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Una versión reducida de este articulo será publicada en la revista del Colegio de1
Sonora: Maria A. Pozas "Competitividad Emergente y Capital Internacional: El caso deMonterrey" en Ciencias Sociales. Sonora: COLSON-UNISON-CIAD, No. 14, Julio-Diciembre1997.
The Johns Hopkins UniversityDepartment of Sociology
COMPETITIVIDAD EMERGENTE Y CAPITAL INTERNACIONAL:EL CASO DE MONTERREY .1
María de los Angeles [email protected]
Preparado para el XX Congreso Internacional de Latin American Studies Association 1997Hotel Continental Plaza, Guadalajara México
Abril 17-19, 1997
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"entire communities, countries, even continents [could be] declared 'redundant', superfluous to the changing2
economy of capital accumulation on a world scale" (Arrighi,1994: 330).
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COMPETITIVIDAD EMERGENTE Y CAPITAL INTERNACIONAL: EL CASO DE MONTERREY
María A. PozasThe Johns Hopkins University
INTRODUCCION
El desarrollo económico de América Latina ha sido tradicionalmente dividido en tres fases
distintas aunque parcialmente traslapadas. La primera corresponde al período de crecimiento
hacia afuera basado en la exportación de productos primarios. Este período empieza en el siglo
pasado, alcanza su clímax en la primera década del siglo veinte, y termina en los años de la Gran
Depresión. El segundo corresponde al llamado crecimiento hacia adentro basado en la sustitución
de importaciones. Esta fase tiene sus raíces en la industrialización temprana de los países más
grandes del continente a finales del siglo XIX, y alcanza su clímax en el tercer cuarto del siglo
después de la Segunda Guerra Mundial. Una tercera fase, basada en la promoción de
exportaciones no tradicionales, empieza en los setenta y se vuelve dominante después de la crisis
de deuda de los ochenta (Bulmer-Thomas, 1994:411).
En la presente década, sin embargo, la crisis financiera que sacudió a todo el continente
en 1995, pone en duda la eficacia de los programas neoliberales de apertura económica para
integrar a la región en la nueva economía global. Ante esta situación, América Latina tiene que
elegir entre volver atrás al período de proteccionismo, o buscar una manera más equilibrada de
incorporar sus economías al nuevo orden internacional. La primera opción conlleva el riesgo de
sucumbir a la profecía que Arrighi (1994) y otros autores creen posible para ciertas regiones del
tercer mundo en donde "comunidades enteras, países, incluso continentes, pueden ser declarados
'redundantes', superfluos para la nuevas formas de acumulación del capital a escala mundial."2
Este trabajo forma parte de una investigación más amplia que se pregunta sobre que tan
viable es la segunda opción, es decir, si es posible la incorporación equilibrada de las economías
latinoamericanas a la economía global. La investigación parte de una caracterización del sistema
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productivo mundial que plantea que el anterior sistema de producción -- basado en el predominio
de las corporaciones verticalmente integradas, típicamente norteamericanas -- tiende a ser
reemplazado por el modelo japonés de subcontratación internacional. El principal aspecto del
nuevo sistema es que busca reproducir una estructura productiva más descentralizada, a través de
la creación de redes de subcontratistas que funcionan como efectivos instrumentos de
cooperación vertical y horizontal entre las empresas (Sabel, 1988; Fruin y Nishiguchi, 1993).
En otras palabras, el futuro económico de América Latina en General y de México en
particular, depende en gran parte de la capacidad de su sector productivo para vincularse al nuevo
sistema de subcontratación internacional. Este estudio explora el papel jugado por un grupo de
grandes empresas mexicanas en este proceso de globalización, a través del análisis de sus
alianzas estratégicas con socios extranjeros. La investigación parte de la hipótesis de que dichas
alianzas constituyen canales de entrada al país de diversos recursos tales como capital, tecnología
e información entre otros. Al mismo tiempo, las conecciones de estas empresas en el exterior son
puentes potenciales que vincularían las redes internas de proveedores y subcontratistas con los
mercados internacionales.
I. LA NUEVA ECONOMIA GLOBAL
1.1 El Problema del Desarrollo
El éxito de los países del Este Asiático ha dado lugar a una revitalización de los estudios
sobre desarrollo pero sobre nuevas bases. Así por ejemplo, el grado de industrialización de un
país deja de ser un indicador relevante de desarrollo. Tanto porque los países avanzados viven un
proceso de desindustrialización, como porque los países subdesarrollados tienden a
industrializarse sin alcanzar por esto los indicadores económicos y los niveles de vida de los
desarrollados. Al mismo tiempo, la utilización de los casos exitosos como modelos a seguir
tiende a perder validez por varias razones. La primera, porque las medidas tomadas por un país
en un década determinada suelen ser contraproducentes o no producir los mismos efectos en la
década siguiente (Gereffi, 1994). Segunda, porque la diversidad en las características de los
países es tal, que hace sumamente difícil derivar vías a seguir.
En el caso de los países del Este Asiático, por ejemplo, no es posible explicar por
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características internas comunes el desarrollo simultáneo de economías y sistemas políticos tan
diferentes. Sin embargo, más difícil aún resulta suponer que es debido al azahar que las
oportunidades de crecimiento se hayan concentrado de tal manera en esa región. Estos hechos
han llevado a los investigadores del desarrollo a buscar otra manera de aproximarse al problema.
Aparentemente, más allá de las muy diversas formas de intervención estatal en la región, más allá
de la capacidad del país para innovar tecnologicamente, o del sistema político imperante, el
factor común parece ser que la región se encuentra estructurada en una red social y económica
regional (Ozawa, 1974, 1979; Arrighi, 1985). Esta red es producto en parte del sistema de
subcontratación desarrollado por los japoneses, que incorpora de manera creciente hileras de
proveedores de primero, segundo y tercer orden, ubicados en distintos países de la región, y en
parte es el resultado del creciente número de relaciones de negocios formales e informales entre
los países de la zona. Estas conecciones se constituyen en canales por donde fluyen todo tipo de
recursos: capital, información, tecnología, mercancías, etc. En otras palabras, los investigadores
tienden a buscar menos las explicaciones del desarrollo en las características internas de un país y
más en sus interconecciones. Es así que en Estados Unidos por ejemplo, cobran impulso el
estudio de las commodity chains y el social network analysis (Gereffi, 1994; Burt, 1993 ).
El segundo elemento que parece estar directamente asociado al desarrollo en el actual
contexto de la economía mundial es la capacidad de un país para atraer capital internacional. Lo
que resulta interesante es que ambos fenómenos --la configuración de una densa red de
interconecciones entre sus empresas y la capacidad de la región para atraer capital-- aparecen
concentrados en el este asiático, lo que sugiere alguna relación entre estos elementos, como
veremos en la proxima sección.
1.2 El Flujo de Capital Internacional
La reorganización del sistema productivo a nivel mundial viene acompañado de la intensificación
de los flujos internacionales de capital, que incluyen la inversión extranjera directa, la inversión
extranjera en cartera, y los créditos a largo plazo. Dos terceras partes del capital internacional se
invierte en los países desarrollados en tanto que el tercer mundo compite por el tercio restante. La
vinculación entre el desarrollo de un país y su capacidad para atraer capital internacional, se
De acuerdo a la UNCTAD (1996a) las corporaciones trasnacionales de todo el mundo están invirtiendo más3
que nunca en empresas nuevas o existentes en Estados Unidos a fin de tener presencia en su mercado doméstico oadquirir activos estratégicos tales como tecnología y know-how.
5
vuelve evidente al examinar el movimiento de la inversión extranjera directa (IED). El análisis de
estos flujos nos permite constatar que las corporaciones trasnacionales se mueven esencialmente
hacia los países desarrollados, y no hacia el tercer mundo, como se ha hecho creer en la prensa a
los trabajadores norteamericanos. La tabla número uno muestra que dos tercios de la inversión
extranjera directa se lleva a cabo entre Europa y Estados Unidos. Más aún, aunque Estados
Unidos es el más grande inversionista a nivel mundial, es también el país que atrae a su territorio
la mayor parte de la inversión extranjera directa realizada por el resto del mundo (cerca de 60
mil millones de dólares en 1995) .3
China, quien tiene actualmente la tasa de crecimiento económico más elevada entre los
países del tercer mundo, ocupa después de Estados Unidos el segundo lugar en la recepción de
inversión extranjera directa (38 mil millones de dólares en 1995). Este es sin duda un indicador
de la vinculación actual entre inversión extranjera directa y desarrollo.
A nivel regional, observamos que Europa en su conjunto invierte mucho más de lo que
recibe (106 mil millones invertidos, contra 71 mil millones captados). El Este Asiático se lleva la
mayor parte de los recursos invertidos en el tercer mundo (59 mil millones en 1994). América
Latina y el Caribe vienen en tercer lugar, ya que en 1994 recibieron el 24 % del flujo total de
IED que va a los países en desarrollo. El resto del mundo parece vergonzosamente olvidado.
Todo el continente africano en su conjunto recibió 5 mil millones de dólares en 1995. Cantidad
menor a la captada por México en el mismo año.
Estos datos obligan a los sociólogos a repensar el papel jugado por la inversión extranjera
en el desarrollo de los países. El bagaje conceptual heredado a la disciplina por las teorías del
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TABLA 1
INVERSION EXTRANJERA DIRECTA DE LAS CORPORACIONES TRASNACIONALESEN PAISES SELECCIONADOS Y POR REGION
1993-1995(Miles de Millones de Dólares)
IED 1993 IED 1994 IED 1995
PAIS Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada
ESTADOS UNIDOS 69.00 41.00 66.30 49.00 96.00 60.00
CHINA 2.40 28.00 2.40 34.00 38.00
MEXICO 4.20 7.00 7.00
ARGENTINA 6.20 1.20 3.90
BRASIL 0.80 2.20 4.90
CHILE 3.00
IED POR REGION
EUROPA OCCIDENTAL 106.50 71.00 142.11
ASIA DEL ESTE* 48.00 59.00
AMERICA LATINA Y 16.00 20.00 27.00 EL CARIBE
EUROPA CENTRAL Y 6.00 6.00 12.80 DEL ESTE
AFRICA 3.00 5.00 5.00
MEDIO ORIENTE** 1.40 1.40 2.50
IED EN LOS PAISES DESARROLLADOS Y EN DESARROLLO
PAISES 190.80 132.68 271.00 203.00DESARROLLADOS
PAISES EN 28.70 86.90 32.00 100.00DESARROLLO
IED TOTAL 219.58 303.00
Fuente: "Highligths of the World Investment Report 1994 and 1995". UNCTAD, Internet.* Incluye el sur, el este y el sureste de Asia y el Pacífico. ** Incluye Turquía, Cyprus, Los Estados del Golfo Pérsico, Israel, Jordán y Egipto.
Desarrollo y la Dependencia llevó quizás a prolongar más tiempo del debido la posición
ideológica y política de rechazo a la inversión extranjera, postura válida e importante en su
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momento histórico. Repensar el problema, sin embargo, no significa de ninguna manera
desplazarse hacia el otro extremo y aceptar de manera acrítica las bondades del capital
extranjero. Muy al contrario, los riesgos y las consecuencias de abrir las puertas del país al
capital internacional señaladas por estas teorías, siguen siendo válidas. Lo que resulta imposible
en una economía crecientemente globalizada, es volver a la política de desarrollo hacia adentro
del período de sustitución de importaciones.
El principal problema de los flujos de capital que vienen del exterior, es que responden a
los intereses de los países inversionistas, quienes además controlan las tasas de interés y los
movimientos de los mercados bursátiles. México ya pagó muy caro dos veces y por distintas
razones, el precio de abrir incondicionalmente sus puertas al flujo de capital externo. La
alternativa, sin embargo, no es cerrarse al exterior sino proteger al país de los vaivenes del
sistema financiero internacional. El país requiere el desarrollo de una política deliberada que
regule el flujo creciente de capital externo y que garantice la extensión de sus beneficios a los
sectores de la economía no directamente vinculados a los mercados internacionales, pero requiere
además de mecanismos de atracción del capital internacional. Si las interconecciones de las
empresas de un país en la región y en el mundo son importantes, es en gran parte porque
desarrollan mecanismos de atracción de capital internacional. En otras palabras, las alianzas
estratégicas con socios extranjeros desarrollados por las grandes empresas, son un mecanismo
importante de captación de capital y otro tipo de recursos.
Mostrar que un proceso similar está ocurriendo en México, es el objetivo de este trabajo.
Investigaciones realizadas previamente (Pozas, 1993), muestran la emergencia de nuevas formas
de relación entre un grupo de empresas mexicanas con empresas extranjeras. El seguimiento a
través de varios años de este proceso, su persistencia, e incluso su intensificación a pesar de la
crisis de 1994, hacen posible considerar este fenómeno como el inicio de la constitución de una
estructura de interconecciones a nivel regional que abarca tanto a los Estados Unidos como a
varios países de América Latina. El objetivo de mi investigación es contribuir al análisis de la
forma en que este recurso -- las conecciones de las grandes empresas mexicanas en el exterior --
puede ser aprovechado para reactivar la economía del país bajo un esquema de desarrollo menos
polarizado, tanto entre sectores, como entre las distintas regiones del país. Pero antes de analizar
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el papel de las empresas en este proceso, es necesario observar las características del capital
internacional que fluye hacia México y América Latina.
1.3 Transferencia de Recursos hacia América Latina
Históricamente la inestabilidad de los mercados internacionales de capital ha tenido
efectos devastadores sobre América Latina. La tabla número dos refleja las consecuencias de
esos cambios en las últimas décadas. Entre 1970 y 1981 la abundancia de capital a nivel
internacional, producto del reciclamiento de los petrodólares en los mercados europeos, dio
lugar a una transferencia neta de recursos hacia América Latina, esencialmente en la forma de
créditos de largo plazo. En 1982, sin embargo, cesaron repentinamente los préstamos voluntarios
de los bancos comerciales internacionales.
La razón de este cambio inesperado fue la decisión del gobierno norteamericano de
sanear el sistema financiero internacional, estableciendo una alianza con la banca comercial y las
instituciones de crédito para frenar los flujos de capital hacia el tercer mundo. El resultado de
este endurecimiento del sistema financiero fue, para Estados Unidos, la llamada belle époque de
la era de Reagan. Para América Latina en cambio, significó la drástica interrupción de su
demanda de insumos. La política de endeudamiento había hecho aumentar las importaciones en
América Latina de 44 mil millones en 1973 a 93 mil millones en 1981, en tanto que el déficit de
su cuenta corriente pasó de 10 mil a 40 mil millones de dólares en el mismo período. Los
servicios de su deuda externa se incrementaron de poco menos de un tercio de sus exportaciones
en 1977 a casi dos tercios en 1982.
Lo que en realidad ocurrió es que, como otras veces en el pasado, los países desarrollados
transfirieron gran parte de los costos de su ajuste a la periferia, a través de la combinación de
altas tasas de interés, la interrupción de crédito, la contracción de las importaciones, y la
asignación de precios bajos a los productos primarios (Bethel, 1994:185). América Latina se vio
forzada a interrumpir su crecimiento basado en los créditos de largo plazo y a vivir el penoso
proceso de ajuste que reversó el crecimiento económico de la década anterior y condujo al
continente a la llamada década perdida. Este proceso se refleja claramente en la tabla número
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dos. Durante los ochenta, todos los beneficios de las exportaciones se vieron nulificados por el
servicio de la deuda externa.
TABLA 2
FLUJOS DE CAPITAL Y TRANSFERENCIA NETA DE RECURSOS HACIAAMERICA LATINA Y EL CARIBE
(Miles de Millones de Dólares y %)
Flujo Neto Pago Neto de Transferencia Exportación Transferencia dede Capital Dividendos e de Recursos de Bienes y Recursos como % de las
(1) Intereses (1)-(2)= Servicios Exportaciones(2) (3) (4) (3)/(4)=(5)a
1975-1979 104.9 44.5 60.4 287.4 21.0b
1975-1979 21.0 8.9 12.1 57.5 21.0c
1980 31.6 18.9 12.7 105.2 12.1
1981 40.0 28.5 11.5 113.3 10.1
1982 19.7 38.8 -19.1 103.1 -18.5
1983 2.5 34.6 -32.1 102.5 -31.3
1984 10.3 37.4 -27.1 113.7 -23.8
1985 3.8 35.7 -31.9 108.9 -29.3
1986 10.0 32.4 -22.4 95.0 -23.6
1987 15.2 31.2 -16.0 108.0 -14.8
1988 5.3 34.6 -29.3 122.9 -23.8
1989 11.7 38.6 -26.9 136.5 -19.7
1990 17.6 34.3 -16.7 150.7 11.1
1991 38.1 31.3 6.8 151.6 4.5
1992 61.9 30.3 31.6 175.1 18.0
1993 66.9 33.0 33.9 188.1 18.1
1994 44.9 33.4 11.5 216.6 5.3
1995 22.4 39.8 -17.4 261.6 -6.7d
Fuente: CEPAL basada en información del FMI. Internet.a Porcentajesb Acumulado c Promediod Datos preliminares
18 US trillions.4
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En los primeros años de 1990, sin embargo, y hasta la crisis financiera de México en 1994, el
continente volvió a recibir una transferencia neta de recursos. Pero a diferencia de la década de
los setenta, el origen de esta transferencia no fueron los créditos de largo plazo sino otras formas
de capital internacional: la inversión extranjera directa y la inversión en cartera. Si los países
latinoamericanos no estuvieron en su mayoría preparados para manejar de manera segura los
créditos que recibieron durante los setenta, mucho menos preparados parecen estar para manejar
formas de capital mucho más volátiles. Esto lo puso en evidencia México, al ser el primero en
pagar los costos de su inexperiencia, en tanto que Chile mostró que son posibles y eficaces las
medidas de protección.
1.4 El Capital Internacional en México
La inversión extranjera directa (IED) es la realizada por las corporaciones trasnacionales
(TNC). De acuerdo a la UNCTAD (1996a) se define como aquella inversión que implica el
control administrativo de una empresa o entidad residente en un país, por otra empresa residente
en otro país (TNC). El control puede ser del 100 % , o compartido en distintas proporciones con
empresarios locales. Por tanto, las corporaciones trasnacionales son aquellas que controlan
activos fuera de su país de origen. Las inversiones en cartera, por otro lado, son las realizadas a
través de la Bolsa de Valores, y aunque significan compra de acciones de empresas locales, no se
involucran en la administración o el control de dichas empresas.
Por razones obvias, la IED es mucho más segura y estable que la inversión en cartera y
desencadena procesos dentro del país directamente relacionados con el desarrollo económico.
Estos procesos incluyen transferencia de tecnología dura y blanda, desarrollo de redes locales de
proveedores y subcontratistas, desarrollo de canales de exportación y acceso a información en los
mercados internacionales, entre otros. Sin embargo, hoy día, el flujo mundial de capital en forma
de IED parece casi irrelevante si se le compara con las cantidades que se mueven en forma de
inversiones en la Bolsa. Entre 1984 y 1994 la capitalización mundial de la Bolsa se quintuplicó
para alcanzar de forma combinada 18 billones de dólares (Banco Mundial, 1995). Al igual que4
ocurre con la inversión extranjera directa, la mayor parte de este dinero es todavía invertido en
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las naciones desarrolladas, pero en los países en desarrollo el crecimiento ha sido espectacular.
Los inversionistas extranjeros han aumentado su inversión anual neta en los llamados "mercados
emergentes", pasando de 13 mil millones en 1990 a 61 mil millones en 1993.
Desde las perspectiva de los inversionistas, aún con los ajustes por riesgo, la rentabilidad
del capital es generalmente más alta en los mercados en desarrollo. Pero hay además otro
elemento que determina la elección. En la llamada "comunidad de inversionistas", se considera
que los mercados de valores en los países en desarrollo tiene una correlación baja o incluso
negativa con las mercados bursátiles en los países desarrollados. Es decir, sus mercados de
valores se mueven en direcciones opuestas: cuando uno va a la alza, el otro baja. Invertir en el
mundo en desarrollo es un medio de reducir el riesgo total del portafolio bursátil. Para los
inversionistas, diversificarse entre varios países es más importante que diversificarse invirtiendo
en distintos sectores (Banco Mundial, 1995).
Esta observación confirma dos cosas: primero, la profunda división que aún se mantiene
entre los países desarrollados y el resto del mundo, que sigue ocupando el lugar de la periferia,
dado que la salud económica de unos no sólo no está ligada a la de los otros, sino que se mueve
en sentido contrario. Esto significa que el costo de los ajustes debidos a las "imperfecciones" del
sistema financiero internacional, se transfieren sistemáticamente a los países en desarrollo.
Segundo, muestra la volatilidad extrema de esta forma de capital. México constituye un
dramático ejemplo del cambio en la composición de los flujos de capital hacia el tercer mundo, y
de los riesgos implícitos. Durante los primeros años de 1990 las inversiones en cartera crecieron
de manera espectacular pasando de "cero" en 1980, a 14,297 millones de dólares en 1994 (Ver
Tabla 3).
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TABLA 3
FLUJOS DE CAPITAL INTERNACIONAL HACIA MEXICO
(Millones de dólares)
1980 1993 1994 1995 1996
I.E. DIRECTA 2,156 4,901 10,973 6,964 8,6611
I.E. EN CARTERA 0 14,297 8,112 -10,139 14,3981
CREDITO INT. 6,821 3,056 7,138 -8,348 4,508
A LARGO PLAZO2
1. Sólo incluye lo acumulado al tercer trimestres de 1996.
2. Dato original en pesos convertido a dólares de acuerdo al tipo de cambio promedio en cada año.
Fuente de la Inversión Extranjera: Grupo de trabajo SHCP-BANXICO-INEGI, "Comercio Exterior de México", en Internet.
Fuente del Crédito Internacional: Banco de México y Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en Internet.
Obviamente las expectativas creadas por el TLC, la liberalización económica del programa de
Salinas, y la emisión de los famosos Tesobonos, están en la base de este crecimiento. El gobierno
mexicano pareció seguir fielmente las recomendaciones de los analistas financieros del Banco
Mundial quienes señalan que:
La capacidad de atraer la inversión financiera internacional se relaciona con el impactobenéfico de una amplia gama de reformas estructurales, tanto legislativas comoeconómicas. En la medida en que los gobiernos han liberalizado o eliminado lasrestricciones al capital, mejorado el flujo de información financiera y reforzado losmecanismos de protección a los inversionistas, esos países han ganado la atención de lacomunidad de inversionistas. En otras palabras, los inversionistas han visto laoportunidad de hacer más dinero y llevarse sus ganancias a casa. Estos eligen países quetienen una regulación institucional confiable para los mercados de capitales y evitan elresto (Banco Mundial, 1995).
La extraordinariamente rápida descapitalización del país en los meses que siguieron a la
devaluación en diciembre de 1994, son evidencia contundente de que las garantías a los
inversionistas extranjeros estaban en México muy bien establecidas y volvieron con su ganancias
a casa. Desafortunadamente no se puede decir lo mismo de las garantías a los intereses de los
El paquete consistía en una línea de crédito de 52 mil millones de dólares. Esto incluía 20 mil millones del5
gobierno norteamericano y 10 mil 800 millones del FMI. Esta última cantidad rebasaba siete veces la cuota de 2 mil 400millones establecida para México en el FMI.
A fin de recibir el préstamo de Estados Unidos, el gobierno mexicano accedió a que los pagos por sus6
exportaciones de petróleo se realizaran en una cuenta del Banco de la Reserva Federal en Nueva York.
El compromiso para acelerar la liberalización de la economía incluía: a) Minimizar el efecto inflacionario de7
la devaluación a través de un nuevo pacto nacional entre trabajadores, empresarios y gobierno, para asegurar moderaciónen los incrementos a precios y salarios b) la reducción del gasto gubernamental a 1.3% del PIB c) avanzar en las reformasestructurales para promover la competitividad del sector privado a través de cambios a la constitución para abrir losferrocarriles y las telecomunicaciones a la competencia del sector privado, e incrementar la participación extranjera en elsistema bancario mexicano d) atender las preocupaciones de corto plazo de los inversionistas extranjeros y establecer unsistema coherente de flotación de la tasa de cambio.
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mexicanos. En 1995, el país registró un déficit de -10 mil 139 millones de dólares en sus
inversiones de cartera.
El gobierno no había tomado ninguna medida precautoria frente al alza de las tasas de
interés que se produjo ese año en Estados Unidos. Tampoco se previno contra los efectos de la
creciente inestabilidad política en el país, que al final son producto de la propias reformas
neoliberales. Esto último por dos razones: primero, porque dichas reformas rompieron el
delicado equilibrio económico de la población al destruir los mecanismos de supervivencia de los
sectores más pobres y, segundo, porque minaron los fundamentos del PRI, y con ello del propio
sistema político mexicano. En otras palabras, el programa de Salinas desencadenó una
transformación económica y política que era impostergable en el país, pero sin prevenir y
aminorar la consecuencias de la misma. O bien nuestros gobernantes no sabían nada sobre
México, o decidieron jugarse el destino del país a la ruleta rusa.
La profundidad de la crisis de 1994 se refleja en la lentitud en la recuperación de los
indicadores económicos, a pesar del programa de rescate armado por el gobierno norteamericano,
el FMI, y otras instituciones de crédito . Ante el colapso financiero de su vecino, el gobierno5
norteamericano se apresuró a proteger los intereses de sus inversionistas en México, al garantizar
con un nuevo préstamo el pago de los Tesobonos en los tres meses reglamentarios. Esto no sin
antes asegurar también el reembolso de su dinero, asumiendo el control de los ingresos producto
de la venta del petróleo mexicano y comprometiendo al gobierno en un programa de6
intensificación de la reforma neoliberal7
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Ninguna de estas medidas estaba dirigida a resolver los problemas urgentes de la
población, golpeada por el desempleo y la pérdida del poder adquisitivo de sus salarios. Sin
embargo, las grandes empresas, que para entonces ya habían desarrollado una red de conecciones
en el extranjero, no sólo sobrevivieron a la devaluación sino que rápidamente recuperaron la
confianza de los inversionistas extranjeros cuyas inversiones en cartera en 1996 volvieron a los
niveles de antes de la crisis, a pesar de que los Tesobonos habían sido retirados del mercado (ver
tabla 3).
La investigación amplia que hemos emprendido, está orientada a estudiar a ese sector
beneficiado por el modelo económico -- el de la gran empresa -- a fin de derivar posibles formas
de vinculación y transferencia de recursos hacia otros sectores. Potencialmente, las empresas
directamente vinculadas a los mercados internacionales constituyen puentes de enlace del país
con la economía mundial. Las grandes empresas, se perfilan como actores importantes en la
necesidad creciente de atraer capital extranjero al país. ¿En que medida la gran empresa
mexicana cumple esta función? ¿Las alianzas estratégicas establecidas por estas empresas con
socios extranjeros son benéficas para el país? ¿Son canales de inversión extranjera? ¿En que
medida los recursos que llegan al país a través de ellas se extienden a otros sectores no
directamente vinculados a la exportación?
La respuesta a estas preguntas es de vital importancia ya que el desarrollo del país
requiere de manera creciente el diseño de políticas de apoyo a la pequeña y mediana empresa que
les permitan lograr los niveles de calidad requeridos para incorporarse indirectamente al sistema
mundial como subcontratistas de las grandes empresas nacionales y trasnacionales. De manera
preliminar, este trabajo explora estas preguntas analizando las estrategias de globalización
desarrolladas por un grupo de empresas ubicadas en Monterrey.
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II. LA ESTRUCTURA DE LAS REDES INTERNACIONALES DE LAS EMPRESAS
MEXICANAS
Este estudio se limita a las empresas que forman parte del llamado grupo Monterrey:
Alfa, Cemex, Cydsa, Femsa, Imsa, Vitro. Desde el inicio de la investigación, sin embargo,
tropezamos con muchos otros casos de empresas ubicadas en la ciudad y el Estado de México, e
incluso en otros países de América Latina, que parecen estar viviendo procesos de
internacionalización semejantes. Es por tanto un objetivo y una necesidad, realizar posteriores
comparaciones con otros grupos y empresas del continente. Por el momento, el análisis de este
caso busca identificar los elementos más importantes de este fenómeno y avanzar en la reflexión
sobre su relevancia para el país y la región.
La hipótesis general que guía la investigación es, que las alianzas estratégicas de todo tipo
desarrolladas por las grandes empresas mexicanas con empresas extranjeras, son para el país
puerta de entrada de capital internacional en su tres formas: créditos de largo plazo, inversión
extranjera directa, e inversiones en la Bolsa. Así como de otros recursos tales como tecnología,
información y asesoría técnica. Al mismo tiempo son canales de exportación y subcontratación
que vinculan al país con los mercados internacionales. Uno de los objetivos de la investigación
amplia, es desarrollar algunos indicadores que permitan evaluar en que medida las empresas
cumplen dichas funciones. En este trabajo se utilizan algunos casos para ilustrar la forma en que
puede llevarse a cabo esta tarea. También es objetivo de la investigación medir la extensión
dentro del país de la redes internacionales desarrolladas por estas empresas, es decir cuantos
proveedores o subcontratistas se encuentran indirectamente vinculados. De su tamaño interno y
el alcance de sus beneficios, depende en parte el tipo de modelo de desarrollo que se configura en
México. En este momento es válido preguntarse si la exitosa integración de estas empresas en el
exterior conducen a un país cada vez más polarizado, o si al contrario, estas empresas y sus
semejantes se convertirán, como en el este asiático, en núcleos integradores de otros sectores del
país e incluso de la región.
La incursión de las empresas mexicanas en el exterior y su relación con empresas
extranjeras, va más allá de la exportación. Se extiende hasta constituir alianzas estratégicas de
diverso tipo tales como: intercambios accionarios, coinversiones para la creación de una nueva
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filial, convenios de subcontratación o de comercialización mutua de productos, y alianzas
tecnológicas. En algunos casos incluyen la compra de empresas y la instalación de plantas y
comercializadoras en otros países. Independientemente del tipo de relación, las alianzas
estratégicas constituyen para las empresas la vía de acceso al espacio privilegiado de la
información y el capital internacional.
En algunas empresas del grupo Monterrey, las alianzas tecnológicas y los convenios de
comercialización datan desde principios de los setenta, sin embargo, la progresiva apertura
económica durante los ochenta llevó a la diversificación e intensificación de las formas de
relación. Actualmente, los seis consorcios en su conjunto son responsables por la participación
en México de por lo menos 19 diferentes socios norteamericanos y 16 europeos. En tanto que las
mexicanas también han invertido con socios extranjeros en el exterior hasta llegar a tener 14
diferentes socios en Estados Unidos y 16 en América Latina.
Las estrategias de las empresas en su proceso de globalización dentro del grupo
Monterrey son muy variadas y, tienen evidentemente diferentes consecuencias para el país y para
las propias empresas. En esta línea la investigación se plantea las siguientes preguntas generales:
¿Cuál modelo de globalización contribuye de manera más efectiva al desarrollo económico del
país?, ¿Cuál tiende a integrar el mayor número de proveedores y subcontratistas nacionales?
¿Cuáles son los beneficios que traen para el país, en términos de transferencia tecnológica y de
capital, inversiones en territorio nacional y creación de empleos? o, en su caso, ¿Cuál es el costo
social de asociarse con empresas extranjeras en términos de empleo, salarios y salida de capital?
Por lo menos cuatro distintas estrategias son claramente discernibles hasta ahora.
Primero: estrategia de inversión centrada en el territorio nacional. En este caso la empresa
utiliza sus conecciones internacionales para invitar a sus socios extranjeros a realizar inversiones
conjuntas en México. Es decir que el territorio nacional es el escenario en donde las alianzas
estratégicas con extranjeros se llevan a cabo, ya se trate de alianzas tecnológicas, contratos
cliente-proveedor de largo plazo, la creación conjunta de una subsidiaria, o todo lo anterior
simultáneamente. Lo que es interesante de este modelo, es que la empresa mexicana mantiene el
control sobre su compañía y las empresas creadas, conservando la mayoría de las acciones. En
17
realidad, lo que la empresa hace es utilizar su conocimiento del mercado mexicano para
coordinar inversión extranjera directa en el país. En este trabajo utilizaremos el caso de Alfa para
ilustrar esta estrategia.
Segundo, estrategia de inversión en el exterior, en la cual la empresa mexicana invierte
fuera, asociándose con empresas en otros países y adquiriendo una importante proporción de
alguna subsidiaria de su socio (entre 30 y 50 % ). Generalmente ambos producen productos
complementarios y la asociación les permite compartir sus mercados. El caso de Imsa es útil para
analizar esta estrategia.
Tercero, estrategia de inversión mixta: en este caso tanto el socio mexicano como el
extranjero se convierten en co-propietarios de alguna de sus subsidiarias en cada país (en un
intercambio 49-51 % ). Generalmente este tipo de arreglo incluye la producción y distribución en
ambos países de las marcas de los dos socios. Vitro desarrolla este tipo de asociación.
Cuarto, estrategia de trasnacionalización: en este caso la empresa excluye la
incorporación de socios locales o extranjeros e invierte en el exterior a través de la creación de
nuevas subsidiarias en territorio extranjero, o a través de la adquisición del 100 % de empresas
ya existentes en otro país. Esta es la altamente exitosa estrategia de Cemex que ahora posee
activos en Europa, Estados Unidos y América Latina, y la experiencia fallida de Vitro-Envases
quien recientemente se vio obligada a vender su subsidiaria norteamericana, Anchor Glass
Container.
2.1 Cemex: La Trasnacionalización como Estrategia
A diferencia de otras empresas del grupo Monterrey Cemex es un consorcio dedicado
exclusivamente a la producción de cemento y concreto. Cemex se distingue además de los otros
grupos, porque su estrategia de globalización prácticamente excluye la incorporación de socios
externos, por lo general Cemex construye o compra. La empresa, que posee 46 plantas de
cemento, 449 plantas de concreto y 35 terminales marítimas, solamente cuenta con 6 plantas de
cemento y 5 terminales marítimas en participación, en tanto que es propietaria al 100% del resto
de sus activos (Cemex en Cifras, 1996).
18
TABLA 4
EMPRESAS DE CONCRETO ADQUIRIDAS POR CEMEX EN EU
EMPRESAS INSTALACIONES UBICACION AÑOINCLUIDAS
Sunbelt Cement Inc. Distribuidoras de cemento. Arizona 1989
Sunwards Materials Inc. Distribuidoras de cemento. Arizona 1989
National Portland Cement 1 Molino cemento. 1 cantera Florida 1989Inc. y planta asfalto.
4 terminales distribución.
Gulf Coast Portland Concreto y materiales de Houston Tx. y 1989Cement. construcción. Austin
Houston Shell & Concrete Concreto y materiales de Houston Tx. y 1989Inc. construcción. Austin
Southern Materials Inc. Concreto y materiales de Houston Tx. y 1989construcción. Austin
Sunbelt Asphalt and Concreto y materiales de Houston Tx. y 1989Materials Inc. construcción. Austin
Eagle Concrete Products, Concreto y materiales de Houston Tx. y 1989Inc. construcción. Austin
Pacific Coast Cement 6 terminales de distribución. California 1990Corp.
Sunwest Materials Inc. 7 plantas de grava y arena. California 19926 plantas de concreto
Balcones 1 Planta de Cemento. New Braunfels, 19944 terminales de distribución. Texas.
FUENTE: Home page de Cemex en Internet.
En su primera etapa de expansión, orientada completamente hacia el mercado interno, Cemex se
dedicó a adquirir las empresas de la competencia. Entre 1966 y 1989 Cemex adquiere Cementos
Maya (1966), una planta en León Guanajuato (1973), Cementos Guadalajara (1976), Cementos
Anáhuac con dos plantas (1987) y Cementos Tolteca con 7 plantas (1989). Durante este mismo
A partir de 1994 Cemex cuenta con una planta de cemento en New Braunfels en E.U.. Cemex realiza en8
México el 41%, en España el 24% en Venezuela el 11%, en Colombia el 4% y en el Caribe el 7% del total de sus ventas(Cemex, Comunicado de Prensa 1996).
19
período construye plantas en distintas regiones del país. Sus activos en México en 1996 incluían
18 plantas de cemento, 200 plantas de concreto y 5 terminales marítimas.
La contracción del mercado interno en 1982 lleva a Cemex a buscar compensar su ventas
duplicando sus exportaciones iniciadas apenas unos años antes en 1976. De este modo, a la
consolidación de Cemex en México le sigue un segundo período en donde Cemex desarrolla
relaciones comerciales con el resto del mundo, hasta llegar a exportar a 54 diferentes países. A
partir de 1989, sin embargo, su estrategia de exportación lo lleva a desarrollar otro tipo de
contacto con el exterior. El mercado norteamericano es difícil de penetrar así es que Cemex
decide comprar a sus clientes. Sólo en ese año Cemex adquiere plantas de concreto, -- clientes
cautivos del cemento-- en California, Arizona, Texas y Florida, hasta llegar a tener en el sur de
Estados Unidos un total de 49 plantas de concreto y 6 terminales marítimas. La reacción de la
competencia en Estados Unidos a esta invasión de la empresa mexicana es inmediata. Cemex
enfrenta y pierde una demanda de dumping que lo obliga a pagar un impuesto de 52 % sobre el
precio de los productos exportados a este país. A pesar de esto Cemex realiza actualmente en
Estados Unidos el 13% del total de sus ventas . 8
Es importante notar la diferencia entre la adquisición de plantas de concreto y de cemento. En la
estrategia de Cemex, las plantas de concreto aparecen como un eslabón en el proceso de
comercialización de su producto. Las instalaciones son mucho más pequeñas y no requieren de
los montos de inversión que demanda una planta de cemento. Esto se refleja en el total de plantas
de concreto de las cuales Cemex es actualmente propietario que dentro y fuera del país ascienden
a 449, en comparación con las 40 plantas de cemento que se cuentan entre sus activos.
La verdadera etapa de trasnacionalización de Cemex se inicia por tanto en el momento en
que Cemex empieza a adquirir plantas de cemento en el exterior y se convierte en un productor
trasnacional. Mediante dos sucesivas ofertas públicas de adquisición de acciones (OPA), Cemex
se adueña en 1992 de las compañías cementeras más importantes de España: Compañía
Las plantas de Cemex en España se ubican en: Alcanar, Alcalá de Guadaira, Buñol, San Vicente de Raspeig9
(2), Castillejo, Sant Feliu, Vilanova, Morata de Jalón y Lloseta.
Este fue la opinión de los analistas de las firmas Oppenheimer, Goldman Sachs, H.G. Wellington, and10
Arnold & S. Bleichroeder. Cemex había captado en abril de 1992, cerca de 600 millones de dólares, colocando el 37 % de su oferta en Estados Unidos, el 39 % en Europa y el restante 24 % en México. Esta fue la segunda colocacióninternacional más grande efectuada por empresas privadas mexicanas (Pozas, 1993; El Norte 4/15/92).
El Cemex de Hoy. Internet, 1996.11
20
Valenciana de Cementos Portland y La Auxiliar de la Construcción Sansón . El monto de la9
operación (185 mil millones de pesetas) desató una reacción negativa entre los inversionistas de
Cemex en Londres y Nueva York quienes habían apostado a una empresa orientada hacia un
mercado interno con un crecimiento estimado de un 10 % para 1992, y obtuvieron una empresa
con grandes ambiciones de expansión . Las acciones de Cemex cayeron 25 por ciento en un10
lapso de tres meses. Actualmente la empresa explica su estrategia como resultado de "la
necesidad de ampliar el mercado hacia países cuyo ciclo económico fuera diferente. "11
TABLA 5
INSTALACIONES TOTALES DE CEMEX
PAIS TERMINALES MOLINOS DE PLANTAS DE
TERRESTRES CEMENTO CONCRETO
PLANTAS DE CEMENTO TERMINALES
MARITIMAS
PROPIAS PARTICIP. PROPIAS PARTICIP.
MEXICO 18 3 61 --- 5 --- 200
ESPAÑA 10 --- 19 4 19 --- 135
VENEZUEL 3 --- 19 1 3 --- 28
A
COLOMBIA 6 --- 3 --- --- --- 35
PANAMA 1 --- --- --- --- --- 2
ESTADOS 1 --- 15 --- 6 --- 49
UNIDOS
EL CARIBE 1 3 1 --- 2 5 ---
TOTAL 40 6 118 5 35 5 449
FUENTE:"Cemex Hoy" Internet 1996.
Con plantas en Pertigalete, Lara, Mara, esta compañía tiene una participación casi del 50% del mercado del12
cemento y 30% del mercado del concreto. Su capacidad instalada de producción es 4 millones de toneladas al año.
Cemento Bayano tiene una capacidad de producción de 363 mil toneladas de Cemento al año y una13
capacidad de molienda de 700 mil toneladas anuales de clinker.
Lorenzo Zambrano Carta a los accionistas, Reporte Anual 1995.14
21
Antes de intentar interpretar esta estrategia de expansión hacia países del primer mundo es
necesario analizar la tercera y última etapa en el proceso de globalización de esta empresa. Como
señalamos anteriormente, a partir de 1994 se inicia entre las empresas regiomontanas un viraje
hacia América Latina y el Caribe; Cemex no es la excepción. En 1994 adquiere el control de
Vencemos, la compañía cementera más grande de Venezuela , que cuenta con 3 plantas de12
cemento, 28 de concreto y 3 terminales marítimas. A mediados de ese año compra Cemento
Bayano de Panamá y en diciembre adquiere el 100% de una terminal ubicada en Freeport,13
Bahamas y el 51% de otra en Nassau. Además cuenta con participaciones minoritarias en
terminales en Puerto Príncipe, Haití, Cap Haitien, Gran Caimán y Bermudas. Por último en mayo
de 1996 Cemex completa la adquisición del 54% de la empresa colombiana Cementos Diamante.
La propia empresa explica la lógica de su doble estrategia en un comunicado a sus
accionistas,
Creemos que es importante participar en mercados con potencial de crecimientoen el largo plazo, particularmente en los mercados emergentes, donde la falta decarreteras y demás infraestructura fomentan el crecimiento sustancial en lademanda de cemento. [Por otro lado] nuestros activos internacionales no sólo nosofrecen una protección natural contra las fluctuaciones cambiarias en México,sino que además incrementan nuestra flexibilidad financiera al diversificar lasfuentes de recursos y reducir el costo de capital. En 1995 quedó validada nuestraestrategia de diversificación internacional. Esto [nos da la] habilidad para superarrentablemente el entorno económico actual de México para hacer frente a la crisisdel pasado y del futuro y para sostener el crecimiento y rentabilidad en el largoplazo...14
La inversión en los países latinoamericanos resulta entonces especialmente atractiva
porque se consideran mercados con alto potencial de crecimiento aunque con economías
inestables y monedas fluctuantes. Esta inestabilidad se ve compensada con inversiones en
mercados maduros, altamente competidos pero que se ubican en los países del primer mundo con
Ibidem.15
Los bancos son: Bank of America NTS&A; Chase Bank PLC; Credit Suisse; Union Bank of Switzerland;16
BHF Bank A.G.; Internationale Nederlanden (US) Capital Corporation; Bayerische Vereins Bank; Bayerische LandesBank; Royal Bank of Canadá; Bank of Montreal; Societe Generale; Dresdner Bank; Real-West CB Group; ABN-AMRO
22
economías y monedas mucho más firmes. La estrategia de Cemex muestra todos los elementos
del beneficio de la flexibilidad.
...nuestra posición multinacional... nos permite diversificar las fuentes de ingreso,flujo de efectivo y capital, lo que hace posible compensar los ciclos económicosregionales y los ajustes cambiarios para así minimizar la volatilidad de nuestrasutilidades...la atención constante al desarrollo de líneas de crédito fuera deMéxico, la reestructuraciones oportunas, el uso de fuentes de recursos nomexicanas para reunir capitales de bajo costo y nuestra red internacional detrading son factores que contribuyeron para salir adelante de la reciente crisismexicana .15
Para el análisis de la estrategia de Cemex es importante considerar el planteamiento
hecho por Giovanni Arrighi (1994) respecto al predominio del capital financiero sobre el capital
industrial en este período del desarrollo capitalista. Basado en abundante evidencia histórica este
investigador compara los períodos en los que declina un modelo de organización de la
producción y surge uno nuevo. En esos períodos de transición siempre aparece un momento en el
que el capital financiero determina el movimiento de la economía operando a expensas del
capital productivo. Esto ocurrió por ejemplo cuando a principios de siglo, el modelo británico de
libre empresa fue sustituido por el modelo norteamericano de empresas verticalmente integradas.
En su opinión, en la presente transición hacia un modo de producción más flexible y horizontal
está ocurriendo el mismo fenómeno.
Dada esta situación, el acceso rápido y fluido a los recursos del capital se convierten en
este período en aspectos esenciales de la supervivencia de cualquier empresa. La buena relación
con las instituciones financieras y la habilidad para manejar estas y otras fuentes de recursos son
indispensables. El éxito de Cemex está asociado sin duda a su estrategia financiera. En su
transacción por ejemplo, realizada en agosto de 1996, Cemex logró a través del Bank of America
coordinar a 20 bancos extranjeros en un programa de papel comercial a un año por 350 millones
de dólares que le permitirán refinanciar su compromisos de corto plazo . Este acceso a los16
Bank N.V.; Banque Nationale de Paris; Banque Francaise Du Commerce Exterieur; Banca CRT y Monte De Paschi deSienna (Cemex, Comunicado de Prensa agosto 12 1996, Monterrey NL).
23
recursos internacionales del capital está respaldado por sus activos también internacionales y
explican el valor de las inversiones en países del primer mundo. Las inversiones en países
desarrollados -- que podrían considerarse como poco rentables dadas las características de los
mercados maduros donde la competencia es muy grande, los salarios son altos y las legislaciones
son estrictas -- son en realidad la puerta de entrada al espacio financiero del primer mundo.
FIGURA 1
ESTRUCTURA ACTUAL DE CEMEX
Cementos Monterrey ------- Cementos Mexicanos
----Grupo Anáhuac
Grupo Empresarial Maya--
----Cementos Maya
----Cegusa
Tolmex ---------------
----Empresas Tolteca de México
CEMEX------
----Sunbelt Corporation
----Concemex
Sunbelt Enterprises ----Corporación Venezolana de Cementos
----Cia. Valenciana de CementosPortland !
!----- Cementos Bayano
Turismo Cemex
Fuente: Cemex, Reporte Anual 1995
Lorenzo Zambrano, Carta a los Accionistas, Reporte Anual, 1995.17
24
El análisis de la forma en como operan las redes nos permitirá evaluar el grado de
descentralización en la toma de decisiones al saber dónde surgen las iniciativas de adquisición y
que tan autónomas son las unidades productivas. Esto es importantes porque permite saber si la
red se desenvuelve y se extiende a partir de las nuevas adquisiciones o si se desarrolla desde el
centro. La actual estructura de Cemex parece apuntar hacia la primera opción. Dos elementos
llaman la atención de este diagrama organizacional, primero que todas las empresas de Cemex en
el extranjero, incluyendo las ubicadas en España, dependen de la filial de Cemex en Estados
Unidos Sunbelt Enterprises. Segundo, que su filial en Panamá (Cementos Bayano) depende de
Valenciana, su filial Europea. Es una tarea de la investigación confirmar si la estructura
organizacional puede servir como mapa del desenvolvimiento de la red.
Resumiendo, la primera fase de expansión de Cemex fuera del país está orientada por la
necesidad de consolidar las exportaciones comprando concreteras y distribuidoras de cemento y
materiales para la construcción en Estados Unidos y, segundo, por su estrategia financiera que
incluye la búsqueda de recursos a través de colocaciones en los mercados bursátiles y la
construcción de redes de comunicación con la banca internacional.
Las incursiones de Cemex en América Latina y el Caribe responden a otra estrategia más
nítidamente trasnacional. Esta es similar a las de las empresas del primer mundo que van en
busca de mercados en crecimiento. Lo interesante es que en estos casos Cemex acepta la
participación de socios locales y transfiere su tecnología a las empresas adquiridas. En palabras
de su director general en América Latina buscan empresas que,
puedan beneficiarse con nuestra amplia experiencia en reconvertir y reestructurarempresas es decir, nuestra probada habilidad para mejorar la eficiencia yrentabilidad de las operaciones adquiridas . 17
Como veremos más adelante, no todas las incursiones de las empresas mexicanas en el
primer mundo han sido exitosas. Cemex logró mantener su crédito y solvencia y no ser arrastrado
por la pérdida de credibilidad del país después de la crisis.
Otros servicios que ofrecería la compañía eran números 800, líneas privadas y redes privadas en Internet.18
25
2.2 ALFA: Inversión Centrada en el Territorio Nacional
A diferencia de Cemex, Alfa es un grupo altamente diversificado ya que produce desde
acero hasta alimentos. Si la estrategia de Cemex consiste en balancear sus finanzas a través de la
diversificación geográfica y la compra de empresas en el exterior, la de Alfa parece orientarse a
balancearlas invirtiendo en el país en todas las áreas de oportunidad que se le presentan. Si bien
Alfa cuenta con tres áreas de producción sólidamente establecidas -- Hylsamex (acero), Alpek
(petroquímica) y Sigma (alimentos) -- en la presente década tiende a aprovechar sus contactos en
el exterior para coordinar inversiones en áreas que le son totalmente nuevas. Un ejemplo de esto
es la reciente creación de la división Onexa para atender la nueva área de inversión de Alfa en
telecomunicaciones desarrollada en asociación con AT&T. Y sus incursiones en la producción
de electricidad desarrolladas por su división Alpek en Altamira, en asociación con la
norteamericana CSW (Central and South West Corp.). Su objetivo explícito en estos casos es,
reducir la dependencia de Alfa en los ciclos industriales incrementandorápidamente el número de compañías no-productoras de mercancías, orientadas ala producción de servicios y productos de alto valor agregado (Alfa: Reporte,1995).
En 1995 Alfa creó Onexa para explorar las oportunidades en telecomunicaciones. Ese año
firmo un convenio de inversión conjunta con AT&T para crear una nueva subsidiaria, Alestra. La
misión de la nueva compañía fue desarrollar un plan de servicios de larga distancia en México
que empezaría a funcionar en enero de 1997 . Inicialmente se había invitado a invertir a otros18
socios tales como GTE de EU y Telefónica Internacional de España, pero finalmente la alianza se
concretó entre Alfa, AT&T y un par de socios financieros, Visa y Bancomer.
Nemak es en realidad una fundición por lo que lo lógico es que dependiera de Hylsamex. 19
A mediados de 1995 Payless Cashways decidió vender su parte de Total Home a Versax a causa de la20
crisis pero continúa dándole asesoría técnica en marketing.
Teksid suministra a Nemak la tecnología llamada proceso de molde semipermanente por gravedad El21
Norte 1/30/92.
26
TABLA 6ONEXA
SUBSIDIARIAS PRODUCTOS ALIANZAS ESTRATEGICAS*
Alestra Telecomunicaciones AT&T (US) 49% � Visa-Bancomer (México) 25.4%
Fuente: Home Page de Alfa en el Internet 1996.* La flecha indica la dirección de la inversión (� hacia México) (� hacia otro país).
Por otro lado su división Versax representa otra de sus estrategias recientes orientada
desde el inicio hacia la subcontratación por lo que las empresas son creadas en asociación con
sus clientes extranjeros. La propia diversidad de empresas agrupadas bajo esta división es
significativa ya que incluye a Nemak, que fabrica cabezas de aluminio para motor ; a Tersa,19
productora de alfombras; a Shelter-Simons productora de bases para colchón y a la cadena de
tiendas Total Home iniciada en asociación con la norteamericana Payless Cashways quien tenía
hasta 1994 el 49% de la empresa .20
Nemak es resultado de la asociación en 1980, con la Ford Motor Company quien aporta
20% del capital. En 1989, se incorpora un nuevo socio, la empresa italiana Teksid (subsidiaria de
Fiat), quien adquiere el 20 por ciento del capital de Nemak. Alfa controla la empresa con el
restante 60 por ciento. La incorporación de Teksid trae a la empresa una importante innovación
tecnológica . Durante la década, diversos socios entran y salen de Nemak, hoy día Alfa y Ford21
conservan sus participaciones en la empresa junto con Alutek quien tiene el restante 20%. Si bien
el objetivo al crear Nemak es producir cabezas de aluminio para los motores Ford, la empresa
también las produce para Chrysler, General Motors y Renault en Estados Unidos. En este sentido
Nemak se ajusta perfectamente al modelo de subcontratación establecido en el marco teórico
Recientemente, por ejemplo, Nemak anunció haber recibido de Chrysler un contrato de 80 millones de22
dólares para producir en 1988 cabezas de aluminio para los motores V8 y V6 para los Jeeps modelo 1999 (Home Page deAlfa en el Internet 1996 ).
27
TABLA 7VERSAX
SUBSIDIARIAS PRODUCTOS ALIANZAS ESTRATEGICAS*
Nemak Cabezas de aluminio para motor Ford (US) 20% �
Alutek 20% �
Nemak-Comoalco Monoblocks de aluminio Planta de Nemak en Kentucky �
Tersa Alfombras y tapetes Shaw Industries 50% �
Selther-Simmons Bases para colchón
Total Home Cadena de Tiendas de productos Payless Cashways (US) 49% hastapara construcción 1994 �
FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet 1996. * La flecha indica la dirección de la inversión (� hacia México) (� hacia otro país)
pero además pone de manifiesto otro de sus rasgos: la inversión que realizan los grandes clientes
en las empresas de sus proveedores o subcontratistas. Evidentemente este tipo de relación
implica estrecha supervisión e importantes transferencias de tecnología. Los contratos con los
clientes no sólo son estables sino que con frecuencia implican una inversión en cierto tipo de
tecnología para producir un componente específico por lo que Nemak tiene comunicación
electrónica de dibujos y parámetros técnicos con sus clientes bajo el sistema CAD/CAM .22
La habilidad de Alfa para manejar sus redes internacionales y traer a sus socios en el
exterior a invertir en México, parece tener su origen en la alianzas tecnológicas establecidas
desde fecha temprana con empresas extranjeras. En su división de fibras sintéticas (Alpek) este
tipo de alianzas se remonta a fines de la década de los sesenta. La norteamericana DuPont cuenta
desde esas fechas con el 40% de Akra (Nylon de México) y la holandesa Akzo Nobel tiene desde
entonces el 40% de su otra planta Akra (Fibras Químicas). Polioles está asociada a BASF (49%)
e Indelpro a Montell (49%). Actualmente Alpek tiene contratos de largo plazo como proveedor
de Celanese Mexicana, Eastman Chemical y Shell.En síntesis, Alfa ha desarrollado en las dos
últimas décadas una gran experiencia en alianzas estratégicas de diverso tipo con socios europeos
En 1995 Alpek compra las instalaciones de nylon de Celanese y se asocia con Univex adquiriendo el 51 por23
ciento de sus acciones.
28
y norteamericanos construyendo una compleja red de relaciones internacionales que sin duda han
jugando un papel importante en el incremento de sus exportaciones. Sin embargo, a diferencia de
Cemex, el territorio nacional es el escenario en donde toman forma dichas alianzas, ya sea como
inversiones conjuntas con sus clientes para la creación de una nueva planta, como alianzas
tecnológicas, como contratos cliente-proveedor de largo plazo, o todo a la vez. La habilidad
desarrollada por Alfa en la
La relación Akra (Nylon de México)-Celanese requiere mayor investigación ya que
Celanese es su principal competidor en México , lo que pone al descubierto que en estas23
empresas están ya actuando los nuevos mecanismos de competencia-cooperación que
caracterizan el nuevo modelo como en el caso de los joint-ventures desarrollados por las
automotrices japonesas, Toyota y Mazda con las norteamericanas Ford y General Motors en
territorio norteamericano. La consigna pareciera ser "si no puedes con la competencia, únete a
ella".
TABLA 8ALPEK
SUBSIDIARIAS PRODUCTOS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Petrotemex: Petrocel y Materias primas para polyester Amoco 9% �
Tereftalatos Mexicanos. (DMT-PTA) Pemex 10%
Centek/Univex Caprolactam DuPont 50% �
Akra: Nylon de México y Fibras Nylon, polyester, likra DuPont 40% �
Químicas. Akzo Nobel (Holanda) 40% �
Polioles Químicas Industriales, uretanos BASF 50% �
y plásticos expandibles
Indelpro Polypropyleno Montell (Italia) 49% �
FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet 1996.
En su división acero (Hylsamex), también abundan los aliados extranjeros. Hyl, su
principal centro de investigación y desarrollo cuenta con antiguos aliados tecnológicos: la
alemana MAN GHH, la norteamericana Davy International y la japonesa Kawasaki Heavy
29
Industry. En Hylsamex se experimenta recientemente con un socio Belga, N.V. Bekaert, quien
ha aportado el 50% en la creación de la empresa Hylsa-Bekaert.
TABLA 9HYLSAMEX
SUBSIDIARIAS PRODUCTOS ALIANZAS ESTRATEGICAS*
Hylsa Aceros planos, varilla, tubos, y MAN GHH, (Alemania) tecnología DRI Davy International (EU)
Kawasaky Heavy Industry (Japón)
Acerex Centro de servicios para aceros Worthington Industries 50% �
planos
Galvat y Galvamet Lámina galvanizada, Hojas de Metecno (Italia) acero pintadas, Paneles aislantes.
Hylsa-Bekaert Alambre N.V. Bekaert (Bélgica) 50% �
* Cuando no señala un porcentaje es que se trata de una alianza tecnológica exclusivamente. La flecha indica ladirección de la inversión (� hacia México) (� hacia otro país). FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet, 1996.
realización de estos convenios y la cordinación de capitales internacionales es
considerada por la propia empresa como la posesión de una tecnología organizativa, misma que
ahora ofrece explícitamente en sus proyectos de telecomunicaciones. De la misma manera en
como Cemex consolida su situación financiera diversificándose geográficamente, Alfa la
balancea aumentando sus exportaciones a través de sus múltiples contactos en el exterior. Tersa,
por ejemplo, sobrevivió a una contracción del mercado interno de 50% aumentando sus
exportaciones en la misma proporción cuando antes sólo exportaba 4%, y aún le sobraron
recursos para comprar las marcas de su principal competidor Luxor-Mohawk quien no pudo
sobrevivir a la contracción del mercado. En otras palabras, Alfa se especializa en establecer
relaciones en el exterior para operar esencialmente en el territorio nacional utilizando sus
contactos como canales para la obtención de tecnología, capital y vías de comercialización.
2.3 Vitro: Estrategia de Inversión Mixta.
Vitro es una compañía que produce envases de vidrio, vidrio plano, vidrio automotriz, fibra de
vidrio, cristal, envases de plástico y enseres domésticos. La estrategia de Vitro podría
considerarse como una combinación de las vías de expansión seguidas por Cemex y Alfa. Por un
30
lado Vitro es, junto con Cemex, pionera en la adquisición de empresas en países del primer
mundo. Por otro lado al igual que Alfa, tiene una larga experiencia en alianzas de diverso tipo
con socios extranjeros que vienen a invertir en el territorio nacional. El caso de Vitro es además
interesante porque la empresa presenta una serie de problemas que permitirán analizar los
obstáculos que las empresas mexicanas enfrentan en sus incursiones en los mercados
internacionales.
Las alianzas tecnológicas y convenios de asistencia técnica de Vitro son, al igual que en
Alfa, historia antigua. Se remontan a fines de los cincuenta cuando en 1957 cuando Vitro se une
a Owens Corning Fiberglass Co. para formar Vitro Fibras. En 1964 crea Comegua con
instalaciones en Costa Rica y Guatemala. Ese mismo año Vitro se asocia a Philadelphia Quartz
Co. para crear Silicatos de Sodio y Metasilicatos (hoy PQ Química). También en esa década
Vitro firma contratos de asistencia técnica con la inglesa Pilkington (1965) y la norteamericana
Owens-Illinois (1969). Con esta última empresa, Vitro firmaría más tarde en 1978, un convenio
para la comercialización de los productos de la empresa norteamericana en México.
Posteriormente en los ochenta, el grupo experimenta con contratos de largo plazo como
proveedor de Ford (1980), con quien se asocia para producir cristal automotriz, y con Samsonite
(1986) para la fabricación de muebles y equipaje.
En 1987 Vitro se asocia con Whirlpool, líder mundial en la fabricación de aparatos de
línea blanca. Vitro le vende a la norteamericana el 49 por ciento de las acciones de una de sus
filiales productora de electrodomésticos, Vitromatic, lo que da lugar a la construcción del
complejo, "Across Centro Industrial". Esta operación permitió a Vitro el acceso a la tecnología
de su nuevo socio así como la posibilidad de fabricar y comercializar un número mayor de
productos, como Across, Supermatic, Crolls y Whirlpool entre otros (Pozas, 1993).
En 1991, Vitro, invierte en forma conjunta con World Tableware International. Y en 1992
adquiere ACI América en Estados Unidos. Ese mismo año firmó un convenio con la
norteamericana Corning para crear conjuntamente una empresa con alcance mundial en el
mercado de productos para mesa y cocina. La transacción fue de 300 millones de dólares.
Corning recibió un pago de 130 millones de dólares y el 49 por ciento de la nueva empresa, en
tanto que Vitro obtuvo a su vez 49 por ciento de la misma. Sin embargo, esta asociación duró
31
TABLA 10 ACTIVOS DE VITRO
DIVISION SUBSIDIARIA PLANTAS UBICACION
VITRO ENVASES
Vidrieras 7 México, 6 estados
Prompai 2 México, 2 ciudades
Metalúrgica Oriental 1 México
Vidriera Guatemalteca 1 Guatemala
Empresas Comegua 1 Guatemala
Vidrio Lux 1 Bolivia
Cía. Manufacturera de Vidrio del Perú (20%) 1 Perú
Vitro Packaging (Ventas) - Estados Unidos
VIDRIO PLANO
Vitro Flotado 1 México
Cristales Inastillables de México 1 México
Shatterproof de México 1 México
Química M 3 México, 2 estados
Vitro Flex 1 México
Auto Templex 1 México
Dinavisa (Ventas) - México, 8 estados
VVP América 1 Estados Unidos
Cristales Centroamericanos (Ventas) - Guatemala
ENSERESDOMESTICOS
Acrotec 1 México
Crolls Mexicana 1 México
Fadsa 2 México, 2 estados
Supermátic 1 México
Viplásticos 3 México, 2 estados
Vitromátic (Ventas) - México, 2 estados
VITRO CRISA
Acero Porcelanizado 1 México
Vitro Crisa 1 México
Vitro Crisa (Ventas) - México, 20 estados
World Crisa (Ventas) - Estados Unidos
Crisa Corporation - Estados Unidos
VITRO QUIMICA YEMPAQUE
Ampolletas 1 México
Envases Cuatitlán 1 México
Plásticos Bosco (distribución) - México, 19 estados
Fama 1 México
Vitro American National 1 México
Cía. Mexicana Tuboplast 1 México
Vitro PQ Química 5 México, 5 estados
Industrias del Alcali 1 México
Vitro Fibras 1 México
Materias Primas Minerales 3 México, 3 estados
Silice Oriental 1 México
Desde 1983 Vitro contaba con acciones de esta firma norteamericana con base en Tampa Florida. En24
agosto de 1989, el grupo desarrolló una estrategia para apoderarse del control de la empresa para lo cual adquirió un grannúmero de acciones pagando 20 dólares por título, más del doble de su valor en el mercado bursátil. Los directivos deAnchor obstaculizaron y se opusieron tenazmente a la oferta de Vitro, por lo que éste tuvo que librar una costosa batallalegal que se prolongó por más de dos meses. Finalmente Vitro ganó la batalla accediendo a pagar 21.5 dólares por lasacciones de Anchor y a retirar la demanda que había interpuesto contra los principales ejecutivos de la empresaestadounidense (Pozas, 1993).
32
escasamente dos años y se disolvió el 15 de diciembre de 1993, aunque ambas empresas
mantienen algunos acuerdos de distribución mutua de sus productos. De acuerdo al comunicado
de Vitro, la sociedad se disolvió porque la rentabilidad que se esperaba por parte de ambas
compañías fue menor de la estimada, y porque la asociación no les permitía responder con
suficiente flexibilidad (El Norte 12/16/93). Este es uno de los casos en donde Vitro ha
encontrado dificultades en su estrategia de globalización, el segundo caso fue mucho más grave.
En 1994, Vitro reportó pérdidas por 1,675.5 millones de dólares (Vitro: Resultados
Financieros 1995). Aunque la empresa se recuperó en 1995 y obtuvo un ingreso neto de 835.6
millones es evidente que los problemas económicos del grupo provenían esencialmente de
su empresa en Estados Unidos Anchor Glass Container, adquirida en 1989 y que estuvo a punto
de declararse en moratoria de pagos. Sin embargo, Vitro logró salvarla temporalmente gracias a
un acuerdo que firmó con sus acreedores en enero de 1996. Como parte del arreglo, Vitro
estableció un compromiso de inversión de 126 millones de dólares y presentó un programa
completo de reestructuración de esta empresa (El Norte, 1/17/96). A pesar de esta propuesta, los
problemas en Anchor se agravaron en los meses siguientes y en Agosto de ese año Vitro decidió
poner a la venta su empresa en Estados Unidos. Finalmente en Octubre Vitro llega a un acuerdo
definitivo para vender sus activos en 365 millones de dólares.
Oficialmente la razón de la difícil situación de la empresa de Vitro en Estados Unidos se
debe a una caída en el mercado de envases de vidrio en este país y a la dura competencia
existente. Sin embargo, un análisis más profundo nos permite identificar varias posibles fuentes
de problemas. Inicialmente Vitro adquiere esta empresa, la tercera más grande en su ramo en
Estados Unidos, a través de una maniobra bursátil hostil (take over) que, aunque fue hábilmente
ejecutada, obligó a Vitro a pagar un sobre precio por la empresa .24
Entrevista a algunos proveedores de Anchor en Estados Unidos.25
James Malone es reemplazado por Alfonso Gómez Palacio, quien fue durante 15 años director comercial de26
Vitro Envases y más recientemente director general ejecutivo de esa división.
33
Evidentemente la enorme inversión que entonces hizo Vitro no rindió los frutos
esperados por diversas razones: En primer lugar, el mercado de envases de vidrio en Estados
Unidos ya en ese momento iba a la baja reemplazado por el plástico. En segundo lugar, la
empresa contaba con tecnología de punta en algunas áreas pero sus hornos eran obsoletos lo que
creaba cuellos de botella. En otras palabras, la empresa requería de fuertes inversiones en
tecnología . En tercer lugar, y esto es lo más interesante para nuestro estudio, aparentemente25
Vitro no procedió a tomar realmente el control de la empresa dejando intacto al personal y su
estructura administrativa. Vitro y Anchor nunca se fusionaron realmente sino que siguieron
operando como dos empresas distintas. La reestructuración que Vitro anunció en los primeros
meses de 1996, buscaba resolver este problema incorporando a Anchor a la división Vitro
Envases y sustituyendo a su director norteamericano por uno de los altos ejecutivos de Vitro en
México quien se haría cargo de toda la división de envases incluyendo a Latinoamérica . Sin26
embargo, considerando que la empresa fue adquirida en 1989, esto significa que Vitro tardó 5
años antes de intentar hacerse realmente cargo de su inversión multimillonaria en Estados
Unidos, cuando evidentemente ya era muy tarde. La pregunta obligada es ¿por qué?. La respuesta
a esta pregunta arrojará luz sobre las dificultades y obstáculos que una empresa de tercer mundo
encuentra cuando incursiona en los países desarrollados. El análisis sociológico de las
interacciones entre ambas empresas en este período es parte de los objetivos de esta
investigación. Las posibles explicaciones pueden provenir desde la inexperiencia de la empresa
mexicana en este tipo de aventuras internacionales, hasta problemas relacionados con las
diferencias en las culturas de trabajo y administración de las empresas. Pueden incluso deberse a
la resistencia de los managers norteamericanos de distinto nivel a aceptar la autoridad de los
Esta es la opinión de uno de los proveedores de Vitro que entrevistamos, quien señaló haber presenciado27
este tipo de dificultades.
34
TABLA 11ALIANZAS ESTRATEGICAS DE VITRO 1957-1996
SOCIO EXTRANJERO AÑO TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICA**
Vitro Owens Corning Fiberglass 1957 Fundación de Vitro Fibras � *
Vitro 1964 Adquisición de Comegua en Guatemala y Costa Rica �
Vitro Philadelphia Quartz 1964 Inversión conjunta para crear PQ Química �
Vitro Pilkington PLC 1964 Convenio de asesoría técnica
Vitro Owens-Illinois 1969 Convenio de asesoría técnica
Vitro Owens-Illinois 1978 Comercialización mutua de sus productos � �
Vitro Riekes Crisa 1980 Adquisición de ésta en EU para comercialización �
Vitro 1985 Creación de Vitro Packaging en EU para comercialización �
Vitro Whirlpool 1987 Creación de la subsidiaria Vitromatic �
Vitro 1989 Compra de Anchor Glass Container en EU �
Vitro Whirlpool 1991 Construcción del complejo industrial Acros-Whirlpool �
Vitro World Tableware Int. 1991 Inversión conjunta �
Vitro Vitro Corning 1992 Intercambio de acciones en dos subsidiarias � �
Vitro ACI America 1992 Vitro adquiere la empresa en EU (Hoy es VVP America) �
Vitro Owens-Illinois 1993 Coinversión para la producción de envases de plástico �
Vitro Backus & Johnston 1994 Adquisición de Cía. Manufacturera de Vidrio del Perú �
Vitro Pechiney International 1994 Creación de la empresa Vitro American National Can �
Vitro 1995 Adquisición de Vidrio Lux en Bolivia �
Vitro Monsanto 1995 Inversión para la producción de polyvinil �
Vitro Vitemco 1996 Adquisición del 51% de Vitecom en Colombia �
* VITRO se llamó Fomento de Industria y Comercio (FCI) hasta 1979, año en que cambia su nombre a VITRO S.A.** La flecha indica la dirección del movimiento de la inversión (� en México) (� fuera de México).
nuevos dueños mexicanos . Un indicador interesante es la fuerte reacción de los trabajadores de27
Anchor despedidos como consecuencia del cierre de varias plantas en Estados Unidos. En efecto,
el programa de reestructuración incluyó el fin de las operaciones en las plantas de Clifwood,
Nueva Jersey y Houston, Texas. Los obreros acusaron a Vitro de cerrarlas para incrementar las
exportaciones mexicanas a este país, cuando en realidad se trataba de una empresa mexicana
tratando de rescatar su filial norteamericna.
Entrevista a Federico Sada González El Norte 4 de Octubre de 1996.28
35
Uno de los aspectos más interesantes que resultan de estudiar la globalización de las
empresas mexicanas es que nos obligan a repensar el papel de la inversión extranjera directa.
Analizando el caso Vitro-Anchor, es evidente que la empresa en Estados Unidos recibió más de
la mexicana de lo que le dio. Como señala Federico Sada González director del grupo "Mientras
Vitro estuvo apoyando económicamente, el Consejo estaba de acuerdo...después sentimos que
nos volvimos mas como observadores ."28
Sin embargo, hay que recordar que Cemex ha adquirido un número importante de empresas
fuera del país y no parece enfrentar este tipo de problemas. Una comparación de ambas
experiencias será fundamental para entender estos procesos. Por otro lado, Vitro no frenó sus
alianzas estratégicas. En 1993 coinvirtió con Owens-Illinois para la producción de botellas de
plástico en México. Y en 1994 hizo su primera incursión en Latinoamérica invirtiendo en
asociación con Backus & Johnston en la Compañía Manufacturera de Vidrio del Perú. Ese mismo
año crea una nueva subsidiaria, Vitro American National Can, en asociación con Pechiney
International para fundar una planta en Querétaro. Posteriormente en 1995 Vitro adquiere Vidrio
Lux empresa Boliviana y en 1996 adquiere el 51 por ciento de Vitemco, en Colombia.
2.4 IMSA: Inversión en el Exterior
IMSA es el consorcio más joven dentro del grupo Monterrey. Fundado en 1936, se dedicó
durante varias décadas a procesar acero, hasta que en 1987 inició su proceso de expansión
diversificando su producción hacia la manufactura y comercialización de baterías automotrices,
productos de aluminio, y paneles prefabricados para la construcción.
Los tres consorcios analizados antes han realizado inversiones en el exterior, pero Imsa
tiende prioritariamente a buscar socios con quien invertir fuera, antes que invitarlos a compartir
sus propiedades en México. Por otro lado, en los últimos años ha multiplicado sus inversiones y
asociaciones en América Latina. La relación con empresas latinoamericanas es mucho menos
asimétrica que con empresas del primer mundo. El lenguaje común y el tamaño similar de sus
compañías hacen más viable la continuidad de las asociaciones. Por otro lado, este tipo de
asociación es fundamental desde la perspectiva del desarrollo, porque la configuración de una
estrecha red de alianzas estratégicas entre los latinoamericanos, contribuiría a mejorar la posición
de la región en la economía mundial y a conservar su relativa autonomía frente a la inminente
expansión de las empresas norteamericanas.
Actualmente se trabaja en la elaboración de un cuestionario que será aplicado a 150 empresas y subsidiarias29
de los grupos estudiados.
36
Además de contar con socios y empresas en Estados Unidos, en un período de tiempo
muy breve Imsa ha desarrollado un proceso de expansión hacia latinoamérica que determina su
presencia en Venezuela, Argentina, Brasil, Colombia y Chile, sin considerar oficinas y
distribuidoras en otros países latinoamericanos.
TABLA 12ALIANZAS ESTRATEGICAS DE IMSA
DIVISION SOCIO EXTRANJERO AÑO TIPO DE ALIANZAESTRATEGICA*
IMSA ACERO Comesi en Argentina 1997 Imsa adquiere 26% de Comesi �
ENERMEX
Durex en Brasil 1994 Participación mayoritaria �
Inacel en Argentina 1994 Participación mayoritaria �
Acumuladores Fulgor en Venezuela 1993 Imsa adquiere la empresa �
SISTEMAS
Empresas Ipac en Chile 1996 Participación minoritaria �
Simet en Costa Rica 1996 Imsa crea le empresa �
Asea Brown Bovery en EU 1996 Contrato de asistencia técnica ycomercialización
Premdor Inc. en EU 1996 Imsa transfiere la producción depuertas multypanel �
Melt Span Corp. en EU 1994 Imsa adquiere la empresa �
Butcher Boy Corp. en EU 1994 Participación minoritaria �
Illinois Tool Work en EU 1991 Incorporación de Signode �
IMSALUMDadvison Ladders en EU 1994 Imsa adquiere la empresa �
Stapleton Ladders 1994 Imsa adquiere la empresa �
* La flecha indica la dirección de la inversión (� hacia otro país; � hacia México.)
III. LOS PATRONES DE GLOBALIZACION Y EL DESARROLLO DEL PAIS
La evaluación cuidadosa de las hipótesis que guían este estudio forman parte de una etapa
posterior de la investigación . En este trabajo, sin embargo, es posible adelantar algunas29
37
observaciones y proporcionar algunos ejemplos que fundamenten dichas hipótesis. La evaluación se
centra básicamente en dos aspectos, podríamos decir que en dos direcciones. Primero, evaluar lo que
llega al país a través de las contactos internacionales de estas empresas y, segundo, evaluar la medida
en que estas empresas enlazan a otros sectores nacionales con los mercados internacionales. Los
recursos que entran al país serán medidos en términos de a) capital: créditos a largo plazo, inversión
extranjera directa e inversiones en cartera, b) transferencia tecnológica: innovaciones y know how, c)
información privilegiada que de acceso a recursos financieros en el exterior o a nuevos mercados, d)
contratos: para proveedores y subcontratistas nacionales. La función de estas empresas como enlace
con los mercados internacionales será medida en base al número y tamaño de los proveedores de
primer orden que se benefician de los convenios de subcontratación de las grandes. Ninguno de estos
elementos puede ser cabalmente evaluado en esta fase de la investigación, pero se cuenta con cierta
información que nos puede proporcionar alguna idea.
3.1 Las alianzas estratégicas como mecanismos de atracción de capital y acceso a la
información.
El primer indicio de la importancia de la integración de las empresas a los mercados
internacionales es que, en plena crisis y con una devaluación similar a la que diez años antes las
llevó al borde de la quiebra (Pozas, 1993), las empresas del grupo Monterrey siguieron
invirtiendo durante 1995 y 1996. El caso de Alfa ilustra de manera extraordinaria el fundamento
de algunas de nuestras hipótesis: primero, que la empresa constituye un importante mecanismo
de entrada de capitales al país que se materializan en inversiones realizadas en el territorio
nacional. Por ejemplo, Alfa llevó a cabo en 1995 un programa de inversión de 450 millones de
dólares que le permitió aumentar capacidad de producción en 27%. En su área de autopartes, la
corporación está construyendo una nueva planta con una inversión de 70 millones de dólares que
duplicará la actual capacidad de producción (Alfa: Reporte Anual, 1995).
Segundo, que sus alianzas estratégicas con extranjeros son una forma de traer inversión
extranjera directa al país. En 1995, por ejemplo, concreto una alianza con Worthington Industries
para establecer centros de procesamiento de lámina y añadir valor a los productos de Hylsamex.
38
Y en 1996 formalizó su asociación con AT&T quien, en unión con Alestra realizarán una
inversión de mil millones de dólares en los próximos cinco años (Ibid).
Tercero, que la presencia de Alfa en los mercados internacionales y su asociación con
extranjeros, facilitan a la empresa acceso al privilegiado mundo del crédito internacional. La
propia empresa en su informe señala que durante 1995 fue capaz de acceder a los mercados
financieros internacionales y utilizando varios instrumentos de deuda obtener 610 millones de
dólares. Este dinero fue utilizado principalmente para reducir la deuda a corto plazo. Gracias
esto, hacia el final de 1995 el costo promedio de su deuda volvió al 10 por ciento que tenía antes
de la devaluación de Diciembre de 1994.
3.2 Transferencia tecnológica y convenios de subcontratación.
Un aspecto importante de las nuevas inversiones del grupo, es que en cada nueva planta
se instala tecnología de punta. Pero más importante aún es entender los mecanismos de
desarrollo tecnológico inherentes al nuevo modelo de producción. La estrecha colaboración entre
clientes y proveedores que el modelo demanda, obliga a los proveedores y subcontratistas a
adquirir equipo totalmente nuevo y con tecnología de punta. Tan pronto como una empresa se
convierte en proveedor o subcontratistas de empresas muy grandes en el exterior, se ve obligada
a actualizar su tecnología y know how. Así por ejemplo, Chrysler anunció el 4 de octubre de 1996
haber otorgado a Nemak (Alfa) un contrato de 80 millones de dólares para producir cabezas de
aluminio, a partir de 1988, para motores V8 y V6 para sus Jeeps modelo 1999. Otorgar el
contrato más de un año antes, es práctica común, ya que este tipo de convenios millonarios por lo
general exige de una inversión específica por parte del proveedor para producir el modelo
contratado. Quizás por este motivo Nemak obtuvo ese año un préstamo de 65 millones de dólares
para la construcción de una nueva planta con tecnología de punta. Cabe señalar que los contratos
pueden funcionar por sí mismos como avales para la obtención de los créditos que se requieren
para hacer la inversión. Al país le queda la tecnología y los nuevos empleos.
Pero las propias empresas mexicanas demandan a su vez de sus proveedores nacionales
ciertos niveles de calidad y se ven con frecuencia obligadas a desarrollarlos. Imsa, por ejemplo,
implementó en 1993 su programa Cadenas Productivas en apoyo a dos mil de sus proveedores más
39
estables y eficientes. El programa, realizado en conjunción con Nacional Financiera y otras
instituciones de crédito, consistía fundamentalmente en proporcionarles el aval para la obtención de
los créditos que requerían para su desarrollo tecnológico y para incrementar la calidad de sus
productos.
CONCLUSIONES
El objetivo fundamental de este trabajo ha sido ante todo señalar que, en medio de la crisis
política y económica que vive el país, algo está ocurriendo en las grandes empresas que encierra
un importante potencial de desarrollo. Agnes Heller (1977) señala en su libro, Sociología de la
Vida Cotidiana, que las grandes variaciones estructurales se manifiestan primero en los cambios
de rutina de la cotidaneidad, mucho antes de que puedan ser percibidos en forma de cambios a
nivel de las estructuras. Identificar estos cambios es la función de los estudios de caso.
Sin embargo, además de sugerir los elementos positivos que se perciben en el proceso de
globalización de las empresas, es importante hacer una observación sobre algunos elementos
posiblemente inquietantes. La experiencia de Vitro con Anchor Glass Container, empresa que
por su tamaño llegó a representar casi el 70% de los activos de Vitro, muestra que el tamaño de
las grandes empresas norteamericanas es demasiado, aún para nuestros gigantes nacionales. El
propio Cemex, con audacia suficiente para instalarse en Europa donde tiene cerca del 35% de sus
activos, no ha podido o no ha querido hacer lo mismo en Estados Unidos, donde se ubican sólo el
5% de sus activos. Más recientemente, Alfa decide jugar en las grandes ligas de
telecomunicaciones y se asocia a un gigante norteamericano como AT&T, quien sigilosamente
mejoró de manera considerable su posición en la sociedad en el transcurso de las negociaciones.
Inicialmente, en abril de 1996, se había firmado un memorándum de entendimiento que
distribuía el control de la nueva subsidiaria de telecomunicaciones como sigue: Alfa 25.6 por
ciento, Bancomer-Visa 25.4 por ciento, AT&T 20 por ciento, GTE 14.5% por ciento y Telefónica
Internacional de España 14.5 por ciento. En otras palabras, Alfa mantenía el control de la
compañía. Sin embargo, el acuerdo que finalmente se firmó en octubre del mismo año, dejaba
fuera a la empresa española y otorgaba a AT&T el 49% de Alestra, en tanto que Alfa y Visa-
Bancomer controlaban respectivamente el 25.6 y 25.4 por ciento. Aunque el 51% de la compañía
queda en manos mexicanas, el avance de AT&T es muy significativo. Además, inicialmente Alfa
Se cuenta con amplia información sobre los sistemas de comercialización de los grupos estudiados y su30
análisis será incorporado en otra etapa de la investigación.
40
mantenía el 100 por ciento de Onexa, en tanto que ahora ésta es compartida por los socios en la
misma proporción que Alestra, disminuyendo las opciones de Alfa para desarrollar negocios en
telecomunicaciones independientemente de AT&T.
Sin entrar en el problema de la soberanía, el control de las empresas por nacionales, ha
sido y sigue siendo un ventaja para el país por varias razones: el nivel de integración de
componentes nacionales es mucho más alto que en las maquiladoras, e incluso que en las grandes
trasnacionales instaladas en el territorio nacional (González-Aréchiga y Ramírez, 1990). Pero
más importante aún, como señala Gereffi (1994:48), las trasnacionales tienden a trasladar a los
países del tercer mundo el proceso de manufactura, en tanto que conservan el control de las
partes más rentables de la cadena productiva, es decir la exportación, distribución y venta. Las
empresas nacionales que estudiamos, conservan el control de su proceso de comercialización en
beneficio del país. Gran parte de su éxito ha sido los amplios sistemas de distribución y venta
desarrollados por estas empresas 30
En resumen podemos concluir: primero, que es importante conservar ciertos mecanismos
de protección para la industria nacional, antes que entregar al país sin condiciones a la inversión
extranjera, esencialmente a la norteamericana. Segundo, que en el largo plazo parece mucho más
inteligente fortalecer las redes de asociación internacional con América Latina, dada la mayor
simetría entre las empresas, y la histórica comunidad de intereses frente a Estados Unidos. El
desarrollo de un sistema de subcontratación latinoamericano mejoraría considerablemente la
capacidad de negociación de la región en la economía mundial.
Por último, es necesario enfatizar que la única forma de aprovechar cabalmente los
beneficios del proceso de globalización del sector de la gran empresa en México, es garantizar de
la manera más amplia posible su vinculación con empresas de menor tamaño, en forma de
proveedores y subcontratistas. De otra manera tenderá a acentuarse la polarización regional y
social que ya actualmente sufre nuestro país. Los programas de desarrollo de pequeños y
medianos proveedores a la gran empresa, podrían ser una alternativa a las dificultades para
exportar experimentadas por estas empresas.
41
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