1

QUAN HỆ TƯƠNG TÁC VÀ VAI TRÒ NHÓM KHÔNG CHÍNH

THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC*

Lê Thị Mai- ĐH Tôn Đức Thắng

TÓM TẮT

Quan hệ tương tác và hoạt động nhóm không chính thức là một trong những chủ đề gây nhiều sự chú ý của các nhà xã hội học khi nghiên cứu về các quan hệ xã hội trong môi trường làm việc. Công trình nghiên cứu của nhà xã hội học Melville Dalton ở nhà máy Milo chứng minh rằng, những cấu trúc quan hệ không chính thức như tình trạng bè phái, những cuộc vận động chức vụ ngầm,… đan xen, hòa quyện cùng với hoạt động sản xuất; Rằng, các nhóm không chính thức là một sản phẩm tự nhiên, cần thiết tồn tại song song với nhóm chính thức. Chúng có vai trò quan trọng trong cuộc đấu tranh giành quyền kiểm sóat giữa các nhà quản lý trong nhà máy, cần thiết cho cả việc kết dính tổ chức cũng như thúc đẩy sản xuất trong môi trường làm việc.

* *

*

1- NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ MILO Với vai trò là một nhân viên làm việc tại nhà máy Milo, Melville Dalton đã thực hiện được cuộc nghiên cứu tham dự nhằm tìm hiểu những tương tác không chính thức và những tác động của chúng trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Sau một thời gian làm việc tại nhà máy Dalton đã có điều kiện để theo dõi các xung đột nảy sinh trong quá trình lập kế họach bảo trì và chi phí thực tế cho công việc bảo trì bên trong các phân xưởng tại Nhà máy Milo và giữa khối nhà máy Milo với Khối Văn phòng. Bằng cách quan sát những hoạt động thực tế hàng ngày ở Milo, Dalton đã xác định được mô hình bộ máy quản lý chủ chốt và xếp hạng họ theo tiêu chí thẩm quyền và so sánh với mô hình tổ chức chính thức; Đồng thời ông cũng đã có thể phác thảo về mặt lý thuyết mô hình làm việc cho các nhóm và vai trò của chúng nhằm đạt được những mục tiêu trong các điều kiện khác nhau. ………………………..

2

*. Bài đăng trên Tạp chí Khoa học xã hội. Viện Khoa học xã hội Việt Nam. Viện phát triển bền vững Vùng Nam Bộ. Số 07 (31)/ 2009. Tr. 89-99. Hình số 1: Sơ đồ chính thức của Milo (sơ đồ giản lược)1

Văn Phòng Chính

Giám Sát nhà máy

Finch

Giám Đốc nhà máy

Stevens

Trợ lý Giám Đốc nhà máy

Hardy

Springer

Lane

Knight

Schnell

Forest

Revere

Blanke

Meier

Boesel

Geiger

O’Brien

Ruf

Ames

Taylor

Dicke

Reese

Kirk

Smith

Peter

Các Trợ lý Giám đốc nhà máy

3

So sánh hình 1 và hình 2. Ngọai trừ Forest không có trong sơ đồ phi chính thức (hình số 2) cho thấy các nhà quản lý của hình.1 được xếp hạng lại tùy theo mức độ ảnh hưởng phi chính thức của họ.

Hình 2: Sơ đồ Bộ máy quản lý phi chính thức được hình thành qua tác động phi chính thức tại Milo2

L. Stevens

E. Hardy

I. Rees

M. Springer

P. Finch

O. Kirk

L. Knight

D. Schnell

F. Lane

V. Ames

C. O’Brien

A. Ruf

O. Blanke

C. Revere

B. Geiger

F. Dicke

A. Meier

A. Meier

C. Smith

V. Peters

W. Taylor

4

Dalton đã xác định mức độ ảnh hưởng của một cá nhân, bằng những tiêu chí: 1/ thông qua phản ứng của cấp dưới đối với các lệnh miệng hay lệnh bằng văn bản của anh ta; 2/ so với cộng sự cùng cấp, anh ta ít bị lãnh đạo cấp trên, và nhân viên cấp dưới xét nét đối với những thái độ, mong muốn, và những ý kiến phát biểu không chính thức của anh ta; 3/ Mối quan tâm của cấp trên và cấp dưới đến sự tôn trọng, ý thích hoặc hành động của anh ta. Mười lăm nhân viên đáng tin cậy của Milo đã được Dalton lựa chọn để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhà quản lý tại nhà máy. Tất cả những người tham gia đánh giá đang, hoặc trước đó đã từng có mối liên hệ gần gũi với những nhà quản lý mà họ đánh giá xếp hạng. Trong vai trò một nhân viên Milo, Dalton đã có gắng hạn chế tối đa những khó khăn trong đánh giá do những yêu cầu về mặt chuyên môn để những nhân viên có thể dễ dàng đưa ra những nhận xét, đánh giá của mình. Đồng thời, trên cơ sở kinh nghiệm bản thân và dựa trên kết quả của nhiều cuộc trao đổi với các nhà điều hành và tất cả các cấp dưới của họ tính từ cấp Taylor trở xuống, Dalton đã xây dựng được sơ đồ Bộ máy quản lý phi chính thức được hình thành qua tác động phi chính thức tại Milo được thể hiện ở hình 2. Trong hình 2, cột giữa, tính từ Hardy và Stevens đến Rees, Springer, và Blanke,… Những ô trên cùng cấp chiều ngang (Hardy-Stevens, Geiger-Revere, Kirk-Finch) phản ánh việc họ được đánh giá là có cùng mức độ ảnh hưởng ngang nhau. Trong nội bộ mỗi phòng ban, mức độ ảnh hưởng của trưởng phòng được xếp hạng tùy thuộc vào mức độ quyền lực (ước đóan) của anh ta đối với các công việc của nhà máy. Ví dụ, Springe được xếp trên Blanke, sau đó mới tới C. Revere vì anh ta là người ít có ảnh hưởng nhất trong số các nhà quản lý. Theo hình 1, V. Peters không phải là trưởng phòng, nhưng mọi thành viên đánh giá đều đồng ý là nên xếp anh ta vào sơ đồ không chính thức (hình 2), và mười ba người đã xếp V. Peters cao hơn W. Taylor. Có những sự khác biệt nhỏ trong sự đánh giá về một vài vị trí. Chẳng hạn như, một số đánh giá của các nhà quản lý trong dây chuyền3 sản xuất không cho rằng Rees có nhiều quyền hạn hơn Springer. Nhưng chính

5

những người này lại có thái độ e sợ 4đối với Rees. Vậy nếu dựa vào thái độ của họ như là thước đo tầm ảnh hưởng của Rees, thì Rees đáng được xếp hạng trên Springer. Có hai đánh giá xếp Peters dưới Taylor. Hai người có sự đánh giá khác biệt này là những tổng quản, rõ ràng họ không thích Peters vì anh này đã được chuyển từ khối văn phòng sang dưới sự đỡ đầu của Blanke.

Sơ đồ không chính thức chỉ ra có sự khác biệt giữa người lãnh đạo (chính thức trong cơ cấu tổ chức) và người lãnh đạo trên thực tế là ai. Melville Dalton đã phân tích khá chi tiết về mối liên kết giữa những vị trí quản lý chính thức và việc điều hành trên thực tế của các nhà quản lý qua cặp đôi E. Hardy – L. Stevens. Dalton đã xếp Trợ lý Giám đốc nhà máy, E. Hardy cùng một cấp với sếp của anh ta là L. Stevens bởi nhiều lý do.

Trong các cuộc họp cấp điều hành, Stevens rõ ràng là có ít quyền hạn hơn Hardy. Stevens thường xuất hiện với vẻ bồn chồn, mở màn cuộc họp bằng một vài nhận xét và sau đó nhường lời lại cho Hardy chủ tọa cuộc họp. Trong suốt cuộc họp, phần lớn các câu hỏi đều hướng về Hardy. Các phát biểu của Hardy khá chừng mực và thường không yêu cầu có sự xác nhận lại của Stevens.

Ngoài ra còn có các tiêu chí hữu ích khác để đánh giá Hardy và Stevens. Ví dụ như họ có phù hợp (hay không phù hợp) trong: a/ giọng nói khi cần khích lệ, động viên; b/ bản lĩnh lãnh đạo khi chạm trán với công tác cán bộ; c/ uy quyền/sức thuyết phục mạnh mẽ trong các tình huống khẩn cấp; d/ (khả năng) thóat khỏi các tình huống làm trò cười hay bị sỉ nhục/bêu rếu; e/ hiểu thấu cấp dưới; f/ xác định vị trí trong các họat động cộng đồng, xã hội của xí nghiệp. Chẳng hạn, những người tham gia vào việc đánh giá, tuyên bố rằng sự tán thành của Hardy, chứ không phải của Stevens, là rất cần thiết cho những tiến cử quan trọng. Trong cuộc đấu tranh cho những khỏan thưởng khích lệ bằng tiền, Hardy luôn đưa ra những phản đối công khai về Rees. Khi nhà máy ngưng họat động vì sự cố hay tình hình khẩn cấp, các cán bộ có trách nhiệm đều cố gắng “làm cho yên chuyện trước khi Hardy phát hiện”, hoặc “trước khi Hardy biết chuyện”, mà không cần hỏi ý kiến của Stevens. Trong rất nhiều trường hợp quan trọng, các nhân viên văn phòng tìm gặp Hardy, chứ không phải Stevens, như là người lãnh đạo cao nhất để mong làm anh ta hài lòng hay để thuyết phục một điều gì đó. Ngay cả những công nhân sản xuất cũng thể hiện sự khác biệt này. Khi thấy Hardy và Stevens cùng nhau đi bộ qua nhà máy, họ thường nhận xét: “ông chủ và con chó của ông ta đang đến!” với ám chỉ Hardy là ông chủ. Stevens cũng thường bị coi là “con sói cô độc” vì “không hòa đồng và xa cách”. Đặc biệt, trong cuộc sống đời

6

thường, các nhân viên văn phòng công khai chống đối Stevens “không bao giờ tham dự trong bất cứ việc gì”…. Không đủ rộng lượng trong cương vị của một lãnh đạo – luôn luôn thổi bùng lên mọi chuyện (những chuyện mà Hardy hay Springer không bao giờ để ý đến).

Trong sinh hoạt thường ngày. Hardy và Stevens và các viên chức cấp cao khác thường ăn trưa với nhau. Ở những nơi đó, Hardy tiếp tục là chủ tọa các cuộc đối thọai và là đích hướng đến để mọi người đưa ra các câu hỏi. Đây không chỉ là dấu hiệu cho thấy anh ta gánh vác nhiều hơn các nhiệm vụ được giao trong vai trò là phụ tá trong xí nghiệp, vì hầu như trong mọi vấn đề, đều có một tay anh ta góp vào, bao gồm cả những vấn đề trọng yếu.

Các họat động xã hội, kinh nghiệm nghề nghiệp, và có lẽ cả bề ngòai của Hardy cũng là những yếu tố làm nên danh giá của anh ta tại Milo. Trong các cuộc hội họp cộng đồng tiếng nói của anh ta được chú ý và coi trọng. Ngoài ra Hardy còn có sự gắn bó chặt chẽ với cấp dưới vì anh ta vừa có vị trí quản lý ở cấp Phòng và cấp bộ phận trong Nhà máy Milo, một kinh nghiệm mà Stevens không có được. Điều này tạo cho Hardy một hiểu biết riêng về các cộng sự, cộng với các phẩm chất khác của mình, cho phép anh ta bỏ xa Stevens và nổi lên như là một thế lực trong nhà máy,…. 2. VAI TRÒ CỦA NHÓM TRONG TƯƠNG TÁC PHI CHÍNH THỨC

Khái niệm “nhóm” chỉ một tập hợp cá nhân có cùng lợi ích, với cùng mối quan tâm. Đồng thời, nhóm còn có thể có nghĩa là hạt nhân đầu tiên châm ngòi họat động của các nhóm trong hoặc ngòai hoạt động sản xuất công nghiệp. Vì “nhóm” và “bí mật nhóm” là hai thứ cần thiết và không thể tách rời trong đời sống của một nhóm nên người ta thường có đánh giá tiêu cực khi nói đến “nhóm”. Các phe nhóm có thể phục vụ cho những mục đích đạo đức hoặc phi đạo đức. Mọi tổ chức đều cần có những “hội đồng cơ mật”. Liệu có tổ chức nào không có bí mật nằm trong tay một số ít người – thường là người có trách nhiệm – nhiều hơn những người khác, với mục đích và kết quả cuối cùng là giúp tất cả các thành viên trung thành hơn với tổ chức? Những mục tiêu cơ bản trong một tổ chức nói chung là: tăng cấp bậc và mức độ khen thưởng; tranh thủ được nhiều hỗ trợ hơn trong họat động nghề nghiệp; tìm kiếm sự đồng thuận của xã hội, che dấu các sự việc có thể làm lãnh đạo khó chịu; tranh thủ được nhiều quyền lợi hơn, đặc biệt là những quyền lợi riêng từ lãnh đạo cao nhất; và chia sẻ sự nổi tiếng với cấp trên,…

2.1 – CÁC LỌAI NHÓM

7

Mặc dù phe nhóm hình thành từ những tình huống khác nhau và liên kết với nhau trong nhiều họat động, có thể phân loại nhóm theo cách đơn giản nhất là dán nhãn đặt tên cho các nhóm trên cơ sở mối quan hệ của chúng đối với nhóm chính thức và mục đích mà nhóm phục vụ cho các thành viên. Tiếp cận theo hướng này, theo Dalton thì trong một tổ chức như nhà máy Milo có thể có 3 lọai nhóm: nhóm hàng dọc, nhóm hàng ngang, và nhóm ngẫu nhiên. Nhóm hàng dọc có thể được phân nhỏ thành nhóm cộng sinh dọc và nhóm ký sinh dọc; Nhóm hàng ngang có thể được phân nhỏ thành nhóm Tấn công ngang và nhóm Phòng thủ ngang. Nhóm hàng dọc thường thấy trong phạm vi một phòng với mối quan hệ giữa trưởng phòng với một số nhân viên thân tín. Nhóm hàng dọc là theo nghĩa mối quan hệ trên-dưới giữa những cấp bật không ngang nhau. Nhóm hàng ngang, có quan hệ xuyên qua nhiều phòng và phần lớn bao gồm những quan hệ bình đẳng ngang cấp.

2.1.1- Nhóm hàng dọc: Nhóm cộng sinh dọc & nhóm ký sinh dọc

Nhóm cộng sinh dọc. Trưởng nhóm thường hỗ trợ và bảo vệ các nhân viên trong nhóm; Làm bất cứ điều gì có thể để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của họ và để củng cố vững chắc tương lai của họ trong xí nghiệp. Trưởng nhóm bênh vực hành vi của họ trước các phê phán của các thành viên khác trong phòng và với cấp trên của anh ta.

Để đáp lại những việc làm đó của trưởng nhóm, các nhân viên trong nhóm cho anh ta biết đầy đủ về những đe dọa có thực hoặc chỉ là những lời đồn đại đối với địa vị của anh ta. Họ kể cho anh ta nghe về hiện tình cơ quan, hội ý phương sách đối phó với các “kẻ gây rối” ngòai nhóm, và thảo luận những cuộc vận động liên phòng. Khi tình huống khẩn cấp cần phải có hành động và trưởng phòng không có mặt hoặc không có thời gian để hỏi ý kiến, các thành viên cấp thấp hội ý nhau và hành động vì lợi ích của sếp, và theo ý muốn của sếp. Đây là hình thức nhóm phổ biến nhất và lâu dài nhất với qui mô cấu trúc lớn, còn hơn cả “tinh thần đồng đội” (teamwork) bởi vì nó chỉ cần một nhân sự của phòng làm hạt nhân.

Kết quả quan sát cho phép Dalton đưa ra nhận định rằng, các Nhóm cộng sinh dọc hình thành nên một trung tâm quyền lực thực sự ở Milo, và chúng có mặt ở cả cấp bộ phận lẫn cấp phòng. Nhóm của Blanke-Dicke-Peters là một ví dụ nhóm mở rộng đến cấp bộ phận, và nhóm Hardy-Springer-Ames là một ví dụ khác. Tuy vậy, phe nhóm ở cấp bộ phận có vẻ kém quan trọng hơn so với nhóm cấp phòng vì những thành viên trong nhóm bộ phận thiếu sự ổn định hơn (vì họ dễ có khả năng và cơ hội để được chuyển sang nhà máy khác chẳng hạn).

8

Nhóm ký sinh dọc. Theo nhận định của Dalton, khi xem xét đến nhóm này thường có cách tiếp cận tiêu cực vì cho rằng hành vi câu kết là hiển nhiên giữa những người có quan hệ họ hàng và trong công việc họ có mối liên quan nào đó. Dalton cho rằng, kiểu tiếp cận này không giải thích được gì về bản chất họat động của nhóm, hoặc nếu lọai nhóm này được xem là có hại với tổ chức, nó cần phải được nghiên cứu nhiều hơn.

Thuật ngữ “ký sinh” được sử dụng ám chỉ sự trao đổi công việc giữa các thành viên cấp thấp và cấp cao trong nhóm là bât bình đẳng. Những nhân viên cấp thấp là những người nhận nhiều hơn cho, và có thể là người có khả năng gây hại lớn cho cấp trên. Nhóm kiểu này không cần phải có mối quan hệ gia đình. Nó có thể đặt trên nền tảng trước đó họ đã có quan hệ bạn bè trong nhà máy hoặc ở chỗ khác, và hiện nay những nhân viên cấp cao và cấp thấp đang cùng làm việc ngang cấp nhau. Nhân viên cấp dưới có được vị trí hiện nay là nhờ một trong số các cấp trên của anh ta,....

Trên lý thuyết, vì lãnh đạo chỉ chú ý tới việc khen thưởng những phẩm chất tốt của nhân viên (trong nhóm), đã tạo nên dư luận và niềm tin rằng có những hỗ trợ đặc biệt cho nhân viên cấp dưới trong nhóm làm cho những bạn đồng nghiệp e dè kính nể những lợi thế của anh ta mà họ không có,... Nếu tình hình này lan rộng, trong nhóm sẽ có hành vi chống lại lãnh đạo và diễn dịch sai lệch những cố gắng của lãnh đạo. Trước tình huống đó, người lãnh đạo có thể sẽ phải thay đổi cách hỗ trợ nhân viên cấp dưới trong nhóm, nhưng sự cảnh giác đối với nhóm này sẽ dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực. Cái hại do nhóm ký sinh dọc gây ra đối với xí nghiệp phần nhiều là do những can thiệp của nó vào họat động của lọai nhóm cộng sinh. Kết quả nghiên cứu tại Milo là cơ sở để Dalton đưa ra nhận định rằng, nhóm cộng sinh là sự cần thiết cho một phòng ban nào đó để cạnh tranh ngang bằng với các phòng ban khác trong việc dành những đặc quyền từ ông chủ và để tạo nên những cơ chế làm việc với các phòng ban khác. Tại Milo có một loại nhóm được Dalton mô tả là nhóm tấn công ngang, đã tỏ ra có hiệu quả khi tạo ra nhóm ký sinh trong một số tình huống: 1/ hai hoặc nhiều hơn hai cán bộ cấp cao cùng đồng ý hỗ trợ các thân nhân hoặc bạn bè của nhau đang làm việc trong phòng của họ trên cơ sở có qua có lại. 2/ Một cán bộ tạo ra một chổ trống trong phòng anh ta dành cho “người được gửi gấm” của người kia, 3/ tiến cử người đó nhanh hơn những người khác, 4/ họăc giao anh ta công việc tốt hơn, 5/ hoặc thỏai mái hơn để đổi lại những hỗ trợ tương tự của đồng nghiệp cho người được anh ta bảo trợ. Sự hợp tác này, tất nhiên, thúc đẩy các cách hiểu khác và hợp tác cùng hành động “xuyên phòng ban”.

9

Phòng,…

Phòng,…

Phòng,…

Phòng,…

Hình 3: Nhóm Hàng Ngang

2.1.2- Nhóm hàng ngang: Nhóm Phòng Thủ Ngang & Nhóm Tấn công

Ngang.

Nhóm Phòng Thủ Ngang. Nhóm này bao gồm nhân viên của các phòng, họ hầu như ngang cấp nhau, thường được hình thành trong bối cảnh “khủng hỏang”. Những điều kiện gây nên “khủng hỏang” trong môi trường làm việc có thể là: Việc tái cơ cấu bị đe dọa, việc giới thiệu các phương pháp mới không được ưa thích, hoặc có sự phản đối trong cùng một nhóm khi có sự phân công lại nhiệm vụ sau khi tái cơ cấu,…. Nhóm này có thể cũng xuất hiện “xuyên phòng” khi cùng nhau duy trì sự giám sát liên tục (ví dụ: họ cùng có trách nhiệm với vịệc khởi phát những cuộc đình công bất hợp pháp, giải quyết những tai nạn nghiêm trọng, theo dõi và tìm giải pháp để thoát hỏi tình huống khách hàng tẩy chay hàng hóa của nhà máy v.v…).

Thông thường, nhóm này chỉ mạnh trong một thời điểm cần thiết để đẩy lùi hoặc điều chỉnh một đe dọa, rủi ro nào đó. Vì có tồn tại lâu hơn cũng chẳng để làm gì, nên nhóm phòng thủ ngang sẽ dần im tiếng cho tới khi trong nhà máy xảy ra một “khủng hỏang” khác; nhưng khi họat động nó buộc nhóm cộng sinh phải yên lặng. Sự cố kết của nhóm phòng thủ ngang thường yếu là vì đây là một cấu trúc hàng ngang, được hình thành từ các bộ phận nhỏ của mỗi phòng, mỗi bộ phận nhỏ và có tính chất tạm thời, các thành viên hoạt động khá thận trọng bởi vì phần lớn lãnh đạo thường có thành kiến đối với những họat động liên phòng. (xem hình 3)

Nhóm Tấn công Ngang. Nhóm này được phân biệt với Nhóm Phòng Thủ Ngang chủ yếu ở mục tiêu và định hướng hành động của nó. Các thành viên của nhóm là như nhau, và có quan hệ với nhau dựa trên những thắng lợi hợp tác trong quá khứ nhằm đạt được những đặc quyền đặc lợi và mưu mẹo hơn những người khác. Họat động của họ có xu hướng liên phòng nhằm thực hiện những thay đổi hơn là chống lại sự thay đổi, xác định lại trách nhiệm, hoặc thậm chí trực tiếp hóan chuyển trách nhiệm cho nhau. Giống như họat động của nhóm phòng thủ ngang, những va chạm liên phòng giảm xuống vì nhóm trở thành một khối hỗ trợ lẫn nhau. Mục đích hoạt động của nhóm có thể là để được gia tăng phụ cấp; tiến hành tái cơ cấu một cách thuận lợi hoặc để giành được những chiếu cố hơn các đơn vị khác trong công ty; để giành ưu thế trong các cuộc đàm

10

phán sắp diễn ra giữa công đòan và ban lãnh đạo; để kiềm tra sự bành trướng của một số nhóm nhân viên; hay để tiến cử thành viên nhóm lên một vị trí cao hơn để anh ta có thể hỗ trợ lại nhóm,…. Và dĩ nhiên mọi cấp điều hành, quản lý cấp cao, trưởng bộ phận, trưởng phòng, đều sốt sắng trong việc hình thành nên nhóm này vì nó có vai trò để sửa sai các hành động cực đoan bởi các phe nhóm ở cấp thấp khác.

Khi sự thăng cấp của một thành viên nhóm thành công, vị trí của anh ta trong sơ đồ sẽ chuyển nhóm sang hình thức dọc, nhưng điều này không có nghĩa hiển nhiên cần thiết phải phá hủy những quan hệ hàng ngang cũ. Bởi vì trong vị trí mới, người được đề bạt thường phát hiện thấy những trợ lý mới của anh ta không bằng những trợ lý cũ trước đây. Khi ấy anh ta sẽ cố xoay sở để có được một người cộng sự thân cận cũ. Rõ ràng sự tiếp tục những mối quan hệ và quen biết cũ gây cản trở việc thích nghi với bộ máy vận hành mới. Ở đâu mà người được đề bạt thể hiện ưu thế bằng những mối quan hệ cũ, ở đó anh ta và các thành viên trong nhóm hành xử rất giống các chính trị gia đang vận động. Họ đưa ra những lời tán dương và miệt thị những chuyện ngồi lê đôi mách trong nhà máy. Nếu điều kiện cho phép, anh ta hợp tác với các vị sếp anh ta thích để giảm chi phí của họ trên chi phí của người khác. Anh ta nói chuyện và hóan đổi đặc quyền đặc lợi với bạn thân trong số những lãnh đạo mà anh ta muốn hỗ trợ,...

Blanke, Geiger, Meier, và Boesel là một nhóm tấn công ngang. Có một thời họ làm việc chung một bộ phận; khi đó Blanke là trưởng phòng, Geiger là trợ lý của anh ta. Meier và Bosel là trợ lý cho các trưởng bộ phận của các phòng khác. Khi Blanke chuyển làm trưởng bộ phận khác, Geiger kế tục sự nghiệp anh ta. Sau đó, cùng với 2 cán bộ có công việc và kinh nghiệm thích hợp, Boesel trở thành trưởng phòng kế tiếp. Những cuộc nói chuyện với Geiger và các người khác cho thấy Blanke và Geiger hỗ trợ rất lớn cho Boesel và cả ba bọn họ đều đã từng làm việc cho Meier. Là những tổng quản, Meier, Boesel, và Geiger đã hợp tác chặt chẽ với nhau để giành được sự ưu ái của Revere. Nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ của Boesel và Meier, Geiger có được ảnh hưởng lớn trong bộ phận cũng như Revere. Mặc dù Blanke ở bộ phận khác, và tất cả họ đều phải đối diện với môi trường làm việc mới, nhưng mối quan hệ cũ giữa họ đều được phục hồi mỗi khi họ gặp rắc rối phải khắc phục các chướng ngại từ khối văn phòng.

2.1.3- Nhóm ngẫu nhiên

Nhóm này được gọi là ngẫu nhiên vì thành viên của nó có thể đến từ bất cứ thành phần nhân sự nào, từ người quản lý đến người được quản lý, và họ không quan tâm đến những hệ quả nghiêm trọng của sự kết giao này.

11

Họ kết nối nhau khá thân, đủ để trao đổi những điều bí mật. Đặc trưng của nhóm là, các thành viên nhóm không có mục đích chung chính thức nào cùng chia sẻ trong nhà máy, nhưng sức hấp dẫn của nhóm chính là ở tình bạn trong sáng và sự thỏa mãn khi giao tiếp xã hội. Tất nhiên, tình bạn cũng có thể có trong các nhóm chức năng khác, nhưng tình bạn bè không phải là mục đích và có lẽ cũng ít khi được thể hiện trong các nhóm chức năng. Như một qui luật, các thành viên của nhóm ngẫu nhiên không hòan tòan phải có chân trong các nhóm chức năng khác. Và thường là họ không tham gia thực, hoặc nếu có tham gia, thì họ đã bị lọai khỏi nhóm chức năng vì những bí mật của nhóm và không hòan thành được nhiệm vụ nhóm. Thường họ là những người thờ ơ, thậm chí không biết mình có mặt để làm gì trong phòng. Nhưng vì có mặt, họ vẫn được giao việc, kể cả những việc không thích, và cứ thế, họ làm theo như cái máy. Kết quả là họ bực tức, và tỏ ra không thích hợp với những thay đổi không chính thức xảy ra chung quanh. Họ muốn thóat khỏi những rắc rối, tìm kiếm những mối quan hệ vui vẻ lâu dài và đơn giản hơn. Và thế là họ tránh xa công việc khi có thể để tận hưởng những buổi chuyện trò về mọi người và những sự kiện… mà không bị ai giám sát. Bạn bè họ cũng vậy. Từ quán café tới nhà tắm, họ gặp nhau và tán gẫu chuyện về phòng mình, về những bất mãn…Tuy chỉ đứng ở rìa sự kiện, họ vẫn có những tương tác không sâu với thành viên ở các nhóm khác. Thông thường, họ ít biết các bí mật quan trọng vì các rào cản giữa họ với các nhóm chức năng nòng cốt khác. Và họ có thể không hiểu hết ý nghĩa những điều họ biết được về những vấn đề lớn. Tuy vậy, lọai nhóm này rất quan trọng cho các công việc của nhà máy. Là một nhóm nhỏ không bị kiềm chế đi “hay chuyện” khắp xưởng, những nhóm này vừa là điểm rò rỉ thông tin từ các nhóm chức năng, vừa là nguồn cung cấp thông tin cho họ. Như thế, nhóm ngẫu nhiên thúc đẩy các họat động không chính thức trong nhà máy5. Một mẩu tin không hòan chỉnh mà các thành viên trao đổi nhau có thể chỉ có ý nghĩa nhỏ đối với người thờ ơ bên ngòai, nhưng có nhiều ý nghĩa đối với thành viên trong các nhóm chức năng. Những đề tài kín đáo mà các thành viên nhóm ngẫu nhiên nói ra, chẳng hạn cuộc vận động chi phí, hoặc “những thỏa thuận của các quý ông” ở một cấp nào đó giữa công đòan và lãnh đạo nhà máy, có thể lại là những câu trả lời rất thích hợp cho các câu hỏi hóc búa của một nhóm hành động quan tâm đến vấn đề đó. Ví dụ sau đây ở Milo cho thấy những con đường rò rỉ thông tin và hậu quả đối với những người khác. Miller là trợ lý cho kỹ sư trưởng phòng hóa, nhận được một khỏan tiền lương bí mật hàng tháng- “khỏan điều chỉnh” 125 đôla. Anh ta muốn giấu thông tin này với cấp dưới, vốn đang

12

căng thẳng về vấn đề tăng lương để lấp khỏang cách về lương giữa họ với phong trào công đòan thợ chưng cất và thợ lấy mẫu. Câu chuyện nảy sinh từ việc Miller đã nói về “khỏan điều chỉnh 125 đôla” này với vợ - hiện đang sinh họat trong câu lạc bộ phụ nữ của cộng đồng. Trong một dịp ngẫu nhiên nào đó, vợ của Miller đem câu chuyện của chồng mình kể lại với các thành viên câu lạc bộ, trong đó có một người là vợ của Sand, một quản đốc phân xưởng thuộc phòng số 3. Sand lại kể chuyện này với Wheeler, một trong số thợ lấy mẫu. Wheeler là bạn chơi golf với Sand và đã từng cùng làm việc trong văn phòng Sand khá lâu. Sand tình cờ chuyển câu chuyện bí mật từ vợ anh ta cho Wheeler. Wheeler đem kể lại cho các thành viên trong phòng hóa học nghe. Tức giận vì “sự không công bằng” của Miller, một số kỹ sư hóa học muốn đối đầu với anh ta về mặt chuyên môn và dùng nó như là một đòn bẩy. Những người khác không tán thành với cách cư xử như vậy, nhưng “để công bằng” mọi người đồng ý hợp tác với thợ lấy mẫu, che đậy những hỏng hóc, sai lệch của máy móc không cho Miller biết, kết quả là số lượng công việc phân tích của họ được giảm xuống. 2.2- KIỂM SÓAT CÁC NHÓM Do tính cách của những người tham gia nhóm, và cơ cấu tổ chức được họ tạo nên, và mặc dù nhóm là cần thiết cho những phối hợp chặt chẽ trong hành động chính thức lẫn không chính thức… đôi khi hoạt động của nhóm vượt khỏi sự kiểm sóat, nên các nhóm cũng cần phải được “kìm cương” lại. Ví dụ như trường hợp những nhóm cộng sinh dọc và hai hình thức nhóm hàng ngang. Bằng những quan sát và những cuộc trao đổi với những người cùng làm việc, Dalton nhận thấy thông thường các nhóm họat động: (a) để tạo dựng sự nhịp nhàng trong công việc từ những người có kỹ năng và khả năng rất khác nhau, người có những bất mãn riêng, những công nhân liên tục thay đổi vị trí nhau theo những đợt tuyển dụng thay người… ; và (b) để điều người vào những vị trí thích hợp và thay đổi công nghệ cho nhau. Nhưng khi họat động này thất bại, hay khi những yếu tố khác mang đến cho một phòng quyền hạn một cách tùy tiện dựa trên những đóng góp của nó,… thì hành động sau cùng của một nhóm tấn công ngang cấp cao là sửa sai sự lệch lạc này. Trên thực tế, hầu như không bao giờ một cán bộ điều hành bị sa thải vì các họat động phe nhóm. Các nhà quản lý cấp cao rất coi trọng những kỹ năng cần thiết để cắt đứt hay chấm dứt tình trạng hỗn độn. Những mối quan hệ công chúng và tư tưởng bình đẳng có thể cũng cần được phủ nhận, nhưng những nhà quản lý cao nhất có khuynh hướng sẵn sàng xin lỗi hơn là trừng phạt những hành vi quá trớn vì đôi khi chúng lại là những

13

kỹ năng xã hội cần thiết cho sự thông suốt mọi việc và hành động trong cơ quan. Tóm lại, kết quả nghiên cứu tại nhà máy Milo cho phép Melvill Dalton đưa ra một số phát hiện quan trọng: trong bất kể một tổ chức nào đều có những khỏang cách xuất hiện giữa lãnh đạo ra lệnh và lãnh đạo thừa hành lệnh. Dấu hiệu của sự mất tổ chức, sự bất đồng ý kiến là cố hữu trong một quá trình tái cơ cấu liên tục, dù được cho phép hay không,… Các nhóm được xem như một cánh tay không chính thức của tổ chức, như một cái van an tòan điều chỉnh áp suất theo hướng luôn có một thặng dư cần thiết những cán bộ điều hành có năng lực và tham vọng tiến thân. Những kế họach được thai nghén một cách lôgic của một cấp điều hành có thể được cấp dưới thay thế bằng nhiều cách khác nhau để phù hợp với những thay đổi trong quan hệ xã hội của họ; với tình trạng khẩn cấp trong khi làm việc cũng vậy. Vì vậy, việc họach định, nói chung, phải có lôgic, ngắn gọn, thậm chí nới lỏng ở một số lĩnh vực để tạo điều kiện quyền hạn rộng rãi cho những sự kiện xã hội. Thành tựu trong mục tiêu của tổ chức là thắt chặt thêm cá nhân với mục tiêu của nhóm, có thể gần hoặc xa với mục tiêu của xí nghiệp. Trong một tổ chức, nhóm nhân sự cốt cán thường có sự hiểu lầm xuất phát từ thực tiễn của quá trình kết hợp giữa hai nhóm chính thức và không chính thức được phép tồn tại một cách hợp pháp. Những người có thể giải quyết sự hiểu lầm, thường đứng ra phía trước như một người lãnh đạo, có hoặc không có chức danh chính thức. Họ trở thành hạt nhân của các nhóm, cùng làm việc trong các trung tâm liên kết hành động, và như một nhịp cầu giữa những mục đích chính thức và phi chính thức. Xuất phát từ những kỹ năng khác nhau, thái độ, và việc luân chuyển cán bộ, các hội nhóm vừa là sản phẩm tự nhiên, vừa là công cụ để họach định và tiến hành sự thay đổi. Chúng phân ra thành những lọai nhóm có thể nhận dạng được, có liên quan đến các nhóm chính thức của các vị trí điều hành. Các hội nhóm là những người sáng lập, giữ ổn định, và đồng thời là những người chống đối không thể thiếu và cần thiết cho sự thay đổi. Họ cần thiết cho cả việc kết dính tổ chức cũng như thúc đẩy sản xuất. Họ giữ gìn những nghi thức quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại và tiến đến mục đích thành công, và họ khơi gợi nhưng có kiểm sóat tình trạng xáo động và rồi lại là người điều chỉnh những vấn đề nổi cộm của tổ chức. Chú thích 1- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg. Westview Press, 1992. p. 316

14

2- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg. Westview Press, 1992. p. 317. 3- Đây là một trong những thái độ đánh giá đặc trưng của nhóm nhân viên 4- Điều này thường được hiểu như “Nếu qua mặt anh ta, thì anh biết anh ta sẽ làm gì đấy!” 5- Tất nhiên nhóm ngẫu nhiên không phải là nguồn rò rỉ tin tức duy nhất, thành viên của những nhóm chức năng có thể kể những câu chuyện không bình thường, và vì những mục đích có tính toán họ có thể truyền một bí mật nào đó đến “một cái loa hai chiều”. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg. Westview Press, 1992.

2- Melville Dalton: Nhà Quản Lý: Tập hợp Kiến Giải và Lý thuyết Quản Trị (Newyork: John Wiley & Sons, 1959. Chương 3: “Tranh Giành Quyền Lực trong Nhà Máy”.

Ts. LÊ THỊ MAI Khoa Xã hội & nhân văn Đại học Tôn Đức Thắng

ĐT: 0939248577.