the deloitte global cpo survey 2013the deloitte global cpo survey 2013 3 リスク 85% 68% 50% 48%...

デロイトトーマツコンサルティング株式会社

The Deloitte Global CPO Survey 2013

目次

はじめに 1

エグゼクティブ・サマリー 2

マーケットからの観点－調査結果 4

パートナーシップの構築－調査結果 6

パートナーシップの構築－次のステップ 8

リスク管理－調査結果 10

リスク管理－次のステップ 12

デジタル時代－調査結果 14

デジタル時代－次のステップ 16

次世代の人材－調査結果 18

次世代の人材－次のステップ 20

業界別－調査結果 22

地域別－調査結果 24

調査対象者について 26

本書に関する問い合わせ先 28

本書では2013年に実施されたDeloitte Global

CPO Surveyの主要調査結果を報告する。

本調査は、アメリカ・ヨーロッパ・中東・アジア及び

日本・オーストラリアを含めた17カ国、180名に及ぶ

CPO (Chief Procurement Officer)や調達責任者の

回答結果に基づき、2013年におけるグローバルの

調達トレンドを報告するものである。

また、本調査は、調達関連のベンチマークとして継

続実施しているものであり、直近の財務観点での

CPOの認識・計画・期待とともに、コストや供給にお

けるセキュリティ、価格変動なども重要な指標と捉

えて調査を行っている。

なお、ビジネスパートナーシップの構築、リスクマネ

ジメントの説明責任、デジタル革新に関連する事

業機会、トップ人材の開発等に関する洞察も本調

査に含めている。

本書を通して以下3点をご紹介する。

• 調達に関する主要トピックの動向

• デロイト/各社の調達プロフェッショナルの洞察

• 調達分野における業界/地域の違い

本書が、信頼される調達リーダーである貴殿の業

務に役立てば幸いである。また、本調査にご協力

を頂いた多くのトップエグゼクティブの皆様に、この

場を借りて御礼申し上げたい。

James GregsonHead of Sourcing & Procurement, UK Partner, Deloitte LLP

はじめに

The Deloitte Global CPO Survey 2013 1

エグゼクティブ・サマリー

今回のCPO調査によって、各社の調達機能は目標

を達成できているが、より広範囲に自社ビジネスに貢

献していくことには懸念があることが判明した。

全調査対象者のうち88％の回答者が、コスト削減計

画達成または計画そのものを上回り、結果には満足

しているが、3分の2がステークホルダーに対しては

価値を十分に提供しきれていないと感じている。

近年、景気回復が見込まれる中、グローバル企業に

おいて、新製品の開発及び新規市場への優先度が

高まってきている。このため、CPOはコスト削減のみ

の施策に限界を感じ始めており、新たな戦略・施策

への準備が必要と考え始めている。

成長のためには投資が必要であり、コスト管理の優

先度は高い。しかし、サプライチェーンの最適化を競

争力の源泉とする場合、新たなサプライヤーの発掘

や革新的なサプライヤー・インセンティブモデルの構

築が必要となる。

これらに関するリスクは、近年、変容しつつあるが、

一般的なコンセプトとして、このような取り組みは各企

業で行われており、今後、極めて重要な取組事項に

なると考えられる。

本書では、以下5点を通して、CPOが抱く課題に対

する回答及び期待値とのギャップを検証している。

• 社内への関与度、及び影響度を改善するための

パートナーリングモデルの検証

• リスク管理をさらに実施するためのニーズの認識

• サプライヤーの潜在的ニーズを先取りし、改善及

び自社調達部門との協業推進を目的とした新し

い分析アプローチへの投資

• 既存の調達スキルセットに対する見直し

• 将来的な人材育成のためのアプローチ検討

調達機能は時代に即して常に変化し続けなければ

ならない。

既存の調達機能・業務の見直し・廃止、または、以前

コア業務と思われていた調達業務自体のアウトソー

ス化も検討していく必要がある。

継続的な成長、リスクへの対応、差別化を図るため

の他部門との協業、及び強固なサプライチェーン構

築こそが、今後の調達部門がステークホルダーへ価

値を提供するためには必要不可欠である。

2 The Deloitte Global CPO Survey 2013


リスク

85% 68%

48%50%過去12ヶ月において調達関連リスクが増加

調達戦略の実行に

必要なスキルが不足

効果

ステークホルダーに対して調達部門の

価値を発揮できていない

自社の内部情報

分析のみに投資

スキル・能力リスク

優先事項デジタル

61%

新製品開発や

市場開拓にシフト

マーケットからの観点－調査結果

景気回復後に何が起こったか

2011年に本CPO調査を開始して以来、経済評論家

の話題は、稀に見る世界規模での景気回復へと関

心が移ってきている。

ヨーロッパ・中国については、未だ世界規模で楽観

論・悲観論の両方が飛び交っているが、不況からの

脱却は早期には見込まれない。一方で、イギリス及

びアメリカでは回復が見られる。また、世界銀行の最

新の経済成長レポートでは、全世界的に見て＋2％

の成長が見込める。

こうした中、多くの経済指標は、世界規模での不況

からの回復を示唆している。

各業界の主要商品価格指数は、市場の調達力向上

を示唆しており、M&Aの成立数も増加している。ま

た、54％のCFOが、財務上のリスクを受容してでも施

策を打っていくには現在が最適な時期と感じている。

デロイトチーフエコノミスト Lan Stewartは、“厳しい景

気低迷期は終わりを迎え、景気拡大期を迎えている。

今、企業にとって売上成長こそが最優先事項であ

る”と述べている。

CPOにとってはコスト削減が重要

しかし、世界規模では経済的不安を残している。コス

ト削減及び利益重視の風潮はCPO層では根強い。

今回の調査結果でもコスト削減が最重要事項として

変わらず挙げられている。

しかし、変化も起きている。

今後12ヶ月におけるCPO層の関心として、“新製品

の開発及び規模の拡大”が、コスト削減と共に、CPO

層の新たな優先事項として挙げられている。

CPO層の関心が徐々に変化していく中で、自社の調

達部門の能力への疑問が高まってきている。

88％のCPOが、昨年のコスト削減計画を達成または

上回ったと回答するものの、その多くのCPOが現状

のサービスレベルを維持することが一番の課題だと

回答している。

調達の再定義

こうした変化は、CPO層に様々な課題を問いかけて

いる。

• 今後解決しなければならない課題は、現状の調

達スタッフのスキルセット、システム、ツールで解

決できるのか

• “新製品の開発及び規模の拡大”とコスト削減が

同時に自社の最重要課題となった場合、関係ス

テークホルダーと調達部門はどのように調整して

いくのか

• 自社業界にイノベーションが起きた場合、ビジネ

スの変化・ニーズに調達部門はどのように貢献で

きるのか

変化に対応する時期が到来している。



調達部門のパフォーマンス

過去12ヶ月で、計画通りかそれ以上のパフォーマンスを発揮

4%計画なし7%

計画以下

32%計画通り

56%計画以上

88%

CPOの関心事項

52% 79% 50%新製品開発/市場開拓

調達コスト削減グリーン調達

CPOの関心事項

新製品開発/市場開拓調達コスト削減環境

支出の整理

サプライヤー間の

競争促進

仕様の改善

サプライヤーとのコラボレーション向上

全ライフサイクルにおける

コスト削減

消耗品の削減

既存取引先との

関係再構築

サプライチェーンコストの最適化

供給拠点の

再配置

非コア業務のアウトソーシング

業務コストの削減

商品価格の変動管理

CPOが取り組もうとしている施策

パートナーシップの構築－調査結果

適切な課題設定

効果的なパートナーシップを構築することは、自社の

ビジネスを円滑に進める上で非常に重要なことと、現

在認識されている。ただし、この問題を多くのCPOに

問いかけると、自社ビジネス全体への価値提供という

意味では、自社の調達部門のパフォーマンスは期待

値を満たしているとは言い難いと回答している。

10分の9のCPOが昨年のコスト削減計画を達成また

は大幅達成したと回答していることを考えると、そも

そも、達成されたコスト削減計画自体が正しく適切

だったのかという疑問も浮かぶ。

指標の関連付け

4分の3が回答しているが、複数部門における協業及

び物理的な部門配置の最適化だけが、効果的な協

業の成功要因ではない。調達部門と企業全体の戦

略の不整合が効果的な協業を妨げている。

調査結果では、3分の1の回答者が調達部門の目標

を他部門と共有していない。

また、56%の回答者が自社内における公式な調達部

門の満足度指標を定義していない。

イノベーション、業務効率、コンプライアンスを指標と

しているCPOは3分の1以下である。

調達業務の有効性をトータルに測定する“調達バラ

ンススコアカード”には改善余地も見受けられる。

こうした中で、最も重要なことは、調達部門内に閉じ

て指標を立案するのではなく、自社ビジネスに則し

た形で調達関連の指標を立案・設定し、その指標を

自社内全体での共有・共通言語化することである。

その結果、CPOは調達部門のパフォーマンスを自社

ビジネス全体の結果として外部に報告することができ

る。（現在わずか57%の回答企業のみが実施してい

るに過ぎない）

パートナーシップ構築のために経営資源を投下

調達バランススコアカードの最適化は、非調達業務

へ直接影響を及ぼすと考えられる。サプライヤー管

理やリスク管理などを含んだパートナーシップ構築

は、各企業において優先度の低さ故に重要視されて

いないことがある。また、一方的な観点のみで評価さ

れている場合が多くある。

これらも影響して、36％のCPOが自らが期待するパ

フォーマンスを発揮するリソースが十分でないと回答

している。

こうしたことを踏まえると、我々は「ビジネスパート

ナーシップの構築を推進・発展させることや、それら

に対しての経営資源を投下することが、企業内にお

ける調達部門の影響力を高め、またステークホル

ダーへの価値を、より提供することに繋がる」と考え

ている。



顧客満足度

社内関係部門の満足度を調査

部門横断的なタスクフォースチームの発足

内部ステークホルダーと共同した

調達ターゲットを設定

バランススコアカードに対する

結果指標の測定

ステークホルダーと物理的に同じ場所に配置

価値提供にあたっての阻害要因

目標が整理

されていない

社内リソースの

不足

内部連携の

不足

社内への

影響力の不足

わずか

調達の効果パートナー戦略

ステークホルダーに対して調達部門の価値をあまり発揮できていない

パートナーシップの構築－次のステップ

調達部門のリーダーは、調達方針と戦略と経営戦略

との整合性を確保するため、また、パートナーと、より

効果的に協業するために何ができるだろうか。

今、調達部門に必要なこと

ある企業では、なぜ自社内に調達部門が必要なの

かという存在意義を問う会議を、調達部門のリーダー

と経営層の間で実施している。調達のアウトソース化

が進むことで、調達部門を社内に保持することや調

達プロセス自体の差別化が困難になりつつある。

調達部門は専門的な知見に基づき本質的な価値を

提供することが求められている。

適切な指標と責任範囲の設定

調達バランススコアカードの導入は、現状の調達部

門における活動レベルの把握及びそれらの活動が

どのように企業目的と関連しているのかを明確化す

ることに寄与する。

当該スコアカードの導入により、リスク及び品質につ

いては製造責任者と、マネージメント及びコスト回避

については最高経営責任者と、P/Lについては財務

責任者と議論することができるようになる。

貴社の調達業務に係る指標は、顧客満足を志向し

つつも、定量化・可視化され、互いに関連づけられ、

指標間の時間的関係性が考慮されたものになって

いるだろうか。

次の時代に向けて

市場ニーズが素早く変化していく中、企業は適切な

タイミングでのアクションが求められる。調達指標の

見直し等に先立ち、RFPやRFIをサプライヤー・パー

トナーに提示して情報収集をすることも考えられるも

のの、有用な情報は得られることはほぼない。

ステークホルダーと調整を始める前に、まずは、デー

タリサーチ及び市場情報に基づき、調達に関する本

質的なニーズを把握することが重要である。


パートナーシップ構築のスキルを特有のスキルと

捉えるべき

サプライヤーとの適切な関係を構築すること、サプ

ライヤーと自社がコラボレーションする戦略を立案

し、信頼できるパートナーとして認識されるには、

特有のスキルが必要である。また多くの場合、ス

タッフの個性も重要な要素となる。

これらのスキルは、多くの場合、教育を通して取得

することは困難であり、限定的な役割の付与また

はグループ単位での責任を付与をする必要がある。

まずは、主要窓口となる担当者を決定し、他のス

タッフ及びシステムの支援を構築することが必要で

ある。


私の考え方John Dickson Ex-CPO H J Heinz and Diageo plc

調達機能は、自社のビジネスに対して一層歩み寄ってビジネス全体を俯

瞰する視野を持つべきである。

調達部門以外のステークホルダーを巻き込んで調達の基本的な考え方を

共有することは難しいが、ステークホルダーの期待に応えるには、必要不

可欠である。

そのためには、適切な質問を問いかけ、本質的なニーズを把握することが

必要である。

リスク管理－調査結果

新たな取り組みによるコストの増加

強まる法規制と不安定な経済環境によって、調達に

関するリスク感知能力(リスク管理)の重要性は高まっ

ている。これらは一時的なトレンドではない。

一方で、CFOが積極的にリスクを取る許容度は過去

6年間で最も高く、これは更なる成長をするために各

企業の機能責任者(営業や開発等)の新たなプレッ

シャーとなっている。

アウトソース及びグローバルソーシングの発展がリス

クの複雑性を招いている。また、これらによる財務的

コストは過去に比べて肥大化してきている。

調達部門の存在意義

グローバルソーシングなどの調達による意思決定が

企業全体に及ぼす影響が高まっている。

ほとんどのCPOが、リスク管理の役割も同時に担って

いると認識しているが、今後、調達部門は更なる役

割を担っていくであろう。

リスク管理関連の会議に参加することは、調達部門

がリスク管理にも責任を負うことを意味している。ここ

で頻繁に用いられる手法として、プロセスカバナンス

やポリシーガイダンスが挙げられる。これらの手法は

かつては十分に機能するものだったが、今後の企業

の持続的成長を実現させるためには、調達部門の

責任者は上記に加えて、監査及びモニタリングの役

割も担う必要がある。

これらの役割は、管理を中心とした役割ではなく、よ

りアドバイザーとしての立場、リスク関連情報の可視

化及び精度の向上、トレードオフ、オプション選択の

導出といった積極的な役割となるべきである。

調達機能の提供能力

多くの業界では、調達部門は限られた責任を果たし、

既存の手法を適用するだけに留まっている。

もし、調達部門が自社ビジネスの期待・ニーズにつ

いて、さらに応える必要があるのならば、CPOは、より

洗練されたツール・システムの活用及び将来的な供

給リスクの評価が必要となる。

これらの機能は必ずしも自社内で保持する必要はな

いが、少なくとも、CPOは何に対して経営責任を負う

べきなのかについて明確化すべきだろう。


The Deloitte Global CPO Survey 2013 ⒒

過去12ヶ月において調達関連リスクが増加

CPOの役割リスクレベル

リスク管理に対して深く関与

業界別のトップリスク

商品価格の変動規制および風評経済サービスデリバリー

風評風評風評と商品価格の変動

製造金融パブリックセクター

ヘルスケア＆ライフサイエンス

情報・メディア・通信

資源エネルギーコンシューマービジネス

リスク管理－次のステップ

経営層がリスク管理を重要視することは、CPOにとっ

て自らの存在価値を証明する機会となる。

株主は、潜在的な企業の評判、業務及びサプライ

チェーン破綻による財務的損害に気をかける。こうし

た様々なリスクを前にして、CPOは、どのようにして柔

軟なサプライチェーンを構築し、リスク対応できるだ

ろうか。

可視化

貴社の現状を問いたい。サプライチェーン全体の可

視化が実現できているだろうか。サプライヤーの階

層・サプライヤー間の関連性を把握できているだろう

か。サプライヤーのオペレーション業績及び財務業

績の可視化ができているだろうか。

2011年に日本を襲った津波により、グローバル規模

で展開している企業は、Tier 2/Tier3のサプライヤー

に依存していることが、突如顕著化した。

サプライチェーン全体を可視化するメリットは、問題

発生の前に、サプライチェーン上の課題に取り組め

ることである。こうした可視化の重要性をいち早く理

解している一部の上場企業は、可視化をするための

予測分析ツールを導入し始めている。しかし、調査

結果が示す通り、3分の2以上の企業が未だこのよう

なツールを使用したことがない。

柔軟性

サプライヤーの集約やアウトソーシング化は規模の

経済の観点から有効であるが、同時にリスク増加の

要因にもなりうる。これらのリスクを早期発見するため、

リスク軽減の戦略が必要となってくる。例えば、代替

品の供給源や供給施設の許容、より共通化された原

材料を使用するための仕様の変更などが挙げられる。

サプライチェーンの柔軟性を高めれば、生産ライン

の停止やサプライヤーの突発的な供給停止などに

対応することができる。

コラボレーション

戦略的サプライヤーとの緊密な協業は常に重要視さ

れる。しかし、どのサプライヤーを戦略的サプライ

ヤーと認識すべきなのか、自社のビジネス機能のう

ち、どの機能/範囲でサプライヤーと緊密に協業して

いくべきなのかについては、リスク管理の観点からよ

り慎重な検討が必要である。

• 取引量が単純に多いサプライヤーではなく、リス

クが高いサプライヤーを特定できているのか

• 既に協業しているのか

• もしも、それらのサプライヤーと直接取引をしてい

ない場合どうなるのか等

慎重、且つ深く検討すべき事項は多岐に渡る。


私の考え方

Dan CreaseGlobal Head of Outsourcing and Supplier Management, HSBC

CPOは、自社ビジネスのリスク要素を理解するために、次に挙げる質問を自身に日々問うべきである。自社にとっての主要サプライヤーはどこか。

誰がこれらのサプライヤーに対して責任をもっているのか。責任者に対し

てどの経営層が支援をしているのか。これらの回答の可視化が企業のサ

プライチェーンリスクを管理する上で最初のステップとなる。

また、この回答は、調達部門の日々の業務でもある。

この行為を続けることにより、効果的なサプライヤーのパフォーマンス評価

が実行でき、より複雑で成長性の高いビジネスを支援するリスク管理への

投資にもなる。

スキル

調達業務に係る説明責任を明確化するには、カテ

ゴリ管理もしくはサプライヤー管理のチームの中に、

リスク管理スキルを根付かせる必要がある。

リスク管理スキルは、外部から提供されるスキルや

付加的なスキルとして認識すべきではない。

調達部門内におけるリスク管理スキルは、サプライ

ヤーの理解の上に開発されるべきであり、シナリオ

分析・コンティンジェンシープランなども含まれる。

最新のリスク管理スキルのトレーニング、分析ツー

ルの活用に対して投資をし、より状況を正確に理

解し、意思決定に役立てるべきである。


デジタル時代－調査結果

次世代テクノロジー

次年度に向けて、10の7のCPOが、テクノロジーに対

して何らかの投資または集中的な投資を行うと回答

している。

近年の経済成長によりCPOは、より投資を行いやす

くなっている。

特に、今までにない付加価値を提供するツールに対

する関心が高まっている。 “今までにない付加価値

を提供するツール”とは何か。それはデータ分析に

関連する。

本年度の調査結果では、データ分析に関する優先

度に変化の傾向が見られる。この傾向は2011年以来、

初めて見られた傾向である。2011年以降、3年間に

渡り、分析ツールは、より複数観点かつダイナミック

に分析を行えるようになってきている。しかし、過半

数のツールは今後発展する余地を残している。

過去分析から予測分析へ

75%の調査回答者は、自社の分析能力は、未だに

過去データだけに基づき発揮されるものと認めてい

る。一方で、リアルタイムかつ予測分析を通して、より

ビジネスに価値のある情報を分析する必要性の認識

も高まってきている。

リアルタイムかつ予測分析こそが“今までにない付加

価値”である。

過去分析から予測分析へと移行することがサプライ

ヤーとのより良い関係を構築する上で重要である。

予測分析能力を高めれば、調達部門が、経営の意

思決定に一層貢献することができ、また戦略的なビ

ジネス機会の発見、リスクの早期発見、先取的なサ

プライヤーの発掘・連携強化が可能となる。但し、予

測分析では、データ品質が、これらを実現する課題

となっているが、同様に、分析スキル及び知見の欠

如も多くの調達部門での課題となっている。

B2CモデルからB2Bモデルへの応用

B2Cのビジネス環境において、使いやすく携帯性の

あるデジタルテクノロジーが発達してきたことを背景

として、Amazonのワンクリック、信頼のおけるTrip

Advisorのレビューコメントなど、シンプルかつ明確な

サービスが提供されている。問題はこうした新しいテ

クノロジーをどのように調達に生かすかである。

54％の調査回答者が現在、ユーザーエクスペリエン

スを向上させるテクノロジーに投資していると回答し

ている。投資対象は、ポータルサイト、ｅコマース、モ

バイルテクノロジーが中心となっている。

これらの投資対象は、既存の伝統的な調達ソリュー

ションベンダーにとっては取り組みがたい領域かもし

れない。一方で、調達領域におけるニッチなベン

ダーの復活が、その必要性を示している。

もし、こうしたテクノロジーを活用してユーザーエクス

ペリエンスを向上させることが可能なのであれば、調

達部門は、顧客満足度への貢献やサプライヤーへ

の幅広い提案が可能となってくる。


データ活用

過去分析の活用

リアルタイム分析の活用

予測分析の活用

分析を活用することによる様々な障害

データ品質

データ可用性

スキルと能力

投資計画なし

ユーザーエクスペリエンス

ユーザーエクスペリエンスの向上に寄与

する投資

セルフサービスのポータル

オンラインでの

販売チャネル

モバイルテクノロジー


17%

58%

16%

10%

向こう12ヶ月で何らかの投資を行う

既に相当額の

投資を実施

投資したいと考えているが、向こう12ヶ月に予定は無い

分析への投資

デジタル時代－次のステップ

CPOはデジタルテクノロジーへの投資についてどの

ように考えるべきか。

多面的なデータ分析

コスト分析は、継続的に取り組まれているものだが、

依然として、CPOの主要な投資分野となっている。

多くの企業は、コスト分析に対して継続的に多大なる

労力を割いている。しかし限定的な効果しか享受で

きていない。

これは何を意味するか。

コスト分析は、未だ一部の観点からしか実施されて

いないことを意味する。外部ベンダーを介すことによ

り、コスト分析のデータ構築、管理及び他のデータの

相互参照により、さらなる影響及び価値を提供するこ

とができる。

本質的な価値のあるレポート

コスト分析結果の効果・信頼性をより高めていくため

には、まず調達バランススコアカードの指標と自社ビ

ジネス全体のKPIを整合させることが不可欠である。

その上で、サプライヤーコスト、内部予算への貢献、

利益性のある製品やサービスラインなどを分析対象

として分析ツールを用いることが出来れば、調達業

務の影響度の可視化や調達部門の役割の拡大へと

繋がっていくだろう。

非調達業務の効率化

どの企業も効率的に調達業務を実施したいと考えて

いる。中核となる調達業務の優先順位付けに基づき

(参照：パートナーシップの構築－次のステップ) 、

中核ではない調達業務をより早く効率化するための

テクノロジーに目を向けて頂きたい。

このテクノロジーの中には、RFPの自動作成も含まれ

るかもしれない。また、このテクノロジーは、既存のシ

ステム内の調達モジュールの中には含まれていない

かもしれない。だからこそ、調達業務においては、テ

クノロジー観点でも革新的でありつづけようとするべ

きであり、また、低コストの調達の業務プロセスを模

索・検討しつづけるべきである。

全ては顧客に、より高い満足度を届けるために。


有用なデータ分析をするためには

今まで価値を見いだせなかったデータから有用な情

報を見いだすため、多くのCPOが分析ツールの改

良・作成を検討している。この章では、検討する上で

の主要論点を記載する。

調達部門スタッフの育成

分析エキスパートを調達スタッフへ育成するのでは

なく、調達スタッフを分析エキスパートへ育成する。

そのことにより、意味のある洞察を提供でき、より意思

決定や優先度の検討に貢献できる。

データソース

データは調達に関わる始めから終わりまでのすべて

情報を入手し分析する必要がある。自社内のデータ

のみならず、サプライヤーを含めた利用できるデータ

を検討の対象範囲とすべきである。

小規模でのスタート

ビッグデータのプロジェクトは複雑かつスコープが決

めにくい。まずは小規模でスタートし、関係者が興味

を失う前に短期間での成果導出を目指すべきである。

期待値コントロール

プロジェクトを開始する場合、特定の分野で始めるこ

と。特に多くのスタッフが経験・知識を保有している

分野から始めるべきである。

データの標準化

ビッグデータは、あくまでもデータであり、データの標

準化は必要である。データ管理、マスタ管理、データ

統合及びデータ管理者は特に重要である。

目的の明確化

データ分析を行う際に、まずは仮説を定義すること。

そして、その仮説を証明するための優先度及び関連

する指標を評価すること。


次世代の人材－調査結果

幅広いスキルの必要性

本書を通して、調達部門における人材の重要性に

ついて触れてきた。近年の調達機能では幅広いスキ

ルセットが必要なる。サプライヤーとの関係構築、リス

ク管理、またはデータ分析など、必要とされるスキル

セットは変化している。

調査回答者の半分が、自社の調達部門では今後必

要と想定されるスキルセットを有していないと感じて

いる。特にソフトスキル、リーダーシップが欠如してい

ると認識している。これからのスキルセットの欠如は、

過去3年間の調査を通して、継続的なCPOの課題と

なっている。

従来のスキルセットからの脱却

従来の調達プロセスでは、前線で働く調達チームが

必ずしも全ての業務を行う必要はない。調査回答者

の5分の1のCPOは、購買機能のみならず、支払も含

めて、従来の調達プロセスのアウトソース化を検討し

ている。ただし、調達部門のコア業務と言えるカテゴ

リ管理、戦略的な調達は従来のまま残すことが考え

られる。

また、調達における技術的なトレーニング対して投資

を検討しているCPOは半分に満たない。

次世代の人材育成

現状の人材の雇用の確保は、CPOの人事に関する

最優先事項となっているが、50％のCPOが市場にお

ける人材不足を感じている。

経済が回復する中、40％のCPOが現在の組織の拡

大を計画しているが、市場において人材獲得が難し

くなっている。

調査を通して、限られた一部の企業のみが、従来の

トレーニング、スキルセット向上を目指した育成計画

の立案及び人材採用を進めており、ほとんどの企業

では、新人に対しての正式な調達トレーニングを

行っていないことが判明している。今後、競合他社と

差を付けるために、多くの企業では、調達人材の育

成に注力するはずである。



チームへの効果

調達戦略の

実行に必要な

スキルが不足

調達の能力

能力は制約になっていないと考えている

大きなスキルギャップアウトソーシング

多くのCPOが、今後12ヶ月の間に、次の領域においてアウトソーシングの比率を上げようと計画している

事業計画、戦略策定

カテゴリ管理／戦略的調達

購買オペレーション

請求書・支払管理

契約・サプライヤー関係管理

市場では能力が制約となっていると

されている

ソフトスキル

リーダーシップ

次世代の人材－次のステップ

今後も継続して市場における人材確保が難しいこと

が予想される。

調達部門の拡大・成長及び従業員の確保に注力す

るものの、市場での調達人材の確保が困難だと多く

のCPOが感じている。既存のスキルセットが現実の調

達関連の業務ニーズに適合しない中で、調達部門

全体の高度化及びトップ人材を自社に引き込むため

にはCPOは何をすれば良いのだろうか。

特徴的なスキルセットの認識

現在の調達部門は、従来、調達に必要とされるスキ

ルセット以外にも、幅広いスキルが要求される。IT、

財務、人事で求められるスキルセットが変化している

ように、調達部門でも価値を提供するためには、スペ

シャリストを増やす必要がある。スペシャリストのスキ

ルセットは、今日のスキルセットではなく、将来を見

越したものである。

社内リソースへの投資が必要

調査結果は、社内リソースへのトレーニング機会の

確保は、過去3年間にわたり減少してきていることを

示してる。しかし、市場からの人材確保が困難、かつ、

新たなスキルセットの習得の必要性を鑑みると、社内

リソースへの能力開発は急務となっている。

調達対象品のカテゴリ管理以外の分野、例えば、

リーダーシップ、関係者を巻き込む力､財務及び分

析などにおいて能力開発の機会へ投資すべきだろう。

そうした投資により、若い優秀な人材に様々な教育

の機会を設けて、彼らを引きつけ、彼らのリーダー

シップスキルを育成することを検討すべきである。


私の考え方

Guy HubballVice President Indirect Procurement and Group Real Estate, BP

調達部門の人材のみに、タフなネゴシエーター、戦略家、洞察力に満ちた

分析家、外部のステークホルダーやサプライヤーと永続的な関係を構築し

うる能力を保持する人物等に成長するよう期待することは、私の意見では

、ほぼ不可能である。

調達部門へ重要性が高まる中、BPではある特定の分野について、スペシャリストを育成することを始めた。私たちは、当該スペシャリストに対して重

点的に投資すると同時に、キャリアパスの見直しを行い、社内への能力・

知識が蓄積するスキームの構築を進めている。こうしたことを通じて、有能

な人材のパイプラインの創造に努めている。

戦略的かつクリエイティブな人材確保

近年の経済不況の中、調達部門は社内外への価

値を提供し続けてきた。調達部門への注目度はこ

れまでで最も高くなっている。次の段階へ進むた

めの投資には今が絶好の機会である。

外部からの人材確保を求めるのならば、まずどの

ようなスキルセットを求めているのか、また、それが

どのように組織へ貢献できるのかを整理すべきだ

ろう。

人材獲得の際には、従来の市場から人材を探す

べきではない。より人材確保が難しくなるだけであ

る。現状の自社の組織を見つめ、スキルが欠如し

ている分野においての専門性を持つ人材を探し、

その他の分野についてはアウトソースを検討すべ

きである。


製造

金融

• 財務及び経済的な不安は過去12ヶ月で減少していると報告されている• 複数部門に渡り調達スタッフを配置することにより、各部門のニーズを把握する試みがなされている傾向がある

• 来年度に向けて、運賃、パッキング、原材料から他の分野への注力がなされる傾向がある

• 調達バランススコアカードはほぼ存在しない• 他部門への影響力が低いと感じている傾向がある• 来年度はコスト削減への注力が大きな取り組みになる傾向がある• 複数部門におけるリスク管理に活発的に関与している傾向がある

業界別－調査結果


パブリックセクター • 過去12ヶ月においてコスト削減計画に未達が見受けられる• 去年と比較して自社における財務見通しを悲観的に見ている• 他の部門を巻き込むためのリソースが欠如していると感じている• 来年度に向けて調達部門の拡大を計画しており、去年に比べて人材の確保はしやすくなっていると感じている

コンシューマービジネス • 過去12ヶ月においてコスト削減計画を達成しており、社内からの評価も高い• 去年と比較して財務見通しについて楽観的である

• 今年はコモディティ価格の変動への対応に注力する傾向がある

• 社内の主要ステークホルダーと目的を設定している傾向がある

• サプライヤー評価を調達バランススコアカードの一部として採用している傾向

がある

• リスク管理及び対策について活動的に関与している

• サプライヤー管理について、今後1年、投資機会を探している

情報・メディア・通信 • 去年と比較して財務見通しについて楽観的である• 過去12ヶ月に比較し、調達関連リスクが高まったと感じている• 他部門と協業する際に調達部門のリソースが足りていないと感じている• スキルセット及びリソースの能力の欠如により、調達部門における分析ツール・手法の活用は限定的である

• 過去12ヶ月と比較し、人材確保が容易になったと感じているが、来年度に向けて調達部門の規模を縮小される傾向がある

資源エネルギー • 調達部門と他部門における目的意識の乖離が見られる• 他部門への影響力が低いと感じている傾向がある• 今年度は調達部門の拡大を計画している傾向がある• 調達戦略を実行する上でのスキルセット及び能力は社内に揃っていると感じて

いる

ヘルスケア&ライフサイエンス • 複数部門に渡り調達スタッフを配置することにより各部門のニーズを把握する試みがなされている傾向がある

• 過去12ヶ月に比較し、調達関連リスクが高まったと感じている• リスク管理及び緩和対策に取り組んでいる傾向がある• 過去12ヶ月において人材を確保することが困難であったと感じている

• 去年と比較して財務見通しについて楽観的である• 過去12ヶ月に比較し、調達関連リスクが減少したと感じている• リスクに関して責任者が明確化されている傾向がある• 過去12ヶ月のコスト削減計画が存在しない傾向がある

プロフェッショナルサービス


地域別－調査結果


その他のヨーロッパ諸国

• 去年と比較し、不確定要素が高まってきていると感じている• 調達戦略を実行するリソース不足を感じている• 他の地域に比べ、リスク管理について調達部門が積極的に関与している

アジアパシフィック

• 去年のコスト削減計画を達成または上回っている傾向がある• より効果的な価値をビジネスへ提供するリソースを保有していると感じている• サプライヤーコンプライアンス及びパフォーマンス評価を行っている

イギリス

• 去年のコスト削減計画を達成または上回っている傾向がある• 他部門との目的の共有及び設定を行う傾向がある• 調達部門は社内外に対して価値を提供できていると感じている• 他の地域よりも社会的評判を気にする傾向がある

ドイツ

• 去年のコスト削減計画を達成または上回っている傾向がある• 市場からの人材確保が困難と感じている傾向がある• 原材料の沸騰及びサプライヤーの倒産についてリスクを感じている傾向がある• リスク管理のため、予測分析手法を使用する傾向があり、将来的な投資機会が高まってきている


カナダ

• 従来の調達部門では価値を提供しきれておらず、そのため今後の

成長が必要だと考えている

• 目的意識の統一が図られていない傾向がある

• 経済的リスクについて重視する傾向があるが、組織内でのリスクに

関しての責任者が明確化されて

いない傾向がある

アメリカ

• 法律上のリスクについてヨーロッパ各国よりも保守的な傾向がある

• スキルセットの不足による分析能力の欠如を感じる傾向がある

調査対象者について


地域別の回答結果

業界別の回答結果

製造

金融

パブリックセクター

その他



資源エネルギー

コンシューマービジネス

プロフェッショナルサービス

0-55-1010-1515-2020-2525-3030-3535-4040-4545-50

50米国

8カナダ

47英国 21

ドイツ

40その他ヨーロッパ

5その他

12アジア諸国

2013年の調査では、グローバルで183人の最高調達責任者（CPO）からの意見を収集した

4023

2220

1818

1715

10


回答企業の売上高

業界別サプライヤーへの支出額（単位：10億ドル）

CPOのレポートライン

製造

金融

パブリックセクター

その他



資源エネルギー

コンシューマービジネス

CEO直下

オペレーション統括部門

その他

統括経理部門

500億ドル以上

100億ドル以上500億ドル未満

1000万ドル未満

1000万ドル以上10億ドル未満

10億ドル以上100億ドル未満

210.9188.7

147.6106.2

104.6100.7

94115.5

本書に関する問い合わせ先

オーストラリアBruce [email protected]

オーストリアPhilipp [email protected]

ベルギーTom Van [email protected]

カナダLee [email protected]

デンマークTore Christian [email protected]

ドイツMichael [email protected]

イタリアFederico [email protected]

メキシコFroylan [email protected]

ニュージーランドDavid [email protected]

ノルウェーEdgar [email protected]

シンガポールNicholas [email protected]

南アフリカNeville [email protected]

スイスPatrick [email protected]

オランダJoep [email protected]

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日本金澤透Toru [email protected]

Odgers BerndtsonLucy [email protected]


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Deloitte （デロイト）についてDeloitte（デロイト）は監査、税務、コンサルティングおよびファイナンシャルアドバイザリーサービスをさまざまな業種にわたる上場・非上場クライアントに提供しています。

全世界150ヵ国を超えるメンバーファームのネットワーク通じ、デロイトは、高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて、深い洞察に基づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供しています。デロイトの約200,000名におよぶ人材は、“standard of excellence”となることを目指しています。

Odgers BerndtsonについてOdgers Berndtsonは、英国を拠点としたグローバルに展開する世界規模のエグゼクティブ・サーチ・ファームです。各企業のマネジメント層に対して、最高水準のプロフェッショナルを探索し、恒久または暫定的な経営チームの組織強化をご支援しています。

Odgers Berndtsonは、エグゼクティブサーチの専門家の最高峰として40年以上高い評価をいただき、世界50都市以上において、ワールドワイドな地位を不動のものとしています。

サーチ範囲としては、業界別ではフィナンシャルサービスからライフサイエンス、スポーツにまで多岐に渡り、機能別ではIT、SCM、調達、法律、広報と様々な領域をカバーしています。また、我々は、英国内に、クライアントの暫定的な経営チームの組成をご支援する専門チームを保持しています。これは英国唯一です。こうした組織体制・専門能力を有しているため、エグゼクティブを探す場合にクライアントにユニークな立場でご支援しています。

特に、近年極めて重要性が増している調達及びSCMの領域においては、卓越したプロフェッショナルを探し出すグローバルサーチファームとして高いご評価を得ています。

デロイトトーマツコンサルティング（DTC）は国際的なビジネスプロフェッショナルのネットワークであるDeloitte（デロイト）のメンバーで、有限責任監査法人トーマツのグループ会社です。DTCはデロイトの一員として日本におけるコンサルティングサービスを担い、デロイトおよびトーマツグループで有する監査・税務・コンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリーの総合力と国際力を活かし、日本国内のみならず海外においても、企業経営におけるあらゆる組織・機能に対応したサービスとあらゆる業界に対応したサービスで、戦略立案からその導入・実現に至るまでを一貫して支援する、マネジメントコンサルティングファームです。1,400名規模のコンサルタントが、国内では東京・名古屋・大阪・福岡を拠点に活動し、海外ではデロイトの各国現地事務所と連携して、世界中のリージョン、エリアに最適なサービスを提供できる体制を有しています。

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