The 4 Disciplines of Execution - revolutionerande styrningsmetod eller

onödigt substitut?

Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2015

Datum för inlämning: 2015-06-04

Andreas Frislund Gustav Ågrup Handledare: Einar Iveroth

Förord

Inledningsvis skulle vi vilja rikta ett stort tack till vår handledare Einar Iveroth, som under

arbetets gång hjälpt oss med feedback och konstruktiv kritik. Vidare vill vi även tacka

samtliga studenter, tillika opponenter, i vår seminariegrupp för era givande synpunkter och

tips. Slutligen skulle vi vilja tacka respondenterna på Atea AB som tagit sig tiden att ställa

upp på intervjuer och besvara våra frågor. Utan dessa hade denna studie aldrig varit möjlig

och vi är djupt tacksamma för ert engagemang, fantastiska bemötande och värdefulla

information.

Trevlig läsning!

Uppsala, 4 juni 2015

 

 

 

 

 

 

 

 

 

____________________________         ____________________________  

Andreas  Frislund         Gustav  Ågrup  

  2  

Sammandrag

Problem: Då omvärlden är under ständig förändring behöver organisationer anpassa sig med

nya strategier, mål och styrningsmetoder för att överleva. FranklinCovey har nyligen tagit

fram ett, enligt dem, nytt och revolutionerande styrningsverktyg som kommer styra team och

organisationer framåt. Kan detta vara nästa stora teori inom ekonomistyrning?

Syfte: Uppsatsen syfte är att kritiskt och empiriskt redogöra för samt analysera ”The 4

Disciplines of Execution” som styrningsverktyg i organisationer. Vidare ämnar studien

undersöka om metoden är ett värdeskapande instrument eller enbart ett likvärdigt substitut till

existerande och mer etablerade styrningsteorier.

Metod: Studien är en kvalitativ enfallsstudie av deskriptiv och explorativ karaktär.

Undersökningen har präglats av en induktiv ansats där semi-strukturerade intervjuer på Atea

AB stått till grund för studiens resultat. Vidare analyserades resultatet med hjälp av Otleys

ramverk för utvärdering av management control systems.

Resultat: Studien visar att ”The 4 Discplines of Execution inte är något revolutionerande men

likväl ett värdefullt komplement till ekonomistyrning. Då verktyget fokuserar på

förändringsprocessen i beteendet hos medarbetare och involverar hela organisationen från

företagsledning till individnivå, är det användbart i dagens miljö som ständigt förändras.

Nyckelord: Ekonomistyrning, the 4 disciplines of execution, the performance management

framework, förändringsprocesser, top-down botton-up managemet.

  3  

Begreppslista The 4 Disciplines of Execution (4DX): Ett MCS som inriktar sig på förändringsprocesser och exekvering. Widly Important Goal (WIG): Huvudmålet inom 4DX som bestämmer vad en organisation ska ändra och fokusera på. Ledande mått: Mått som sätts på individnivå och påverkar laggande mått. Laggande mått: Är oftast ett historiskt mått som ska uppnås under specifik tidsram. Otleys ”performance management framework”: Ramverk för att utvärdera MCS i sin helhet. My4DX: Rapporteringssystem för 4DX Management Control System (MCS): Används av en organisation för att utföra strategier och få igenom förändringar för att uppnå önskade mål. Balanced Score Card (BSC): Populärt MCS som sätter upp specifika mått att fokusera på inom en organisation. Top-down management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten sipprar ner genom organisationen från företagets ledning ner till medarbetare. Bottom-up management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten kommer från botten av organisationen och influerar övre delar. Företagsledning: Högt uppsatta inom ett företag som har en beslutsfattande funktion. Team/grupper: Refererar till vissa avdelningar som bildar grupper inom organisationer. Organisatoriskt lärande: När organisationer omvandlar tidigare beslut eller beteenden till rutiner kan det ses som ett lärande. Denna kunskap kan senare agera som riktlinje för beteenden inom organisationen. Rutinerna kan innehålla regler, processer, strategier osv som organisationen är strukturerade kring. Super-user: Användare i ett IT system/program med fullständiga rättigheter och full access. Denna användare kan se samtlig information.

  4  

Innehållsförteckning  1.  Inledning  ........................................................................................................................................  1  1.1    Bakgrund  .............................................................................................................................................  1  1.2  Problemformulering  .........................................................................................................................  3  1.2.1  Forskningsfråga  .............................................................................................................................................  5  

1.3  Syfte  ........................................................................................................................................................  5  1.4  Teoretisk  och  praktisk  relevans  ...................................................................................................  5  

2.  Teoretiskt  ramverk  ....................................................................................................................  6  2.1  Motivering  av  teorival  ......................................................................................................................  6  2.2  Ekonomistyrning  ................................................................................................................................  7  2.2.1  Top-­‐down  och  bottom-­‐up  management  ..............................................................................................  7  

2.3  Otleys  ramverk  för  utvärdering  av  management  control  systems  .................................  10  2.4  The  4  Disciplines  of  Execution  .....................................................................................................  13  2.4.1  Disciplin  1:  Fokusera  på  det  ”vilt  viktiga”  ........................................................................................  14  2.4.2  Disciplin  2:  Agera  på  de  ledande  måtten  ..........................................................................................  16  2.4.3  Disciplin  3:  Ha  en  inspirerande  måltavla  .........................................................................................  16  2.4.4  Disciplin  4:  Regelbundet  ansvarstagande  ........................................................................................  17  

3.  Metod  ...........................................................................................................................................  19  3.1  Forskningsansats  .............................................................................................................................  19  3.2  Forskningsurval  ...............................................................................................................................  21  3.2.1  Val  av  studieobjekt  .....................................................................................................................................  21  3.2.2  Val  av  respondenter  ..................................................................................................................................  21  

3.3  Datainsamling  ...................................................................................................................................  22  3.3.1  Intervju  ...........................................................................................................................................................  22  3.3.2  Observation  ...................................................................................................................................................  24  

3.4  Analys  av  data  ...................................................................................................................................  24  3.5  Operationalisering  ..........................................................................................................................  25  3.6  Forskningens  begränsningar  och  studiens  kvalitet  .............................................................  27  

4.  Resultat  ........................................................................................................................................  28  4.1  Om  företaget  ......................................................................................................................................  28  4.2  Ateas  användning  av  4DX  ..............................................................................................................  28  4.2.1  Vilt  viktiga  mål  .............................................................................................................................................  28  4.2.2  Ledande  och  laggande  mått  ...................................................................................................................  29  4.2.3  Inspirerande  måltavla  ..............................................................................................................................  30  4.2.4  Regelbundet  ansvarstagande  ................................................................................................................  30  4.2.5  Sammanfattning  av  4DX  ..........................................................................................................................  31  

5.  Analys  ...........................................................................................................................................  34  5.1  4DX  i  praktiken  .................................................................................................................................  34  5.2  4DX  utifrån  Otleys  ramverk  .......................................................................................................................  35  5.2.1  Mål  .....................................................................................................................................................................  35  5.2.2  Strategier  och  realisering  ........................................................................................................................  35  5.2.3  Målnivå  ............................................................................................................................................................  36  5.2.4  Incitamentsstruktur  ..................................................................................................................................  37  5.2.5  Feedback  och  organisatoriskt  lärande  ..............................................................................................  38  5.2.6  Jämförelse  med  BSC  ...................................................................................................................................  38  

6.  Slutsats  ........................................................................................................................................  41  6.1  Slutord  .................................................................................................................................................  41  6.2  Teoretiskt  bidrag  .............................................................................................................................  42  6.3  Forskningens  begränsningar  och  förslag  till  framtida  forskning  ...................................  43  

  5  

7  Källförteckning  ..........................................................................................................................  45  

8.  Bilagor  ..........................................................................................................................................  49  8.1  Intervjufrågor  ....................................................................................................................................  49  

   

  1  

1. Inledning I detta inledande kapitel introduceras ämnet som denna studie ska behandla. Utöver en

överblickande bakgrundsdel innefattar kapitlet även studiens problemformulering som i sin

tur mynnar ut i uppsatsens forskningsfråga. Vidare presenteras även studiens syfte samt

uppsatsens relevans.

1.1 Bakgrund

På dagens marknader verkar företag och organisationer alltmer inom tämligen komplicerade

och osäkra miljöer. Konkurrensen har ökat, inte bara om kunder, utan även om medarbetare

och kapital (Nilsson, Olve & Parment, 2010). Det har därför blivit ännu mer angeläget för

företagsledningar att i sin styrning vara eniga och tydliga angående företagens mål för att

skapa målkongruens genom hela organisationen (Merchant & Van der Stede, 2012).

Termen styrning har över tiden haft flera olika innebörder och definierats på åtskilliga sätt.

Ekonomistyrningsverket avser exempelvis med begreppet verksamhetsstyrning ”de åtgärder

som ledningen på olika nivåer i en myndighet använder för att uppnå ett visst resultat”

(Ekonomistyrningsverket, 2015). Vidare menar de att det handlar om att få nödvändiga

processer att ske i organisationen genom drivandet av insatser och beteenden i önskad

riktning. Det innebär att kunna påverka människor, deras attityder och beteenden för att på så

sätt skapa en bättre förutsättning för att bedriva verksamheten effektivt

(Ekonomistyrningsverket, 2015). Den nuvarande konnotationen av begreppet

ekonomistyrning presenterades dock redan under det tidiga 90-talet av Robert N. Anthony, en

amerikansk professor vid Harvards universitet, som är känd för sitt arbete inom just ämnet

management control (översatt till: ekonomistyrning). Anthony beskrev ekonomistyrning som

processen med vilken chefer influerar och påverkar andra arbetare och anställda inom

organisationen för att implementera och följa organisationens strategi (Anthony et al., 2014;

Otley, 1994).

Själva syftet med styrning är att se till att de åtgärder som behöver utföras för att kunna

säkerhetsställa att företagets uppsatta mål uppnås, faktiskt genomförs. Konkret innebär detta

att man styr arbetsstyrkans handlingssätt och beteende för att skapa kongruens mellan

  2  

arbetarnas individuella mål och företagets mål. Vidare används även redskapet för att

observera samt korrigera eventuella avvikelser som påverkar och hindrar organisationen från

att nå sina mål (Almqvist & Mårtensson, 2011).

Styrningsmetoderna i olika organisationer kan variera men syftet med dem är oftast detsamma

(Almqvist & Mårtensson, 2011). Även om det råder konsensus om att styrning spelar en

essentiell roll i varje företag, är åsikterna om vilka styrningsmetoder och modeller som är bäst

stundtals skilda. Eriksson (2006) menar att styrningsprocessen för företag innefattar mer än

att enbart välja en styrningsmodell att utgå från och sedan tillämpa den. Framgångsrik

styrning handlar snarare om att anpassa olika modeller och teorier till den egna verksamheten

och på så sätt uppnå effektiva resultat (Ibid). Enligt andra forskare är det dock en kombination

av olika typer av styrmedel och modeller som skapar en mix av styrning som både ska

påverka de anställda samt generera ett framgångsrikt styrningskoncept som hjälper företaget

att effektivt uppnå sina uppsatta mål (Nilsson et al., 2010; Petri & Olve, 2014). Det senare

möter dock motstånd av vissa kritiker som menar att användandet av flera olika modeller och

styrmedel innefattar en hel del risker. Bland de olika modellerna skapas utrymme för

misstolkningar och motstridiga styrsignaler som bidrar till osäkerhet och en otydlig styrning

(Ulfvarson, 2013). Baserat på skiljaktigheterna som presenterats här ovan kan man konstatera

att det ännu inte finns någon fulländad och idealisk teori att tillämpa när det kommer till

styrning av företag och organisationer.

Då omvärlden hela tiden förändras väljer många företag att omarbeta eller lämna sina tidigare

valda styrningsmodeller i förhoppning och tro om att beslutet kommer att leda till positiv

värdeökning och ökad effektivitet för organisationen. Ett flertal studier genomförda i Europa

och Nordamerika har visat att mellan 30 % till 60 % av medelstora till stora organisationer har

reviderat sina ekonomistyrningsmetoder under de senaste 10 åren (Bisbe & Barrubés, 2012).

Hösten 2012 presenterades en ny teori inom området styrning av det globala företaget

FranklinCovey, ett företag som specialiserar sig i prestandaförbättring och hjälper

organisationer att implementera strategier och nå högre resultat. Den nya styrningsmetoden

som fått namnet ”The 4 disciplines of Execution” (förkortat 4DX) testades och

implementerades i över femtonhundra olika företag för att sedan analyseras och utvecklas i

syfte att kunna appliceras på alla typer av organisationer. Målet var att skapa ett

revolutionerande verktyg för att kunna styra och leda team och organisationer framåt oavsett

  3  

om det handlade om ett säljteam i ett litet företag eller en enorm Fortune 500-organisation

(McChesney, Covey & Huling, 2012). Styrningsmetoden har blivit kraftigt hyllad och rosad

av de organisationer och företagsledare världen över som fått agera försökskaniner inför det

att teorin beprövades och utvecklades (Forbes, 2012; McChesney et al., 2012). Författarna har

beskrivit 4DX som ett system som inte bara är tillämpbart i alla typer av organisationer utan

även inom samtliga branscher. Hittills har detta nya styrningsverktyg främst figurerat inom

och använts på den amerikanska marknaden men det har nu även börjat tillämpas av företag i

Sverige.

Atea AB är den marknadsledande leverantören av IT-infrastruktur i såväl Norden som

Baltikum. Företaget, som har 1 900 medarbetare i Sverige, valde att under hösten 2014

implementera den nya styrningsmetoden 4DX (Atea – Om oss, 2015; Hultenheim, 2015). I

denna enfallsstudie kommer Atea att agera som studieobjekt när en kritisk granskning av 4DX

som ekonomistyrningsmetod genomförs.

1.2 Problemformulering

I det dagliga arbetet i en organisation läggs fokus oftast främst på det som behöver göras och

åtgärdas här och nu. Att i den dagliga verksamheten finna den nödvändiga mängden tid och

energi som behövs för att genomföra en eventuell riktningsförändring av strategi eller nå nya

uppsatta mål, kan vara tämligen svårt. Detta medför att företag ofta kan bli trögrörliga när nya

strategier ska implementeras och nya mål sätts upp (McChesney et al., 2012). En del av en

chefs arbetsuppdrag är ofta att, tillsammans med företagsledningen, överkomma och hantera

dessa anpassningssvårigheter och driva arbetet vidare med hjälp av olika styrningsmetoder

(Ibid).

Men exakt vad är det som egentligen går fel för organisationer när man ska försöka uppnå

målen? Är det strategierna som är bristfälliga och otydliga? Eller styrningsmetoderna som är

otillräckliga? Eller är det den nödvändiga förändringen av medarbetares beteenden som

skapar problem? Oavsett svar på ovanstående funderingar kvarstår huvudfrågan; vilken

styrningsmetod ska användas för att lösa dessa problem?

  4  

Även om formulering av strategi, härlett från strategisk planering, är en nyckelfaktor när det

kommer till effektiva och överlägsna resultat för somliga företag, är detta i sig inte tillräckligt

för att nå framgång. Många studier visar på att de flesta misslyckanden som sker i samband

med nya strategier inte beror på att strategierna i sig är ogenomtänkta eller dåligt utformade,

utan snarare för att implementeringen varit bristfällig (Bisbe & Barrubés, 2012). Att investera

tid och resurser för att noggrant utforma en strategi är naturligtvis befogat. Organisationer bör

dock lägga minst lika mycket energi och resurser för att försäkra sig om att

implementeringsprocessen och verkställandet av den noggrant framtagna strategin, genomförs

framgångsrikt (Ibid). Denna process innefattar det kanske viktigaste elementet av de alla,

nämligen nödvändig förändring av medarbetares beteenden.

FranklinCovey, företaget bakom 4DX, ämnade att med detta styrningsverktyg bland annat

lösa ovanstående problem. Vidare ämnade företaget att med sin bok om 4DX inte enbart

presentera ett redskap förklarar vad som behöver göras och fokuseras på inom ett företag,

utan även hur teorin ska implementeras och användas för att uppnå effektiva resultat i

organisationer (McChesney et al., 2012).

Studien avser att belysa och analysera 4DX som är en relativt ny teori inom ekonomistyrning.

Som namnet indikerar består styrningsmetoden av fyra discipliner som enligt författarna

“Kommer att förändra organisationens arbetssätt i grunden samt leda till ökat engagemang,

högre arbetsmoral och storartade resultat” (McChesney et al., 2012). För att granska och

analysera 4DX som styrningsmetod i praktiken behöver en empirisk undersökning av

metoden genomföras på Atea AB.

Den brittiske professorn David Otley som bl.a. specialiserat sig på ekonomistyrning

utformade år 1999 ett ramverk ämnat för att utvärdera och analysera management control

systems (förkortat MCS). Otley utarbetade ”The performance management framework” i brist

på metoder för att utvärdera MCS i sin kontext och helhet. Undersökningen kommer att utgå

från detta ramverk för att analysera 4DX som styrningsmetod och se om det verkligen är ett

nyskapande och effektivt verktyg eller enbart ett likvärdigt substitut till tidigare redan

etablerade styrningsverktyg. Dessa funderingar mynnar ut i följande frågeställning:

  5  

1.2.1 Forskningsfråga

• Hur ser styrningsteorin ”The 4 Disciplines of Execution’s” roll ut i styrningen av

organisationer?

1.3 Syfte

Syftet med denna fallstudie är att kritiskt och empiriskt redogöra för och analysera 4DX roll i

styrningen av organisationer. Vidare är studiens syfte att upptäcka och tolka nya insikter i

förhållande till forskningsfrågan. Genom att grundläggande utvärdera metoden skapas ökad

förståelse kring ämnet samtidigt som styrningsteorins relevans granskas. Studien ämnar

utforska Atea ABs användning av metoden 4DX för att se om teorin skapar värde eller enbart

är ett överflödigt tillskott till mängden existerande/etablerade teorier och verktyg.

1.4 Teoretisk och praktisk relevans

Då 4DX är en relativt ny styrningsmetod som hyllats på många olika håll (Forbes, 2012;

McChesney et al., 2012), finns relevans i att studera denna metod i praktiken och i teorin. I

dagsläget existerar en väldigt liten mängd forskning om detta styrningsverktyg. Exempelvis

genererar sökningar på Uppsalas universitet databas samt Google scholar, väldigt få relevanta

träffar. Studien bidrar därför till att undersöka denna metod från ett mer objektivt och kritisk

perspektiv. Arbetet kan belysa användningen, påverkan och prestationen av 4DX i praktiken

vilket kan användas som en riktpunkt för framtida forskning och användning.

  6  

2. Teoretiskt ramverk I detta kapitel behandlas studiens teoretiska ramverk och utgångspunkt. Kapitlet avser att ge

större insikt inom området styrning genom att presentera och analysera tidigare forskning.

Avsnittet inleds med att tolka och förklara begreppet styrning delvis med en allmän modell om

ekonomistyrning. Vidare presenteras Otleys ramverk ”The performance management

framework”. Slutligen introduceras en detaljerad beskrivning och förklaring av ”The 4

Disciplines of Execution”.

2.1 Motivering av teorival

 I den inledande delen av detta avsnitt presenteras och diskuteras begreppet ekonomistyrning i

sin helhet. Detta görs i syfte att skapa större förståelse för behovet bakom och användningen

av MCS. Då det existerar väldigt mycket forskning inom området styrning har kapitlet

avgränsats till att enbart behandla områden och teorier som anses relevanta för denna studie.

Ett av de viktigaste områdena inom ekonomistyrning är flödet av information genom

organisationen (Anthony et al., 2014; Merchant & Van der Stede, 2012). I kapitlet

presenteras ”top-down bottom-up management” för att illustrera just hur information kan

flöda genom en organisation som använder sig av MCS.

Vidare presenteras Otleys ramverk för utvärdering av MCS. David Otley, erkänd professor

som specialiserat sig inom bland annat ekonomistyrning, har presenterat detta teoretiska

ramverk för att analysera och evaluera olika MCS (Lancaster University, 2015). Otleys

modell har tidigare använts i studier av liknande karaktär av Stringer (2007), Ferreira (2002)

och Tuomela (2005). ”The performance management framework” utgör uppsatsen centrala

teoretiska ramverk och kommer ligga till grund för att uppfylla studiens tidigare nämnda

syfte.

Studien ämnar illustrera samt analysera hur ”The 4 Disciplines of Execution” fungerar i en

verklig organisation. Därför anses det lämpligt att presentera en utförlig förklaring över

styrningsmetoden i sin helhet. Detta blir särskilt viktigt då 4DX är nyligen framtagen och

således är modellen och dess olika beståndsdelar relativt okända för forskningsvärlden.

  7  

2.2 Ekonomistyrning

Huvudmålet med ekonomistyrning är att implementera organisationsstrategier. Ofta är det de

organisationer som effektivt når sina strategiska mål som i slutänden presterar bäst

ekonomiskt och som organisation i sin helhet (Anthony et al., 2014). Ekonomistyrning är en

kritisk funktion för en organisation och ett felaktigt utövande av styrningen kan leda till stora

feltramp (Merchant & Van der Stede, 2012). Svårigheten med styrning enligt Anthony et. al

(2014) är att få företagsledningens och/eller chefers visioner/mål att påverka cheferna på lägre

nivåer som i sin tur ska implementera och förändra organisationens strategi. Huvudansvaret

ligger således på organisationens företagsledning att välja rätt strategier som kan

implementeras och passa den specifika organisationen (Anthony et al., 2014).

Ekonomistyrning kan liknas med en termostat som håller koll på organisationens temperatur

och jämför den med den önskade temperaturen. Vid behov så korrigeras temperaturen för att

nå de önskade måtten (Merchant & Van der Stede, 2012). Merchant och Van der Stede (2012)

beskriver styrningen som både proaktivt och reaktivt, det vill säga att vissa delar är designade

för att förebygga problem och andra som reaktion för att undvika problem.

Ekonomistyrning utövas framförallt i organisationer som är decentraliserade, där olika delar

av organisationen fattar egna beslut och styr sin egen enhet. Kopplingen och

kommunikationen mellan den högsta företagsledningen ner till de lägre cheferna är essentiell

för att förstå ekonomistyrning (Anthony et al., 2014). Företagsledare använder MCS för att

kunna utföra sitt jobb som ledare samt upprätthålla specifika beteenden inom organisationen

(Otley, 1999; Ferreira & Otley, 2009). När det finns flera olika beslutstagande enheter behövs

denna kontroll för skapa målkongruens och samarbete i organisationen. Vid ett misslyckande

av styrning finns risk för att organisationen går åt olika håll och i många fall är detta det

vanligaste felet ett företag gör. Vid ett korrekt användande av MCS kan dessa fel och misstag

undvikas. (Anthony et al., 2014).

2.2.1 Top-down och bottom-up management

Enligt Anthony et al. (2014) finns det två olika riktningar för information att flöda genom

organisationer. Den första är top-down management, där kommunikationen sker hierarkiskt

från toppen av organisationen och sedan sipprar ner genom de olika kanalerna ner till

  8  

resterande organisation. Detta är ett centraliserat sätt att styra där företagsledningen har stor

möjlighet att påverka (Tsai & Beverton, 2007). Efter att företagsledningen utformat idéer,

strategier eller dylikt tar sedan resterande organisation del av denna information. Det gör att

en organisation effektivt kan skapa gemensamt åtagande och förklara relationer och strategier

för förändring (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009; Tsai & Beverton, 2007). Top-

down management är en passande metod för att förmedla information till lägre chefer och

deras medarbetare. De lägre chefernas tillvägagångssätt inför beslutsfattande kan i top-down

management ses som mer decentraliserat (Anthony et al., 2014; Sabatier, 1986; Tsai &

Beverton, 2007). Anthony et al., (2014) nämner tre aspekter som top-down management

hjälper decentraliserade ledare att fatta beslut om:

1. Vilka beslut ska tas.1

2. Vilka resultat ska uppnås.2

3. Vart man ska leda sina anställda och hur man ska använda deras resurser.3

Figur 1: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid top-down

management.

                                                                                                               1 Fritt översatt från: What decisions to take. 2 Fritt översatt från: What results to achieve. 2 Fritt översatt från: What results to achieve. 3 Fritt översatt från: Where to lead their employees and how to use their resourses.  

  9  

Bottom-up management är ett sätt att få information från de anställda upp till

företagsledningen. När information kommer nedifrån och upp kan företagsledningen erhålla

information om vilka beslut lägre chefer har tagit, vilka resultat de uppnår, varåt de leder sina

anställda samt hur de använder deras resurser (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009).

Bottom-up management involverar ett mer decentraliserat tillvägagångssätt för

beslutsfattande. Detta mer decentraliserade styre kan ses som mer effektivt på grund av dess

flexibilitet och större användarvänlighet (Tsai & Beverton, 2007). Återigen belyser Anthony

et al. (2014) tre punkter som visar bottom-up managements viktigaste roll:

1. Vilka beslut ska tas eller har tagits.4

2. Vilka resultat ska nås eller har nåtts.5

3. Vart de anställda kommer ledas eller har letts och vilka resurser kommer användas

eller har använts.6

Figur 2: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid bottom-up

management.

                                                                                                               4  Fritt översatt från: What decisions will be taken or have been taken.  5  Fritt översatt från: What results will be achieved or have been achieved.  6  Fritt översatt från: Where employees will be led or have been led and which resources will be used or have been used.  

  10  

2.3 Otleys ramverk för utvärdering av management control systems

David Otley (1999) har i sin artikel “Performance management: a framework for management

control systems research” presenterat och utformat ett ramverk för att analysera och utvärdera

MCS såsom 4DX. Ekonomistyrning har länge varit intressant att studera, men metoderna och

ramverken som använts har inte varit optimerade för att analysera MCS. Vissa metoder har

fokuserat på en del av MCS men inte på kontrollen och styrningen i dess helhet. Med Otleys

ramverk ser man bortom alla prestationsmått och bedömer istället själva prestationen av

styrandet och får därmed en bättre helhetsbild (Otley, 1999).

Ramverket för utvärdering är strukturerat runt fem centrala och normativa frågor/problem

om/med MCS. Dessa fem huvudområden lyder: Mål, strategier, målnivåer,

incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt lärande (Ferreira & Otley,

2009; Otley, 1999). Dessa frågor är konstanta men kan modifieras något för att användas som

undersökningsfrågor. Organisationer behöver svara på olika frågor beroende på exakt vad ett

företag har för mål, processer och strategier vid tidpunkten då de blir utfrågade. Tidpunkten är

viktig eftersom strategier och processer ständigt kommer att utvecklas och förnyas på grund

av att företagets omvärld ständigt förändras (Otley, 1999).

Otleys fem frågor som används för att utvärdera MCS i “The performance management

framework” är:

1. Vilka är huvudmålen som är centrala för organisationens framtida framgång, och hur

utvärderas organisationens uppfyllande av dessa mål?7 Styrsystem bygger på specifika mål

som sätts upp. Senare används dessa mål för att mäta utfallen av organisationens prestationer.

Denna första fråga rör definitionen av mål och mätandet av uppnådda mål, något som är

mycket centralt för ett MCS. Det rör inte enbart finansiella mått utan också termer som alla

intressenter strävar efter. De olika intressenternas maktpositioner kan då visas i

organisationen beroende på vilka mål som får störst fokus (Otley, 1999).

                                                                                                               7  Fritt översatt från: What are the key objectives that are central to the organization’s overall future success, and how does it go about evaluating its achievement for each of these objectives?  

  11  

2. Vilka strategier och metoder har organisationen antagit? Vilka processer och aktiviteter

anses nödvändiga i implementeringen av dessa strategier och metoder för att de ska vara

framgångsrika? Hur utvärderar och mäter organisationen utförandet av dessa aktiviteter?8

Fråga två rör problemen med strategiformulering, implementation och verksamhetsstyrning.

Otley menar att ramverket inte ämnar undersöka en organisations skapande och utveckling av

strategier utan snarare utforska vilka medel som har använts för att de befintliga strategierna

ska uppnås och följas (Otley, 1999).

3. Till vilken grad behöver organisationens mål (definierade i de två tidigare frågorna)

uppfyllas? Hur sätter organisationen lämpliga nivåer på dessa mål?9 Den tredje frågan rör

vikten av användandet/utförandet av metoder såsom t.ex. prestandamätning. Denna fråga

belyser en organisations effektivitet och produktivitet. Vidare klarläggs till vilken grad

organisationens olika mål förväntas att uppnås inom dess tidsram samt vilka resurser som ska

användas för att uppfylla målen (Otley, 1999).

4. Vilken belöning kan ledare och medarbetare erhålla genom att nå de uppsatta målen?10

Genom att ta med denna aspekt kan kopplingen mellan HR och de finansiella delarna av en

organisation, göras. Det gäller belöning och incitament för att upp nå de mål organisationen

har ställt. Frågan ämnar undersöka om det finns specifika incitament för att nå mål samt om

dessa motiverar de anställda. Med incitament menas inte enbart finansiella incitament utan

även chanser till befordring och att få visa att man jobbar hårt (Otley, 1999).

                                                                                                               8 Fritt översatt från: What strategies and plans has the organization adopted and what are the processes and activities that it has decided will be required for it to successfully implement these? How does it assess and measure the performance of these activities? 9 Fritt översatt från: What level of performance does the organization need to achieve in each of the areas defined in the above two questions and how does it go about setting appropriate performance targets for them? 10 Fritt översatt från: What rewards will managers (and other employees) gain by achieving these performance targets (or, conversely, what penalties will they suffer by failing to achieve them)?

  12  

5. Hur ser informationsflödet och feedback ut i systemet? Hur sker det organisatoriska

lärandet från dessa system?11 Denna fråga ska besvara hur organisationslärandet går till, hur

upphov till nya idéer och förstärkande av medarbetare och organisation sker. MCS

återkopplar hur organisationen lär sig och utvecklas genom användning av systemet. Utifrån

detta är återkoppling och feedback nödvändigt för att information ska kunna kommuniceras

inom organisationen. Det är i sin tur detta kunskapsöverförande genom kommunikation som

skapar organisatoriskt lärande (Otley, 1999).

I Otleys rapport från 1999 utvärderas styrningsmetoderna, budgetering, economic value added

(EVA) samt BSC.

Tabell 1: En illustration av resultatet för Otleys studie år 1999 utifrån det presenterade ramverket.  

         

                                                                                                               11 Fritt översatt från: What are the information flows (feedback and feed-forward loops) that are necessary to enable the organization to learn from its experience and to adapt its current behaviour in the light of that experience?

Frågor Budget EVA BSC

1. Övergripande mål Finansiella mål: -Vinst, -cash flow -avkastning på arbetande kapital

Ett enskilt finansiellt mått. Flera mål baserade på organisationens strategi.

2. Strategi och realisering Medel och förhållanden är formellt inte beaktade, dock är budget baserad från ett handlingsprogram.

Delegera till ansvariga ledare i organisationen. Detta kan användas när mål sätts.

Underförstådd då specifika mål väljs för att mätas. Inga formella procedurer föreslås.

3. Målnivå Beräkningar för finansiell planering; litteratur om målsättning ger vägledning för kontroll.

Lite vägledning ges gällande ‘inheritance effect’.

Tas inte upp, trots att de är centralt för balans.

4. Incitamentstrucktur Inte adresserat, även fast belöningar kan ges utefter god budget prestation.

Lämpliga incitament scheman är centrala för delar av metoden.

Inte adresserat.

5. Feedback och organisatoriskt lärande

Kortsiktig feedback av varians i budget. Inkrementell budget från år till år.

Liten diskussion kring långsiktig effekt.

Liten diskussion kring långsiktig effekt.

  13  

2.4 The 4 Disciplines of Execution

Oavsett om man väljer att kalla det för strategi, mål eller bara försök till framsteg, delar 4DX

in strategi i två olika kategorier. Den första kategorin benämns som ”stroke-of-the-pen

strategi” och innefattar aktioner som verkställs genom ett beslut eller godkännande. Dessa

beslut kan behandla en eventuell kapitalinvestering, reklamkampanj, processändring eller

nyanställning. Besluten kan kräva planering, konsensus, eftertanke och kapital. Har man dock

den auktoritet och det kapital som behövs är det i princip garanterat att man lyckas genomföra

den här typen av strategiändring (McChesney et al., 2012)12. Den andra kategorin betecknas

som ”behavior-change strategi” och är betydligt svårare att exekvera. Svårigheten ligger i att

denna typ av strategier kräver människor- ofta väldigt många människor- att ändra sitt

beteende. Behavior-change strategier kan exempelvis involvera en helt ny försäljningsmetod,

en ansträngning för att höja kundnöjdhet eller ett höja kvalitén på en viss produkt. Att lyckas

med att verkställa strategier som innefattar en förändring i beteende hos anställda och

medarbetare är av de största utmaningarna som chefer ställs inför. 4DX som styrningssystem

beskrivs som ett verktyg som inriktar sig på en förändringsprocess.

”För att nå mål du aldrig tidigare nått, måste du göra saker du aldrig tidigare gjort.” – Jim

Stuart, upphovsman till mycket av innehållet i denna teori.

Tabell 2: Överblick av strategier inom 4DX.

STROKE OF THE PEN

Strategi

BEHAVIOR CHANGE

Strategi

Kapitalinvestering Högre kvalité

Reklamkampanj Ny försäljningsmetod

Ändring i kompensationssystem Högre kundnöjdhet

Utökning av arbetskraft Nytt samarbete mellan avdelningar

                                                                                                               12  Resterande avsnitt om 4DX är refererat till McChesney et al., 2012. Då det saknas annan litteratur kring ämnet blir detta, avsnittets enda källa.  

  14  

Det är lätt och naturligt att anta att problemet med att införa en ny strategi är att det är de

anställda som har svårt att ändra sitt beteende, men det är enligt 4DX en felaktig uppfattning.

Istället presenteras det dagliga arbetet som det riktiga hindret som står i vägen för möjligheten

att verkställa något nytt. I 4DX ges det dagliga arbetet beteckningen virvelvind och innefattar

samtliga uppgifter som behöver genomföras på daglig basis för att driva och hålla igång

organisationen. Det är denna virvelvind som beskrivs ta kål på de flesta uppkomna initiativ

och framtida planer och gör det svårt att finna energin och tiden för att exekvera en ny idé

eller strategi.

För att komma igång och implementera 4DX i organisationer finns en tydlig handlingsplan.

Denna är beskriven utifrån sex steg och en rekommenderad tidsram för hur en organisation

bör implementera 4DX. Först gäller det att klargöra vad som är det viktigaste målet, (kommer

senare kopplas till WIG). Därefter utformas teams samt deras mål och gruppledare utbildas. I

slutstadiet börjar teamen jobba mot sina mål med hjälp av coachning. Efter detta återkopplas

resultaten för att se om målen och måtten som mäter dessa, passar samt vilka effekter de har.

Styrningsmetoden är uppbyggd utifrån fyra distinkta discipliner som tillsammans ämnar lösa

utmaningen och problemet. McChesney et al. (2012) understryker att styrningsverktyget och

de fyra disciplinerna är resultatet av seriöst och intensivt experimenterande av hypoteser

under många års tid. Disciplinerna i sig är varken innovativa, avancerade eller svårförstådda.

Varje disciplin har dock ett specifikt syfte och behövs för att förbereda för nästkommande del

i metoden. Används disciplinerna tillsammans och på rätt sätt skapar de enligt författarna ett

effektivt styrningsverktyg. FranklinCovey har även skapat ett understödjande

rapporteringssystem för 4DX. Systemet kallas för my4DX och fungerar i princip som en

elektronisk resultattavla som åskådliggör och följer teams och individers resultat och

framgångar med arbetet mot organisationens WIGs. My4DX visar även olika åtaganden på

individnivå vilket gör att man kan övervaka samtliga mål, under-mål och ledande mått i detalj

med hjälp av systemet.

2.4.1 Disciplin 1: Fokusera på det ”vilt viktiga”

Som ledare är det naturligt att man ser många olika områden som är i behov av förbättring.

Således vill man gärna fokusera på många olika mål som alla behöver uppfyllas. Problemet är

  15  

att finna tiden för att genomföra detta mitt under den rådande virvelvinden. Den första

disciplinen inom 4DX behandlar fokus. Författarna menar att ett snävare fokus är nödvändigt

för att lyckas uppnå de uppsatta målen. Den fundamentala principen som denna första

disciplin bygger på, är det faktum att människan är genetiskt kodad till att endast genomföra

en sak i taget om resultatet ska bli utmärkt. I takt med att antalet uppsatta mål ökar, minskar

samtidigt sannolikheten att dessa nås med excellens. Därför rekommenderas det i denna

metod att ett, eller som högst ett par, mål ska sättas upp. Dessa benämns som Wildly

Important Goals (WIGs) och bör väljas med stor omsorg. I vissa fall kan det vara självklart

vad som bör vara organisationens WIG, i andra är beslutet en betydligt mer komplicerad

process. När en WIG är uppsatt från ledningen kommer sedan, beroende på organisationens

storlek och uppbyggnad, ett antal under-WIGs att tillkomma. Dessa har till syfte att stödja det

huvudsakliga målet och skapar samtidigt målkongruens så att hela organisationen känner att

de strävar mot samma huvudsakliga WIG. För att lyckas få så många människor att jobba mot

samma mål presenteras ett antal regler som är nödvändiga för att hantera processen.

Först och främst ska ingen avdelning fokusera på mer än högst två WIGs åt gången. Totala

antalet WIGs och under-WIGs i en stor organisation kan uppgå till flera hundra. Därför blir

det viktigt att inte överbelasta en specifik avdelning eller individ för att bibehålla skarpt

fokus. Nästa regel behandlar valet av under-WIGs. FranklinCovey använder sig av sambandet

mellan krig och slag för att tydliggöra kopplingen. Slagen (under-WIGsen) man väljer att

utkämpa måste garantera att man i slutändan vinner kriget (huvud-WIG). Det räcker alltså inte

att WIGsen på lägre nivåer enbart stödjer WIGs uppsatta på en högre nivå utan under-WIGs

måste säkerställa framgången av huvud-WIGs. När man sätter de olika undermålen med 4DX

använder sig metoden av samma typ av top-down bottom-up styrning som presenteras i

tidigare teoriavsnitt. Den högsta nivån av exekvering nås aldrig när strategi och mål enbart

delegeras neråt i organisationen. Utan att involvera medarbetare på lägre nivåer är det svårt att

skapa den typen av stort engagemang som krävs för att nå utmärkta resultat. Därför fastställer

ledningen huvud-WIGs men därefter tillåts chefer på lägre nivåer att sätta upp sina egna

under-WIGs. Ledningen beslutar alltså aldrig om under-WIGs även om de förbehåller sig

rätten att lägga in veto om en WIG inte anses uppfylla föregående krav på samband. Slutligen

behöver samtliga WIGS ha en slutlig deadline i formatet ”från X till Y tills”. Denna

specificering av målen används för att skapa klarhet och göra det mer överskådligt huruvida

man mött det uppsatta målet eller inte. Istället för att exempelvis ha ”högre kundnöjdhet” som

ett mål, specificeras målet till att innefatta hur mycket kundnöjdheten ska öka samt inom

  16  

vilken tidsram.

2.4.2 Disciplin 2: Agera på de ledande måtten

Den andra disciplinen är disciplinen om inflytande. Efter att ha beslutat om WIGs och under-

WIGs är det dags att bestämma vilka åtgärder som behöver genomföras för att nå målet.

När man tänker den konventionella användningen av olika mål och mätningen av dessa, går

tankarna direkt till termer som omsättning, vinst och tillgångar. I 4DX delar man upp sättet att

mäta målen på i laggande respektive ledande mått. Att mäta vinst, omsättning och tillgångar

är självfallet viktigt, men dessa är laggande mått. Medan ett laggande mått i efterhand anger

huruvida du har nått målet eller inte, så ger ett ledande mått snarare en indikation om målet

troligtvis kommer att nås eller inte. Detta medför att det är svårt att påverka ett redan

observerat laggande mått, medan det är lättare att påverka ett ledande mått. Författarna liknar

styrandet av ett företag genom kontroll av finansiell data (laggande mått) med att köra bil

genom att kolla i backspegeln.

Utmaningen i denna disciplin ligger i att definiera och använda rätt ledande mått som kommer

att hjälpa att nå det laggande målet som är uppsatt. FranklinCovey illustrerar sambandet

mellan ledande och laggande med hjälp av ett viktexempel. Om det laggande målet är att gå

ner 20 kg tills nästa årsskifte, skulle de ledande måtten kunna vara kosten och motionen.

2.4.3 Disciplin 3: Ha en inspirerande måltavla

Medarbetarnas engagemang är en grundläggande och även avgörande faktor för att nå

uppsatta WIGs. Denna tredje disciplin behandlar således engagemang. Det enda syftet med

denna måltavla är just att inspirera samt engagera medarbetare att jobba mot sina ledande och

laggande mått. För att skapa en inspirerande och passande måltavla bör denna ha vissa

karaktärsdrag.

1. Tavlan behöver vara simpel och får inte innehålla för mycket information. Chefer har

självklart betydligt mer omfattande data med avsevärt många fler parametrar som de

analyserar utifrån. Men måltavlan som ska agera som inspiration ska bara omfatta det absolut

nödvändigaste.

  17  

2. Det är viktigt att tavlan är väl synlig för medarbetarna. För att inte WIGs och ledande mått

ska bli bortglömda i virvelvinden och den hektiska vardagen måste tavlan hänga på en synlig

plats. Detta fungerar inte enbart som en påminnelse utan genererar även ökad ansvarskänsla

hos medarbetare så att alla hela tiden kan se tavlan.

3. Även om måltavlan ska hållas simpel bör den innefatta både ledande och laggande mått.

Det ledande måttet är vad teamet har möjlighet att påverka. Det laggande måttet är resultatet

som man försöker uppnå. Det är viktigt att ha med båda dessa mått på den synliga måltavlan

för att bibehålla intresset och engagemanget hos de anställda.

4. Slutligen behöver måltavlan vara utformad på så sätt att det inte ska krävas mer än fem

sekunder för att kunna avgöra om man håller på att vinna eller förlora. En vecko-eller

månadsrapport är sällan speciellt lättöverskådlig. Denna måltavla behöver dock vara det för

att uppfylla sitt syfte.

Sammanfattningsvis behöver måltavlan alltså vara enkel, synlig, innehålla både ledande och

laggande mått samt vara av sådan karaktär att det genast går att avgöra hur det går. Lyckas

man skapa en måltavla som uppfyller dessa kriterier, menar författarna att medarbetarnas

engagemang gentemot de uppsatta målen kommer att öka markant.

2.4.4 Disciplin 4: Regelbundet ansvarstagande

De första tre disciplinerna sätter upp fokus, tydlighet och engagemang. Men det är först här,

när den fjärde och slutgiltiga principen är implementerad, som exekveringen börjar och man

kan försäkra sig om att målen kommer nås trots den rådande virvelvinden. Ansvarstagande

kan traditionellt ofta uppfattas som en typ av top-down styrning där specifika ansvarsområden

fördelas av en chef. I 4DX väljer medarbetarna själva ett åtagande och ser sedan till att det

genomförs.

För att skapa regularitet ska korta möten med hela avdelningen/teamet hållas varje vecka,

samma dag och tid. Agendan på dessa möten är alltid likadan och behandlar samma tre

punkter och enbart dessa tre. Syftet med mötet är inte att diskutera något som berör det

dagliga arbetet (virvelvinden). Därför tas enbart ämnen som berör WIGs upp. På dessa möten

får medarbetarna först och främst presentera hur det gått med föregående veckas åtaganden.

  18  

Vidare diskuteras och analyseras måltavlan där syftet är att lära sig från framgång och

misslyckande. Den sista punkten på agendan är att planera för nästa vecka och ta på sig nya

åtaganden som ska genomföras. Syftet med dessa kontinuerliga möten är att uppmärksamma

så att WIGs inte faller mellan stolarna och glöms bort i det dagliga arbetet.

  19  

3. Metod I denna del ges information och insikt i den valda forskningsmetoden som ligger till grund för

denna studie. Forskningsansats, forskningsurval, datainsamling och operationalisering

presenteras. Kapitlet avslutas med en diskussion kring forskningens begränsningar och

studiens kvalitet.

3.1 Forskningsansats

 Studien ämnar att kritiskt och empiriskt illustrera samt analysera 4DX i dess kontext. Som

tidigare poängterats är 4DX framtagen tämligen nyligen vilket innebär att den som metod är

relativt ny och outforskad. Då studiens fokus kommer att riktas mot att utforska hur

styrningsmetoden 4DX tillämpas i praktiken samt hur väl den fungerar i den valda

organisationen, har en deskriptiv och explorativ forskningsmetod valts (Saunders, Lewis &

Thornhill, 2009). En deskriptiv studiemetod, används för att träffsäkert beskriva och profilera

ett visst fenomen och används ofta i kombination med en explorativ studieansats. Den

explorativa ansatsen lämpar sig för djupare undersökning där studien ämnar söka nya insikter

samt belysa fenomen i nytt ljus. Den stora fördelen med en explorativ undersökning är

metodens flexibilitet och fallenhet för anpassning. Vid anförandet av en explorativ studie

måste man vara beredd att ändra studiens riktning vid den händelse att ny data presenteras

eller nya insikter nås (Saunders et al., 2009). Då ämnesvalet är av outforskad natur har arbetet

oundvikligen präglats av en induktiv arbetsmetod där resultatet från empirisk data fått stå till

grund för studiens resultat och teoretiska ramverk (Bryman & Bell, 2007). Den deskriptiva

och explorativa studiemetoden har därför varit nödvändig för genomförandet av detta arbete

(Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).

Syftet med uppsatsen är att beskriva och även utveckla en djupare förståelse för ett specifikt

fenomen samt upptäcka och tolka nya insikter i förhållande till forskningsfrågan. För att

uppfylla detta syfte har ett kvalitativt tillvägagångssätt valts. En studie av kvalitativ karaktär

möjliggör en mer djupgående analys och kan ses som intensiv, där fokus för datainsamling,

analys och slutsatser enbart ligger på ett fåtal fall/objekt genom exempelvis ingående

intervjuer och observationer (Saunders et al., 2009). Detta kan sättas i kontrast till en

kvantitativ studie som i huvudsak bygger på insamling av numerisk data som utformar

  20  

studiens analys och resultat (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).

Studiens ämnesval, ekonomistyrning, kan klassas som ett abstrakt och komplext fenomen där

en djupare förståelse för det specifika fenomenet är av stor signifikans (Holme och Solvang,

1997). För att nå den nödvändiga förståelsen och insikten som krävs för uppfylla syftet med

uppsatsen ämnar studien att behandla och djupgående undersöka det aktuella fenomenet i en

verklig kontext. Då detta, enligt Yin (2003), lämpligast genomförs genom en kvalitativ metod

validerar det metodvalet ytterligare. Vidare kommer, som nämnts ovan, en deskriptiv

undersökningsmetod användas i denna undersökning. Holme och Solvang (1997) menar då att

ett kvalitativt tillvägagångssätt är särskilt passande vid en studie av deskriptiv karaktär där det

existerar ett behov för stor kunskap och god insikt för det som studeras. Vid en kvalitativ

undersökning ligger fokus på respondenternas, snarare än undersökarens, uppfattningar,

synsätt och åsikter (Bryman & Bell, 2007). Utrymme ges för deltagaren att agera utifrån en

mer aktiv roll, något som är väsentligt för denna studie. På detta sätt kan man på ett djupare

sätt undersöka och analysera hur det specifika fenomenet, 4DX, uppfattas i den studerande

miljön (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).

På grund av studiens deskriptiva och explorativa metod samt behovet av djup förståelse och

stor insikt i den specifika styrningsmodellen 4DX anses en fallstudie vara lämplig (Blumberg,

B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. 2008; Saunders et al., 2009). En fallstudie är en

forskningmodell som vanligen används i samband med studier som ämnar undersöka

företagande och ledning och innebär ofta en intensiv och djupgående granskning av ett enda

fall (Bryman & Bell, 2007). För att få en djupare kunskap om den relativt nya och teoretiskt

outforskade metoden, 4DX, menar Blumberg et al. (2008) att fenomenet behöver studeras i

sin kontext. Eftersom undersökningen ämnar göra just detta, validerar det ytterligare valet av

att göra en fallstudie (Merriam, 1994). Då denna uppsats avser att utforska och behandla

frågor relaterade till hur, innebär det att en enfallsstudie är en passande metod (Yin, 2003).

Det främsta argumentet bakom valet av en enfallsstudie grundar sig dock i att 4DX, som

nämnt, är ett nytt ämne och det finns således en möjlighet till att studera området väldigt

grundligt och djupgående. Det existerar ett värde i detta då den typen av intensiv

undersökning ibland kan generera en insikt av signifikant bidragande för teorin (Benbasat, I.,

Goldstein, D.K. & Mead, M, 1987; Yin, 2003).

  21  

3.2 Forskningsurval

 

3.2.1 Val av studieobjekt

 För att kunna uppfylla studiens syfte och besvara uppsatsens frågeställning, är det nödvändigt

att genomföra en djupgående analys av det specifika fenomenet i sin rätta kontext. Inför valet

av studieobjekt behövde ett flertal kriterier formas samt uppfyllas. Enligt McChesney et al.

(2012) ska 4DX kunna appliceras på vilket företag som helst, internationellt, nationellt, litet

som stort. Med detta som grund var kraven som ställdes på det företag som skulle agera

studieobjekt få och relativt låga. Däremot så är 4DX ett tämligen nytt ramverk och

information om vilka företag som använder vilken styrningsmetod tenderar vara nästintill

omöjlig att erhålla. Detta gav upphov till att det mest svåruppnådda samt absolut

nödvändigaste kriteriet blev att finna ett företag i Sverige som hade genomgått en

implementation av 4DX och således använde sig av metoden. Vidare uppställdes kriterier på

företagets storlek samt organisationens uppbyggnad. Detta eftersom små och centraliserade

organisationer som regel sällan är i behov av komplexa och kostsamma styrningsmetoder

(Anthony et al., 2014). Därför söktes ett företag av signifikant storlek, med en decentraliserad

styrning som även hade implementerat och använde sig av 4DX som styrningsverktyg. Valet

föll på IT-infrastrukturföretaget Atea AB, ett relativt stort och decentraliserat företag som

uppfyllde samtliga efterfrågade kriterier. Ytterligare ett argument bakom valet av Atea som

studieobjekt låg i att författarna13 hade goda kontakter i företaget och således kunde få en

viktig inblick i organisationen och tillgång till nödvändig information.

3.2.2 Val av respondenter

 För att kunna möjliggöra denna studie efterfrågades personer inom Atea AB från olika

hierarkiska nivåer för att på så sätt få flera infallsvinklar samt kunna jämföra och dra

paralleller mellan de olika respondenternas svar och synsätt (Blumberg et al., 2008; Merriam,

1994). Ämnets komplexitet samt studiens djupanalytiska natur lägger stor vikt vid

respondenternas förståelse, inblandning i och förkunskap om 4DX. Då den valda

undersökningsmetoden främjar aktivt agerande hos respondenterna och ger stort utrymme för

deras tankar och intryck, blir erhållna svar och insikter relativt avgörande för studiens resultat.                                                                                                                13 I detta metodavsnitt syftar ”författarna” till författarna av denna studie.

  22  

Där av har en noggrann urvalsprocess skett för att säkerställa tillgång till information av hög

signifikans från relevanta och lämpliga källor. För att uppnå detta har urvalet begränsats till

respondenter som har god förkunskap om 4DX samt arbetat inom organisationen en längre

tid.

Tabell 3: Respondenter

3.3 Datainsamling

 

3.3.1 Intervju

 För att nå en djupare bakgrundsförståelse om ämnesvalet styrning samt få en inblick i 4DX

som styrningsverktyg analyserades initialt befintliga studier inom ämnet. Vidare studerades

även FranklinCoveys bok ”The 4 Disciplines of Execution” skriven av McChesney, Covey

och Huling (2012).

Då denna studie använder sig utav en kvalitativ undersökningsmetod har datainsamlingen

främst skett genom intervjuer. Sammanlagt har fem intervjuer genomförts, varav tre varit

personliga, en via videokonferens samt en över telefon. Det bör dock tilläggas att

videointervjun genomfördes på Ateas huvudkontor i Kista i en av företagets konferenslokaler

vars videokonferensanpassade utrustning i princip helt eliminerade det geografiska avståndet.

Yrkestitel Roll i 4DX Respondent Tidslängd Datum Intervjusätt

VD Super-user Carl-Johan Hultenheim 60 min 2015-05-06 Personlig intervju

Affärsområdeschef X Fredrik Ringström 34 min 2015-05-06 Personlig intervju

Affärsenhetschef Coach Henrik Cissig 60 min 2015-04-22 Videokonferens

Konsultchef Användare Anne Klöväng 39 min 2015-05-06 Personlig intervju

Account Manager Användare Roger Alfredsson 32 min 2015-05-21 Telefonintervju

  23  

Kroppsspråk och reaktioner kunde läsas av på samma sätt som vid en personlig intervju vilket

är positivt för interaktionen och ger en mer komplett bild av uttalade åsikter och

uppfattningar. Samtalen varade mellan 30-60 minuter och under samtliga intervjuer har båda

författarna medverkat. För att säkerställa att ingen essentiell information gått förlorad

spelades varje intervju även in och analyserades vid ett senare skede. Samtliga respondenter

nekade den erbjuda möjligheten att vara anonyma. Garantin om anonymitet ökar

tillförlitligheten hos de intervjuade då risken för att de ska justera och vinkla svar minskar

(Saunders et al., 2009).

Intervjuer är den viktigaste källan till information vid genomförandet av en kvalitativ

fallstudie (Bryman & Bell, 2007; Yin 2003). Valet av intervjuer som metod för datainsamling

valideras ytterligare genom att studien uppfyller samtliga kriterier som enligt Saunders et al.

(2009) behövs för att intervjuer ska ses som den bäst lämpade metoden vid en kvalitativ

undersökning. Kriterierna presenterade av Saunders et al. (2009) innefattar att frågorna ska

vara många till antalet, tillräckligt komplexa med möjlighet till öppna svar samt att

ordningsföljden på frågorna varierar.

Vidare existerar olika typer av intervjuer. Då studien har en deskriptiv och explorativ ansats

samt att undersökningens syfte är att erhålla ny förståelse har semistrukturerade intervjuer

använts (Saunders et al., 2009). Risken med att välja en striktare form av intervju är att

respondenterna lätt kan bli bundna i sina svar och inte tillåts sväva ut. Detta kan leda till att

viktig information gås miste om i de fall då det aktuella området inte berörts i frågorna ställda

av intervjuarna p.g.a. deras bristande insikt eller kunskap. Å andra sidan försvårar en mindre

strikt struktur en analys och jämförelse av materialet då intervjuerna inte blir lika konsekventa

(Myers, 2009). För att nå en bra balans med utvecklande svar som höll sig inom ramen för

undersökningen och ämnet föll valet på semi-strukturerade intervjuer. Frågorna har varit

öppna för att möjliggöra en aktiv diskussion med respondenterna gällande ämnet (Yin, 2003).

Inför intervjuerna skapades en intervjumall (se: Bilaga 1) utifrån Otleys ramverk för att täcka

fundamentala ämnen samt använda som utgångspunkt. För att möjliggöra en analys och

jämförelse av svaren från de olika intervjuerna har intervjuernas grund i stort sett varit lik.

Däremot har följdfrågorna samt turordningen på frågorna varierat beroende på den

intervjuades position i företaget. Detta för att skapa en naturligare interaktion samt ge större

utrymme för respondenten att dela med sig av sina tankar och åsikter (Saunders et al., 2009).

  24  

3.3.2 Observation

 Under besöken på Atea AB har författarna fått en betydelsefull möjlighet att få inblick i 4DX

som process, samt genomgång av my4DX, rapporteringssystemet för styrningsmetoden.

Denna illustration gjordes av Carl-Johan Hultenheim, VD på Atea AB. Under genomgången

visades hur de ledande- och laggande måtten redovisas, hur de är kopplade till varandra samt

hur gruppers och individers mål syns i systemet.

Systemet ger användaren en bra överblick över företagets WIGs samt olika divisioners

ledande- och laggande mått. Genom my4DX kan användaren även enkelt och överskådligt se

sina egna samt medarbetarnas framsteg och laborera med olika antaganden. Då Carl-Johan är

en super-user i systemet var hans perspektiv till stor nytta då det gav författarna en

överskådlig blick från den absoluta toppen i företaget. För att utveckla större förståelse för

rapporteringssystemet har författarna även studerat en instruktionsvideo om my4DX på

FranklinCoveys hemsida. Fallstudien behandlar ett nytt fenomen där det studerande

fenomenet får observeras i sin kontext. Observationer av denna typ blir då en ovärderlig hjälp

för att utveckla djupare förståelse för styrningssystemet och dess funktion (Yin, 2003).

Vidare har en av författarna spenderat två heldagar på Atea under juni månad för att göra

ytterligare observationer. Under dessa dagar har författaren medverkat på veckomöten, sett

hur organisationen fungerar, fått följa processer och ställt allmänna frågor om hur

medarbetare jobbar med och ser på 4DX. Även företagets måltavlor har studerats och

analyserats för att se om de uppfyller de kriterier som finns i litteraturen samt hur dessa

måltavlor inkorporeras under både veckomöten och vardagsarbetet.

3.4 Analys av data

 För att förhindra eventuella feltolkningar eller förlust av signifikant information, spelades

samtliga intervjuer in. Dessa transkriberades och sammanfattades sedan vid ett senare skede.

Denna process minskar risken för eventuella felaktiga tolkningar samt möjliggör och tillåter

författarna att gå tillbaka i datamaterialet för att verifiera information och uttalanden (Bryman

& Bell, 2007). Vidare analyserades intervjuerna av bägge författare för att hitta och identifiera

både likheter och skillnader mellan respondenternas tankar samt information som ansågs

  25  

nödvändig och värdefull för att uppfylla studiens syfte. Genomgående har data analyserats

med utgångspunkt från Otleys ramverk där kopplingar mellan Otleys fem generella frågor och

respondenternas svar har gjorts och analyserats. För att sedan analysera 4DX i praktiken har

det teoretiska inslaget om 4DX jämförts med hur styrningsmetoden används på Atea.

3.5 Operationalisering

 Genomgående för insamling av data och senare analysen har författarna utgått utifrån Otleys

(1999) ramverk, ”The performance management framework”. Otley skapade detta ramverk

för att övergripande kunna analysera MCS, något som passar denna studie då den ämnar att

övergripande redogöra för och analysera 4DX.

Ramverket bygger på fem frågor som rör mål, strategier och implementering, målnivåer och

måluppfyllelse, incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt kopplas till de

frågor som har ställts respondenterna på Atea AB. Vidare har också frågor gällande

respondenternas åsikt om verktyget 4DX, formulerats. Denna anpassning tillades då attityden

till en metod kan spela en avgörande roll för användningen och slutligen resultatet.

Frågor rörande organisationens mål är centrala för förståelsen av styrmetoder såsom 4DX.

Genom att få förståelse för vilka övergripande mål som organisationen vill uppnå med 4DX

fås en insikt till intentionerna vilket sedan öppnar upp för resterande av Otleys frågor.

Exempel på frågor som använts lyder: Vilka mål avser 4DX att belysa och genomföra? Vad är

målsättningen med 4DX?

Gällande strategi och implementering är det viktigt att få reda på vad organisationen har

genomgått och går igenom för att möjliggöra sitt mål. Vidare behövs en inblick i vad som

gjort 4DX möjligt och vilka processer som var tvungna att genomföras för att få denna metod

att nå sina mål. Frågor som har formulerats är: Hur ser er strategi ut nu? Vad baseras

strategin på och hur stöttas den? Hur såg implementeringen av 4DX ut?

Målnivåer handlar om hur organisationen sätter sina mål och sen jobbar för att uppnå dem. I

4DX är detta de ledande- och laggande måtten samt WIGs och under-WIGs. Genom dessa

  26  

mål kan författarna se vad organisationen värdesätter och hur man arbetar med att sätta upp

sina mål och delmål. Exempelfrågor är: Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX? Hur jobbar

ni för att sätta upp era mål? Hur jobbar ni för att nå era mål?

För att bemöta incitament och belöningssystem inom 4DX har frågor ställts om hur

motivationen ser ut. För att kunna definiera vilka incitament som förekommer har frågor av

följande karaktär använts: Hur ser attityden ut till 4DX? Har 4DX mottagits väl i

organisationen? Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?

Slutligen har författarna operationaliserat organisatoriskt lärande till vad organisationen har

ändrat och uppdaterat med 4DX. Hur man har lärt sig av misstag i implementering och tidiga

stadier av metoden. Exempelfrågor är: Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX

idag? Hur ser feedbacken ut i 4DX? Hur arbetar ni annorlunda med 4DX idag?

Tabell 4: Operationalisering av Otleys ramverk på 4DX.

Frågor

4DX

1. Övergripande mål

Vilka övergripande mål ska 4DX beröra?

2. Strategi och realisering

Vad baseras strategin på och hur stöttas den?

3. Måluppnivå

Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX?

4. Incitamentsstruktur

Finns det några incitament för att uppnå sina mål i

4DX?

5. Feedback och organisatoriskt lärande

Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av

4DX idag?

  27  

3.6 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet

Genomförandet av en kvalitativ studie medför vanligtvis att studieurvalet samt antalet

respondenter blir färre än vid en kvantitativ undersökningsmetod (Bryman & Bell, 2007;

Saunders et al., 2009). Vidare tenderar även information som mottages vid en kvalitativ studie

där man valt intervjuer som metod för insamling av data, vara mer komplicerad och detaljerad

(Holme & Solvang, 1997; Yin, 2003). Detta skapar en uppenbar risk för misstolkning av

erhållen data vilket dock, som nämnt, justerats för genom att spela in samtliga intervjuer för

att i efterhand ha möjligheten att kontrollera samt validera information och uttalanden.

Användandet av intervjuer medför även en del andra risker som behöver tas i beaktande. Då

studien delvis behandlar eventuella problem samt svårigheter med implementeringen och

användningen av 4DX är det inte möjligt att utesluta det faktum att respondenter kan ha

vinklat eller undvikit att dela med sig av viss känslig information för att inte ställa

organisationen, kollegor eller sig själv i dålig dager (Myers, 2009). För att minska denna risk

har författarna varit noga med att poängtera att syftet med studien är en kritisk granskning av

styrningsmetoden 4DX i sin helhet, snarare än att finna och belysa brister och fel med själva

tillämpningen av metoden. Samtliga respondenter erbjöds även möjligheten att vara anonyma

för att öka tillförlitligheten i deras svar. Vidare är det svårt att säkerställa att respondenternas

svar speglar en representativ bild av företaget. Ett större antal respondenter hade sannolikt

genererat en högre nivå på studiens kvalitet. Författarna har dock försökt kompensera för

detta genom en noggrann urvalsprocess där personer på olika positioner samt olika

hierarkiska nivåer intervjuats. Den mottagna informationen blir således mer omfattande och

en beskrivning samt analys av det aktuella fenomenet uppnår en högre validitet då flera

perspektiv och infallsvinklar använts (Blumberg et al., 2008; Yin, 2003).

Vid användandet av fallstudier har kritik riktats mot metodens bristande möjlighet till

generalisering. Kritikerna utgår dock från ett perspektiv utifrån statisk generaliserbarhet,

vilket begränsar graden av generalisering och medför att kritiken kan anses vara felriktad

(Walsham, 1995). Lee och Baskerville (2003) har tagit fram ett ramverk som presenterar fyra

specifika och distinkta typer av generalisering. Dessa benämns som EE; generalisering från

insamlad data till beskrivning, ET; generalisering från beskrivning till teori, TE;

generalisering från teori till beskrivning samt TT; generalisering av koncept till teori. Då

denna undersökning har en induktiv karaktär och ämnar generalisera från observation till

teori, är generalisering av typen TE applicerbar på studien.

  28  

4. Resultat Detta kapitel redogör för fallstudiens resultat utifrån de intervjuer som genomförts med

respondenter på Atea. Avsnittet inleds med en kort beskrivning av företaget som agerat

studieobjekt. Vidare redovisas respondenternas uppfattning om hur 4DX fungerar i

organisationen utifrån verktygets fyra discipliner.

4.1 Om företaget

 Atea AB är den marknadsledande leverantören av IT-infrastruktur i såväl Norden som

Baltikum. Företaget har i dagsläget 34 kontor i Sverige med cirka 1900 medarbetare varav

omkring 1000 är konsulter. Huvudkontoret är lokaliserat i Kista där ungefär 500 anställda

arbetar (Atea – Om oss, 2015). Atea har ett heltäckande utbud av produkter och tjänster inom

IT och arbetar med allt från design, utveckling och produktförsörjning till funktion samt

underhåll (Ibid). Organisationens värderingar som är; ”Vi brinner för det vi gör”, ”Vi tar

personligt ansvar” och ”Vi sätter laget före jaget” genomsyrar medarbetarnas vardag. Vidare

präglas företaget av stark entreprenörsanda där lokal närvaro och närhet till kund ligger i

fokus (Atea – Värderingar, 2015).

Företaget implementerade 4DX under våren 2014. Initialt implementerades 4DX i region

Stockholm och Göteborg men efter en lyckad introduktion expanderades metoden till

samtliga regioner inom hela Atea AB under hösten 2014. Under den första implementationen

fick Atea många viktiga lärdomar vilket ledde till att den senare implementeringen under

hösten, anpassades.  

4.2 Ateas användning av 4DX

 

4.2.1 Vilt viktiga mål

Företaget har valt att fokusera på ett enda WIG vilket är helt i fas med vad McChesney et al.

(2012) rekommenderar att göra då färre WIGs leder till större fokus. Atea har valt just en

enda WIG för att enklare kunna fokusera på och uppnå företagets mål (Cissig, 2015;

  29  

Hultenheim, 2015). Beslutet om vilket mål som ska vara det ”viktigaste” målet är ett svårt

sådant. Inför denna process arbetade ledningsgruppen under tre till fyra månader med att

analysera företagets olika områden, vilka slag (under-WIGs) som behövde vinnas för att

vinna kriget (WIG). Med föregående uttryck menas vilka under-WIGs som behövde uppnås

för att garantera framgång för huvud-WIGen. Vidare fokuserades ledningens arbete på vilken

WIG som var den viktigaste för företaget under just den här perioden (Hultenheim, 2015).

Atea använder sig även av samma format vid formuleringen av WIGs som diskuteras i den

teoretiska boken om 4DX. Man har specificerat målet genom att innefatta

förflyttning/förbättring från X till Y inom en specifik tidsram istället för att enbart sätta upp

högre försäljningssiffror som ett mål. Atea har också valt att använda den handlingsplan som

McChesney et al. (2012) nämner med dess sex steg för implementation av 4DX. Genom att

först skapa en WIG och sen utforma team för att nå de önskade målen (Cissig, 2015).

4.2.2 Ledande och laggande mått

 När ledningsgruppen väl har kommit fram till företagets viktigaste mål presenteras målet

nedåt i organisationen. Chefer på lägre nivåer deltar sedan på workshops där de tillsammans

med medarbetare på avdelningen på lokal nivå kommer fram till de aktiviteter som behöver

genomföras för att nå de uppsatta målen och påverka de laggande måtten. Varje team på lokal

nivå presenterar alltså själva vilka aktiviteter som kommer att agera som ledande mått.

Bestämmandet av relevanta ledande mått är en av de svårare uppgifterna med just denna

disciplin. Detta då man måste kunna säkerställa och garantera att en förändring i de ledande

måtten även kommer att generera att de laggande måtten förflyttas. Därför finjusterar

företaget, vid behov, de ledande måtten i efterhand. Att låta de ledande måtten bestämmas

underifrån där medarbetarna själva får diskutera fram till vilka aktiviteter som ska fungera

som ledande mått, leder till större engagemang. Det får med och enar samtliga anställda, även

de som ursprungligen varit tveksamma inför denna styrningsmetod (Alfredsson, 2015; Cissig,

2015). Enligt Ateas VD, Carl-Johan Hunterheim som valde att implementera 4DX i företaget,

var detta för Ateas del den riktiga styrkan med metoden.

”Styrkan, den riktiga styrkan, som passade oss med 4DX var att man sätter upp ’varför’ och

’vad’ utifrån ett ledningsperspektiv. Men målsättningen och ’huret’ kommer underifrån. Den

aggregerade målnivån blir således högre än den målnivå som satts upp av ledningen”,

Hultenheim (2015).

  30  

4.2.3 Inspirerande måltavla

Atea använder sig av måltavlan på de olika kontoren. Den uppfyller de kriterier som

presenteras av McChesney et al. (2012). Tavlan är simpel, innehåller både laggande- och

ledande mått, hänger på en synlig plats och är lätt att läsa av. Tavlan uppfyller således sitt

syfte med att inspirera och engagera medarbetare till att jobba mot de uppsatta målen.

Tävlingsinstinkten höjs ytterligare med en måltavla av denna karaktär. De som är väldigt

tävlingsinriktade från början sporras ännu mer och de som i grunden inte har en lika

välutvecklad tävlingsinstinkt kan inte undgå att ryckas med, menar respondenterna. Utöver att

måltavlan bidrar med ett slags tävlingsmoment och engagerar individer till att prestera bättre,

fungerar den även som en påminnelse om WIGs och ledande mått varje gång medarbetarna

ser tavlan. Detta blir en viktig positiv aspekt med tavlan då det annars kan vara lätt att

glömma bort allt som har med WIGs att göra mitt under den rådande virvelvinden.

4.2.4 Regelbundet ansvarstagande

 

Den fjärde disciplinen som presenteras i 4DX handlar om det regelbundna ansvarstagandet

som är ett kritiskt moment för att hela satsningen med WIGs och ledande mått inte ska falla

mellan stolarna som så många andra goda idéer. För att lyckas skapa ett kontinuerligt

åtagande av ansvar hålls regelbundna veckomöten inom Atea en gång i veckan inom varje

team. Mötena är inom tidsramen 15 till 25 minuter och sker alltid på samma veckodag.

Agendan på dessa möten är alltid identisk och enbart samma tre punkter diskuteras varje

gång. Först får alla medarbetare inom respektive avdelning presentera hur det har gått med

föregående veckas åtaganden. Därefter analyseras måltavlan där en diskussion förs angående

vad som har gått bra, mindre bra samt vad som föranlett resultatet. Den sista punkten på

agendan för mötet är planering och åtagande. Samtliga medarbetare får då presentera sina

åtaganden för nästkommande vecka som de själva är ansvariga för att genomföra. Under

dessa specifika möten diskuterar man på Atea alltså inget annat än mål och åtaganden som är

kopplande till de ledande måtten som ämnar uppnå företagets WIG.

För att få med alla i processen så är mötet obligatoriskt för samtliga medarbetare även om

vissa anställda inte vill vara en del av processen ska de ta del av mötet. På Atea har varje team

en gruppledare som har en stöttande roll för resterande gruppmedlemmar. Det är gruppledaren

  31  

som bär huvudansvaret att få gruppmedlemmar att kontinuerligt jobba mot de ledande målen

och WIGsen. Mötena skapar inte enbart värde i sin återkoppling och feedback utan motiverar

medarbetare och skapar incitament till att utföra ett gott arbetsresultat och att jobba hårt. En

stor fördel som respondenterna tar upp med dessa möten är att det försvårar för individer att

ducka för sina åtaganden och strunta i dem. Under mötet framkommer det tydligt om en

medarbetare struntat i eller misslyckats uppnå sina planerade förpliktelser. Detta bidrar till en

obekväm situation för den person som inför alla arbetskamrater på mötet måste förklara att

hen inte utfört sina åtaganden.

”Man vill inte stå där på mötet och skämmas för att man inte har gjort någonting”, Klöväng

(2015).

En annan positiv aspekt med dessa veckovisa möten som flera av de intervjuade påpekade var

ökad motivation av att jobba tillsammans för att uppnå nya mål. När individuella prestationer

från botten kan kopplas hela vägen upp till företagsledningens mål och man dessutom ständigt

håller koll på sina resultat, presterar man bättre (Cissig, 2015).

Att upprätthålla dessa veckovisa möten upplevdes av respondenterna vara av stor vikt. Det är

en viktig del av processen som bibehåller engagemanget och motivationen för att jobba med

de uppsatta målen. Att börja slarva med de regelbundna mötena upplevdes som en av de

största farorna för att arbetet med 4DX skulle börja fallera.

”Missar man ett par veckomöten kan man snabbt hamna ur rutin och återgår till gamla

vanor. Kontinuerlig återkoppling till teamen för att se till att de jobbar och lever med denna

nya process är essentiellt.”, Ringström (2015).

4.2.5 Sammanfattning av 4DX

Överlag så använder Atea styrningsmetoden 4DX på det sätt som FranklinCovey och

författarna till 4DX avsåg. McChesney et al. (2012) trycker hårt på att samtliga discipliner ska

tillämpas tillsammans då styrningsverktyget enbart fungerar effektivt när det används i sin

helhet. I användningen av metoden har Atea även valt att följa de olika direktiven och

reglerna som satts upp för vardera disciplin. Företaget har en WIG, fokuserar på att arbeta

med de ledande måtten för att påverka de laggande, har en inspirerande måltavla samt

genomför kontinuerliga möten där endast ämnen rörande 4DX diskuteras. Stor del av dessa

  32  

likheter beror främst på stadiet Atea befinner sig i just nu där 4DX fortfarande är något

relativt nytt för organisationen. Med tiden kommer samtliga processer att bli en rutin

samtidigt som 4DX som MCS kommer att bli mer utvecklat till att passa just Atea som

organisation. Detta stämmer väl överens med Erikssons (2006) tankar om att lyckad och

effektiv styrning uppnås genom att anpassa ett MCS till den specifika organisationen. Denna

anpassningsprocess ligger för tillfället i framtiden för Atea.

Då styrningsteorin är framtagen i USA och utvecklad främst på den amerikanska marknaden,

gjorde Atea några justeringar inför implementationen av verktyget. Vissa av termerna kläddes

i ord mer vana och igenkännbara för de anställda på Atea. Detta gjordes av den simpla och

logiska anledningen att underlätta förändringsprocessen i beteenden hos individer samt

minska risken för feltolkningar (Hultenheim, 2015). Ursprungligen användes inte my4DX

som är metodens operativa kontrollsystem. Detta korrigerades dock inte långt efter

implementering då man ansåg att det fanns ett visst värde i att använda operativsystemet då

det var skapat specifikt för att stödja 4DX som styrningsmetod.

Ateas mål har varit att kraftigare fokusera på funktionstjänster och affärer. Detta anses från

ledningens sida som nödvändigt då IT-branschen allt mer går mot ett fokus på dessa tjänster.

Atea strävar därför efter att vara aningen före i tiden för att kunna nyttomaximera i detta skifte

i branschen. WIGen som ledningen satt upp är direkt kopplad till denna marknadsförändring

och är att Atea ska få igenom ett x-antal funktionsaffärer under det fysiska året. Ett av de

viktigaste måtten som främst gäller sälj- och konsultavdelningen på Atea är antalet nya avtal.

Dessa avtal ämnar öka affärsvolymen samt öka antalet funktionsaffärer. För de mer stöttande

delarna av organisationen, såsom ekonomi och IT, är de viktigaste måtten effektivisering, att

se till att lägga tid på det viktiga och att få in rutinerna. Dessa bärande delar ska underlätta för

den säljande delen så att rörelsen mot förändring ske med mindre friktion.

Rapporten för Q2 2015 visade mycket goda resultat, framför allt såg man en ökning i

funktionsaffärer samt större lönsamhet i just dessa affärer. Atea har under de två första

kvartalen ökat sin affärsvolym med 17 %, mycket tack vare funktionstjänster och affärer. Med

hjälp av 4DX har organisationen även lyckats med att höja individuella mål och prestationer. I

rapporten framgår det att Atea kommer fortsätta satsa på 4DX och jobba mot sina WIGs. Det

finns tydliga spår av att Atea har en bit kvar för att verkligen nå de mål som satts upp med

4DX men metoden ses som välfungerande inom många delar i verksamheten.

  33  

Rapporten visar även att de stöttande delarna av organisationen blivit mer effektiva i de jobb

och utföranden de åtar. Dock finns det viss motstridighet i vissa delar av organisationen som

är bärande. Under besöken på företaget framgick att ett flertal medarbetare anser att 4DX

främst passar konsult- och säljvärksamheten. Därför blir 4DX en mycket mer abstrakt om

mindre använd metod för just dessa enheter. Frågor som lyfts är hur hela organisationen ska

jobba mot samma WIG när vissa enheters funktion är att stötta andra. Vidare ifrågasätts även

hur man ska kunna mäta framsteg inom exempelvis ekonomi- samt IT-avdelningen. Dessa

avdelningar har inte sett en större förbättring i hanteringen av processer. Just i utveckling av

nya processer, automatisering och effektivisering av rutiner, skulle 4DX kunna spela en viktig

roll för att få fokus och handlingskraft in i dessa projekt. Man måste dock ha i åtanke att 4DX

är något väldigt nytt i fallet Atea. Företaget har enbart lite över ett års av erfarenhet och

användande bakom sig och att en stor del av utmaningen ligger framöver för att behålla 4DX

relevant och uppdaterat. En annan viktig framtida aspekt för Atea är att företaget behöver

lägga större fokus på att inkorporera 4DX i andra delar av organisationen än sälj och

konsultverksamheten. Flera anställda inom andra delar, såsom ekonomi och IT känner sig

mindre prioriterade och nämner att 4DX inte är helt skräddarsytt för deras arbete.

  34  

5. Analys I detta kapitel analyseras studiens resultat med det teoretiska ramverket som utgångspunkt.

Först analyseras studiens resultat utifrån det teoretiska avsnittet om ekonomistyrning. Vidare

används Otleys teoretiska ramverk för att analysera och utvärdera 4DX som styrningsverktyg.

5.1 4DX i praktiken

4DX är ett exempel på välfungerande top-down bottom-up styrning som presenteras i

teoriavsnittet där syftet är just att effektivt skapa målkongruens och gemensamt deltagande

(Anthony et al., 2014; Tsai & Beverton, 2007)

Hultenheim, (2015) menar att 4DX i framtiden inte kommer att kallas för 4DX utan snarare

kommer smälta in i organisationen på ett annat sätt. Detta stämmer väl överens med Eriksson

(2006) som menar att styrning innefattar mer än att enbart välja en viss teori och metod och

utgå från och sedan tillämpa till hundra procent. Snarare handlar effektiv och framgångsrik

styrning om att anpassa en viss teori eller metod till företagets egna specifika karaktär

(Eriksson, 2006), vilket är något Hultenheim ämnar göra på Atea. Merchant och Van der Stede (2012) menar att ekonomistyrning även kan liknas vid en

termostat som håller koll på organisationens temperatur och jämför den med den önskade

temperaturen. Vid behov så korrigeras temperaturen för att nå de önskade måtten (Merchant

& Van der Stede, 2012). Detta är väldigt tillämpbart på 4DX som fungerar som en typ av

kontrollorgan där ledningen, via my4DX, har möjligheten att ta tempen på organisationen. I

en relativt fri organisation som Atea när stor vikt läggs på personligt ansvar, bidrar 4DX till

ökad överblick och kontroll av verksamheten för ledare. Även om ökad kontroll kan ha en

negativ klang, är det positivt för organisationen i sin helhet och väldigt önskvärt från chefers

perspektiv (Almqvist & Mårtensson, 2011).    

 

 

  35  

5.2 4DX utifrån Otleys ramverk

 

5.2.1 Mål

 Vid användandet av 4DX som styrningssystem läggs stort fokus på att just definiera ett eller

några få vitala mål. Detta behandlas i sin helhet den första utav ramverkets fyra discipliner

I 4DX kallas dessa livsviktiga mål för WIGs. WIGs kommuniceras sedan neråt i

organisationen, vilket skapar en top-down styrning (Anthony et al., 2014). Denna styrmetod

är lämplig vid förmedlande av information och mål och ämnar uppnå att samtliga inom

organisationen ska vara väl medvetna om företagets huvudmål. Detta är något som enligt

Anthony et al. (2014) är essentiellt för att nya mål ska uppnås. Att få en organisation att

fokusera på ett mål är dock extremt svårt (Anthony et al., 2014). Med 4DX har Atea lyckats

att förmedla målet från företagsledningen ut till resten av organisationen. Otley (1999) menar

att målsättning och målnivåer är en av huvuddel av MCS. Det ska också underlätta chefers

jobb genom att få igenom ändringar i organisationer. Just förändringsprocesser är 4DX starka

sida och främsta mål där styrsystemet lägger stor vikt vid målsättning (McChesney et al.,

2012; Otley, 1999).

Utvärderingen och uppföljning av målen sker via två olika kanaler inom 4DX.

Rapporteringssystemet my4DX ger en total överblick av målen och möjliggör en noggrann

uppföljning samt utvärdering. Vidare sker även utvärdering och konstant uppföljning av

målen samt medarbetarnas åtaganden under de veckovisa mötena.

5.2.2 Strategier och realisering

Gällande implementering och realisering av 4DX finns en tydlig handlingsplan beskriven av

McChesney et al. (2012). Först utformas en WIG och därefter fortsätter processen med att

utforma teams där dessa får sätta egna mål som ska stödja WIGen. Vidare får gruppledare

utbildning om 4DX som följs av att alla team börjar arbeta mot sina nya mål. Denna process

börjar från förtegets ledning som senare informerar resterande organisationen om de

tillvägagångssätt man har valt att genomgå. Implementeringen innehåller till en början ett

element av top-down styrning som sen övergår till bottom-up när teamen själva får utforma

sina mål och planer (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009). Atea valde att utgå från

  36  

denna handlingsplan i sin implementering av 4DX. I efterhand ansåg några av respondenterna

att implementeringen kunde gjorts smidigare samt att vissa moment kunde förtydligas. Det

finns risker när man vid implementering av MCS utför moment felaktigt så informationen blir

otydlig eller felaktig. Detta leder ofta till organisationen börjar gå åt olika håll och inte

förhåller sig till ett gemensamt mål (Anthony et al., 2014). På Atea upplevdes förvirring kring

virvelvinden samt måtten i 4DX. Dessa osäkerheter förtydligades, under tidigt skede, av

företagsledningen. Denna typ av förvirring är vanlig, framför allt i tidig fas av användandet av

ett MCS (Ulfvarson, 2013).

5.2.3 Målnivå

 I 4DX får området målnivå relativt mycket utrymme. Att sätta lämpliga målnivåer är en svår

uppgift då man från ledningens håll vill hitta balansen där målet känns uppnåeligt och

motiverar medarbetare till hårt arbete. Ett alldeles för lättuppnått eller helt omöjligt mål

riskerar att skada anställdas motivation. Ledningsgruppen lägger därför stor vikt vid arbetet

att sätta företagets mål som sedan förmedlas ner i organisationen. Detta kan liknas vid top-

down styrning (Anthony et al., 2014). De olika teamen får sedan tillsammans sätta upp egna

mål och aktiviteter som ska leda upp till att det huvudsakliga målet som blivit satt av

ledningen, uppnås. I 4DX kallas detta för ledande och laggande mått. Processen i sin helhet

blir ett tydligt exempel på top-down bottom-up styrning där syftet är just att effektivt skapa

målkongruens och gemensamt deltagande (Anthony et al., 2014; Tsai & Beverton, 2007).

Detta är användbart när man från företagsledningen vill få igenom beslut och

beteendeförändring genom hela organisationen. På Atea har man lyckats med denna process

genom 4DX då respondenterna ansåg att de blev motiverade av att få delta och sätta upp

gemensamma mål. Denna top-down bottom-up styrning har, i Ateas fall, även bidragit till att

den underifrån aggregerade målnivån blir högre än den nivå som satts av ledningen. Ateas

VD, Carl-Johan Hultenheim anser att denna process, för Ateas del, är den stora fördelen med

4DX.

Inom “The performance management framework” ska målnivån spegla hur man jobbar mot

målen samt visa hur organisationen presterar (Otley, 1999). Inom 4DX och hos Atea ska tjugo

procent av medarbetares tid gå till att jobba med sina åtaganden för att uppnå WIGen

(McChesney et al., 2012). Dessa åtaganden tas upp och diskuteras under veckomöten samt

under workshops som hålls mer sällan. Otley (1999) betonar hur frågan om lämpliga

  37  

målnivåer och krav på måluppfyllelse kan användas både till att undersöka organisationens

effektivitet och dess produktivitet.

5.2.4 Incitamentsstruktur

Inom 4DX existerar egentligen inget tydligt belöningssystem med en klar koppling mellan

någon form av monetär belöning utifrån en individs prestation. Däremot skapar

styrningssystemet vissa andra incitament för att jobba mot de uppsatta målen. Syftet med

olika belöningssystem är att motivera medarbetare och skapa incitament för dessa att jobba

aktivt mot uppsatta mål. I 4DX finns flera moment och beståndsdelar som föder motivation

hos medarbetare. Vid användandet av en synlig och lättöverskådlig måltavla där medarbetare

snabbt kan se sina och andras framgångar skapas ett naturligt tävlingsmoment.

Respondenterna beskrev Atea som en tävlingsinriktad organisation vilket validerar

argumentet att motivation skulle födas från olika tävlingsmoment. Detta behöver dock inte

vara tillämpbart på samtliga företag.

En användning av 4DX som styrningsmetod innefattar veckovisa möten under vilka samtliga

närvarande får presentera resultat från tidigare åtaganden. Här skapas ytterligare ett

incitament till att jobba aktivt mot sina mål då anställda, under dessa möten, inte vill behöva

förklara att de misslyckats med sina åtaganden.

Motivationen kan även komma från befordringar och karriärsförflyttningar Otley (1999). Då

4DX på ett starkare sätt belyser de individer som klarat sina mål och även de som inte klarat

sina mål, kan kopplingen dras till att dessa uppgifter sedan kan ligga till grund för en

eventuell befordran eller belöning. Användningen av rapporteringssystemet my4DX

åskådliggör, på ett tydligt sätt, individers framgång med målen både för medarbetarna själva

men även för högre chefer. Att i systemet kunna se att de åtaganden man har tagit på sig är

avklarade kan vara tillräckligt med motivation och incitament för att jobba hårt. Flera

respondenter benämner även processen med 4DX som en “do or die”-situation där ett stort

incitament till att uppnå sina mål är att få vara kvar i organisationen. 4DX belyser delar av

organisationen som funkar sämre och även medarbetare som inte håller måttet och når sina

mål. I slutändan visar 4DX vilka som inte platsar i organisationen.

  38  

5.2.5 Feedback och organisatoriskt lärande

 Feedbacken som återges vid användningen av 4DX kommer från olika håll. Delvis kan

feedback fås direkt genom my4DX där användare snabbt kan se hur de ligger till gentemot

målet. Denna direkta feedback återges i form av uppnådda procent där hundra procent är max.

Då chefer också har tillgång till systemet och har stor översikt över medarbetare, fungerar det

som feedback för att kunna se hur arbetet mot målen fortskrids. Vidare hanteras feedback

under de veckovisa möten där en av punkterna på agendan är just att komma med feedback

och synpunkter på veckans resultat på måltavlan. Under dessa möten diskuteras vad som

fungerat bra och genererat större framgång och vad som fungerat mindre bra och bör undvikas

i framtiden. Även om man kan gå bak i tiden i my4DX och på så sätt analysera och kunna lära

sig från äldre data, kan bägge dessa typer av feedback ses som relativt kortsiktiga.

Vid implementering av 4DX hålls även workshops där organisationen får gå igenom metoden

och ledningsgruppen senare kan analysera vilka områden och mål som borde bli WIGs. Även

detta kan ses som relativt kortsiktig feedback vilket innebär att metoden i dagsläget enbart har

ett inslag av långsiktig feedback i formen av utvärderingar av WIGs. Annat långsiktigt

feedbacksystem saknas. Detta system skulle exempelvis användas för att analysera och

säkerställa att de ledande måtten är de mest optimala för att förflytta de laggande måtten och

röra sig närmare organisationens WIG.

Inom Atea har viss kunskapsöverföring möjliggjorts med 4DX. Mycket på grund av den

feedbackstruktur som finns i verktyget. Otley (1999) menar att lärande kommer från

användningen av ett MCS och att ständigt jobba med att förbättra och utveckla. För Atea har

viss utveckling skett främst genom att man lärt sig hur man bättre och enklare ska

kommunicera och förmedla information från 4DX genom organisationen.

5.2.6 Jämförelse med BSC

 

Inför den här jämförelsen mellan 4DX och BSC kommer resultatet från denna studie jämföras

med resultaten från Otleys studie, 1999, som innefattar en analys av BSC utifrån Otleys egna

ramverk.

  39  

Det finns ett flertal likheter men även somliga skillnader mellan dessa två MCS. Den första

punkten i Otleys ramverk, övergripande mål, behandlas utav båda styrningsverktygen. I 4DX

tar denna parameter en mer central roll till skillnad från hur ämnet behandlas i BSC. Vidare

poängteras även i 4DX vikten av att ha ett smalare fokus med endast ett eller ett fåtal mål,

något som inte innefattas av filosofin i BCS.

I det andra området i ramverket, strategi och realisering, skiljer sig dessa två MCS. För 4DX

finns en klar och tydlig aktionsplan som innefattar hur styrningsverktyget bör implementeras

och hur strategin skall följas. I BSC är det däremot snarare underförstått utifrån de specifika

mål och områden som valts att innefattas i de olika boxarna i styrkortet. Det existerar således

inga formella procedurer som i 4DX.

Diskussionen om ämnet målnivåer och hur dessa bör sättas, är en kritisk och central del i ett

väl implementerat MCS, menar Otley. I BSC är målsättning i princip obehandlat vilket är en

stor nackdel. Problemen som kan uppstå när man mäter olika prestationer i organisationer är

hur man ska bedöma och jämföra dessa sinsemellan. En lösning på problemet ligger just i att

sätta målnivåer. Ansträngningen som krävs för att nå uppsatta nivåer i de olika områden som

mäts, definierar den relativa nivån av uppmärksamhet som en manager bör rikta mot ett

specifikt mått. I 4DX läggs stort fokus kring de ledande måtten och hur dessa ska nå upp till

de ovanifrån satta målen. Metodens top-down bottom-up styrningen blir essentiell för 4DX

och är en av de starka sidorna med styrningsverktyget. Dock så uppstår det svårigheter med

att mäta och jämföra vissa avdelningars prestationer för att se deras direkta och indirekta

bidragande till de olika målen.

Den fjärde parametern som benämns av Otley, incitamentsstruktur, behandlas inte avsevärt

mycket i varken 4DX eller BSC. Då 4DX fungerar som en typ av kontrollsystem och belyser

medarbetares individuella och specifika prestation på ett väldigt tydligt sätt, skapas indirekta

incitament för engagemang och hårt arbete mot att nå uppsatta mål. Att få vara kvar på sin

arbetsplats eller ha möjlighet till karriärsförflyttningar tack vare goda resultat kan finnas

väldigt motiverande. I BSC är ämnet relativt obehandlat trots att en felaktig

incitamentsstruktur har potentialen att förstöra ett, i övrigt, väl designat BSC. Otley

exemplifierar i sin rapport genom att ponera ett företag som implementerat BSC men där

bonus fortfarande utbetalas utifrån budgetresultat och andra finansiella (hårda) mått. Vilket då

blir motsägelsefullt mot filosofin i modellen där varje mått i styrkortet ska vara av kritisk

  40  

signifikans för total prestation. Även om kopplingen mellan prestation och belöning är

tydligare och ämnet behandlas mer i 4DX, skulle båda dessa MCS dra stor nytta av att

utveckla denna viktiga punkt och tydliggöra kopplingen mellan prestation och belöning.

Även i den sista punkten i Otleys ramverk, feedback och organisatoriskt lärande, finns det

tendenser till likheter mellan 4DX och BSC. Även om det i bägge dessa styrsystem finns en

mindre diskussion kring en långsiktig effekt av styrmedlet existerar inte denna typ av klara

feedback än. I 4DX läggs däremot stor vikt vid en mer kortsiktig feedback där kontinuerliga

och veckovisa möten delvis är till för just feedback och för att utveckla organisatoriskt

lärande.

 

Tabell 5: En illustration av studiens resultat om 4DX i en jämförelse med Otleys tidigare

resultat innefattande BSC.  

 

 

 

 

 

Frågor 4DX BSC

1. Övergripande mål Ett eller några få specifika och tydliga mål (WIGs).

Flera mål baserade på organisationens strategi.

2. Strategi och realisering

Formell aktionsplan för implementering av 4DX.

Underförstådd då specifika mål väljs för att mätas. Inga formella

procedurer föreslås.

3. Målnivå Fokus på de ledande måtten som ämnar uppfylla WIGs

Tas inte upp, trots att det är centralt för balans.

4. Incitamentsstruktur Existerar incitament till att uppnå

målen även om dessa är något indirekta.

Inte adresserat.

5. Feedback och organisatoriskt lärande

Relativt kortsiktig feedback med inslag av liten diskussion kring

långsiktig effekt

Liten diskussion kring långsiktig effekt.

  41  

6. Slutsats I detta kapitel presentas studiens slutsats. Avsnittet inleds med författarnas slutord följt av

studiens teoretiska bidrag. Avslutningsvis diskuteras forskningens begränsningar och förslag

till framtida forskning presenteras.

6.1 Slutord

 Syftet med denna studie är att kritiskt och empiriskt redogöra för och analysera 4DX roll i

styrningen av organisationer genom forskningsfrågan - Hur ser styrningsteorin ”The 4

Disciplines of Execution’s” roll ut i styrningen av organisationer? Genom att använda

ramverket “performance management framework” på 4DX har en redogörelse för dess roll

som MCS gjorts. Studien har även analyserat skillnader mellan 4DX i teorin och i praktiken

genom en enfallsstudie på Atea AB.

På en marknad som ständigt står under förändring är 4DX syfte att ligga i takt med

utvecklingen. Styrningsmetodens fokus ligger i hur man ska kunna förändra beteenden hos

medarbetare i en organisation. Styrningssystemet 4DX är i sig inget revolutionerande och

bidrar inte med en ny, unik synvinkel på kontroll. Dock så har metoden inkorporerat flera

olika delar av styrning, exekvering och kontroll som skapar en relativt dynamisk helhet.

Analysen utifrån Otleys ramverk visar på både styrkor och svagheter med 4DX samt både

likheter och skillnader med det populära styrningsverktyget BSC. Bägge dessa MCS är

dynamiska verktyg och behandlar ett flertal av parametrarna som finns i Otleys ramverk.

4DX används, liksom BSC, främst inte som ett isolerat verktyg utan snarare som ett

kompletterande MCS till andra existerande mät- och styrsystem i en organisation.

En av de stora styrkorna med 4DX är metodens påtagliga top-down bottom-up styrning vid

det viktiga arbetet med målnivåer. Vidare läggs även stor vikt vid den övergripande

målsättningen, där koncentrerat fokus driver organisationen till att analysera och välja det, för

tillfället, mest vitala och betydelsefulla målet. Den kortsiktiga feedbacken i 4DX är väldigt

fungerar väldigt bra då den hjälper till att motivera och även påminna medarbetare frekvent

och dessutom från flera olika håll. En av styrsystemets svagare sidor är dock avsaknaden av

långsiktig feedback vilket är en brist som även går att finna i BSC. Långsiktig feedback skulle

lättare möjliggöra organisatoriskt lärande och exempelvis, i fallet med 4DX, tillåta en

  42  

organisation att utvärdera lämpligheten och relevansen i de ledande mått man valt för att driva

på de laggande. Vidare skulle verktyget även dra nytta av att tydliggöra incitamentsstrukturen

så att kopplingen mellan prestation och belöning blir mer distinkt. Även om det för

närvarande finns incitament för att jobba hårt mot sina mål är dessa incitament underförstådda

och indirekta snarare än formella och tydliga.

I fallet Atea leder man organisationen till att anpassa sig för att möta framtiden genom att

fokusera på en förändringsprocess i beteendet hos medarbetare. 4DX kan också påverka

motivationen till att arbeta mot organisatoriska mål. Hos Atea är attityden generellt sett

positiv till 4DX trots att frågor har väckts i vissa avdelningar som inte varit lika direkt

inblandade med styrningsverktyget. Organisationen kan se förändring i deras sätt att jobba

och de anställda använder processen aktivt. Trots att vissa i organisationen ser brister och

punkter som kan behöva förändras har metoden i sin helhet tagits emot väl. Vissa av

metodens processer har blivit rutiner hos Atea vilket kan kopplas till ett organisatoriskt

lärande. Ett bidrag till den positiva attityden med 4DX är verktygets användande av top-down

bottom-up styrning som bidrar till att involvera samt motivera medarbetare (Anthony et al.,

2014). Detta i sin tur leder till högre målkongruens när samtliga i organisationen känner sig

involverade och har bättre översikt över sina åtaganden.

6.2 Teoretiskt bidrag

Studien har bidragit till att belysa den nya styrningsmetoden 4DX och dess användande.

Genom att analysera metoden utifrån ”The performance management framework” (Otley,

1999) har metodens helhet kritiskt granskats. Genom att illustrera användandet av 4DX i

praktiken hjälper studien till att påvisa eventuella problem och lösningar som kan uppstå med

metoden. Detta kan användas som utgångspunkt och vägledning för framtida forskning och

framtida användande av 4DX.

Genom att ha använt sig av Otleys ramverk från 1999 har studien också bidragit med insikt

till hur detta ramverk kan appliceras och användas i framtida forskning. Stringer (2007) har i

sin rapport undersökt studier som använt sig av Otleys ramverk. Rapporten visar att studier

med en kortare tidsram med fokus på ett fall är underrepresenterade. Detta gör att metoden

kan vara av värde för studier som är inom samma tidsram eller bygger på observationer av ett

  43  

enda fall. Stringer (2007) nämner också att få studier tar upp och analyserar utifrån samtliga

fem aspekter som Otley (1999) tar upp. Då studien tar upp samtliga punkter kan framtida

forskning ta användning av vilka aspekter uppsatsen valt att ta upp för respektive punkt.  

6.3 Forskningens begränsningar och förslag till framtida forskning

 Det finns flera aspekter av denna studie som begränsar studiens resultat och slutsats. Först kan

generaliserbarheten ifrågasättas då studien utgår från en enfallsstudie. Då studien även valt att

avgränsa till ett objekt inom IT-branschen blir slutsatsen främst applicerbar på liknande

organisationer. Genom att ha analyserat 4DX i sin helhet utifrån Otleys ramverk har även

vissa specifika beståndsdelar av 4DX inte analyserats ingående.

Respondenternas svar i de olika intervjuerna är direkt avgörande för studiens resultat då dessa

svar är den primära och huvudsakliga källan för datainsamling. Då studies forskningsurval

dessutom är relativt litet innebär det att större vikt läggs vid varje individs svar. Det blir

således viktigt att ta i beaktskap att respondenter, som nämnt, kan ha vinklat eller delvis

undvikit viss känslig information för att inte ställa företaget eller anställda i dålig dager.

En annan viktig och nödvändig reflektion är hur just chefer, som haft mer ansvar och varit

mer delaktiga i implementeringen av 4DX, kan förväntas svara på de olika frågorna som

formats utifrån Otleys ramverk. Normativa frågor och en semistrukturerad intervjuform bidrar

till att respondenterna kan ha vinklat svaren till enbart behandla de positiva aspekterna av

ämnet och således medvetet utelämnat essentiell information för en helhetsbedömning utav

ämnet. Detta får till följd att analysen av 4DX som MCS i sin helhet kan bli snedvriden.

Därför behöver både svar och frågor granskas kritiskt och mer specificerade följdfrågor ställas

för att få en mer fullständig information inom ett specifikt område. Studien har valt att även

lägga stor vikt på de observationer som har gjorts vid besöken hos Atea. Genom olika möten

och korta interaktioner har intryck och känslor kring styrning som ämne samt 4DX tagits in.

Detta har analyserats och använts i delar av resultatet. Detta har dock analyserats av två

individer som satt sig in i justa Ateas situation med 4DX vilket kan ha blivit vinklat av

erfarenheter och förkunskaper.

  44  

För framtida forskning kring 4DX föreslås en jämförelse av olika organisationer för att kunna

observera skillnader och likheter i användningen av styrmetoden. Det skulle även finnas

relevans i att studera en organisation som verkar i en bransch där förändring inte är så

närvarande som i IT-branschen, t.ex. ett produktionsföretag eller industriföretag. I allmänhet

behövs mer forskning och studier kring denna nya metod för att avgöra vilken roll 4DX kan

spela i styrningen av organisationer. Vidare kan användandet av Otleys ”performance

management framework” utvecklas och här efterfrågas studier som tar upp samtliga fem delar

av ramverket för att kunna evaluera MCS. Det finns flera infallsvinklar man kan använda när

det gäller ”performance management framework” och en jämförande studie av 4DX och ett

annat MCS skulle vara givande.

  45  

7 Källförteckning  Almqvist, R. & Mårtensson,M. (2011), Ekonomistyrning – från budgetering till

mångdimensionell verksamhetsstyrning i Lind, R.& Ivarsson Westerberg, A. (red.) Ledning

av företag och förvaltningar – former, förutsättningar, föränd- ring. Stockholm: SNS Förlag

[pp. 257-282].

Anthony, R.N., 1916-2006, Govindarajan, V., Hartmann, F.G., Kraus, K., 1979 & Göran, N.

2014, Management control systems, McGraw-Hill Education, Maidenhead, Berkshire.

Atea, Om Atea, [Tillgänglig online: 2015-04-26]

http://www.atea.se/om-atea/

Atea, Värderingar, [Tillgänglig online: 2015-06-03]

http://www.atea.se/om-atea/vaerderingar/

Bain, About, [Tillgänglig online: 2015-05-02]

http://bain.com/about/index.aspx

Beer, M. and Nohria, N. (2000), “Cracking the code of change,” Harvard Business Review,

Vol. 78 No. 3, pp. 133-141.

Benbasat, I., Goldstein, D.K. & Mead, M. (1987). The Case Research Strategy in Studies of

Information Systems. MIS Quarterly, Vol. 11, No. 3, pp. 369-386.

Bisbe, J. & Barrubés, J. (2012), The balanced scorecard as a management tool for assessing

and monitoring strategy implementation in health care organizations. Rev Esp Cardiol,

65(10), pp. 919–927.”

Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2008). Business Research Methods (2nd

Edition ed.). Maidenhead, Berkshire: McGraw-Hill Higher Education

  46  

Bryman, A., & Bell, E. (2007). Business Research Methods (2nd Edition ed.). New York, NY,

USA: Oxford University Press

Ekonomistyrningsverket, Få rätt saker att hända [Tillgänglig online: 2015-05-04]

http://www.esv.se/Verktyg--stod/Publikationer/2014/Att-fa-ratt-saker-att-handa/

Eriksson, C. (2006), Inspirationsbok – anpassade styrmodeller: Balanserat styrkort i

statsförvaltningen, Ödeshög.

Ferreira, A., 2002. Management accounting and control systems design

and use: an exploratory study in Portugal. PhD Thesis. Department of

Accounting and Finance Lancaster University.

Ferreira, A. & Otley, D. 2009, "The design and use of performance management systems: an

extended framework for analysis", Management accounting research, vol. 20, no. 4, pp. 263-

282.

Forbes, Publicerad 23 april 2012, The 4 Disciplines of Business Execution, [Tillgänglig

online: 2015-05-06] http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/04/23/the-4-disciplines-

of-business-execution/

Holme, I. M., & Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik: Om Kvalitativa och Kvantitativa

Metoder (2nd Edition ed.). Lund, Sverige: Studentlitteratur

Lancaster Universety, Professor David Otley, [Tillgänglig online: 2015-06-03]

http://www.lancaster.ac.uk/lums/people/david-otley

Lee, A.S. & Baskerville, R.L. (2003). Generalizing Generalizability in Information Systems

Research. Information Systems Research, Vol. 14, No. 3, pp. 221-243.

McChesney, C., Covey, S., & Huling, J. (2012), The Four Disciplines of Execution –

Achieving your wildly important goals. New York, Free Press.

  47  

Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A., (2012). Management Control Systems -

Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Third Edition. Harlow: Financial

Times/Prentice Hall.

Merriam, S. B. 1994. Fallstudien som forskningsmetod. (B. Nilsson, Trans.) Lund:

Studentlitteratur

Myers, M.D. 2009. Qualitative research in business & management. London: SAGE

Nilsson, F., Olve, N.-G.,& Parment,A. (2010), Ekonomistyrning för konkurrenskraft. Liber

AB

Otley, D., 1994. Management control in contemporary organizations: towards a wider

framework, Management Accounting Research, 5, 289-299

Otley, D. 1999, "Performance management: a framework for management control systems

research", Management Accounting Research, vol. 10, no. 4, pp. 363-382.

Petri, C.-J. & Olve, N.-G. (2014), Balanserad styrning – utveckling och tillämpning i svensk

praktik. Stockholm: Liber AB.

Sabatier, P.A. 1986, "Top-Down and Bottom-Up Approaches to Implementation Research: a

Critical Analysis and Suggested Synthesis", Journal of Public Policy, vol. 6, no. 1, pp. 21-48.

Saunders, M., 1959, Lewis, P., 1945 & Thornhill, A. 2009, Research methods for business

students, Financial Times Prentice Hall, Harlow.

Stringer, C., 2007. Empirical performance management research: observations from AOS and

MAR. Qualitative Research in Accounting & Management 4, 92–114.

Tuomela, T.-S., 2005. The interplay of different levers of control: a case

study of introducing a new performance measurement system. Management

Accounting Research 16, 293.

  48  

Tsai, Y. & Beverton, S. 2007, "Top-down management: an effective tool in higher

education?", International Journal of Educational Management, vol. 21, no. 1, pp. 6-16.

Ulfvarson, M. (2013), Dubbla budskap i dagens verksamhetsstyrning. Offentliga af- färer,

april 10, Hämtad 2015-03-29 på http://www.offentligaaffarer.se/2013/04/10/dubbla-budskap-

i-dagens- verksamhetssstyrning/”

Walsham, G. (1995). Interpretive case studies in IS research: nature and method. European

Information Systems, Vol. 4, No., pp. 74-81.

Yin, R. K. 2003. Qualitative Research from Start to Finish. London: The Guilford Press

  49  

8. Bilagor

8.1 Intervjufrågor

• Hur länge har du jobbat inom företaget? • Har du jobbat vid andra avdelningar eller en annan position innan?

• Hur ser er strategi ut nu?

• Vad baseras strategin på och hur stöttas den?

• Hur såg implementeringen av 4DX ut?

• Vad är målsättningen med 4DX?

• Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX?

• Hur jobbar ni för att sätta upp era mål?

• Bestämmer ni själva era ledande/laggande mått?

• Hur ofta byts dessa mål ut?

• Hur jobbar ni för att nå era mål?

• Har 4DX mottagits väl i organisationen?

• Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?

• Hur ser feedbacken ut i 4DX?

• Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX idag?

• Användes vissa processer eller verktyg under implementering/användandet av 4DX

för att komplettera och nå de mål man satt up?

• Hur arbetar ni annorlunda med 4DX idag?

• Har ni möten varje vecka om 4DX?

• Känner du att det är nödvändigt och engagerande eller bara onödigt?

  50  

• Har metoden lärt organisationen något?

• Har 4DX utöver de specifika målen skapat något positivt?