Uppsala University

Department of Government

Bachelor Thesis

2017-12-29

The Impact of New Public

Management

Challenges and Opportunities for Coordination and

Operationalization within Sida´s Humanitarian unit

Author: Pontus Korsgren

Supervisor: Lina M. Eriksson

Word Count: 12004

Table of Content

1. Introduction ................................................................................................................................1

1.1. Research Question and Aim .....................................................................................................3

2. Organisational Theory .................................................................................................................3

2.1. New Public Management and its relevance for Sida.................................................................3

2.2. NPM-Typology.........................................................................................................................4

3. Method .......................................................................................................................................5

3.1. Case Selection .........................................................................................................................5

3.2. Material ..................................................................................................................................7

3.3. Snowball Sampling of Respondents and Internal Documents ...................................................8

3.4. Qualitative Text Analysis of Internal and Public Documents .....................................................8

3.5. Semi-structured Qualitative Interview .....................................................................................9

3.5.1. Interview Guide ................................................................................................................. 10

3.6. Operationalization of the Theoretical Framework .................................................................. 12

4. Empirical Analysis ...................................................................................................................... 12

4.1. The WHS and Sweden´s Humanitarian Aid Goals ................................................................... 12

4.2. How is Responsibility 4 affected by NPM in the Sida-Ethiopia Context? ................................. 14

4.3. Applying the RPM on the Ethiopian Program ......................................................................... 18

5. Conclusion ................................................................................................................................ 19

5.1. Reflections for the Future ...................................................................................................... 21

6. Bibliography .............................................................................................................................. 23

7. Appendix 1 (Interview Transcripts) ............................................................................................ 26

1

1. Introduction

Humanitarian crises/emergencies constitute great problems, both for the affected individuals and for

greater society. These emergencies are understood as events “that represent a critical threat to the

health, safety, security or wellbeing of a community or other large group of people, usually over a

wide area” (THC 2017). They arise when vulnerable populations incapable to withstand the disaster

themselves are affected (Ibid). Generally, humanitarian emergencies include a mix of armed conflict,

epidemics, famine and natural disasters (Ibid). For example, natural disasters triggering food

insecurity (e.g. famine and drought) can lead to resource competition, armed conflict and

displacement. Such complex-emergencies often lead to extensive violence, many deaths and long-term

damage to society (Ibid). Over the past 10 years these crises have increased across the globe.

As environmental and climate-related changes are on the rise, natural disasters and epidemics are

becoming more frequent. As a consequence, we also see a rise in humanitarian crises. Over the past

five years there have been on average 218 million people affected by humanitarian crises, more than

26 million people have become displaced and the estimated economic loss for these crises mount to

250-300 billion USD each year (WHS 2016, 2). This is an alarming problem as by 2030 it is estimated

that around 325 million of the world’s poorest people will be living in the most disaster-prone

countries (Shepherd et al., 2013, 4). As it is estimated that climate change, rapid and unplanned

urbanization and other trends will increase the frequency and intensity of disasters, governments,

development- and humanitarian actors have realized that a change in approach is urgently needed. It is

therefore of high essence to foresee and immediately act on risks. Accordingly, we need to reinforce

rather than change national and local systems, and current divided risk- and disaster management

procedures should move toward more organized, collective and long-term approaches (WHS 2016, 2).

This requires a collective disaster management.

As an attempt to harmonize disaster management the UN invited governments and organizations to the

first ever World Humanitarian Summit (WHS), which took place on May 23-24, 2016, in Istanbul.

The summit had the ambition to inspire and revive a global commitment to humanitarian principles,

initiate concrete actions and share innovations and experiences that can help save lives (Sida 2016).

The summit resulted in the international agreement “Agenda for Humanity” containing five core

responsibilities. These are to 1. Prevent and end conflict, 2. Respect rules of war, 3. Leave no one

behind, 4. Work differently with risk and humanitarian crises to end need, and 5. Invest in humanity.

Framed under these responsibilities, 47 more specific commitments were negotiated to improve the

humanitarian situation in the world. In addition, 30 of the world’s biggest Humanitarian donors agreed

upon The Grand Bargain, which aims to increase the means going to people in need, and effectively

achieve the five responsibilities. The Swedish delegation to the WHS, led by foreign minister Margot

Wallström, agreed to actively support all five core responsibilities, the 47 commitments and The

Grand Bargain.

Committing to international agreements ideally occurs through concrete legislation, policies and legal

frameworks, but commitments may also stay on a theoretical level and never truly change operations

(Christensen et al., 2007, 82-84). Why states would actually operationalize international agreements is

a classic debate in IR theory: for realists’ compliance solely stems from self-interest (Waltz 1979,

Morgenthau 1985, Mearsheimer 1994), while Rational-Functionalists and Liberalists sees international

politics as a positive-sum game allowing collective gain which creates incentives for compliance

(Simmons 1998, 77). What is common for all schools, however, is that they acknowledge that

2

domestic administrative structures impact compliance (Ibid). Therefore, when empirically

investigating compliance one effective way is to analyse these domestic structures, which can be done

by using organizational theory – it can help us understand what challenges and possible opportunities

agencies have in adopting frameworks. In this thesis the organizational theory of New Public

Management (NPM) will be used to study what challenges and possible opportunities the Swedish

International Development Cooperation Agency (Sida) has to comply with the commitments by the

Swedish delegation to the WHS. This is a suitable choice of theory. In particular as NPM has strongly

influenced the administrative foundation for Sida (Vähämäki 2017). In fact, it has been part of the

Agency’s working routines since 1988 (Holmgren & Svensson 2004, 40).

More precisely, the focus of this thesis is to see how NPM can help explain how humanitarian

agreements at the international (top) level are channelled (down) through the system and

operationalized into specific and concrete operative programs. In the case of Sweden, for example, the

operationalization process begins with the government delegation taking part in the international

negotiations. The government will then delegate what they agree upon to agents at the Swedish

Foreign Ministry (UD) who will develop the strategy for Sweden’s humanitarian aid based on

Sweden’s commitments. This strategy is sent to Sida, which Director General delegates the strategy to

different units; each unit is ultimately responsible for operationalizing the strategy into specific

programs and implementing them. I have illustrated through model 1 how commitments made at the

WHS is funnelled through Sweden’s foreign policy management into specific operative programs.

Model 1: Sweden’s Humanitarian Funnel

Internationella level:

World Humanitarian Summit

Nationella level:

The Swedish Government (UD)

Agency level:

Sida

Department level:

The Department for Asia, The Middle East and Humanitarian Aid

Local level:

Operative Program

Sweden is represented at WHS by Foreign Minister Margot Wallström, who signs the Agenda for Humanity

UD develops Sweden’s Strategy for Humanitarian Aid (SHA). The strategy formally governs humanitarian programs for the period 2017-2020.

Sidas Director General (DG) delegates the SHA to the Humanitarian Unit. It is still the DG, however, who is accountable to the government and to UD.

The Humanitarian unit is responsible for converting the SHA into specific humanitarian programs which is foremost done through allocation decisions: In the beginning of each year the Humanitarian unit will decide how the aid budget is to be divided between different countries based on Humanitarian Crises Analyses developed by officers at the unit. Sida will also keep part of the budget as a reserve for unexpected crises and disasters that may erupt during the year.

The SHA is finally operationalized through dialogue and donor contracts with partner organizations: Through dialogue and contracts Sida can set goals, e.g. programs should promote “gender-equality” (one of Sweden’s commitments at the WHS). The programs are ultimately carried out by the partner organizations such as Save the Children, UNICEF, IRC, etc, but Sida´s Humanitarian unit will continue to monitor implementation through written and financial reports and follow-up travel reports.

3

1.1. Research Question and Aim

The aim of this thesis is to look at the administrative structure of the Swedish International

Development Cooperation Agency (Sida) and its Humanitarian unit to explore how they have

operationalized responsibility 4 (to work differently with risk and humanitarian crises to end need)

from the WHS into a specific crisis-situation. More precisely, the investigation will analyse how the

use of New Public Management in the administrative structures of Sida impacts on responsibility 4,

and its underlying commitments that are funnelled through Sida and practically operationalized in the

specific case of Ethiopia. The specific research question this paper aims to answer is thus:

How does New Public Management impact the implementation of responsibility 4 from WHS in the

humanitarian program for Ethiopia?

2. Organisational Theory

Considering “classic” organisational literature, Max Weber has particularly played a role in

developing organizational theory, and his analysis of “bureaucracy as an organizational form” may be

the most influential contribution to the field (Christensen et al. 2007, 21). According to Weber (1947),

a bureaucratic organization is distinguished by “hierarchy, division of labour and routines”. Here

“hierarchy” means that bureaucratic organisations must have “superior and subordinate positions and

various vertical levels”. “Division of labour” entails that organizations are “grouped into different

units and tied to concrete positions”, and “routines” entails that bureaucratic organizations must have

codified “rules and procedures for who shall carry out tasks and how they should be accomplished”

(Christensen et al. 2007, 24-27). However, an organization’s formal structure will not necessarily

explain how the organization will act; it will only tell us how tasks should formally be carried out

(Ibid). In order to understand and explain actual behaviour we must pay attention to specific inputs,

outputs, outcomes and impacts.

2.1. New Public Management and its relevance for Sida

There are several organizational theories that could be used to analyse inputs, outputs, outcomes and

impacts, where a key distinction is whether the analytical focus lays on public or private organizations.

Clearly Sida is part of the public sector. However, we must be careful not to over-simplify the

distinction between “public” and “private”. Traditionally the Swedish well-fare state gained legitimacy

through large-scale economic interventions, and the organisational structure was foremost based on

centralization and underlining predictability. However, in the late 1980s a wind, sceptical to extensive

and centralized governments, swept through the industrialized world (Rothstein 2010, 13), and as a

result, in 1988 the Swedish parliament decided that Swedish government agencies should be governed

by performance management. Sida’s country-strategies, for example, must since contain clear

objectives and include “follow-up performance indicators” (Holmgren & Svensson 2004, 40). Result-

based management has particularly influenced Swedish aid programs since 2010 and onwards because

of a heated public debate on whether aid leads to results, parliament and government pressure and a

change of government from socialist to economic liberal in 2006 (Vähämäki 2017, 158). A concept

that can be used to describe this “new” trend is New Public Management (NPM) – aiming at

enhancing government efficiency and effectiveness through “market” structures and values.

4

Nonetheless, as Walle and Hammerschmid (2011, 5-8) points out, a series of unintended effects may

arise from NPM. Firstly, NPM provides incentives to focus on short-term objectives rather than on

long-term goals; instead of focusing on problem solving, units may resort to showing quick and clear

results (Ibid). Also, some empirical evidence shows that instead of enhancing efficiency and

entrepreneurial aspirations, public sectors influenced by NPM risk becoming “hollow” or

“fragmented” as new structures and incentives can discourage collaboration between departments and

units (Walle & Hammerschmid 2011, Christensen & Lægreid 2001). A high degree of decentralisation

and specialisation may also undermine political control (Walle and Hammerschmid 2011, 5-8), which

could lead to a democratic deficit.

2.2. NPM-Typology

Using NPM as a theoretical framework is not entirely straight forward as it is not a well-defined or

coherent concept (Walle & Hammerschmid. 2011, 1). Still, from the literature on NPM we can

identify five keywords in the NPM-discourse. These keywords are used as a typology for

understanding NPM as a concept: NPM-advocates claim that the organizational structure enhances 1)

efficiency and 2) effectiveness. They believe that this is due to 3) decentralization which allows greater

4) specialization and expert governance which improves agency-competence. Moreover, 5)

performance evaluation is believed to make public agencies more competitive and resourceful

(Christensen & Lægreid 2001, Pierson 2007, Holmgren & Svensson 2004, Walle & Hammerschmid

2011).

To conceptualize these five terms into a NPM theoretical framework for the analysis of the empirical

material in this thesis, I use OECD´s (2010) Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based

Management:

Efficiency

“A measure of how economically resources/inputs

are converted to results”

Effectiveness

“The extent to which objectives were achieved, or

are expected to be achieved, taking into account

their relative importance.”

Decentralization

“The locus of decision making with respect to

major and specific functions.”

Specialization

“The degree to which specialized requirements are

spelled out in formal job-descriptions for various

functions. Can be used as an indicator of technical

competence.”

Performance Evaluation

“The systematic and objective assessment of an on-going or completed project, programme or policy, its design,

implementation and results. The aim is to determine the relevance and fulfilment of objectives, efficiency,

effectiveness, impact and sustainability.”

The conceptualization of the foregoing five terms into a NPM theoretical framework for the analysis

of the empirical material presented in this thesis can be described by the following Result Production

Model (RPM) (cited in Vähämäki 2017, 10).

5

Model 2: Result Production Model

The RPM is developed by Janet Vähämäki in her Doctoral Thesis `The Rise and Fall of ‘Results

Initiatives’ in Swedish Development Aid´. This is a highly relevant model for this thesis to as it is

specifically based on Sida´s internal “effectiveness [and NPM] rational” (Ibid). In the model, “inputs

are allocated to activities, which in turn produces outputs” (Ibid) – “results” are operationalized as

outputs, outcomes and impacts. Efficiency is operationalized as the “effect of production” within an

organization; effectiveness is defined as the produced effects outside the organization.

Decentralization and specialization (in the specific context of Sida) fall under inputs and activities as

they reflect an implemented administrative structure put in place to efficiently produce specific

outputs: programs implemented in order to reach Sweden´s aid goals are operationalized as these

outputs. The outputs are designed to produce the specific outcome in the humanitarian strategy viewed

as “saving lives”, that should lead to the impact understood as “sustainable resilience” (Sida 2017).

Finally, Performance evaluation is understood as a process covering the entire model: it is about

evaluating the efficiency of inputs, activities, outputs and evaluating the effectiveness of outcomes and

impacts.

3. Method

Two approaches for conducting social science research are; 1) starting with a theoretical “problem”

and then exploring it through an empirical case, and 2) starting with an empirical case and then

engaging in a theoretical discussion (Vähämäki 2017, 52). In this thesis I follow the second approach.

This is because I initially was interested in the WHS, humanitarian responses and Sida, which was

followed by my interest in considering theoretical explanations for how they connect. Specifically, this

study examines how the WHS and NPM impacts Sida’s humanitarian program in Ethiopia which

constitutes a single case study (Esaiasson et al. 2012, 89); a suitable design when the research is

“largely exploratory and […] addresses the `how´ and `why´ questions” (Shakir 2002, 192). This

design may make it difficult to generalize results to other cases (Torell & Svensson 2007, 82-90), but

this is not the research purpose; the study aims to evaluate if the empirical evidence can be explained

by New Public Management. The study purpose is therefore of theory-consuming nature as it uses an

existing theoretical framework to explain one specific case (Esaiasson et al. 2012, 41).

3.1. Case Selection

Ethiopia, with its approximately 93 million people, is Africa's second most populated country with an

average annual GDP growth of over 10 % the past decade. Still, extreme poverty, droughts, floods and

local violence are worsening the humanitarian situation in the country. Furthermore, Ethiopians are

facing increased restrictions of their political rights and there is a great lack of citizen-participation in

6

the decision-making process which results in big developmental obstacles (Sida 2017b). Foreign

Policy ranks Ethiopia as the 24th (out of 177) most failed state according to their index. At the same

time Index for Risk Assessment ranks Ethiopia as the 16th most risk-prone country in the world and

the 11th most risk-vulnerable country (INFO 2017).

Natural Disaster

For the past one and a half years Ethiopia has experienced one of the worst droughts in decades caused

by a powerful El Niño case. El Niño is a natural climate-phenomenon created by the irregular warming

of sea-surface temperature in the Pacific Ocean resulting in reduced rainfall (FAO 2016). For Ethiopia

this meant that the main rain season (vital for over 80 % of the country’s agriculture) failed in 2015

and 2016, and during 2016 alone approximately 718 000 people were displaced because of the

drought. The international humanitarian response amounted to at least one billion USD and an

additional 376 000 people are expected to be displaced during 2017 (OCHA 2017). The drought has

similarities to the drought that struck The Horn of Africa in 2011 and Sida anticipates that the

humanitarian situation will persist or worsen (Sida 2017b). The UN Office for Coordination of

Humanitarian Affairs (OCHA) predicts that roughly 5.6 million people will require emergency food

assistance, 9.2 million people will urgently require safe drinking water and 2.4 million households will

need livestock support (OCHA 2017).

Conflict

Armed conflict in South Sudan and Somalia has caused 790 000 refugees to seek protection in

Ethiopia and an additional 200 000 refugees have arrived fleeing conflict in Sudan, Eritrea and

Yemen. Moreover, in the beginning of 2016, 370 000 – 450 000 persons were internally displaced due

to conflicts in the Somali, Oromia and Afar regions (north-east and south-east Ethiopia). This is

largely a result of that tensions between the central government and the Oromo and the Amhara

peoples escalated into violent protests during 2016. Although such violence has been reoccurring since

the 1990s, the conflict moved during 2016 from the peripheral areas to central and densely populated

regions, even reaching Addis Ababa (Sida 2017b).

Affected population and risk

In 2017 Sida (2017b) sees “1) Children, pregnant and lactating women, female-headed households and

displaced [persons], and 2) persons residing in the southern and eastern parts of Ethiopia” as those

who are in most urgent need of humanitarian assistance. However, most parts of the population are

classified as vulnerable to risk and “humanitarian assistance is expected even in a best-case scenario”

(Ibid). Furthermore, the conflicts in South Sudan and Somalia are expected to maintain the influx of

refugees for the coming years (Ibid).

Sweden’s Development Cooperation and Humanitarian Programs in Ethiopia

Cooperation between Ethiopia and Sweden began already in 1866 with the first Swedish missionaries

arriving, offering education and medical care, and in 1954 Ethiopia became the first country to receive

Swedish governmental bilateral support (Sida 2004). Today’s bilateral relationship spans over regional

and international issues, trade, investment, environment and development cooperation. The strategy

for development cooperation also “aims to promote sustainable and democratic development of

society”, and compromises a total of 1000 million SEK for the period 2016-2020 (Sida 2016b). Out of

this budget, Sida´s internal Operational Plan for Ethiopia 2018 specifies that 280 million SEK will be

used during the coming year. This budget is operatively separate from the humanitarian response

budget. However, Sida´s humanitarian response plan highlights that it will be essential to link

humanitarian assistance with development programs in the Ethiopian context as the development

7

budget “offer several opportunities to build effective programs to increase resilience and reduce the

negative impacts of recurring crises” (Sida 2017b). To specifically address the humanitarian crisis

caused by the El Niño drought, Sida increased the initial allocation for humanitarian assistance to

Ethiopia with 147 % to 106 million SEK during 2016 (Sida 2017b). This contribution is designed to

meet “life-saving humanitarian needs to drought affected populations” (Ibid). Particularly, Sida’s

program prioritize humanitarian assistance to those in most urgent need of humanitarian assistance, i.e.

aid to the “most vulnerable”.

The reasons why I have chosen the case of Sweden, Ethiopia, the WHS and Sida’s Humanitarian unit

are as follows: firstly, humanitarian needs are anticipated to persist or worsen (Sida 2017b) while

humanitarian funding has stagnated (WHS 2016, 2) which makes it a highly urgent field to study:

countries like Ethiopia are particularly vulnerable. Secondly, the WHS took place just last year and so

far, I have not come across other studies that discuss operationalization of the commitments. Thirdly,

among the countries who have adopted the Agenda for Humanity, Sweden is considered to be one of

the most progressive and credible humanitarian actors, and Sida´s Humanitarian unit is even

considered “world leading” when it comes to effective humanitarian responses (Ljung 2017). Hence,

despite that the results are hard to generalize from, analysing Sida’s efforts in the specific case of

Ethiopia may still be interesting for further studies on humanitarian programs.

3.2. Material

Below, in the empirical analysis, the paper will discuss organizational structures and methods, aid

strategies and aid goals in the Humanitarian unit, at Sida and in UD as a larger umbrella. The analysis

is based on qualitative text analyses of relevant documents and on qualitative interviews with central

respondents. By “relevant documents” this study means official documents that provide empirical

evidence of how Sida understands the goals set by UD and how they operationalize Sweden’s

commitments at the WHS in Ethiopia. Additionally, since the WHS took place in May last year, no

document can be published earlier than 2016 to be considered relevant. “Central respondents” refers to

officers working at the Humanitarian unit with operative programs. It is reasonable to assume that

other material could generate somewhat different results. However, the considerations made regarding

“relevance” and “centrality” are logical and well-suited to answer the research question.

The relevant documents include Sweden’s National Commitments at the WHS, Sweden’s National

Strategy for Humanitarian Aid 2017-2020, the Results strategy for Sweden’s development cooperation

with Ethiopia 2016–2020, the Operational Plan for Ethiopia 2018 [DRAFT], the Ethiopia:

Humanitarian Crises Analysis, evaluative travel reports, and Sida: enhancing efficiency and

effectiveness of humanitarian responses [DRAFT]. In principle, all Swedish citizens (and foreigners)

have the right to read documents available in the public sphere, and government agencies are obligated

to uphold a certain level of transparency. This right has, however, two limitations. Firstly, the public

may only read “general acts”. All documents are not considered to be general; e.g. draft decisions are

usually not considered as general acts (even though I was able to attain some drafts as well). Secondly,

some information is classified as confidential. Luckily, most key information regarding Sida´s

humanitarian work is classified as “general”, and little is confidential, which makes it relatively easy

to acquire information about their operations; some documents are available through Sida´s and UD´s

online archives and some internal documents were obtained through e-mail communication with Sida

staff.

8

3.3. Snowball Sampling of Respondents and Internal Documents

As mentioned, the empirical analysis is also based on two key interviews, each around one hour long,

with people working at Sida´s HQ in Stockholm at the Humanitarian unit. These interviews, with

Humanitarian Officers Erik Vågberg and Anne Ljung, are invaluable for the analysis and were set up

through a Snowball Sample. The interviewees were asked a series of semi-structured questions about

how the WHS has impacted their work, how they work with operationalizing broad goals into specific

aid strategies and what possible challenges they have trying to adopt these goals, and how New Public

Management impacts humanitarian operations.

Snowball Sampling is a technique where analysis-units can help researchers find additional “central”

analysis-units. For example, one initial informant may point to a second informant who points to a

third and fourth informant (Esaiasson et al. 2012, 259). In this case I initially contacted Erik Vågberg

(Humanitarian officer at Sida responsible for operative programs in the SAHEL-region) after seeing

his lecture on Swedish Disaster Aid. I also contacted Adam Kahsai-Rudebeck working at the

Humanitarian unit with Ethiopia, who pointed me to Gustav Lindskog (specifically working with

humanitarian aid to Ethiopia). Unfortunately, Lindskog was not available for an interview. However,

he directed me to Anne Ljung who is a specialist on humanitarian programs in Sub-Saharan Africa,

currently working with South Sudan.

Through the Snowball Sample I was also able to attain the key internal documents that the text

analysis is based on: For instance, Erik Vågberg supplied me with numerous internal travel reports

which the Humanitarian unit uses for allocation decisions and for performance evaluation, and Anne

Ljung supplied me with funding applications from partner organisations for 2018. Through direct

contact with Sida I was also snowballed to Moa Bergman working at the Africa Department who

supplied me with the draft of the Operational plan for Ethiopia 2018. Also, even though Gustav

Lindskog was not available for an interviewed at the time, he kindly provided me with the Ethiopia:

Humanitarian Crises Analysis 2017 and the Humanitarian units internal plan on operationalizing the

Humanitarian Strategy 2017-2018. I have also been in contact with Jessica Eliasson working at the

Africa Department with resilience and managing risk who supplied me with several internal

documents that this paper has used as background corner-stones; particularly UD´s summary of

Sweden’s National Commitments at the WHS. She also provided me with Sida´s 2016 draft on how to

enhance efficiency and effectiveness of humanitarian responses.

3.4. Qualitative Text Analysis of Internal and Public Documents

According to Esaiasson et al. (2012), qualitative text analyses are very effective when the research

focus is either to systematize source content, or critically evaluate content. One function that

qualitative text analyses can fill is e.g. to systematize specific outcome as either the dependent- or

independent variable in exploratory research designs. For example, Ulf Bjereld (1989) used qualitative

text analyses for his doctoral thesis Svensk Mellanösternpolitik to explain how Sweden’s Middle-East

doctrine developed during the post-war period. Through analysing organizational structures,

statements and official policies Bjereld could identify a certain thought-tradition in the Swedish

Foreign Ministry which he used as the independent variable affecting Middle-East policy. Inspired by

Bjereld´s methodology of systematizing variables, this paper has identified NPM as the though-

tradition in Swedish bureaucracy impacting policy. Therefore, the qualitative text analyses utilize the

9

NPM theoretical framework to read and analyse the documents (looking for evidence that NPM has an

impact). The variable relationship can be illustrated through the following model:

Model 3: Variable Analysis

The major limitation with qualitative analyses is that they are based on the researchers own analyses,

which potentially threatens intersubjectivity (Torell & Svensson 2007, 55). This is a valid and relevant

insight for this paper. However, this thesis has defined a clear NPM-typology and framework laying

the foundation for the analyses, and the analysed document are available for other researchers to

scrutinize as well. I therefore maintain that intersubjectivity is secured.

3.5. Semi-structured Qualitative Interview

One of the most common methods to gather information in social science is through qualitative

interviews as they can help researchers; 1) explore new fields, 2) understand how individuals

themselves perceive different phenomenon, 3) develop new theories and definitions, 4) test theories,

and 5) complement previous research (Esaiasson et al. 2012, 253-256). As this study examines a

specific aspect that is relatively unexplored and explores how humanitarian officers themselves reason

and act, the main method of this investigation also relies on interviews. Specifically, I use semi-

structured interviews as the main method which allows respondents to use his/her own words to

answer questions. In addition, this method allows a degree of dialogue where the researcher can follow

up on answers (Ibid, 229).

Perhaps the biggest disadvantage of this method is the so called “interview effect”: there are many

forms of unwanted effects that an interviewer may have on the interviewee. For example, the

interviewer may steer the interview through unconscious body language and pronunciation. The

interviewers age, gender, appearance etc. may also impact interview answers (Ibid, 235). According to

Esaiasson et al. (2012, 235) these forms of interview effect are hard to fully eliminate, but a

comfortable setting may help. My interviews were conducted at the Humanitarian unit, in the

respondent’s respective offices, which may have had a positive effect. A negative effect, however,

may lie in that the respondents were informed that their answers were going to be published and that

they were not going to be left anonymous. This may have impacted their answers. Perhaps, if they

were anonymous, they would have been more critical to how Sida operates. Nevertheless, this

methodological decision enhances transparency which I view as an important and justified trade-off.

Another limitation is that information gathered through qualitative interviews can be subjective and

difficult for other researchers to replicate which is important for intersubjectivity (Esaiasson et al.

2012, 25-27). Only interviewing two persons may also lead to systematic generalization errors (Torell

& Svensson 2007, 69) as the interviewees may not be representative for all Sida staff or even for the

staff at their specific unit. Nonetheless, this study does not have the ambition to generalize results to a

bigger population; it aspires to apply organizational theory to understand a specific case.

Independent Variable

New Public Managment

Dependent Variable

Humanitarian operative programs

in Ethiopia

10

It is further important to consider whether an “informant-” or “respondent” format is most applicable

to use. In informant interviews the interviewee is treated like a witness with the purpose of providing

information about what “actually” happened, while respondent interviews are exploring respondents

own thought and opinions (Esaiasson et al. 2012, 227-228). This study utilizes a combination of both

formats as the interview purpose is to both understand the actual process and organizational structure

at Sida and to get insight into what officers Vågberg and Ljung see as strengths and obstacles within

the operationalization process.

3.5.1. Interview Guide

When constructing the interview guide, emphasis must be put on connecting the interview content to

the research question and theory (Esaiasson et al. 2012, 265). Accordingly, semi-structured questions

were asked that indirectly (or directly) confronted NPM (in relation to the RPM), humanitarian goal-

operationalization, the WHS and Sweden´s specific commitments. The questions were foremost of

descriptive nature which may help to induce “spontaneous” descriptions from the respondents (Ibid).

As Erik Vågberg and Anne Ljung are Swedish, the interviews (and interview guide) were conducted in

Swedish to create a “natural tone”, which also may counteract “interview effects” and induce

“spontaneity” (Ibid). The (original Swedish) interview guide is provided below.

1. Introduktion

Förklara syftet med min C-uppsats, syftet med intervjun, och hur intervjun kommer att vara upplagd.

2. Presentation: Erik Vågberg och Anne Ljung

Vad är din roll på sida? Kan du berätta lite om hur den humanitära verksamheten på Sida och på

ambassaderna är organiserad? Finns det någon anledning varför humanitära enheten är del av

avdelningen för Humanitärt bistånd, Asien och Mellanöstern istället för att vara en egen avdelning? Tror

du det humanitära arbetet påverkas av att inte vara organiserat som en egen avdelning? Vad skulle du

säga är humanitära enhetens viktigaste funktion?

3. Har WHS påverkat Sidas humanitära arbete?

Det mänskliga lidandet i världen har nått oerhörda nivåer. Syrienkrisen och ett 30-tal andra större kriser

runt om i världen har drivit över 60 miljoner människor på flykt. Samtidigt drabbas varje år runt 170

miljoner människor av klimatrelaterade katastrofer, och kostnaden för att hantera kriserna är idag högre

än någonsin. I ett försök att hantera den rådande humanitära situationen arrangerade FN WHS. Under

toppmötet kom man fram till 5 kärnområden och flera konkreta åtaganden för att hantera den humanitära

situationen i världen. Sverige har skrivit under åtagandena. Diskuteras WHS internt på Sida och på den

humanitära enheten? Kunde Sida påverka de svenska positionerna inför WHS? Deltog Sida i

förberedelserna till WHS? Deltog Sida vid själva WHS-mötet? WHS ägde rum i maj månad, 2016. Har

slutsatserna från mötet lett till förändringar i det humanitära arbetet sedan dess? (Om ja, beskriv dessa

förändringar. Om nej, varför?)

4. Humanitära biståndet: operationalisering och genomförande av internationella åtaganden

Mål och åtaganden på hög internationell nivå (som WHS), och UD:s övergripande strategier för Sveriges

bistånd, kan framstå som breda och tillochmed diffusa. Hur ser det praktiska arbetet ut för att ta fram

specifika och konkreta prioriteringar, biståndsprogram och biståndsinsatser utifrån UD:s övergripande

mål? Hur fungerar samspelet med UD i processen? Tycker du att regeringen lyckas skicka styrsignaler (via

strategier). Tycker du att Sverige genom Sida har nått upp till WHS-åtagandena, alternativt är på god väg

11

att nå upp till WHS-åtagandena? Kan du exemplifiera? Finns det några nackdelar med att regeringen sätter

så pass övergripande mål?

Humanitärt bistånd är ett brett område. Humanitära insatser kan också ibland vara väldigt likt

utvecklingssamarbete. Jag har bl.a. läst att fattiga människor i allt mindre utsträckning själva märker

skillnad på humanitärt bistånd och utvecklingsbistånd. Jag läste också i din (ERIK VÅGBERG) reserapport

från Tchad och Niger att det är kan vara svårt att avgöra vad som är fattigdom och vad som är humanitära

behov. Under WHS kom man därför fram till att man ska främja samarbete och harmonisering mellan

humanitärt arbete och utvecklingssamarbete för att öka effektiviteten, bygga upp motståndskraft mot

kriser och bidra till att förebygga att kriser uppstår. Märks det på humanitära enheten att man försöker

samordna hum- och utvecklingsbistånd mera nu? Märks det på de enheter på Sida som ansvarar för

utvecklingsbiståndet att man försöker samordna hum- och utvecklingsbistånd mera nu? Kan du ge något

exempel på hur man arbetar för att stärka synergier mellan områdena?

5. NPM

Om man går tillbaks i tiden var svensk förvaltning karakteriserad av centralisering. Välfärdsmodellen

byggde på stora ekonomiska satsningar där förutsägbarhet kanske tillochmed var viktigare än själva

resultaten. Detta har dock förändrats. Sedan 90-talet är resultatutvärdering och effektivitet nyckelord inom

svensk förvaltning, och organisationsstrukturen karakteriseras av decentralisering där så många beslut som

möjligt ska fattas på så lokal nivå som möjligt. Ett begrepp som man kan använda för att beskriva den här

typen av förvaltning är New Public Management. Även Sida har påverkats av NPM; jag har tillexempel läst

att Sidas landsstrategier ska inkludera tydliga mål och uppföljningsbara resultatindikatorer. Hur gör man

för att utvärdera humanitära biståndet (exempel på uppföljningsbara resultatindikatorer)? Vad händer om

man inte kan påvisa förväntade resultat från humanitära biståndet? Tror du att resultatstyrning har

påverkat vilka biståndsinsatser som genomförs? Ser du några problem med resultatstyrningen? Ser du

fördelar med resultatstyrningen?

The interviews were recorded so no material would be lost. They were also transcribed. In the analysis

quotes are translated into English. However, to maintain full transparency the original transcripts are

available in Appendix 1. To analyse the interviews, “Memos” were used to lift out key quotes and

examples. These memos were designed as followed;

Memo example (inspired by: Esaiasson et al. 2012, 271):

Name of interviewee

Summary of answer

Key quote

Own comments

What was striking from the interviews was how significant impact the semi-structured nature had:

even though both interviews were based on the same exact interview guide, the interviews developed

very differently. For example, Anne Ljung tended to point to structural features and examples within

Sida and the Humanitarian unit. Erik Vågberg tended to focus more on “bigger” international

structures, and the “actual” operations taking place in crisis situations. Particularly, two days prior to

the interview Vågberg had returned home from an evaluative follow-up trip to lake Chad Basin. This

impacted the interview as Vågberg used many practical examples from this trip to answer the

interview questions.

12

3.6. Operationalization of the Theoretical Framework

The Result Production Model (RPM) conceptualizes the NMP-typology. Specifically, it

conceptualizes the NPM-rational how to produce efficient and effective results from specific inputs.

Therefore, in order to investigate NPM´s effect on the humanitarian program in Ethiopia, the RPM is

applied on the presented material. Explicitly, results from the Qualitative Text Analysis and Semi-

Structures Interviews are allocated into different parts of the RPM to see how they align with NPM

and how they impact on the process of operationalizing responsibility 4 from the WHS into programs

to reach Sweden´s aid goals.

However, in all social science research validity is a matter of concern (Esaiasson et al. 2012, 58). For

this case we particularly need to consider whether the RPM actually embodies the NPM-rational in

Sida. This thesis argues that it does; especially since this assumption relies on Janet Vähämäki´s

(2017) research, who herself spend 15 years working with aid at Sida and thoroughly explored result

management at the agency through her doctoral thesis. Yet, in relation to the RPM, it is still valid to

question if decentralization and specialization can be operationalized into inputs and activities and if

programs specifically designed to contribute to Sweden´s aid goals can be operationalized into

outputs. We also need to consider if “saving lives” can be operationalized as the outcome; and

“sustainable resilience” as the desired impact. Especially as a different operationalization could lead to

different results. Nonetheless, the logic behind the RPM (combined with evidence from Sweden´s

humanitarian management) suggests that these are logical and well-suited operationalizations to

answer the research question. Furthermore, the carful considerations made regarding source

“relevance” and “centrality” reduces the chance of reliability errors (Esaiasson et al. 2012, 63).

4. Empirical Analysis

The empirical analysis is structured into first a discussion if (and how) responsibility 4 from the WHS

is incorporated into Sweden´s Humanitarian Aid Strategy. Secondly, the analysis considers each of the

commitments that fall under responsibility 4 and how NPM impacts on their operationalization in the

Ethiopian context. Finally, the Ethiopian case is put into the RPM.

4.1. The WHS and Sweden´s Humanitarian Aid Goals

As discussed, programs designed to contribute to Sweden´s national aid goals are operationalized as

outputs in the RPM. However, since Sweden has “aligned itself with all the [five responsibilities]

presented by the UN Secretary-General” (UD 2016), the WHS will complement the Swedish aid goals.

Accordingly, one should assume that the WHS will influence the Swedish government humanitarian

aid strategy, and through it what programs (outputs) are operationalized in the Ethiopian case. This is

an important consideration since outputs are put in place to produce outcomes and impacts in the

RPM. Thus, to answer the research question it is important to consider if, and how, Sweden´s

commitments at the WHS has influenced which outputs are implemented in Ethiopia (having a

considerable impact on the entire humanitarian program).

Specifically, as part of responsibility 4 (to work differently with risk and humanitarian crises to end

need) Sweden commits to;

13

a) enhance the use of joint analysis and common planning, b) develop systematic approaches towards risk

and resilience, c) improve information sharing, d) further multilateral core-support, e) increase support to

local organisations, and f) establish collective outcomes between humanitarian- and development programs

(UD 2016).

These commitments were delegated to agents at the Swedish Foreign Ministry (UD) who developed

the humanitarian aid strategy (supposedly incorporating Sweden´s commitments into the strategy):

Sweden’s National Strategy for Humanitarian Aid 2017-2020 requires Swedish humanitarian

programs to;

a) be need-based, fast and effective, b) increase protection for crisis-affected persons, c) increase influence

for crisis-affected persons, and d) strengthen the capacity and efficiency of the humanitarian system.

Both respondents were positive to the WHS, to Sweden’s commitments and to UD´s overall goals for

the humanitarian aid, as it shows an increasing interest for humanitarian assistance. Yet, comparing

Sweden´s National Commitments at the WHS, with Sweden’s National Strategy for Humanitarian Aid

2017-2020, it is not particularly clear how they connect. Perhaps this is due to that “UD´s aid strategy

is comprised of very broad and diffuse goals” (Vågberg 2017). Instead, the Humanitarian units internal

plan on Operationalizing the Humanitarian Aid Strategy 2017-2020 may be a better tool to understand

how Sida has tried to operationalize the two uncoordinated guiding signals from the Swedish

Government. Table 1 below illustrates the operationalization.

Table 1: Operationalizing the Humanitarian Aid Strategy

Sweden´s

Humanitarian

Aid Goals

The Units Internal Operationalization of the Humanitarian Aid Strategy 2017-2020

Be need-based,

fast and

effective

Continue to use and improve Sida's Human Crises Analysis as a means for objective and in-depth

humanitarian analysis, basing allocation decisions on quantitative result indicators. In the Ethiopian

context, it is particularly important to reinforce the Rapid Response Mechanism (RRM) as a tool for

managing crises, and improve Flexible Financing, Longer-Term Responses and predictability through

Multi-Year Humanitarian Funding Mechanisms (MYHF).

Increase

protection for

crisis-affected

persons

Increase understanding of effective protection by hiring employees with specific responsibility for

protection-programs. Also, create specific education on protection for each specific context. In Ethiopia,

the Humanitarian unit will increase the focus on protecting the “most vulnerable” by; A) Reviewing how

Strategic Parties work with protection, B) ensuring that new protection-related programs aim at practical

and operational protection (rather than theoretical approaches), and C) work with “joint protection” with

other major humanitarian donors.

Increase

influence for

crisis-affected

persons

Increase support to organizations with methods that increase affected populations “actual” possibilities to

demand accountability and impact. In Ethiopia, greater efforts will be put on defining these methods as

well as supporting innovative methods such as "Client Satisfactory Surveys".

Strengthen the

capacity and

efficiency of

the

humanitarian

response

system

Work towards enhancing strategic and prioritized humanitarian responses by; A) continued support for

central humanitarian coordination bodies and collective needs assessments (such as OCHA), B) review the

Share Page Support Project to strengthen the dialogue with Strategic Parties, and D) work for harmonious

reporting. The Humanitarian unit also seeks to enhance local capacities in humanitarian responses through

continued support to “humanitarian land funds for national coordination and support for local actors”, and

by systematizing the dialogue with Strategic Partner regarding enhanced partnership with third (local)

parties. In the Ethiopia, the Humanitarian unit will conduct internal reviews of opportunities to work with

national humanitarian organizations and strengthen national authorities through targeted “capacity-

enhancing support” via the Swedish Civil Contingencies Agency (MSB).

14

The internal operationalization plan makes it clear that Sweden´s WHS commitments to enhance the

use of joint analysis and common planning, improving information sharing and increasing support to

local organisations, are somewhat covered by the national aid goal to strengthen the capacity and

efficiency of the humanitarian response system. However, the commitment to develop systematic

approaches towards risk and resilience is not sufficiently covered by the national goals. It is true that

the operationalization of the national goal on being need-based, fast and effective proposes some

systematic approaches for risk-based effective humanitarian responses (e.g. through the RRM). Also,

MYHF could have some indirect impact on resilience. Nonetheless, risk and resilience could be more

directly addressed. Also, there is no national aid goal that directly reflects the commitments to

establish collective outcomes between humanitarian- and development programs and furthering

multilateral core-support (although it is mentioned in the Humanitarian Aid Strategy that programs

should “help to (…) strengthen the interplay between humanitarian and development actors”. In

summary, Sweden´s commitments at the WHS are only indirectly and partly incorporated into the

Humanitarian Aid Strategy. Therefore (in relation to the RPM), the WHS commitments has a diffuse

and unclear influence on Sida´s humanitarian outputs in Ethiopia.

4.2. How is Responsibility 4 affected by NPM in the Sida-Ethiopia

Context?

Below, each of the specific commitments under responsibility 4 are discussed, using the NPM-rational

to analyse why it has been difficult to operationalize them in Ethiopia.

Establishing Collective Outcomes Between Humanitarian- and Development Programs

The RPM shows how NPM aims to achieve efficiency through strategic and specific inputs and

activities leading to the desired outputs. In Sida, these inputs and activities are characterized by

operative decentralization and specialization. At the agency level, Sida is decentralized into three

departments with regional specialization, namely; Africa, Asia-Middle East and Humanitarian Aid

[HUMASIA] and Latin America and Europe [EUROLATIN] (Ljung 2017). However, as Vågberg

(2017) pointed out;

“re-organization seems to be one of the favourite tasks for Swedish agencies, and we (the Humanitarian

unit) are `passed around´ now and then between departments; we have just got a new Director General who

may have her own, new, ideas about organizational formalities. In the end, however, I wouldn’t say it makes

too big of a difference. For example, I am working with Africa which practically means that I have much

more direct contact with officers at the Africa Department than with my colleges at HUMASIA”.

Therefore, it appears that the horizontal decentralization (merging the Humanitarian-, Asia- and

Middle East unit into one department), is more a question of formality than actually enhancing

geographical specialization in Sida´s humanitarian work; the Humanitarian unit has equal

collaboration with Africa and (to a lesser extent) with EUROLATIN. For example, there are several

humanitarian programme officers at embassies in Africa who technically are working within the

Africa Department. In Ethiopia, embassy development staff are also assigned humanitarian tasks

(Ljung 2017). Additionally, some humanitarian officers at Sida´s HQ are working directly at other

department. Jessica Eliasson, for instance, is working with resilience and managing risk (clearly

humanitarian fields) at the Africa Department. With this in mind, Sida´s department structure reflects

NPM´s decentralizing and specializing ambition, but it does not appear to have a significant impact on

facilitating efficient outputs. The respondents seem to indicate that the “actual” specialization and

15

decentralization put in place to efficiently contribute to the specific outputs, takes place primarily

within the Humanitarian unit. For example, Ljung (2017) emphasised that;

“we at the Humanitarian unit are very specialized; each officer has a geographical responsibility and is

expert on a specific crisis. We also have responsibility for specific organization-partnerships [… and] unlike

the rest of Sida that mainly focuses on long-term development aid, our unit has much more straightforward,

predefined and fixed processes. From our experience this enhances quick responses”.

In short, when we put Sida´s bigger organizational structure into the RPM, it does not have a

considerable influence on outputs, outcomes and impacts. However, within the Humanitarian unit the

geographical and operative specialization and decentralisation seems to increase agency competence,

enhancing efficiency and effectiveness. Thus, inputs and activities producing humanitarian outputs,

outcomes and impacts in Ethiopia are foremost determined on the unit level.

Nonetheless, there are structural challenges associated with facilitating outputs from decentralization

and specialization at Sida: according to Ljung (2017), the biggest challenge lies in cooperation.

Specifically, decentralization and specialization may have made it difficult to bridge humanitarian

responses with development programs. There are many reasons why this problem has occurred.

Firstly, there is a structural challenge in that humanitarian- and development actors work under

fundamentally different mandates.

“Humanitarian aid must be neutral, independent and impartial. Development aid is based on bilateral

agreements (e.g. between the Swedish and Ethiopian government) which means it is super-political”

(Vågberg 2017). “This creates a massive clash and hinders cooperation. […] The organization structure

(separate budgets, plans, staff etc.) has also created big problems” (Ljung 2017).

This is worrying. Particularly since “humanitarian issues have become increasingly blurred” with

development issues (WHS 2016, 2). Vågberg (2017) also highlights in his evaluative travel reports

that Sida struggles to distinguish what is humanitarian needs, and what is poverty. Consequently, one

of the goals that were established at the WHS (as part of responsibility 4) was to enhance cooperation

between the fields. The National Strategy for Humanitarian Aid 2017-2020 also specifies that Swedish

humanitarian outputs should “help to […] strengthen the interplay between humanitarian and

development actors”. What is more worrying, however, is that NPM (laying the foundation for Sida´s

operative structure) may be structurally inclined to create this fragmentation. As discussed in chapter

2, NPM can make public sectors fragmented as decentralized structures, incentives and goals can

discourage collaboration between departments and units (Walle & Hammerschmid 2011, Christensen

& Lægreid 2001). Perhaps this has been the case for humanitarian- and development actors within

Sida. To summarize the problem using the RPM: programs that aim to “strengthen the interplay

between humanitarian and development actors” are operationalized as outputs that efficiently and

effectively produce the outcome of “saving lives” and the impact of “sustainable resilience”. The

inputs and activities designed to facilitate these programs (outputs) are characterized by

decentralization and specialization. However, through NPM the two types of aid may have become so

specialized and decentralized that they have lost a clear/strong connection to each other. Thus, there is

a “catch 22”; the goal is to harmonize, but the means create fragmentation. Conclusively, NPM partly

proposes a challenge for developing efficient and effective operative programs in Ethiopia as it may

make it difficult to achieve the commitment of Establishing Collective Outcomes Between

Humanitarian- and Development Programs.

Enhance the Use of Joint Analysis and Common Planning

The described NPM-created fragmentation also makes joint analysis and common planning

increasingly difficult. However, although both respondents agreed that the fragmentation is very

16

difficult to mend, they believe that Sida is taking steps in the right direction. For example, in the

Results strategy for Sweden’s development cooperation with Ethiopia 2016–2020 it is emphasised that

departments should develop methods for “joint analysis” and that cooperation with humanitarian

programs needs to be enhanced (Sida 2016b). This is significantly different from previous

development cooperation strategies for Ethiopia that had no mention of “resilience”, “synergies” or

“cooperation” with the humanitarian side. Likewise, previous humanitarian strategies only briefly

addressed that humanitarian responses could benefit certain development issues. The opportunities for

common analyses and planning between Humanitarian assistance and Development cooperation has

therefore improved with the most recent strategies for Ethiopia. Also, utilizing central humanitarian

coordination bodies and collective needs assessments (such as OCHA), in Ethiopia, enhances

international Joint Analysis and Common Planning.

Improve Information Sharing

Sida has committed to improve information sharing (both internally and externally). However,

fragmentation between humanitarian efforts and development cooperation has also made information

sharing difficult. For instance, “Because [Sida´s NPM-influenced units] have worked so separately,

there have been times […] when the development side has been astonished over the amount of

information the humanitarian division has on a country or situation, once they found out they had it”

(Pellfolk 2017, 18). In the specific Ethiopian case, “development staff [even] had little idea over which

Swedish organizations actually [were] present in Ethiopia and working on humanitarian situations”

(Ibid). This has changed with the most recent strategies. There is e.g. a position specifically put in

place in the region to enhance information sharing between humanitarian assistance and development

cooperation. A key issue that he/she is working with is getting development actors to understand and

engage in the difficult refugee situation (Ljung 2017). The goal for the humanitarian programs is to

bring societies back to where they were before the crisis – then development programs should take

over (Sida 2017). This practically means that refugees traditionally fall under the jurisdiction of

humanitarian assistance until they can return home. However, this is not sustainable in protracted

crises. Today, in the situation where only 30 to 50 % of the worlds humanitarian needs are financed

(WHS 2016, 2), humanitarian actors cannot afford protracted crises – “the Humanitarian unit needs to

be clearer that [they] must phase out [the] aid” (Vågberg 2017), and hand their knowledge and efforts

over to development actors. Sida´s efforts to “review the Share Page Support Project to strengthen the

dialogue with Strategic Parties, [and] work for harmonious reporting” (Sida 2016) will also benefit

information sharing. Nonetheless, this operationalization also appears to be diffuse and indirect.

Develop Systematic Approaches Towards Risk and Resilience

According to Walle and Hammerschmid (2011, 5-8), NPM can lead public sectors to solve long-term

problems with short-term solutions. This is rooted in that NPM may provide incentives to show fast

and clear results. Thus, some organizations have foremost focused on the most urgent need, which

prevented thorough solutions. This is very problematic from a risk- and resilience management-

perspective. Especially as risk and resilience foremost fall under long-term outcomes and impacts in

the RPM. Also, examining specific humanitarian responses, Sida has traditionally had a stronger focus

on direct and quantifiable results than on long-term processes. For example, as described in section

3.1. and in Table 1, 106 million SEK is allocated to manage the humanitarian crisis in Ethiopia, with a

particular focus on protecting the “most vulnerable” (Sida 2017b). This is done through immediate and

measurable outputs (e.g. funding shelters to X % of IDPs, through the NRC). However, the most

recent strategies for Ethiopia indicate that there has been a shift in focus towards resilience. For

example, for 2018 Sida has budgeted to support projects “on participatory forest development, climate

smart agriculture, water sheds, integrated landscape approach as well as social accountability” which

17

fall under resilience efforts (Sida 2016b). Also, programmes dealing with family planning fall under

resilience in Sida´s operational plan for Ethiopia 2018. Thus, the fact that Sida has identified programs

contributing to “reproductive health” and sexual rights as outputs that efficiently facilitates the desired

outcome and impact, also highlights Sida´s new emphasis on resilience in Ethiopia.

Furthermore, Sida´s 2018 humanitarian response plan for Ethiopia indicate that implementing Multi-

Year Humanitarian Funding (MYHF) in the particular drought-crisis would “not only responds to

current humanitarian needs but also address underlying causes. […] Sida’s strategic partners have not

presented such programs for 2017, [but they have been] recommended to consider such programs for

2018 and beyond”. These recommended programs consist of “grants which agree on fixed amounts of

funding [and] schedule disbursements up-front” but with longer durations than Sida´s traditional

funding cycles of 12–18 months. (Sida 2016, Sida 2017c). The biggest advantage with MYHF is that it

enhances predictability and flexibility, enabling a range of potential efficiency and effectiveness gains,

and it makes it possible to plan and deliver programs with “longer-range ambitions” (Ibid). Moreover,

MYHF reduces operational costs (e.g. renting vehicles and equipment over long-periods is cheaper

than multiple rental contracts over shorter periods). This is money that instead can be allocated to risk-

and resilience management. Especially as MYHF is directed (directly or indirectly) to local partners,

investing in local capacities (OECD 2016). Conclusively, MYHF is also an (indirect) approach

towards managing risk and resilience in Ethiopia.

Increase Support to Local Organizations

As Vågberg (2017) identified,

“The humanitarian response-chain is like a big puzzle, and we at Sida are high up in this chain; UD are even

higher. From our position we are sort of `looking down´ on this very long chain. I think we need to do the

opposite: when I go on field follow-up trips I try to climb down to the very bottom of the chain where the

humanitarian system meets those in need, then I sit down with the staff there and those who need

humanitarian assistance, and together we `look up´ on the chain. This shortens the chain in a way.”

Vågberg describes a decentralized but hierarchal response-chain. According to NPM, too long

hierarchal decision-paths limits efficiency and effectiveness (Christensen et al. 2007, 71). Vågberg

indicates that this is the case in Sida´s humanitarian response-chain which will have implications for

the operationalization of responsibility 4. Particularly, it may negatively impact cooperation with very

local partner organisations. Hence, a NPM-inspired decentralization which, however, still contains a

hierarchal structure (far from the ultimate recipients), may make it difficult for Sida to fulfil the

commitment to increase support for local actors in Ethiopia. Applying the RPM, the Humanitarian

unit seeks to develop programs (outputs) that “enhances local capacities in humanitarian responses”

through conducting “internal reviews of opportunities to work with national humanitarian

organizations” (Sida 2017d) to reach the desired outcome and impact in Ethiopia. Yet, the indirectness

and diffuseness of this output-operationalization indicates that there are structural problems associated

with operationalizing the particular commitment.

Further Multilateral Core Support

Sida´s Multilateral Core Support is composed of support to a multilateral organization's activities in its

entirety, which means that the organization's own board decides how the funds will be used (Openaid

2017). In fact, about half of Sweden's total aid is channelled through such core support, via

organizations such as the UN, the World Bank, regional development banks and global funds (Ibid).

E.g. in Ethiopia, Sida supports the “UNFPA in its work on sexual and reproductive health and rights

issues in the Somali region” and the “UN-HABITAT for participatory urban planning, improved waste

management, and institutional capacity building of municipalities” (Sida 2016b). According to Ljung

18

(2017), Swedish humanitarian aid is even considered as “world leading” when it comes to effective

coordination of core support, and brought forward as a role-model for this front. Vågberg (2017)

explained that Sida´s strong emphasis on Multilateral Core Support derives from that;

“from our experience it is far more efficient and effective to trust our partners in that they will deliver what

they promise – it is enough for us to see their initial plans and formal applications for us to finance them.

This boils down to that we want our partners to be out helping those in need, rather than sitting behind

computers writing evaluations and applications. Other countries do not share this approach. For example,

you might have heard about USA´s new `Global Gag-Rule´ entailing that they will not finance any projects

that work with abortion questions, or give any money that risks falling in the hands of terror-groups”.

This quote illuminates that Sida´s allocation process is not based on conditionality, stemming from

that Sida has seen (from experience and performance evaluations) that ultimate demands don’t work

(Segerfeldt 2013). Specifically, Sida has conducted (NPM-inspired) “systematic and objective

assessment of on-going and completed projects” (OECD 2010), and determining that conditionality (in

aid contexts) doesn’t efficiently allocate inputs, activities and outputs into effective outcomes and

impacts. Hence (considering the RPM), through the disqualification of conditionality Sida has

identified Multilateral Core Support as an output that efficiently and effectively facilitates the desired

outcome and impact.

Other Findings

Overall, performance evaluation is one of the Humanitarian unit’s core tasks. E.g. Vågberg (2017)

explained that he has a “shift-position” meaning that he spends half of his time at Sida´s HQ, and the

other half going on `field follow-up trips ́- “determining the relevance and fulfilment of objectives,

efficiency, effectiveness, impact and sustainability” (OECD 2010). In line with the NPM-rational,

these evaluations largely rely on quantifiable “follow-up performance indicators”. For example, Sida

finances The Norwegian Refugee Council (NRC). For 2018, the NRC have been confirmed funding

amounting to 23 million SEK to manage the humanitarian crisis in Ethiopia (NRC 2017, 124). A large

part of this budget will go to managing internal displacement caused by the El Nino drought. As a

result, programs that “help IDPs” are operationalized as outputs in the RPM. Specifically, Sida

finances NRC programs that “enhances coping mechanism of new [IDPs]”. These programs (outputs)

are quantifiably evaluated through “measure[ing] in percent how many IDPs are provided shelter after

three months” based on the NRC´s “post-construction-, beneficiary-use-, and satisfaction surveys”

(Ibid). Thus, the performance evaluation, here evaluating the efficiency of the output, is based on a

percent-measurement. In situations where Sida´s performance evaluations have concluded that a

project is not progressing according to plan, it can usually be traced back to “situational changes”

(Vågberg 2017). For example, in the NRC example, the anticipated output is depending on the

assumptions that Ethiopian “authorities continue to grant NRC acceptance […] and the security and/or

political situations do not deteriorate to the point that interventions become impossible” (NRC 2017,

124). In the most recent strategies for Ethiopia it is also specified that “field visits will be an integral

part of [Sida´s] follow-up [work] and prioritized” (Sida 2016b).

4.3. Applying the RPM on the Ethiopian Program

All of Sida´s humanitarian programs understand the desired outcome as “saving lives” and the desired

impacts as “sustainable resilience”. However, each crisis has very specific features; not least regarding

“vulnerability”. For example, in certain humanitarian responses in South Sudan “teenage boys” are

classified as “most vulnerable” since they are most likely to be recruited by militias and radicalized

19

(Ljung 2017). In these cases, Sida has operationalized programs aiming at “strengthening capacities in

the civil society” and “enhancing reconciliation between rivalling tribes” (Sida 2016c) as the outputs

that efficiently produce the outcome of “saving lives” in the specific context. To facilitate this output

the Humanitarian unit has developed special methods; particularly on financing and cooperating with

local humanitarian actors (Ibid). In the Ethiopian crisis, Sida has instead identified “children, pregnant

and lactating women, female-headed households and displaced persons” (Sida 2017c) as the “most

vulnerable”. This has led Sida to operationalize programs focusing on “gender-equality” and

“reproductive health” as the outputs (Sida 2016b) that most efficiently produce the outcome of “saving

lives” in the specific context. The specialized MYHF-methods and the RRM are understood as

efficient methods that enable these outputs.

What this shows us is that individual vulnerability-analyses strongly impacts the humanitarian

programs. These analyses (characterized by NPM-specialization) are used to frame which specialized

outputs are suited to produce the desired outcome and impact (the core of the NPM-rational and the

RPM). Hence, applying the RPM; Sida´s vulnerability-analyses fall under inputs and the specialized

aid/humanitarian response-methods foremost fall under activities. Model 3 below illustrates how

Sida´s humanitarian program for Ethiopia fits into the RPM

Model 3: Applying the RPM on the Ethiopian Program

Input

The Humanitarian unit´s

decentralized operative

structure facilitates very

specialized vulnerability-

analyses. Through these,

Sida has identified

“children, pregnant and

lactating women, female-

headed households and

displaced persons” as the

“most vulnerable”.

Activities

Sida has identified that

the RRM and the

specialized MYHF-

methods facilitates the

desired outputs. Also, to

protect displaced persons

Sida finances

organizations with clear

plans, and quantifiable

“follow-up performance

indicators”, addressing

IDPs (e.g. NRC).

Output

Deriving from the

vulnerability-analyses and

applying the RRM and

MYHF-methods, Sida has

operationalized programs

dealing with “gender-

equality” and

“reproductive health” as

outputs (Sida 2016b) that

efficiently and effectively

produce the desired

outcome and impact.

Multilateral Core Support

is here a key output-

method

Outcome

The desired

outcome is to

“save lives” in

the Ethiopian

humanitarian

crisis.

Impact

enhancing

“sustainable

resilience” is the

overall and long-

term impact that

Sida hopes to

achieve in

Ethiopia.

5. Conclusion

This thesis has explored Sida and its Humanitarian unit´s administrative foundation and capacity for

operationalizing humanitarian response programs. Specifically, Sida´s humanitarian program for

Ethiopia, in relation to responsibility 4 from the WHS, has been studied by using NPM-theory,

conceptualized through the RPM. The analysis has investigated Sida´s and the Humanitarian unit´s

organizational structures and capacities, operationalization and implementation of the humanitarian

strategy and the development cooperation strategy for Ethiopia. The analysed documents, along with

the information gathered through the qualitative interviews, has significantly furthered the

20

understanding on how NPM impacts the implementation of responsibility 4 in the humanitarian

operative program for Ethiopia.

In relation to Sida´s “bigger” operative capacity, the agency´s department-structure reflects NPM´s

decentralizing and specializing ambition, but it does not have a significant impact on the Ethiopian

program. As the analysis shows, the “actual” specialization and decentralization put in place to

efficiently produce specific humanitarian outputs, outcomes and impacts in Ethiopia takes place within

the Humanitarian unit. At the unit level, geographic- and thematic specialization has been established,

alongside decentralization, that strengthens the ability to contribute to direct results from specific

inputs. Particularly, each unit officer has a specific organizational- and crisis responsibility. Also,

performance evaluation is an integral feature of Sida´s humanitarian aid and has had big impacts on

humanitarian programs, e.g. by disqualifying conditionality (leading to the emphasis on Multilateral

Core Support).

The analysis has also shown that Sweden´s national commitments made at the WHS only has had an

indirect and weak impact on the humanitarian program in Ethiopia. This is because they are only

indirectly and partly incorporated into Sweden´s national aid strategy, leading to that they only

partially impact the humanitarian outputs.

Additionally, the thesis has identified key challenges and opportunities for Sida associated with

operationalizing the commitments that fall under responsibility 4, in Ethiopia. Perhaps the challenges

even outweigh the opportunities, which may provide a further explanation to why the commitments

only partially have been operationalized.

For example, reaching the commitments of Establishing Collective Outcomes Between Humanitarian-

and Development Programs, Enhancing the Use of Joint Analysis and Common Planning and

Improving Information Sharing needs to happen to enable the last step in the RPM – going from

outcomes to sustainable impacts in Ethiopia. However, the analysis indicates that it will be difficult.

Sida´s new “joint analysis” and the new country strategies for Ethiopia (emphasising cooperation,

resilience and synergies) are steps in the right direction. Yet, the analysis suggests that NPM has

created a structural cooperation/fragmentation-problem: NPM-influenced (specialized and

decentralized) inputs and activities are structurally impotent to create harmonized outputs, outcomes

and impacts.

Furthermore, the commitment to Develop Systematic Approaches Towards Risk and Resilience is also

vital for achieving the desired outcome and impact in Ethiopia. However, NPM can create incentives

to focus on quantitative and immediate goals, so NPM may have made Sida underprioritize the

specific commitment. Also, development actors need to prioritize this goal for it to be properly

operationalized and achieved. Nonetheless, the analysis shows that MYHF is one implemented method

contributing to operationalizing the goal. Particularly because the approach enhances flexibility,

allows longer-perspective-planning and reduces operative costs, making it possible to allocate more

funding to risk- and resilience management (perhaps by increasing investments in local response- and

coping mechanisms). Also, Sweden´s most recent humanitarian aid strategy and development

cooperation strategy for Ethiopia both make it clear that Sida has shifted its focus to resilience, which

is positive for the future. Still, Sida has far to go.

The analysis has also pointed to that although NPM-inspired decentralization characterizes the

humanitarian unit, the humanitarian response-chain is still hierarchal. This makes it difficult to fulfil

21

the commitment on increasing support for local actors in Ethiopia. Though the Humanitarian unit

tries to operationalize the commitment by conducting “internal reviews of opportunities to work with

national humanitarian organizations” (Sida 2017d) in Ethiopia, this is too indirect and diffuse. Sida

should develop more practical and operative routines for strategic, “local”, partnerships in Ethiopia.

Perhaps an efficient and effective way to facilitate such programs (outputs) is to increase dialogue with

strategic partners on how they operatively coordinate “in the field” with local actors, and to “sit down

with the staff there and those who need humanitarian assistance” (Vågberg 2017). This would,

however, require more capacity in the field.

The commitment on Furthering Multilateral Core Support may constitute Sida´s most thorough

operationalization (in regard to the WHS). As the empirical analysis shows, the commitment strongly

impacts Sida´s operative structure and capacity. Thus, it significantly impacts how responsibility 4 is

operationalized in Ethiopia.

Finally, the thesis has found that Sida´s highly specialized vulnerability-analyses (characterises by

NPM) have the most significant impact on Sida´s humanitarian programs. Applying the RPM, the

analyses fall under inputs, framing which decentralized and specialized activities and outputs are apt to

produce the desired outcome and impact. Accordingly, vulnerability consideration is a main reason

behind the design of Sida´s humanitarian operative programs. In the Ethiopian context, the

vulnerability-analysis identified “children, pregnant and lactating women, female-headed households

and displaced persons” as the “most vulnerable”. As a result, Sida operationalized programs focusing

on “gender-equality” and “reproductive health” as the outputs that most efficiently and effectively

produce the outcome and impact operationalized as “saving lives” and “sustainable resilience”.

Additionally, drawing from the vulnerability-analysis, Sida identified the RRM and MYHF as

specialized activities that are well suited to facilitate the desired outputs.

5.1. Reflections for the Future

By analysing NPM´s impact on Sida´s humanitarian program in Ethiopia, this study has made a small

contribution to the literature on humanitarian programs and to the organizational literature applicable

to Swedish government agencies. The thesis finds that the NPM theory can explain some of the many

challenges and opportunities Sida has when operationalizing and coordinating programs and policies.

Furthermore, apart from utilizing organizational theory and complementing the analysis with insights

from previous studies, this paper also highlights areas for further research.

Firstly, Sida should conduct further and in-depth studies and performance evaluations how the WHS

can be operationalized. Particularly, Sida must continue to study the possibility for synergies between

humanitarian assistance and development cooperation. Also, more practical and operational

approaches towards Risk and Resilience, Information Sharing, and Support to Local Actors need to be

explored. Secondly, on a theoretical level, many argue that NPM makes public sector more efficient

and effective (Christensen & Lægreid 2001). However, is this necessarily the case for Sida´s

humanitarian unit? Although this thesis agrees that the RPM is a good method to evaluate the

efficiency of inputs, activities and outputs, and the effectiveness of outcomes and impacts in Ethiopia,

a contra-factual analysis would be required to sufficiently evaluate NPM. How efficient and effective

would the humanitarian program in Ethiopia be without the NPM-influence? After all, NPM proposes

many challenges for operationalizing responsibility 4 in Ethiopia. Thirdly, are there alternative ways

to evaluate and develop processes of producing results from specific inputs? The NPM-rational and

22

the RPM are heavily inspired by quantifiable “performance indicators”. Yet, in the humanitarian field

(where we are dealing with real people in extremely difficult situations) it may not be optimal – there

may well be holistic aspects that numbers and logarithms can´t tell us. Therefore, humanitarian actors

should investigate if it is possible to also enhance qualitative methods to develop- and evaluate

humanitarian operative programs and its links to long term sustainable development.

23

6. Bibliography

Bjereld, Ulf. (1989). Svensk Mellanösternpolitik: en studie av Sveriges agerande och

ställningstaganden gentemot konflikterna i Mellanöstern 1947-1985. Göteborgs Universitet, Göteborg.

Bouckaert, G., Peters B.G., and Verhoest, K. (2010). The Coordination of Public Sector

Organizations: Shifting Patterns of Public Management. Basingstoke, Hampshire: Palgrave

Macmillan.

Carpenter, S. and Bennett, C. (2015). Managing crises together: towards coherence and

complementarity in recurrent and protracted crises. Humanitarian Policy Group. Working and

Discussion Papers. July 2015. Available at: https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odiassets/

publications-opinion-files/9736.pdf. [Accessed on 2017/11/07].

Christensen, T., Lægraid, P., Roness, P.G. and Røvik, K.A. (2007). Organization Theory and the

Public Sector: Instrument, Culture and Myth. Abingdon, Oxton: Routledge.

Christensen, T. and Lægreid, P. (2001). New Public Management: The Transformation of Ideas and

Practice. Aldershot, Ashgate.

Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Wängnerud, Lena. (2012) Metodpraktikan.

Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 4 uppl. Stockholm: Norstedth juridik.

FAO (2016). El Nino. Food and Agriculture Organization of the United Nations. Available at:

http://www.fao.org/emergencies/crisis/elnino-lanina/intro/en/. [Accessed on 2017/11/10].

Holmgren, Wiveca & Svensson, Arne (2004). Resultatstyrningen inom Sida. Stockholm: Sida

INFO (2017) – Ethiopia. The Index for Risk Assessment. Available at: http://www.inform-

index.org/Countries/Country-profiles. [Accessed on 2017/11/10].

Keohane (1984). After Hegemony: Cooperation and Discord in the World Political Economy.

Princeton, NJ: Princeton Univ. Press. 290 pp.

Keohane, Robert and Joseph S. Nye. (1977). Power and International inter-dependence. Boston:

Little, Brown.

McLaughlin, Mitchell., Hensel, Paul. (2007). International Institutions and Compliance with

Agreements. American Journal of Political Science, Vol. 51, No. 4. pp. 721-737. Midwest Political

Science Association Stable.

Mearsheimer, John J. (1994). The False Promise of International institutions. International Security.

The University of Chicago, Chicago.

Morgenthau HJ. (1985). Politics Among Nations: The Struggle for Power and Peace. New York:

Knopf. 6th ed.

OCHA (2017) – Ethiopia. The UN Office for Coordination of Humanitarian Affairs. Available at:

https://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/2017_hrd_40final_.pdf. [Accessed on

2017/11/07].

OECD. (2010). Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management. Available at:

https://www.oecd.org/dac/evaluation/2754804.pdf. [Accessed on 2017/12/16].

24

OECD (2016). Multi-Year Humanitarian Funding. Available at:

http://www.oecd.org/development/humanitarian-donors/docs/multiyearfunding.pdf. [Accessed on

2017/12/02].

Pierson, Christopher (2007). Beyond the welfare state? The new political economy of welfare. 3. ed.

University Park, PA: Pennsylvania State University Press.

OpenAid (2017). Begrepp och förklaringar. Availible at: https://openaid.se/sv/concepts-and-

explanations/?method. [Accessed on 2017/12/18].

Pellfolk, Erika (2017). Bridging the Humanitarian and Developmental Divide: Organizational

Challenges and Opportunities for Donor Agencies. The London School of Economics, London.

Rothstein et al. (2010). Politik som organisation: förvaltningspolitikens grundproblem. 4. uppl.

Stockholm: SNS förlag.

Segerfeldt, Fredrik (2013). Bistånd villkorat på reformer. Reforminstitutet. Available at:

http://www.reforminstitutet.se/bistand-villkorat-pa-reformer/. [Accessed on 2012/11/22].

Simmons, A. Beth (1998). Compliance with International Agreements. Department of Political

Science, University of California at Berkeley, California

Shakir, Maha. (2002). The selection of case studies: Strategies and their applications to

implementation cases studies. Institute of Information and Mathematical Sciences, Massey University,

Albany.

Shepherd, A. et al. (2013). The geography of poverty, disasters and climate extremes in 2030. The

Overseas Development Institute, London

Sida (2004). Ethiopia – Sweden: 50 years of partnership. Printed by Edita. Available at:

http://www.sida.se/contentassets/19abf2b189154fa3a7e1f8d841eacfae/ethiopia---sweden_430.pdf.

[Accessed on 2017/11/20].

THC (2017). What is a Humanitarian Emergency? The Humanitarian Coalition. Available at:

http://humanitariancoalition.ca/what-is-a-humanitarian-emergency. [Accessed on 2017/11/19].

Torell & Svensson (2007). Att fråga och att svara: Samhällsvetenskaplig metod. 4 uppl. Stockholm:

Liber A.

UD (2017). Etiopien. Available at: http://www.regeringen.se/sveriges-

regering/utrikesdepartementet/sveriges-diplomatiska-forbindelser/afrika/etiopien/. [Accessed on

2017/11/10].

UD (2016). Sweden’s National Commitments at the WHS. May 2016. Available at:

http://www.regeringen.se/informationsmaterial/2016/05/swedens-national-commitments-at-the-world-

humanitarian-summit/. [Accessed on 2017/11/10].

Van de Walle, S. & Hammerschmid, G. (2011). The impact of the new public management:

Challenges for coordination and cohesion in European public sectors. Hertie School of Governance,

Germany.

Waltz, Kenneth. (1979). Theory of International Politics. Waveland Press.

25

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations. New York: Free press.

WHS (2016). Managing Natural Disasters and Climate Change. May 2016. Available at:

https://www.agendaforhumanity.org/resources/agendaforhumanity. [Accessed on 2017/11/05].

Young (1979). Compliance and Public Authority. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Sida: Policy Frameworks and Strategies

Sida (2017). Sweden’s National Strategy for Humanitarian Aid 2017-2020. January 2017. Availible at:

http://www.regeringen.se/land--och-regionsstrategier/2017/03/strategi-for-sveriges-humanitara-

bistand-genom-styrelsen-for-internationellt-utvecklingssamarbete-sida-2017-2020/.

Sida (2017b). Ethiopia Humanitarian Crises Analysis 2017. February 2017. Available at:

http://www.sida.se/globalassets/sida/sve/sa-arbetar-vi/humanitart-bistand/hca-etiopien-

2017---typad.pdf.

Sida (2017c). Operational Plan for Ethiopia 2018. [Unpublished]

Sida (2017d). Operationalizing the Humanitarian Aid Strategy 2017-2020. [Unpublished]

Sida (2016). Enhancing efficiency and effectiveness of humanitarian responses (EEHR).

[Unpublished]

Sida (2016b). Results strategy for Sweden’s development cooperation with Ethiopia 2016–2020.

March 2016. Available at: http://www.regeringen.se/land--och-regionsstrategier/2016/04/strategi-for-

sveriges-utvecklingssamarbete-med-etiopien-20162020/.

Sida (2016c). Resultatstrategi för Sveriges internationella bistånd i Sydsudan. Novemebr 2016.

Available at: http://www.regeringen.se/49b727/contentassets/ /resultatstrategi-for-sveriges-

internationella-bistand-i-sydsudan-20142016.

Interviews

Ljung, Anne (2017). Humanitarian Unit/HUMASIA, Sida. Interview conducted on 2017/11/24.

[Recording in possession of author].

Vågberg, Erik (2017). Humanitarian Unit/HUMASIA, Sida. Interview conducted on 2017/11/24.

[Recording in possession of author].

26

7. Appendix 1 (Interview Transcripts)

Transkribering; Intervju 1 – Erik Vågberg

Din roll på Sida?

Jag jobbar på Sida som programansvarig specialist. Jag har som inriktning att jobba med Västafrika och SAHEL-

krisen. Jag har varit på Hum. avdelningen i fyra år och innan det var jag på MSB, IRC och på Rädda Barnen. Nu

är jag alltså på givarsidan vilket är Sidas uppdrag. I stort kan man säga att Sida har 3 huvudsakliga arbetssätt;

analys, dialog och att betala ut pengar. Tidigare har jag jobbat med Sida-finansierade insatser.

Du kom precis hem från en resa. Kan du berätta lite om den och vad som var syftet?

I mitt arbete har jag uppföljning i fält som en av mina huvuduppdrag. Sen hanterar jag också avtal med IOM.

Uppföljningsarbetet handlar främst om behovs och organisationsanalys vilket är kopplat till

allokeringsprocessen. Och sen så har jag ett tematiskt ansvar för enheten för migrationsfrågor och tematiskt

ansvar för Säkerhet av Personal. Så jag har många järn i elden! Min senaste resa var en uppföljningsresa som är

en del av vår rutinmässiga uppföljning. Jag brukar göra ca. 3-4 resor om året, 3-4 veckor varje gång, ute i fält.

Då gör jag tillsammans med antingen den svenska ambassaden på plats, eller med någon av FN: organisationer,

ett besöksprogram. På huvudstatsnivå brukar jag träffa cheferna för de FN-organisationer som vi finansierar, och

de NGO:s som vi finansierar (e.g. IRC, Rädda Barnen, Norska flyktinghjälpen osv.). Med dom gör jag en

uppföljning över den finansiering som de har fått under året. Just den här resan var en ”mitt-i” uppföljning för att

se; hur går det? Finns det någonting som behöver diskuteras? Har det skett några förändringar? Har behoven

eller arbetsmöjligheterna förändrats? Oftast, om det är något som inte går helt rätt, har organisationerna redan

skickat in en formell förfrågan om att lägga om arbetet vilket innebär att jag har god förkunskap inför besöket.

Oftast är det att något har skett på fältet som leder till en förändring (hänt saker i omgivningen), och inte att

organisationen är dålig. Men sen kan det också vara så att jag märker under besök till organisationer att här

verkar det vara något som är knackigt. Det kan vara att de har svårt att rekrytera folk, eller att det är något annat

organisatoriskt problem. I den situationen så kanske vi inte är lika frikostiga med förändringar. Då kanske vi

säger att, ja, vi kan acceptera den här förändringen, men vi har också under ett fältbesök noterat att det här är på

grund av brister i organisationen så just det här kan ni inte skylla på omgivningen; det är nog ni själva som måste

kika på hur ni arbetar. Då kanske man kommer överens om en åtgärdslista i stilen; ja, vi accepterar förändring

under förutsättning att de här bitarna görs. Sen så följer vi upp om det och ser om organisationen börjar tillämpa

en bättre personal-policy eller hur man nu gör.

Kan det vara så att man drar in stödet helt?

Det kan förekomma, men det sker väldigt väldigt sällan. Jag har själv aldrig varit med om det, men dom

gångerna som man fryser stödet så är det när man har stora korruptionsfall. Det har förekommit några gånger,

man frös t.ex. allt bistånd till Röda Korset i Uganda efter en stor korruptionshärva. Så det har förekommit, men

det är ett ovanligt verktyg. Men för att gå tillbaka till resan; när jag väljer organisationer att besöka så åker jag

hela vägen ut till insatsområdet, dvs. där den humanitäre responsen faktiskt sker. Det kan vara ett läger för

flyktingar, det kan vara ett läger för internfördrivna, det kan vara ett översvämningsområde, det kan vara ett

jordbävningsområde osv. och då åker jag ut och träffar de som arbetar allra längst ut i den humanitära respons-

kedjan – efter WHS brukar vi kalla det för ”eko-systemet”. Ekosystemet är som ett stort pussel, men nånstans

kommer det en punkt där människorna som är i behov av humanitärt stöd, om de nu är skyddsfrågor eller mat

och vatten förnödenheter, nånstans finns det en sista punkt där systemet möter de som är i behov. Och då

försöker alltså jag åka ut till den här sista utposten där det här mötet sker. Sen sätter jag mig ner med de som

arbetar humanitärt ”längst ute”, och med de som är målgruppen. Och så har vi ett samtal om behoven, responsen,

och utvärderar huruvida programmen har utformats efter deras behov och om deras behov är täckte. Utifrån

dessa samtal skriver jag sedan ihop en rapport om det här. Man kan säga att det är en summering av ”det är det

här som jag har sett”, vilket inte är samma sak som slutrapporterna. Rapporten skrivs ihop först när jag kommer

hem och då är det den formella rapporten som också publiceras. Mina rapporter brukar jag försöka göra lite mer

”läsar-vänliga”; att inte bara säga jag åkte till- jag träffade-, utan jag vill försöka illustrera lite mer hur biståndet

ser ut. Det är ju så att vi sitter ganska långt upp i kedjan. UD sitter ännu högre upp, men vi är också ganska högt

upp, och så tittar vi liksom neråt. Jag tänker mig att jag åker ner i kedjan, sen sätter jag mig längst ut med

27

målgruppen, och sen så försöker jag titta upp på systemet istället. Jag försöker se alla olika perspektiven från

WHS och det som du har läst om, UDs mål, och se – har det här kommit ner eller inte?. Vi ska vara

miljömedvetna, konfliktmedvetna, genusmedvetna, behovsmedvetna, inte göra skillnad på etniska grupper, vi

ska speciellt se till barns behov osv. det är massor av perspektiv! Allt det här pratas om ”här uppe”, men dom

som vi pratar om – vad säger dom om oss?

Vad säger dom? Når vi deras önskemål?

Det här är blandat. Å ena sidan så är man ofta tacksam för den hjälp som man har fått. Men så finns det ofta den

typen av feed-back att det här är bra men det behövs mer. Sen finns det en annan typ av reflektioner; tack för

hjälpen, men det här var inte riktigt vad vi ville ha. Det här kan man se exempelvis genom att det finns vissa

typer av insatser som finns där, men att de inte efterfrågas – vi sätter dit dom, men de vill inte ha det. Och då har

vi eller våra partner gjort fel någonstans i vår planering. Det kanske inte var ovälkommet, men det blev inte så

rätt. Jag kan ta ett exempel: inom hälso-bistånd har frågan om tillgång till familjeplanering, sexuell-hälsa och

den typer av frågor seglat upp som en väldig viktig fråga för oss i Sverige och globalt, och där har jag sätt att

beroende på arbetssättet som man har valt har det antingen varit en dundersuccé eller ett total-fjasko. Dessa två

utfall följdes av samma planering, och samma analys, men genomförandet gjordes på olika sätt. Med den ena

varianten så jobbade man inbäddat i en existerande mödravårdsklinik – där jobbade man med preventivmedel-

och familjerådsplanering och sexuell hälsa inom ramen för mödravårdskliniken. Det stod alltså ingen stor skylt

att ”här jobbar vi med sexuell hälsa”. Här gick det väldigt väldigt bra. Kvinnorna som kom dit kunde få de

tjänster som de ville ha. En annan situation var att man hade byggt på det vanliga sjukhuset ett nytt, modernt och

bra hus speciellt för- och med en stor och blaffig skylt ”för sexuell- och reproduktiv hälsa”. Och det var ingen

kioskvältare där. Det blev helt uppenbart att den som gick dit var en som antingen hade en sexuellt överförbar

sjukdom eller sökte preventinmedel, så ingen ville gå dit. Själva servicen och personalen var jättebra men man

nådde ändå inte målet.

När man upptäcker en sån här situation där det har blivit fel. Hur bra är man på att justera om insatser?

Jag tycker att våra partner över lag är lyhörde, men ibland är det svårt att göra om i det fallet där man sitter – det

kan vara svårt att göra något ogjort. Men däremot kan man ”göra om, göra rätt” på nästa ställe. Ett annat

exempel på sånt som jag har följt upp ganska noggrant är sjukhusavfallshantering. Våra partner arbetar med

hälsa och nutrition i existerande statliga strukturer för sjukvård, och där blir det naturligtvis skräp som måste

hanteras. Sjukhusavfall kan ofta vara både miljöfarligt och hälsofarligt så det finns väldigt tydliga rutiner hur

man ska gå tillväga, helst ska varje sjukhus förbränna det här på plats eftersom det inte finns någon central

soptipp. Vad man använder är en ”insinirator”, en förbränningsugn, och den här har jag då börjat titta på när jag

är ute på besök. Ofta var det en trasig ugn och ett stort sopberg. Så nu har jag börjat säga till våra partners att det

här måste vi ta ansvar för när vi går in. Även om vi specifik jobbar med undernärda barn så jobbar vi på en klinik

– en helhetsstruktur. Och då kan vi inte bara säga att ”sophantering, det är deras problem”; gå vi in så måste vi ta

ett helhetsansvar.

Det här Leder mig in på en annat fråga. Ett problem är att det kan vara svårt att skilja fattigdomsproblem och

humanitära behov. Hur pratar man om det här på Sida och hur särskiljer man dessa typer av insatser (Hum.

bistånd Vs. Utvecklingsbistånd)?

Det här är helt klart en av våra stora knäckfrågor just nu. Men jag kan säga så här: det humanitära går in när

krisdrabbade stater inte har egna resurser. Fattigdom som sådant är inte anledning att sätta igång en humanitär

insats. Tanken är att vi går in humanitärt för att hjälpa samhällen att komma tillbaks dit där de var innan krisen

inträffade, sen så tar utvecklingssidan över. Om man tar en konfliktsituation till exempel; det blir en kris, folk

måste fly, sjukhuspersonal tvingas evakuera, infrastruktur förfaller osv. men sen så börjar det lugna ner sig och

folk börjar komma tillbaka. Men då återvänder de till ett helt förstört sjukhus. Målet för oss blir då att servicen

som det här sjukhuset erbjuder ska komma tillbaka till ungefär samma nivå som den var på innan krisen. Sen kan

man säga att innan krisen är servicen ofta ganska dålig, men vi i den humanitära sektorn kan inte komma in och

bygga tip-top kliniker i hela världen – det är utvecklingssidan som har det som mål. Kontext är väldigt viktigt för

vårt arbete: det är t.ex. väldigt sällan som vi bygger större infrastrukturprojekt som vägar. Däremot kan vi e.g.

stödja att bygga tillbaks en bro efter en jordbävning för det kan vara väldigt viktigt för att kunna nå ut med

humanitär nödhjälp.

28

Hur lång tid brukar ni arbeta med en kris innan ni låter utveckling. ta över? Vissa kriser är ju uppe i nästan 50år..

Dels så ser vi att när antalet krisdrabbade människor ökar och resurserna inte ökar i samma takt har vi fått lite

kniven på strupen att vi från hum. måste vara tydligare med att ”nu måste vi börja fasa ut insatser här”. Ser man

på långa hum. responser, e.g. stöd till de burmesiska fylkingarna i Thailand som har stöttas i över 50år, så måste

man också fråga sig; är det här mänskovärdigt? Det är flera generationer som sitter i ett läger och är beroende av

förnödenheter istället för att ha ett eget jobb, utbildning, vision om framtiden. Att hålla folk i läger (vilket var

den gamla sorten av humanitärt arbete vid flyktingkatastrofer) håller man på att se om; man vill ha en mer

integrerad approach – hur får man dessa människor att komma in i en normal vardag? Vi har en del ”gamla

kriser”, den äldsta är palestinierna, 1948, och där finns det ju politiska skäl varför man inte vill lösa krisen.

På WHS kom man fram till att man ska stärka samarbetet mellan Hum. och utveckling. Kan du ge exempel på

hur man praktiskt går till väga?

Svårigheten ligger i att vi arbetar under väldigt olika mandat. Utvecklingsbistånd är politiserat (arbetar

tillsammans med e.g. Etiopien som stat), hum. ska vara neutralt, oberoende och opartiskt. Vårt uppdrag är alltså

att vara helt opolitiska medan utveckling. har i uppgift att vara jättepolitiska. Där blir det en ”clash” i samarbetet.

Vi kan t.ex. inte ha som målgrupp ”kvinnor” från det humanitära. Vår målgrupp är ”behövande”. Om vi kommer

fram till att de mest behövande är ”kvinnor”, då har vi inget problem, men vi kan inte utgå från det.

Samtidigt har ni krav på jämställdhet

Det stämmer, och det har vi haft länge. Men det handlar om att vi ska ha en fullständig genusintegrering. Det

handlar om att för att kunna leva upp till ”neutralitet” ”oberoende” och ”opartiskhet” ser vi att man måste ta

genus, miljö och konflikt i beaktan. Det är redskap för att förebygga vinklingar att en viss grupp, e.g. visst kön

eller folkgrupp, får mer än vad de skulle ha. För oss blir de här perspektiven sätt att säkerställa neutralitet; det är

de ”mest behövande” som vi ska stödja.

Lyckas Sverige upprätthålla neutralitet och opartiskhet i hum. arbetet?

Ja! Det är styrkan som vi har i humanitära strategin. I strategin säger staten att ni får inte lyssna på politiska

strömningar vad det gäller ämnesområden, typer av insatser, typer av målgrupper, länder, utan vi ska helt och

hållet följa neutrala parametrar, och då har vi vår allokeringsprocess; en process som är till för just neutral

allokering. Den är till för att säkerställa att även om det skulle komma en politiker eller organisation som vill

påverka vårt arbete ska vi ha redskapen för att säga ”vi hör vad ni säger, men vi har en process som visar på det

här” – vi ska inte kunna påverkas av annat än av faktiskt mätbara behov.

Finns det en risk att organisationer som vill ha stöd av Sida vet att Sverige vill ha demokrati, jämställdhet osv. så

de lägger upp program vinklat för att innefatta ”det som vi vill höra”?

Det finns det absolut! Men vi lyssnar inte på dom. Vi utgår ifrån den behovsanalys som görs av de humanitära

landsteamen. Dessa koordineras i stor utsträckning av OCHA (FN) som har processen Humanitarian Needs

Overview (HNO) och det är den som vi främst förlitar oss på. Då har man väldigt tydliga riktlinjer för hur man

gör behovsanalyser, och det är standardiserade format som används i alla länder så att en kris ska kunna jämföras

med andra kriser för att bedöma ”allvarligheten”. På så sätt kan ingen ”blåsa upp” sin kris för att få pengar av

internationella givare. Det är en samling av olika standardiserade mätinstrument man använder av landsteamen

för att undvika godtycklighet i olika länders analyser.

Harmonisering – ett av målen med WHS. Skulle du säga att det har skett större förändring sedan mötet ägde

rum?

Nej. Men jag tror att det finns stora processer som har startat som jag tror kommer ge stora resultat på längre

sikt. WHS resulterade inte i några bindande resolutioner, utan varje part får själva avgöra hur det ska

”Committa” till det man kom fram till. Det handlade mer om synsätt. Sen om vi ser till T.ex. målet om ”kärnstöd

till organisationer” så har Sverige sedan länge jobbat på det sättet. Vi arbetar utifrån ett sätt där vi litar på

organisationerna som vi stödjer egna interna strukturer så vi behöver inte sitta och pilla i det. Sen stödjer vi på

Sida även landprogram, men där ger vi oss heller inte in på detaljnivå. När vi exempelvis stödjer UNICEF:s

HAC (Hum. action for Children) så ger vi bara pengar till HAC, så får de själva bestämma hur de vill använda

pengarna – vi lägger oss inte i detaljer. Vi börjar gå över mot den här typen av styrning även vad gäller

frivilligorganisationerna, vi ger dom mer handlingsutrymme helt enkelt. Grundtanken är att folk på kontoret ska

tillbringa mindre tid framför skärmar med att skriva rapporter och ansökningar, och mer tid ute på fält med att

29

serva de som behöver hjälp. När vi ser på kontorsadministrationer så är det just nu enorma kvadrar av människor

som sitter där, och för så mycket kontorsfolk blir det inte så mycket kvar ute i responsen. Kan vi banta här, blir

det mer där. Harmoniserade och gemensam rapportering ser jag som en nyckel för det här. På det sättet kan vi

skriva en rapport istället för tjugo rapporter, och då har vi sparat massa tid.

Angående att banta ner; en trend i svensk förvaltning är att banta ner byråkratier, arbeta med effektivisering och

inte minst resultatstyrning (NPM). Anser du att det humanitära arbetet är väldigt resultatstyrt?

Nej. Det är mer resultatstyrt än tidigare, men det är inte väldigt resultatstyrt. Det har varit väldigt styrt av det

kvantifierbara. Nu försöker vi istället för att ge saker analysera ”vad är behoven”?. Om vi säger att behoven är

mat: I en situation kanske det bästa sättet att få mat är genom att givare köper mat från världsmarknaden och

skeppar ut, vilket är en jätteapparat. Här kan man tänka om; kanske en bättre metod är att köpa lokalt i landet

eller närregionen. Eller så kanske man ser att den väldigt lokala marknaden fungerar, det finns mat där; då

kanske det är bättre att ge pengar, cash, så de behövande kan gå och köpa maten själva. Som du ser så är det inte

”maten” som man har satt som det viktiga, det är ”mätta magar” som är målet, och det finns massor av sätt att nå

det här målet. Vi är just nu inne i en process där vi och våra partner vill se mer resultatstyrning. Jag tycker att vi

som myndighet använder oss av en bra resultatstyrning, men att vi inte riktigt har lyckats föra ut det alltid – hur

mycket sitter vi och vänder papper och hur mycket resultatjobb gör vi? Sverige är en av världens största

humanitära givare. EU, dvs. ECO, är ännu större. På hum. enheten här på Sida är vi 30 personer dom sköter

utbetalningar på 4,5miljader kr/år. I Bryssel är de 700 personer; självklart fördelar de mer pengar, men det är inte

SÅ mycket mer pengar, så vart gör vi skillnad? Jag skulle vilja säga att det beror på att vi i Sverige inte går in så

mycket på detaljnivå. Vi vill ha mer summerat, och mer resultatbeskrivningar. Och jag tycker att det finns en

problematik i att vi i Sverige inte alltid är synkade med andra givare. Vissa vill ha väldigt mycket detaljer, sen

finns det något som kallar ”gag-rules”: dvs. för att få pengar av oss behöver du bevisa följande. Ett exempel är

att USA inte längre ger stöd till organisationer som jobbar med abortfrågor. Ett annat exempel är att man måste

bevisa att pengarna inte går till personer eller organisationer med terroristanknytning för att få amerikanska

pengar, och det är väll bra, men det kan vara väldigt svårt. Organisationer behöver numera lägga ner massa tid

att dokumentera och bevisa för att kunna ta pengar, och det här tar massor med tid. I en del USA stödda program

som jag har stött på måste de göra en registerkoll på alla som är deltagare i projektet för att visa att det aldrig har

haft anknytning till en terroristorganisation. Så istället för att man jobbar med humanitär respons sitter man och

håller på med registerutdrag och intervjuer. Det här kan leda till kulturkrockar mellan oss givare. Vi ser det

humanitära landsteamet som garant och kvalitetskontroll för att pengar inte hamnar fel. Andra system, som

USA:s, litar inte på de existerande systemen utan de gör om systemet/lägger till ett nytt, eget, system. Jag ser det

som en viktig fråga för internationella givare att komma fram till hur man ska göra för att undvika såna här

”tårta-på-tårta” system. Just nu har vi en administrerad administration som administreras om och administreras

om. Vi måste kunna lite på att det är färdig administrerat. Och där har vi i Sverige kommit långt med våra

redskap, men jag tror att det kan vara svårt för andra länder som har en annan syn på det opolitiska humanitära

biståndet. Man vill lägga sig i mer i andra länder än vad vi i Sverige vill.

Kan du se några nackdelar med hur Sverige försöker arbeta med det humanitära biståndet?

Ja. Vi har det här med att vi har ett begränsat antal organisationer som vi kan stödja. Och det har helt enkelt att

göra med begränsningar i vår administrativa kapacitet. Hade vi fler samarbetsavtal så kanske vi skulle kunna gå

mer in i vissa expertisområden som just nu inte täcks av våra nuvarande partners sektorexpertis. Men där har vi

gjort avvägningen att istället för att ha massa anställda i Stockholm vill vi få ut mer pengar till de behövande – vi

kan inte göra allt överallt. Det är alltså en svaghet, men jag köper den svagheten då alternativet inte heller hade

varit optimalt. Sen har vi det ständiga avvägandet mellan hur vi ska göra prioriteringar: att få ut pengar är ju vårt

huvuduppdrag, men sen ska vi också hålla på med analys och dialog. Där kan jag tycka att vi skulle kunna

prioriteradialogutbyte sär vi försöker påverka andra givare mer. Återigen går det här ner till

administrationsbegränsningar – vi kan inte delta i alla givarmöten, men där kan jag tycka att vi kan vara lite

blyga. Vi gör bra, men vi kanske kan åstadkomma mer med att få med fler på tåget. Sen om du frågar mig, mer

pengar! De humanitära behoven är så långt ifrån täckte. Ser man till effektiviteten i vad vi kan åstadkomma med

de pengar vi har, tycker jag att vi borde få lite mer. Det blir resultat. Det är konkreta skillnader för värkliga

människor, inget abstrakt. Och då ska man komma ihåg att bara ca. 50 % av insatserna är idag finansierade. I

SAHEL är bara ca. 35 % finansierade. Så det är en väldig underfinansiering utifrån behoven.

30

Just nu är humanitära enheten del av HUMASIA. Finns det någon tanke med att ni är ihopsatta med enheterna

för Asien och Mellanöstern?

Just nu jobbar vi efter strategier. Dom här strategierna finns i lite olika former, det kan vara ”globala-tematiska”

strategier; i dessa finns det inga begränsningar för vilket land, region och så, utan de har ett globalt perspektiv.

Sen har vi regionala strategier; några exempel är ”strategin för regionen Mellanöster” strategin för regionen

Söder om sahara, osv. Sen har vi även de bilaterala strategierna mellan sverige och ett visst samarbetsland som

Mali eller Kenya. Dom här olika strategierna samlas sedan ihop i lite olika konstelationer. Om jag säger så här,

omorganisation tycks vara en av svenska förvaltningens favoritsysslor, så vi på humanitära enheten har bollats

runt en hel del. De andra enheterna på vår avdelning arbetar med utvecklingsstrategier. Det bollas om lite då och

då. Nu har vi en ny GD som kanske har nya idéer om hur organisationen ser ut. Men i slutändan tycker jag det

inte blir så stor skillnad. Jag som jobbar med afrika t.ex. jag har egentligen mycket mer med afrikaavdelningen

att göra än med mina medarbetare på HUMASIA.

Dom här strategierna som du nämner, kanske främst de tematiska, tycker jag framstår som väldigt övergripande

och diffusa när man läser dom. Tycker du att det finns någon problematik med att UD sätter så pass

övergripande mål?

Det kan vara både bra och dåligt. När man vill ha handlingsutrymme är det bra med övergripande mål. Det ska

sägas att tjänstemännen på UD som är involverade i att utarbeta strategierna inte alltid är så insatta i arbetet, så

om folk som inte har så stor kunskap ska komma in och peta kan det bli väldigt fel och väldigt begränsande. Då

är det bra med övergripande målen. Med det sagt så har vi fortfarande vissa väldigt tydliga och bindande

styrverktyg; vi styrs av Genèvekonventionerna med tilläggsprotokoll, vi styrs av flyktingkonventionen, vi styrs

av de humanitära principerna. Kombinationen bindande styrverktyg och breda mål tycker jag fungerar väldigt

bra.

Men sen är det ju så att vi aldrig vet vad som kommer att ske i framtiden. Säg att det kommer en regering som

inte allt tycker att hum. bistånd är så viktigt som vår nuvarande och föregående regering tycker; då kan det vara

svårare för oss att försvara vårt arbete och motivera vart skattebetalarnas pengar har gott om vi hela tiden har

arbetat efter väldigt övergripande och otydliga mål. Det är dock bara mina spekulationer, och jag tror inte det

scenariot skulle vara aktuellt, men det är en fara när man har ett stort förtroende och brett mandat. Blir det

uppförsbacke blir det lättare för kritiker att hitta fel med otydliga mål.

Finns det något område i hum. arbetet som du tycker är viktigt som jag inte har lyft?

Humanitärt bistånd härstammar från en enorm tradition som egentligen sträcker sig hela vägen tillbaks till

medeltiden i frågan ”när får man döda varandra?”. Historieskrivningen som vi är del av är enorm. En sak som

jag tycker är intressant är hur ”mode-svängningar” gestaltar sig. Just nu pratar alla om resiliens, länken mellan

Hum. och utveckling, tidigare var det katastrof-riskreducering men nu är det väldigt gammalt och mossigt inom

humanitära branchen, minröjning var superpoppis ett tag men nu pratar ingen minröjning, barnsoldater var ett

annat jättepoppis ämne, sexuellt och genusbaserat våld var väldigt inne för några år sedan, nu har vi väldigt tryck

på det här med sexuell- och reproduktiv hälsa. Vad jag försöker säga är att trender kommer och går i hum.

snacket. Just nu när du gör det här arbetet är vi inne i ett visst trendområde där mycket kommer från WHS. Var

medveten om att vissa av dessa trender kanske kommer hålla, vissa kommer påverka humanitära arbetet på lång

sikt, men vissa kommer att dö ut väldigt fort. Hum. är inte ett statiskt fält, det är väldigt rörligt. Så du kan ju

tänka på; vad plockar du ut av det här? Vad är ”flugor” och vad är beständigt?

Transkribering; Intervju 2 – Anne Ljung

Din roll på Sida och humanitära enhetens organisation?

Jag arbetar för närvarande med Sydsudan. Framförallt arbetar jag med sydsudanesiska flyktingar, vilket innebär

att jag också arbetar med Etiopien och Uganda där många av dessa flyktingar befinner sig. Så som vi humanitäre

enheten är organiserade är att vi har personer som är geografiskt ansvariga för olika kriser, sen har vi också

organisationsansvar. Jag har t.ex. även ansvar för svenska kyrkans humanitära arbete och norska flyktinghjälpen.

Så de flesta av oss på enheten har både ett geografiskt ansvar och organisationsansvar. Tillskillnad från det

övriga biståndet på Sida som har ett mer långsiktigt perspektiv så har det humanitära avdelningen en väldigt fast

process hur året ser ut. Allt handlar om att i slutändan få ut humanitärt bistånd så tidigt som möjligt utan

fördröjningar. Det som vi gör just nu är att i november får vi in s.k. ”initial submissions” från alla våra partner

31

organisationer där de talar om vilka kriser de vill arbeta med. Detta inkluderar dels FN organisationerna som

UNICEF, UNHCR osv. men även alla frivilligorganisationer som Rädda barnen, Röda Korset etc. I deras ”initial

submissions” får vi alltså in vad de anser som ”most urgent”, vad de tänker göra och hur många människor de

tänker nå ut till. Sen gör vi även våra egna krisanalyser för varje kris där vi tittar på och analyserar varje kris. Jag

håller exempelvis just nu på att skriva Sydsudans krisanalys för 2018. Krisanalyserna presenteras sedan 1 vecka

innan jul då det även slås fast vilka organisationer som Sida ska stöda under året och hur mycket

organisationerna får. När detta meddelas börjar då varje enskild organisation förbereda sin formella ansökan som

lämnas in till oss under januari, som vi bereder till mars då pengarna ska ut. Jag skulle vilja säga att Sverige

nästan är världsledande när det kommer till att få ut pengar snabbt.

Hur mycket inflytande har Sida över partnerorganisationernas humanitära arbete?

De lämnar ju in sina förslag, så normalt sätt är det alltså organisationen som bestämmer hur arbetet ska

genomföras – vi är främst finansiär. Sen är det ju så att från de att vi har fått in deras ”initial submissions” till det

att vi ger ut pengar sker det dialog mellan oss och partnerna, men i regel blandar vi oss inte in i detaljnivån. Vi

arbetar främst med så kallat kärnstöd vilket innebär att våra partnerorganisationer får mycket frihet. Att arbeta

mer med kärnstöd var också ett va åtagandena vid WHS, och jag tror att Sverige är lite av en förebild här.

Däremot så bedriver vi ju uppföljningsresor med organisationerna och om vi där ser saker som måste justeras tar

vi upp det med dem. Vi har även halvårsavstämningar med våra partners. Oftast är det dock våra partner som

föreslår förändringar på grund av att något har hänt i en kris.

Vad händer om partners inte visar de resultat som ni förväntade er när ni följer upp en viss humanitär insats?

Oftast finns det förklaringar varför de inte lyckas göra det som de har planerat och angivit i sina formella

ansökningar. Det kan t.ex. vara att de inte har haft access för att krisen har eskalerat. Så är det just nu i Sydsudan

t.ex., att områden helt enkelt inte går att komma åt i nuläget. Så i slutet av året kommer det nästan alltid

förändringsförslag från organisationerna. Generellt är det organisationerna som tar ”lead” på att uppdaga

problem i arbetet. Det är klart att om det är en viss organisation som vi inte tycker levererar allmänt sätt så

kanske den organisationen inte får någon förhandling nästa år eller minskat stöd.

UD:s övergripande strategi för humanitära biståndet har väldigt övergripande mål. Hur arbetar man för att omsätt

övergripande mål till konkreta mål?

Vad som är viktigt att komma ihåg är att Sida är väldigt delaktiga i att ta fram även dessa mer övergripande

strategier. Allmänt sett så får svenska myndigheter, som Sida, uppdrag från regeringen (UD i det här fallet) att ta

fram en strategi för arbetet. Humanitära strategin är en tematisk strategi som täcker allt humanitärt arbete världen

över. Det är UD som formellt skriver den, men den är resultatet av många diskussioner fram och tillbaka mellan

UD och Sida. Generellt så jobbar vi inom det hum. väldigt nära UD. Det finns något som kallas det Humanitära

Samrådet där vi på Hum. träffar representanter från UD två gånger i månaden för att gå igenom arbetet. Det här

är alltså ett mycket tätare samarbete än hur det ser ut mellan UD och andra avdelningar och enheter på Sida.

Svensk förvaltning går normalt ut på att Myndigheterna jobbar självständigt och regeringen styr, men när det

kommer till det humanitära arbetet är relationen speciell.

Kan du se några problem med väldigt generella mål?

Generella mål är väldigt bra för vår verksamhet. Jag skulle vilja säga att humanitärt arbete kräver flexibilitet. Vi

måste också hålla oss opolitiska, och om regeringen kom och peta i vårt arbete skulle det kunna undermineras.

Om du ser till det vanliga långsiktiga biståndet styrs det i mycket högre utsträckning av regeringen. Vi styrs av

de humanitära principerna; vi ska alltid kunna motivera beslut utifrån dessa fyra principer och att det inte har

varit några specifika beslut från regeringen – biståndet ska vara helt behovsbaserat.

På WHS såg man att Hum. och utvecklingsbistånd kan vara svårt att skilja. Man åtog sig även att stärka

samarbetet mellan områdena. Märker man på humanitära enheten att man försöker samordna Hum. och

utveckling?

Absolut. Det här kan nog vara den största frågan för oss just nu. Det har varit ett problem i många år, men nu har

den äntligen fått den uppmärksamhet som den förtjänar. Alla här på Sida är numera medveten om att Hum. och

utveckling måste sammanstråla. Om man ser till det globala perspektivet finansieras bara ungefär 50 % av

humanitära insatser samtidigt som humanitära behoven ökar. Det betyder att det finns inte tillräckligt med

pengar, och när man ser till långdragna kriser måste vi bli bättre på att forsla över ansvaret till

32

utvecklingsaktörer. Många gånger är det så att Hum. aktörer gör saker som utvecklingsaktörer lika gärna skulle

kunna göra i dessa ”protacted crises” som Sydsudan. Det är t.ex. vanligt att Hum. bygger väger och annan

infrastruktur kopplat till flyktingläger. Anledningen att vi gör det istället för utveckling. är för att dom

traditionellt inte jobbar med flyktingsituationer. Jag var nyss i Uganda där det just nu bor 1,5 millioner

Sydsudanesiska flyktingar. I Uganda har vi stationerat en speciell person vid ambassaden i Kampala som jobbar

just med att sy ihop utveckling- och hum.biståndet. Det är alltså en specifik tjänst som har kommit till just för att

vi satsar så mycket på just detta, där mycket är att få utvecklingsaktörerna att arbeta mer med bl.a. flyktingar. Ett

nyckelbegrepp idag är resiliens: det innebär att vi egentligen inte arbetar med livräddande insatser utan snare

med att öka personers och samhällens motståndskraft, ex. projekt som syftar till att personer kan försörja sig

själva utan att vara beroende av humanitär hjälp. Där har våra utvecklingskollegor blivit bättre.

Varför verkar det vara så svårt att samordna hum. och utveckling?

Det är stora problem, större än vad man kan tro. En sak som har gjort det svårt är organisationsstrukturen – vi

jobbar här och dom jobbar där. Nu har vi dock mycket tydligare börjar arbeta med synergier; vi bedriver t.ex.

gemensamma analyser i större utsträckning. Som min kollega på enheten sa; ”vi måste dansa till samma melodi”,

och det tycker jag att vi lyckas med mer nu än tidigare. Du skriver om WHS som jag förstår det, jag tror att det

kan ha bidragit.

Är WHS något som man diskuterat internt på hum.?

Absolut! Vi refererar till WHS hela tiden, inte minst till ”lokaliseringsprincipen” att mer pengar ska ut till lokala

nationella organisationer. Det kan jag säga är en av de stora frågorna inom Hum. just nu; hur vi ska nå ut till

lokala aktörer. Jag har ett antal referenser till Grand Baragain och till WHS varje dag. Och vi på hum. deltog

också i WHS tillsammans med UD, och jag tror att vi i Sverige är ganska duktiga på att påverka den globala

debatten som rör humanitärt bistånd. Vi är trots allt en av världens fem största hum. givare.

Tycker du att man har lyckats utforma strategier som fyller de åtaganden som vi gjorde under WHS?

Ja, det skulle jag säga. Vår nya strategi reflekterar de internationella åtagandena, och vi har WHS i huvudet hela

tiden när vi jobbar.

Ett nyckelåtagande för Sverige på WHS är att svenska insatser ska ha ett genustänk. Hur märker man av det i

humanitära arbetet?

Gender-frågor är oerhört viktiga för det arbetet som vi utför. Oftast är det ju konflikter som är anledningar för

den humanitära katastrofen och då är sexuellt och ”gender-based violence” nästan alltid förekommande. I

Sydsudan ser vi t.ex. att det är en epedemi av gender-based violence och våldtäkter. Alla organisationer som vill

få stöd behöver också ta upp hur de arbetar med de här frågorna i sina ansökningar. Sen skiljer det sig såklart

från kris till kris, men just våldtäkt som en form av krigsföring är väldigt förekommande. Men vi försöker arbeta

med ”gender consideration” i allt vårt arbete. Mycket är väldigt enkla saker, t.ex. att män och kvinnor ska ha

separata toaletter, det ska vara tydligt upplysta vägar till toaletter för att motverka våldtäkter på vägen till och

från, etc. Sen vill vi också föra in ett tänk i alla insatser att olika grupper har olika behov: vad har pojkar för

behov, vad har flickor för behov, osv. Genderfrågorna är oerhört viktigt, och det är ett ständigt pågående arbete

att bli bättre.

Svensk förvaltning har adopterat NPM. Sidas landsstrategier måste t.ex. inkludera tydliga mål och

uppföljningsbara resultatindikatorer. Kan du förklara vad som menas med ”uppföljningsbara

resultatindikatorer”?

Det är så att när vi får de fulla förslagen från våra partners så definieras både ”out-come” och ”out-put” nivån

vilket inkluderar indikatorer som ska användas för att mäta dessa. Genom dessa kan vi utvärdera ”vart startade

man” och ”vart nådde vi”? Jag skulle vilja säga att i det humanitära arbetet har vi arbetat väldigt mycket

kvantitativt; t.ex. med ”target population”, ”number of benefisiaries”, antalet borrade brunnar osv. så jag skulle

säga att humanitärt bistånd särskilt mäter saker. Hur många tusen personer nådde vi med den här specifika

insatsen? Sen är det såklart så att våra partners är olika bra på att mäta resultat. Det är något som jag skulle säga

kan bli bättre, att förbättra resultatramverk för att bättre spegla vad vi uppnår och den verklighet som finns.

Skulle du säga att krav på att kunna visa resultat har påverkat vilka biståndsinsatser som genomförs?

Det är en svår fråga, men jag tror inte det vad det gäller hum. Det fanns en rädsla när det gäller det traditionella

33

biståndet (utveckling.) att man började göra mätbara insatser och struntade i det omätbara. T.ex. det kan vara

svårt att mäta målet att man ska främja demokratiska kulturen i ett visst land kvantitativt, och om det går så tar

det mycket längre tid. Men i hum. arbetar vi oftast med snabba puckar; leverans av olika förnödenheter, hjälpa

till vid jordbävningssituationer osv. så jag tror inte att den problematiken du beskrev har påverkat oss i samma

utsträckning som det kan ha gjort för utvecklingssidan. Generellt så tror jag att resultatstyrning leder till objektivt

bättre resultat. När du bara talar om att en organisation ska tillhandahålla si/så många utbildningar, då säger det

ju inget ting om den faktiska effekten av biståndet. Vi måste arbeta med att definiera det som vi vill uppnå. Sen

är det inte alltid så lätt att omvandla verkligheten till en matris för att mäta. Förut, i resultatstyrningens barndom,

arbetade vi väldigt kvantitativt med att mäta och mäta. Idag har vi en lite bredare och fri syn på det här där som

inte har samma kvant-fokus, det viktiga är ju att tänka på ”vad är det som vi vill uppnå?” så att man inte fastnar i

en matris – man måste hela tiden fundera på vad det är som det här verktyget ska hjälpa mig att uppnå. Jag

tycker att vi har kommit en lång väg med det.

Tror du att resultatstyrning leder till mer villkorat bistånd?

På den humanitära sidan ska vi inte arbeta med villkorat bistånd alls – vårt bistånd ska vara helt behovsbaserat.

Det skulle kanske kunna vara att partners skickar in förslag som de tror att vi vill se, och det tror jag sker i det

långsiktiga utvecklingsbiståndet. Men mit intryck är att det inte är framträdande i det humanitära.

Finns det något område i hum. arbetet som du tycker är viktigt som jag inte har lyft?

Den frågan som alltid är problematiskt när det gäller hum. bistånd är att vårt syfte på ett sätt är ”snabba

lösningar” som inte är grundande i ägarskap i landet. Hum. ska rädda liv. Vad det här kan leda till, och som t.ex.

är situationen i Sydsudan, är att tjänsterna som vi (hum. aktörer) erbjuder är mycket bättre än tjänsterna som

statliga strukturer kan erbjuda så Sydsudans egna statliga system för e.g. sjukvård helt utarmas. Så där kan det

vara att hum. tilloch med förstör de få statliga strukturerna och systemen som faktiskt existerar i landet. Därför är

det så viktigt att brygga hum. och utveckling: när vi planerar hum. måste vi börja ha ett tänk i botten att

utveckling. ska kunna gå in och ta över. Det är också därför (för att inte utarma existerande strukturer)

”konfliktkänslighet” är så viktigt i vårt arbete. Ett annat gigantiskt problem för Hum. är att access till kriser har

blivit svårare och svårare. Bara i Sydsudan har ca. 150 hjälparbetare blivit mördade. Och det här är ett allvarligt

och ökande problem globalt. Idag ser vi också att regeringen i e.g. Sydsudan försöker lägga krokben för Hum.

insatser hela tiden, inför jättehöga arbetstillstånd osv. vilket gör det nästan omöjligt för de humanitära

organisationerna att verka.