنوي اد خي ى اعتم أ إل ة تلج أي أن المنظم .منتجاتها وأنشطتها غير اإلنتاجية واألنشطة القائمة المترابطة والمتوافقة معها

ديم منت : التنويع غير المرتبط - ى تق ة إل دة أي لجوء المنظم ات , جات جدي وعملي .جديدة ليس لها عالقة بالمنتجات واألنشطة القائمة

:التنويع باالعتماد على طبيعة االتجاه) ب

(48) Hofer and Chendel, 2002, p.203. (2) Jhonson and Scholes, 1997, p. 296 . (1) Samuel and Peter, 1995, p.75.

ع الخارجي ة : التنوي تراتيجية بلجوء المنظم ارات اإلس ذه الخي ل أشكال ه تتمثع ار التنوي ق خي ة لتحقي ا الخارجي ى بيئته رآات , إل ع الش دماج م اد االن ك باعتم وذل

.ى أو التملك، أي شراء مشاريع ومنظمات جديدةاألخر :وتقسم هذه البدائل إلى, التنويع حسب اتجاه التنويع) ج

ودي - ع العم ي , التنوي امي والخلف قيه األم ول , وبش ار دخ ذا الخي من ه إذ يتضة ألداء أنشطة تسبق األنشطة الرئيسية ة وتكاملي المنظمات في أنشطة تكميلي

ة لتل , للمنظمة زات وأنشطة مكمل ى مي ة الحصول عل ك األنشطة الرئيسية بغي . تنافسية، منها السيطرة على أآبر قدر من الحصة السوقية

: إذ يتخذ هذا النوع أشكاال عديدة مثل , وبشقيه األمامي والخلفي , التنويع األفقي -ة ا إستراتيجية , الدخول في مشاريع أخرى مكملة للمشاريع القائم رع عنه وتتف

ة , رآةالمشاريع المشت ار اإلستراتيجي لمواجه ذا الخي ى ه إذ تلجأ المنظمات إله ل في ذي تعم اص ال ناعي الخ اع الص ي القط ة ف ة المحتدم أثيرات المنافس ت

ذ , المنظمات ة مع منظمات أخرى لتنفي د شراآات مختلف وذلك عن طريق عقدة ات المتعاق ق للمنظم اريع متنوعة تحق ارآة(مش ع ) المش ل بتجمي ا تتمث مزاي

ى القو ادرة عل ر ق ى التي تتميز بها آل منهما عندما تكون المنظمة الواحدة غيا د , القيام بمفردها بتنفيذ مشروع م ذا )51( (Samuel and Peter)ويؤآ في ه

االتجاه على ضرورة تقيد المنظمة التي تعتمد إستراتيجية الشراآة بالمؤشرات :اآلتية

. اختيار الشريك المناسب • .ميزة للشريك تحديد القدرات الم • . االتفاق على إدارة المشروع •

:(Stability Strategy)اإلستقرار إستراتيجية ثالثاا ة التي تعمل فيه درك أن البيئ دما ت تستفيد المنظمات من هذه اإلستراتجية عن

ا ا م تقرة نوع د والغموض, مس ة من التعقي ا ليست بدرجة عالي ذلك , وإن متغيراته وبذي , وخدمة الزبائن أنفسهم , ء األنشطة ذاتها تستمر المنظمة بأدا والعمل في السوق ال

ها ه بنفس اريع , حددت دخولها مش دانها ب ي فق ية ال ترغب ف ا تنافس بها مزاي ذي أآس والة النضوج , جديدة ى مرحل وتتبنى هذه اإلستراتيجيات أيضا المنظمات التي وصلت إل

و المحدد أو ويطلق على هذه اإلستراتيجيات أحي , واألداء الناجح ا إستراتيجيات النم انيء تراتيجيات , البط ذه اإلس ات ه ى تفرع ات إل ير الدراس ة , وتش ى أربع نفها إل وتص

:خيارات بديلة هي

:عدم التغييرإستراتيجية ة رات البيئ بي لمتغي ات النس ى الثب تراتيجية عل ذه اإلس اح ه د نج ث , يعتم حي

ذي ح ه ال ديالت تستمر المنظمة بالسير في المسار ذات ى تع ه لنفسها مع اللجوء إل ددت .طفيفة، آلما اقتضت الحاجة لذلك

(51) Samuel and Peter, 1995, p.138.

:الربحإستراتيجية

ى حساب التضحية اح عل يتم الترآيز في هذه اإلستراتيجية على مصدر األرب .ومتغيراتها, وهي مؤقتة حسب ظروف البيئة, ببرامج النمو

:التريثإستراتيجية ة أوال تلجأ المنظمات إلى هذه اإلستراتي , جيات إلعادة ترتيب أوضاعها الداخلي

ا ا ثاني اءة وتطويره ز الكف ى , ولتعزي ة إل تراتيجية تصل المنظم ذه اإلس ب ه وبموج .خفض أهدافها إلى مستوى يسمح لها بدعم وتعزيز مواردها المادية والبشرية

:الحرآة مع الحيطةإستراتيجية

د دما ت ر تتبنى المنظمات إستراتيجية الحيطة عن ا غي ة المحيطة به رك أن البيئة , مأمونة ع صدور تشريعات قانوني ور، آتوق ى الظه وأن متغيرات التأثير توشك عل

.تؤثر في قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها

:االنسحاب والتراجع إستراتيجية :رابعاطة تمرار باألنش درك أن االس دما ت تراتيجية عن ذه اإلس ى ه ات إل أ المنظم تلجارات تختلف عن نفسها س ذه الخي ائر ال يمكن تعويضها، وه ى خس ة إل يؤدي ال محال

رة اآل آبي ه مش دما تواج ات عن ه بعض المنظم أ إلي د تلج ذي ق دفاعي ال لوب ال , األسويتم االنسحاب أو التراجع على وفق خمس , والسيما المالية منها والتقنية والتشريعية

:)52(وهي, حاالت تتفق بشأنها الدراسات :التخفيض) أ

ه دما تواج ة عن غيلية للمنظم اءة التش ى الكف تراتيجية عل ذه اإلس ز ه وترآى التخفيض المؤقت أ إل ذلك تلج ة الحرج، فهي ب ى مرحل م تصل إل ة ل مشكالت عام

.بغية إعادة البناء :التحول) ب

ى ا إل طتها وأعماله ر أنش ى تغيي ة إل وء المنظم تراتيجية لج ذه اإلس د به يقصدة ت ادين جدي ة مي د أن وجدت أنشطتها الحالي دافها بع ق أه ى تحقي ادرة عل ا ق كون فيه

.غير مجدية

(1) Gary Dessler, 2005, pp. 116-117.

:التجريد ) جعيفة أو دات الض تبعاد الوح ى اس ة إل وء المنظم تراتيجية لج ذه اإلس ي ه وتعن

.إلغاء بعض خطوط اإلنتاج وإعادة الترآيز على الوحدات الناجحة

:المنظمة األسيرة) دذه اإلستراتيج ة أخرى وتشير ه ى منظم ا إل ع منتجاته ة ببي ام المنظم ى قي ية إل

.تمارس أنشطتها نيابة عنها

:التصفية ) هـادرة ر ق دما تكون غي ة عن ه المنظم أ إلي ذي تلج ر ال وتعد التصفية المالذ األخي

ا ة منه ة الداخلي أثيرات البيئي ة عن الت كالتها الناتج ة مش ي مواجه تمرار ف ى االس , عل آخر إنهاء أعمال المنظمة بشكل آامل وبيع موجوداتها للحصول وبمعنى, والخارجية

وهذا , على السيولة النقدية لتسدد بها ديونها المترتبة عليها وتوزيع الباقي على مالآها .يعني زوال المنظمة بسبب عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق األرباح

:المرآبة اإلستراتيجية :خامسايط , ن المنظمات تشير التسمية إلى أ اد خل ى اعتم أ إل ا تلج رة منه وخاصة الكبي

زيج( بقيات ) م ق أس ا بهدف تحقي تفادة منه م عرضها لإلس ي ت تراتيجيات الت من اإلس .تنافسية تعجل بقدرتها على تحقيق أهدافها

ة أثيرات البيئي وبموجب ما تقدم من عرض للخيارات اإلستراتيجية نجد أن للتار ي اختي ما ف تراتيجيةدورا حاس ن , اإلس ة م دى المنظم وفر ل و مت ا ه ب م ى جان إل

ال ال الحصر دور , وقدرات تميزها عن مثيالتها في القطاع , موارد ى سبيل المث وعلارات ذه الخي د , الجماعات الضاغطة وأصحاب المصلحة في ه ك يعتق فضال عن ذل

في الجمهورية الباحث أن مثل هذه اإلستراتيجيات تعد خيارات أمام منظمات األعمال ة من "WTO"اليمنية لمواجهة ما تفرزه عملية االنضمام إلى منظمة التجارة العالمي

ا , استحقاقات ا يعينه ك المنظمات م ا تل تبدو بموجبها تلك الخيارات مسارات تجد فيه .على تحقيق أهدافها وإعادة حساباتها التنظيمية والفنية واإلدارية والمالية وغيرها

الثالمبحث الث

البشريةتكوين إستراتيجية تحسين األداء للموارد

وارد البشرية د اإلستراتيجي إلدارة الم وم البع يتناول هذا المبحث عرض مفها ال عمله ي مج ا, ف ة وخارجه تها داخل المنظم ق أو , وممارس ي تحقي هم ف وآيف تس

د ذا البع الل ه ن خ ة م تراتيجية المنظم از إس ك , إنج ن ذل ال ع رح الب, فض ث يط احوين إستراتيجية .. تساؤال هل توجد أطر نمطية موحدة يمكن استخدامها في مجال تك

إدارة الموارد البشرية؟

:إدارة الموارد البشريةإستراتيجية ين األداء تراتيجية إدارة وتحس ول إن اس ة نق ى اإلجاب رف عل ل أن نتع قب

ة وتطوير الموارد البشرية هي ممارسات جديدة معاصرة ترسم سياس ة تعامل المنظمه من شؤون تخص , الطويلة األجل مع العنصر البشري في العمل ق ب ا يتعل وآل م

ه ان عمل ي مك ة ف ه الوظيفي ة , حيات تراتيجية المنظم ع إس ذه الممارسات م وتتماشى ها ى تحقيقه تقبلية التي تطمح إل ة التي , العامة وظروفها ورسالتها المس في ضوء البيئ

والتي يأتي على رأسها شدة المنافسة , يه من متغيرات متنوعة وما تشتمل عل , تعايشها .)53(التي تسود األسواق في ضوء العولمة االقتصادية

وترجع جذور التفكير في وضع إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية إلى مفهوم راد في , تخطيط القوى العاملة الطويل األجل ام إدارة األف الذي يمثل أحد وظائف ومه

وم , وإدارة وتطوير الموارد البشرية في الوقت الحاضر , بقالسا ذا المفه د طور ه لقلينبثق عنها شيء يدعى اآلن بإستراتيجية , باالعتماد على مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية

ا ة وفعاليته ة المنظم إدارة وتحسين أداء الموارد البشرية التي تعني بموضوع إنتاجي .واستمراريتها من خالل أداء الموارد البشرية الفعالةوبالتالي نجاحها , التنظيميةن ل م ة آ ارت دراس د أش ن , (Ashton D)وق دد م ى ع ت عل ي أجري والت

ا ا ونجاحه بب تميزه ة س ة لمعرف ة الناجح ة واألمريكي رآات الياباني ذه " الش أن هيث فالتحد, الشرآات تهتم بوضع إستراتيجية جيدة ومناسبة لمواردها البشرية وإدارتها

ين األداء ي تحس ة ف رية ذات فاعلي وارد بش ان وراءه إدارة م ه آ ذي حققت ز ال , والتمي .)54("وقرارات توظيف تخدم إستراتيجية هذه الشرآات

:الموارد البشرية جزء من المنظمةإستراتيجية

, تعد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزءا ال يتجزأ من إستراتيجية المنظمة والذي يتخذ , المستوى الثالث من مستويات اتخاذ القرارات اإلستراتيجية وهي تقع في

خ ..التسويق , اإلنتاج, منه تحديد وظائف وممارسات وحدات األعمال حيث يالحظ , إل

(53) Charles R. Greer. Strategy and Human Sources Engle Wood Cliffs, New Jersey,1995, p.169. (1) Ashton D. 1995, p. 41.

ة إستراتيجيات ا في خدم أن وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية تعمل جميعهة التكامل أي في خدمة إسترات , األخرى) الوظائف(اإلدارات يجية المنظمة تحت مظل

.والتوافق معاتراتيجي ل اإلس وم التكام ع مفه ابق م اه الس ق االتج ويتواف

(Strategic Integration) ق ة تتواف تراتيجية المنظم ى أن إس د عل ذي يؤآ الالته ع رس ابق م ي , وتتط ل التنظيم تراتيجيات الهيك اج( وإس , إدارات اإلنت

, األخرى مع إستراتيجية المنظمة ألنها تعمل على خدمتها تتطابق هي ) الخ...التسويقة رية آنتيج وارد البش تراتيجية إدارة الم تراتيجية , وإس ة إس ى خدم ل عل ابق وتعم تتط

ة , المنظمة ة الخارجي رات البيئ أثيرات متغي وإستراتيجية الهيكل التنظيمي في ضوء تاء تستخدم إستراتيجيتها للتك , التي تعمل فيها المنظمة آكل يف معها لتضمن لنفسها البق

.يوضح هذا المفهوم) 5-2(والشكل , واالستمرار

*يبين مفهوم التكامل اإلستراتيجي) 5-2(شكل

.إعداد الباحث*

:أن إستراتيجية إدارة الموارد تتكامل وتتطابق مع) 5-2(ويتضح من الشكل

.متطلبات رسالة وإستراتيجية المنظمة •ي • ل التنظيم تراتيجية الهيك ات إس اءة ( متطلب ن الكف ا م اإلدارات واحتياجاته

).والموارد البشريةا إستراتيجية وعليه يمكن اإلشارة إلى أن صفة التكامل والتطابق التي وضعت به

:)55(الموارد البشرية لها إطاران هماكون ويقصد به أن إدارة الموارد البشرية نظام متكامل م : تكامل داخلي -

ة ع بعضها من أجل خدم ل وتتفاعل م ن وظائف وممارسات تتكام م .وإنجاز إستراتيجية المنظمة وهيكلها التنظيمي

ويقصد به تكامل إستراتيجية إدارة الموارد البشرية مع : تكامل خارجي -ة ديات البيئ ة تح ي مواجه ي ف ا التنظيم ة وهيكله تراتيجية المنظم إس

ي فإستراتيجية الموارد , الخارجية البشرية نظام فرعي ضمن نظام آلى الهيكل التنظيمي بكل , أآبر هو إستراتيجية المنظمة التي تشتمل عل

تراتيجية ا إس ا فيه ا، بم ة برمته تراتيجيات المنظم ى إس له، وعل مفاصالموارد البشرية التي يتكامل بعضها مع البعض اآلخر لتحقيق أهداف

ة الة المنظم وم التك , ورس ى مفه ق عل ى أطل ابق مصطلح حت ل الس ام(Matching)أي التطابق اإلستراتيجي .

دم ا تق ب م ي , وبموج رية ف وارد البش تراتيجية الم ل إس وع تكام ذ موض أخأن د أن أيقنت ب ا بع را من اهتمامه زا آبي دول الصناعية حي ات المعاصرة بال المنظم

تحقيق جودة حيث أن , وسيلة فعالة للتصدي لغزو المنافسة لألسواق , الموارد البشرية وهذه الجودة يتوقف عليها رضا , المنتج يتوقف عليه رضا العنصر البشري في العمل

ى عدم تغييب , وبالتالي فهناك عالقة إنتاجية بينهما , المستهلك دعو الباحث إل وعليه ية تراتيجية المنظم ن إس رية ع وارد البش ذه اإلدارة , دور إدارة الم تراتيجية ه فإس

ا دور فا ديرها لهم ا وم ل فيه دور , ع ذا ال يش ه وز تهم أن , وال يج ول ب د الق ل نؤآ ب

. 43ص , م 2006, مؤسسة الميثاق, صنعاء , اإلدارة واألذرع المعاصرة, سلمان زيدان .د )55(

المنافسة

القوانين

السكان

االقتصاد

التكنولوجيا

سوق العمل

رسالة المنظمة هاتوإستراتيجي

إستراتيجية HRM إستراتيجية

كل الهي البيئة الخارجية التنظيمي

إستراتيجية الموارد البشرية جزء من إستراتيجية المنظمة بدال من القول بأنها تتكامل ا اني , معه ن الث اه م ي معن وى ف التعبير األول أق وارد , ف دير إدارة الم ث أصبح لم حي

ة إ تراتيجية المنظم م إس ة رس ى طاول د عل رية مقع ديري البش ه م ب نظرائ ى جان لرى ن , اإلدارات األخ رية ع وارد البش ات إدارة الم ال ممارس ي انفص ه يعن فغياب

ذه , إستراتيجية المنظمة واإلدارات األخرى ات ه وأصبحت تعمل في منأى عن متطلبدافها , اإلدارات من الموارد البشرية المؤهلة الفعالة المحفزة التي تمكنها من تحقيق أه

.تيجية المنظمةوأهداف إسترا :إدارة الموارد البشرية إستراتيجية أبعاد

ادية ة االقتص د (وضعت العولم المي الجدي ادي الع ام االقتص ات ) النظ منظمر مستمر وسريع ة ذات تغي ة اقتصادية وقانوني , األعمال في غالبية دول العالم في بيئ

ى مصراعيها حيث أصبحت المنافسة في األسواق على أوجها ألنها باتت مفتوحة علالم اء الع م أنح ي معظ دمات , ف لع والخ ول الس ة دخ ى حرآ ود عل اك قي د هن م تع فل

وقد فرضت هذه األوضاع ضرورة تكييف , العالم وانتقاالت رؤوس األموال ألسواق ل االت العم ة مج ي آاف اتها ف تراتيجياتها وممارس ال إلس ات األعم اج( منظم , اإلنت

وارد البشرية , التسويق خ ..الهيكل التنظيمي , إلدارةنمط ا , الم رات ) إل ذه المتغي مع هر وتكييف مستمرين هو عمل إدارة , البيئية ى تغيي اج إل وأحد هذه المجاالت التي تحت

رية وارد البش ل , الم ائدا قب ان س ذي آ راد ال مى إدارة األف ت مس ابق تح دورها الس في رن الماض ن الق ات م ر ا , الثمانين اح التغيي ع ري ق م د يتواف م يع ى ل ت عل ي هب لت

ا الم ومنظماته راد بمسمى , اقتصاديات دول الع ر دورة إدارة األف ن تغيي د م ان الب فكرية وارد البش و إدارة الم د ه وارد (HRM)جدي وير الم ين أداء وتط ل إدارة وتحس ب

رية دة , البش ع األوضاع الجدي ة م ة متطورة متكيف وب ومضمون , وبمهم فظهرت بثة لتلعب دورا وأصبح لها إستراتيجية خ , جديد اصة بها آجزء من إستراتيجية المنظم

دافها ق أه ة , بارزا في تحقي ة الخارجي م البيئ ى فه ذه اإلدارة تعمل عل تراتيجية ه , فإسآما تعمل أيضا على فهم بيئة , واإللمام باتجاهات متغيراتها المؤثرة في نشاط المنظمة

ة المنظمة الداخلية ومتغيراتها المؤثرة في نشاط المنظ التها (م ة , رس ا التنظيمي , ثقافتهة فتها اإلداري تراتيجيتها, فلس ا, إس ل فيه ات العم ة , )متطلب امل للبيئ م الش ذا الفه ه

ة ة والداخلي وارد , الخارجي تراتيجية إدارة الم ه وضع إس وم علي ا يق ل أساس أصبح يمثة, البشرية رات البيئي ع المتغي ذه اإلدارة م ة ممارسات ه ا من موائم ي بشكل يمكنه ف

ن تتحقق , الوقت نفسه تقبلية ل وقد بات معروفا أن رسالة المنظمة واستراتيجيتها المسة من ة تلبي حاجة إدارة المنظم وارد بشرية فعال بالكامل إال من خالل إستراتيجية مرامج وسياسات الموارد البشرية الجيدة والمؤهلة والمدربة والمحفزة جيدا من خالل ب

. البشرية لهذه الغاية بالتنسيق مع اإلدارة العلياتضعها إدارة المواردا وباستمرار , هذه اإلدارة مسئولية جسيمة ةلقد أصبحت مسئولي وب منه فمطل

تراتيجية ي إس ؤثر ف ي ت ة الت رات البيئ ع متغي اتها م تراتيجيتها وممارس ف إس تكييي األوضاع قد ال تكون آذلك ف, فحلول المشاآل التي آانت ناجمة في السابق, المنظمة

دا مستمرين , البيئية المستقبلية ارا وتجدي وهذا يستدعي من إدارة الموارد البشرية ابتك .لممارساتها تتماشى مع البيئة وإستراتيجية المنظمة

وارد البشرية في الوقت الحاضر ا من إدارة وتطوير الم آذلك أصبح مطلوبة ة فعال ا من استقطاب أفضل والمستقبل، تصميم برامج ووضع سياسات حديث تمكنه

ل وق العم ن س ة م ا المنظم ي تحتاجه رية الت وارد البش بها, الم ي أنس ا , وتنتق وتعلمها دربها وتنميه ة , وت اء للمنظم والء واالنتم ديها ال زرع ل ا وت ى , وتحفزه افظ عل وتح

وهذا آله من أجل خلق قوة عمل فعالة قادرة على إنجاز , سالمتها وصحتها في العمل تراتيجية دافها إس ق أه ة وتحقي تراتيجي , المنظم رية اإلس وارد البش اط إدارة الم فنش

ديرين ن الم ة م ي قريب ة، فه اء المنظم ع أنح ي جمي ل ف ون , يتغلغ د الع م ي د له تمأعلى نهم ب وب م ذ المطل ى تنفي ادرين عل م ق يهم وجعله ة مرؤوس ي تهيئ اعدة ف والمس

.آفاءةة د اإلستراتيجي لمهم ودور إدارة وتطوير وتحسين وفيما يأتي اتجاهات البع

:أداء الموارد البشرية، آما يراها الباحثا • ة به تراتيجية خاص رية إس وارد البش بح إلدارة الم ن , أص زءا م د ج وتع

ا بشكل يلبي , إستراتيجية المنظمة وتعمل بشكل متكامل ومتوافق ومنسق معه .احتياجاتها من العنصر البشري

وارد البش • وير الم ى إدارة وتط ي تتبن هام ف عى لإلس تراتيجيا يس ال إس رية عم .تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها

رة • دة معاص ة جدي رية دور ورؤي وارد البش بح إلدارة الم ع , أص ى م تتماشات ع اتجاه ة، وم ن ناحي رية م وارد البش ين األداء للم رة تحس ات دائ اتجاه

االت ي مج الم ف ادت الع ي س ر الت ويق, اإلدارة(التغيي ا, التس ج، إدارة اإلنت .)56(من ناحية ثانية ) وغيرهاالجودة، إدارة نظم المعلومات

ا • يم التي تشتمل عليه وارد البشرية مع الق تتوافق ممارسات إدارة وتطوير الم .ثقافة المنظمة التنظيمية

هو خلق قوة عمل فعالة، لديها والء , هدف إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجي •ذا يت , وانتماء للمنظمة رامج وسياسات وه ى شكل ب ال إستراتيجيا عل طلب عم

وارد , في مجال الحافز اإلنساني ن الم وتوفير مناخ عمل تنظيمي مناسب يمكاملين , البشرية من العطاء والتطور ا لنفوس الع فمسألة جعل مكان العمل محبب

.مسألة إستراتيجية اآلن وفي المستقبلأن يكون مؤهال أآاديميا في , شريةيتوجب على من يعمل في مجال الموارد الب •

وارد البشرية , هذا المجال , أي أنه إنسان متخصص ومحترف في شؤون المرة فلم يعد يسمح بالعمل ضمن هذا المجال سوى الذين لديهم معرفة علمية وخب

.في مجال الموارد البشريةتثمار • ا اس ى أنه ا عل رية وإداراته وارد البش ى الم اق عل ى اإلنف ر إل ي النظ ف

.العنصر البشري وله عائد آبير

دان .د )56( لمان زي ري ) 2008 (س ا األداء البش دريب وتكنولوجي نعاء , إدارة الت ة : ص اري للطباع , النه

. 131ص

ع • جمة م ا منس تمرار لجعله وير باس دريب والتط ات الت رامج وسياس اد ب اعتمدخالت م عناصر م د أه المورد البشري آأح ة ب االتجاهات المعاصرة المتعلق

.العمل ونجاح المنظمةي إدارة • ر ف اه المعاص ع االتج رية م وارد البش تراتيجية الم ى إس أن تتماش

ات وق اآلن المنظم يد الس و س ذي ه ون ال دى الزب ا ل ق الرض ار , لتحقي واعتبة اء المنظم ر , رضاه هو أساس نجاح وبق ذا الرضا يعني حصة سوقية أآب فه

Total"" إدارة الجودة الشاملة" وقد سمى هذا النهج بـ , وقدرة على المنافسةQuality Management TQM" , وارد ى إدارة الم ع عل الطبع يق وب

رية و نهجالبش ذا الم ق ه ي تطبي ؤولية ف تراتيجيتها دور ومس ك ألن , إس وذلائن هو دى الزب ق الرضا ل املة التي تخل المسئول األول في تحقيق الجودة الش

املة ع اتجاهات إدارة الجودة الش يا م ذلك وتماش ه، ل , العنصر البشري وإدارتتراتيجية وم إس ق مفه رية تطبي وارد البش ن إدارة الم ا م ون أصبح مطلوب الزب

داخلي ل(Internal Customer)ال ي العم ر العنصر البشري ف ذي يعتب , الون دى الزب ا ل د الرض ي تول املة الت ودة الش ق الج اس تحقي و أس اه ه ورض

, وال يكفي التخطيط لتطبيق هذا المفهوم, (External Customer)الخارجي ه و ى تفعيل ديريها عل ة وم ع إدارات المنظم اون م وب التع ل المطل ته ب ممارس

واال ال وليست أق املة أفع ودة الش ى أسس صحيحة، خاصة وأن إدارة الج عل .)57(وأنها عملية مستمرة

. 72ص , 2008, دار المسيرة : عمان , تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة , عبد الستار العلي .د )57(

:لموارد البشرية إستراتيجية تحسين األداء لوين وعمل اذج عن أطر تك ين نم احثين والمهني د من الدارسين والب قدم العدي

وارد البشرية ذا التطور ضمن , إستراتيجية الم أتي ه ة وي مساعي الباحث في اإلجاباؤل المطروح ى التس ال : عل ي مج تخدامها ف دة يمكن اس ة موح د أطر نمطي هل توج

ا دم عرض ن أن نق ة يمك رية؟ لإلجاب وارد البش ين األداء للم تراتيجية تحس وين إس تك : وآما يأتي , )58(والشائعة في االستخدام, موجزا لبعض النماذج المعروفة

):59 ((David Gust) نموذج -أوال ع ام (Gust)وض دأها ع ة ب دة ومتنوع ات عدي ارب وتطبيق د تج ه بع نموذجوالذي نعرضه ليلخص اإلطار , مضمون هذا النموذج ) 6-2(ويوضح الشكل , 1989

.العام الستراتيجية إدارة الموارد البشرية

HRM عن إطار إستراتيجية إدارة الموارد البشرية Gustنموذج ) 6-2(شكل

إستراتيجية فأهداإدارة الموارد البشرية

ممارسات إدارة الموارد البشرية

نتائج ممارسات إدارة الموارد البشرية

نتائج سلوك الموارد البشرية

نتائج األداء الكلي

HRM STRATEGY

HRM PRACTICES

HRM PRACTCE OUTCOME

BEHA VIOR OUT-COMES

PERFORM AMCOOTOME

اإلبداع واالبتكار* Innovation

Qualityالجودة*

تخفيض التكاليف* Cost Reduction

االستقطاب * Recruitments

Selectionاالختبار * التعليم والتدريب*

Learning and Training

.تقييم األداء* Performance

التعويضات * Compensation

المزايا اإلضافية* Benefits

loyaltyالوالء *

ب ال* ان المحب مك Lovely Workللعمل

place

Qualityجودة ال*

مرونة العمل * Flexibility

Effortالجهد *

االلتزام * Commitment

الدافعية *

Motivation

Goodاألداء الجيد * performance

اإلنتاجية* Productivity

Qualityالجودة * Innovationاإلبداع *دل دور* ل(ان مع )عم

نخفض Low workمTustomers

Satisfaction

(1) Mitzberg H. Ahl. Hand. B. and Lample. J. Strategy Sofar, Aguided Through the Wild of Strategy Management Free pres, New York 1998, p.114. (2)Gust. D. Human Resource Management and of artholoxy, British Joumal of Industrial Relation, 1990, p. 221-238.

:مكونات ومضمون النموذج :وآما يأتي, تهدف إستراتيجية إدارة البشرية إلى تحقيق ثالث غايات أساسية

تحقيق اإلبداع واالبتكار لدى الموارد البشرية لتقديم آل جديد ومتطور للسوق - .برلجذب اهتمام المستهلكين وآسب حصة سوقية أآ

, تحقيق الجودة في المنتجات من خالل أداء بشري عالي المستوى من الجودة -م , فالجودة العالية تخلق الوالء لدى عمالء المنظمة لمنتجاتها د من رق ا يزي مم

.المبيعات واألرباحن - در م ى ق ق أعل اق وتحقي يد اإلنف ن خالل أداء ترش اج م ة اإلنت تخفيض تكلف

.تالمخرجات بأقل قدر من المدخال

:ممارسات إدارة الموارد البشريةوارد البشرية داخل ا إدارة الم تعبر هذه الممارسات عن الوظائف التي تؤديه

ة وم بوضع األنظم ث تق ة حي ات, المنظم رامج, والسياس ق , والب ات تتعل ذ عملي وتنفي :بالجوانب اآلتية

.استقطاب أفضل الموارد البشرية من سوق العمل -ة انتقاء أفضل المتقد - ايير تخدم , مين لطلب التوظيف في المنظم في ضوء مع

.مصالح العمل فيهاوارد البشرية بشكل مستمر - دريب الم ل , تعليم وت ا للتأهي ة مكان , لجعل المنظم

.والتطوير المستمر, والتعليمديرين - وارد البشرية ومساعدة الم يم أداء الم وضع نظام موضوعي وسليم لتقي

.سليم وموضوعيوالرؤساء على تطبيقه بشكل .وضع نظام موضوعي وسليم لتقييم أداء الموارد البشرية ومساعدة المديرين -وتحميهم , توفير ظروف عمل صحية تضمن السالمة واألمان للموارد البشرية -

.من مخاطر العملوجعلهم يشعرون بأنهم , توفير السبل الكفيلة لدمج الموارد البشرية في المنظمة -

.وأن مستقبلهم مرتبط بها, نظمةجزء ال يتجزأ من الم

:نتائج ممارسات إدارة الموارد البشريةا ستكون الحصيلة اجح وفق المخطط له ابقة بشكل ن إذا تمت الممارسات الس

:مكونة من .زرع الوالء واالنتماء لدى العاملين تجاه منظمتهم - .تصبح المنظمة مكانا محببا للعمل فيه من قبل الموارد البشرية - .فر المرونة والسهولة في أداء األعمال والمهام بشكل عامتو -

:نتائج سلوك الموارد البشرية بعد قيامها بممارستها

نعكس دة ت رية الجي وارد البش ات إدارة الم ائج ممارس أن نت ث ب رى الباح ي -:بإيجابياتها على سلوك هذه الموارد بما يأتي

.دافعية آبيرة في العمل - .تفاني في العمل - .ام في العملإلتز -

:نتائج األداء الكلي للمنظمة

ا , تمثل هذه النتائج حصيلة إسهامات آل ما تقدم شرحه ائج بم ذه النت ل ه وتتمث :يأتي .إنتاجية عمل عالية - .جودة المنتجات - .ومنتجات متطورة للمنظمة, إبداع وابتكار لدى الموارد البشرية - .رضا وسعادة العمالء - .رضا وسعادة العاملين - .خفاض في معدل دوران العملان -

:نموذج جامعة هارفارد: ثانياارفرد من تتكون إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في ضوء نموذج جامعة ه

):7-2(مكونات يوضحها الشكل

)60(نموذج جامعة هارفرد) 7-2(شكل

اتها أن إس) 7-2( المالحظ من الشكل رقم وارد البشرية وسياس تراتيجية إدارة المذلك في ضوء , وتأثير أصحاب العالقة مع المنظمة , توضعان في ضوء اهتمامات وآ

ة أو ل الظرفي وذج بالعوام ماها النم ي أس ة الت ة والخارجي ة الداخلي رات البيئ متغية تقرارها , الموقفي ا واس دم ثباته را لع طلح , نظ ا مص ق عليه د أطل وق

(Situational Factors). ى وتتمثل نتائج إنجاز إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وسياستها بعوامل أساسية عل

:المدى القريب في مقدمتها .والء عال من الموارد البشرية - .انسجام وتوافق اجتماعي بين العاملين داخل المنظمة - .لسوقتكاليف إنتاج منخفضة تساعد في تحديد سعر تنافسي للمنتجات في ا - .أداء للموارد البشرية عالي المستوى -

(60 ) Michel Porter, Harvard Business Review, 1996, p.36.

اهتمامات أصحاب العالقة

المالك • إدارة المنظمة • جماعات العمل • الحكومة • النقابات •

العوامل الموقفية

خصائص العمل داخل • المنظمة

, راتيجية المنظمةإست • وظروفها

فلسفة اإلدارة • سوق العمل • التكنولوجيا • القوانين •

إستراتيجيةإدارة الموارد

البشرية وخياراتها اإلستراتيجية

ائج مم ات إدارةنت ارسرية وارد البش المول رض الحص المفتدى ى الم ا عل عليه

.القريب

..والء* آفاءة أداء عالية* انسجام وتوافق * فاعلية التكاليف* تخفيض التكاليف*

ات ائج ممارس نتى رية عل وارد البش الم

:المدى الطويل

رضا العاملين* رضا العمالء * رضا المجتمع* فاعلية التنظيم* داف* ق أه تحقي

المنظمة

تغذية عكسية

ى المدى القصير وارد البشرية عل ائج إستراتيجية إدارة الم ق نت م تحقي , وإذا ما ت :وآما يأتي, فسوف تنعكس نتائجها على المنظمة على المدى الطويل

.رضا العمالء من خالل إنتاج سلع وخدمات بجودة عالية وسعر مناسب - . إشباع مادي ومعنوي لحاجاتهمرضا العاملين من خالل - .رضا المحيط المجتمعي - .وضمان البقاء واالستمرار لها, تحقيق أهداف المنظمة -

الل ن خ تمرة م ية المس ة العكس ى ضرورة التغذي د عل ذآور يؤآ وذج الم إن النماج , النتائج التي حققتها استراتيجية إدارة الموارد البشرية ففي ضوء هذه التقنية قد يحت

ر روف األم رات الظ ع تغي ى م ا يتماش تراتيجية بم ذه اإلس ي ه ر ف داث تغيي ى إح إلا داخلي أو الخارجي , المحيطة به ى الصعيد ال ة , سواء عل رات تكون بمثاب ذه التغي ه

رية وارد البش تراتيجية إدارة الم ى إس دة عل دخالت جدي ع , م ى م تالئم وتتماش لتة ات أصحاب العالق والمواقف والظروف ,(Stack Holders Interest)اهتمام

.المحيطةات أو مضامين ي مكون ا ف اك تباين دم يالحظ الباحث أن هن ا تق ى م ا عل وتأسيس

وارد البشرية ة موحدة , نماذج إستراتيجية إدارة الم وبمعنى آخر ال توجد أطر نمطيإال أن غالبية الدراسات والبحوث , يمكن استخدامها في مجال تكوين هذه اإلستراتيجية

ة تصب في وارد البشرية متوقف تقرار إستراتيجية إدارة الم ألة اس ؤداه أن مس اه م اتجة حيث أن , ومرهونة على استقرار إستراتيجية المنظمة ى جزء من الثاني لكون األول

تقل ر مس ة متغي تراتيجية المنظم رية , إس وارد البش تراتيجية إدارة الم ين أن إس ي ح ف .متغير تابع لها

الث الفصل الث

مؤشرات التنمية االقتصادية وانعكاساتها على تطور التنمية

البشرية في اليمن

الفصل الثالث

مؤشرات التنمية االقتصادية

وانعكاساتها على تطور التنمية البشرية في اليمن

. واقع قطاع الخدمات في التنمية االقتصادية:المبحث األول

.دية والتوافق مع التنمية البشريةب االقتصا تنامي عوامل الجذ:المبحث الثاني

. الريادة اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في اليمن:المبحث الثالث

المبحث األول

واقع قطاع الخدمات في التنمية االقتصادية

ودا من يشكل قطاع الخدمات إحدى الرآائز المهمة في االقتصاد الوطني وعمية ه األساس وا, أعمدت بالد األخرى س يمن أو ال توى ال ى مس و , ء عل ور وينم و يتط فه

ذه القطاعات , بتطور ونمو القطاعات االقتصادية واالجتماعية إذ , ويتراجع بتراجع هاة االقتصادية إن لقطاع الخدمات صالت متشابكة ومتداخلة مع مختلف مجاالت الحي

ة ا . واالجتماعي ذا القطاع شهد تفاوت يمن نالحظ أن ه ى ففي ال بية إل ة النس في األهميبية , م 2006 – 2003إجمالي الناتج المحلي خالل الفترة ة النس حيث تراجعت األهمي

في عام % 43.6ثم ارتفعت إلى , م2005عام % 40.5 إلى 2003عام % 44.1من الل 2006 ات خ ذه القطاع جلته ه ذي س ط ال ي المتوس و الحقيق دل النم غ مع ا بل م فيم

والي رة ح و . )61(%)6.4(الفت ى النح ة عل ات الخدمي م القطاع ل أداء أه ن تحلي ويمك : التالي

: قطاع السياحة:أوال

ة ق تنمي مح بخل ة تس رة ومتنوع ياحية آبي ات س وارد وإمكاني يمن م ك ال تمتلاعي ة التطور االقتصادي واالجتم ع عجل ق فرص , سياحية واسعة تسهم في دف وخل

واستقرار ميزان المدفوعات واستقرار , جنبيوزيادة عائدات الدولة من النقد األ , عملعار الصرف جيعية , أس رص التش رات والف ن المتغي ا م وع عناصر , وغيره إذ إن تن

ة , ومقومات النشاط السياحي في اليمن من مدن تاريخية وآثار قديمة وحصون وطبيعة دة وخالب ال والصحاري , فري ان والجب هول والودي ين الس ي التضاريس ب وع ف , وتن

ادر أضف وع الن ة والتن ددة ذات الطبيع زر المتع ة والج واطئ الجميل ك الش ى ذل إلالصحية والعالجية لالستشفاء واالستجمام، , والحمامات المعدنية والكبريتية والبخارية

ي االقتصاد دة ف م القطاعات الواع د أه ياحة أح ن قطاع الس ل م ره يجع ذا وغي ل ه آ .الوطني ة الماضي نوات القليل تمرا وخالل الس ورا مس وا وتط ياحة نم اع الس هد قط ة ش

فضال عن , وزيادة العائدات السياحية, تمثل في زيادة حرآة السياحة الدولية والداخلية ه ذا القطاع والقطاعات المرتبطة ب تغلين في ه امي فرص العمل للمش اه . تن وفي أدن

:مؤشرات التطور على صعيد

: السياحة الدولية -1ا خالل السنوات سجل عدد القادم وا ملحوظ – 2003ين للسياحة إلى اليمن نمم إلى حوالي 2003 ألف سائح عام 155م حيث ارتفع عدد السياح األجانب من 2007

ام 420 ائح ع ف س ى 2006 أل ل إل نوي يص و س ط نم ا زادت , %39م وبمتوس آم مليون 2.3م إلى حوالي 2003 ألف ليلة سياحية عام 928الليالي السياحية الدولية من

.97ص, م 2006التقرير االقتصادي السنوي ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 61(

ذلك , 2006ليلة في عام ة من , ونتيجة ل ياحة الدولي دات الس ون 139ارتفعت عائ مليام ى 2003دوالر ع ام 313م إل ون دوالر ع نوي 2006 ملي و س دل نم ا مع م محقق

يمن . )62(خالل الفترة % 30متوسط يصل إلى ى ال ادمين للسياحة إل علما بأن معظم الق .ذات من المملكة العربية السعوديةيأتون من البلدان العربية وبال

:السياحة الداخلية -2

وام الل األع ا خ د أيض امي والتزاي ة بالتن ياحة الداخلي تمرت الس – 2003اسين ). 1-3(حسب ما يشير إليه الجدول رقم , م 2006 ع عدد السياح المحلي حيث ارتف

م إل , م2004 ألف سائح عام 733م إلى 2003 ألف سائح عام 647من ألف 807ى ثام , 2005سائح عام غ 2006وفي ع الي السياحية , ألف سائح 913 بل وارتفعت اللي

ة 1553للسياحة الداخلية من ى , ألف ليل ة 2766إل ى , ألف ليل ة 3513وإل ألف ليلنوات ي الس ى 2005 , 2004 , 2003ف والي، وإل ى الت ام 4060م عل ة ع ف ليل أل

و في المنش , م 2006 ى نم ة ساعد هذا عل ا اإليوائي ياحية وفي التوسع بطاقاته آت السا ة , وتنوعه ائحين المختلف ات الس ي حاج ا يلب دة , بم ة واح ى نجم وم إل ة نج ن خمس , م

عبية ادق ش ى , وفن درها 516إل ة ق ة إيوائي دقا بطاق ام 30142 فن ريرا ع . م 2005 سة ياحة الداخلي اط الس وس لنش امي الملم ذا التن م ه ي , ورغ اهمتها ف ة إال أن مس التنمي

دان ي البل ياحة ف ر للس دور االقتصادي الكبي ة بال دودة مقارن زال مح ادية ال ت االقتص .األخرى

*)م2006-2003(المحلية للفترة وتطور حرآة السياحة الدولية ) 1-3(جدول

البيان السنواتم2006 م2005 م2004 م2003

420 336 274 155 )ألف سائح ( حرآة السياحة الدولية 2315 2017 1642 928 )ألف ليلة( الليالي السياحية الدولية عدد

913 807 733 647 )ألف سائح ( حرآة السياحة المحلية 4060 3513 2766 1553 )ألف ليلة ( عدد الليالي السياحية المحلية

313 262 214 139 )مليون دوالر ( عائدات السياحة الدولية 255003954350146.871345 ريال عائدات السياحة الدولية مليون

.98ص ,الهيئة العامة للتنمية السياحية, وزارة الثقافة والسياحة: المصدر*

فضال عن أن الدور الحالي لقطاع السياحة ال يتناسب مع ما تمتلكه اليمن من مقومات وإمكانيات سياحية آبيرة ومتنوعة، ويرجع ذلك آما يعتقد الباحث إلى وجود عدد من

:المعوقات التي تضعف من دور ومساهمة القطاع التنموية وأهمهاذب -1 اآن ذات الج ع واألم ي المواق ية ف ة األساس ور البني ال وتط دم اآتم ع

.السياحي

.97ص , 2006 ،وزارة التخطيط والتعاون الدولي ،التقرير االقتصادي السنوي) 62(

ياحة -2 ة الس وعي بأهمي ياحة , ضعف ال أمن الس ل ب اردة تخ ال ط ود أعم ووج .ومقوماتها الحضارية

ياحية ا -3 دمات الس واء والخ ائل اإلي ة وس دم آفاي ف ع ي مختل ة ف لمتنوعياحية اآن الس ة, المحافظات واألم ياحة المحلي ا يتناسب ورواد الس فضال , بم

.وانخفاض مستوى تقديم خدماتها السياحية, عن ارتفاع أسعارها

:القطاع المصرفي :ثانياة 2007شهد النصف الثاني من عام وك التجاري ا في أداء البن نا ملحوظ م تحس

ام واإلسالمية مقارن ة , م2006ة بالفترة نفسها من ع رغم من األوضاع المالي ى ال علي هدها االقتصاد اليمن ي ش ل المصرفي الت ين بالعم دم اليق واء ع تقرة وأج ر المس غي

رة م التطورات التي شهدها القطاع المصرفي التجاري , خالل الفت ل أه ويمكن تحلي :واإلسالمي في التالي

: األصول-1

صائية الصادرة عن البنك المرآزي اليمني والتي يعرضها تشير البيانات اإلح د شهدت ) 2-3(الجدول رقم ة واإلسالمية ق وك التجاري الي األصول للبن ى أن إجم إل

م 2006 مليار ريال في الربع األول من عام 811.7تحسنا ملحوظا حيث ارتفعت من ام 1104.5إلى ع األول من ع دل نمو ب , م2007 مليار في الرب غ وبمع في % 36.1ل

ام , الربع األول اني من ع ع الث ا في الرب دار 2007أم وا بمق د حققت األصول نم م فق . مليار ريال 1150.5لتصل إلى % 29.1

)*األصول(المؤشرات الرئيسية للميزانية الموحدة للبنوك التجارية واإلسالمية ) 2-3(جدول

%معدل التغير )المليار ري (2007عام )مليار ريال (2006عام البيان الربع الثاني الربع األول الربع الثاني الربع األول الربع الثاني الربع األول

29.1 36.1 1150.5 1104.5 891 811.7 إجمالي األصول 16.2 39.9 273.5 277.8 235.3 198.5 األصول الخارجية

22.6 28.2 162.2 158.5 132.3 123.6 االحتياطي 17.9 12.0 549.3 482.9 466 431 فيات القروض والسل

591.8 729.3 109.3 136 15.8 16.3 شهادات اإليداع 36.1 16.1 56.2 49 41.3 42.2 أصول أخرى

.23ص, م2008يونيو , م2007 مارس ,النشرة الشهريةالبنك المرآزي اليمني، : المصدر*

واإلسالمية يالحظ وبمتابعة مصادر النمو في جانب األصول للبنوك التجارية د جاء من 2007أن أغلب النمو في هذا البند خالل الربعين األول والثاني من عام م قدار ع % 729.3آل من االستثمار في شهادات اإليداع والتي سجلت نموا بمق في الرب

د حققت , في الربع الثاني % 591.8األول و ثم في جانب األصول الخارجية للبنوك فقالل الر وا خ درة نم ع األول ق اني % 16.2و , %39.9ب ع الث ي الرب م أن , ف ع العل م

ة األصول الخارجية للبنوك التجارية واإلسالمية تحتل المرآز الثاني من حيث األهميروض د الق يمن بع ي ال المي ف اري واإلس رفي التج از المص ول الجه بية ألص , النس

ى بة تصل إل دا% 25وبنس ة ج بة عالي ى, وهي نس وك وهي تشير إل درة البن دني ق تتثمارات داخل التجارية واإلسالمية على توظيف مدخراتها واحتياطاتها النقدية في اس

ة تسهم في , االقتصاد أو إقراضها للقطاع الخاص ومن ثم تحويلها إلى مشاريع إنتاجيزداد األمر وضوحا , زيادة معدل النمو االقتصادي وخلق المزيد من فرص العمل وي

ل , ا إلى جانب األصول الخارجية إذا ما أضفن االستثمار في شهادات اإليداع والتي تمثوك بة للبن د بالنس هال ومضمون العائ تثمارا س بته , اس ا نس اوي م ي تس ي % 6والت ف

المية ة واإلس وك التجاري ول للبن الي األص ن إجم ط م اد , المتوس ى أن االقتص بمعنة ن قراب رم م ي يح ول للج % 30المحل الي األص ن إجم اري م رفي التج از المص ه

.)63(واإلسالمية وقد شهدت الفترة محل التقييم نموا جيدا في جانب القروض والسلف المقدم

لفيات , من الجهاز المصرفي التجاري واإلسالمي ة القروض والس حيث وصلت قيمام ى حوالي 2007المقدمة حتى نهاية الربع األول من ع و 483م إل دل نم ار وبمع ملي

اني , م2006ن الربع األول من عام ع% 12قدره ع الث و خالل الرب الي النم وبلغ إجمالي , %18م حوالي 2007من عام ى إجم لفيات إل إن نسبة القروض والس ومع ذلك ف

رة حيث ا خالل الفت د شهد تراجع از المصرفي التجاري واإلسالمي ق األصول للجهام % 53.1تراجعت من حوالي ع األول من ع % 47.7ى حوالي م إل 2006في الرب

ام , م2007في الربع الثاني من عام ع األول من ع وقد بلغت أدنى نسبة لها نهاية الرب .)64(من إجمالي األصول% 43.7م بحوالي 2007ة للقطاع الخاص خالل ادة في القروض المقدم دار الزي ذآر أن مق الجدير بال

ع ادة في الودائ دل , الفترة لم تتجاوز خمس مقدار الزي ذا ي وك وه درة البن دني ق ى ت علات ي العملي اءة ف ة بكف وارد المالي ر تخصيص الم ة عب ارآة بالتنمي ي المش ة ف اليمني

ة , االقتصادية المحلية األمر , وانخفاض مساهمتها في التنمية االقتصادية واالجتماعير ى جوانب غي وك تتجه إل دى البن ع ل رة من الودائ بة آبي ي بوضوح أن نس ذي يعن ال

.رج العملية اإلنتاجية واالستثماريةإنمائية وخا :االئتمان المصرفي-2

ربعين عند تقييم تخصيص اإلئتمان المصرفي وفقا للنشاط االقتصادي خالل الام ن ع اني م ام 2007األول والث ن ع رة م نفس الفت ة ب الل , م2006م مقارن ن خ ومان المصرفي الم ) 3-3(النظر إلى الجدول رقم ى قطاع يالحظ أن حصة اإلئتم دم إل ق

ا الزراعة وصيد األسماك واصلت انخفاضها وبصورة مستمرة سواء من حيث قيمتهروض الي الق ى إجم اع إل ذا القط روض ه بية لق ة النس ث األهمي ن حي ة أو م المطلق

حيث انخفضت من , والتسهيالت المقدمة من الجهاز المصرفي التجاري واإلسالمي ان % 4.5م وبما نسبته 2006 مليار في الربع األول من عام 10.4 الي اإلئتم من إجمام 5.3إلى ع األول من ع ذلك تكون , % 1.9م وبنسبة 2007 مليار ريال في الرب وب

ن ا م ت تراجع د حقق ماك ق ة وصيد األس اع الزراع ة لقط روض المقدم ار 10الق مليار بنسبة 4إلى حوالي % 4.1ريال وبما نسبته دني حجم % 1.3 ملي ى ت باإلضافة إل

.بة اإلئتمان الموجه أصال لهذا القطاع ونسدم للقطاع خالل ل المق ة التموي أما بالنسبة لقطاع الصناعة فيالحظ ارتفاع قيم

ام 2007الربعين األول والثاني من عام ان 2006م مقارنة بنفس الفترة من ع م وإن آع األ % 36.5معدل نمو اإلئتمان المقدم لقطاع الصناعة قد تراجع من ول من في الرب

ى 2007عام ارق % 24.3م إل اني بف ع الث ة 12.2في الرب إن , نقطة مئوي ومع ذلك ف

.26ص م، 2007, العدد السادس عشر , النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية) 63( .27 ص م،2007 ,العدد السابع عشر , قتصادية االللمؤشراتالنشرة الفصلية ) 64(

ى حوالي ان والتي تصل في المتوسط إل الي اإلئتم حصة القطاع الصناعي من إجمة % 15 ر عالي ة واإلسالمية تعتب وك التجاري ل البن دم من قب ان المق الي اإلئتم من إجم

رى ة األخ ات اإلنتاجي ة بالقطاع ة(مقارن يد, الزراع ييد , والص اء والتش ا , )البن آمرة دة خالل الفت ييد بصورة جي اء والتش اع البن دم لقط ان المق و اإلئتم ا نم يالحظ أيض

والي ام % 27.8و% 15.4وبح ن ع اني م ربعين األول والث الل ال ى 2007خ م عل .م 2006التوالي مقارنة بنفس الفترة من عام

ات اإلن ة القطاع دني حص ة لت م ونتيج دول رق ات الج ير بيان ا تش ة آم تاجيد اتجه ) 3-3( ة واإلسالمية ق وك التجاري فإن أغلب اإلئتمان المصرفي المقدم من البن

اني , لتمويل الواردات وتمويل التجارة ع الث وحقق معدالت نمو عالية وبالذات في الربوالي % 77.8, %35م حيث بلغت 2007م وعام 2006من عام ى الت ا يعني , عل مم

ات أ ه قطاع تحوذت علي د اس رفي ق ان المص م اإلئتم ف حج ن نص ارب م ا يق ن م .الواردات والتجارة

اري رفي التج از المص ن الجه دم م ان المق ع اإلئتم ى توزي النظر إل وبة , واإلسالمي ة االقتصادية والتنموي دد , فإن هذا التطور يثير القلق من الناحي ك لع وذل

:من األسباب أهمها دم لقطاع تدني حصة القطاع -1 ل المق ذات التموي ل وبال ة من التموي ات اإلنتاجي

والذي يعتبر من أهم القطاعات االقتصادية سواء من حيث , الزراعة والصيد ة االستهالآية أو من حيث آون واطن من السلع الغذائي توفير احتياجات الم

فضال, صادرات هذا القطاع تأتي في المرآز الثاني بعد صادرات النفط الخاموى رى من الق عن الدور الحيوي والهام لهذا القطاع في توظيف النسبة الكب

ذا القطاع , العاملة في االقتصاد الوطني دم له ل المق دار التموي وبالتالي فإن مقذا القطاع , ال يتناسب مع حجم وأهمية القطاع ل له ة التموي يما وأن أهمي الس

اني وتزايد حدة , تزداد في ظل تزايد أسعار المستورد ة التي يع الفجوة الغذائي .منها االقتصاد اليمني

دم -2 ان المق اع حصة القطاع الصناعي من اإلئتم ة , على الرغم من ارتف مقارنة ة , ببقية القطاعات اإلنتاجي ل تصب في خان ذا التموي ة له إال أن السمة الغالب

وارد , التمويل التجاري ل ال ات حيث يتجه أغلب التمويل في هذا القطاع لتمويام واد الخ ل للقطاع الصناعي يصب في , الصناعية من الم بمعنى أن التموي

الي , خانة العمليات التشغيلية وليس التوسع في الطاقات اإلنتاجية للقطاع وبالت .محدودية األثر التنموي لهذا التمويل

سلفيات البنوك التجارية واإلسالمية باستثناء سلفيات الحكومة خالل) 3-3(جدول رقم *م2007 – 2006الربعين األول والثاني للعامين

2006 2007 الربع الثاني الربع األول الربع الثاني الربع األول

معدل التغير

مليار انــــــــــــــــــــــــــــــــــــالبي ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

%

60- 49- 1.3 4 1.9 5.3 4.1 10 4.5 10.4 ك الزراعة وصيد األسما 24.3 36.5 14.6 46 15.7 44.5 15.2 37 14.1 32.6 الصناعة

27.8 15.4 7.3 23 6.9 19.5 7.4 18 7.2 16.9 البناء والتشييد 25- 58.8 0.95 3 1.9 5.4 1.6 4 1.5 3.4 تمويل الصادرات 35 2.4- 17.2 54 16.1 45.7 16.4 40 20.2 46.8 تمويل الواردات

77.8 19.9 25.4 80 20.4 57.9 18.4 45 20.8 48.3 تمويل التجارة 2.1- 57.1 14.6 46 20.7 58.9 19.3 47 16.2 37.5 أخرى

37.2 29.6 18.7 59 16.5 46.8 17.6 43 15.5 36.1 القروض المصنفة 29.1 22.4 100 315 100 284 100 244 100 232 اإلجمالي العام

اآلجال حسب 23.4 25.7 36.8 116 41 118 38 94 40.8 94.6 قصيرة األجل

27.3 12.4 4.4 14 3.8 10.9 4.5 11 4.2 9.7 متوسطة وطويلة 31.3 17.3 40.1 126 37 107 39 96 39.5 91.6 استثمارات البنوك .26ص ,م2008يونيو, م2007 مارس , المرآزي اليمني والنشرة الشهريةالبنك: المصدر*

ا من -3 ا في أدائه يكشف التوزيع اإلئتماني للبنوك التجارية واإلسالمية خلال بينة رة , حيث ترآيزها على القطاعات الخدمي ز قروضها بقصر الفت ي تتمي والت

د اع العائ ة وارتف ة, الزمني ى حساب القطاعات اإلنتاجي دور , عل ى أن ال بمعناز المصرفي ضعيف وي للجه ة واض , التنم اك غلب ربح وهن ة ال حة لمنهجي

.السريع على منهجية التنمية والنمو المستقبلي

:االستثمارات-3ى ائية إل ات اإلحص ير البيان المية فتش وك اإلس تثمارات البن بة الس ا بالنس أم

از المصرفي الي الجه ى إجم بية إل ا النس ا وأهميته ي قيمته تمر ف تحسن ملحوظ ومسالمي اري واإلس ى , التج ل إل ار 126لتص ام ملي اني لع ع الث ي الرب ال ف م 2007ري

من إجمالي االستثمارات المقدمة من قبل البنوك التجارية واإلسالمية % 40.1وبنسبة غ دل نمو بل ام % 17.3وبمع ع األول من ع ى 2007في الرب ع إل في % 31.3م ارتف

ة التقلي , الربع الثاني البنوك التجاري ة ب ة الذي يشير إلى نمو البنوك اإلسالمية مقارن , ديث ن حي ي االقتصاد أو م ة ف وارد المالي د الم دخرات وحش ث جذب الم ن حي واء م س

غ عددها , تخصيص تلك الموارد بالرغم من محدودية عدد البنوك اإلسالمية والتي بلك 4 وك تمتل ام 35 بن ة الع ى نهاي ة حت ة اليمني توى الجمهوري ى مس ا عل م 2006 فرع

ديا ت 13مقارنة بـ ر من بنكا تجاريا تقلي ك أآث ا في مختلف المحافظات 157متل فرع .اليمنية

: قطاع التجارة :ثالثاع ي جمي و ف ة النم دفع بعملي ية لل ات األساس د القطاع ارة أح اع التج ل قط يمث

وطني اد ال ات االقتص ي , قطاع ي ف اج المحل ريف اإلنت ية لتص و األداة الرئيس وهه القطاع , األسواق الداخلية والخارجية د من مختلف آما أن وفر احتياجات البل ذي ي ال

.السلع والخدمات والمنتجات الخارجية التي تحتاجها السوق المحليةة ارتفعت وتظهر البيانات أن القيمة المضافة لقطاع التجارة باألسعار الجاري

ام 347م إلى 2003 مليار ريال عام 241.4من و , م2005 مليار ريال ع دل نم وبمع

ى نوي يصل عل ي , %7.4س اتج المحل ل الن ي هيك ارة ف اع التج اهمة قط وبلغت مس ).4-3أنظر الجدول رقم ()65(%11.2اإلجمالي في المتوسط خالل الفترة

ق فرص من ناحية ثانية يساهم قطاع التجارة بدور هام في مجال تشغيل وخلام ا 522م حوالي 2005العمل حيث بلغ عدد العاملين في القطاع ع ألف عامل أي م

.)66(من مجموع المشتغلين في االقتصاد الوطني% 12.4ل نسبة يمثن ان م ذي آ امج اإلصالح االقتصادي وال ذ برن ذ تنفي ه ومن ذآر أن دير بال الج

د من , أبرز مكوناته تحرير التجارة بشقيها الداخلي والخارجي وإعادة النظر في العديد شهدت الشرآا , القوانين والنظم المنظمة للنشاط التجاري ة فق ت والمؤسسات العامل

تمرا دا مس ارة تزاي اع التج ي قط دى وزارة , ف جلة ل رآات المس دد الش ع ع ث ارتف حيارة والصناعة بة , التج ة بنس روع الشرآات األجنبي ذا ف ام % 15وآ غ . م2004ع وبل

ام ن ع ع األول م ي الرب رآات ف ذه الش دد ه رآة) 43 (2005ع دد , ش ا زاد ع آمبة جلة بنس االت المس ام % 17.8الوآ ام . م2004ع ن ع ع األول م ي الرب م 2005وف

د , وآالة 182وصل عدد الوآاالت التي تم تسجيلها د وتجدي ة قي وبالمثل تزايدت حرآوس كل ملم ة بش ات التجاري ماء , العالم رآات واألس د الش د وتجدي ة قي ذا حرآ وآ

رز ويظهر استمرار نمو وتطور حجم التجارة الخارجي , التجارية ذا التطور يب ة وهر امج إصالح قطاع التجارة وتحري ة برن د تبني الحكوم لليمن مع العالم الخارجي بع

. نظم وسياسات التجارة الخارجية

*)م2005 –م 2003(تطور مؤشرات القطاع التجاري خالل الفترة ) 4-3(جدول

السنوات متوسط الفترة م2005 م2004 م2003

241435300897346943296425 )مليون ريال ( القيمة المضافة 11.2 10.8 11.7 11.2 %مساهمة القطاع في الناتج المحلي اإلجمالي

7.05 3.47 10.79 8.43 %معدل نمو السنوي .58م، ص2006 الحسابات القومية،, الجهاز المرآزي لإلحصاء: المصدر*

:قطاع الكهرباء: رابعاا تتكون منشآت المنظومة الكهربائية الحالية في ا ليمن من نظامين أساسيين هم

ة . الشبكة الموحدة ونظام التوليد المستقل وتتكون الشبكة الموحدة من محطات بخاريفيما تبلغ القدرة التوليدية , ميجاوات774وأخرى تعمل بالديزل بقدرة تشغيلية إجمالية

الي العجز بحوالي , ميجاوات266للنظام المستقل حوالي در إجم ميجاوات 588ويقام ي ع بة 2005ف ي% 25م وبنس ب الفعل الي الطل ة , من إجم رز أهمي ذي يب ر ال األم

ة ى الطاق زيادة القدرات التوليدية بشكل آبير لمواجهة الزيادة المستمرة في الطلب علة , الكهربائية ة 2010 – 2006وتسعى الخطة الخمسية الثالثة للتنمي د الطاق ى تولي م إل

.101ص , 2006 ،وزارة التخطيط والتعاون الدولي ,التقرير االقتصادي السنوي ) 65(اد ) 66( ى االقتص اتها عل ة وانعكاس ة واإلقليمي ادية الدولي ورات االقتص نوي للتط ر االقتصادي النصف س التقري

.100ص , م 2008يناير , العدد الثاني , اليمني

يمن , بيعيالكهربائية باستخدام الغاز الط ة في ال ات تجاري وفر بكمي ذي يت از , وال ويمته ة عن إحراق ة الناتج ات للبيئ بة الملوث دني نس اليف وت اض التك ة , بانخف مل خط وتش

غ ة تبل ة إجمالي از وبطاق ى الغ د عل ي تعتم ن المحطات الت دد م اء ع ى إنش ة عل التنميذا المجال ويعول على القطاع الخاص دخول ه . )67(2020 ميجاوات حتى عام 2000

ات ذه المحط ة ه ي إقام اهمة ف وارد , والمس ن م تفادة م ى االس ة إل ا تسعى الحكوم آميما , الطاقة الجديدة والمتجددة ة الس اطق الريفي وباألخص توفير الطاقة الكهربائية للمن

ة رى في بعض , النائي دد من الق ة لع ة الكهربائي د الطاق م تولي د ت ذا السياق فق ي ه وفطة ات بواس وئيةالمحافظ ا الكهروض دة , الخالي ة الجدي تراتيجية الطاق ز إس إذ ترآ

دائل المتاحة , والمتجددة على تقييم الموارد وتحليل اإلمكانيات الفنية واالقتصادية والب, مثل النظم الشمسية الحرارية بعد أن أآدت تمتع اليمن بمعدالت إشعاع شمسي مرتفع

. ومن أفضل المواقع لتنفيذ مشاريع هذه النظم

: إمدادات المياه والصرف الصحي:خامسااه اع المي ي قط ورات ف ن التط ة م ية مجموع ة الماض نوات القليل هدت الس ش

ا تقلة مالي ة مس اء مؤسسات محلي والصرف الصحي أبرزها إعادة هيكلة القطاع وإنشاه ع المي اج وتوزي ا إلنت ي , وإداري ية ف نوات الماض ي الس اع ف ين أداء القط ى تحس إل

اه الصالحة للشرب , ناطق الحضرية الم وخدمات , ويعتبر توفير خدمات إمدادات المية توى التنمي زز مس ي تع ية الت ة األساس دمات االجتماعي ن الخ حي م رف الص الص

دار 2006 – 2001وخالل السنوات , البشرية م حقق إنتاج المياه في الحضر نموا بمقدار فيما بلغ معدل نمو آمية المياه المستهل , % 5.8 فقط % 3.9كة بمتوسط سنوي بمق

اه في الريف بحوالي , خالل الفترة نفسها في % 4.7ويقدر متوسط نمو استهالك الميرة نفسها ق بخدمات الصرف الصحي . )68(السنة خالل الفت ا يتعل ا م ات , أم إن البيان ف

ة ة بمعدالت عالي ذه الخدم غ عدد توصيالت , توضح استمرار توسع ونمو ه حيث بلابق 216.7 ألف توصيلة مقابل 259م 2005صحي عام الصرف ال ألف في العام الس

ه درها , ل ادة ق بة زي ين من , %19.6وبنس داد المنتفع امي أع ى تن ا انعكس عل وهو مددهم غ ع ود , %1.9خدمات الصرف الصحي ليبل رغم من الجه ى ال ك وعل ع ذل وم

ة في سبيل توسيع وتحسين خدمات الصرف الصحي في السنوات التي بذلتها الدولوتترآز في المناطق , إال أن خدمات هذا القطاع ال تزال متواضعة ومحدودة , الماضية

إن نسبة . الحضرية بصورة أساسية ة األسرة ف ات مسح ميزاني % 12.3وبحسب بيانة وهي , فقط من إجمالي مساآن الجمهورية يتوفر لها الصرف الصحي من شبكة عام

د آخر للنهوض , نسب على المستوى العالمي نسبة متدنية وتعد من بين أقل ال وهو تح . بالحياة االقتصادية واالجتماعية في البالد

: قطاع النقل:سادساة ا للتنمي زا هام ة ومرتك ة التحتي ي البني ي ف ون الرئيس ل المك اع النق د قط يع

ة ة والخدمي ة اإلنتاجي ات التنمي ل قطاع ور النق دعم تط ة، وي ادية واالجتماعي االقتص

.38ص , م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 67( . 39ص, م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 68(

ارة آ دين والتج ناعة والتع ة والص ا وخفض , الزراع ادة إنتاجيته ى زي ل عل ا يعم آماج اليف اإلنت ات . تك يع العالق كانية وتوس ات الس ط التجمع ي رب اع ف اهم القط ويس

داخلي وخالل السنوات الماضية , االقتصادية بين المناطق بما يسهل تكوين السوق الغ شهدت اليمن إنجازات عديدة في مجال النقل ا لبري تمثل في زيادة شبكة الطرق لتبل

فلتية و 11765 رق اإلس ن الط م م ام 12370 آ ة ع ي نهاي دة ف رق الممه ن الط م م آوالي , م 2006 ن ح ة 60فضال ع ن الطرق الترابي ومتر م ف آيل ل , أل بة للنق وبالنس

دة ة هي عدن والحدي داد السواحل اليمني ى امت ة عل وانئ تجاري اك ستة م البحري فهناء ال, والصليف , والمخ طون, والمك ن والمنصات , ونش ن األلس دد م ب ع ى جان إلة ة , البحري ارات المدني ن المط دد م ى ع ارات9(باإلضافة إل ا ) مط ارات 5منه مط .)69( مطارات محلية4دولية و : قطاع الصحة:سابعا

ا حيث نمت المرافق الصحية يمن تطورا ملحوظ شهد الوضع الصحي في الام , يرةفي الفترة األخ غ عدد المستشفيات في ع د بل مستشفى 229م حوالي 2006فق

ى ز الصحية إل دد المراآ ى 645وازداد ع دات الصحية إل دد الوح د ع زا وتزاي مرآ مرآزا وبلغت نسبة 480آما بلغ عدد مراآز األمومة والطفولة حوالي , وحدة 2264

.)70(%58التغطية الصحية اص اع الخ ذآر أن القط دير بال ال الج ي مج ا ف ا وهام ب دورا إيجابي يلع

حيث شهدت السنوات , االستثمار في تقديم الخدمة الصحية والعالجية والتطبيب العام الماضية توسع الخدمات الصحية والعالجية للقطاع الخاص جنبا إلى جنب مع القطاع

ام وفير , الع ي ت وح ف توى الطم زال دون مس ا ي حي م اع الص إن القط ك ف ع ذل ومة ال رق المستشفيات الخاصة والحكومي م ت ا حيث ل خدمات الصحية للسكان آما ونوع

ية ة أو المستعص راض المزمن الج األم ي ع دم ف ب المتق توى التطبي ى مس د إل بعدنيا ال يتجاوز , والخطيرة وفرة مت ة الصحية المت من % 58وال يزال مستوى التغطي

ى الخدمات ويرجع تدني نسبة التغطية الصحي , إجمالي السكان امي الطلب عل ة إلى تنة حيث ينتشر السكان , الصحية اطق الريفي والتشتت السكاني الواسع وبالذات في المن

ة في القطاع , قرية ومحلة 129 , 299في وادر البشرية العامل وآذلك النقص في الكة ؤهالت العالي ب االختصاصيين وأصحاب الم ي جان ذات ف ة وبال ن ناحي الصحي م

. العمل في المناطق الريفية من ناحية أخرىوعزوفها عنى وبناء على ما سبق ومن أجل تطوير مستوى الخدمات الصحية والوصول بها إل

ا ا ونوعي ة آمي تويات مقبول ات , مس ن السياس ة م اذ حزم ب اتخ ر يتطل إن األم فا يع تغطيته ة وتوس دمات الصحية المقدم توى الخ ين مس ة لتحس راءات الالزم , واإلج

:ا من تأثير على تنمية الموارد البشرية، ومن أهمها من وجهة نظر الباحثلما لهزيادة المخصصات المالية لقطاع الصحة في الموازنة العامة وبما يتناسب مع -1

واطنين اة للم اجيتهم , أهمية القطاع وارتباطه بنوعية الحي الي مستوى إنت وبالت .ومساهمتهم في العملية التنموية

.39 ص ,م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 69( .35ص , م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 70(

وير -2 ام بتط داف االهتم ا باأله ة وعالقته حية الحكومي ة اإلدارة الص منظومة اإلدارة الصحية في الوصول العامة والفرعية للقطاع الصحي نظرا ألهمي

.بالخدمة الصحية إلى الفئات المستهدفة بكفاءة وجودة عالية ة -3 ى القضايا المتعلق تعزيز جوانب الشراآة مع القطاع الخاص وتشجيعه عل

.والتحصين والوقاية من األمراضبالصحة اإلنجابية ة -4 ايا المتعلق ى القض ز عل ع الترآي حي م ف الص ة والتثقي ام بالتوعي االهتم

.بالصحة اإلنجابية والتحصين والوقاية من األمراضا -5 ة، وجعله ل المختلف ي قطاعات العم املين ف ين الع أمين الصحي ب يع الت توس

ة ؤثرة في تنمي اره أحد العناصر الم ا، باعتب ز إلزامي وارد البشرية وتعزي الم .قدراتها البدنية والفكرية

المبحث الثاني

تنامي عوامل الجذب االقتصادية

مع التنمية البشرية والتوافق

: النمو االقتصادي :أوالاع ن قط ادرة ع ي الص ادي الكل ألداء االقتص ة ل اءات األولي ير اإلحص تش

وزارة التخ ة الدراسات والتوقعات االقتصادية ب دولي في الجمهوري اون ال طيط والتعام , اليمنية غ 2007إلى أن الناتج المحلي قد شهد معدل نمو حقيقي خالل ع % 3.6م بل

والي ة بح ام % 3.2مقارن الل ع الي 2006خ ي اإلجم اتج المحل ذلك الن ل ب م ليصال 4100الجاري إلى حوالي ار ري ار دوالر 20.6( ملي ة بحوالي ) ملي 3760مقارن

م , م2006في عام ) مليار دوالر 19.1(ال مليار ري ك الجدول رق -3(آما يوضح ذلوب لتحقيق ) 5 ل من المستوى المطل زال أق ا ي وعلى الرغم من هذا التحسن إال أنه م

.التنمية المنشودة

*م2007 – 2006تقديرات وتوقعات النمو االقتصادي لألعوام ) 5-3(جدول

ــواتالسنــ2007 2006 انالبيـــــــــــــــــــــــــــــ

4100 3760 )مليار ريال( الناتج المحلي باألسعار الجارية 1161 1319 )مليار ريال ( الناتج المحلي النفطي باألسعار الجارية

2923 2441 )مليار ريال(الناتج المحلي اإلجمالي للقطاعات غير النفطية باألسعار الجارية 3.6 3.2 %ج المحلي اإلجمالي معدل النمو الحقيقي للنات

12.3 8.3 %معدل النمو الحقيقي المحلي النفطي 5.5 4.7 %معدل النمو الحقيقي للناتج المحلي غير النفطي

28 35 من الناتج المحلي اإلجمالي % الناتج المحلي النفطي 72 65 من الناتج المحلي اإلجمالي % الناتج المحلي غير النفط

قطاع الدراسات والتوقعات االقتصادية ـ وزارة ) م2007( لتقرير االقتصادي النصف سنوي ا: المصدر* .37التخطيط والتعاون الدولي، ص

و في أنشطة 2007الجدير بالذآر أن النمو الحقيقي خالل العام م جاء من النمي ر النفط اع غي والي , القط ا بح ذي نم والي % 5.5وال ة بح ام % 4.7مقارن ي الع ف

. م2006

:الموارد البشرية : ثانيا : الموارد السكانية-1

ام م أن عدد 2004أظهرت نتائج التعداد العام للسكان والمساآن والمنشآت عيمن , مليون نسمة 19.7السكان المقيمين وصل إلى دل النمو السكاني في ال غ مع وبل

والي اع , %3ح وف يتض كان س دد الس ى أن ع ير عل ديرات تش إن التق الي ف ف وبالت

أما نتائج التعداد الخاصة بالترآيبة العمرية للسكان في عام , خالل أربع وعشرين سنة :)71(م فهي آالتالي2004 % .45.3لكال الجنسين ) سنة 14-0( الفئة العمرية • % .49.6) سنة 59-15(الفئة العمرية • % .5.1) سنة فما فوق 60( الفئة العمرية •نشء والشباب والتي ) سنة 24-0( آما أن الفئة العمرية • وهي فئة األطفال وال

ارب % 66.6تعتبر أعظم ثروة للبالد تصل إلى حوالي ون 13.2أي ما يق ملي . وبالتالي فأن المجتمع اليمني يعتبر مجتمعا فتيا, مواطن

:القوى العاملة -2

قد م إلى أن عدد القوى العاملة في اليمن 2004تشير نتائج التعداد العام للسكان وتسعى الخطة . مليون عاطل 0.7وحوالي , مليون مشتغل3.5 مليون منهم 4.2بلغ

ر تراتيجية التخفيف من الفق ة وإس ة للتنمي ية الثالث ة 2010 – 2006الخمس ى تنمي م إلة , قدرات القوى العاملة وتطويرها ى تحسين مستويات اإلنتاجي ز عل من خالل الترآي

مع , وبما يلبي متطلبات سوق العمل المحلي واإلقليمي, للقوى العاملة وتنمية مهاراتها .زيادة القدرة التنافسية للقوى العاملة اليمنية في األسواق الخارجية المجاورة

: مساهمة القطاع الخاص والعام في التشغيل :ثالثار في إطار السياسات االقتصادية الرامية إلى إعطاء القطاع الخاص دورا أآب

ة ال ي عملي غل ف ر المش اع الخاص يعتب إن القط تثماري، ف اطه االس يع نش ة وتوس تنميوطني ين الجدول , الرئيسي لأليدي العاملة في االقتصاد ال أن القطاع ) 6-3(حيث يب

فقط للقطاع الحكومي % 12من إجمالي العمالة مقابل % 88الخاص يستوعب حوالي .والمختلط

اع ال طة القط م وأنش ر حج ن آب رغم م ى ال م وعل تيعابه لمعظ اص واس خي االقتصاد تغلين ف نوات , المش ال التشغيل خالل الس ي مج وده ف – 2003إال أن جه

ل من المستوى المرجو2006 والي , م آانت أق ثالث ح ر خالل السنوات ال حيث وفة 50 ألف فرصة عمل جديدة مقابل حوالي 210 ا الحكوم ( ألف فرصة عمل وفرته

دة ائف الجدي ر ) الوظ الل الفت هاخ از , ة نفس ا الجه ي وفره غيل الت رص التش أي أن فام والمختلط + يشمل آال من الجهاز اإلداري للدولة (الحكومي تصل ) القطاعين الع

ا االقتصاد % 19إلى الي فرص التشغيل التي وفره وفي ظل توجهات , )72(من إجمتثما , الدولة نحو ترشيد عملية التوظيف اخ االس ز من ل فإن األمر يتطلب تعزي ر وتفعي

ادة أنشطته ى زي السياسات واإلجراءات الخاصة بتحفيز وتشجيع القطاع الخاص علوتزيد بالتالي معدالت التشغيل , ومجاالت عمله على نحو تخلق فيه فرص عمل أآثر

.في االقتصاد وانخفاض معدالت البطالة

*م2005 – 2003العمالة حسب الجهة خالل الفترة ) 6-3( جدول

.33ص,م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 71( .44ص ,م2006 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،التقرير االقتصادي السنوي) 72(

السنوات

%متوسط النمو م200420052006 2003 ــــــــــــانالبيـــ 4.1 4.3 4.2 4 3.94 إجمالي المشتغلين في االقتصاد

0.48 0.5 0.5 0.5 0.45 القطاع الحكومي 3.7 3.9 3.7 3.5 3.49 القطاع الخاص

.43ص ,م2005 -2001يةرير تقييم الخطة الخمسية الثان تقوزارة التخطيط والتعاون الدولي،: المصدر*

: مساهمة القطاعات االقتصادية في التشغيل :رابعاا تعطي دالالت ومؤشرات عن مدى تبرز أهمية التشغيل حسب القطاع آونه

ي االقتصاد غيل ف ة التش ي عملي ة ف ات االقتصادية المختلف اهمة القطاع الي , مس وبالتن ف م ة والتخفي تويات المعيش ين مس ي تحس ا ف دى تأثره ن م ح م ا يتض ر، آم الفق

:وعلى النحو اآلتي ) 7-3(الجدولي -1 غيلين ف ن المش ى م بة العظم توعب النس زال يس ا ي ي م اع الزراع أن القط

ة التوظيف حوالي , االقتصاد حيث شكلت مساهمة القطاع الزراعي في عمليى 2005م لتصل عام 2003من إجمالي المشغلين في االقتصاد عام 45.6 م إلط % 53.7 بة وبمتوس نوي بنس و س اع %. 2.4نم تيعاب القط ع اس ويرج

ى مجموعة وطني إل الزراعي للنسبة الكبرى من حجم العمالة في االقتصاد ال :من األسباب وأهمها

اط - ة آنش ى الزراع اس عل ي األس د ف ذي يعتم ي وال ف اليمن أن الريا % 72أساسي ورئيسي ما يزال يمثل حوالي الي السكان وفق من إجم

.م 2004د السكاني لنتائج التعدااملين - ن الع م م اع الزراعي ه ي القط تغلين ف ن المش رة م بة آبي إن نس

م ( بدون أجر ذات من النساء ) أصحاب األراضي وذويه األمر , وبالالي ى إجم بتهم إل م نس ن ث ه وم املين في اع الع ى ارتف نعكس عل ذي ي ال

.المشتغلين ات وضعف التأهيل، تتسم القوى العاملة في اليمن بتدني مستوى المهار -

ون ا، آ ر له توعب األآب و المس ي ه اع الزراع إن القط الي ف وبالتاحتياجاته من العمالة غير الماهرة أآبر بكثير من احتياجات القطاعات

.األخرى

*م2005-2003التشغيل حسب القطاع االقتصادي خالل الفترة ) 7-3( جدول

السنوات2003 2004 2005

العدد البيــــــــــــان العدد % باأللف

العدد % باأللف % باأللف

متوسط النمو %السكاني

2.4 53.7 2265 45.5 2193 45.6 2150 الزراعة والغابات والصيد 0.0 0.43 18.3 0.4 18 0.5 18.7 اإلستراتيجية الصناعات

2.4 3.74 158 3.9 155 3.9 152 الصناعات التحويلية 3.9 0.33 14 0.3 13.8 0.3 13 الغاز الكهرباء والمياه و

5.1 7.1 300 6.8 274 6.7 264 التشييد والبناء 5.7 12.4 522 11.2 451 11.4 448 التجارة والمطاعم والفنادق

3.1 4.48 147 3.6 145 3.6 140 النقل والتخزين والمواصالت 2.0 0.81 34 .80 33.5 0.8 33 التمويل والتأمين والعقارات

3.7 6.9 291 6.9 279 6.8 268 لخدمات الشخصية واالجتماعيةا 2.6 11.2 471 11.4 460 11.4 449 الخدمات الحكومية

3.1 100 4220 100 4022 100 3936 إجمالي المشتغلين في االقتصاد .44ص ,م2007 ،وزارة التخطيط والتعاون الدوليالتقرير االقتصادي النصف سنوي ـ: المصدر*

طاع التجارة والمطاعم المرتبة الثانية بعد القطاع الزراعي من حيث يحتل ق -2غ , مساهمته في التشغيل دل نمو للتشغيل في االقتصاد بل حيث حقق أعلى مع

األمر الذي انعكس في تزايد حصة , في المتوسط خالل الفترة % 5.7حوالي ن غيل م ي التش اع ف ا % 11.4القط اد ع ي االقتص غلين ف الي المش ن إجم م م

ام % 12.4م إلى 2003 ى مجموعة من األسباب , م2005ع ك إل ويرجع ذل : أهمها

يمن خالل - دة في قطاع المطاعم شهدتها ال تثمارية جي وجود حرآة اسبب اعم بس دمات المط ى خ ب عل د الطل را لتزاي نوات الماضية نظ السدن ي الم األخص ف تهالآية وب لوآيات اإلس ي األذواق والس ر ف التغي

.الرئيسية . تزايد حرآة السياحة الداخلية وبالذات نحو المدن الساحلية -م بصورة 2005 – 2003نمو الحرآة السياحية الخارجية خالل الفترة -

و , وبالذات من الدول الخليجية المجاورة , جيدة األمر الذي أسهم في نم .الطلب على خدمات قطاع التجارة والمطاعم والفنادق

ومع % 2.6م نموا بلغ 2005 – 2003الفترة شهد التوظيف الحكومي خالل -3ة التشغيل في ة في عملي ذلك فقد تراجعت مساهمة قطاع الخدمات الحكومي

ام % 11.4االقتصاد من الي المشتغلين في االقتصاد ع ى 2003من إجم إلام % 11.2 ة 2005ع ادية العام ات االقتص أثير السياس ى ت ك إل ع ذل م ويرج

دخل الدو اة االقتصادية الرامية إلى تقليص ت ة في الحي إن نسبة , ل ذا ف ومع هة دمات الحكومي اع الخ ا قط ي وفره ل الت رص العم ن , ف ال م ه آ افا إلي مض

. القطاع العام والمختلط تعد أآبر من حصة هذا القطاع في عملية التشغيل

وطني سواء -4 ا في االقتصاد ال ا ومحوري يلعب قطاع التشييد والبناء دورا هامة التشغيل من حيث مسا رز , همته في الناتج المحلي اإلجمالي أو في عملي وتب

ادية ات االقتص ين القطاع دما ب زا متق ه مرآ ي احتالل اع ف ذا القط ة ه أهمياد ي االقتص ة ف ن , الموظف ته م ت حص ث ارتفع الي % 6.7حي ن إجم م

ام تغلين ع ى 2003المش ام % 7.1 إل ى , م2005ع ور إل ذا التط ع ه ويرجو س دل نم ق مع والي تحقي ي المتوسط ح غ ف تغلين بل خالل % 5.1نوي للمش

:وقد نتج هذا النمو عن العوامل التالية , م 2005 – 2003الفترة اء خالل - ييد والبن تثماري في مجال التش اق الحكومي االس ارتفاع اإلنف

.السنوات الماضيةو - كاني والنم و الس ة النم كان نتيج دمات اإلس ى خ ب عل د الطل تزاي

. ه الخصوص الحضري على وجة -5 ا القطاعات االقتصادية الحديث رة التي تحتله ة الكبي الصناعة ( رغم األهمي

تخراجية ة واالس اء, التحويلي از, الكهرب اه والغ أمين , والمي ل والت ي ) التموي فادي ل االقتص تراتيجيات , الهيك ط واس ي خط ا ف ول عليه ا يع ن م ال ع فض

ة والتح يرة التنمي ا لمس ن قيادته ة م يمن التنمي ي ال ادي ف إال أن , ول االقتصوب توى المرغ زال دون المس ا ي ادي م ا االقتص ب , دوره ي جان ذات ف وبالذه , التشغيل واستيعاب القوى العاملة المتزايدة في االقتصاد حيث يالحظ أن ه

, تقريبا من إجمالي المشتغلين في االقتصاد % 5القطاعات ال تستوعب سوى و ال دالت نم دني مع ن ت ال ع ا فض غيل فيه س الضعف , تش ذي يعك ر ال األم

.البنيوي في هذه القطاعات والتحديات التي تواجه عملها

: إنتاجية العمل:خامساة ة خالل الخطة الخمسية الثاني على الرغم من االهتمام بتحسين إنتاجية العمال

ا اج إضافية وإدخاله في والتي استهدفت زيادة اإلنتاجية من خالل تسخير عناصر إنتة ة المختلف ات اإلنتاجي وفير , العملي ة وت ة والمعرفي ارات الفني ة المه ن تنمي ال ع فض

اليب والتطورات ة وتشجيع تطبيق األس فرص التعليم والتدريب الفني الموجه للعمالة ة اإلنتاجي ة في العملي م , التقنية المتقدم ة العمل نمت بمعدالت ضئيلة ل إال أن إنتاجي

. )73(م2006 – 2003خالل الفترة % 0.97تتجاوز في المتوسط

:تنمية الموارد البشرية ات د متطلب ا أح رية باعتباره ة البش ب التنمي ة خاصة لجوان ة أهمي ولي الدول ت

ويمكن مالحظة , التنمية الشاملة والمستدامة بأبعادها االقتصادية واالجتماعية والثقافية :لمحاور التالية جوانب التطور المختلفة في هذا الجانب من خالل ا

: قطاع التعليم -1

.45ص, م2006 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،التقرير االقتصادي السنوي) 73(

ة ة متنوع ة إنتاجي ه طاق رية آون ة البش ية للتنمي زة األساس يم الرآي ر التعل يعتبوادر ن الك ه م ة احتياجات ع بكاف د المجتم ا يم تراتيجيا هام وردا إس ددة وم ومتجي ة المضافة ف ادة القيم و االقتصادي وزي ز النم ة لتعزي ؤة الالزم المتخصصة والكف

انية اة اإلنس ذا المجال , المجتمع وبالصورة التي تسهم في تحسين مستوى الحي وفي هيم وير التعل ين وتط ال تحس ي مج دة ف وات جي يمن خط ت ال ن , خط د م م العدي رغ

ين السكان , التحديات في هذا الجانب وارد , وأهمها ارتفاع معدالت األمية ب وشحة الملزمات المتعلقة بالدراسة والخاصة بالمنشآت التمويلية الالزمة لسد اإلحتياجات والمست .والكوادر البشرية والتجهيزات المختلفة

:محو األمية وتعليم الكبار -2

ادية ة االقتص يرة التنمي رض مس ي تعت ديات الت ر التح د أآب ة أح د األمي تعة , واالجتماعية في اليمن د من القضايا االقتصادية واالجتماعي نظرا الرتباطها بالعدي

ام للسكان , التي تؤثر فيها وتتأثر بها داد الع ات التع ة 2004وتشير بيان ى أن األمي م إلى 10بين السكان خالل أآثر تصل عل رامج محو , % 45.7 سنوات ف م أن ب مع العل

حيث وصل عدد , األمية وتعليم الكبار شهدت تطورات جيدة خالل السنوات الماضية ى حوالي 2005م الملتحقين بمراآز محو األمية في عا و 182.3م إل دل نم ألف وبمع

.)74( م2006 ـ 2001خالل السنوات % 32سنوي بلغ :التعليم العام -3

تدامة ة البشرية المس لم التنمي رة في س ه أحد , يحتل التعليم العام أهمية آبي آونرية وارد البش ة الم ية لتنمي ات األساس ة , المتطلب ا التنمي ز عليه ي ترتك دة الت والقاع

ة ا يمن تطورات , القتصادية واالجتماعي يم في ال وخالل السنوات الماضية شهد التعلام ي ع ي ف يم األساس دارس التعل دد م ل ع ة إذ وص والي 2006إيجابي 11462م ح

توعب ة تس نهم 4.4مدرس ذة م ذ وتلمي ون تلمي اث% 41.1 ملي ة , إن عى الخط وتسة ية الثالث ا 2010 – 2006الخمس دالت االلتح ع مع ى رف ي م إل التعليم األساس ق ب

.)75(والثانوي وتقليص فجوة االلتحاق بين الريف والحضر

.34ص , م2007 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،النشرة الفصلية للمؤشرات االقتصادية) 74( .35ص م، 2007, إحصاءات وزارة التربية والتعليم , آتاب اإلحصاء السنوي ) 75(

:لتعليم الفني والتدريب المهني ا-4اهرة ة الم وفير العمال ي ت ا ف ا وهام ي دورا حيوي ي والمهن يم الفن ب التعل يلع

ة ا القطاعات االقتصادية المختلف ة التي , ونصف الماهرة التي تحتاجه ونظرا لألهمييحتلها هذا النوع من التعليم فقد أقرت الحكومة اليمنية إستراتيجية وطنية للتعليم الفني

ي دريب المهن ام , والت ة الع ى نهاي ه وحت م أن ع العل ات 2006م دد المؤسس غ ع م بلدريب المهني حوالي يم الفني والت وزارة التعل ة ل 65التدريبية وآليات المجتمع التابع

زال , طالبا وطالبة 22.166معهدا تستوعب حوالي ا ي دد م على الرغم من أن هذا العامعي يم الج ام والتعل يم الع ي التعل الب ف داد الط ة بأع دودا مقارن ذا . مح ع ه ويرج

اء دريب المنهي في البن يم الفني والت ة التعل االنخفاض إلى تدني مستوى الوعي بأهمياعي ادي واالجتم ة و , االقتص د المهني ار المعاه ة انتش توى وقل ى مس ة عل الفني

.المحافظات

: التعليم العالي -5ة من خالل ة االقتصادية واالجتماعي ة التنمي ا لعجل يشكل التعليم العالي محرآ

غ , إعداد القوى البشرية المتخصصة ا حيث بل الي تطورا ملحوظ يم الع وقد شهد التعلة ام 7عدد الجامعات الحكومي ة 99م تضم 2006 جامعات في ع ى با, آلي إلضافة إل

م 12 ة تض ة خاص ة51 جامع ات , آلي ات الجامع و مخرج ى نم ات إل ير البيان وتشرة ام , بصورة آبي ي ع ة ف ات الحكومي ن الجامع ريجين م دد الخ غ ع ث بل 2005حي

ا , ألف خريجة من اإلناث7.3 ألف منهم 25.3حوالي أس به إن نسبة ال ب ك ف ومع ذل .ت النظرية والعلوم اإلنسانيةمن مخرجات التعليم العالي تظل من التخصصا

: معدالت البطالة-6

وم الم الي ل مؤشرات , تعد البطالة أحد أهم التحديات االقتصادية في ع ا تمث آمة يم األداء بالنسبة لالقتصاديات المختلف األخص في , ونسب البطالة أهم معايير تقي وب

الم بل أنها أصبحت أحد أوراق العملية االنتخ , البلدان المتقدمة , ابية في بعض دول العات من ذ منتصف الثمانين ورغم أن مشكلة البطالة في اليمن قد ظهرت إلى السطح من

رن الماضي نوات , الق اه خالل الس رة لالنتب ة ومثي ة حرج ى نقط ا وصلت عل إال أنهرة ى إخراج جزء , األخيرة من هذا العقد نظرا آلثارها السلبية الخطي ا تعمل عل آونه

ة الم اجيمن طاق ارها اإلنت ع من مس ات , جتم ا هي طاق رة منه بة آبي يما وأن نس السة , شابة قادرة على العطاء والتميز واإلبداع دل البطال أن مع حيث تشير اإلحصائيات ب

رة من ام % 14.9في االقتصاد شهد تراجعا محدودا خالل السنوات األخي م 2005عيكشف ضعف ومحدودية دور م ومع ذلك فإن مؤشرا خطيرا 2006عام % 14.3إلى

راته ادي بمؤش توى األداء االقتص ين مس ى تحس ة إل ادية الرامي ات االقتص السياسين الشباب , المختلفة رة ب إذ تصل , فضال عن أن معدالت البطالة تترآز وبصورة آبي

ى ة إل ة العمل الدولي راء منظم ا لدراسات خب ين الشباب وفق نسبة البطالة الصريحة بوالي ام وأن% 18ح ي الع باب ف ة الش بة بطال ين 2007 نس ا ب و % 29م تراوحت م

ل% 34 ى أن ثلث الشباب في سن العمل ال يجدون العم دا بمعن ر ج م آبي ذا رق , وهادة رقم مرشح للزي ذا ال راهن , وه ت ال ي الوق ي ف از التعليم ات الجه ث إن مخرج حي

وفير فرص 188تصل إلى حوالي م إال ألف شاب وشابة ال يستطيع االقتصاد ت عملهة 16بمقدار وى العامل ى الق , )76(م2003 ألف وظيفة فقط وفقا لبيانات مسح الطلب عل

ار وبالتالي فإن مشكلة البطالة ستظل مشكلة خطيرة تواجه عملية التنمية لما لها من آثل دار لعنصر العم ن إه ة م ه البطال ا تمثل دمتها م ي مق أتي ف ة ي ادية واجتماعي اقتص

ة وخسارة اقتصادية للبلد تتمثل في قيمة الناتج الذي آان يمكن للعاطلين إنتاجه في حالأن الخسارة التي تحملها االقتصاد ) 8-3(ويوضح الجدول , استثمار طاقاتهم اإلنتاجية

ام ي ع والي 2003اليمن در بح عار % 17م تق الي باألس ي اإلجم اتج المحل ن الن ما ل ع ة لتص وام التالي الل األع ت خ ة، تراجع ى 2005م الجاري ام % 14.3م إل و ع

ا % 13.2م إلى 2006 ه األساسي وربم دان العاطل لدخل ذا التراجع تسبب في فق وهان هو وأسرته , الوحيد ر والحرم رة الفق زداد الوضع سوءا في , مما يوقعه في دائ وي

اطلين ة للع ة االجتماعي اب الحماي ل غي ار , ظ ى اآلث افة إل ة وباإلض ة ثاني ن ناحي مابها االقتصادية لل ة والتي يصعب حس بطالة فإن هناك آثارا اجتماعية تنجم عن البطال

رد , آميا دفع الف اة ت ان ومعان ا من حرم ا يرافقه ة وم وقد ثبت أن استمرار حالة البطالار ى اإلنتح ه إل ا تدفع اب وربم يبه باإلآتئ راف وتص ى اإلنح ة , إل ن ممارس فضال ع

.العنف والجريمة والتطرف واإلرهاب

*يبين واقع القوى العمالة والعالقة بالناتج المحلي اليمني) 8-3(جدول مليون

السنةالناتج المحلي

الجاري بالمليون

القوى العاطلونالمشتغلونالعاملة

معدل البطالة

متوسط انتاج العامل بالريال

الخسارة في الناتج الجاري من البطالة بالمليون

الخسارة من

الناتج %

200321606084.7 3.9 0.8 14.9459704367763 17.0200425634904.8 4 0.8 14.6534060427248 16.7200532069764.9 4.2 0.7 14.3654485458139 14.3200637609435.0 4.4 0.6 14.1724485474152 13.2 .56ص , م2007ي لإلحصاء ـ آتاب اإلحصاء السنوي، الجهاز المرآز: المصدر*

ة ى أن خطة التنمي ومع أهمية ما توصلنا إليه من استنتاجات ينبغي أن نشير إلر ن الفق ف م ة للتخفي ة الثالث ادية واالجتماعي ى 2010 – 2006االقتص عى إل م تس

ة ضمن حدود دل البطال ى مع بة % 12السيطرة عل وفير العوامل المناس من خالل تى ألف عامل ليصل 802لزيادة عدد المشتغلين بـ الي المشتغلين إل ألف 4.436 إجم

ل ة , عام ة الخط و , بنهاي ط نم ة % 4.1أي بمتوس نوات الخط الل س ذه . خ ل ه وتتمثى الي يصل إل ي اإلجم اتج المحل ي الن ع ف و مرتف ق نم ي تحقي ل ف ي % 7.1العوام ف

وفي الوقت نفسه , والسعي لفتح أسواق العمل الخليجية للعمالة اليمنية , المتوسط سنويا ذ كلة تنفي ة لمش باب المختلف ة األس ة لمعالج راءات الهادف ات واإلج ن السياس د م العديدريب وتحسين , البطالة وفي مقدمتها إصالح وتطوير وتحديث دائرة نظام التعليم والت

.46ص , م2006وي ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي التقرير االقتصادي السن) 76(

رية وارد البش ة الم ن , األداء وتنمي د م د المزي ى تولي ادرة عل تثمارية ق ة اس اد بيئ وإيج .فرص العمل

المبحث الثالث

لموارد البشرية في اليمنالتنمية اإلستراتيجية ادةالري

ة لم در , تعد إدارة الموارد البشرية مجرد ترتيب وتنظيم العاملين في المنظم بقرات والتطورات التي رافقت تطور اإلنسان ذا , ما أصبحت هذه اإلدارة بفعل المتغي

ارا دريب ريادة إستراتيجية تهتم بها مراآز البحوث والتطوير واالستش ت ومراآز الت .والجامعات والمعاهد في ظل فضاءات التنمية البشرية والمادية المتوازنة

رنة اهر عص ن مظ ا م ا جوهري حت مطلب ادة أض ذه الري ي أن ه ك ف وال شالمعلومات واإلنترنت والعصر الرقمي وضرورات مواآبة وقيادة هذه المتغيرات في

و باعتب, ظل خيمة العقل البشري وتنظيمه رة التي تنم ل هو أساس الفك ار أن هذا العق .وتزدهر بها المنظمات والشرآات اإلنتاجية والخدمية

ات درات المنظم ى مق ة عل تظل المهيمن رية س وارد البش إن الم ه ف وعليدم ع أو التق ث التراج ن حي رآات م ة, والش اهرة وخفي وة ظ ي ق ة , فه ة ومعرقل محرآتعدادتها للتعا رآات واس ات الش ة إلمكان رات الهندس ر ومتغي ديات العص ع تح ل م م

د ة ومقاص ا وثقاف ا وأخالق ة وقيم ا ولغ رية تخصص وارد البش ة الم ة لهيكل اإلداري .آنية والحقة

ال اءات األعم ي فض ت ف ال االنترن ى أن إدخ ير إل ياق نش ذا الس من ه ضوفير , والتجارة في المملكة المتحدة مثال ى ت ون 2.5( قد ساعد عل ة عمل فرص ) ملي

رن العشرين الماضي ذه التحوالت ..) 77(في عقد التسعينات من الق ع إزاء ه اذا نتوق فمة , وما سينجم عنها من تحديات ة التجارة العالمي ى منظم ال سيما وأن إنضمام اليمن إل

آما تؤآد المصادر اليمنية أصبح قاب قوسين أو أدنى؟ة ى مجاالت متقدم ا أن نتحول إل والتعامل الموضوعي إن األمر يفرض علين

ة م األمامي ات العل ع حاف اد م ي , والج رية ف وارد البش تراتيجية للم ادة إس تصاحبها رية , قطاعات العمل آافة ر حكومي ى , حكومية أو غي دخول إل ة لل تعداد والتهيئ ة االس بغي

ة ة التجارة العالمي ى منظم يمن إل وازن من رؤوس , تفاعالت إنضمام ال والتحول المتوال الم د أن األم ن جدي د م ذلك نؤآ ة، ل ر الملموس وال الغي ى رؤوس األم ة إل لموس

روة التي ا الث ة ألنه ة منظم الموارد البشرية تشكل العنصر األهم في المؤسسة وفي أيب رك األداء, ال تنض وير , ومح ة والتط ين , والفاعلي ا، وتحس اة ومنطقه دف الحي وه . روافدهاتثمار ة االس وارد , ولكي نوضح أهمي ذي في الم دريب ال ه بالت البشرية وعالقت

تثمار لتحسين األداء ادين االس ا من استعراض مي د لن يشكل محور ذلك االستثمار الب :الوظيفة/ وخطط تطوير إدارة المهنة , وآليات االستثمار, ولتطوير الموارد البشرية

. المنطلقات األساسية في االستثمار بالموارد البشرية بغية التطوير -1 :االستثمار في الموارد البشرية وتطويرها قضية الجميع على أنيعد •

. 48ص , م2007سبتمبر , السنة الخامسة عشرة, العدد الثالث, عمان, مجلة الدراسات المالية والمصرفية )77(

اب - ين وأرب ادة اإلداري دفاع الشخصي للق زام واالن ه االلت وده ويدعم يق .العمل في القطاعين العام والخاص وغيرهما

ي - ة ف ر القيادي ال األط كل فع ه بش ذه وتحقيق ي تنفي رط ف تنخ .المؤسسات واإلدارات

ه - تفيد من ه ويس ارك في ري يش الك البش راد الم ع أف جمي . للمؤسسات واإلدارات

. يشجعه ويقدر مدى فائدته آل من الموردين والزبائن والمستفيدين - :البديهيات التي يجب أخذها بالحسبان •

ة - رة زمني ا فت رية وتطويره وارد البش ي الم تثمار ف ة االس ب عملي تتطل .يرة وال يمكن إنجازها خالل فترة قص, مستمرة من دون توقف

ا - رية وتطويره الموارد البش تثمار ب ة االس ذ عملي ي تنفي روع ف تم الش يا ا , على المستوى المرآزي والفرعي مع ة بينهم ى أن تستمر العالق عل .لتسهيل إنجاح تلك العملية االستثمارية

ذ - ين تنفي ار ح ي االعتب ات واإلدارات ف يات المؤسس ذ خصوص تؤخ .ائمة بينهماوآذلك الفروق الق, عملية االستثمار

داني - ع المي ي الواق وع ف ار التن ين االعتب ذ بع ل , يجب األخ إذ يتطلب آ .ميدان مقاربة تنظيمية مختلفة وأساليب عمل خاصة

ود - ى جه ا إل رية وتطويره الموارد البش تثماري ب ل االس تند العم يسزة اءات المتمي حاب الكف ى , أص اد عل ن االعتم ر م أآث

.األشخاص التقليديين مل اال - ى يش ر إزاء البن اعي التغيي ى مس رية عل الموارد البش تثمار ب س

. الهيكلية أو أنظمة وإجراءات العمل أو التقانات المستخدمة :عوامل إنجاح االستثمار في الموارد البشرية •

ي - ام األساس ها النظ ن أن يمارس ي يمك غوط الت ل الض تبعاد أو تقلي اس وإزالة آل ما يعيق مسار ,والقوانين واللوائح على العملية االستثمارية

.التطوير وتحسين األداءا - ك موارده ى تحري ات واإلدارات عل دى المؤسس ات ل وافر اإلمكاني ت

.البشرية بغية تطويرهااعي حقيقي - ين ( خلق حوار اجتم دير ب اون وتق ة وتع رام وثق اخ احت من

املين ي ) اإلدارة والع وير ف تثمار والتط يرة االس الل مس خ .الموارد البشرية

: اإلدارات اليمنية / تقرير الحالة في واقع المؤسسات -2دير آاف من المؤسسات • لم تحظ إدارة الموارد البشرية وثروتها من البشر بتق

.واإلدارات، بل هي في وضع تجاهل أو في وضع غير محمودة، إذ / إدارة الموارد البشرية في معظم المؤسسات تفتقر • ى المهني اإلدارات إل

ون / ها مختصون ال يدير ة ألطر , مهني ل آافي ات إعداد وتأهي وافر عملي وال تت .اإلدارات واالختصاص

وم ( يتحدث عن االستثمار في الموارد البشرية وتطويرها أشخاص • ) على العموارد البشرية وإدارة وتطوير د الم رز وتحدي ى ف ة عل ال يمتلكون القدرة الكافي

.آليات تنفيذها وتقييمها, البرامج, اإلحصاء, المعلومات, التنظيم, التخطيط(ر العملياتية لم تنخرط األط •

ات ا ) الدراس رية وتطويره وارد البش ل دور إدارة الم ي تفعي ك , ف ت تل وبقي .األطر إلى حد ما غير مهتمة بها

وارد البشرية واإلدارات األخرى • لبيا , وجود تقاطعات بين إدارة الم نعكس س ي .يرهم وتحسين دائرة أدائهمعلى االستثمار في البشر وتطو

لما آانت المبادرات والمساعي المتخذة في مجال تطوير الموارد البشرية تتجه •ات زات ( إلى تشجيع استخدام التقان إال أن , ....),واألدوات اإلحصائية , التجهي

ات ات التقان ق بمكون ه التعم ب عن ه يغي ذا التوج ينها , ه ى تحس ز عل والترآي .المستمر

ة بصعوبة / ة الموارد البشرية في المؤسسات تجاوزت إدار • اإلدارات المتقدمراد اهيم إدارة األف اد ومف ة أبع املين / بالغ ؤون الع ة/ ش زال , الذاتي ا ال ت بينم

وارد ى الم ة للنظرة إل ود المراحل التقليدي المؤسسات المختلفة تغوص في رآ .البشرية آثروة وطنية وقومية

: ب ميادين االستثمار في التدري-3 :ميدان تطوير التنظيم البنيوي •

.خلق ثقافة المؤسسة والعمل - .تحديد األهداف المؤسسية والشخصية - . تحديد التنظيم الهيكلي والبنيوي -

:ميدان تطوير أسلوب اإلدارة • .تحديد السياسات وقواعد العمل اإلداري - .تحديد أساليب التخطيط والمتابعة - . تدقيقاإلشراف وال, تحديد طرق القيادة -

:ميدان تطوير إدارة العمليات واإلجراءات والعالقات الوظيفية • .إدارة االحتياجات البشرية - ).المهام واألعمال والنشاطات( تصميم وتحليل مراآز العمل - .تحديد إجراءات وتعليمات العمل - . التوعية بأسس الجودة الشاملة وتطبيقها -

:)78(ديثةميدان تطوير استخدام وإدارة التقانات الح • .تخصيص االستثمارات في التقانات - .مواآبة المستوى التقاني السائد - . اعتماد البحوث والتطوير -

: ميدان تطوير القيادات اإلدارية •

ي الشرآات والمؤسسات التجاري ) م2006(محمود محمود مرعي .د )78( دريب ف ة الت ل منظوم ة، ـ تطوير وتفعي

.45 ـ 44 ص ,دار الرضا للنشر

.تحديد أسس اختيار الموارد البشرية - .تحديد مستوى معارف وخبرات القادة اإلداريين - .تحديد مستوى مهارات القيادات اإلدارية - . اتجاهات وسلوآيات وقيم القادة اإلداريينتحديد مستوى - . تحديد فاعلية الحوافز في العمل -

:ميدان تطوير التعامل مع البيئة المحيطة بالمؤسسة • .البشري/ تحليل الواقع السكاني - .تحليل الواقع التشريعي السائد - .تحليل واقع المنافسة االقتصادية والتجارية والخدمية -

:السياسي للمؤسسة/ معيميدان تطوير التوجه المجت • .تحديث الخطاب السياسي في اإلدارة - .تقييم األداء وفق مؤشرات النتائج ومطابقتها مع الخطط الموضوعة -رصد مدى تطبيق مشروع المجتمع الذي عين بموجبه القادة اإلداريون -

.من أجل تنفيذه

:الموارد البشرية وتطويرهاوتحسين أداء برنامج استثمار -4ى ا ( - ة األول امج) لحلق واة البرن لة : ن ات متسلس امج من مجموعة حلق ون البرن , يتك

ة الموضحة في تثمار والتطوير في المحددات التالي ه االس ى من ة األول تتضمن الحلق ) .1-3(الشكل

*يوضح برنامج استثمار الموارد البشرية) 1-3(الشكل

.إعداد الباحث*

ة ( - ة الثاني تثمار والتطوير) الحلق اور االس اور : مح تة مح ى س امج عل وى البرن يحتا وتحسين األداء ة تطويره اط , تستهدف االستثمار في الموارد البشرية بغي مع االرتب

:وفق التالي ) نواة البرنامج ( بالمحددات المذآورة في الحلقة األولى دريب - تثمار في محور الت دريب وا , االس ة الت ين منظوم ربط ب ذي ي وارد البشرية ال لم

.العاملة في المؤسسةوي - يم البني ة( محور التنظ ة واألنظم ى الهيكلي يم , )تطوير البن ين التنظ ربط ب ذي ي ال

.ومحتويات األنظمةوارد والنشاطات , محور تطوير السلوآيات في العمل - ام والم الذي يربط بين أداء المه

.واألعمال .يم والمهام والنشاطات واألعمالالذي يربط بين التنظ, محور إدارة العمليات - . الذي يربط بين المهام والتقانات, محور إدارة العمليات -وي , محور التطوير التنظيمي - والشكل . الذي يربط بين الموارد البشرية والتنظيم البني

:يوضح هذه المحاور) 2-3(رقم

)1( الموارد البشرية

)4( التقانات والتجهيزات

)2( مراآز العمل

)المهام والنشاطات(

)3( التنظيم وأسلوب

اإلدارة

*يوضح محاور االستثمار والتطوير) 2-3(شكل رقم

.د الباحث إعدا*

:العالقة مع البيئتين الخارجية والداخلية)الحلقة الثالثة ( -

: يدار البرنامج في إطار العالقة بين البيئتين الخارجية والداخلية وفق ما يلي وارد : العالقة مع واقع الموارد البشرية في المؤسسة - وتعنى االستثمار وتطوير الم

. العمالة المحلية والمحيطة البشرية في المؤسسة مقارنة مع سوقة للمؤسسة في : الخدمة / العالقة مع المنتج - ويقصد بها مدى المسؤولية االجتماعي

.خدمات متوافقة مع متطلبات الزبائن أو المستفيدين/ تقديم منتجاتتثمار في : العالقة مع نتائج البحث والتطوير - تفادة واالس وتهتم بمدى االنفتاح واالس

ة , والتقانيين العاملين في البيئة الخارجية , والتطويرنتائج البحث وفي البيئة الداخلي .للمؤسسة

رى - ات األخ ع الهيئ ة م ة الوظيفي ين : العالق ل ب اط والتفاع ات االرتب ي بعالق وتعنزي عيدين المرآ ى الص ة عل ة والتنفيذي رى الرقابي ات األخ ة والمؤسس المؤسس

.والفرعي

محور التدريب ) 1(

محور التنظيم ) 2 ( البنيوي

ور تطوير مح) 3(

السلوآيات

محور إدارة العمليات ) 4( التنظيمية

محور إدارة العمليات ) 5(

التقنية

محور التطوير ) 6( التنظيمي

)1(الحلقة

الموارد البشرية

التنظيم وأسلوب اإلدارة

مرآز العمل

التقانات والتجهيزات

).3-3(القة في الشكل رقم ويمكن أن نوضح إطارات هذه الع

*أنماط وخيوط العالقات بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية) 3-3(الشكل رقم

.إعداد الباحث*

البيئة الخارجية للمؤسسة

العالقة مع

الموارد البشرية

الموارد البشرية) 1(

محور) 1( .التدريب

ات) 3( التقان

.والتجهيزات ائجالعالقة مع نت

البحث والتطوير

البيئة الداخلية للمؤسسة

العالقة مع

الخدمة/ المنتج

مراآز العمل) 2( محور توصيف ) 4(

الوظائف وتحليل المهام لوب) 4( يم وأس التنظ

اإلدارة العالقة مع

الهيئات األخرى

محور تطوير السلوآيات) 3(

محور التنظيم البنيوي ) 2(

الحلقة الثالثة

: آليات االستثمار في الموارد البشرية وتطويرها-6ل البي بان تحلي ذ بالحس ع األخ تثمار م ات االس الي آلي ط الت رض المخط ة يع ئ

-:)79(وذلك وفق التالي, الداخلية والخارجية للمؤسسة

(1) Gary Dessler, (2005), human resource management 10th ed. Prentic – Hall of India.

تحليل البيئة الخارجية

االقتصادية االجتماعية السياسية

التشريعية الثقافية التقانية

المعلوماتية .............

تحليل البيئة الداخلية

ى والهياآل التنظيمية البن قوانين أنظمة العمل

إجراءات العمل وتعليماته أساليب القيادة اإلدارية محتوى ظروف العمل

إدارة المهنة اإلعداد والتدريب

التقانات المستخدمة .............

مراآز المعلومات

تحديد إستراتيجية المؤسسة

األهداف )1(

الموارد البشريةلتطوير إستراتيجية عددإ* انتقاء واستخدام الموارد البشرية* التدريب * تنظيم العمل وظروفه * تحديد األجور والحوافز* تقييم األدء والفاعلية * إدارة المهنة *

................................. *

تنفيذ إستراتيجية تطوير الموارد البشرية تعميم البنى والهياآل* آليات وإجراءات العمل تطبيق * ممارسة القيادة اإلدارية* توفير الموارد البشرية *

الرقابة وتقييم األداء

استخالص مؤشرات النتائج االقتصادية- مؤشرات الحصيلة االجتماعية-

التغذية الراجعة

,يةزيادة الفاعل, تحسين األداء, رفع الكفاءة(إنجاز االستثمار في الموارد البشرية ).واإلندماج بالمؤسسة, تعزيز االلتزام والوالء, تحقيق الرضا الوظيفي

)2(

)3(

)4(

)5(

)6(

: خطة إدارة المهنة وتطويرها -7ة ط إلدارة المهن ع خط ى وض ة عل ات واإلدارات المتقدم ل المؤسس تعم

وارد البشرية , وتطويرها د , بغية خلق حرآة دائمة على مستوى تحسين أداء الم وتوليتم رةحوافز مس ة آبي ود بفاعلي ذل الجه ى ب وارد إل ك الم دفع تل ا تشكل خطة , رة ت آم

اتهم اتهم ويرضى تطلع ه يحقق متطلب املون ألن ه الع ة مشروعا يطمح ل تطوير المهناليب . ويستجيب لحاجاتهم لذلك تعد المؤسسات ناجحة وفعالة عندما توضح خطط وأس

وظيفي والمهن ى الصعيد ال دخول , يوإجراءات التطور والنمو عل ع بال وتسمح للجميئ ة لمل ة الداخلي ة والمهني ات الوظيفي ات الترقي ر سياس ور عب ك التط الك ذل ى مس إل

).4-3انظر الشكل (الشواغر الحاصلة والمواقع الجديدة

*بين مسار إدارة المهنة وتطويرهاي) 4-3(الشكل رقم

.إعداد الباحث*

ه ياق ذات من الس إ, وض ة ف ات اليمني ل المؤسس ة أن تعم رى أهمي ث ي ن الباحى ) 5-3(بالشكل رقم الذي يوضح خطوات إدارة المهنة وتطويرها وتحسين األداء عل

ويساعد قطاعات التطوير , نحو يساعد في تنمية المهارات البشرية بكل تخصصاتها ى تطوير ا ة عل ا العامل ا وخططه اءة للموارد البشرية على تنظيم وترتيب برامجه لكف

.وتحسين الفاعلة واألداء

اتخاذ القرار

المتابعة و

التقييم

اإلنجاز التقدم الوظيفي الشخصي

والمهني

أعمال التطور الوظيفي والمهني

عملية االختيار

خطط إدارة

ةالمهن وتطويرها

*يوضح خطوات إدارة المهنة وتطويرها) 5-3(الشكل رقم )1(

تحديد األهداف

بشكل دقيق وواقعي

)2( وضع الخطط التفصيلية قصيرة المدى

)3( تحديد

الجداول الزمنية لتنفيذ مهام التطوير

)4( تنفيذ

الخطط وتحديد النتائج

)5( تحليل األداء

رات والمؤش وعرضها

)6( تحديد مكامن

الضعف / القوة ومعالجتها ومتابعتها

)7( تطوير الكفاءة

وتحسين الفاعلية واألداء

)8( التقييم

النهائي والتصحيح المستمر

طريق تنفيذ خطة تطوير المهنة

أساليب العمل نماذج وسجالت العمل .المخططات التنظيمية* .مال والنشاطاتتوصيف وتحليل المهام واألع* . رسم مخططات المسار المهني* . مقاييس احتياجات مراآز العمل* . مقاييس احتياجات األشخاص* .التنبؤ بالقدرات والكفاءات المطلوبة* .خطط االستبدال ألشغال الوظائف الشاغرة* . المظاهر السلبية في العمل*

.تحديد أنظمة العمل وإجراءاته وتعليماته* .ديد برامج التدريب لممارسة المهام واألعمالتح* .المهني/ برامج التنمية والتطوير الوظيفي * .برامج التطوير الذاتي وتنمية األهليات والكفاءات* . أساليب القيادة والممارسة اإلدارية* . أنماط العالقات الوظيفية* . نظم االتصال ونقل المعلومات*

النتائج المحققةتنمية *

المهارات اإلدارية والقدرات

المستخدمة في العمل الحالي

توفير الموارد * البشرية الكفوءة

للعمل

إعداد األطر * القيادية لتسيير

العمل

تحسين األداء * وزيادة الفاعلية

واإلنتاجية لتحقيق أهداف المؤسسة

تحقيق الرضا * الوظيفي لدى العاملين

الحفاظ على * سيما العاملين ال

أصحاب الكفاءات وتعزيز

والئهم واندماجهم بالمؤسسة

حل مشكالت * العمل واتخاذ القرارات السليمة

. إعداد الباحث *

الفصــل الرابع األهمية اإلستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية

الفصــل الرابــــــع

األهمية اإلستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية

: ثالثة مباحث هيويتضمن

.الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث األول

.تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير للموارد البشرية: المبحث الثاني

.تصميم البرنامج التدريبي: المبحث الثالث

المبحث األول

الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية

:تمهيدد أ ة أو معاه واء األآاديمي ال س ادين األعم ي مي ن المختصين ف ر م تم الكثي ه

ة اإلدارة ين لعملي وير أو الممارس دريب والتط ات , الت ي المنظم رارات ف ذي الق ومتخار أن ى اعتب رية عل وارد البش ين أداء الم دريب وتحس ا، بالت تالف أنواعه ى اخ عل

ذه المنظ ان ه ة بإمك يلة فعال وير وس دريب والتط د الت ل تجدي ن أج تخدامها م ات اس مة ع , حيويتها وجعلها قادرة على مواجهة تحديات األلفية الثالث ألة تخص جمي وهي مس

ات ة المنظم ي آاف رية ف وارد البش واع الم ة , أن ن الدراس ا م ذ حقه توجب أن تأخ وتس .)80(والتحليل للوصول إلى نتائج تساعد في تنمية الموارد البشرية

:والتطويرالتدريب إستراتيجية

مع تزايد حجم ونوعية المنافسة المحلية والعالمية بين المنظمات على اختالف د , أنواعها ديم الجدي دى , وتسابقها لتق واألجود في السلع والخدمات لتحقيق الرضا لا وقية , زبائنه تها الس يع حص دور , وتوس ى ال ا عل ن قبله د م ام والتأآي زاد االهتم

وارد البشرية ذات اإلستراتيجي الذي يمكن أن دريب والتطوير في جعل الم يلعبه التداع ار واإلب ن االبتك ا م توى لتمكينه ة المس ارف عالي ارات ومع درات ومه ديم , ق وتق

ا د واألجود في منتجاته دريب والتطوير , الجدي خاصة وأن المنظمات وجدت في التى ى أعل رية إل ا البش توى أداء موارده ع مس ة من أجل رف يلة الفعال توياتالوس , المس

ي ة الت ديم الحديث ذي الجودة العالي د وتق داع والتجدي ق اإلب ى تحقي ادرة عل ا ق وجعله .وتفي بتوقعاتهم, تلبي حاجات ورغبات زبائنها

ة المعاصرة ي المنظم ة ف ة ملح وير حاج دريب والتط د أصبح الت الحا , لق وسة ديات البيئ ة تح ي مواجه تخدمه ف ة, تس ريعة المذهل رات الس اوالتغي ي التكنولوجي , ف

وم , وتجهيزات العمل الم الي م , وأساليبه التي يشهدها الع اليب ل زات واألس ذه التجهي فهددة ومتنوعة ارات متع ى مه , وبمستوى عال , تعد بسيطة بل أصبحت معقدة تحتاج إل

ا , وهذا ال يمكن تلبيته إال من خالل التدريب والتطوير الموارد البشرية التي تحتاجه فا من التعامل مع المنظمات ة التي تمكنه ارات الحديث ك من المه وم ينبغي أن تمتل الي

دة ل الجدي رق العم اليب وط رة وأس ة المعاص ة اإلداري ة والمعرف ا الحديث التكنولوجير , والعمل في عدة مواقع أو وظائف د أستوجب تغيي ة فق ة ثاني ة ومن جه هذا من جه

(1) Ashton D. Felestead A. Human Resource Management, Rutledge London 1995, P.51. - Burgoyne. J. Pefer M. and Boydelly T., Towards The Learning, Mc Graw- Hill, Maiden Head, 1994, p.119. - M Goldriche M Stwart J., Human Regource Development. Prtman Publishing. London, 1996, P. 164.

رق عمل أسلوب تنفيذ األعمال في المنظمة المعاصرة من Teamwork فردي إلى فق , مدارة ذاتيا ارات ليعمل ضمن الفري رد عدة مه تقن الف ر سمة من , أن ي ذي يعتب ال

ك , السمات األساسية في تبادل المهام بين أعضائه دى عضو الفريق ذل فإذا لم يتوفر له ق حاجة , لن يتمكن من العمل في ذ العمل خل ذا التوجه المعاصر في أسلوب تنفي وه

ة ة ملح ة لتلبي ة وحديث ارات متنوع رية مه وارد البش اب الم ة إلآس دريب والتنمي للتة رات السريعة التي , حاجات العمل الحالي تقبلية في ظل التغي ه المس ة حاجات ومواجه .)81(يشهدها العالم اليوم

ودة ة إدارة الج ا منهجي وم عليه ي تق ائز الت د الرآ ا أح دريب والتطوير هم فالتوم الشاملة التي تمثل ة في منظمات الي ى , اإلدارة الحديث ة عل ذه المنهجي إذ فرضت ه

التها ك رس ا في ذل ة في آل شيء بم رات جذري ا , المنظمات إحداث تغيي وإن , ثقافتهدريب تراتيجية ت ي إس ة تبن ات الحديث زم المنظم ة أل رات التنظيمي ذه المتغي ال ه إدخ

دة ب ياء الجدي م األش ى أساس تعل ة عل تمرة قائم ة مس موتنمي ذه , شكل دائ تيعاب ه السي الصحيح رة ووضعها موضع التطبيق الفعل دريب , الجوانب المتغي د الت م يع ذلك ل ل

ا ينبغي أن يلبي حاجات العمل اإلستراتيجية التي محددا فقط في العمل البسيط وإنمد حولت , أصبحت بمقدورها إنجاز إستراتيجية المنظمة وم ق أن منظمات الي لذا نجد ب

اتها ا م سياس تراتيجيات تعل ى إس ة إل دريب, لتدريبي تمرة, وت وير مس ى , وتط ى تبن وإلة , اتجاهات جديدة معاصرة في هذا المجال الهام ر يحدث في البيئ تماشيا مع آل تغيي

.)82(وينعكس أثره على نشاط المنظمات

:مفهوم التدريب والتطوير المعاصر :رة من شقين اثنين همايتكون مفهوم تدريب وتطوير الموارد البشرية المعاص

:التدريب والتطوير عملية إستراتيجية: أوال

ة ا عملي ى أنه وير عل دريب والتط ة الت ى عملي ر إل ت الحاض ي الوق ر ف ينظة زاء متكامل ن أج ون م ام فرعي مك ذ شكل نظ تراتيجية تأخ ام , إس ل ضمن نظ وتعم

, وارد البشرية فيها وضمن إطار ودور الم , وإستراتيجية أآبر هي إستراتيجية المنظمة رامج ال سيما وأن إستراتيجية التدريب والتطوير تتكون من مجموعة مخططة من البى تطوير وتحسين أداء آل ة المستمرة التي تستهدف وتسعى إل التدريبية والتطويري

ى , من يعمل في المنظمة ع عل وتعليمه آل جديد بشكل مستمر من أجل مساعدة الجمية ب وظيفي ق مكاس د ,تحقي ي جي تقبل وظيف ذه , ومس عى ه ه تس ت نفس ي الوق وف

ة في ا المنظم اإلستراتيجية إلى تشكيل بنية تحتية من المهارات البشرية التي تحتاجهق تمرار لتحقي ة باس ا التنظيمي ة وفاعليته ا اإلنتاجي ع آفاءته تقبل لرف ر والمس الحاض

أقلم والتكيف مع وآذلك ا, الرضا لدى زبائنها الذي يتوقف وجودها على هذا الرضا لتوينعكس أثرها على نشاط المنظمة في المدى القصير , التغيرات التي تحدث في البيئة

ي )81( لمي عل وير , )1991(الس دريب والتط رية , الت وارد البش ة ل , إدارة الم ة والعملي وعة العلمي وك الموس لبن . 96ص, هرةالقا, اإلسالمية

.54ص , الرياضمعهد اإلدارة، ,التنميةالتدريب و, )1998(عبد الوهاب محمد صادق )82(

د ارات , والبعي رية المه وارد البش اب الم يم وإآس ى تعل رات إل ذه التغي اج ه ث تحت حيوالمتنوعة إلى حد آبير لتخفيف الضغوط التي تشكلها التغيرات على الموارد , الجديدة .)83(البشريةدريب والتطوير آإستراتيجية أن الت ل ب وعليه فإن الباحث يتفق مع الرأي القائ

وير ة وتط ي المنظم رية ف وارد البش دى الم ديث ل ي ح ام معرف اء نظ ى بن عى إل تسة ا الحالي ة , مهاراته دة متنوع رى جدي ابها أخ لوآية , وإآس ات الس ديل االتجاه وتع

ة لألفضل بهدف تحسين األداء االستيعاب والتأق رات التي تحدث في البيئ , لم مع التغي .وتفرض على المنظمة تبنيها والتكيف معها

:التدريب والتطوير عملية تعلم مستمرة: ثانيارية وارد البش وير للم دريب والتط ة الت ون عملي ن , تتك ة م ة مخطط آعملي : )84(قسمينيم ا : التدريب رامج مصممة من أجل تعل وارد عمل مخطط يتكون من مجموعة ب لمرية وير , البش الل تط ن خ اءة م ن الكف ال م توى ع ة بمس ال الحالي ة األعم ة تأدي آيفي

.وتحسين األداءوارد : التطوير يم الم رامج مصممة من أجل تعل عمل مخطط يتكون من مجموعة با في أداء , ومهارات جديدة , وسلوآيات, وإآسابها معارف , البشرية ع أن تحتاجه متوق

رات , ة في المستقبل مهام أو وظائف جديد ة مستجدات أو تغي ايش مع أي أقلم والتع والت .تحدث في البيئة وتؤثر في نشاط المنظمة

ي ا ف د آالهم وير، يعتم دريب والتط اله، الت مين أع دم أن القس ا تق يتضح ممتمر يم المس ى التعل ر عل ت الحاض ا , الوق وم عليه ي تق زة الت ر اآلن الرآي ذي يعتب ال

دريب وت تراتيجية ت ريةإس وارد البش ة الم الين , نمي ا فع دريب والتطوير لكي يكون فالتيجب أن يقوما على أساس تعليم المتدربين آيف تعمل األشياء بشكلها الصحيح وأيضا

فالمتدرب الذي لم يتعلم شيئا , تعليمهم أشياء يحتاجونها في أعمالهم الحالية والمستقبلية اءت بالفشل من التدريب والتطوير، معناه أن الجهود ا د ب ذا المجال ق , لتي بذلت في ه

دى , فالتعلم هو حصيلة ونتاج لعملية التدريب والتطوير تعلم يحدث ل دما يتحقق ال فعنم ر مالئ وب في , المتدرب تغي ه : ومطل ه , (Knowledge)معرفت , (Skills)ومهارت

.(Experiences)وخبرته , (Behaviors)وسلوآياته , (attitudes)واتجاهاته

(2) Fitzgerald W, (1992), Training versus Development, P.215. (1) Nowack, P. (1991), Atrue Training Needs Analysis, p.138.

:جاهات التدريب والتطوير المعاصرةاتوارد وير الم دريب وتط ال ت ي مج رة ف ات المعاص ة االتجاه كل مجموع تش

ذا الموضو ا يجب التبني من , عالبشرية البعد والعمق اإلستراتيجي له ا م وتوضح لن : وسنعمد فيما يلي عرض أهم هذه اإلتجاهات, قبل المنظمات اإلدارية

:للتعليم اإلستراتيجي المستمر التدريب والتطوير نظام -1ام وارد , تؤآد معظم األدبيات المعاصرة في مجال اإلدارة بوجه ع وإدارة الم

تعلم والعمل في آن ان لل ا مك ى أنه ة عل ى المنظم البشرية بشكل خاص على النظر إلد ن , )Working place-Learning)85واح زءا م وير ج دريب والتط ار الت واعتب

ا، , إستراتيجية المنظمة ة وبقائه التي هي بمثابة مفتاح إستراتيجي لتحقيق نمو المنظمتعلم تراتيجيا لل ا إس وير نظام دريب والتط تراتيجية الت ك أصبحت إس ن ذل ا م وإنطالق

: )86(المستمر، يتكون من أربعة عناصر رئيسية أساسية هي دخالت - وارد : الم ن الم ة م ات مختلف ات ونوعي ن فئ دربين م ى مت مل عل وتش

ة ا , لبشرية تتطلب حاجات تدريبية متنوعة من أجل أداء أعمالها المنظمة الحاليآما تشمل المدخالت , وحاجات تنموية يحتاجها إنجاز إستراتيجيتها المستقبلية

ومستلزمات , وموارد, وما تحتويه من مدربين , على برامج التدريب والتطوير . وموارد مالية, تدريبية

طة - و : األنش ا يق ل م ة وتمث رامج التدريبي ي الب دربون ف دربون والمت ه الم , م بدريب تراتيجية الت داف إس ق أه م لتحقي طة تعل ات وأنش ن فعالي ة م والتطويري

ياء , حيث يتعلمون آيف تؤدى األعمال بشكلها الصحيح , والتطوير م األش وتعل .الجديدة

ا , وتمثل تطور وتحسن أداء الموارد البشرية الحالي : المخرجات - ألداء وتهيئته .مهام وأعمال مستقبلية جديدة تلبية الحتياجات إنجاز إستراتيجية المنظمة

ية - ة العكس د : التغذي دريب والتطوير وتحدي تفادة من الت دى االس يم م ل تقي وتمثطة ات واألنش ذ الفعالي ي تنفي دثت ف ي ح رات الت وة والضعف والثغ اط الق نق

.ج القادمةالتدريبية والتطويرية لإلستفادة منها في البرام

: تحويل التدريب والتطوير من سياسة إلى إستراتيجية-2وارد البشرية في الوقت المعاصر إستراتيجية تعمل دريب وتطوير الم يعد ت

ة اءات البشرية الحالي ة الكف وم بتهيئ ة آكل حيث تق تراتيجية المنظم ة إس , ضمن خدمتر ار إس ا ضمن إط ال له زءا مكم ى أصبحت ج تقبلية حت وارد والمس اتيجية إدارة الم

دريب والتطوير , البشرية وفي ضوء هذا التوجه استلزم األمر التحول من سياسة التديم ( ه الق تراتيجية ) التوج از إس ات إنج ع احتياج ق م ل وتتواف تراتيجية تتكام ى إس إل

ر في التسمية , المنظمة الكلية يس مجرد تغيي ر في الهدف , هذا التحول ل ل هو تغيي بدريب , والمادة التعليمية , نيوالبعد الزم ة وفي القواعد , وأساليب الت ادئ , والتنمي والمب

. )87(التي تقوم عليها سياسة التدريب والتطوير سابقا

(1) Goldstein M, (1993),Training in Organization, p.127. .121ص , سيكلوجية إدارة األعمال , )1995(دسوقي آمال )86( .314ص , عمان, رية مدخل إستراتيجيإدارة الموارد البش, )2003 (سهيلة محمد عباس )87(

: التوافق مع اتجاهات التغيير واحتياجاته-3ام ة بشكل , شهدت ساحات العمل في المنظمات بوجه ع والصناعية والخدمي

را عا وآبي ا , خاص تغيرا واس ال وإدارته ففي إطار التوجه , في مجال تصميم األعمدد وتحديث , الحديث في هذا المجال وع وتع ى تن وارد البشرية بحاجة إل أصبحت الم

ى صعيد واء عل ال س دة أعم ة ع ن ممارس ا م ل تمكينه ن أج ا م ي مهاراته تمر ف مسل رق العم عيد ف ى ص ة أو عل وا , المنظم ن م تغناء ع ه االس ذا التوج تلزم ه د اس د لق

واالستعاضة عنها بمواد وأساليب حديثة ومتطورة , التدريب والتطوير القديم وأساليبه اعي ارات العمل الجم ى مه ى العمل في الخط , ترآز عل ذا التوجه عل م يقتصر ه ول

.األول من الهرم التنظيمي بل شمل آافة المستويات اإلدارية

: المنظمة المتعلمة-4وم هي ة المعاصرة الي م المنظم ة تعل , "Learning Organization"منظم

ا البشرية ياء , تتصف بوجود جهود مثمرة فيها من أجل تعليم موارده م أش وبشكل دائاة ع العمل والحي في سبيل تحسين جودة األداء , جديدة تأخذ التطبيق الحي لها في واق

م , وتحقيق الرضا لدى الزبائن , والمنتج اء ال , وآسب والئه ى بق ة والمحافظة عل منظمتمراريتها في السوق ة , واس ة ظرفي دريب والتطوير عملي ر الت تعلم ال تعتب ة ال فمنظم

ر ة التغي ة دائم تمرة ألن البيئ ة مس ا عملي ل تعتبره ة ب ل , مؤقت رات تجع ا متغي وفيهتعلم المستمر ود ال ا من خالل جه , المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية معه

.ع المتغيرات التي تحدث في البيئةالسيما وأنه وسيلة للتكيف م : التدريب والتطوير استثمار بشري-5

وارد البشرية اق , يرى التوجه المعاصر في مجال تدريب وتطوير الم أن اإلنفتثماري خصب , في هذا المجال هو إنفاق رأسمالي ل اس يس , وحق ه هو ل ا ينفق في فم

أنه شأن أي د ش تثمار آخر في اآلالت أو في تكلفة إنما هو إنفاق استثماري له عائ اسة , برامج التسويق ة التخطيطي وبالتالي يرى الباحث اعتباره بندا استثماريا في الموازن

فعوائد هذا االستثمار هامة جدا تتمثل في تحسين , أو االستثمارية في المنظمة الحديثة السوقية وتوسيع حصة المنظمة , المنتج وتقديم آل جديد للزبون للحصول على رضاه

و اء والنم ا البق من له ا يض ة , بم طلح الكلف تبدال مص رأي اس ذا ال د ه (Cost)ويؤآتثمار طلح اس تثمار , (Investment)بمص ذا االس ة ه ى أهمي ة عل د أن , وللدالل نج

ات، اح المنظم ه نج اس ب ارا يق ت الحاضر معي ي الوق بحا ف وير أص دريب والتط التال ي مج ين ف إن المختص م ف ذا الفه من ه املةوض ودة الش زو , إدارة الج واإلي

(ISO2000) رية وارد البش وير للم دريب والتط ال الت ي مج تثمار ف رون االس يعتبدم ا المتق ة ودوره ة للمنظم د , إضافة نوعي ى تحدي وا إل ؤالء المختصين دع ل إن ه ب

. موازنة خاصة بالتدريب والتطوير في إطار الموازنة االستثمارية في المنظمة

:سألة حتمية في التدريب والتطوير التنبؤ م-6تمر تعلم المس ا لل ة األجل وتخطيط تراتيجية طويل دريب والتطوير إس ل الت يمث

ة ة المتعلم ار المنظم من إط م , ض د رس ؤ عن ي التنب ن تبن د م ياق الب ذا الس ي ه وفاتج , ألن العمل اإلستراتيجي إنما هو تخطيط طويل األجل , اإلستراتيجية والتخطيط الن

تقبل يستند ا سوف يحدث في المس ؤ لم ى التنب ايش , عل ه والتع ه ومواجهت لإلستعداد لوارد البشرية , معه ى إدارة الم والتي هي المسئولية عن , ومن هذا المنطلق يجب عل

ات ؤ باحتياج ادرة والتنب ام المب ولى زم وير، أن ت دريب والتط تراتيجية الت م إس رسة المنظمة المستقبلية من المعارف والمهارات ض ة الكلي , من إطار إستراتيجية المنظم

ة رات البيئ ؤ بمتغي ائج التنب رى أن , والتي رسمت أصال في ضوء نت ة أخرى ن وبكلموارد وم بتكييف الم رات لتق إستراتيجية التدريب والتطوير لم تعد تنتظر حدوث التغيي

للتعامل آما آان الحال في السابق عندما آان التدريب والتطوير سياسة , البشرية معها ة فقط ى , مع المستجدات الحالي د عل تعلم المعاصر تعتم ا أصبحت إستراتيجية ال وإنم

.واالستعداد لها قبل وقوعها, التنبؤ والتوقع لما سيحدث من تغيرات في العمل : تدريب وتطوير فرق العمل-7

ى تبني وارد البشرية إل دريب وتطوير الم يشير التوجه المعاصر في مجال تال في , ريب وتطوير فرق العمل موضوع تد ذ األعم د أن تحول أسلوب تنفي ك بع وذل

دريب والتطوير . المنظمات إلى فرق عمل مدارة ذاتيا وم الت ا سبق يق وانسجاما مع ماعي كل جم ل بش ن العم نهم م ارات تمك ق مه اء الفري يم أعض ذه , بتعل م ه وأه

-:)88(المهارات .رغبة في العمل الجماعيمهارة االتصال مع اآلخرين بشكل يدعم ال - .مهارة التفاعل والتعاون مع اآلخرين - .مهارة المشارآة في وضع األهداف وتخطيط العمل - .مهارة اتخاذ القرار الجماعي وتبني روح المسئولية - .وقبول التغيير والتفاعل معه, إدارة روح التحدي - .مهارة التواصل مع أشياء جديدة ومبتكرة مع اآلخرين -

:نمية المديرين تدريب وت-8ألة ى مس ر عل ى حد آبي يؤآد التوجه المعاصر في مجال التدريب والتطوير إل

ع ة لوض رارات التقني ذون الق ذي يتخ ذيين ال ديرين التنفي ارة الم توى مه ع مس رففمهارة هؤالء يتوقف عليها نجاح العمل , إستراتيجية المنظمة موضع التنفيذ الصحيح

وهم خط التماس األول مع ما يحدث , اإلدارة العليا فيها في المنظمة باعتبارهم يمثلون ا ة التي يقودونه في البيئة فإذا لم يكونوا على مستوى عال من المهارة ستكون المنظم

.)89(في موقف حرج بل خطيردم ا تق ى م ا عل ه , وتأسيس ين التوج ة ب ى المقارن وء عل ليط الض ن تس يمك :لتدريب والتطوير وآما يأتيوالتوجه التقليدي في مجال ا, المعاصر

*رمقارنة بين االتجاه التقليدي والتوجه المعاصر للتدريب والتطوي) 1-4(جدول

.88، تصميم البرامج التدريبية، معهد اإلدارة العامة، الرياض، ص)1995(عبداهللا علي العماري )88( .320إدارة الموارد البشرية، مدخل استراتيجي، عمان، ص , )2003(باس سهيلة محمد ع )89(

التوجه المعاصر التوجه التقليدي .من إستراتيجيات المنظمة إستراتيجية التدريب والتطوير .التدريب سياسة من سياسات المنظمة* .ريب والتطوير عملية مستمرةالتد .التدريب والتطوير عند الحاجة* .التدريب والتطوير للحاضر واحتياجات المستقبل .التدريب والتطوير لتغطية حاجات الحاضر* .التدريب والتطوير تعتمد على التنبؤإستراتيجية .سياسة التدريب والتطوير ال تعتمد على التنبؤ* .التدريب والتطوير يرآزان على آل من يعمل في المنظمة .واإلدارة المباشرة, الترآيز على تدريب الخط األول* .التدريب والتطوير مسئولية مشترآة بين الجميع .مسئولية التدريب والتطوير محددة* .التدريب والتطوير استثمار بشري .التدريب والتطوير تكلفة * .ة نقاط الضعف وتقوية نقاط القوةشمولية الهدف لمعالج .الهدف األساسي معالجة نقاط الضعف في األداء* .تعلم األشياء الجديدة هو أساس التدريب والتطوير .الترآيز على األداء الحالي ومستلزماته* .تقنيات تدريب وتعلم عالية المستوى .أدوات ومساعدات تدريبية بسيطة* وآيف تفعل األشياء بشكلها,الترآيز على الجانب التطبيقي .والتدريبي, الترآيز على الجانب النظري*

.وخاصة الجديدة, الصحيح .إعداد الباحث*

المبحث الثاني

تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية تصميم

يم المستمر ى وفق قاعدة التعل ادة عل , تصمم إستراتيجية التدريب والتطوير ع : وبموجب أحد النموذجين التاليين

:(Circle Model)رة المستمرة نموذج الحلقة أو الدائ

ة دريب والتطوير في المنظم دأ استمرارية الت ى مب التي , يستند هذا النموذج علوأن المنظمة تعمل وتعيش في ظل , ينظر إليها على أنها منظمة ذات مناخ دائم للتعلم

تقرة ر مس ة غي رات بيئي ة , متغي ي حال ا ف دريب والتطوير فيه الي فاحتياجات الت وبالتتعلم , ر وتنوع دائم ومستمر في آن واحد تغي ة ال ى جعل عملي دعو بالضرورة إل ا ي مم

رة , مستمرة ذه االحتياجات المتغي ة ه وارد , من أجل تلبي وتحقيق التكيف المستمر للمدريب والتطوير , البشرية مع متغيرات البيئة وانسجاما مع ذلك تصمم إستراتيجية الت

:الحقة وآما يأتيمن خالل مراحل متعددة متسلسلة ومترية - اءات البش ن الكف تقبلية م ة المس ات المنظم د احتياج ارات , تحدي والمه

تقبل ي المس ال ف ة ألداء األعم تقبلية , المطلوب رات المس ي ضوء التغي ك ف وذلا ل فيه االت العم ا لمج راد إدخاله التها , الم دم رس ي تخ تراتيجيتها, والت , وإس

.)90(وثقافتها التنظيميةات , تراتيجية التدريب والتطويرتصاغ أهداف إس - في ضوء احتياجات ومتطلب

ة تراتيجية المنظم رية , إس وارد البش ون إدارة الم ا تك ي بمقتضى تحقيقه والت .المطلوبة والمنشودة

رية - وارد البش وم إدارة الم ة , تق ي المرحل ددت ف ي ح داف الت وء األه ي ض فا , السابقة دريب والتطوير المتنوعة بم رامج الت ة بتصميم ب يخدم تحقيق وتلبي

ة تراتيجية للمنظم داف اإلس ة , األه واد تدريبي ى م ادة عل رامج ع مل الب وتش .ومساعدات تدريبية, ومدربين, متنوعة

ه - يس في كل منسق ل وير بش دريب والتط رامج الت ذ ب ي لتنفي دول زمن وضع جارب دريجي, تض كل ت تراتيجية بش داف اإلس ق األه كل يحق دول , وبش ومج

وذلك وفقا لمدى , ا الجدول تحديدا أولويات تنفيذ هذه البرامج ويشمل هذ , زمنيا .)91(إلحاح آل منها

ي - دولها الزمن ب ج وير حس دريب والتط رامج الت ذ ب رة بتنفي وفير , المباش وت .المتابعة لكل عناصرها المادية والبشرية

(1) Charles R. Geer. Strategy and Human Resources. Engiwood Cliffs New Jersey, 1995, p.245. (1)Charles W.L. Garlth and R. Johons, Strategic Management and integrated opproach. 4th. houthlon Miffilin. Boslon, 1998, p.377.

ة مدى النجاح - ه لمعرف بعد االنتهاء من آل برنامج تدريب يتوجب القيام بتقييموتشخيص الثغرات , والمرجوة منه, ي حققه في تحقيق األهداف المحددة له الذ

.التي حدثت فيه ومعرفة أسبابهادد - ي المح دى الزمن ى الم وير عل دريب والتط ذ الت ن تنفي اء م د االنته بع

ا رامج وتلخيصها وتبويبه ذه الب يم له ائج التقي ع نت تم تجمي تراتيجية ي ن , لإلس مة مدى النجاح , شامل لتنفيذ اإلستراتيجية أجل الوصول إلى تقييم عام و ومعرف

.)92(في تحقيق أهدافهاوالثغرات , تشخيص جوانب الضعف , يتوجب تحليل نتائج تقييم اإلستراتيجية -

ة , التي ظهرت فيها وتحديد أسبابها للعمل على تالفيها في اإلستراتيجية القادمتفادة منه بابها لالس ة أس وة ومعرف ب الق ل جوان ذلك تحلي ي وآ ا ف ا أيض

.توضيحا لهذا النموذج) 1-3(ويبين الشكل , إستراتيجية المستقبل التالية

.204، إدارة التدريب وتكنولوجيا األداء البشري، ص)2008(سلمان زيدان . د (1)

*التدريب والتطوير إستراتيجية الحلقة أو الدائرة المستمرة في تصميم) 1-4(شكل

الدائرة المستمرة

دراسة إستراتيجية المنظمة، وتحديد 1

8 التغذية العكسية .احتياجاتها من الكفاءات البشرية تحديد أهداف إستراتيجية 2

تقييم إستراتيجية والتطوير, التدريب والتطوير, التدريب

7

,تصميم برامج تدريب 3

تقييم برامج وتطوير الموارد البشرية والتطوير, التدريب

6

جدولة تنفيذ برامج 4

جتنفيذ برام التدريب والتطوير والتطوير, التدريب

5

.إعداد الباحث*

:(Diagnostic Mode)النموذج التشخيصي

ينظر هذا النموذج إلى التدريب والتطوير على أنهما نشاط إستراتيجي مخطط يأخذ شكل إستراتيجية توضع من أجل تلبية حاجات العمل المستقبلية , ذو تأثير إيجابي

اءات ال ذا النشاط , بشرية المتنوعة في المنظمة من الكف وم ه ات يق ذه الغاي ق ه ولتحقيا د تلبيته ا اإليجابي عن بابها وأثره ة أس ففي , بتحديد هذه الحاجات وتشخيصها لمعرف

ة ة تحليلي دريب والتطوير برؤي تراتيجية الت داف إس دد أه ائج التشخيص تتح ضوء نتة ذه الرؤي ل حاجات الت ) األهداف (واضحة حيث في ظل ه ة , دريبالتي تمث والتنمي

ة داف المطلوب ق األه ات وتحقي ذه الحاج ة ه ة لتلبي رامج الالزم تقبلية تصمم الب , المسة رات البيئي وجعل المنظمة ومواردها البشرية في حالة تأقلم وتكيف مستمر مع المتغي

ا , التي تستجد على ساحة وميادين العمل وم أساس ذا النموذج يق ك أن ه ويتضح من ذلاءات البشرية وم, على تحديد , ن ثم تشخيص حاجات عمل المنظمة المستقبلية من الكف

.آوسيلة لمواجهة التغيرات البيئية التي تواجه نشاط المنظمة ومواردها البشرية :)93(فإن عملية التشخيص تشتمل على ثالثة جوانب هي, وانسجاما ما سبق

ب , تشخيص نقاط الضعف في أداء الموارد البشرية • ة أس ى ومعرف ابها للعمل عل .معالجتها وتالفيها

رية • وارد البش ي أداء الم وة ف اط الق ى , تشخيص نق ل عل بابها للعم ة أس ومعرف .تقويتها بشكل أآثر

(1) Nowack K.M, A true Training Needs Analysis. Training & Development. 1991, p.113.

وي • رات التي تن تقبلية في ضوء التغي وارد البشرية المس تشخيص حاجات الم .وتحديد أثرها اإليجابي في حالة تلبيتها, المنظمة إدخالها

ة أعاله , ج التدريب وبعد تصميم برام ة الجوانب الثالث , والتنمية الالزمة لتغطييم مستمدة من أهداف إستراتيجية , وتنفيذها ايير تقي يجرى تقييم هذه البرامج وفق مع

ذ ن وراء تنفي ق م ذي تحق از ال اح أو اإلنج دى النج ة م وير ومعرف دريب والتط الترامج افة الم , الب ة المض ع أو القيم د النف الي تحدي دريب وبالت تراتيجية الت ن إس ة م حققد , والتطوير ا عن ى تالفيه ومعرفة التغيرات التي ظهرت في اإلستراتيجية، للعمل عل

:وفيما يلي شكل توضيحي لهذا النموذج. )94(تحديد اإلستراتيجية التالية

(2) Hequet M., Creativity Training Gets Creative- Training. Feb,1992, p.92 .

)95(التدريب والتطوير إستراتيجية النموذج التشخيصي في تصميم) 2-4(شكل

:التدريب والتطوير وتنفيذها إستراتيجية دعم تصميمرى املين، ي ة للع ة والتطويري ة التدريبي د العملي يات ورواف ن أساس ا م انطالق

دريب ذ إستراتيجية الت دعم تصميم وتنفي الباحث أن هناك مجموعة من العوامل التي تذها والتي تشكل أو تمثل مجموعة عوامل مؤثرة , والتطوير , في نجاح تصميمها وتنفي

:ومن هذه العوامل التي ينبغي على منظمات األعمال اليمنية األخذ بها، ما يأتيوارد البشرية ة , التعميم على جميع الم ى اختالف مستوياتها اإلداري أن , وعل ب

وير دريب والتط اس الت و أس ذي ه تمر ال تعلم المس تراتيجيتها , ال ن إس زء م جة وفلسفتها التي سوف تو ة والمتوقع ة الحالي رات البيئي ا المتغي ة , اجه به والغاي

ك ن ذل بقة , م ة مس ة ومعرف ى دراي ع عل ون الجمي دريب , ليك ألة الت أن مس بة ي المنظم ة ف اتهم الوظيفي ن حي زء م تمرين ج وير المس , والتط

.وال غنى عنهاا , توعية الموارد البشرية في المنظمة بمدى حاجتها للتدريب والتطوير وتعلمه

تقبلي , األشياء الجديدة ا الحالي والمس يلة لتطوير وتحسين أدائه ا وس باعتبارهتمر كل مس ي , بش ا ف ي تحتاجه ارات الت ا بالمه يلة تزوده ذه الوس ف أن ه وآي

ة ي المنظم ا ف ت وجوده ا يثب تقبل مم ات , المس ى ترقي ا , وحصولها عل ومزاي .وظيفية مستقبلية

(1) Gary Dessler, Human Resource Management, Prenlic-Hall of India , New Delhi, 2005, P.206.

تشخيص احتياجات العمل المستقبلية من :خالل .إستراتيجية المنظمة •التحليل التنظيمي لواقع العمل في •

المنظمة تقييم أداء الموارد البشرية •

تعلم مستمر

وضع أهداف إستراتيجية ة التدريب والتطوير التعليمي

.التقنية التثقيفية

تحديد معايير تقييم إستراتيجية .التدريب والتطوير

تصميم برامج التدريب والتطوير

تنفيذ برامج التدريب والتطوير

تقييم فاعلية برامج التدريب والتطوير ومعرفة النفع

والقيمة المضافة

تغذية عكسية

رد في , طوير استخدام نظام معلومات خاص بالتدريب والت بحيث يحدد لكل فتقبلية ة والمس ة الحالي ة والتطويري دورات , المنظمة حاجاته التدريبي ا هي ال وم

ذه الحاجات ة ه ا هي التي حضرها , والبرامج التي يخصها لتغطي ومدى , وموما هو التحسن , ومدى التطور والتحسين الذي حدث في أدائه , االستفادة منها .المتوقع مستقبال

ى توفير دربين عل آافة الظروف والمستلزمات المادية والمعنوية لمساعدة المتم ان عمله تهم ومك وه لبيئ ا تعلم ل م ة , نق ل صحيحة وفعال ة نق ون عملي , ولتك

تعلم , وتحقق الغاية المرجوة منها ة نفس ظروف ال ى تهيئ دعو إل وهذا األمر يا ي تعلموه ياء الت ا , واألش ن برن ودتهم م د ع م بع ع عمله ي مواق تعلم ف مج ال .والتدريب التي حضروها

وير دريب والتط تراتيجية الت ذ إس تمران لتنفي يم المس ة والتقي التقييم , المتابع فيم , والمتابعة جزء من هذه اإلستراتيجية أن التقي دما يفكر ب ويخطئ بعضهم عن

ذ , هو بعد االنتهاء من التنفيذ ا من فالمتابعة والتقييم يجب أن يفكر ويخطط لهمداف , ةالبداي د األه د تحدي ك عن وال , وذل تمرا ط ون مس ب أن يك التقييم يج ف

ألنه يحقق لنا الرقابة الوقائية التي تعالج األخطاء , مراحل إنجاز اإلستراتيجية ا ى منعه ل عل دوثها فتعم ا أو ح ل وقوعه رات قب اف , أو الثغ ذلك اآتش وآ

ضررها إذا األخطاء ساعة وقوعها فتعمل على عالجها فورا دون أن يستفحل .ترآت دون عالج حتى انتهاء تنفيذ اإلستراتيجية

: تصنيف مضمون إستراتيجية التدريب والتطوير-دريب والتطوير , واستكماال لما سبق يصنف الباحث مضمون إستراتيجية الت

:إلى قسمين : تدريب وتطوير عام -أولهما

ين وير وتحس اب وتط م إلآس رامج تعل ى ب م عل ذا القس مل ه ين يش وع مع نآمهارة استخدام , للمهارات التي تستخدمها الموارد البشرية في جميع أنواع المنظمات

ي ة, الحاسوب اآلل ارة المكتبي ارات االتصال, والمه ارات , ومه ذه المه دم ه حيث تخة , أداء نسبة آبيرة من الوظائف في المنظمات ر فعالي ا أآث ذه , فتجعل أداءه لكون ه

.ة من حيث مضمونهاالبرامج بشكل عام نمطي

: تدريب وتطوير محدد-ثانيهماارات م مه رامج تعل ى ب م عل ذا القس مل ه ارف, يش ا , ومع لوآيات تحتاجه وس

وبالتالي ينبغي أن تكون المادة , طبيعة وحاجات أعمال معينة في المنظمة دون غيرها ة ال معين ا أعم ة تطلبه ة حاجات معين رامج مصممة لتغطي ذه الب ي ه ة ف دون التعليمي

.أخرى :(Training Needs) تحديد الحاجات التدريبية -

م ا رس وم عليه ي يق زة الت وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي يمثرية ا البش وير موارده دريب وتط ة لت تراتيجية المنظم ة , إس ي بمثاب ات ه ألن الحاج

ا ا أو تغطيته ى تلبيته تراتيجية إل عى اإلس داف تس ب , أه رى يتطل ة أخ د وبكلم تحديتراتيجية ة باإلس داف الخاص يح األه ة توض ات التدريبي ذه , الحاج ون ه د أن تك والب

ذها ة تنفي ى إمكاني املين إضافة إل األهداف دقيقة وواضحة ومفهومة من قبل جميع الع .يوضح ذلك) 3-4(والشكل رقم . من قبلهم

*اإلنسانيةنموذج أهداف البرنامج التدريبي الخاص بتنمية العالقات ) 3-4(شكل

.إعداد الباحث*

وذج ن النم ظ م دفان ) 3-4(ويالح ه ه رع من امج يتف ام للبرن دف الع أن اله , بوالثاني مهارات التغذية العكسية، آما حددت سلوآيات لكل , األول مهارات االستماع

.هدف للمساعدة في تقويم درجة نجاح التدريب : طبيعة الحاجات التدريبية-

راهن تع ين الوضع ال ا الفجوة ب ام بأنه رف حاجة التدريب والتطوير بشكل عة ا , لمستوى آفاءة الموارد البشرية من جه وب الوصول إليه اءة المطل ومستوى الكف

ة ة ثاني ا هو , سواء في المهارات أو المعارف أو السلوآيات أو التصرفات من جه آما يجب أن يكون , موجود ة , What is … What outlet to beوم رى أهمي ون

ذا السياق دها الزمني ذات , القول في ه دريب والتطوير من حيث بع أن حاجات الت ب :وآما يأتي, أبعاد زمنية ثالثة

: البعد األول-الي ين األداء الح وير وتحس ار تط ن منظ ة م ين , الحاج وة ب ل فج ا تمث إذ إنه

راهن عه ال الي بوض توى األداء الح ن , مس وب م و مطل ا ه ين م ق وب ذا األداء وف هة ة يكون بسبب أن األداء , المعايير المحددة الحالي ذه الحال ذه الفجوة في ه فحدوث ه

.الحالي أقل من المعايير المطلوب تحقيقها من هذا األداء : البعد الثاني-

ى حد الحاجة من منظار تطوير وتحسين األداء الحالي من أجل رفع مستواه إلالفرق معين مستقبال أو رفعه إل ة ب ذه الحال ى أعلى مستوى ممكن وتتمثل الفجوة في ه

.بين الوضع الحالي لألداء والوضع المستقبلي الذي يراد الوصول إليه

تنمية العالقات اإلنسانية

مهارات التغذية مهارات االستماع العكسية

يلخص المشرف النقاط - .ئيسية للمناقشةالر

إعطاء اآلخرين فرصة - .الحديث

تحديد الوقت الالزم - لكتابة التقارير الرسمية

يف- ل, التوص والتحليكلة ول, للمش ع الحل ووض .المناسبة

ية- ة العكس وفير التغذي ت .في الوقت المناسب

:األهداف العامة

:األهداف الخاصة

:األهداف السلوآية

: البعد الثالث-ارات والمعارف والسلوآيات التي الفجوة من منظار حاجات العمل من المه

ل , لمنظمةومقاصد تبنيها من قبل ا , تتطلبها التغيرات البيئية المتوقعة ا تمث فالحاجة هندة ارف الجدي ارات والمع ع المه رية, جمي وارد البش ا الم ي يجب أن تتعلمه تقن , الت وت

ة تقبلية المتوقع ل المس ات العم ة حاج ل تلبي ن أج ا م ف تطبقه ة , آي ا أن طبيع علم :الحاجات التدريبية ذات مستويات أربعة

).رئيس أو مرؤوس(مستوى الفرد الواحد - .العملمستوى فريق -ة - ائف المنظم توى وظ ة (مس دات اإلداري اج) الوح ويق, اإلنت زين , التس التخ

.وغيرها .مستوى المنظمة آكل -

:مصادر الحاجات التدريبية

ة حاجات دى المنظم ان ل توجد عدة مصادر يمكن من خاللها معرفة فيما إذا آة ) فجوات( ذه , أم ال للتدريب والتطوير يستوجب دراستها للتوصل إلى هذه المعرف وه

:)96(المصادر هي :(Strategy Organization)المنظمة إستراتيجية -

ا ة إدخاله وي المنظم ي تن ة الت رات التنظيمي ادة التغيي تراتيجية ع توضح اإلسى , لمجاالت العمل فيها والتغيير بوجه عام هو تحول من وضع معين أو حالة معينة إل

ة أخرى ى, حال أثير عل ر نطاق ت ل تغيي ةولك ة الداخلي رات التنظيمي ن المتغي دد م , عأثرا , وذلك حسب طبيعته وحجمه رات ت ر المتغي وارد البشرية هي من أآث , ولعل الم

لوآياتها ا وس ا ومعارفه ي مهاراته دة ف رات جدي ى تغيي اج إل ث تحت واء , حي الحتة ى المنظم ا إل ا إستراتيجيته , التغيرات المنوي إدخاله ر أسلوب العم اوتتطلبه ل فتغيي

ل رق عم ى ف ردي إل ن ف ددة , م ارات متع رية مه وارد البش اب الم ب إآس ثال يتطل مق ل الفري ا داخ ا بينه ال فيم ادل األعم ن تب تمكن م ة لت ك أن , ومتنوع ن ذل ويتضح م

تقبل , إستراتيجية المنظمة , وما يحتاجه إنجازها من مهارات بشرية ومعارف في المس .جال التدريب والتطويرتمثل حاجة إلستراتيجية طويلة األجل في م

:(Organizational Analysis) التحليل التنظيمي -

ة ي المنظم ل ف االت العم ع مج امال لجمي حا ش ي مس ل التنظيم د التحلي : يعا , أنشطتها, وظائفها ة , وطرق إجراءات العمل فيه ة التنظيمي وائح الثقافي ة والل , األنظم

د , مات الناتجة عنه إذ من خالل هذا المسح الشامل وتحليل المعلو ان تحدي يكون باإلمكنمط ارة أو ال ة أو المه ببها نقص المعرف ي س االت الت ذه المج ي ه ب الضعف ف جوان

ا ل حاجة بال , السلوآي المناسب لدى الموارد البشرية التي تعمل فيه نقص يمث ذا ال فه

(1) Nowack K.M. A true Training Needs Analysis. Training and Development. 1991, p.45.

ع , شك ذه المجاالت لرف وقد يكشف التحليل عن وجود لمعارف ومهارات جديدة في ه .مستوى أدائها أو تحسين هذا المستوى

: (Task Analysis) تحليل المهام -

ة من حيث المسئوليات , (Job Analysis)يمثل دراسة الوظائف في المنظمارات ارف والمه د المع ة وتحدي ل وظيف وب لك دريب المطل د الت اء لتحدي واألعب

.والقابليات المطلوبة إلنجاز الوظيفة بفاعلية

:Personnel Analysis على مستوى األفراد التحليل-ين ات ب د اإلنحراف م وتحدي اس أدائه ق قي يحدد حاجة األفراد للتدريب عن طري

ل (Normative)أو األداء المعياري , وتوقعات المنظمة , أداء آل فرد المعتمد من قب .المنظمة

(Performance) تقييم األداء -

ا تمثل نتائج تقييم األداء مصدرا ين لن هاما وغنيا يزودنا بمعلومات واضحة تباط دريب وتطوير سواء لعالج نق ى ت ة إل وارد البشرية في المنظم من يحتاج من الم

تقبل , ضعفه أو لتدعيم جوانب القوة لديه , بهدف تطوير أدائه الحالي وتحسينه في المسوهذا , ة في األداءويتميز هذا العنصر بأنه يبين لنا مسببات آل من نقاط الضعف والقو

.في حد ذاته يساعد آثيرا على معرفة وتحديد طبيعة حاجات التدريب والتطويرد وتستخدم ة أن تعتم ال اليمني دعو الباحث منظمات األعم ضمن هذا السياق ي

اء ي االرتق ودة ف دة محم ا قاع ة، باعتباره ات التدريبي ة بالحاج ذه المصادر المتعلق هاج والنهوض باإلمكانيات الب ة سواء أآانت في مجال اإلنت ة منظم ة ألي شرية والمادي

ى رض عل ة تف ورات التنموي يما وأن التط لعي، ال س ر الس اج غي لعي أو اإلنت السة ا القيادي وير آوادره ي لتط ل العلم دد والعم ر المتج يمن التفكي ي ال ا ف منظماتن

.وعناصرها القائمة على اإلنتاج أو تقديم الخدمة

المبحث الثالث

Training Program Designتصميم البرنامج التدريبي

رامج التي رة من الب ى مجموعة آبي دريب والتطوير عل تشمل إستراتيجية التيمكن تصنيفها في مجموعات، مع اإلشارة إلى أن البرنامج الواحد يمكن أن يكون في

:وآما يأتي, أآثر من مجموعةة -1 رامج الفردي ة الب تم عملي : مجموع ا ت ل وفيه رد أي رج كل منف تعلم بش ة ال

.والثاني هو المتدرب, فاألول هو المدرب, لرجل وتتم عملية التعلم فيها بشكل جماعي حيث يوجد :مجموعة البرامج الجماعية -2

.وعدد من المتدربين, مدرب واحدة -3 رامج التدريبي ة الب ة :مجموع ات المحاضرات التدريبي ي قاع ذ ف ي تنف , الت

.م الجانب النظريويغلب على عملية التعل . التي ترآز على الجانب العملي في عملية التعلم:مجموعة البرامج التطبيقية -4 التي ترآز على رفع مستوى المهارة :مجموعة برامج تطوير وتحسين األداء -5

.والمعرفة لدى المتدربة :مجموعة البرامج المختبرية -6 التي تعتمد على استخدام نماذج ومواقف مماثل

.ملية التعلمللواقع في علوآية -7 رامج الس ة الب دربين :مجموع يم المت اب أو تعل ى إآس ز عل ي ترآ الت

.)97(األنماط السلوآية الجديدة أو تعديل السلوآيات الحاليةا ألي د منه ل واح ي آ ي ينتم دريب الت اليب الت ن أس ة م ن عرض مجموع ويمك

-:مجموعة من المجموعات السابقة وآما يأتي

.32لرضا للنشر، ص، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار ا)2006(محمود محمود مرعي ) 97(

:(On the Job)تطوير في مكان العمل التدريب وال-أي خالل , وأثناء مزاولة المتدرب لعمله, تتم عملية التعلم في مكان العمل نفسه

مي ل الرس ت العم ات , وق ات وتوجيه ن تعليم ارة ع ة عب ادة التعليمي ون الم ث تك حيه ة عمل ي ممارس ارة ف رة والمه ه الخب درب ليكتسب من درب للمت دمها الم ادية يق إرش

: ويمارس مهمة المدرب في هذا األسلوب آل من(Coaching) سماه بعضهم والذي

:الرئيس المباشر الرئيس المباشر ة ب ذه الحال دريب في ه حيث يتوقف , ترتبط عملية التعلم والت

ه , نجاحها على خبرته ل مهارت ه الصادقة في نق ه في العمل لمرؤوسيه , ونيت , وإلمام .هم ما يحتاجه أداؤهم من مهارات ومعرفة بالعملوتوفر الوقت الكافي لديه لتعليم

:الزميل ذو القدم والخبرة الوظيفيةان س مك ي نف زمالء ف د ال ل أح ن قب ا م دريب هن تعلم والت ة ال ذ عملي تنفل يم , العم ه لتعل ث تؤهل ة بحي ل عالي ي العم ه ف ه وخبرت ون مهارت ذي تك ال

ق , رة ومهارة في آن واحد زمالئه ما يحتاجونه في أداء أعمالهم من معرفة وخب ويطلل ن قب ادي م ح اإلرش وير بالنص دريب والتط ذا الت ى ه عل

.(Monitory Training and Development)الزميل -:ويطلب من المدرب القيام بما يلي

ه - ه من أداء عمل درب من أجل تمكين ا للمت يقوم بتعليمه تحديد الجوانب التي س .بكفاءة

.ات في عملية التعلم والتدريبتهيئة ما يحتاجه من مستلزم - .إيجاد عناصر اإلثارة في عملية التعلم والتدريب -واالستفسار , تعليم المتدرب آيف يطبق التوجيهات واإلرشادات بشكل علمي -

.منه عن مدى فهمه لها .جعل التعليم واضحا وبطيئا - .تفقد المتدرب بين الحين واآلخر للتأآد من أن ما تعلمه مازال قائما -

:(Vestibule)األسلوب التطبيقي المختبري طلح ه مص ق علي ذي يطل لوب ال ذا األس ب ه دريب بموج ة الت تم عملي ت

(Vestibule) ة العمل ان مزاول دا عن مك رات , (Off the Job) بعي لكن في مختبزة ة العمل األصلية , مجه ا هو موجود في بيئ ل م زات وظروف تماث أة بتجهي , ومهي

ى , ويطبقها على التجهيزات المختبرية , ح المادة التدريبية حيث يقوم المدرب بشر وعلدربين رأى من المت ه , م ه أمام ا تعلم درب أن يطبق م ك من آل مت د ذل م يطلب بع , ث

ى ه إل وعلى نفس التجهيزات فيصحح له أخطاءه حتى يتقن ما تعلمه من المدرب وينقل .مكان عمله بشكل صحيح

ات الت ي القاع ة ف دريب والتنمي ةالت Classroom Training and)دريبيDevelopment):

وذلك بتلقين المتدربين معارف , ترتبط العملية من خالل هذا األسلوب بالمحاضرة والمحاضرة بوجه , ومعلومات معينة ذات عالقة بموضوع محدد في قاعات خاصة

دعى بالمحاضر اك بعض , عام موقف يقوم فيه شخص ي نجح المحاضرة هن وحتى ت :)98(وأهمها, مل التي يجب أن يأخذها المحاضر في الحسبانالعوا .أن تكون المعلومات مرتبة ومسلسلة بشكل منطقي • .توفير وسائل اإليضاح الالزمة في حالة وجود ضرورة لها • .إدخال عامل اإلثارة على المحاضرة • .إعطاء الحرية للمستمعين في االستفسار عن النقاط غير الواضحة لهم • .بة المحاضر على االستفسارات مفهومة وواضحةأن تكون إجا •

على , وتجدر اإلشارة إلى إمكانية استخدام هذا األسلوب في تدريب بقية فئات العاملين ا م عليه ة إطالعه دربين بغي ة للمت ات نظري ل معلوم يلة لنق ه وس اس أن يع , أس وتوس

. معرفتهم لبعض المواضيع

.16، التدريب والتنمية، معهد اإلدارة العامة، الرياض، ص)1994(محمد صادق ) 98(

:(Behavior Modeling)أسلوب النموذج السلوآي ديل السلوك ال تع ي مج تخدمة ف اليب المس د األس د أح ا إآساب , يع ويهدف إم

ينه المتدربين أنماطا ومهارات سلوآية جديدة أو تصحيح النمط السلوآي الحالي وتحسال , ولعل مهارة التعامل اإليجابي مع اآلخرين , وزيادة فاعليته والتأثير فيهم أصدق مث

ارة السلوآية فكل الموارد , عن هذه المهارات ذه المه ا , البشرية تحتاج له لكن يحتاجهدوب المبيعات , بشكل خاص آل شخص له احتكاك مباشر ومستمر مع الجمهور آمن

..!رجل االستعالمات, رجل العالقات العامةديو ق عرض شرائط في ذا األسلوب عن طري تتم عملية التدريب من خالل ه

رحيات أو ت ى مس وى عل دربين تحت ى المت اط عل ا أنم رض فيه يرة تع ات قص مثيليوبعد انتهاء العرض تحلل هذه , وسلبية في مجال التعامل مع اآلخرين , سلوآية خاطئة

رض ي الع رت ف ي ظه اء الت يح األخط درب لتوض اعدة الم بلهم بمس ن ق اط م األنمم النموذج السلوآي , التمثيلي ثم يعرض عليهم في النهاية شريط فيديو آخر يوضح له

ذه المواقف التي عرضها الشريط األول الصحيح ا ل ه وينتمي , لواجب إتباعه في مث .هذا األسلوب إلى المجموعة الخامسة والسابعة

التدريب باستخدام الحاسوب

(Computer-Based Training and Development): ادة ي شرح وتوضيح الم ي ف ات الحاسوب اآلل ه تقني درب بموجب تخدم الم يس

ه (CD)عدها عادة على التعليمية التي ي ليستخدمها عبر الحاسوب اآللي الموجود أمامل , في قاعة التدريب ذي ينق ي ال زة خصيصا الستخدام الحاسوب اآلل التي تكون مجه

ـ وى ال ة (CD)محت درب داخل القاع ل مت ام آ ودة أم ة موج ى شاش ن خالل , إل إذ مسرعة آبيرة وبرسومات تقنيات الحاسوب يتمكن المدرب من عرض المادة التعليمية ب

ر ان , وأشكال ملونة تجذب اهتمام وانتباه المتدربين فتكون االستفادة أسرع وأآب وبإمكحيث يقوم بتخزين المادة التعليمية في ذاآرة الحاسوب , (CD)المدرب أال يستخدم الـ

ـ ي ال اتيح , (CD-ROM)ف ة المف ق لوح ن طري ادات , وع ب اإلرش أرة يطل والفي ات الت ديرهاوالمعلوم دربين, ي ى المت ي )99(وعرضها عل لوب ف ذا األس ويصنف ه

اليب ام لألس نيف الع من التص ة ض ة والخامس ة والرابع ة والثالث ات الثاني المجموع .التدريبية

التدريب بواسطة التعليمات المبرمجة

(Programmed Training and Development ) وارد طورت التقنيات الحديثة في مجال الحاسوب برامج دريب وتطوير الم الت

ى شكل , البشرية دون مدربين ة عل ادة التدريبي حيث يقوم مبرمج مختص ببرمجة المى أجزاء مرتبطة ببعضها ة , برنامج يتضمن مجموعة أسئلة مقسمة إل بحيث , ومتتالي

درب ا المت ى الشاشة ليجيب عليه ان , يقوم الحاسوب بطرح أسئلة آل جزء عل إذا آ فوال يمكن للمتدرب أن ينتقل إلى الجزء الثاني من األسئلة إال , ا له فيها أخطاء يصححه

(1) Anaglod Denesi, S. Ricky, (2001), p.209.

ذا ز ه حيح، ويتمي كل ص الي وبش زء الح ئلة الج ى أس ة عل ن اإلجاب اء م د االنته بع :)100(األسلوب بما يلي

رة ليصححها • ر من م ات أآث ر في اإلجاب د التفكي ى أن يعي درب عل , يجبر المت .بشكل جيدفهذا التكرار يرسخ المعلومات في ذهنه

ه من • يجبر المتدرب على التفكير العميق في المسائل واألمور المعروضة عليي وب اآلل ل الحاس ه , قب ي لدي رود ذهن دوث ش ع ح ا يمن ذي يصاحب , مم وال

ذا األسلوب ضمن , األساليب األخرى، والندوات على سبيل المثال ويصنف ه .المجموعات الثانية والثالثة والخامسة والسادسة

:(Sensitivity) الحساسية أسلوبلوك ديل الس ال تع ي مج تخدم ف ي تس اليب الت ن األس ية م لوب الحساس د أس , يع

اآن خاصة ة محددة , وبموجبه تنظم لقاءات دورية بين المتدربين في أم رة زمني , ولفتة بعض بصراحة تام لوك بعضهم ل يم س ة وتقي ا مناقش تم خالله ة , ي يم نتيج تم التقي وي

.ببعضهم خالل الفترة الزمنية المحددةاحتكاك المتدربين وآذلك عدم , ويتضح من ذلك عدم وجود مادة تدريبية محددة في هذا األسلوب

درب ة المناقشات, وجود م ه متابع ه مهمت اك موج ل هن ين , ب اك ب ع حدوث احتك ومناد سلوك ة في انتق المتدربين أو حدوث ضغط على بعضهم نتيجة المصارحة والحري

بعض ربعضهم لل ذا , اآلخ ه ه وم علي ذي يق ور األساسي ال أن المح ول ب ن الق إذ يمكلوك اه س درب تج ية المت ادة حساس ة زي ه بغي لوك وتعديل ة الس و مناقش لوب ه األس

.اآلخرين وردة فعل تصرفاته عليهم :ويتميز هذا األسلوب بما يأتي

.فهم وإدراك سلوك اآلخرين • .تعلم آيفية التعامل مع أنماط سلوآية متنوعة •ه • ودة في رات الموج ي والثغ لوك الشخص م الس ه , فه ى تعديل اعد عل ا يس مم

.لألفضل .فهم الذات آما ينظر إليها اآلخرون • .تنمية مهارة التعامل مع اآلخرين وإقامة عالقات اجتماعية معهم •

ه اع تكلفت ذا األسلوب ارتف ى ه ه , يؤخذ عل تفادة من ائج االس يم نت , وصعوبة تقيأن سلوآهم وهل اقتنع المتدربون ين ب وا مقتنع ا زال م م بضرورة تعديل سلوآهم أم أنه

هذا إلى جانب وجود بعض المتدربين الذين ال يتقبلون النقد الصريح , خال من العيوب .الموجه إليهم

:(Business Games)مباريات األعمال :(Management Games)أو المباريات اإلدارية

ا يستخدم هذا األسلوب بشكل خاص دريب وتطوير رجال اإلدارة العلي , في تأآثر وعتين ف ى مجم دربين إل تم تقسيمها , وبموجبه تقسم مجموعة المت ا ي ا م لكن غالب

.30، تصميم البرامج التدريبية، معهد اإلدارة العامة، الرياض، ص)1995(عبداهللا علي العماري ) 100(

ين ا ب دربين 7-5إلى اثنتين على أن يتراوح عدد آل مجموعة م ا , مت ل آل منهم تمثا رآة م ان ( إدارة ش رآة إدارت ون للش أن يك ة ) آ ل مجموع ث تعطى ألعضاء آ حي

لتقويم آل منها , معلومات محددة ومعدة مسبقا عن ظروف عمل الشرآة التي يمثلونها ا ين أفراده ال ب ات واألعم ع االختصاص ي , بتوزي ات الت داف والسياس ر األه وتقري

.)101(تسترشد بها في اتخاذ القراراتوالت دة ج ى ع اراة إل م المب وء , وتقس ى ض ة عل ل مجموع راد آ وم أف يق

ا ات المعط بةالمعلوم رارات المناس اذ الق ا باتخ ا , ة له ا وقراراته ة أعماله ومراجعابقة ة , الس ر متوقع ه غي يغة مفاجئ ا بص ة إعطائه ي حال رارات ف ديل بعض الق , وتع

ى ة المشرفة عل ة الهيئ بقا بمعرف ى أسلوب محدد مس وتحسب نتيجة آل قرار بناء علرارات وتبلغ, وال يعلم المتدربون عنه شيئا , التدريب والتطوير آل مجموعة بنتائج الق

اذ , التي اتخذتها ادة دراسة الموقف واتخ ائج بإع ذه النت ى ضوء ه ا عل لتقوم آل منهم .وفي األخير تعلن نتيجة المباراة, وهكذا تستمر المباراة لعدة جوالت, قرارات جديدة

:(Simulation)المحاآاة

ا حيث تعمل على تهيئة ظر , تمثل المحاآاة منهجا عاما ة لم وف ومواقف مماثلي ع الفعل ه في الواق درب خالل ممارسته لعمل ه , يمكن أن يتعرض له المت ويطلب من

ا ب حياله رار المناس راء أو الق رف أو اإلج اذ التص رف أو , اتخ وء التص ي ض ففة تصرفه ه مدى فاعلي درب يوضح ل ه , اإلجراء الذي قام به أو اتخذه المت وتصحح ل

.ها المتدرب مستقبالاألخطاء آي ال يقع فينعة اذج مص لوب نم ذا األس تخدم ه زات, آالت( ويس ابق ..) أدوات, تجهي تط

ال الستخدامها في ل االنتق م استخدامها قب ي من أجل تعل ع العمل المستخدمة في الواق, ويتميز هذا األسلوب في قدرته العالية في نقل ما تعلمه المتدرب في الظروف , العمل

دربين , ة إلى الواقع العملي الفعلي والنماذج المصنع يم المت ى تعل ه عل ز بقدرت ا يتمي آمة والخامسة والسادسة , األشياء الجديدة ذا األسلوب في المجموعات الثاني ويصنف ه

.)102(والسابعة

:(Job Rotation)) تبادل األعمال(تناول العمل لوب ذا األس ة بموجب ه نقالت متنوع ة ت نظم حرآ ين ال, ت ه ب ائفومؤقت , وظ

ارات , بحيث يحل آل فريق مكان اآلخر لفترة زمنية محددة رات ومه ا خب يكتسب فيهويشترط في استخدام , جديدة من خالل مزاولته لعمل آخر ضمن نشاط وظيفي محدد

نهم نقالت بي , هذا األسلوب أن تكون الوظائف في مستوى إداري واحد حتى تتسنى التلوب الب ذا األس ي ه اح ف ق النج درب ولتحقي تمرة للمت ة مس اك متابع ون هن , د أن تك

دريب ى من الت رة األول ة, وخاصة خالل الفت رة استالمه للوظيف ون , وهي فت وأن يكه تمر ألدائ ويم مس اك تق ذا , هن ا ويصنف ه ع فيه ي يق اء الت رح وتوضيح لألخط وش

.األسلوب ضمن المجموعة األولى والرابعة والسادسة

.117إدارة القوى العاملة، دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، ص، )1992(أحمد صقر عاشور ) 101( .46، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار الرضا للنشر، ص)2006(محمود محمود مرعي ) 102(

:(Multiple Management)اإلدارة المتعددة ط ال اإلدارة فق وير رج دريب وتط لوب ت ذا األس ارك , يناسب ه ه يش وبموجب

في تخطيط وإدارة شئون مشترآة , واألوسط, الرؤساء في المستوى اإلداري المباشر وتصديق , وبمعنى أوضح يقوم مستوى اإلدارة العليا باتخاذ قراراته , مع اإلدارة العليا

ل ل العم ر داخ اور , األم رة والتش طى والمباش توى اإلدارة الوس ع مس الل , م ن خ فمه اذ قرارات وفر الفرصة , التشاور وإشراك الرؤساء في تخطيط وإدارة العمل واتخ تت

ور أداءه لألفضل واألحسن , للمستوى األوسط والمباشر في أن ينمي نفسه ا , ويط آمار مرش حين من أجل يوفر هذا األسلوب فرصا لإلدارة العليا من أجل أن تحدد وتخت

.عملية الترقية

:( Individual Assignment)المهارات الفردية تعلم ردا في موقف ال اره ف درب باعتب ع , يوجه هذا األسلوب للمت الي يتوق وبالت

ه اون مع أحد زمالئ ه دون أن يتع ة تسند إلي د تكون , منه أن يعمل منفردا في مهم وقا لفترة محددة أو بحثا يقوم بإعداده أو إعداد المهمة عمال ينجزه أو وظيفة يقوم بمهامه

ل ان العم ا في مك ة الحظه ر عن حادث ا , تقري دادها آيفم ا وإع ة معالجته رك حري وتتدرب , يشاء ا وتشرح أخطاؤه وي يم النتيجة التي توصل إليه ة تق د انجاز المهم ثم بع

ام ذا األسلوب ,على آيفية تالفيها مستقبال في ما إذا تعرض لمثل هذه المه ويصنف ه .ضمن المجموعة األولى والرابعة والسادسة

: (Training Program Design)تصميم برنامج تدريب وتطوير الموارد البشريةدعى ة ذات مراحل متسلسلة ت يصمم برنامج التدريب والتطوير بموجب عملية حيث يعبر آل حرف من هذه الحروف عن , (N.G.C.M.I.P.C.T)بنموذج مرحل

:وفيما يلي هذه المراحل, تبدأ آلماتها بها :(Needs Specification) تحديد حاجات التدريب والتنمية -

, الرآيزة التي يقوم عليها تصميمه , يمثل تحديد الحاجات التي سيلبيها البرنامج ن وب م رية مطل وارد البش ي أداء الم ودة ف وات موج واقص أو فج ا ن ات هن فالحاج

رامج تغطي االب ه , ته ا حددت ى م الع عل الل اإلط ن خ ات م ذه الحاج د ه تم تحدي ويا ارة إليه بق اإلش ة س ادر متنوع ات ومص ن حاج وير م دريب والتط تراتيجية الت , إس

دربين في , والمعارف, وتتمثل الحاجات بالمهارات والسلوآيات التي يراد تعليمها للمت .البرنامج

:Goal Settingوضع أهداف البرنامج دد ا تتح راد تغطيته دريب الم ات الت ة حاج الل معرف ن خ امج م داف البرن أهه , بواسطته فاألهداف هي , فهي تمثل األهداف أو اإلنجازات المراد تحقيقها من ورائ

ه ة من ة الحاجات المطلوب امج آلخر حسب طبيع تجسيد للحاجات التي تختلف من برنلعامة تبقى آما هي ال تتغير من مع اإلشارة إلى أن أهداف التدريب والتطوير ا, تلبيتها

يم , ومن مجال آلخر , منظمة ألخرى ايير التقي د مع وتستخدم األهداف آأساس لتحديامج ي , للبرن امج ف اح البرن دى نج رر م ها يتق ى أساس ث عل حي .تحقيق أهدافه

:(Curriculum Design)تصميم منهاج البرنامج ة التي س ادة التعليمي دربين من يمثل منهاج البرنامج الم ا للمت ا وتعليمه يتم نقله

دريب والتطوير امج , أجل تغطية حاجات الت وتشمل , وإنجاز األهداف المحددة للبرنارف ارات ومع ن مه ات م ة الحاج ع طبيع ة م وعات متوافق ى موض ادة عل الم

ذي يجب , وسلوآيات امج ال وى البرن وبالتالي فالمنهاج يحدد ويوضح مضمون ومحت .)103(فقا مع األهداف والحاجاتأن يكون حديثا ومتوا

.49، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار الرضا للنشر، ص)2006(محمود محمود مرعي ) 103(

:(Method Determent)تقرير األسلوب واألداة , األسلوب هو الوسيلة التي ستنتقل من خاللها المادة التعليمية للمتدربين

ذلك يستوجب , التي بواسطتها ستتم عملية التعلم ددة ومتنوعة ل دريب متع وأساليب التر األفضل واأل ا لتقري ر المفاضلة بينه ااألم رى الباحث أن , نسب منه ام ي ه ع وبوج

:عملية انتقاء األسلوب األفضل تحكمها عدة اعتبارات منهانوعية المادة التعليمية التي ستنقل للمتدربين فيما إذا آانت مهارات أو معارف •

وة أو إآساب , أو سلوآيات اط ق ة نق وفيما إذا آانت لعالج نقاط ضعف أو تنمي .طلبها عمل المنظمة مستقبالالمتدربين جوانب جديدة يت

دربين • راد المت دد األف را , ع ددا آبي توعب ع ن أن يس لوب المحاضرة يمك فأس .مختلفا عن أسلوب المهمات الفردية

.وذلك من حيث مؤهالتهم وخبراتهم, المدربون المتاحون • .المادة التعليمية أو التدريبية •ون آلف • اليب تك اك أس ة ألن هن ات المنظم روف وإمكان ي ظ ة ف ا عالي ته

.بعض األحيان

:(Instructor Specification)ار المدرب ياختدربين دادهم بالمعلومات , المدرب هو المعلم الذي يقوم بتوجيه ونصح المت وإمتهم في , وسلوآهم, وتغيير اتجاهاتهم , الجديدة ى أصول ممارستهم لمهن دريبهم عل وت

الي , إطار برنامج محدد ة محددة أيضا وبواسطة أسلوب أو أس ذلك يتوقف , ب تدريبي لألن , نجاح التدريب إلى حد آبير على مدى سالمة القرار الذي أتخذ بالنسبة الختياره

ارات وين المه ات وتك ل المعلوم يتم نق ا س ن طريقه ي ع يلة الت ل الوس درب يمث , المر مناسبة ائج غي د أن تكون النت ر مناسبة فالب يلة غي يتوقف و, وبالطبع إذا آانت الوس

ن ة م ى مجموع ب عل درب المناس ار الم اختي :االعتبارات أهمها

رة , األسلوب المراد استخدامه • ارة وخب وفر مه فاستخدام آل أسلوب يتطلب ت .معينة تختلفان عن أسلوب آخر

واد , المادة التعليمية التي تمثل مضمون التدريب في البرنامج • وع من الم فكل ن .وفر لدى مدرب متخصصالتعليمية التدريبية يجب أن يت

:)104(على أن تتوفر بشكل عام في المدرب الصفات اآلتية .أن يكون محترفا لمهنة التعليم والتدريب - .أن يكون مؤهال علميا - .أن يكون قادرا على استخدام تقنيات التعليم والتدريب الحديثة -ح - كل واض رين بش ات لآلخ ل المعلوم ى نق درة عل ه الق ون لدي أن تك

.ومفهوم .أن يتصف بشخصية قوية -

. 79ص , وجيا األداء البشرية تدريب وتكنولإدارة ال, )2008(سلمان زيدان /د )104 (

.أن يتحلى بالصبر واللياقة والمرونة -

:(Period Determining)تحديد فترة البرنامج دريب وتطوير امج ت ذ أي برن ة لتنفي إذ تختلف , ليس هناك فترة زمنية نموذجي

:المدة من برنامج آلخر، على ضوء اعتبارات متعددة أهمهاة ال , المنهاج التعليمي • ة ونوعي ا وطبيع ارات التي , مشكالت التي يعالجه والمه

.يراد إآسابها للمتدربة المستخدمة • اليب التدريبي ا أطول , األس اليب يتطلب استخدامها وقت اك أس فهن

.من أساليب أخرىغ • ة تفري دم إمكاني دربين أو ع ة للمت ة المنظم رعة حاج ة آس ات المتاح اإلمكان

.ات البرنامجالمتدربين أآثر من فترة معينة من أجل حصول جلس

:(Conduct of Program)تنفيذ البرنامج وم إدارة In-Houseتنفذ برامج التدريب والتطوير إما داخل المنظمة حيث تق

امج ذ للبرن داد والتنفي ة باألع ي , المنظم رة الت ات الكبي ي المنظم ه ف ن تطبيق فضال عربط تمتلك اإلمكانات المالية والفنية، لذلك فإن ميزة البرامج الد اخلية هي أنها تحقق ال

ألة , المباشر بين البرنامج والواقع العملي للمتدربين ه لمس هذا إلى جانب إمكانية تحقيقه د تدريب درب بع ة المت امج , متابع ي البرن ه ف ا تعلم ق م ي تطبي اعدته ف ل , ومس وح

اء التطبيق اء التنفي , المشكلة التي تصادفه أثن ة أثن وفير المرون ى ت ذا باإلضافة إل , ذهامج ات البرن دربين لجلس ور المت ى حض يطرة عل ة والس ام الرقاب ذ , وإحك د ينف وق

ات ك اإلمكان ة تمتل ة متخصص دريب وتنمي د ت ي معاه ة ف ارج المنظم امج خ البرنذ الخارجي , الالزمة لتنفيذ البرنامج التدريبي ذا التنفي Outsourced)ويطلق على ه

Training & Development).

:(Techniques of Program)برنامج تحديد تقنيات الوب امج آالحاس من البرن تعلم ض ة ال ي عملي تخدم ف ي تس اعدات الت إن المس

تهيئ , والرسوم التوضيحية , والخرائط, والفيديو, وجهاز اإلسقاط , والشفافيات, اآلليوا الفرصة في نقل المادة التعليمية بوضوح وبسرعة للمتدربين الذين بإمكانهم أن يفهم

.يشرح لهم بشكل جيدما ا التجهيزات التي يحتاجه دها ب وإلى جانب ذلك تهيئة القاعات المناسبة وتزوي

والشك أن , والمقاعد المريحة , والهدوء, البرنامج آاإلضاءة الجيدة والتكييف المناسب ة آالنسخ ة الالزم دم الخدمات اإلداري تنفيذ أي برنامج يحتاج إلى جهاز سكرتارية يق

ذه األمور شخص , وتسجيل حضور وانصراف المتدربين , والطباعة ويشرف على ه, الذي يتوجب عليه متابعة سير تنفيذ البرنامج , مسئول يسمى المدير اإلداري للبرنامج

وارد البشرية ى إدارة وتطوير الم ا إل ذ لينقله اء التنفي ورصد المعوقات التي تظهر أثن .للعمل على حلها

:(Training Program Evaluation)التدريبيالتقييم المعاصر للبرنامج ي رة ف واال آبي ق أم ة تنف ة اليمني ي الجمهوري ات ف ن أن المنظم رغم م ى ال عل

د , برامج التدريب والتطوير د مدى العائ إال أن أغلب هذه المنظمات ال تعرف بالتحديدان النا , أو مدى االستفادة من هذه البرامج وم البل ى عم ة ونفس الوصف ينطبق عل , مي

وفي بعضها اآلخر ال يوجد , إذ ال تعطي لتقييم برامج التدريب والتطوير أهمية تذآر ألة , تقييم لمدى استفادة المتدربين من البرامج التي يحضروها رامج مس ذه الب أن ه وآ

ألة . حضور فقط ه مس وب من إن تقييم مدى نجاح برنامج التدريب في تنفيذ ما هو مطلة ة األهمي ي غاي يا, ف د تماش ه عائ ري ل تثمار بش دريب اس ار أن الت ع اعتب ذا , م وه

ومعرفة , االعتبار يحتم القيام بتقييم برامج التدريب والتطوير لمعرفة العائد الذي حققه ا في , جوانب الضعف والثغرات التي حدثت في تصميمها وتنفيذها ى تالفيه للعمل عل

.البرامج المستقبليةيم ة تقي د الباحث أن عملي ة ويعتق ى مؤشرات فاعلي د عل دريب تعتم امج الت برن :ومن أهم هذه المؤشرات ما يأتي, البرنامج

:)توافق التدريب مع األهداف اإلستراتيجية( أهداف التدريب -اآل ة المش ين األداء أو إزال و تحس دريب ه ن الت ي م دف األساس ا أن اله بم

ى انخفاض األداء ذا الهدف , والمعوقات التي تؤدي إل إن ه يتطلب تشخيص السبب فة , الرئيسي النخفاض األداء ارات الالزم درة أو المه ق بالق بابا ال تتعل اك أس إذ إن هن

ارات , لألداء الجيد دريب خاص بإآساب المه امج ت د أي برن د ال يفي ففي هذه الحالة قدرات في حل المشكلة دريبي هو , والق امج الت ة البرن ار نجاح وفاعلي إن معي ذلك ف ول

داد , هداف التدريبية مع الحاجة توافق األ اه اإلع دريب باتج ا تشعبت أهداف الت وإذا مة األهداف اإلستراتيجية تقبلية لمواجه د ذاك , والتهيئة المس ا، عن ر المرافق له والتغيي

دد , وتحديد األهداف اإلستراتيجية , البد من تحليل البيئة ذه األهداف تح وعلى ضوء هة والتطويري داف التدريبي داف , ةاأله ين األه ق ب ة حضور التواف ر أهمي ى آخ وبمعن

.)105(وأهداف البرنامج التدريبي, اإلستراتيجيةة ن جه تراتيجية م داف اإلس ين األه ق ب إن التواف دم ف ا تق ى م ا عل , وتأسيس

ين , وآذلك التوافق بين الحاجات واألهداف من جهة ثانية , وأهداف التدريب هو من ب .ة فاعلية البرنامج التدريبيالمعايير المهمة لتحديد درج

(1) Case S. and Szaks B., (1999), Taking Control of Maintenance costs and Through Training Industrial, P.178.

ى االستثمـالع ـار عـار آمعيـائد عل ـام للتقييـ ل العوائـة التـآلف(م ـ د ـدريب مقاب(Ratio Cost) :

ة عن مشاآل العمل قبل البدء بالبرنامج التدريبي ينبغي احتساب الكلفة الناجمامج , والتي تتطلب برنامجا تدريبيا , الحالية وب لحل وآذلك آلفة البرن دريبي المطل الت

امج , هذه المشاآل ة للبرن داد والتهيئ ة اإلع دريبي تتضمن آلف , إذ إن آلفة أي برنامج ته ه بكل مكونات امج , وآلفة البرنامج ذات ة البرن يم فاعلي ة تقي امج , وآلف د يكون البرن وق

.المقصود مناسبا للمنظمة ووفق احتياجات العاملين، لكن تكلفته أآثر من عوائدها ائن والتكنولوجي ارات التشغيلية للمك يذآر أن العوائد أو الفوائد الخاصة بالمه

يس بالصعوبة التي , الجديدة التي تؤدي إلى زيادة وتحسين اإلنتاج ابها ل قد يكون حسانية ب اإلنس ة بالجوان د المتعلق ا العوائ ون عليه ق , تك اء فري لوآية آبن اليب الس واألس

ل ا , العم امج بن ة وأن برن توى خاص ى المس ه عل ر نتائج د ال تظه ل ق ق العم ء فري .القصيرامج (Ratio Cost)ويرى الباحث أهمية االعتماد على معيار يم البرن , في تقي

د ه والعائ فالبرنامج التدريبي الفاعل هو الذي تزداد فيه الكلف أو تتساوى آل من آلفتة , منه دول المتقدم ة في ال ل نقطة وقد استخدمت بعض المنظمات الحديث أسلوب تحلي

ذتها ي نف دريب الت رامج الت د من ب اس العائ ي قي ادل ف Break Even PointالتعAnalysis ,106(آمعيار عام للحكم على مدى فاعلية هذه البرامج( .

:درجة نجاح التدريب عند التنفيذ

ر د تكون أآث م المؤشرات التي ق دا من أه ذ واح دريب في التنفي يعد نجاح التا , وأآثر وضوحا , شمولية دريبي ودرجة توافقه فبغض النظر عن أهداف البرنامج الت

ة د , مع الحاجات التدريبي ة والعوائ ين الكلف ة ب ذلك مع األخذ بالموازن اك , وآ تبقى هنع دريبي في الواق امج الت ق بفلسفة , مؤشرات محددة للبرن ا يتعل ذه المؤشرات م من ه

رية وارد البش دير إدارة الم ات م رد و, واتجاه وير للف يم والتط ة التعل ه بأهمي إيمان .)107(ومنها ما يتعلق بالثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير, والمنظمة

:مقاييس فاعلية البرنامج التدريبي

ه مباشرة - اء من د االنته استقصاء رأي المتدربين وذلك أثناء تنفيذ البرنامج وبعدرب م بالم امج ورأيه ن البرن تفادتهم م دى اس ة م ي لمعرف اج التعليم ين والمنه

امج ذ البرن ة المصاحبة لتنفي دربين . والجوانب اإلداري ودة المت د ع ويفضل بعا تفادتهم مم امج ومدى اس وه في البرن ا تعلم لممارسة أعمالهم معرفة تطبيق م

ألن االستقصاء الذي يتم بعد انتهاء البرنامج مباشرة ال يمكن المتدرب , تعلموهد , منهمن تحديد مدى استفادته ا وموضوعيا إال بع ن يكون دقيق د ل فهذا التحدي

.عودته لعمله وتطبيق ما تعلمه في البرنامج

(106) Irwin L. Goldestien . Training in Organization. 3th ed, Pacife Grove CALIF books cole, 1993, p.307.

.115ص , القاهرة , إدارة األعمال سيكلوجية , )1995(دسوقي آمال )107(

دربين - يم أداء المت ن : تقي ودتهم م د ع دربين بع يم أداء المت ائج تقي ح نت توضالهم ن أعم وه م ا تعلم ق م امج وتطبي تعلم , البرن ة ال ن عملي تفادتهم م دى اس م

ا ي خضعوا له دريب الت توى حيث, والت ين مس ي تحس تفادة ف ذه اإلس ل ه تتمثه ه وتكلفت ه وزمن ر , أدائهم من حيث جودته وآميت ل في مدى تغيي ذلك يتمث وآ

ور ع الجمه م أو م ائهم أو زمالئه ع رؤس واء م لوآية لألفضل س اطهم الس أنم .الخارجي

دريبي - امج الت م في البرن من خالل إجراء , تعلم المتدربين للمحتوى المحدد لهارات امج اختب ذ البرن ن تنفي اء م د االنته د بع ذه , تعتم ون ه ا تك ا م وغالب

امج ة في البرن , االختبارات تحريرية تتضمن أسئلة حول الموضوعات المقدم .ومن ثم تحديد درجة استيعاب هذا المحتوى وفق نتائج االختبارات

امج - ارف التي أآتسبت في البرن دة والمع اء , استخدام المهارات الجدي د انته بعارن , التدريب وممارسة العمل د ممارسته العمل ويق إذ يقاس أداء المتدرب بع

ة األداء اس مقارن اس يسمى بمقي ذا المقي دريب، وه ل الت بما آان عليه أداؤه قبق ابق والالح ن (Pre-Post Performance)الس اس م ذا المقي وإن ه

ة د الفاعلي ا لتحدي ون إليه ن الرآ ي يمك وعية الت اييس الموض ة المق اإلجمالي . للبرنامج التدريبي

ا , جدوى العوائد اإلجمالية المتحققة للمنظمة - دريبي قياس امج الت ذ البرن د تنفي بعة , أو تحديد العوائد االقتصادية من التدريب , بالتكاليف ار ذو أهمي إن هذا المعي

ى آل ة الموزعة عل د الحصة النقدي ة وتحدي امج المختلف في مقارنة آلف البرنم ن تص ه م ه وتقويم امج وأدائ ى , يم البرن يطرة عل ة والس ة الرقاب ذلك آلف وآ .البرنامج

الفصل الخامس عرض ومناقشة نتائج الدراسة

الميدانية

الفصل الخامس

عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

دانيا ا الباحث مي ائج التي توصل إليه ا للنت ى س , يقدم هذا الفصل عرضا تحليلي عيا إل :من خالل المباحث اآلتية, تحقيق أهداف البحث واختبار فرضياته

.الميدان المبحوث وأساليب المعالجة اإلحصائية:المبحث األول

. عرض ومناقشة الدراسة الميدانية:المبحث الثاني

. اختبار الفرضيات اإلحصائية للبحث:المبحث الثالث

المبحث األول

اليب المعالجة اإلحصائيةالميدان المبحوث وأس

ال ة لمنظمات األعم ا والوظيفي يعرض هذا البحث آراء القيادات اإلدارية العلية (بشأن طبيعة التوجهات اإلستراتيجية , في قطاع الخدمات بالجمهورية اليمنية , الرؤي

ة ) والخيار اإلستراتيجي , الصياغة اإلستراتيجية , الرسالة , لمنظمات األعمال المبحوثن وت زء م ا ج رية باعتباره وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ى إس دا تبن حدي

ة ة المعاصرة , إستراتيجية المنظم رات البيئي ة االقتصادية ـ : في ضوء المتغي العولمد المي الجدي ادي الع ام االقتص ارة , النظ ة التج ى منظم يمن إل مام ال ة انض وإحتمالي

ة تحقاقات , WTOالعالمي ن اس ا م ا عليه ف , وم دا للتكي عي تمهي ذا الس ة ه نتيجوزيادة القدرة التنافسية لهذه المنظمات على مستوى , واالستجابة لهذه البيئة الخارجية

ة ة والعالمي ة واإلقليمي وق المحلي رات , الس اد والمتغي ق األبع ى وف ي وزعت عل والتتبيان ى المبحوثين , المحددة في استمارة االس ا عل م توزيعه م آ , والتي ت ا أشرنا وه م

.أعضاء القيادة العليا اإلدارية والوظيفيةاس , لقد تم ترميز المتغيرات تنادا لمقي وذلك بعد تحويلها من أبعاد االستبيان اس

ي رت الثالث ائيا , (Likert Scale)ليك ا إحص ي ومعالجته وب اآلل ا الحاس وإدخالهة وم االجتماعي ائية للعل ة اإلحص امج الحزم تخدام برن داف , (SPSS)باس ق أه لتحقي

:حيث أستخدمت األساليب اإلحصائية اآلتية, البحث واختبار فرضياته .التكرارات والنسب المئوية لغرض تحليل إجابات المبحوثين • :الوسط الحسابي لعرض متوسط إجابات المبحوثين وفقا للصيغة اآلتية •

:ورموزها تمثل الدالالت اآلتيةm =عدد الفئات. J =لفئاتالتميز بين ا.

Xj = األوزان( مرآز الفئة.( (Xj) FR =التكرار المناظر لمرآز الفئة.

n =حجم العينة. اري • راد , Standard Devotionاالنحراف المعي ات أف ة تشتت إجاب لمعرف

ة وثين (العين ابي ) المبح طها الحس ن وس راف , ع تخراج االنح م اس د ت وق :المعياري وفقا للصياغة اآلتية

:ورموزها تمثل الدالالت اآلتية

m = عدد الفئات J =التميز بين الفئات.

Xj = األوزان( مرآز الفئة.( (Xj) FR =التكرار المناظر لمرآز الفئةj.

n =حجم الصيغة.

n

XjXJFRm

j

)(1∑==χ

1

)(2)(1

−

−=∑=

n

xjFRxxjS

m

j

اس مدى االنسجام , (Coefficicient of variation)معامل االختالف • لقي .في إجابات المبحوثين

.(Simple Linear Regression) الخطي البسيط االنحدار •درج • ى وفق الصيغة (Stepwise Regression)االنحدار الخطي المت وعل

ui + bxi + a =Y1 . :ورموزها تمثل الدالالت اآلتية

yi = تمثل القيمة الفعلية للمتغير التابعDependent Variable. xi = تمثل القيمة الفعلية للمتغير المستقبلIndependent variable.

a , b =تمثل القيم الفعلية لمعامالت االنحدار . ui = تمثل حد الخطأ.

. (Pearson Correlation)مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون •

المبحث الثاني عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

ناول هذا يت, التي حددت في منهجية البحث , انسجاما مع تحقيق أهداف الدراسة

رية وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ة ـ إس اد الدراس يال ألبع ث تحل , المبحة وعالقتها التأثيرية على تحسين أداء منظمات األعمال لقطاع الخدمات في الجمهوري

ة واق , اليمني ي األس ة ف دام المنافس ي ضوء احت ا ف ية له درة التنافس ة الق ادة فاعلي وزية ة ـ , المحلي ات والعالمي ة لمنظم ا والوظيفي ة العلي ادة اإلداري ا أعضاء القي ا يراه آم

ة ال المبحوث فية , األعم ائية الوص تخدام اإلحص ك باس ة: وذل ات التكراري , التوزيعة , ومعامل االختالف , واالنحراف المعياري , والنسب المئوية امج الحزم باستخدام برن

ة وم االجتماعي ائية للعل ار, SPSSاإلحص ن اختب ال ع ين فض اط ب توى االرتب مساد الدراسة د من أبع اط , المتغيرات التي تكون آل بع ك باستخدام مصفوفات ارتب وذل

ون اد , Pearson Correlationبيرس ن أبع ل م ائي لك ل اإلحص راء التحلي ( وإج :وآما يأتي, االستبيان الذي تم إعداده وإنجازه في الدراسة الميدانية) محاور

:والهدف, الرسالة, اإلستراتيجي للمبحوثين ـ الرؤية مؤشرات التوجه -أوال

دول ير الج راري ) 1-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ابي , إل ط الحس والوسات المبحوثين ذي , واالنحراف المعياري الذي يقيس تشتت إجاب ومعامل االختالف ال

وثين ات المبح ي إجاب دى االنسجام ف يس م ة , يق ذه المؤشرات تعكس رؤي حيث إن هوارد البشرية تعكس تصور اإلدارة الق م وتبني إستراتيجية للم يادة اإلدارية حول تفه

ة االقتصادية , الحديثة لمواجهة التغيرات البيئية المتسارعة ة التكيف , العولم , ومحاول .واالستجابة لتحسين األداء وزيادة فاعلية القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

والوظيفية حول, ن أعضاء القيادة اإلدارية العلياإجابات المبحوثي) 1-5(جدول .*والهدف, والرسالة, الرؤية: المنظمة إستراتيجية

مقياس اإلجابة

موافقموافق إلى حد ما

غير موافق

1 2 3 ارةــــــــــــــــــــــالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

X1 رات ال تغي تواجه منظمات األعمدة ة جدي رى , بيئي د أن يج دا بع وتحدي

ى يمن إل ذي (WTO)انضمام ال والي ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن س

.صاديةالمجاالت المالية واالقت

48 962 4 - - 1.05 0.19 19

X2 رة ال المعاص ة األعم ي منظم هود ود جه ة تتصف بوج ة تعليمي منظما يم موارده ا من أجل تعل تمرة فيه مس

.البشرية

37 871313- - 2.27 0.86 36

X3 ة اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح رأسها المنافسة السوقية الشديدةعلى

35 701530- - 1.76 0.6 31

X4 ا ل فيه ي تعم ة الت ة الخارجي البيئ .يعة التغير المنظمات المبحوثة سر

45 905 10- - 1.12 0.53 41

X5 اء ورضاه هو أ , الزبون ساس بق .واستمراريتها, المنظمة

45 484 101 6 1.62 0.53 31

X6 الي ار وبالت د واالبتك التجديين وء , التحس ي ض ة ف ألة حتمي مس

.التغيرات البيئية المعاصرة29 5820401 2 1.14 0.35 30

X7 ن يع ل م ن آ ة م ي المنظم ل ف م .داريين يسهمون في اتخاذ القراراتإ

43 867 14- - 1.14 0.35 30

X8 وم ألة يق وظيفي مس تقرار ال االسق اال ا تحقي دى عليه ة ل اء للمنظم نتم

.العاملين فيها- 90- 8 - 0 1.12 0.38 39

ية يجراتستإ

مةنظالم

:ية رؤ ال

,الةرسوال

0.459 1.42 المؤشر العام .إعداد الباحث*

ال في قطاع ويتضح من الجدول أع تقبليا لمنظمات األعم ا مس اك توجه اله أن هنيمن ي ال دمات ف ام , الخ ر الع ي تعكس المؤش وثين الت ات المبح ن خالل إجاب ك م وذل

ابي ط الحس اري , )1.42( للوس راف المعي ات , )0.459(واالنح أتي توجه ا ي وفيم : المبحوثين حول متغيرات التوجه اإلستراتيجي

- X1ات األ ه منظم دة ، تواج ة جدي رات بيئي ة تغي ة اليمني ي الجمهوري ال ف , عم والذي سينجم عنه العديد من التحديات WTOوتحديدا بعد أن تنظم اليمن إلى .في المجاالت المالية واالقتصادية

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل ه % 96مثل ى أن التوج ون عل يوافقدة اإلستراتيجي لهذه المنظمات يجب أن يأخذ بنظر اال رات الجدي ار التغي والعمل , عتب

ك %) 4(وأن هناك نسبة , واالستجابة لها , على التكيف ى ذل ا عل ى حد م ون إل , يوافقالذي يقيس تشتت , )0.19(وبانحراف معياري , %)1.05(حيث بلغ الوسط الحسابي

وثين ات للمبح وثين , اإلجاب ات المبح ي إجاب جام ف ة االنس د بلغت , ولغرض معرف فقبة معا ي , %)19(مل االختالف نس ر ف ين وجود تشتت آبي ة تب بة المرتفع ذه النس وه

.والعكس صحيح, إجابات المبحوثين- X2 ود مستمرة ة تتصف بوجود جه ، منظمة األعمال المعاصرة هي منظمة تعليمي

.فيها من أجل تعليم مواردها البشريةوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل ى أن ع %) 87(مثل ون عل ة يوافق مليف يم , التكي ة تعل ال منظم ة األعم ار منظم ب اعتب ة تتطل رات البيئي تجابة للمتغي واالس

رية ا البش بة , لموارده اك نس ا%) 13(وأن هن د م ى ح ون إل غ الوسط , يوافق حيث بلاري راف المعي ابي واالنح وثين , الحس ات المبح تالف إلجاب ل االخ , )2.27(ومعام

.على التوالي%) 36(و) 0.86(- X3 ,حيط بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية الشديدةت.

يوافقون على احتدام المنافسة %) 70(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ينجم عن انضمام السوقية الشديدة في األسواق المحلية والعالمية آنتيجة متوقعة لما س

ى يمن إل در , WTOال ادة الق ى زي ل عل ه يجب العم ات وعلي ذه المنظم ية له ة التنافسة بة , المبحوث اك نس يما وأن هن ا %) 30(ال س د م ى ح ون إل ط , يوافق غ الوس ث بل حيابي اري , الحس راف المعي وثين , واالنح ات المبح تالف إلجاب ل االخ , )1.76(ومعام

.على التوالي) 31(و ) 0.6(- X4 ,لتغيرالبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمات المبحوثة سريعة ا.

ات المبحوثين ى نسبة من إجاب ى وجوب أخذ %) 90(مثلت أعل ون عل يوافقة ة للمنظم تراتيجية الكلي داد اإلس د إع ار عن ر االعتب ريع بنظ ي الس ر البيئ وأن , التغي

غ الوسط الحسابي %) 10(هناك نسبة ة حيث بل ذه الرؤي ى ه , يوافقون إلى حد ما علاري راف المعي تالف , واالنح ل االخ ى %) 41(و , )0.53(و, )1.12(ومعام عل

.التوالي- X5 ,ورضاه هو أساس بقاء المنظمة واستمراريتها, الزبون.

ات المبحوثين ى نسبة من إجاب ة .%) 48(مثلت أعل ى أن المنظم ون عل يوافقتقرار تراتيجية االس ي إس تمرة, ف ة المس رات البيئي ون, ضمن المتغي ى الزب ز عل , ترآة وعليه فإن جميع العاملين ه للمنظم ى آسب والئ , في المنظمة يعملون بكل السبل عل

ا %) 10(وأن هناك ى حد م ة المبحوثين , يوافقون إل ا بقي بتهم , أم رون %) 6(ونس فيك تج , عكس ذل ى المن زون عل ابي , أي يرآ ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ , حي

اري راف المعي تالف , واالنح ل االخ ,)0.53(, ) 1.62(ومعام .لتوالي على ا%) 31( - X6 ,ة , التجديد رات البيئي ة في ضوء التغي ألة حتمي واالبتكار وبالتالي التحسين مس

.المعاصرةوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل رورة %) 58(مثل ى ض ون عل يوافق

ع , اعتماد التجديد د البي ا بع ون وخدمات م اك , واالبتكار في الترآيز على الزب وأن هنبتهم , أما باقي المبحوثين , ى حد ما يوافقون إل %) 40(نسبة رون عكس %) 2(ونس في

دى القصير ي الم ك ف ابي, ذل ة الوسط الحس اري, حيث بلغت قيم , واالنحراف المعي .على التوالي%) 30(, )0.35(, )1.14(ومعامل االختالف

-X7 , رار اذ الق ين يسهمون في اتخ ى , آل من يعمل في المنظمة من إداري بلغت أعلوالمساهمة في , يوافقون على اعتماد فرق العمل %) 86(بات المبحوثين نسبة من إجا

حيث بلغت قيمة آل من , يوافقون إلى حد ما %) 14(وأن هناك نسبة , اتخاذ القرارات رة , واالنحراف المعياري , الوسط الحسابي ذه الفق , )1.14(ومعامل االختالف حول ه

.على التوالي%) 30(, )0.35(-X8 ,تقرار ال املين االس دى الع ة ل اء للمنظم ق االنتم ا تحقي وم عليه ألة يق وظيفي مس

.فيهـــاوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل رورة %) 90(بلغ ى ض ون عل يوافق

وظيفي تقرار ال اء , وتخفيض سرعة دوران العمل , تشجيع االس والء واالنتم د ال لتأآيى %) 8(وأن هناك نسبة , واألداء الجيد للعاملين ون إل ذه يوافق اد ه ى اعتم ا عل حد م

اقي المبحوثين , الرؤية بتهم , أما ب ك في المدى القصير %) 2(ونس رون عكس ذل , في, )1.12(ومعامل االختالف , واالنحراف المعياري , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي

. على التوالي%) 39(و ) 0.38(ائج رض النت تكماال لع ر , واس ين المتغي ة ب ة العالق ة طبيع ول ولمعرف ات ح

م إعداد مصفوفة , إستراتيجية المنظمة ـ الرؤية والرسالة ـ آما يراها المبحوثون فقد تة نظر المبحوثين رات من وجه ذه المتغي ين ه ا , االرتباط الختبار مدى العالقة ب وآم

).2-5(موضح في الجدول

: مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات إستراتيجية المنظمة) 2-5(جدول *والهدف, والرسالة, ؤيةالر

معامل االرتباط

المتغير

1 2 3 4 5 6 7 8

1 - 2 0.069- - 3 0.097 0.486 - 4 0.083 0.59- 0.092- - 5 0.082 0.59 0.092 1.000 - 6 0.049- 0.12- 0.18 0.05 0.058 - 7 0.212 0.138 0.071 0.156 0.156 0.292 - 8 0.064- 0.081 0.041 0.357 0.357 0.128 0.127 -

p≤ 0.01 p≤ 0.05

.نتائج الحاسوب اآللي: المصدر * وأن هناك عالقات ارتباطية موجبة , تبين مصفوفة االرتباط مدى استقاللية المتغيرات

بعضها ذات داللة ) 1.00(و , ) 0.05(هما بين من وجهة نظر المبحوثين تتراوح قيمتة ة (p<0.05)إحصائية بمستوى معنوي ى (p<0.01) أو بمستوى معنوي إضافة عل

.وجود ارتباطات سالبة وضعيفة جدا

:(HR)تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية :ثانيا دول ير الج راري) 3-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ط الح, إل ابيوالوس , س

ابي وثين حول الوسط الحس ات المبح يس تشتت إجاب ذي يق اري ال , واالنحراف المعيومعامل االختالف الذي يقيس مدى تدريب وتطوير الموارد البشرية باعتبارها رآيزة

ة تراتيجية المنظم ات , إلس ي المنظم ة ف ا والوظيفي ة العلي ادة اإلداري ل القي ن قب م .المبحوثة

*تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية ت المبحوثين حولإجابا يوضح) 3-5(جدول

مقياس اإلجابةموافق إلى موافق

غير موافق حد ما1 2 3

البعد

ارةــــــــــالعب % ن % ن % ن

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

X9 ة م ونوعي د حج ع تزاي مزداد ة ي ة والعالمي ة المحلي المنافسدور ى ال د عل ام والتأآي االهتم

HRMاالستراتيجي

43 867 14- - 2.86 0.35 12.2

X10 ي ال ف ات األعم د منظم تجة يلة الفعال وير الوس دريب والتط الت

HRMمن أجل رفع مستوى أداء 44 886 12- - 2.8610.35 11.3

X11 وير دريب والتط بح الت أصفة ا فلس أحد الرآائز التي تقوم عليه

TQMإدارة الجودة الشاملة 42 848 16- - 2.48 0.37 13

X12 ل اء العم دريب أثن د الت م يع لال ات األعم ي حاج يط يلب البس

التي أصبحت تتطلب اإلستراتيجية دريب رات , نوعا آبيرا من الت وخب

رق (في مهارات الموارد البشرية ف ).العمل

46 924 8 - - 2.87 0.32 9

ريةبش الردموا اليرطووت

ب ري تدجية

اتيترإس

X13 تراتيجية دريب إس التن زء م وير ج تراتيجية والتط إس

اح ة مفت ي بمثاب ي ه ة الت المنظم44 886 12- - 2.88 0.32 11.3

مقياس اإلجابةموافق إلى موافق

غير موافق حد ما1 2 3

البعد

ارةــــــــــالعب % ن % ن % ن

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

ة و المنظم ق نم تراتيجي لتحقي إس .وثقافتها

X14 إستراتيجية إذا آانت HRM ة ستراتيجية جزء مكمال إل , المنظم

ن ول م ر التح تلزم األم د يس فقالتوجه ( سياسة التدريب والتطوير

ديم ى) الق تراتيجية إل ل إس تكام المنظمة إستراتيجية وتوافق مع

46 924 8 - - 2.84 0.37 13

X15 ي ر ف ه المعاص التوجتراتيجية دريب إس و HRMت ه

.استثمار للعنصر البشري 35 701530- - 2.7 0.46 17

X16وير ال دريب والتط ر الت يعتبة ل عملي ة ب ة مؤقت ة ظرفي عملي

ة ة دائم تمرة ألن البيئ ا , مس وفيهمتغيرات تجعل المنظمة بحاجة إلى

.مواءمة مواردها البشرية

42 4816- - 2.84 0.37 13

0.405 2.77 المؤشر العام

.إعداد الباحث: المصدر *

ن الجدول الس ى يتضح م وثين عل ل المبح ن قب دا واضحا م اك تأآي ابق أن هنزة أساسية في ا رآي متضمنات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية باعتباره

ة تراتيجية المنظم ابي , إس ط الحس ام للوس ر الع الل المؤش ن خ ك م ) 2.77(وذل ).0.405(وبانحراف معياري عام

: ات إستراتيجية الموارد البشريةوفيما يأتي توجهات المبحوثين حول متضمن - X9 ,يزداد , مع تزايد حجم ونوعية المنافسة المحلية والعالمية بين منظمات األعمال

.HRM االهتمام والتأآيد على الدور اإلستراتيجي ى تبنى إستراتيجية , يسعى معظم المبحوثين القيادة اإلدارية العليا والوظيفية إل

ة تدريب وتطوير الموارد ا د مثلت , لبشرية باعتبارها جزء من إستراتيجية المنظم فقذا التوجه %) 86(أعلى نسبة من إجاباتهم ى ه اك نسبة , يوافقون عل %) 14(وأن هن

ومعامل , واالنحراف المعياري , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما .على التوالي %) 12.2(و ) 0.35(, )2.86(االختالف

- X10 ، ع ة من أجل رف يلة الفعال دريب والتطوير الوس تجد منظمات األعمال في الت .HRMمستوى أداء

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل اد , %)88(مثل ى اعتم ون عل يوافقة , إستراتيجية التدريب والتطوير التوجه األساسي في تحسين أداء العاملين في المنظم

حيث بلغت قيمة الوسط , ما على هذه الرؤية يوافقون إلى حد %) 12(وأن هناك نسبة , )2.861(, وهي نسبة منخفضة , ومعامل االختالف , واالنحراف المعياري , الحسابي

.على التوالي %) 11.3(و, )0.35(-X11 , ا فلسفة إدارة الجودة وم عليه ائز التي تق دريب والتطوير أحد الرآ أصبح الت

.TQMالشاملة يمن لتبني فلسفة يسعى المبحوثون من القياد ة اإلدارية لمنظمات األعمال في ال

ة المستمرة , إدارة الجودة الشاملة رات البيئي دون , في ضوء المتغي ك يعتم ولتحقيق ذل .إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية

يوافقون على تبني فلسفة %) 84(وقد مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين TQM , بة اك نس ا%) 16(وأن هن د م ى ح ون إل ط , يوافق ة الوس ت قيم ث بلغ حي%) 13(و , )0.37(, )2.48(, ومعامالت االختالف , واالنحراف المعياري , الحسابي

.على التوالي- X12 , اء العمل البسيط يلبي حاجات العمل اإلستراتيجي التي دريب أثن د الت لم يع

رق (الموارد البشرية أصبحت تتطلب نوعا آبيرا من التدريب وخبرات في مهارات ف ).العمل

درات ارات وق ادة مه ى زي يسعى المبحوثون في منظمات األعمال في اليمن إل .وتبني أسلوب فرق العمل في التدريب والتطوير, وخبرات العاملين

ى ذلك %) 92(وقد مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ون عل وأن , يوافقواالنحراف , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما %) 8(هناك نسبة .على التوالي%) 9(و )0.32(, )2.87(ومعامل االختالف , المعياري

-X13 , ة , إستراتيجية التدريب والتطوير جزء من إستراتيجية المنظمة التي هي بمثاب .مفتاح إستراتيجي لتحقيق نمو المنظمة وبقائها

ع المت ف م ى التكي ون إل عى المبحوث ة يس ة الخارجي رات البيئي اص , غي اقتندات , وزيادة الحصة التسويقية , الفرص واء التهدي ة , واحت دا الستمرارية المنظم تمهي

.HRوبقائها من خالل إستراتيجية التدريب والتطوير لـ ا ة وبقائه و المنظم ق هدف نم ات المبحوثين لتحقي بة من إجاب ى نس مثلت أعل

حيث , يوافقون إلى حد ما %) 12(وأن هناك نسبة , يوافقون على هذا التوجه %) 88(ابي ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, بلغ راف المعي تالف , واالنح ل االخ ومعام

.على التوالي %) 11.3(و , )0.32(, )2.88(-X14 , إذا آانت إستراتيجيةHRM , ة تلزم , جزء مكمال إلستراتيجية المنظم د يس فق

دريب و ديم ( التطوير األمر التحول من سياسة الت ى إستراتيجية تكامل ) التوجه الق إل .وتوافق مع إستراتيجية المنظمة

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل نهج %) 92(مثل ذا ال ى ه ون عل يوافقاك نسبة , تمهيدا العتماد اإلدارة الحديثة في منظمات األعمال ون %) 8(وأن هن يوافق

اري , لحسابيحيث بلغت قيمة آل من الوسط ا , إلى حد ما ومعامل , واالنحراف المعي .على التوالي%) 13(و , )0.37(, ) 2.84(, االختالف

-X15 وير دريب وتط تراتيجية ت ي إس ر ف ه المعاص تثمار , HRM التوج و اس ه .للعنصر البشري

ـ دريب والتطوير ل رامج الت HRرأى المبحوثون أن اإلنفاق الرأسمالي على باج هو استثمار يحقق عائدا ممث ة اإلنت د من , ال بتخفيض آلف ا يزي وتحقيق الجودة مم

.فاعلية القدرة التنافسية لهذه المنظمات في األسواق المحلية واإلقليميةات المبحوثين ة %) 70(ومثلت أعلى نسبة من إجاب ذه الرؤي ى ه ون عل , يوافق

بة اك نس ا %) 30(وأن هن د م ى ح ون إل ط , يوافق ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ حيابيالح اري, س ى %) 17(و)0.46(, )2.7(ومعامل االختالف , واالنحراف المعي عل

.التوالي-X16 , ة رة ألن البيئ ة مثم ل عملي ة ب ة مؤقت ة ظرفي ال يعتبر التدريب والتطوير عملي

.وفيها متغيرات تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية, دائمة التغييرات الم ى نسبة من إجاب نهج %) 48(بحوثين مثلت أعل ذا الم ى ه ون عل , يوافق

, وقد بلغت قيمة آل من الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما %) 16(وأن هناك نسبة والي %) 13(و , )0.37(, )2.84(ومعامل االختالف , واالنحراف المعياري ى الت عل

. رات حول تبني , واستكماال لعرض النتائج ين المتغي ة ب ة العالق ولمعرفة طبيع

فقد تم إعداد مصفوفة , إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية من قبل المبحوثين ة نظر المبحوثين رات من وجه ذه المتغي ين ه ا , االرتباط الختبار مدى العالقة ب وآم

) .4-5(موضح في الجدول

تدريب إستراتيجية يبين مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات) 4-5(جدول

*الموارد البشريةوتطوير

معامل االرتباط

المتغير1 2 3 4 5 6 7 8

1 - 2 0.147- - 3 0.176- 0.481 - 4 0.119- 0.081- 0.062 5 0.46- 0.092- 0.091 000 - 6 0.178- 0.12- 0.106- 0.052- 0.052 - 7 0.062- 0.138 0.071 0.158 0.158 0.292 - 8 0.04- 0.081 0.042 0.357 0.657 0.128 0.126 -

p<0.01 p<0.05 .نتائج الحاسوب اآللي: المصدر *

: مؤشرات الموقف اإلستراتيجي-ثالثا ي رات ه ى متغي تراتيجي عل ف االس د الموق الي : يعتم ف الم ف , الموق الموق

ويقي الموقف البشري اتي, (HR)التس وجيوالتكن, الموقف العملي م , ول دول رق والج .يوضح مؤشرات الموقف اإلستراتيجي) 5-5(

*إجابات المبحوثين حول الموقف اإلستراتيجي) 5-5(جدول

مقياس اإلجابة

موافق إلى موافق غير موافق حد ما

1 2 3 ــــــــــارةالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

X17 د دريبي يعتم امج الت ميم البرن تصتراتيجي ى الموقف االس ومتضمنات , عل

الموقف اإلستراتيجي 43 867 14- - 2.86 0.35 12.2

X18 تراتيجية وير إس دريب والتط التة رامج الفردي تشمل مجموعة آبيرة من الب

ية , ة التدريس ة , والجماعي , والتطبيقي .طوير وتحسين األداء والسلوآية وت

44 886 12- - 2.88 0.32 11.3

X19ل تراتيجية تعم دريب إس التوالتطوير على جعل الموارد البشرية ذات ة ارف عالي ارات ومع درات ومه ق المستوى في ضوء بيئة األعمال المتغيرة

42 848 16- - 2.7 0.37 13

X20 دريب ات الت د حاج ل تحدي يمثو اوالتط وم عليه ي تق زة الت ير الرآي

المنظمة إستراتيجية 35 701530- - 2.7 0.46 17

X21 ل التنظيمي مسحا شامال يعد التحلي لجميع مجاالت العمل في المنظمة

46 924 8 - - 2.92 0.35 11.3

X22 ة ي المنظم املين ف يم األداء للع تقيرية وارد البش ن الم اج م ن يحت ين م يب

التطوير للتدريب و42 848 16- - 2.84 0.37 13

جياتيترالسف ا

وقالم

X23 امج يم البرن ة تقي د عملي تعتم

امج : التدريبي على مؤشرات فاعلية البرن العائد على االستثمار , أهداف التدريب

59 5817334 8 2.5 0.65 25.8

0.405 2.77 المؤشر العام .إعداد الباحث*

دول ير الج ن ال) 5-5(يش ل م ى آ راريإل ع التك ابي, توزي ط الحس , والوساري راف المعي وثين , واالنح ات المبح تت إجاب ر تش ذي يؤش تالف , وال ل االخ ومعام

وثين ات المبح ي إجاب جام ف دى االنس يس م ذي يق رات تعكس , ال ذه المؤش ث أن ه حيوارد مؤشرات الموقف اإلستراتيجي في اختبار برامج إستراتيجية تدريب وتطوير الم

.البشرية

ة و ل إدارة المنظمات المبحوث دا من قب اك تأآي يتضح من الجدول أعاله أن هناملين في دريب وتطوير الع ة ت ادة فاعلي دة لزي العليا والوظيفية نحو تبني برامج معتم

اري , )2.77(وذلك من خالل المؤشر العام للوسط الحسابي , المنظمة انحراف معي وب ).0.405(عام

:وثين حول متضمنات الموقف اإلستراتيجي وفيما يأتي توجهات المبح -X17 , تراتيجي ف اإلس ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن منات , تص ومتض

. الموقف اإلستراتيجية ا والوظيفي ن اإلدارة العلي ون م عى المبحوث ة , يس رات البيئ ذ متغي ى أخ إلة وة وضعف , الداخلي اط ق ن نق ا م ا فيه ة, وم ة الخارجي ا ف, والبيئ رص وم ن ف ا م يه .بنظر االعتبار عند تصميم البرامج التدريبية والتطويرية للموارد البشرية, وتهديدات

ات المبحوثين ذا األسلوب %) 86(مثلت أعلى نسبة من إجاب ى ه ون عل يوافقة رامج التدريبي ي تصميم الب بة , ف اك نس ا %) 14(وأن هن د م ى ح ون إل ث , يوافق حي

اب ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, يبلغ راف المعي تالف , واالنح ل االخ ومعام .على التوالي %) 12.2(و , )0.35(, )2.86(-X18 , ة رامج الفردي ن الب رة م ة آبي دريب والتطوير تشمل مجموع تراتيجية الت , إس

.وتحسين األداء والسلوآية , وتطوير, والتطبيقية, والجماعية التدريسيةيوافقون على أسلوب البرامج %) 88(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين

ة رامج , الجماعي ى الب افة إل ين األداء إض وير وتحس ى تط ل عل ي تعم ة الت والتطبيقية %) 12(وأن هناك نسبة , السلوآية رامج الفردي ى الب ا عل ى حد م ون إل حيث , يوافق

ابي ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, بلغ راف المعي تالف , واالنح ل االخ ومعام .على التوالي%) 11.3(و , ) 0.32(, )2.88(-X19 , درات وارد البشرية ذات ق تعمل إستراتيجية التدريب والتطوير على جعل الم

.ومهارات ومعارف عالية المستوى في ضوء بيئة األعمال المتغيرةات المبحوثين ى نسبة من إجاب ة ودور %) 84(مثلت أعل ى أهمي ون عل يوافق

دريب والتطوير اك نسبة وأن, إستراتيجية الت ا %) 16( هن ى حد م ون إل حيث , يوافقابي ط الحس ن الوس ل م ت آ ت قيم اري , بلغ راف المعي تالف , واالنح ل االخ ومعام

.على التوالي%) 13(و ) 0.37(و , )2.7(-X20 , ا إستراتيجية وم عليه زة التي تق يمثل تحديد حاجات التدريب والتطوير الرآي

. المنظمةات ا ن إجاب بة م ى نس ت أعل وثين مثل رورة %) 70(لمبح ى ض ون عل يوافق

ة رامج التدريبي اح الب د نج وير لتأآي دريب والتط ات الت ير لحاج داد والتحض اإلعك %) 30(وأن هناك نسبة , والتطويرية ة , يوافقون إلى حد ما على ذل حيث بلغت قيم

ابي ط الحس ن الوس ل م اري , آ راف المعي تالف , واالنح ل االخ , ) 2.7(, ومعام . على التوالي %)17(و )0.46(-X21 ,يعد التحليل التنظيمي مسحا شامال لجميع مجاالت العمل في المنظمة .

ة المسح %) 92(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ى عملي ون عل يوافقدريب والتطوير ار أسلوب الت دا الختي ة تمهي املين في المنظم وأن , الشامل لجميع الع

بة اك نس ون إل%) 8(هن كيوافق ى ذل ا عل د م ة آل من الوسط , ى ح حيث بلغت قيم%) 11.3(و ) 0.35(, )2.92( , ومعامل االختالف , الحسابي واالنحراف المعياري

.على التوالي-X22 , تقييم األداء للعاملين في المنظمة يبين من يحتاج من الموارد البشرية للتدريب

.والتطوير وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس يم %) 84(مثلت أعل از تقي ى إنج ون عل يوافق

ى %) 16(وأن هناك نسبة , األداء للعاملين تمهيدا لتحديد البرامج التدريبية ون إل يوافقا د م ابي , ح ن الوسط الحس ل م ة آ ث بلغت قيم اري, حي ل , واالنحراف المعي ومعام

.على التوالي%) 13(و ) 0.37( , )2.84(االختالف -X23 , امج تعتمد عملية تقييم البرنام ة البرن ى مؤشرات فاعلي أهداف : ج التدريبي عل

.العائد على االستثمار, التدريبة رامج التدريبي تثمار في الب ى االس ول عل د مقب ق عائ , يرغب المبحوثون تحقي

ات المبحوثين يم %) 58(وقد مثلت أعلى نسبة من إجاب ذا التقي ى ه ون عل وأن , يوافقيرون عكس ذلك في % 8ا أن هناك نسبة آم, يوافقون إلى حد ما %) 33(هناك نسبة

دى القصير ابي , الم ن الوسط الحس ل م ة آ ث بلغت قيم اري, حي راف المعي , واالنح .على التوالي%) 25.8(و , )0.65( , )2.5(ومعامل االختالف

ولمعرفة طبيعة العالقة بين المتغيرات حول الموقف , استكماال لعرض النتائج ذه فقد, اإلستراتيجي للمبحوثين تم إعداد مصفوفة االرتباط الختبار مدى العالقة بين ه

) 6-5(وآما هو موضح في الجدول , من وجهة نظر المبحوثين, المتغيرات

*مصفوفة ارتباط معامالت بيرسون لمتغيرات الموقف اإلستراتيجي)6-5(جدول

معامل االرتباط

المتغير1 2 3 4 5 6 7

1 - 2 0.147 - 3 0.176- 0.627 - 4 0.119- 0.116 0.071 - 5 0.64- 0.420 0.310 - - 6 0.178 0.678 0.851 0.127- 0.426 - 7 0.225- 0.182 0.424 0.115 0.374 0.426 -

05.0≤p 01.0≤p

.نتائج الحاسوب اآللي: المصدر * اط فوفة االرتب ين مص رات , تب تقاللية المتغي دى اس ات , م اك عالق وأن هن

ين ا ب راوح قيمته ) 0.851(و ) 0.115(إرتباطية موجبة من وجهة نظر المبحوثين تتة توى معنوي ائية بمس ة إحص ها ذات دالل ة (p<0.01)بعض توى معنوي أو بمس

(p<0.05) ,إضافة إلى وجود ارتباطات سالبة وضعيفة جدا.

.والتراجع, واالنحساب, االستقرار , النمو: ستراتيجيمؤشرات الخيار اإل: رابعادول ير الج راري) 7-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ابي, إل ط الحس , والوس

ذي , الذي يقيس تشتت إجابات المبحوثين , واالنحراف المعياري ومعامل االختالف التراتيجي ار اإلس اه الخي ة تج ا والوظيفي ة العلي ادة اإلداري ة القي يس رؤي ة يق لمواجه

ة المتسارعة ة االقتصادية , التغيرات البيئي ذه , العولم ة للتكيف واالستجابة له آمحاول .التغيرات البيئية لتحسين األداء وزيادة فاعلية القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

, االستقرار,إجابات المبحوثين حول الخيار االستراتيجي النمو) 7-5(جدول *عوالتراج, واالنسحاب

مقياس اإلجابة

موافق إلى موافق غير موافق حد ما

1 2 3 ـــــــــــارةالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

X24 إستراتيجية (اتيجية النمو إستر

) التوسع 42 727 261 2 2.7 0.5 18.7

X25تر إ تقرار س : اتيجية االس

. الحرآة المحيطة30 622038- - 2.6 0.49 18.8

جياتيترالسر اخياال

X26 تراتيجية حاب إس , اإلنس

ع طة ,والتراج ى أنش ول إل والتح

.أخرى45 905 10- - 2.74 0.52 19

0.447 2.65 المؤشر العام

.إعداد الباحث: المصدر * راتيجية المتخذة من قبل المبحوثين يتضح من الجدول أعاله أن الخيارات اإلست

يمن لالنضمام , تعكسها رؤية تحليلية للبيئة الخارجية والتكيف مع استحقاقات سعي الات المبحوثين التي يعكس , WTOإلى منظمة التجارة العالمية وذلك من خالل إجاب

).0.447(واالنحراف المعياري , )2.65(المؤشر العام للوسط الحسابي :إجابات المبحوثين حول متضمنات الخيار اإلستراتيجي للمبحوثين وفيما يأتي

-X24 إستراتيجية التوسع( إستراتيجية النمو.( و تراتيجية النم ي إس ون بتبن ب المبحوث ع ( يرغ طتهم ) التوس ي أنش إال أن , ف

و لوب النم ول أس ر ح ات النظ ين وجه ائم ب اوت ق ى , التف ز عل ان الترآي ا إذا آ وفيم .أو اإلتقان, المنتج, المستهلك

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 72(مثل ى إس ون عل يوافقة المعاصرة رات البيئي ي ضوء التغي تهلك ف ى المس ز عل ع الترآي و م اك , النم وأن هن

ار االستراتيجي %) 26(نسبة اقي المبحوثين , يوافقون إلى حد ما على هذا الخي ا ب أم

بتهم س %) 2(ونس رون عك ك في ابي , ذل ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ , حي .على التوالي%) 18.7(و , )0.5(, )2.7(, ومعامل االختالف, واالنحراف المعياري

-X25 الحرآة المحيطة: إستراتجية االستقرار. وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 62(مثل ى إس ون عل يوافق

تقرار اه الحرآ, اإلس ل اتج ذا يمث ة وه ع الحيط روي( ة م أثيرات ) الت ى ت للتعرف علاك نسبة , WTOانضمام اليمن إلى منظمة التجارة العالمية ون %) 38(وأن هن يوافقار اإلستراتيجي ذا الخي ى ه ة آل من الوسط الحسابي , إلى حد ما عل د بلغت قيم , وق

و %) 18.8(و, )0.49(, )2.6(ومعامل االختالف , واالنحراف المعياري ى الت الي عل. -X26والتحول إلى أنشطة أخرى, والتراجع, إستراتيجية اإلنسحاب.

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 90(مثل اد إس دم اعتم بعى أنشطة أخرى , اإلنسحاب ا , والتراجع مع األخذ بنظر االعتبار التحول إل ا إذا م فيم

ة ة الخارجي ة في محيط البيئ دات جدي اك نسبة وأن ه , برزت تهدي ون %) 10(ن يوافقة آل من الوسط الحسابي , إلى حد ما على هذا الخيار اإلستراتيجي , حيث بلغت قيم

.على التوالي%) 19(و, ) 0.52(, )2.74(ومعامل االختالف , واالنحراف المعياريائج رض النت تكماال لع ار , واس رات للخي ين المتغي ة ب ة العالق ة طبيع ولمعرف

رات من اإلستراتيجي أعدت ذه المتغي ين ه ة ب ار مدى العالق مصفوفة االرتباط الختب ).8-5(وآما موضح في الجدول , وجهة نظر المبحوثين

*سون لمتغيرات الخيار اإلستراتيجيمصفوفة ارتباط معامالت بير) 8-5(جدول

معامل االرتباط

المتغير1 2 3

1 - 2 0.078- - 3 0.069- 0.602

05.0≤p 01.0≤p

.نتائج الحاسوب اآللي: المصدر *

المبحث الثالث

اختبار الفرضياتة أظهرت نتائج تحليل ومناقشة الدراسة الميدانية إمكانية تقديم صور عن طبيع

ة , المتغيرات البيئية الة ـ , إلستراتيجية المنظمة ـ الرؤي دريب , والرس وإستراتيجية التريةوت وارد البش وير الم تراتيجية, ط تراتيجي المتصل , والصياغة اإلس ار اإلس والخي

ا آلراء المبحوثين HRMباختيار برامج التدريب والتطوير لـ ا ال تعطي , وفق إال أنه .الصورة الكاملة إلثبات فرضيات البحث

ذا البحث للتحقق من صحة فرضيات البحث د خصص ه ومدى سريان , وقه اال يأنموذج دار , فتراض ل االنح لوب تحلي ائية أس ة اإلحص ي المعالج تخدم ف إذ أس

يط درج , Simple Linear Regressionالبس دار المت StepwiesواالنحRegression ,وآما يأتي:-

:الفرضية اإلحصائية األولى

ة ة ـ الرؤي تراتيجية المنظم ين إس ة ب أثير معنوي ة ت ود عالق ى وج ير إل , تش .واالستجابة للمتغيرات البيئية المستمرة , والتكيف, والهدف, الرسالةين إستراتيجية ة ب أثير معنوي ة ت أظهرت نتائج تحليل االنحدار عن وجود عالق

الة ـ والهدف , المنظمة ـ الرؤية ة التي , والتكيف , والرس رات البيئي واالستجابة للمتغيد انضما أ بع ى متنش يمن إل ن خالل تح, "WTO" ال ك م ين ذل ذي إذ تب اين ال ل التب لي

ا ) 58.9( البالغة (F)أظهر معنوية النموذج على وفق قيمة ة له ة الحدودي ل القيم مقابة ) 3.86(والبالغة د مستوى معنوي ة , )p>050.(عن ا , )49 و 1(ودرجتي حري وآم

) .9-5(يشير الجدول

تحليل التباين لتأثير ) 9-5(جدول *ئيةابة للمتغيرات البيواالستج, المنظمة في التكيفإستراتيجية

Sig. F MS DF SS Source 0.00 58.9 44.2 1 20.2 Regression - 0.82 49 29.8 Residual - 50 50 Total

.نتائج الحاسوب: المصدر *

د -R2وبخصوص القدرة التفسيرية لهذا النموذج على وفق قيمة معامل التحديد , )R2) 24.6 ()108المتعدد الذي بلغت قيمته اط المعتم ة معامل االرتب ا بلغت قيم بينم

R) 49.2 (والتي تعكس القدرة للمتغيرات المستقلة بالنسبة للمتغير التابع. ة بلغت , معامل المتغير المستقل , (b)وسجلت ى مدى ) 0.426(قيم إشارة إلآما يتضح , P<0.05وهي بمستوى معنوية , )6.956( فقد بلغت (t)أما قيمة , التأثير

دم, )10-5(من الجدول ا تق ول فرضية البحث ورفض الفرضية , وبموجب م م قب ت .البديلة

عالقة التأثير بين ) 10-5(جدول *االستجابة, وعملية التكيف, والرسالة, مؤشرات الرؤية

متغير المستقلال والهدف, الرسالة, الرؤية

R2 R B t المتغير المعتمد

6.968 0.426 49.2 24.6 واالستجابة, التكييف .نتائج الحاسوب: المصدر

والتحديات , يمكن االستنتاج إلى أن الضغوط , ومن خالل قراءة النتائج السابقة

ة , التي تواجهها منظمات األعمال في الجمهورية اليمنية ة الخارجي , الفرص : من البيئوالنظر , ظمةتدفع نحو قيام هذه المنظمات بإعادة صياغة إستراتيجية المن , والتهديدات

ببها , وما فيها من نقاط قوة وضعف , إلى البيئة الداخلية لمواجهة هذه التحديات التي سادية ـ ة االقتص د ـ العولم المي الجدي ادي الع ام االقتص ك , النظ ت تل ن الزال ولك

. في بداياتها(R2)اإلستراتيجيات على ما يبدو من قيمة ة وللتطلع إلى تح , ونظرا لعمومية النموذج ديد العوامل التي أسهمت في معنويوذج ل , النم ل العوام ار أفض دف اختي درج به دار المت ل االنح تخدام تحلي م اس د ت فق

ذه الفرضية اندة ه ا , لمس أثيرا معنوي اك ت أن هن درج ب دار المت ين من خالل االنح وتبة ل الرؤي ن عوام ل م ة عوام الة, ألربع ة( والهدف , والرس تراتيجية المنظم ي , )إس ف

.لتابع نتيجة المتغيرات المستقلةيقيس لمسة المتغير في ا, معامل التحديد المتعدد )108(

ة ع ة الخارجي تجابة للبيئ ف واالس ة التكي ة , ملي ق قيم ى وف ن , (f)عل ا يتضح م وآم ). 11-5(الجدول

*تحليل التباين لنموذج االنحدار المتدرج) 11-5(جدول

SIG F MS DF SS SOURCE العامل 0.000112.538.2 1 22.8 Reg

0.59 49 27.7 Res

50 50.00 Total

تواجه منظمات األعمال في اليمن تغيرات بيئية جديدة

R2 (42.3%) R (62.2%)

0.00062.1 32.5 2 27.1 Reg 0.65 48 26.9 Res

50 50 Total

تحيط بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية

R2(1.44%) R (66.4%)

00.0048.5830.1 3 24.4 Reg 0.62 47 25.6 Res

50 50 Total

الزبون ورضاه هو أساس بناء المنظمة

R2(48.6%) R (68.8%)

0.00036.7 28.5 4 25.8 Reg 0.42 46 24.2 Res

50 50 Total

التجديد واالبتكار وبالتالي التحسين المستمر لكل شيء في المنظمة

R2 (48.9%) R (69.9%)

.إعداد الباحث: المصدر * اله دول أع الل الج ن خ ر , وم ين أن متغي ي (يتب ال ف ات األعم ة منظم مواجه

ذا , في مقدمة المتغيرات تأثيرا ) اليمن تغيرات بيئية جديدة إذ بلغت القدرة التفسيرية لهوبلغت , %)R2) (42.3(آما تؤشرها قيمة , المتغيرات في عملية التكييف واالستجابة

ة ) 112.5( المحسوبة (F)قيمة ا الجدولي ر من قيمته د مستوى ) 3.82(وهي أآب عنة ة و , (p ≤ 0.05)معنوي ك التوجه نحو التكيف , )49 و 1( ودرجة حري دل ذل , وي

.واالستجابة لكونه يخدم مصالح المنظمةوة التفسيرية ر , وقد جاء في المرتبة الثانية من حيث الق ة (متغي تحيط بالمنظم

ديدة وقية الش ة الس ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ت قيم) مخ , )R2) (1.44 (ةإذ بلغة , )62.1( المحسوبة (F)وبلغت قيمة , (p<0.05)وهي معنوية عند مستوى احتمالي

).48 و 2(ودرجتى حرية الزبون ورضاه هو أساس (المتغير , وجاء في المرتبة الثالثة من حيث األهمية

ة ) بناء المنظمة ى وفق قيم ر عل ذا المتغي درة التفسيرية له R2 ((48.6)(إذ بلغت القة ت قيم وبة (F)وبلغ ة , )48.58( المحس توى احتمالي د مس ة عن ي معنوي وه

(p<0.05) , ة ي حري ث ) 47 و3(ودرجت ن حي رة م ة واألخي ة الرابع ل المرتب واحتر ار (األهمية النسبية متغي د واالبتك الي التحسين المستمر لكل شيء في , التجدي وبالت

د إذ بلغت القدرة التفسيرية لهذا المتغي ) المنظمة ) R2) (48.9(ر على وفق قيمة التحديجلت , ين س ي ح وبة (F)ف ة , )36.7( المحس توى احتمالي د مس ة عن ي معنوي وه

(p<0.05) , 46 و 4( ودرجتي حرية.( م يظهر أي إسهام في رات ل درج عدة متغي وقد سقط من نموذج االنحدار المت

.معنوية النموذج

:الفرضية اإلحصائية الثانيةوارد البشرية توجد عالقة ين صياغة إستراتيجية وتطوير الم ة ب أثير معنوي ت

.وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها, في منظمات األعمال المبحوثةين ة ب أثير معنوي ة ت ود عالق ن وج يط ع دار البس ل االنح ائج تحلي رت نت أظه

رية وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت رات إس درة التناف , متغي ين الق ية وتحس سى , للمنظمات ة النموذج عل ذي أظهر معنوي اين ال ل التب إذ يالحظ ذلك من خالل تحلي

ة ق قيم ة (F)وف ا) 62.2( البالغ ة له ة الجدولي ل القيم ة , مقاب د ) 3.85(والبالغ عن ). 12-5(وآما يشير الجدول ) 49و1(ودرجتي حرية , p≤0.05مستوى احتمالية

ي زيادة فHRتدريب وتطوير ستراتيجية إتحليل التباين لتأثير) 12-5(جدول

*فاعلية القدرة التنافسية

Sig. F MS DF SS Source 0.00 62.2 46.5 1 22 Regression - 0.7 49 28 Residual - 50 50 Total

.نتائج الحاسوب: المصدر*

ة ق قيم ى وف وذج عل ذا النم يرية له درة التفس د , (R)وبخصوص الق ل التحدي معامه الم ة ) 48.0(تعدد فقد بلغت قيمت ا بلغت قيم درة ) 22.8 ((R2)بينم والتي تعكس الق

.التفسيرية للمتغيرات المستقلة في المتغير التابعأثير ) 0.632(معامل المتغير المستقل , (b)وسجلت قيمة ى مدى الت , إشارة إل

).13-5(وآما يتضح من الجدول إستراتيجية التدريب والتطوير عالقة التأثير بين مؤشرات ) 13-5(جدول

.*والقدرة التنافسية, HRللـ

المتغير المستقل

المتغير المعتمد HRوتطوير , تدريبإستراتيجية

R2 R B T 6.825 0.6 48.5 22.8 القدرة التنافسية

.نتائج الحاسوب: المصدر *

ابقة ائج الس راءة النت ن خالل ق ادة ا, وم تنتاج أن القي ن االس ا يمك ة العلي إلداريلمنظمات األعمال المبحوثة قد أعادت صياغة إستراتيجية تدريب وتطوير , والوظيفية

رات ي ضوء التغي ات ف ذه المنظم ية له درة التنافس ة الق ادة فاعلي وارد البشرية لزي المة , البيئية المتسارعة دو من قيم ا يب في ) R2(ولكن الزالت تلك اإلستراتيجيات على م

.بدايتهاة , ظرا لعمومية النموذج ون وللتطلع في تحديد العوامل التي أسهمت في معنوي

رات ار أفضل المتغي درج بهدف اختب دار المت ل االنح تخدام تحلي م اس د ت وذج، فق النما , المساندة للفرضية أثيرا معنوي اك ت أن هن درج ب ويتبن من خالل تحليل االنحدار المتل ة عوام رات ( ألربع ترات) متغي ن إس ي م رية ف وارد البش وير الم دريب وتط يجية ت

ة ات المبحوث ية للمنظم درة التنافس ق الق ة , تحقي ق قيم ى وف ن , (F)عل ا يتضح م وآم ).14-5(الجدول

*تحليل التباين لنموذج االنحدار المتدرج) 14-5(جدول N= 50

SIG F MS DF SS Source العامل 0.000 98.2 38.2 1 18.5 Reg

0.59 49 31.5 Res

50 50 Total

أحد الرآائز التي تقوم التدريب والتطوير TQMعليها

R2(36.5%) R (60.2%)

0.000 64.5 36.1 2 20 Reg 0.58 48 30 Reg

50 50 Reg

إستراتيجية التدريب والتطوير جزء من إستراتيجية المنظمة، وتحقيق نموها

وبقائهاR2(36.5%) R (66.4%)

0.000 48.6 30.25 3 23 Reg 1.58 47 27 Res

50 50.0 Total

التوجه المعاصر إلستراتيجية التطوير في العنصر والتدريب واالستثمار البشري

R2(42.1%) R (60.8%)

0.000 45.8 29.8 4 24.5 Reg 0.825 46 25.5 Res

50 50 Total

التحول من سياسة التدريب والتطوير إلى إستراتيجية التدريب والتطوير

R2 (46.5%) R (69.8%)

.إعداد الباحث: المصدر* ومن الجدول أعاله يتبين أن متغير التدريب والتطوير أحد الرآائز التي تقوم

) R2(، إذ بلغت القدرة التفسيرية لهذا المتغير آما تؤشرها قيمة TQMعليها فلسفة هي أآبر من قيمتها الجدولية و) 98.2(المحسوبة ) F(وبلغت قيمة %) 36.5(

، ويدل ذلك )49و1(، ودرجتي حرية )P ≤0.05(عن مستوى احتمالية ) 38.2( .التوجه نحو تعزيز القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

وقد جاء في المرتبة الثانية من حيث القوة التفسيرية، إستراتيجية التدريب ، وبلغت قيمة )R2) (36.5(بلغت قيمة والتطوير جزء من إستراتيجية المنظمة، إذ

)F) (64.5.(

بية ة النس التوجه المعاصر إذ بلغت , وجاء في المرتبة الثالثة من حيث األهمية ق قيم ى وف ر عل ذا المتغي يرية له درة التفس ة ) 42.1 ((R2)الق ت قيم (F)وبلغ

ة , )48.6(المحسوبة د مستوى احتمالي ة عن ة , (p<0.05)وهي معنوي ودرجتي حري ) .47 و 3(

واحتل المرتبة الرابعة واألخيرة من حيث األهمية النسبية، متغير، التحول من وير دريب والتط تراتيجية الت ى إس وير إل دريب والتط ة الت درة , سياس ت الق إذ بلغ

المحسوبة (F)في حين سجلت , )46.5 ((R2)التفسيرية لهذا المتغير على وفق قيمة ). 46 و 4(ودرجتي حرية , p<0.05وى احتمالية وهي معنوية عند مست, )45.8(

م يظهر أي إسهام في رات ل درج عدة متغي وقد سقط من نموذج االنحدار المت .معنوية النموذج

الفصل السادس االستنتاجات، والتوصيات

الفصل السادس

االستنتاجات، والتوصيات

ي أشرتها النتائج المعروضة في يتضمن هذا الفصل ملخصا لالستنتاجات الت الجانب الميداني، فضال عن تقديم مجموعة من التوصيات التي تم إيجازها بوصفها

.خاتمة لهذا البحث -:وعليه ينقسم هذا الفصل إلى مبحثين، وآما يأتي

. االستنتاجات:المبحث األول

.التوصيات: المبحث الثاني

المبحث األول

االستنتاجات

:آما يأتيوإلى مجموعة من االستنتاجات الميدانية باحث الل توص

آشفت نتائج التحليل الوصفي عن أن إجابات القيادات اإلدارية، العليا .1والوظيفية، في منظمات األعمال المبحوثة قد اشتملت على فهم واضح

، )WTO(لاللتزامات والحقوق المترتبة على سعي انضمام اليمن إلى ية القومية، سواء أآان ذلك في السوق المحلية أم في ووجود الشرآات متعد

السوق العالمية، وهذا بدوره سيؤدي إلى تفويت الكثير من الفرص التي ، وفي نفس الوقت ستتعرض )WOT(تتاح بموجب هذا االنضمام إلى

هذه المنظمات إلى الكثير من التهديدات ما لم تتخذ بشأنها االحتياطات ن هذه االحتياطات تبني إستراتيجية واضحة تدريب الكافية لمواجهتها، وم

. وتطوير الموارد البشرية، ضمن إستراتيجية المنظمةتتكون أمام منظمات األعمال المبحوثة محفظة مزدوجة من الحقوق .2

وااللتزامات والفرص والتهديدات، وعلى مستوى السوقين المحلية وق بدون التزامات، فليس هناك التزامات دون حقوق، وال حق, والعالمية

والحال نفسه مع الفرص والتهديدات، إذ إنه ليس هناك فرص دون تهديدات أو تهديدات دون فرص، لكن عملية استغالل الفرص وتجنب

.التهديدات تبقى عملية نسبية خاضعة للعديد من العوامل المؤثرة بشأن آشفت نتائج التحليل الوصفي عن أن إجابات القيادات اإلدارية العليا .3

الموقف اإلستراتيجي في المنظمات المبحوثة ترآزت حول الزيادة واالستقرار، فيما آانت اإلجابة عن االنخفاض والتراجع متدنية، وتبين أن بعد الموارد البشرية آان أآثر األبعاد ميال نحو االستقرار، واالنخفاض

الستقرار، مما مقارنة باألبعاد الثالثة األخرى التي مالت نحو الزيادة وايعطي مؤشرا على أن االهتمام بالموارد البشرية وتطويرها، والعمل على تمكينها، ومنحها التفويض الالزم ألداء أعمالها ال يأتي من أولويات إستراتيجيات المنظمات المبحوثة، مما يسجل نقطة ضعف في هذا

اإلبداع الجانب، السيما في ظل بيئة تعتمد المنافسة فيها على مقوماتوالتمكين، ومقومات رأس المال الفكري، وبمعنى آخر تستند على تبني فلسفة الجودة الشاملة، وخفض الكلفة، ويدعم ذلك النتائج التي تم التوصل إليها من خالل قياس عالقة التأثير بين الموقف اإلستراتيجي، وصياغة

د الموارد البشرية إذ أظهر تحليل االنحدار المتدرج بأن بع, اإلستراتيجية

يأتي في المرتبة الثانية بالنسبة لألبعاد األآثر تأثيرا في الصياغة اإلستراتيجية، وفي المقابل جاء البعد التسويقي في المرتبة األولى من

.إذ أسهم بأعلى نسبة تفسيرية في صياغة اإلستراتيجية, حيث التأثيرادات العليا في منظمات أظهرت النتائج الميدانية أن غالبية آراء القي .4

األعمال المبحوثة ال تحبذ إستراتيجية االستقرار والتراجع في ظل بيئة ، وتميل إلى تبني خيار النمو )WTO(العولمة االقتصادية، وتحديدا بيئة

على إطالقه باستثناء التملك، على الرغم من أن قادة هذه المنظمات رأوا ماتهم، مما يعني أن النمو تمثل فرصا وتهديدات لمنظ) WTO(بأن

سيكون حذرا، لكنهم ذهبوا باتجاه تبني إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية لتحسين القدرة التنافسية لمنظماتهم على مستوى السوقين

:المحلية واإلقليمية، وذلك يوفر مؤشرات يمكن إيجازها بما يأتيلمنظمات المبحوثة في طرح تعتمد غالبية القيادات اإلدارية العليا في ا •

رأيها هذا على ما تلحظه من نمو في سوق الخدمات، إذ يشجعها ذلك على تبني هذا الخيار، فضال عن أن نسبة آبيرة من هذه المنظمات ال

.تزال في طور النمو نظرا لحداثة تأسيسهادخول بعض المنظمات إلى أسواق الدول اإلقليمية، والتي تعد من •

اعدة بالنمو، يكون دافعا لها نحو التطور وجني الفرص األسواق الو .من خالل هذه األسواق

هناك نوع من عدم الوضوح لدى قادة هذه المنظمات فيما يتعلق • .بالبدائل اإلستراتيجية ضمن الخيار اإلستراتيجي

عدم وضوح الفرق بين االلتزامات والحقوق المترتبة على االنضمام • من WTOالفعلي بتطبيق آافة بنود اتفاقيات ، أي االلتزام WTOإلى

.ناحية واالستثمار الواعي للحقوق من ناحية ثانيةعن وجود عالقة ) تحليل االنحدار(أبرزت نتائج التحليالت اإلحصائية .5

الرؤية، والرسالة، والهدف، ممثلة : تأثير معنوية بين إستراتيجية المنظمةة للمتغيرات البيئية إذا ما والتكيف، واالستجاب) X1-X8(بالمتغيرات

، ولكن هذا التأثير على ما يبدو ال يزال )WTO(تحقق انضمام اليمن إلى ) F(دون المستوى المقبول ، آما أظهرت ذلك النتائج على وفق قيمة

عند مستوى ) 3.86(مقابل القيمة الجدولية لها، والبالغة ) 58.9(البالغة آما بلغت القدرة التفسيرية )49و 1(، ودرجتي حرية P≤0.05معنوية

، معامل التحديد المتعدد الذي بلغت قيمته R2لهذا النموذج على وفق قيمة ).49.2 (R، بينما بلغت قيمة معامل االرتباط المتعدد )24.6(

التي تم من خاللها ) االنحدار المتدرج(أسفرت نتائج التحليالت اإلحصائية .6 المنظمة، والتكيف، واالستجابة اختبار قوة تأثير متغيرات إستراتيجية

للمتغيرات البيئية الجديدة، عن أن أآثر المتغيرات تأثيرا في التكيف وستواجه منظمات األعمال متغيرات بيئية ) X1(واالستجابة، هو متغير

إذ سينجم عنها العديد من التحديات ) WTO(جديدة بعدما تنضم اليمن إلى ، حيث تحيط )X3(صادية، يليه متغير في مجال األعمال المالية واالقت

بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية الشديدة، ثم يليه متغير )X5( الزبون، ورضاه هو أساس بقاء المنظمة، واستمراريتها، وأخيرا ،

التجديد، واالبتكار، والتحسين المستمر على اعتبار أنها ) X6(المتغير .تغيرات المعاصرةمسألة حتمية في ضوء الم

عن وجود عالقة ) تحليل االنحدار(أبرزت نتائج التحليالت اإلحصائية .7تأثير معنوية بين إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية، ممثلة

، وتحسين القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة، )X9-X16(بالمتغيرات ، )62.2(البالغة ) F(ويبدو أن هذا التأثير مرغوب فيه على وفق قيمة

عند مستوى احتمالية ) 3.85(مقابل القيمة الجدولية لها، والبالغة P≤0.05 آما بلغت القدرة التفسيرية لهذا )49و 1(، ودرجتي حرية ،

، معامل التحديد المتعدد الذي بلغت قيمته )R2(النموذج على وفق قيمة والتي ) 48.2(معامل االرتباط المتعدد ) R(، بينما بلغت قيمة )22.8(

.تعكس القدرة التفسيرية للمتغيرات المستقلة في المتغير التابع، التي تم من )االنحدار المتدرج(أبرزت نتائج التحليالت اإلحصائية .8

خاللها اختبار قوة تأثير متغيرات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد عن أن البشرية في تحقيق تحسين القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة،

، أصبح فيه التدريب والتطوير أحد الرآائز التي تقوم عليها X11متغير ،حتى جاء في المرتبة األولى، وجاء )TOM(فلسفة إدارة الجودة الشاملة

، التوجه )X15(في المرتبة الثانية من حيث األهمية النسبية متغير ثمار في المعاصر في إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية هو است

العنصر البشري، وجاء في المرتبة الثالثة من حيث القوة التفسيرية متغير )X13( ،إستراتيجية التدريب والتطوير جزءا من إستراتيجية المنظمة ،

، )X14(واحتل المرتبة الرابعة واألخيرة من حيث األهمية النسبية متغير إلى إستراتيجية ) التوجه القديم(التحول من سياسة التدريب والتطوير .تكامل وتوافق مع إستراتيجية المنظمة

وجود عالقة تأثير معنوية ) تحليل االنحدار(أبرزت النتائج اإلحصائية .9، في صياغة اإلستراتيجية سواء أآان )WTO(لسعي انضمام اليمن إلى

ذلك في السوق المحلية أم العالمية، مما يؤثر على تبني إستراتيجية تدريب وارد البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، ولكن هذا التأثير وتطوير الم

على ما يبدو ال يزال ضعيفا آما أظهرت ذلك النتائج، وقد يعود هذا إما إلى طبيعة البيئة التي تعمل فيها منظمات األعمال في الجمهورية اليمنية أو إلى إمكانيات وقدرات هذه المنظمات أو ربما إلى طبيعة إدراك

) WTO(الستحقاقات ) القيادة اإلدارية العليا والوظيفية(ين المبحوث .ومتطلبات بيئة العولمة االقتصادية

المبحث الثاني

التوصيات

استنادا إلى ما تم عرضه من استنتاجات في المبحث السابق من هذا الفصل،

مفيدة واستكماال لمنهجية البحث، يعرض الباحث مجموعة من التوصيات التي يراهاتدريب وتطوير الموارد البشرية لزيادة إستراتيجية واضحة لفي تقويم مسار تبني

رات العولمة يفاعلية القدرة التنافسية لمنظمات األعمال، نحو االتجاه السليم في فهم تأث :االقتصادية في صياغة اإلستراتيجية، وآما يأتي

ة بصورة مفصلة في صياغة اإلستراتيجي) WTO(االهتمام بدراسة آثار .1ومعمقة، ومحاولة معرفة أثر آل اتفاقية من اتفاقياتها على حدة، وتشخيص الفرص والتهديدات في آل التزام واستحقاق على المستويين المحلي والعالمي، مع العمل على عقد الندوات والدورات التعريفية بهذه االتفاقيات،

ية وآل قطاع ثم تعميمها وتفصيل االلتزامات والحقوق على مستوى آل اتفاقعلى القيادات اإلدارية، والعاملين، وآافة المنتسبين في منظمات األعمال، فضال عن الجهات الحكومية ذات الصلة لتكون جميعا على بصيرة بما هو

.حق لها، وما هو التزام عليهاقيام منظمات األعمال بالتنسيق مع الجهات الحكومية بتكوين فرق عمل مكونة .2

ن قانونيين، واقتصاديين، وإداريين لتفسير وتحليل متضمنات اتفاقيات م)WTO( ،وملحقاتها بصورة دقيقة ليتسنى للمنظمات فهم هذه االتفاقيات ،

وتحديد مكامن الفرص والتهديدات فيها، ومن ثم صياغة إستراتيجياتها وفقا .لتلك الفرص والتهديدات

ني إستراتيجية أآثر مالئمة للعولمة ضرورة توجه المنظمات المبحوثة نحو تب .3آاالندماج، والتحالفات اإلستراتيجية، والمشاريع ) WTO(االقتصادية، و

المشترآة لتتمكن من خاللها من تحقيق ميزة تنافسية في السوق المحلي .والعالمي

العمل على قيادة وتوجيه المنظمات المبحوثة نحو تبني إستراتيجية تدريب، .4 البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، إذ إن هذا الخيار وتطوير الموارد

اإلستراتيجي سيعمل على تحسين أداء الموارد البشرية وتعزيز القدرة .التنافسية لهذه المنظمات عن طريق تحقيق الجودة الشاملة، وخفض الكلفة

تعزيز الجهود الجماعية لمنظمات األعمال في إقامة وإدارة مراآز لألبحاث، .5ر، وتدريب وتنمية الموارد البشرية، وتكوين قواعد بحث وتطوير والتطوي

مشترآة، إذ إن إمكانيات وقدرات المنظمات اليمنية قد ال تتيح ألي منظمة .بمفردها القيام بتأسيس مراآز تدريب وتطوير للموارد البشرية خاصة بها

، تعزيز التوجه نحو االرتقاء بمستوى ونوعية اإلنتاج، واعتماد الجودة .6وخفض الكلفة، والعمل بمواصفات المقاييس النوعية باعتبارها أساسا في المنافسة والتطوير والنمو، لما لها من مزايا في تأهيل المنظمات المبحوثة للعمل بمستوى عال، خاصة وأن هذه المواصفات تعد ترخيصا للدخول إلى

النوعية والكلفة التي األسواق اإلقليمية والعالمية، مع مراعاة الموازنة بين .تتميز بها الشرآات متعدية القومية

ضرورة المواءمة بين اإلمكانات الداخلية، والمعطيات البيئية الخارجية، إذ أن .7عدم توافق الخيار اإلستراتيجي وتبني إستراتيجية التدريب والتطوير للموارد

حقيق البشرية، مع معطيات التحليل البيئي سيزيد من فجوة متطلبات تاإلستراتيجية، واإلمكانيات والقدرات المتاحة، والذي قد يؤدي بدوره إلى

.الفشل واإلخفاقاعتبار اإلنفاق في مجال تدريب وتطوير الموارد البشرية بندا استثماريا في .8

الموازنة التخطيطية أو االستثمارية في المنظمة الحديثة، وفوائد هذا االستثمار حسين المنتج وتقديم آل جديد للزبون للحصول على هامة جدا تتمثل في ت

.رضاه، وتوسيع حصة المنظمة السوقية بما يضمن لها البقاء والنمودعوة منظمات األعمال اليمنية أن تعتمد وتستخدم مصادر الحاجات التدريبية، .9

باعتبارها قاعدة محمودة في االرتقاء والنهوض باإلمكانيات البشرية والمادية مة، سواء آانت في مجال اإلنتاج السلعي أو غير السلعي، ال سيما ألية منظ

وأن التطورات التنموية تفرض على منظماتنا في اليمن التفكير المتجدد والعمل العلمي لتطوير آوادرها القيادية وعناصرها القائمة على اإلنتاج أو

.تقديم الخدمة، وتحسين آفاءة األداء في التصور والتصرفعديد من السياسات واإلجراءات الهادفة لمعالجة األسباب المختلفة تنفيذ ال .10

لمشكلة البطالة، وفي مقدمتها إصالح وتطوير وتحديث نظام التعليم والتدريب وتنمية الموارد البشرية، وإيجاد بيئة استثمارية قادرة على توليد المزيد من

.فرص العملالتنظيم المؤسسي لمفاصلها قيام منظمات األعمال بإعادة هندسة الهيكلة و .11

األساسية باتجاه صياغة إستراتيجية متكاملة تتخلى عن االستراتيجيات التي يتضح عدم قدرتها على مواآبة ومسايرة المتغيرات الخارجية، وتتبنى في الوقت نفسه إستراتيجيات أآثر مرونة وقدرة على التكيف واالستجابة السريعة

.نظمات البقاء والتطوروالمحسوبة بما يحقق لهذه الم

الملخـــــص

الملخص

تعمل منظمات األعمال في قطاع الخدمات في الجمهورية اليمنية في ضوء سوق عالمي مفتوح تحكمه مفاهيم العولمة، النظام االقتصادي العالمي، ومبادئ واتفاقيات

التشريعية، واالقتصادية، وانين القوترسم معالمه) WTO(منظمة التجارة العالمية ت أسس المنافسة فاشتدت فية، ونتيجة لذلك فقد تغيرواالجتماعية، والسياسية، والثقا

حدتها وتنوعت أساليبها وإستراتيجيتها، األمر الذي يستدعي من المنظمات العاملة في ر هذا السوق، خاصة بعد أن تحصل اليمن على الموافقة واالنضمام الكامل تحت إطا

)WTO ( أن تواجه هذه التحديات وتواآب التطورات الحاصلة في بيئتها وذلك منبما يؤدي وخالل إعادة هندسة إستراتيجيتها القائمة وصياغتها وفقا لهذه التطورات،

الفرص المتاحة في البيئة وتجنب أو التقليل من آثار المخاطر الناجمة استثمارإلى .عنها

هذا البحث على عدد من التساؤالت بناءكرةومن هذا المنطلق جاءت ف المطروحة، أبرزها يتمثل في االستفسار عن طبيعة الموقف اإلستراتيجي لمنظمات

وعن , )HRM(األعمال في قطاع الخدمات، والذي يعكس المسؤولية األساسية لـ التدريب إستراتيجية الخيار اإلستراتيجي لهذه المنظمات في التعامل معطبيعة

تطوير للعاملين لتحقيق المزايا التنافسية لها في السوق المحلية واإلقليمية وال : المطروحةوالعالمية، فضال عن التساؤالت

ما هي اآللية التي من خاللها يجري تصميم برامج تدريب وتطوير • الموارد البشرية؟

ما هو البعد الجديد في تقييم برامج تدريب وتطوير الموارد البشرية؟ • تدريب وتأهيل الموارد البشرية الجديدة أبعاد ذات أهمية؟ هل لل •

أهمها تحليل عملية الصياغة,لقد سعى هذا البحث لتحقيق العديد من األهدافعمال المبحوثة في لتدريب وتطوير الموارد البشرية لمنظمات األاإلستراتيجية

ي تتبناها لمواآبه الكلية الت اإلستراتيجية ومن ثم التعرف على،الجمهورية اليمنية .بعد االنضمام لها، ومن ثم تحديد الخيار اإلستراتيجي لها) WTO(تأثيرات توجد : وفي هذا السياق ارتكز البحث على عدد من الفرضيات من أبرزها تدريب وتطوير الموارد البشرية في منظمات إستراتيجية معنوية بين صياغةاتتأثير

.ة القدرة التنافسية لهااألعمال المبحوثة، وزيادة فاعليفي وسعيا لتحقيق أهداف البحث، واختبار فرضياته تم اختيار قطاع الخدمات

، وقد أعدت الدراسة الميدانية لمعرفة آراء القيادات اإلدارية العليا االقتصاد اليمنيوالوظيفية، في منظمات األعمال بوصفها صاحبة رسم القرار اإلستراتيجي على

. للمنظماتالمستوى الكليوتتويجا للخطوات السابقة تم إخضاع البيانات المتحصل عليها، بعد تفريغ

، إذ تم استخدام )SPSS(استمارات االستبيان، للمعالجة اإلحصائية باستخدام برنامج التكرارات، والنسب المئوية، والوسط الحسابي، (العديد من األساليب اإلحصائية منها

عامل االختالف، وتحليل االنحدار البسيط وتحليل االنحدار واالنحراف المعياري، وم ).المتدرج

:وقد أفرزت هذه التحليالت مجموعة من النتائج تمثل أبرزها فيما يأتيآشف نتائج التحليل الوصفي، إجابات القيادات اإلدارية في منظمات األعمال، .1

إلى عن فهم واضح لاللتزامات والحقوق المترتبة على انضمام اليمن )WTO( ووجود الشرآات متعددة الجنسية، سواء آان ذلك في السوق ،

المحلية أو في السوق العالمية، وهذا بدوره سيؤدي إلى تفويت الكثير من ، وفي نفس الوقت )WTO(الفرص التي تتاح بموجب االنضمام المتوقع إلى

اطات ستتعرض هذه المنظمات إلى الكثير من التهديدات، ما لم تتخذ االحتيالكافية لمواجهتها، ومن هذه االحتياطات، تبني إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، وإال ستفقد تلك المنظمات العديد

.من الفرص المتاحة، ويفرض عليها المزيد من التهديداتستراتيجية، إن الترآيز على أبعاد الموقف اإلستراتيجي والتأثير في صياغة اإل .2

ينبغي أن يتجهان نحو البعد التسويقي، ثم نحو متغير الموارد البشرية في .الدرجة الثانية

تبني منظمات األعمال المبحوثة لخيار إستراتيجية النمو على المستوى الكلي، .3 .متجاوزة خياري االستقرار والتراجع

ي ا يأمل الباحث أن واختتمت الدراسة بمجموعة من التوصيات الت تعمل بهتحقاقات ة اس ن مواآب تمكن م ة، لت ال المبحوث ات األعم ة ) WTO(منظم والعولم

.االقتصادية بصورة إيجابية : المنهجية التي اتبعت في هذه األطروحة آانت آما يلييذآر أن . قدم للدراسات السابقة والمنهجية العلمية التي سيبنى عليها البحث:الفصل األول .بناء األساس النظري لصياغة اإلستراتيجية اختص ب:الفصل الثانية :الفصل الثالث تناول مؤشرات التنمية االقتصادية وانعكاساتها على تطور التنمي .البشرية في اليمن .تناول األهمية اإلستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية: الفصل الرابع

ائج : الخامس الفصل داني وعرض النت اليب رآز على اإلطار المي باستخدام األس .اإلحصائية .والتوصيات التي خرج بها البحث تضمن أهم االستنتاجات : السادسالفصل

ABSTRACT Business organizations operate in service sector in the

Yemen under an open international market whose legislative, economic, social, political and cultural aspects are governed by concepts of globalization, global economic system, WTO principles and agreements. As a result, the basics of competition have changed and become hotter and had different means and strategies. This entails the organizations working in this market, especially after joining the WTO, to encounter these challenges and cope with the development in context by re-engineering and formulating their current strategies in accordance with these developments. This should be done in that way that leads to using the available opportunities in the context and avoid or decrease effects resulting from them.

Based on this, the idea of this research has emerged to answer a number of questions. The most important question is that one which questions the nature of the strategic position of business organizations in service sector. This reflects the basic responsibility of the HRM and the strategic option of these organizations in dealing with the strategy of training and development for employees to achieve the competitive advantages in local. Regional and international markets. It also answers a number of questions set by the researcher in this context, which are as follows: - What is the mechanism applied in designing human

resources training and development programs? - What is the new dimension for evaluating human resources

training and development programs? - Are training and qualifying new human resources important

dimensions?

This research tended to fulfill many objectives. The most important of which is to analyze the process of the strategic formulation for training and developing human resources for the business organizations researched in the Yemen then tended to identify the overall strategy adopted by these organizations to cope with the WTO effects, and it then tended to identify their strategic option.

For this purpose, the research had a number of hypotheses to be examined: there is a moral effect relation between the formulation of a training strategy and the development of human resources in the researched business organizations.

To fulfill the research objectives and test hypotheses, the service sector in the Yemen economy has been chosen for this purpose. The field study was designed to identify views of senior administrative officials in the business organizations since they are concerned with drawing the strategic decision at the overall level of organizations.

To crown the above steps. The collected data were subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical processing using the SPSS program. Many statistical means such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.

The analysis led to a set of results, the most important of which are listed as follows: • The results of the desiccative analysis revealed that answers

by the senior administrative officials im business organizations show poor understanding of the obligations and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and from the existence of multe-national companies either was it in the local or international that can be gained fro joining the WTO. At the same time. These organizations will be exposed

to many threats because of lack of sufficient precaution for encountering them. Precautions can be by adopting a human resource training and development strategy within the strategy of the organization, unless these organizations will loss many potential opportunities and will be exposed to more threats.

• Marketing is the most important variable affecting the strategy formulation and the variable of human resources comes next.

• The researched business organizations adopt the option of growth strategy at the overall level leaving out the options of stability and regression.

The study came out with a number of recommendations in the hope that the researched business organizations will work on them to be able to cope with the WTO requirements and economic globalization positively.

Finally the methodology used in this study is shown in the following chapters. • Chapter One. Provides previous studies and research

methods. • Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base

for strategy formation. • Chapter three. It dealt with economical development

indicators and their reflections on improving human development in Yemen.

• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for training and developing human resources..

• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of hypothesis.

• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.

المصــــــادر

قائمة المصادر

المراجع العربية: أوال

:الكتب العربية .أ ، النظام الجديد للتجارة "الجات وأخواتها"، )2001(إبراهيم العيسوي، .1

.العالمية ومستقبل التنمية العربية، مرآز دراسات الوحدة العربية، لبنانقوى العاملة، دار المعرفة الجامعية، ، إدارة ال)1992(أحمد صقر عاشور، .2

.اإلسكندريةاإلدارة اإلستراتيجية، مفاهيم وحاالت تطبيقية، ) 2000(إسماعيل محمد السيد، .3

.الدار الجامعية، القاهرة، اإلدارة اإلستراتيجية، ترجمة محمود )1990(توماس هيلين، دافيد هنجير، .4

.مرسي الصباغ، معهد اإلدارة العامة، الرياض، التخطيط في مجال اإلعداد والتدريب، المؤسسة )1973(ن الحلبي، حس .5

.الجامعية للدراسات، بيروت، تنظيم التدريب وإدارته، الكتاب السنوي في اإلدارة )1983(حسن الحلبي، .6

.العامة، المؤسسة الجامعية للدراسات، بيروتالتوزيع، ، دار زهران للنشر و"إدارة الموارد البشرية"، )2001(حنا ناصر، .7

.عمان، إدارة الموارد البشرية ـ مدخل مفاهيمي، )1999(خالد عبد الرحيم الهيتي، .8

.دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، إدارة الموارد البشرية، المكتب الجامعي )1999(راوية محمد حسن، .9

.الحديث، اإلسكندريةوارد البشرية، ذات ، التدريب والتطوير، إدارة الم)1989(زآي محمد هاشم، .10

.السالسل للطباعة والنشر، الكويت, مؤسسة الميثاق, اإلدارة واألذرع المعاصرة , )2006(, سلمان زيدان .11

. صنعاءالنهاري , إدارة التدريب وتكنولوجيا األداء البشري, )2008(, سلمان زيدان .12

.صنعاء, للطباعةدخل إستراتيجي، دار ، إدارة الموارد البشرية ـ م)2003(سهيلة محمد عباس، .13

.وائل للنشر والتوزيع، عمان

، تصميم البرامج التدريبية، معهد اإلدارة )هـ1410(عبد اهللا علي العماري، .14 .العامة، الرياض

، اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة )1999(عبدالحميد عبدالفتاح المغربي، .15 .تحديات القرن الحادي والعشرين، مجموعة النيل العربي، القاهرة

، تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة، دار المسيرة، )2008(عبدالستار العلي، .16 .عمان

الدار الجامعية للطباعة " ، اإلدارة اإلستراتيجية،)1992(عبدالسالم أبو قحف، .17 .والنشر، اإلسكندرية

، التدريب والتطوير، إدارة الموارد البشرية، الموسوعة )1991(علي السلمي، .18 .ية للبنوك اإلسالمية، القاهرةالعلمية والعمل

، إدارة األفراد العاملين في مدخل بيئي، مكتبة )1989(فجلة حسين مرتجي، .19 .عين شمس، القاهرة

، قياس أداء العمل، األساليب النظرية )1987(فرنك جي، وجيمي الفار، .20 .والتطبيقية، آتاب مترجم، مطابع معهد اإلدارة العامة، الرياض

، اإلدارة اإلستراتيجية، مفاهيمها، )2000(سيني، فالح حسن عداي الح .21 . مداخلها، عملياتها المعاصرة، دار وائل للطباعة والنشر، عمان

، اإلدارة اإلستراتيجية، أصول علمية وحاالت )1995(آامل السيد غراب، .22 .عملية، مطابع جامعة الملك سعود، الرياض

كتبة األنجلو المصرية، ، سيكولوجية إدارة األعمال، م)1995(آمال دسوقي، .23 .القاهرة

، إدارة األداء، آتاب مترجم، مطابع معهد اإلدارة )1988(مارون أي هاينز، .24 .العامة، الرياض

، السلوك التنظيمي، المكتب العربي الحديث، )1995(محمد الجنادي، .25 .اإلسكندرية

على التجارة الخارجية WTOاآلثار المحتملة لـ ) 2000(محمد مثنى، .26 .ل النامية، عمانوالدو

تطوير وتفعيل منظومة التدريب في ،)م2006( محمود محمود مرعي، .27 . القاهرة, دار الرضا للنشر , الشرآات والمؤسسات التجارية

، التدريب والتطوير، مطابع معهد اإلدارة العامة، )1981(مصطفى نجيب، .28 .الرياض

لبشرية ـ مدخل ، إدارة الموارد ا)2003(منصور محمد إسماعيل العريقي، .29 .قيمي، مرآز الرواد الحديث، صنعاء

، الشرآات متعددة الجنسية، منظمة التجارة العالمية )2004(منير الحمش، .30 .وتحديات العولمة في الوطن العربي، مكتبة مدبولي، القاهرة

:الرسائل الجامعية .ب

، مجاالت واستراتيجيات المناقشة في القرن )2001(أحمد سيد مصطفى، .1 .78، العدد22دي والعشرين، مجلة آفاق اقتصادية، المجلد الحا

ما الذي يمكن للتكتالت االقتصادية أن تحققه "، )2001(أوين آوامي آاسي .2 .لدول األسكوا في ظل االتفاقيات التجارية الجدية، األمم المتحدة، نيويورك

رية، ، المؤسسات عابرة القومية وتنمية الموارد البش)1997(بادما مالمبلي، .3 .مجلة مستقبليات

, م 2008يونيو , م 2007مارس ,هرية البنك المرآزي اليمني والنشرة الش .4 .صنعاء

, م2006التخطيط والتعاون الدولي التقرير االقتصادي السنوي ـ وزارة .5 .صنعاء

التخطيط والتعاون الدولي التقرير االقتصادي النصف سنوي ـ وزارة .6 .صنعاء, م2007

ع الدراسات والتوقعات قطا) م2007(دي النصف سنوي التقرير االقتصا .7 .صنعاء, التعاون الدولي وزارة التخطيط و,االقتصادية

التقرير االقتصادي النصف سنوي للتطورات االقتصادية الدولية واإلقليمية .8 .صنعاء, م 2008يناير , العدد الثاني , ي وانعكاساتها على االقتصاد اليمن

، قضايا العولمة بين القبول والرفض، مجلة )2000(ثناء فؤاد عبد اهللا، .9 .، يونيو256، العدد 23المستقبل، السنة

، القضايا الهامة للدول النامية في جدول أعمال )2001(جمال الدين زروق، .10 .منظمة التجارية العالمية، األمم المتحدة ـ نيويورك

.صنعاء, 2006. الحسابات القومية , حصاء الجهاز المرآزي لإل .11، )4(، تدريب الموظف، المجلة العربية للتدريب، العدد )1982(حسن الحلبي، .12

.الرياض، التنظيم لرفع اإلنتاجية، )1999(حمود خضير حاتم ومحمد أحمد الهاشمي، .13

دراسة تحليلية لألنظمة اليابانية وممارستها، المنظمة العربية للعلوم اإلدارية، .عمان

:الدوريات .ج ، إنعكاسات العولمة على الدول النامية، رسالة )2002(، سالم على عبد الرحمن .1

.ماجستير غير منشورة، آلية االقتصاد واإلدارة، الجامعة الوطنية، عمان، اتفاقية الجات وآثارها على البالد العربيةن الصندوق )1995(سعيد النجار، .14

.العربي لإلنماء االقتصادي واالجتماعي، صندوق النقد العربي، الكويت

، تنمية الموارد البشرية في منطقة الخليج العربي، )1980(بد الفتاح ناصف، ع .15 .معهد التخطيط القومي، الكويت

، التغير في المنظمات، مجلة البحوث االقتصادية )1982(عبد الهادي الدرة، .16 .24، العدد 9واإلدارية، المجلد

، سلسلة ، تحديد االحتياجات التدريبية)1994(على السلمي وساطع رسالن، .17 .المنظمة العربية للعلوم اإلدارية، يونيو، القاهرة

، القدرة التنافسية لالقتصاديات العربية في )1999(علي توفيق الصادق، .18األسواق العالمية، صندوق النقد العربي ومعهد السياسات االقتصادية، سلسلة

. أآتوبر، أبو ظبي7-5أبحاث ومناقشة حلقات العلم، العدد الخامس من ، )4(، تدريب الموظف، المجلة العربية للتدريب، العدد )1980(فؤاد القاضي .19

.الرياضإدارة العملية التدريبية ـ هيكل تنظيمي لقسم ) 1981(فائز خليل حسيب، .20

.تطوير أساليب وطرق التدريب، معهد اإلدارة العامة، الرياضات الجات على ، اآلثار المحتملة للعولمة واتفاقي)1998(قيس حسوني المال، .2

المصارف التجارية العراقية، رسالة ماجستير غير منشورة، آلية اإلدارة .واالقتصاد، جامعة بغداد

، مقترحات التنمية 21، جدول أعمال القرن )1992(مؤتمر قمة األرض .21 .المستدامة ـ تقرير لجنة برونتالند، البرازيل

, لسنة الخامسة عشرةا, العدد الثالث, مجلة الدراسات المالية والمصرفية .22 .عمان, م2007سبتمبر

، قواعد االنضمام والتفاوض في )2001(محسن أحمد هالل، محمد رضوان .23 .منظمة التجارة العالمية، األمم المتحدة ـ نيويورك

، أثر العملية اإلدارية في إدارة القادة اإلداريين، )1985(محسن العبودي، .24 . القاهرة، يناير،3مجلة اإلدارة العلمية، العدد

، التدريب والتنمية في المملكة العربية السعودية، )1984(محمد صادق، .25 ).4(اإلدارة العامة، العدد

دور توصيف الوظائف في تحديد "، )1983(محمد عبد الفتاح باغي، .26 ".، يوليو38االحتياجات التدريبية، مجلة اإلدارة العملية، العدد

ة التدريب وفاعليته ـ األسس العلمية ، آفاء)1981(محمد عبد المنعم خطاب، .27 . والمداخل اإلجرائية، معهد اإلدارة، الرياض

، اتفاقية العوائق الفنية أمام التجارة واتفاق )2001(محمد مأمون عبد الفتاح، .28 .الصحة والصحة النباتية، قضايا تهم الدول العربية، األمم المتحدة، نيويورك

لمتغيرات الدولية على الصناعات ، أثر ا)2001(محمد هشام خواجكيه، .29 .88، العدد22التحويلية في الدول العربية، مجلة آفاق اقتصادية، المجلد

،وزارة التخطيط والتعاون الدولي, شرة الفصلية للمؤشرات االقتصاديةالن .30 . م 2007

، التأثيرات المتوقعة التفاقيات الجات على القطاع )1997(هشام غرابية، .31 .1 العدد24، دراسات العلوم اإلدارية، المجلد المصرفي األردني

-2001ة الخمسية الثانية وزارة التخطيط والتعاون الدولي تقرير تقييم الخط .32 .صنعاء, م2005

.م2006لهيئة العامة للتنمية السياحية، اتقرير , وزارة الثقافة والسياحة .33

:المراجع اإلنكليزية : ثانياA– Books:

1- Alexs Miller and Gregory Dess, (1993), Strategic Management, Mc Graw- Hill, Inc. U.S.A.

2- Arther Thompson and J.A. Strick Land, (1999), Strategic Management: Concept and Cases. 2nd ed. Irwin Mc Craw- Hill, Boston.

3- Ashton D. Felestead A., (1995), Human Resource Management, Rutledge London.

4- Burgoyne J, Pefer M. and Boydelly T. (1994) Towards The Learning , Mc Graw – Hill Maiden, Head.

5- Certo Samuel and Paul Peter, (1995), Strategic Management Concept and Application, 3rd ed. McCraw- Hill- Chicago. U.S.A.

6- Charles Hofer and D. Schendel, (2002), Strategic Formulation Analytical, Conept, St. Paul Minn. West Publishing.

7- Derek Torrington, Laura Hall and Stephen Taylor, (2005). Human Resource Management, 6th Ed. Prentic Hall. India.

8- Gary Dessler, (2005), Human Resource Management, 10th ed. Prentic- Hall of India.

9- Goodrich M. and Stwart J. (1996), Human Recourse Development. Publishing Parlor. London.

10- Harrison and John, (1998), Human Resource Development 11th Hill. Boston University. U.S.A.

11- Johnson and Scholes., (1997), Exploring Corporate Strategy. 4th ed. Prentic Hall Europe, London.

12- Louis E. and Kurtz, David L. (2003), Contemporary Business, 9th Ed. The Dryden Press.

13- Macmillan Hagu and Tampo Mahen,(2000) strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York.

B. Articles:

1. , M. (1992), Creativity Training Gets Creative- Training. British Journal of Industrial relation.

2. Alberga T., Tyson S. and Parsons D. (1997), An evaluation of the Investors in people standard, Human Resource Management. Journal. Vo. 7.No2.

3. Anaglod Denesi, S. Ricky (2001), Computer – Based Training and Development. Prenlic-Hall of India, New Delhi.

4. Bensimon H.F, (1994), Rises and Disaster Management, Violence in the Work Crises Place.

5. Carvan T, (2001), Strategic Human Resource Development, Journal of European Indstrial Training. Vo. 11. No.9.

6. Case S. and Szaks B. (1999), Taking Control of Maintenance costs and Through Training Industrial, Boston University.

7. Charles R. Grer. (1995), Strategy and Human Sources Engle Wood Cliffs, New Jersey,.

8. Charles W.L. Garlth and R. Johons. (1998) Strategic Management and integrated opproach. 4th ed. houthlon Miffilin. Boston,.

9. Fitzgerald W. (1992) Training Versus Development, Training and Development,81-48.

10. Goldstein M. (1993),Training in Organization. Harvard, business review.

11. Gust D. (1990), Human Resource Management and of anthology, British Journal of Industrial Relation.

12. Irwin L. Goldestien, (1993), Training in Organization. 3rd ed., Pacife Grove calif books cole.

13. Lioyd C. (2002), Training and development Deficiencies in High Skill, Sectors, Human Resource Management Journal . Vol. 12.2.

14. Michael Porter, (1996) What is Strategy. Harvard Business Review. Vo. 74 No. 6.

15. Middleton T. (1992), The Potential of Virtual Technology for Training, Journal of Interactive Instructional Development, 8-11.

16. Mintzberg H. Hand B. and Lample. J. (1998), Aguided Through the Wild of Strategy Management Free pres, New York .

17. Nowack K.M. (1991), A true Training Needs Analysis. Training and Development Magazine.

18. Paul Schoemaker, (2002), How to Link Strategic Vision to Capabilities, Sloan Management Review, No.11.

19. Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic Management Process, Hal – Inc. 1998.

20. Phillips S.M (1996), Team Training Puts Fizz in Coke Plants Future, Personnel Journal,

21. Robbing Johnson and Flieabeth Thurston, (1997), Achieving Empowerment Using the Empowerment Strategy Gird. Leadership and Organization Development Journal, Vo. 18, No.22.

22. Sanderson S.M. and G.A. Huffman, (2001), Strategic Planning and Environment Analysis, European Journal of Marketing, Vo. 22.No.2.

23. Whiddet S. and Kandola B. (2000), Fit for the Job, People Management, Boston University Review.

قــــــالمـالح

)1(ملحق رقم أسماء المؤسسات والشرآات المبحوثة

. ان للنفط والمياهشرآة هاسك .1 .المتحدة للتأمين .2 . أمان للتأمين .3 الوطنية للتأمين .4 . بنك التضامن اإلسالمي الدولي .5 .البنك التجاري اليمني .6 . بنك سبأ اإلسالمي .7 . البنك اليمني لإلنشاء والتعمير .8 . مجموعة هائل سعيد أنعم وشرآائه .9

. المؤسسة االقتصادية اليمنية .10 . مستشفى إبن سيناء التخصصي .11 . مدارس آامبريدج .12 . جامعة العلوم الحديثة .13 . العالمية للسياحة والسفر .14 . المحيط للسياحة والسفر .15 . فندق موفنبيك .16 . فندق ميرآور .17 . الشرآة اليمنية لألغذية .18 . الشرآة اليمنية الليبية القابضة .19 . الشرآة اليمنية للنقل الجماعي والدولي .20

)2(ملحق رقم استمارة االستبيان

أعضاء القيادة اإلدارية العليا والوظيفية /األخوة رمينتالمح ةيفي منظمات األعمال الخدم

,,السالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته وم از البحث الموس تبيان إلنج ذا االس داد ه م إع ات ت تراتيجيةالتوجه ات اإلس لمنظم

ين األ دريب وتحس رة الت ى دائ ا عل ال وأثره رية األعم وارد البش وير للم داء والتطة ( ة اليمني ى )دراسة ميدانية في قطاع الخدمات بالجمهوري ل الحصول عل د لني والمع

.شهادة الدآتوراه في تخصص إدارة األعمال رامج والخطط لصياغة استراتيجة ل الب ويهدف البحث إلى دراسة واستكشاف وتحلي

ين ل مع اه عم املين باتج وير للع دريب والتط ين أداء /والت ين لتحس رض مع أو لغ .منظمات األعمال وتحقيق أهدافها

ي د ف ر المفي ه األث يكون ل بة س ات المناس ير اإلجاب تبيان وتأش يء اإلس إن تفضلكم بملذه المنظمات ع ه تنتاجات وتوصيات سديدة تحاآي واق ى اس ) الشرآات (الوصول إل

د وفي سعي اليمن لإلنضمام وآفاق مستقبلها في ضوء النظام االقتصادي العالمي الجدي .إلى منظمة التجارة العالمية

.علما أن هذه البيانات تستخدم فقط ألغراض البحث العلمي ,,,والسالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته

الدآتوراه طالب /الباحث األآوع محمد طارق

St clements Universityجامعة حضرموت للعلوم جامعة عالمية مستقلة

ا ل التك

:الشرآات, خاصة لمنظمات األعمال بيانات: أوال اسم الشرآة -1 االسم التجاري -2 الرمز التجاري -3 العنوان -4 المنطقة -5 . منشأة فردية - الكيان القانوني -6

. شرآة توصية بسيطة - شرآة ذات مسئولية محدودة-

. شرآة تضامنية - . شرآة توصية باالسم- . شرآة مساهمة عامة -

تاريخ التأسيس -7 خارج اليمن - اخل اليمن د- عدد الفروع -8 عدد العاملين -9

رأس المال -10

) :المبحوثين ( بيانات خاصة بالمستجيبين -:ثانيا

( ) أنثى - ( ) ذآر - الجنس -1 ( ) . 30 أقل من - العمر -2

( )40-31 من - . ( )50 -41 من - . ( )60 -51 من - ( ) أآثر ف61 -

( )دآتوراه ( ) ماجستير ( ) بكالوريوس ( )ثانوية عامة: المؤهل الدراسي-3 . سنة ) ( عدد سنوات العمل بالشرآة -4 .سنة ) ( عدد سنوات العمل في الوظيفة الحالية -5

فقـرات االستبيان: ثالثا

ومؤشراتها األساسيةطبيعة األسئلة

موافق إلى موافق العـــبــــــــــــارة م البعدغير موافق حد ما

دة 1 ة جدي رات بيئي ال تغي دا , تواجه منظمات األعم وتحديى يمن إل مام ال ة انض تكمل عملي د أن تس (WTO)بع

ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن ذي س ال وال ي مج .واالقتصادية , األعمال المالية

ة تتصف 2 ة تعليمي ال المعاصرة هي منظم ة األعم منظموير يم وتط ل تعل ن أج ا م تمرة فيه ود مس ود جه بوج

.الموارد البشرية

ة 3 ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح .السوقية الشديدة

ل ف 4 ي تعم ة الت ة الخارجي ة البيئ ات المبحوث ا المنظم يه .سريعة التغير

ورضاه هو أساس بناء المنظمة واستمراريتها , الزبون 5.

د 6 ي , التجدي ة ف ألة حتمي الي التحسين مس ار وبالت واالبتك .ضوء التغيرات البيئية المعاصرة

ي 7 همون ف ين، يس ن إداري ة م ي المنظم ل ف ن يعم ل م آ .اتخاذ القرارات

مة نظالم

ية يجراتستإ

,ية رؤال

,الةرسوال

اء 8 ق االنتم ا تحقي وم عليه ألة يق وظيفي، مس تقرار ال االس .للمنظمة لدى العاملين فيها

ة زاد 9 ة والعالمي ة المنافسة المحلي مع تزايد حجم ونوعي .HRMاإلهتمام والتأآيد على الدور االستراتيجي

يلة وجدت منظمات األعمال في التدر 10 يب والتطوير الوس HRMالفعالة من أجل رفع مستوى أداء

ا 11 وم عليه ائز التي تق أصبح التدريب والتطوير أحد الرآ TQMفلسفة إدارة الجودة الشاملة

ات 12 ي حاج يط، يلب ل البس اء العم دريب أثن د الت م يع لرا ا آبي األعمال اإلستراتيجية التي أصبحت تتطلب نوع

).فرق العمل(ت في مهارات الموارد البشرية وخبرا,

تراتيجية 13 ن إس زء م وير ج دريب والتط تراتيجية الت إساح إستراتيجي لتحقيق نمو ة مفت المنظمة التي هي بمثاب

.المنظمة وثقافتها

ر ويتطوال

ب ريلتدة اجياتيترإس

HR

Mتراتيجية 14 ت إس تراتيجية HRMإذا آان ال إلس زء مكم ج

دريب فقد يستلزم األمر التحول من , المنظمة سياسة التوير ديم ( والتط ه الق ل ) التوج تراتيجية تكام ى إس إل

موافق إلى موافق العـــبــــــــــــارة م البعدغير موافق حد ما

.وتوافق مع إستراتيجية المنظمة دريب 15 تراتيجية ت ي إس ر ف ه المعاص و HRMالتوج ه

.االستثمار للعنصر البشري

ل 16 ة ب ة مؤقت ة ظرفي وير عملي دريب والتط ر الت ال يعتبرات , التغير عملية مستمرة، ألن البيئة دائمة ا متغي وفيه

.تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية

ف 17 ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن تص .ومتضمنات الموقف اإلستراتيجي , االستراتيجي

إستراتيجية التدريب والتطوير تشمل مجموعة آبيرة من 18ة رامج الفردي ة , الب ية ,والجماعي ة , التدريس , والتطبيقي

.السلوآية , تطوير وتحسين األداء

وارد 19 ى جعل الم تعمل إستراتيجية التدريب والتطوير علالبشرية ذات قدرات ومهارات ومعارف عالية المستوى

.في ضوء بيئة األعمال المتغيرة

زة 20 وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي ي يمث الت .تقوم عليها إستراتيجية المنظمة

ع 21 امال لجمي حا ش وير مس ي للتط ل التنظيم د التحلي يع .مجاالت العمل في المنظمة

ن 22 اج م ن يحت ين م ة يب ي المنظم املين ف يم األداء للع تقي .الموارد البشرية للتدريب والتطوير

ي يجراتستاال

ف وقالم

در 23 امج الت يم البرن ة تقي د عملي رات تعتم ى مؤش يبي علامج ة البرن دريب: فاعلي داف الت ى , أه د عل العائ

.االستثمار

) .إستراتيجية التوسع ( إستراتيجية النمو 24

. الحرآة المحيطة: إستراتيجية االستقرار 25غة

صياال

ية يجراتستاإل

ى أنشطة ,والتراجع , إستراتيجية اإلنسحاب 26 والتحول إل

.أخرى