1

UNIVERSITATEA „ LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CONSTANTIN ARIŞANU

TEZĂ DE DOCTORAT REZUMAT

CONTRIBUŢII LA DEZVOLTAREA TEORIEI ŞI PRACTICII DIN DOMENIUL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI, PRACTICAT ÎN STRUCTURILE POLIŢIEI ROMÂNE, ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII

ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ. STUDII DE CAZ LA INSPECTORATUL DE POLIŢIE AL JUDEŢULUI

BRAŞOV

Conducător de doctorat Prof.univ.dr. D.H.C. ION PETRESCU

­ 2009 –

2

C U P R I N S TEZA REZUMAT

INTRODUCERE 7 6

CAPITOLUL I MANAGERUL ŞI STILUL DE MUNCĂ EFICIENT ÎN CONTEXT NAŢIONAL ŞI EUROPEAN 12 9 1.1. Managerul şi calităţile sale manageriale 12 9

1.1.1. Stilul de muncă, noţiune pragmatică 12 9 1.1.2. Elemente definitorii ale managerului eficient 14 9 1.1.3. Stiluri de muncă şi gradul de eficienţă al acestora 21 10 1.1.4. Pragmatismul stilului de muncă al managerului eficient

materializat în rezultatele organizaţiei 30 ­ 1.2. Stilul de muncă al managerului din perspectiva conţinutului şi esenţei

practice ale acestuia 34 11 1.2.1. Conţinutul practic al stilului de muncă managerial 34 11 1.2.2. Elementele practice în esenţa stilului de muncă al unui manager din

serviciul poliţienesc 36 12 1.2.3. Latura pragmatică a profilului psihosocio­profesional al

managerului din serviciul poliţienesc 40 ­ 1.2.4. Îmbinarea dintre angajare şi eficienţă în practica stilului de muncă

al managerului din serviciul public 50 13 1.2.5. Factori de influenţă în practica stilului de muncă managerial al

poliţistului 55 ­ 1.2.5.1. Delimitarea factorilor de influenţă în practica stilului de muncă managerial 56 ­ 1.2.5.2. Studii de caz privind factorii de influenţă ai stilului de muncă al managerului din serviciul poliţienesc 66 ­

1.3. Reforma din poliţie şi orientarea activităţii managerilor din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative spre colaborarea cu instituţiile europene din domeniu 74 13 1.3.1. Perfecţionarea activităţii Poliţiei Române în concordanţă cu

normele europene în domeniu 74 14 1.3.2. Principiile relaţiilor de colaborare ale managerului din serviciul

poliţienesc 76 14 1.3.3. Managerul din serviciul poliţienesc şi colaborarea cu instituţiile

naţionale şi europene în domeniu 81 15 Concluzii parţiale 84 15

CAPITOLUL II STILUL DE MUNCĂ ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂŢILOR ÎN CADRUL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN 87 16 2.1. Conceptul, tipologia şi rolul strategiei în activitatea organelor de poliţie .. 87 16

2.1.1. Strategia şi principalele sale caracteristici 87 16 2.1.2. Componentele strategiei 94 17

2.2. Stilul de muncă al managerului între angajare şi eficienţă 103 18 2.3. Factorii de influenţă al stilului de muncă al managerului 107 18 2.4. Trăsăturile esenţiale ale stilului de muncă al managerului inspectoratului

de poliţie judeţean 109 18

3

2.5. Strategii manageriale şi tipuri ale stilului de muncă ale managerului profesionist 110 19

2.6. Unele modalităţi de apreciere a stilului de muncă al managerului şi de perfecţionare a acestuia 111 19

2.7. Managementul prevenirii şi combaterii corupţiei 113 20 2.8. Particularităţi ale managementului strategic al unui inspectorat de poliţie

judeţean 117 21 2.8.1. Managementul situaţiilor de criză de natură a stârni neliniştea

comunităţii cu privire la creşterea infracţionalităţii 118 21 2.8.2. Managementul situaţiilor de criză de natură să provoace tulburări

grave ale ordinii publice 118 21 2.8.3. Gestionarea managementul crizelor de către forţele de ordine 119 21

2.8.3.1. Elemente esenţiale ale managementului crizelor 119 ­ 2.8.3.2. Principiile întrebuinţării forţelor de ordine publică

pentru gestionarea crizelor 127 ­ 2.8.3.3. Comportamentul forţelor în acţiunile de restabilire a

ordinii de drept 131 ­ 2.9. Analiza modului de realizare a strategiei de reformă în cadrul

Inspectoratului Judeţean de Poliţie Braşov 136 22 2.9.1. Scopul şi obiectivul fundamental al reformei 136 22 2.9.2. Priorităţile reformei 137 22 2.9.3. Riscuri şi oportunităţi pentru implementarea strategiei 137 23 2.9.4. Mecanismul intern pentru revizuirea/ actualizarea strategiei 138 23 2.9.5. Rezultatele analizei diagnostic 139 24

2.10. Managementul strategic al recrutării, formării şi promovării cadrelor cu stil de munca eficient 141 ­ 2.10.1. Principii ale managementului recrutării, formării şi promovării

cadrelor cu stil de muncă eficient 141 ­ 2.10.2. Recrutarea din sursă internă şi recrutarea din sursă externă 145 ­ 2.10.3. Particularităţi ale managementului carierei poliţiştilor 147 ­ 2.10.4. Strategii de perfecţionare şi evaluare a pregătirii personalului

dintr­un inspectorat de poliţie judeţean 151 ­ Concluzii parţiale 159 25

CAPITOLUL III STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV ORIENTAT SPRE PREVENIREA VIOLENŢEI STRADALE 161 26 3.1. Managementului prevenirii şi combaterii stărilor de infracţionalitate 165 26

3.1.1. Conceptul activităţii de prevenire 165 26 3.1.2. Prevenirea ­ noţiune, obiective. Trăsături caracteristice 170 26 3.1.3. Analiză comparativa asupra modele europene de management în

prevenirea criminalităţii 185 ­ 3.2. Organizarea ca funcţie a managementului activităţii de prevenire a

criminalităţii 199 28 3.2.1. Cauze, condiţii şi împrejurări care generează criminalitatea 199 28 3.2.2. Factorii generatori de criminalitate 208 ­

3.2.2.1. Factorii economici 209 ­ 3.2.2.2. Factorii demografici 211 ­ 3.2.2.3. Factorii socio­culturali 213 ­

4

3.2.2.4. Factorii politici 219 ­ 3.3. Managementul strategic al prevenirii a unor genuri de fapte antisociale .. 220 28

3.3.1. Strategii de prevenire în domeniul faptelor antisociale săvârşite în stradă 220 ­

3.3.2. Strategii de prevenire a unor infracţiuni săvârşite în alte locuri (locuinţe, localuri publice) 221 ­

3.3.3. Strategia în domeniul prevenirii delincvenţei juvenile 222 ­ 3.3.4. Managementul strategic al prevenirii consumului de droguri 224 ­ 3.3.5. Strategia de prevenire a infracţiunilor cu violenţă 226 ­

3.4. Managementul colaborării unităţilor de poliţie cu alte instituţii ale statului pe linia prevenirii criminalităţii 227 29 3.4.1. Cooperarea poliţiei cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării 227 ­ 3.4.2. Cooperarea poliţiei cu mediile de informare 230 ­ 3.4.3. Managementul cooperării între poliţie şi organizaţiile

neguvernamentale 233 ­ 3.4.4. Cooperarea poliţienească europeană 238 ­

3.5. Preocupările O.N.U., ale instituţiilor specializate şi ale altor organizaţii pentru prevenirea şi reprimarea criminalităţii internaţionale 243 30 3.5.1. Organele ONU care exercită acţiuni pe linia prevenirii şi combaterii

criminalităţii internaţionale 244 31 3.5.2. Principalele acţiuni realizate de aceste organizaţii şi organe pe plan

mondial pentru prevenirea şi reprimarea criminalităţii internaţionale 247 ­

Concluzii parţiale 276 32

CAPITOLUL IV. METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV ORIENTAT SPRE REZOLVAREA PROBLEMELOR ŞI CERINŢELOR CETĂŢENILOR 277 33 4.1 Elemente definitorii ale metodelor operative de management 277 33 4.2. Principalele metode operative de management utilizate de un manager

eficient al unui inspectorat de poliţie judeţean 280 34 4.2.1. Managementul pe bază de plan 280 ­ 4.2.2. Managementul pe bază de bugete 281 ­ 4.2.3. Managementul pe bază de proiecte 283 ­ 4.2.4. Managementul pe bază de sistem 284 ­ 4.2.5. Managementul prin rezultate 285 ­ 4.2.6. Managementul prin produs 287 ­ 4.2.7. Managementul prin excepţie 289 ­ 4.2.8. Managementul pe bază de obiective 291 ­ 4.2.9. Managementul participativ pe bază de obiective 293 ­ 4.2.10. Managementul prin cooperare şi colaborare 294 ­ 4.2.11. Managementul prin delegare 295 ­ 4.2.12. Managementul prin motivaţie 297 ­ 4.2.13. Managementul prin inovare 297 ­ 4.2.14. Managementul prin informaţii şi comunicări 298 ­ 4.2.15. Managementul prin alternative 299 ­

5

4.2.16. Managementul prin consimţământ 299 ­ 4.3. Principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite în cadrul Inspectoratului

de Poliţie Judeţean Braşov 300 34 4.3.1. Elemente definitorii ale tehnicilor manageriale 300 34 4.3.2. Principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite în cadrul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov 300 34 4.3.2.1. Cercetarea operaţională 300 35 4.3.2.2. Programarea matematică 301 35 4.3.2.3. Programarea liniară 302 35 4.3.2.4. Tehnicile de modelare prin grafice ­ reţea 302 35 4.3.2.5. Tehnici stochastice 303 36 4.3.2.6. Tehnici de stimulare 303 36 4.3.2.7. Tehnici de stimulare a creativităţii 304 36

4.4. Studiu de caz: stilul de muncă al managerului inspectoratului de poliţie judeţean Braşov orientat spre rezolvarea problemelor şi cerinţelor cetăţenilor 305 37 4.4.1. Percepţia populaţiei asupra activităţii poliţiei la nivelul cartierelor

din Braşov 306 37

4.4.2. Percepţia populaţiei asupra activităţii poliţiei privind asigurarea siguranţei populaţiei la domiciliu 306 38

4.4.3. Percepţia populaţiei asupra activităţii poliţiei privind asigurarea siguranţei populaţiei la nivelul străzilor şi a mijloacelor de transport 307 38

4.4.4. Percepţia populaţiei asupra activităţii poliţiei privind asigurarea siguranţei în locurile publice 309 39

4.4.5. Opinia cetăţenilor braşoveni privind principalele probleme care pot afecta siguranţa publică 311 40

4.4.6. Riscul de victimizare – o altă problemă a populaţiei judeţului Braşov 312 41

4.4.7. Evaluarea întregii activităţi a poliţiei judeţului Braşov de către populaţie 313 42 4.4.7.1. Gradul de satisfacţie faţă de activitatea poliţiei 313 42 4.4.7.2. Aprecierea eficienţei activităţilor poliţiştilor braşoveni 313 43 4.4.7.3. Manifestarea încrederii în poliţie ca factor de siguranţă 314 43

4.4.8. Unele probleme ce afectează activitatea poliţiştilor judeţului Braşov 316 44

Concluzii parţiale 319 46 CONCLUZII FINALE, PROPUNERI ŞI CONTRIBUŢII PERSONALE 321 47 Lista figurilor şi a tabelului 326 50 Bibliografie 328 51

6

INTRODUCERE

Profesionalizarea managementului organizaţiei, indiferent de specificul acesteia presupune, în special, ridicarea nivelului de pregătire în domeniu, însuşirea principiilor managementului modern, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă cu subordonaţii, cultivarea receptivităţii faţă de nou şi nu în ultimul rând ridicarea nivelului de conştiinţă profesională şi civică a managerilor.

Preocuparea pentru perfecţionarea stilului de muncă în unităţile de poliţie din România va cunoaşte cu siguranţă o intensitate deosebită în perioada următoare. În prezent, ştiinţa managerială oferă o gamă diversificată de instrumente şi modele pentru a se obţine performanţă managerială. În activitatea de poliţie, mai ales în contextul integrării europene, performanţa managerială este indisolubil legată de perfecţionarea stilului de muncă al managerilor.

De aceea, tema tezei de doctorat este de mare actualitate şi de perspectivă pentru structurile Poliţiei Române, dorindu­se o abordare ştiinţifică modernă a managementului în domeniu, vizându­se totodată, obţinerea performanţei la toate nivelurile de activitate.

Aria de investigaţie a pornit de la aspectele specifice managementului unităţilor de poliţie, unde mai este loc pentru perfecţionarea stilului de muncă al managerilor.

Teza de doctorat încearcă să înzestreze pe managerii unităţilor de poliţie cu înţelegerea, filosofia, cunoştinţele şi deprinderile profesiunii de manager azi şi în viitor, fie că este vorba de o unitate mică de poliţie sau de cea mai reprezentativă din România.

Teza de doctorat îşi propune o abordare teoretică şi una practică a principiilor, soluţiilor şi metodelor de management în activitatea de poliţie, prin prisma luării lor în considerare în cadrul formelor concrete sub care se manifestă această activitate în România contemporană, atât la nivel central, cât şi în profil teritorial.

Investigaţiile asupra profesionalizării echipei manageriale se desfăşoară pe mai multe planuri, dar toate vizând perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă în structurile Poliţiei Române.

În prezenta teză de doctorat, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă este abordată sub aspectul raporturilor concrete dintre manager, sistemul organizatoric al unităţii şi sensul final al acţiunilor sociale. Este urmărit modul în care aceste raporturi suferă restructurări şi înnoiri generate de tranziţia la economia de piaţă.

Întregul demers ştiinţific porneşte de la o serie de ipoteze de lucru ce determină o accentuată investigaţie a domeniului, rezultatele acestuia fiind de cele mai multe ori încurajatoare. Aceste ipoteze au fost formulate după cum urmează:

­ Ipoteza nr.1.: Rezultatele muncii unui manager sunt determinate de fiecare dată de stilul său de muncă şi de relaţiile sale cu subordonaţii;

­ Ipoteza nr.2.: Stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public este bazat pe elementele practice, concrete specifice activităţii poliţieneşti;

­ Ipoteza nr.3.: În etapa actuală şi în perspectivă, managerul din serviciul public colaborează şi va colabora permanent cu instituţiile europene din domeniu pentru rezolvarea cazurilor specifice.

­ Ipoteza nr.4.: Strategia managerială adoptată este permanent perfecţionată şi adaptată la cerinţele dinamicii vieţii sociale din ţara noastră şi la mutaţiile care au loc pe plan european şi internaţional.

Validarea ipotezelor s­a realizat prin studiul aprofundat al realizărilor manageriale în cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov.

În acest scop, am apelat la un instrumentar metodologic complex bazat pe analiză şi sinteză, inducţie şi deducţie, general şi particular.

Tehnicile şi instrumentele cercetării s­au concretizat în: studiul literaturii privind starea teoriei şi practicii de management în domeniu, sondaje printre managerii structurilor specifice poliţiei din teritoriu, analize comparative a performanţelor şi indicatorilor de succes, formulări

7

de generalizări analitice şi concluzii practice asupra unor fenomene complexe privind activitatea managerială la nivelul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov.

Metodologia cercetării a impus folosirea unor tehnici şi instrumente diverse de la investigaţie. În managementul unităţilor de poliţie există numeroase metode, tehnici şi instrumente. Acestea au apărut din necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului. Pentru realizarea cercetării şi a tezei de doctorat am utilizat metode, instrumente şi tehnici des folosite în cadrul cercetărilor din domeniul managementului. Rolul şi utilitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor manageriale rezidă în faptul că, prin utilizarea lor, managerul îşi practică profesiunea în mod efectiv şi eficient. Astfel am folosit: studiul bibliografic, interviurile, chestionarele, analiza şi sinteza, inducţia şi deducţia, metoda istorică, metoda logică, metoda statistică, metoda psihosociologică, trecerea de la general la particular, sondajele de opinie ş.a.

În cadrul tezei de doctorat am abordat în principal o serie de aspecte, pe care le prezint în continuare.

În primul capitol al tezei de doctorat, intitulat „Managerul şi stilul de muncă eficient în context naţional şi european” sunt tratate aspecte referitoare la: elementele definitorii ale managerului eficient; tipologia stilurilor de muncă şi gradul de eficienţă al acestora; conţinutul practic al stilului de muncă managerial; elementele practice manifestate în esenţa stilului de muncă al unui manager din serviciul public; factori de influenţă în practica stilului de muncă managerial, cu unele exemplificări din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov; principiile relaţiilor de colaborare ale managerului din serviciul poliţienesc; relaţiile de colaborare ale managerului din serviciul poliţienesc ş.a.

În cel de­al doilea capitol al tezei de doctorat am analizata aspectele referitoare la: strategiile manageriale de antrenare a personalului unui inspectorat de poliţie judeţean în prevenirea şi combaterea corupţiei în cadrul propriei structuri; relaţia dintre strategiile manageriale şi tipurile de stil de muncă ale managerului profesionist; particularităţile managementului strategic al unui inspectorat de poliţie judeţean în situaţii de criză; analiza modului de realizare a strategiei de reformă în cadrul Inspectoratului Judeţean de Poliţie Braşov; managementul strategic al recrutării, formării şi promovării cadrelor cu stil de munca eficient; strategiile de perfecţionare şi evaluare a pregătirii personalului dintr­un inspectorat de poliţie judeţean ş.a.

Al treilea capitol al tezei de doctorat este consacrat unor probleme de mare actualitate ale activităţii cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov, cum ar fi: managementul prevenirii şi combaterii stărilor de infracţionalitate; managementul strategic al prevenirii a unor genuri de fapte antisociale; managementul colaborării unităţilor de poliţie cu alte instituţii ale statului pe linia prevenirii criminalităţii; principalele acţiuni pentru prevenirea şi reprimarea criminalităţii internaţionale ş.a.

În cel de­al patrulea capitol al tezei de doctorat sunt tratate aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliţie judeţean ­ managementul pe bază de plan, managementul pe bază de bugete, managementul pe bază de proiecte, managementul pe bază de sistem, managementul prin rezultate, managementul prin produs, managementul prin excepţie, managementul pe bază de obiective, managementul participativ, managementul pe bază de obiectiv, managementul prin cooperare şi colaborare, managementul prin delegare, managementul prin motivare, managementul prin inovare, managementul prin informaţii şi comunicări, managementul prin alternative, managementul prin consimţământ.

Totodată, sunt tratate principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite în cadrul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov.

De asemenea, în acest capitol este prezentat un studiu de caz axat pe stilul de muncă al managerului Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov orientat spre rezolvarea problemelor şi cerinţelor cetăţenilor

8

Toate aceste abordări au permis relevarea unor elemente de noutate şi contribuţii personale teoretice şi pragmatice, teza de doctorat urmărind evidenţierea punctelor slabe ale actualului sistem sub aspect teoretic şi găsirea unor soluţii pragmatice pentru minimalizarea lor. Conceptul de cercetare avut în vedere, porneşte de la accepţiunea că numai managementul, ca disciplină ştiinţifică, poate să ofere soluţiile rezolvării problematicii existente în obţinerea performanţei de către echipa managerială a Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov. În acest sens, mi­am propus ca în cadrul tezei de doctorat să tratez câteva probleme care reprezintă elemente de noutate, precum:

o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de muncă eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană;

o preocupările manageriale pentru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov;

o conceptualizarea termenului de stil de muncă; o implicarea managerială în perfecţionarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului

de Poliţie al Judeţului Braşov; o pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliţie al

Judeţului Braşov; o abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracţional,

prin cercetări conceptuale şi acţiuni practice concrete; o identificarea şi analiza caracteristicilor esenţiale ale unui management performant în

domeniul poliţienesc; o tratarea condiţiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse

pentru perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale managerilor cu subordonaţii ş.a. o facilitarea înţelegerii scopului activităţii desfăşurate de poliţie de către toate

persoanele fizice şi persoanele juridice, a înţelegerii necesităţii promovării şi extinderii metodelor şi tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Judeţean de Poliţie Braşov ş.a.

o implicarea managerială în perfecţionarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov;

Utilizând instrumentarul clasic şi modern de analiză şi prezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesităţi care se vădesc a fi noi direcţii de acţiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică şi aşezarea lui pe principii de eficienţă şi eficacitate în concordanţă cu structurile organizatorice solicitate de condiţiile integrării în Uniunea Europeană.

Soluţiile reformatoare ale sistemului axat pe obţinerea performanţei, se bazează pe teza adaptării continue a formelor pregătirii profesionale, la cerinţele foarte mobile şi adesea imprevizibile ale dezvoltării sociale.

Formarea continuă a capitalului uman deţinut de Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov, trebuie să răspundă la numeroasele provocări ale viitorului. De aceea, managementul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov trebuie să anticipeze schimbările şi să reacţioneze cu rapiditate şi supleţe la evoluţia societăţii româneşti, în contextul integrării ţării noastre în Uniunea Europeană şi viitoarea aderare la Spaţiul Schengen.

Autorul

9

CAPITOLUL I

MANAGERUL ŞI STILUL DE MUNCĂ EFICIENT ÎN CONTEXT NAŢIONAL ŞI EUROPEAN

1.1. MANAGERUL ŞI CALITĂŢILE SALE MANAGERIALE

1.1.1. STILUL DE MUNCĂ, NOŢIUNE PRAGMATICĂ

Stilul de muncă al managerului şi a echipei manageriale nu reprezintă o noţiune abstractă. Stilul reprezintă modul propriu de a se exprima al unui manager sau echipe manageriale, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acţiona, de a se comporta.

Stilul de muncă al managerului este strâns legat de calităţile şi personalitatea celui ce îl exercită şi de modul în care foloseşte timpul avut la dispoziţie.

Acestea din urmă, au influenţă asupra profesiunii şi stabilesc elementele de legătură dintre profesiune şi stil.

De regulă, se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită şi reuşeşte să o valorizeze prin atitudine şi activitate.

Stilul de muncă al managerului poate fi apreciat şi ca un anumit mod de influenţare practică a salariaţilor pe baza statutului, a principiilor şi normelor activităţii în organizaţia respectivă.

Prin stil de muncă se înţelege modul personal de a gândi, acţiona şi comporta, al managerului în procesul de conducere. Stilul de muncă exprimă o mulţime de metode, modalităţi de a acţiona, pe care managerul ştie să le aplice la specificul societăţii comerciale. Pentru aceasta, managerul apelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate şi motivaţie.

Concluzionând, putem defini stilul de muncă drept un sistem de modalităţi de acţiune cu scop bine determinat, un sistem de metode de intervenţie în activitatea salariaţilor prin influenţarea lor activă.

1.1.2. ELEMENTE DEFINITORII ALE MANAGERULUI EFICIENT

Contactul dintre manager sau echipa managerială şi angajaţi are un caracter funcţional, în sensul că fiecare trebuie să­şi îndeplinească atribuţiile şi rolul său. În speţă, Instituţia Poliţiei funcţionează pe principii ierarhice, unde absolut orice post de manager este ocupat prin concurs, după ce candidaţii fac dovada cunoştinţelor profesionale şi a aptitudinilor manageriale.

În acest proces, apare necesitatea social­umană, etică, în sensul că managerul să asculte cu solicitudine şi atenţie pe angajaţi şi să facă eforturi de a soluţiona cererile acestora, iar atunci când nu este posibil, să le explice cu răbdare şi bunăvoinţă motivul, adică nu este îngăduit de lege, regulament etc.

În întreaga activitate, managerul trebuie să ţină seamă de dorinţa fiecărui salariat de a i se recunoaşte personalitatea sau de a­şi rezolva anumite interese.

W.J. Reddin, pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit căreia valoarea unui şef este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte şi preocuparea pentru randament, evidenţiază următoarele opt tipuri de stiluri manageriale, cărora le corespund opt tipuri de manageri.

Voi detalia în continuare aceste tipuri de manageri: 1. tipul negativ, care nu posedă aproape nici una din cele trei caracteristici, având în

general slabe trăsături de manager, lipsit de interes, evită problemele în general şi pe cele specifice în special, nu acceptă inovaţiile şi nici propunerile ce vin de la subordonaţi, iar prin întregul său comportament îşi demoralizează colaboratorii;

10

2. birocratul care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puţine idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor şi subestimează contactele umane;

3. altruistul este interesat de relaţiile umane, îndeosebi, urmăreşte crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, ceea ce atrage un randament slab şi dezorganizare;

4. promotorul este atras de randament în activitate şi strâns legat de oameni, stimulează şi atrage la activităţi pe colaboratorii săi, dezvoltându­le interesul şi creând o atmosferă favorabilă de muncă;

5. autocratul situează sarcinile de moment înaintea oricăror altor considerente, neglijează relaţiile cu salariaţii în favoarea realizării sarcinilor şi obţinerii unui randament crescut, consideră că salariaţii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi ca să obţină un randament bun de la ei, respinge iniţiativele personale, înăbuşă orice conflict, creează un climat psihosocial de anxietate;

6. autocratul cu bunăvoinţă este preocupat atât de randament cât şi de sarcini, acordă atenţie problemelor organizaţiei, ştie să facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite;

7. ezitantul sau oscilantul este preocupat de sarcini şi contacte, cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de evenimente, stimulează pe alţii dar în măsură redusă, este înclinat spre compromisuri;

8. realizatorul sau managerul profesionist insistă pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obţinerea de rezultate, pretinde de la salariaţi un randament ridicat, cunoaşte calităţile şi defectele colaboratorilor şi lucrează cu ei în mod diferenţiat, eficient, deoarece se angajează atât pe plan uman cât şi de producţie, este receptiv la părerile altora, dovedeşte pricepere în soluţionarea stărilor conflictuale.

1.1.3. STILURI DE MUNCĂ ŞI GRADUL DE EFICIENŢĂ AL ACESTORA

Literatura de specialitate, clasifică stilurile de muncă şi în funcţie de situaţie, pornindu­se de la cele două categorii de comportament care pot spori la maximum eficienţa managerului :

§ comportamentul axat pe relaţii de recunoaştere a meritelor, încurajare, sprijin 1 ; § comportament pe bază de principii 2 ; § comportamentul orientat pe sarcini­îndrumare şi organizare. Prin corelarea acestor tipuri de comportament 3 , se cunosc patru stiluri de bază, astfel: Stilul de îndrumare, se recomandă în următoarele situaţii: ¤ când subordonatul este nou angajat; ¤ când apare o stare de nemotivare la executant; ¤ se constată lipsa de siguranţă la cel ce urmează să execute sarcina. Caracteristica

acestui stil este aceea că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acţioneze, organizând şi cooperarea in vederea atingerii scopului;

Stilul de antrenare este recomandat în următoarele situaţii: ­ când angajatul, deşi dispune de calificare şi experienţă, are totuşi performanţe care îl

situează sub nivelul mediu; ­ când executantul doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea managerului la

realizarea unei anumite sarcini. Stilul de muncă încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a

capacităţii salariaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcina. Acest stil de muncă

1 A se studia şi Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.4 2 Principiile managementului comportamentului organizaţional în: Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizaţional în activităţile şi acţiunile militare, Ed. A.F.A., Braşov, 2006, p. 111­123 3 Tipurile de comportament sunt influenţate şi de componenta motivaţională. Detalii în: Petrescu, I., Managementul performanţei, Ed.Lux Libris, Braşov, 2002, p.48­94

11

presupune capacitatea de a asculta şi comunica în dublu sens. Se poate folosi în următoarele situaţii:

­ angajatul are calificare şi experienţă suficientă pentru executarea sarcinii; ­ executantul este motivat şi capabil să­şi asume responsabilitatea executării sarcinii; ­ salariatul are performanţe ce depăşesc nivelul mediu. Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui angajat, care o va îndeplini singur. În

timpul execuţiei sarcinii, salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Acest stil se recomandă în următoarele situaţii:

­ angajatul are cunoştinţe, încredere în sine, experienţă; ­ este motivat; ­ are competenţă deosebită într­un anumit domeniu; ­ posedă simţul răspunderii dovedit în acţiuni anterioare. Utilizarea acestui stil presupune un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă. Stilurile de muncă manageriale au fost grupate şi în funcţie de criterii, care se referă la

următoarele: 1) atitudinea faţă de responsabilitate; 2) autoritatea exercitată de conducător; 3) iniţierea de structură şi de consideraţie; 4) preocuparea pentru instituţie şi preocuparea pentru oameni; 5) preocuparea pentru instituţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă; 6) tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a

deciziilor. În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale; c) stiluri pluridimensionale; Adaptarea stilului de muncă implică sensibilitatea şi flexibilitatea faţă de cerinţele de

serviciu, atmosfera din unitate. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât factorul fundamental al reuşitei îl constituie comportamentul personal al managerului general şi echipei manageriale, adică, maniera lor deosebită de a­şi îndeplini rolul.

1.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN PERSPECTIVA CONŢINUTULUI ŞI ESENŢEI PRACTICE ALE ACESTUIA

1.2.1. CONŢINUTUL PRACTIC AL STILULUI DE MUNCĂ MANAGERIAL

În prezent, nu există un singur model acceptat de management practic în cadrul forţelor poliţieneşti – şi nici nu ar trebui să existe. Un conţinut practic al stilului de muncă managerial trebuie să fie adecvat scopurilor şi va fi diferit atât de la o formaţiune la alta, cât şi în cadrul aceleiaşi structuri 4 .

Apreciez că principalele particularităţi ale unui conţinut practic al stilului de muncă managerial poliţienesc ar putea fi: 1. claritatea stabilirii rolurilor şi responsabilităţilor autorităţilor poliţieneşti, ale şefului poliţiei

şi ale managerilor de la toate nivelurile de funcţionare; 2. o schemă care leagă funcţionarea, pe de o parte, cu planificarea corporativă, sursele bugetare

la dispoziţie şi managementul resurselor, de cealaltă parte; 3. procesul de analizare şi revizuire a performanţei forţelor poliţieneşti să aparţină şefului

poliţiei, care să se implice activ;

4 Privind managementul structurilor şi acţiunilor în diferite ipostaze în: Pânzaru, S., Managementul structurilor activităţilor şi acţiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 5­32

12

4. există structuri, corespondente la toate nivelurile pe verticală şi pe orizontală, de evaluare a performanţei şi de angajare a răspunderii personalului instituţiei de la nivelul departamentelor operaţionale şi auxiliare;

5. recunoaşterea, aprecierea unei funcţionari bune, precum şi o monitorizare atentă şi strictă acolo unde se înregistrează deficienţe;

6. o evidentă cultură politică organizaţională de îmbunătăţire a activităţii; 7. priorităţi clar articulate şi exprimate, care sunt cunoscute şi înţelese la toate nivelurile, de

comandă şi execuţie (întregului personal); 8. retrospective ale dezvoltării performanţei individuale şi estimări legate direct de

funcţionare; 9. informaţii şi date precise, oportune şi relevante sunt folosite pentru a fundamenta procesul

de luare a deciziilor; 10. datele cu privire la performanţă sunt captate cu uşurinţă şi raportate cu claritate.

1.2.2. ELEMENTE PRACTICE ÎN ESENŢA STILULUI DE MUNCĂ AL UNUI MANAGER DIN SERVICIUL POLIŢIENESC

Managerul investit cu atributul conducerii trebuie să posede o serie de calităţi: spirit de organizare, de observaţie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare şi angajare a oamenilor, o buna cunoaştere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, tăria morala de a aprecia, judeca, decide, autoritate şi prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirmă etc. Orice manager utilizează, în funcţie de aceste calităţi un anume stil de conducere, efectele acestuia punându­si amprenta asupra climatului de munca, asupra atitudinii fata de sarcinile de serviciu ale subordonaţilor, asupra motivaţiei şi rezultatelor acţiunilor. Managerul este cel care influenţează activ închegarea grupului din subordinea sa, înrâurind procesul de formare şi menţinere a coeziunii pe doua căi: indirect, prin stilul său de muncă, reflectat în calitatea situaţiei din grup, cât şi în mod direct, prin activitatea conştientă, deliberat îndreptată spre crearea şi menţinerea coeziunii grupului. Creând condiţii, care favorizează acţiunea factorilor cu funcţii coezive, managerul are în acelaşi timp în vedere că principala cale de realizare şi menţinere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relaţii regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor, spirit colectiv.

Sintetizând, (ca urmare a unor studii de caz) la Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov, managerii poliţişti, în general dau dovada cunoaşterii, prin contrast, a doua stiluri clare, care pot fi despărţite în ramificaţii: Autocratic (Liderul i­a toate deciziile unilateral); Permisiv (Liderul permite subordonaţilor să i­a parte în decizie facându­i şi dându­le de asemenea o considerabilă marjă de autonomie în completarea şi realizarea muncii de rutină a sarcinilor de serviciu). De menţionat că stilul de conducere este în primul rând influenţat de nivelul ierarhic al managerului. Studiul a inclus manageri ca: şefi de poliţii municipale, şefi de poliţii orăşeneşti, şefi poliţii staţiuni, şefi birouri, şefi de post. Combinând cele două stiluri au rezultat patru distincte căi de management:

♦ Democratic: Creează decizia participativ; supervizează îndeaproape poliţiştii (13% din manageri poliţişti);

♦ Autocrat: creează decizia unilateral; supervizează îndeaproape poliţiştii (12% din manageri poliţişti);

♦ Permisiv democrat: creează decizia participativă; li se permite subordonaţilor să i­a decizii în ceea ce priveşte desfăşurarea muncii lor (15%. din manageri poliţişti);

♦ Permisiv autocrat: creează decizia unilateral; li se permite subordonaţilor să i­a decizii în ceea ce priveşte desfăşurarea muncii lor (55 % din manageri poliţişti).

Ceea ce se impune însă cu preponderenţă la managerii poliţişti este faptul că, trebuie să­ şi ajusteze stilul de muncă în concordanţă cu situaţia care li se prezintă (spre rezolvare).

13

1.2.4. ÎMBINAREA DINTRE ANGAJARE ŞI EFICIENŢĂ ÎN PRACTICA STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN SERVICIUL PUBLIC

Implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esenţială a comportamentului organizaţional, care condiţionează obţinerea de performanţe crescute în activitate. Evaluarea gradului de implicare în muncă pe o scară de intensităţi poate oferi tabloul unei diversităţi ce oscilează de la o puternică implicare, care poate semnala “sindromul dependenţei de muncă”, trecând prin grade medii de implicare şi ajungând la o implicare insuficientă în muncă.

În sistemul poliţienesc, managementul eficient este tot mai interesat de creşterea eficienţei activităţii actului poliţienesc. Aceasta preocupare aduce în centrul studiilor gradul de implicare al factorului uman. Eficienţa este o rezultantă multifactorială care este legată de implicarea în activitate, de nivelul motivaţional şi de o serie largă de particularităţi ale structurii de personalitate, a celor care participă la activităţi şi care se manifestă prin aşa numitul “comportament organizaţional”. Oamenii dintr­o organizaţie nu se implică în mod egal în activitate, nu manifestă acelaşi gen de comportament, nu înţeleg în mod similar cerinţele postului şi nu se raportează identic la sarcini şi la ceilalţi. Deşi în sistemul poliţienesc există o relativă omogenitate în ceea ce priveşte sistemul educaţional şi instrucţional, în practică diferenţele comportamentale sunt uşor de sesizat. Din acest motiv, în viziunea noastră, creşterea performanţelor în activitate este condiţionată în mod direct de gradul de interiorizare al normelor de grup, de înţelegerea sarcinilor, de ataşamentul faţă de muncă şi organizaţie, de satisfacţia profesională. Implicarea în muncă este o dimensiune esenţială în obţinerea de performanţe crescute, însă ea trebuie înţeleasă ca o dimensiune ambivalentă, care oscilează pe o scară de intensităţi de la un grad crescut până la unul aproape insuficient pentru obţinerea de performanţe satisfăcătoare.

În urma investigării unor aspecte diferenţiate ale implicării în muncă a personalului poliţienesc, au rezultat unele concluzii pe care le prezint în continuare:

1. pentru ca o organizaţie poliţienească să funcţioneze eficient, este nevoie ca personalul să fie adecvat implicat în muncă (cel puţin la o intensitate medie);

2. implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esenţială a comportamentului organizaţional care poate fi evaluată cu ajutorul unor instrumente special alcătuite în acest scop;

3. Scala de implicare în muncă este un instrument util, oferind informaţii despre gradul în care ne raportăm la activităţile profesionale şi care semnalează excesele privind implicarea;

4. persoanele slab implicate în muncă, deşi puţine ca număr creează probleme şi tensiuni în colectivităţile poliţieneşti, motiv pentru care este necesar ca ele să fie asistate şi consiliate psihologic.

Cunoaşterea psihologică a personalului din organizaţiile poliţieneşti, a climatului organizaţional, oferă psihologului din unitate direcţiile de intervenţie ameliorativă.

1.3. REFORMA DIN POLIŢIE ŞI ORIENTAREA ACTIVITĂŢII MANAGERILOR DIN MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR SPRE COLABORAREA CU

INSTITUŢIILE EUROPENE DIN DOMENIU

România a suferit de o lungă şi brutală dictatură, unde instituţia poliţienească a fost temută şi nu s­a bucurat de încrederea populaţiei. Ca şi în cele mai multe ţări tranziţionale post comuniste, Poliţia a avut o mare nevoie de reformă în ajunul adoptării unei constituţii noi, în anul 1991. Important a fost să se realizeze depolitizarea structurilor şi eradicarea birourilor politice care au existat în interiorul poliţiei şi sectoarelor de securitate. Mai mult, în timpul regimului comunist a existat o totală lipsă de control transparent şi lipsă de viziune în ansamblu. Societatea românească a recunoscut acest lucru şi au existat presiuni atât interne cât şi externe pentru reformă. După 1996 societatea civilă şi poliţia au fost elementele cheie în iniţierea

14

reformei, totuşi guvernul a fost mult mai precaut din cauza costurilor substanţiale în legătura cu reforma profundă a serviciilor poliţieneşti. Cu toate acestea, a existat o colaborare cu organizaţiile de apărare a drepturilor omului, atât în plan local cât şi european, pentru realizarea reformei.

1.3.1. PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI ROMÂNE ÎN CONCORDANŢĂ CU NORMELE EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul cooperării internaţionale, România a avut parte de o asistentă şi un suport pentru realizarea reformei în domeniul poliţienesc la un nivel mult mai scăzut decât majoritatea ţărilor est­europene. Totuşi, au existat numeroase eforturi bilaterale pentru a ajuta Poliţia Română. Marea Britanie a asigurat marea majoritate a asistenţei europene în acest domeniu. Este vorba de asigurarea echipamentului de specialitate în munca poliţienească, precum şi executarea antrenamentului poliţiştilor, prin organizarea de cursuri pentru ofiţerii de elită implicaţi în lupta împotriva criminalităţii organizate din România. Consiliul European a asigurat asistenţa de specialitate pentru comunitatea poliţienească, iar în 2003 a iniţiat şi organizat un curs de etică poliţienească, ce apoi s­a concretizat printr­un act (ordin) al ministrului Ministerulului Administraţiei şi Internelor, denumit „Codul de etică şi deontologie al poliţistului”. De asemenea, în anul 2006 a fost elaborat un „Ghid al carierei” ce stabileşte bazele şi premisele dezvoltării şi avansării poliţiştilor în cadrul organizaţiei, prin parcurgerea etapizată a unor verificări, cursuri pe nivele de evoluţie în carieră. Astfel, Agenţia Elveţiană Pentru Cooperare şi Dezvoltare a promovat ca şi parte a programului său, reforma justiţiei în România în cadrul comunităţii poliţieneşti. Agenţia a organizat seminarii, sesiuni de pregătire şi „baze de practică” pentru ofiţeri, al căror efect este vizibil în domeniul prevenirii şi combaterii crimei organizate şi spălării banilor.

1.3.2. PRINCIPIILE RELAŢIILOR DE COLABORARE ALE MANAGERULUI DIN SERVICIUL POLIŢIENESC

Perfecţionarea activităţii Poliţiei Române a impus regândirea principiilor pe baza cărora se desfăşoară colaborarea instituţiei poliţieneşti cu alte structuri atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional.

În principal, aceste principii sunt cele prezentate în continuare: 1. Principiul respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului 2. Principiul legalităţii 3. Principiul confidenţialităţii 4. Principiul echidistanţei 5. Principiul proporţionalităţii 6. Principiul transparenţei şi apropierii de comunitate 7. Principiul priorităţii măsurilor preventive, faţă de cele coercitive 8. Principiul descentralizării 9. Principiul responsabilităţii în exercitarea actului de autoritate poliţienească 10. Principiul profesionalizării în toate domeniile de activitate 11. Principiul cooperării şi utilităţii sociale 12. Principiul viziunii globale şi unitare 13. Principiul continuităţii

Aplicarea acestor principii presupune, adoptarea unui stil de muncă dinamic, receptiv la tot ceea ce este nou, bazat pe cunoştinţe în multe domenii conexe, o permanentă pregătire profesională, loialitate faţă de colegii de muncă şi faţă de structurile poliţieneşti, respect faţă de valorile societăţii româneşti.

15

1.3.3. MANAGERUL DIN SERVICIUL POLIŢIENESC ŞI COLABORAREA CU INSTITUŢIILE NAŢIONALE ŞI EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul amplificării demersurilor depuse în direcţia contracarării eficiente a criminalităţii, ca premisă majoră a integrării europene, o prioritate a Poliţiei Române a fost şi va continua să fie realizarea unor fluxuri comunicaţionale eficiente şi operative, atât la nivelul propriei instituţii, cât şi cu alte structuri sau entităţi statale.

Demersurile instituţionale proprii s­au concentrat pe două mari direcţii de acţiune, urmărindu­se în plan intern creşterea nivelului de calitate a interdependenţei funcţionale ce operează cu celelalte structuri ale Ministerului Administraţiei şi Internelor şi iniţierea unor noi canale comunicaţionale, ori multiplicarea celor deja existente cu societatea civilă, iar în plan extern creşterea operativităţii schimbului de date şi informaţii cu poliţiile din alte state precum şi cu organizaţiile internaţionale şi europene de profil. Aceste parteneriate instituţionale au avut ca fundament necesitatea stringentă de optimizare a fluxurilor şi simplificare a procedurilor.

O atenţie deosebită a fost acordată dezvoltării şi amplificării relaţiilor de colaborare şi de cooperare operativă, cu ataşaţii de afaceri interne şi ofiţerii de legătură, atât cu cei străini acreditaţi în România, cât şi cu cei români aflaţi la post în statele membre ale Uniunii Europene, în scopul prevenirii şi combaterii criminalităţii transnaţionale, organizate şi itinerante.

CONCLUZII PARŢIALE

Perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă în activitatea managerului poliţist am tratat­ o într­o viziune sistemică ce a presupus, pe de o parte, definirea conceptelor, principiilor, metodelor şi proceselor specifice domeniului, iar pe de altă parte, înţelegerea conexiunii între obiective, sarcini şi stilul de muncă.

În vederea „alinierii” la celelalte state din Uniunea Europeană şi în scopul modernizării Ministerului Administraţiei şi Internelor, Poliţia Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură şi fond, în ceea ce priveşte domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracţionale ce intră în competenţa de investigare a Poliţiei şi pătrunderii influenţelor mai bune sau mai rele din exterior, a luat naştere necesitatea de a se crea o nouă bază legală şi de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituţiei şi Codului Penal. Sub aspectul activităţii profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliţie pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societăţii româneşti. Astfel şi în ceea ce priveşte asigurarea ordinii publice s­a adoptat o nouă perspectivă şi s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situaţiei operative, în funcţie de raza de competenţă a poliţiştilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce priveşte, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepţia opiniei publice asupra instituţiei poliţieneşti şi mai ales asupra oamenilor ce desfăşoară activităţi specifice Ministerului Administraţiei şi Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus şi în rândul celor ce fac parte din categorie profesională de poliţist de siguranţă publică, în sensul că aceştia vor trebui să atingă un optim comportamental şi profesional, care să le permită desfăşurarea activităţii profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.

S­a remarcat astfel faptul că un manager, care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă şi completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât şi spre problemele subordonaţilor, este un manager care exprimă eficienţă în exercitarea actului de conducere, aspect cu influenţe pozitive de

16

necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunităţii de poliţie pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen şi la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului poliţienesc, cu influenţe negative în dinamica grupului. Comparativ cu atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reuşeşte să se impună nu printr­o autoritate forţată, ci indirect, prin obţinerea complianţei, printr­o bună relaţionare cu subordonaţii săi.

Am putut constata, de asemenea, diferenţe între propria percepţie asupra stilului de conducere şi percepţia subordonaţilor, aspect cu implicaţii practice, pentru că, cel mai adesea, poliţiştii acţionează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al şefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia.

Putem concluziona că, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale poliţiştilor manageri va asigura obţinerea performanţei în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Judeţean de Poliţie Braşov.

De asemenea, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerinţelor impuse de statutul actual de ţară membră a Uniunii Europene.

CAPITOLUL II

STILUL DE MUNCĂ ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂŢILOR ÎN CADRUL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN

2.1. CONCEPTUL, TIPOLOGIA ŞI ROLUL STRATEGIEI ÎN ACTIVITATEA ORGANELOR DE POLIŢIE

În procesul de adaptare a sistemului social global la condiţiile economiei de piaţă concurenţiale, factorii de risc s­au multiplicat, iar corupţia a devenit un fenomen structurat, specializat şi profesionist care, prin reţele informale de organizaţii şi persoane, poate influenţa factorii de decizie din sfera politicului, legislativului, administraţiei sau justiţiei şi implicit siguranţei naţionale.

O scurtă referire istorică asupra existenţei noţiunii de strategie constituie un suport al înţelegerii conţinutului acesteia.

2.1.1. STRATEGIA ŞI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

În domeniul managementului fiecare autor semnificativ a dat o definiţie a termenului adaptată viziunii sale. De aceea este importantă prezentarea unor definiţii cum sunt:

• strategia este determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge 5 ;

• strategia este sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într­o manieră care sa contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află întreprinderea sau în care accepta să intre, ca şi a tipului de întreprindere care doreşte să devină 6 ;

5 Chandler A., Strategies and Structure, Ed. Harper&Row, New York, 1962, p. 58 6 Andrews K., Business Policy, Test and Cases, Homewood, Ed. R. Irwin 1971, p. 20

17

• strategia este mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a resurselor şi de interacţiune cu mediul indicând cum întreprinderea îşi va atinge obiectivele 7 ;

• strategia este calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei 8 ; • strategia este un model sau plan care integrează într­un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii 9 ;

Câteva elemente se regăsesc în marea majoritate a definiţiilor adică existenţa unor obiective ale organizaţiei ce marchează sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor şi un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Studiile manageriale sugerează o serie de criterii de evaluare a strategiilor. Se consideră că strategiile eficiente trebuie să reflecte următoarele principii 10 (se observă asemănarea cu strategia militară):

• principiul obiectivului, adică obiective clare, decisive şi tangibile menite sa asigure continuitatea. În intervalul de timp aferent strategiei şi să dea coeziune organizaţiei în confruntarea cu concurenţii săi;

• principiul concentrării, ce presupune că într­o confruntare trebuie asigurată concentrarea unor forţe superioare celor ale concurentului, într­o manieră decisivă la momentul şi la locul oportun;

• principiul surprizei se refera la faptul că surpriza consta în lovirea concurentului la momentul, în locul şi în modul pentru care nu este pregătit;

• principiul flexibilităţii de manevră ce impune ca strategia să fie concepută astfel încât să permită flexibilitatea de manevră şi atingerea poziţiilor avantajoase;

• principiul coordonării, adică coordonarea să apară ca rezultat al unităţii de comandă şi consistenţei acţiunii, dar şi pe baza potrivirii şi a slăbiciunilor concurentului;

• principiul securităţii ce urmăreşte ca securitatea să însemne asigurarea unui sistem de producţie împotriva surprizelor venite din partea concurentului.

În concluzie, o definiţie completă a strategiei ar putea fi aceea ca prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii acesteia.

2.1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI

Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. Varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o compun.

Schendel şi Hofer 11 bazându­se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chldler 12 , delimitează patru componente ale oricărei strategii:

• domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul;

• desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structurile resurselor organizaţiei şi perfecţionările abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor;

• avantajul competitiv, ce are în vedere poziţia unică pe care o întreprindere o dezvoltă în raport cu concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat;

7 Hofer G. M., Schendel D., Strategy Formulation, Ed. West, 1978, p. 46 8 Hatten KJ., Hatten M.L., Effective Strategic Management, Ed. Prentice­Hall, 1988, p. 73 9 Quinn J. B., Op. cit., p. 23 10 Caplan R. H., Relationships between Principles of Military Strategy and Business Planning, Harvard University

Press, 1965, p. 44 11 Hofer G. M., Schendel D., Op. cit., p. 54 12 Ibidem

18

• sinergia, definiţii ca efectele sintetice ce se aşteaptă ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

2.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ÎNTRE ANGAJARE ŞI EFICIENŢĂ

Stilul de muncă al managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care le manifestă în mod diferit: 1. angajarea personală faţă de obiectivele societăţii comerciale; 2. cooperarea care se stabileşte cu salariaţii şi ajutoarele directe.

Angajarea personală a managerului se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor, ambiţia de a obţine rezultate superioare.

Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcţionarea optimă a organizaţiei, cu accent deosebit pe cunoaşterea şi soluţionarea problemelor umane.

Managerul trebuie, în acelaşi timp, să fie preocupat şi de eficienţa muncii pe care o desfăşoară, de eficienţa stilului său de muncă.

2.3. FACTORII DE INFLUENŢĂ AL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

Stilul de muncă al managerului este influenţat direct de propriul temperament. Este ştiut că fiecare tip de temperament tinde în mod natural către un anumit tip de a conduce. De exemplul colericul care este predispus către metode autoritare, în timp ce melancolicul tinde spre cele tolerante. În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o influenţă însemnată asupra stilului de muncă. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale. În sfârşit, altă influenţă este determinată de motivaţie, adică de interesul managerului pentru activitatea unităţii respective.

Stilul de muncă al managerului vădeşte din comportamentul general al acestuia. El este organic legat de metodele şi mijloacele care se utilizează în întregul proces managerial. Acest stil trebuie să fie diferenţiat în funcţie de condiţiile şi sarcinile societăţii comerciale, de gradul de dezvoltare al salariaţilor.

Stilul de muncă al managerului trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată cu exigenţă, cu respectul faţă de salariaţi, cu luarea în consideraţie a psihologiei manageriale.

2.4. TRĂSĂTURILE ESENŢIALE ALE STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN

Stilul de muncă al managerului unui inspectorat de poliţie judeţean se caracterizează prin numeroase trăsături.

Pentru manager al unui inspectorat de poliţie judeţean se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficienţă întregii activităţi. Aceasta necesită perseverenţă şi pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în faţa inspectoratului. În acelaşi timp, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropierea de salariaţi şi spiritul novator. Stilul de muncă trebuie să aibă caracter ştiinţific, adică să se bazeze pe judecată, pe principii raţionale, evitând inspiraţia sau intuiţia.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoaşterea exactă a realităţii obţinută printr­un contact direct cu salariaţii, cât şi printr­un sistem de informare direct, corect, operativ şi eficient.

În conturarea şi perfecţionarea stilului de muncă, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului şi obiectivelor

19

preconizate, planificat, raportat la viitor şi care înlătură nepriceperea şi insuficienţa şi stimulează cunoştinţele, inteligenţa şi iniţiativa angajaţilor inspectoratului.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este fermitatea. Aceasta se manifestă îndeosebi în momente de tensiune psihică, atunci când managerul este chemat să adopte decizii îndrăzneţe, în situaţii complexe şi să dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile managerul trebuie să dea exemplu profesional de stăpânire de sine, de rezistenţă fizică şi morală şi mai ales de modestie.

Apare ca necesară şi o altă trăsătură şi anume disciplina care trebuie să­l caracterizeze pe manager tot timpul şi îndeosebi în momente grele.

2.5. STRATEGII MANAGERIALE ŞI TIPURI ALE STILULUI DE MUNCĂ ALE MANAGERULUI PROFESIONIST

Necesitatea cunoaşterii şi studierii de către manager a diferitelor tipuri de stil şi factorilor determinanţi este generată de două motive esenţiale:

Ø prin cunoaşterea unui număr mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat;

Ø tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecţionarea propriului stil de muncă. În cadrul acestui subcapitol al tezei de doctorat vom pune în evidenţă legătura dintre

stilul managerial şi strategia managerului. Managerul furnizează, demonstrează, prelucrează şi coordonează un complex de valori,

obiective şi strategii ale societăţii comerciale. Aceasta implică un volum mare de responsabilităţi, măiestrie şi consum de energie. Resursele personale ale managerului, referitoare la aceste calităţi, determină în mare măsură stilul şi strategia sa managerială.

Conceptele de stil şi strategie sunt uneori folosite unul în locul celuilalt, dar o delimitare a lor este totuşi utilă. Stilul se referă la modul în care managerul îndeplineşte funcţiile sale specifice şi, în principal, stabilirea criteriilor de performanţă, delegarea responsabilităţilor, întreţinerea relaţiilor cu subordonaţii săi. Pe de altă parte, strategia implică anumite obiective fundamentale; ea include definirea modelelor, a tehnicilor manageriale celor mai cuprinzătoare.

În scopul simplificării, se pot deosebi două categorii de strategii manageriale: 1. strategii având ca scop evitarea eşecurilor; 2. strategii având ca scop obţinerea de succese. În practică, aceste două categorii de strategii generează o mare varietate de strategii

diferite. Totuşi implicaţiile fiecărora pot fi cel mai bine evidenţiate prin examinarea separată a acestor două categorii.

Corespunzător tipului aplicat de strategie managerială, există o gamă largă de stiluri. Adesea un manager este caracterizat drept autoritar permisiv, dur sau uman.

Fiecare manager îşi alege şi concepe un stil propriu de muncă care nu se poate încadra strict în unul din stilurile de conducere pe care le vom descrie. El va pune apoi în acord stilul său de muncă cu diverşii săi salariaţi.

2.6. UNELE MODALITĂŢI DE APRECIERE A STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ŞI DE PERFECŢIONARE A ACESTUIA

Stilul de muncă al managerului cunoaşte şi se apreciază prin anumite instrumente de diagnostic­chestionare, ceea ce permite managerului să se încadreze în normele şi criteriile verificate de eficienţă în conducerea inspectoratului de poliţie judeţean.

20

Foarte importantă prin munca managerului este recunoaşterea rezultatelor şi meritelor. De aceea, atunci când un salariat se achită în mod excepţional de o sarcină, managerul este bine să­i arate că a prestat o activitate remarcabilă.

Există şi alte criterii pentru aprecierea stilului de muncă al managerului. Ne vom referi la început la atitudinea managerului faţă de nou. Din acest punct de vedere vom putea avea de­a face cu un stil conservator şi un stil novator. Primul se caracterizează prin rutină şi conservatorism. Dimpotrivă, stilul de conducere novator îndreaptă toate resursele intelectuale, afective, volitive pentru descoperirea şi introducerea noului, pentru îndeplinirea sarcinilor la nivel optim.

Efectuarea măsurătorilor stilului de muncă al managerului reprezintă câteva trăsături specifice:

Ø variabilele care formează obiectivul măsurătorii nu au un caracter concret, ele sunt de natură complexă şi măsurarea lor implică adoptarea unor instrumente speciale;

Ø precizarea conţinutului variabilelor trebuie făcută în mod diferenţiat; Ø variabilele din domeniul managerial trebuie puse în legătură cu variabilele societăţii

comerciale; Ø ventru a asigura utilitatea concluziilor ce urmează a fi trase este necesar să se lucreze

cu eşantioane reprezentative. În acest scop au fost elaborate instrumente obiective de diagnostic (chestionare, teste)

pentru a permite managerilor să se încadreze în raport cu normele şi criteriile verificate de eficacitate în domeniul stilului de muncă. Aceste instrumente sunt folosite în cursul studiilor individuale pe care le efectuează managerii la diferite cursuri de perfecţionare. Ele sunt utilizate, de asemenea, în timpul şedinţelor de lucru formate de alţi manageri prezenţi la cursuri. Fiecare din participanţi are astfel posibilitatea de a­şi examina propriul stil de muncă, prin prisma reacţiilor şi părerilor exprimate de partenerii săi.

2.7 MANAGEMENTUL PREVENIRII ŞI COMBATERII CORUPŢIEI

Potrivit Programului Naţional de Prevenire a Corupţiei şi Planului Naţional de Acţiune Împotriva Corupţiei, în responsabilitatea Ministerului Administraţiei şi Internelor au fost stabilite o serie de măsuri care să contribuie la prevenirea şi reducerea acestui fenomen, prin aplicarea riguroasă a cadrului normativ şi instituţional.

Aceste documente programatice au constituit baza elaborării Planului Ministerului Administraţiei şi Internelor de Acţiune Împotriva Corupţiei, în care au fost incluse obiective şi acţiuni concrete, în conformitate cu atribuţiile instituţiei în domeniu, şi au vizat în principal:

1. Culegerea şi schimbul de informaţii cu alte structuri informative despre funcţionari publici sau alte persoane care sunt predispuse să comită acte de corupţie;

2. Identificarea persoanelor care au acumulat bunuri şi valori pe care nu le pot justifica, având în vedere veniturile realizate ca urmare a muncii prestate într­o funcţie publică ori asimilată acesteia;

3. Efectuarea de acte premergătoare, care nu suferă amânare, în condiţiile legii, în scopul transformării informaţiilor în mijloace de probă;

4. Extinderea cercetărilor, la solicitarea expresă a procurorului şi sub directa supraveghere a acestuia în cauzele complexe, îndeosebi de natură economico – financiară, cu privire la actele de corupţie comise de unii funcţionari publici.

21

2.8. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN

În etapa actuală, principalele particularităţi ale managementului strategic al unui inspectorat de poliţie sunt: managementul situaţiilor de criză de natură a stârni neliniştea comunităţii cu privire la creşterea infracţionalităţii şi situaţiile de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice.

2.8.1. MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ A STÂRNI NELINIŞTEA COMUNITĂŢII CU PRIVIRE LA CREŞTEREA INFRACŢIONALITĂŢII

Nemulţumirea în masă a cetăţenilor faţă de starea de nesiguranţă care domină societatea actuală, neasigurarea protecţiei fizice a cetăţenilor şi a proprietăţii private, combinată cu creşterea şomajului poate duce la o stare generală de nemulţumire şi o stare de tensiune locală, urmată de o criză de amploare.

Reglările de conturi între taberele mafiote: cei care percep taxe de protecţie, valutiştii (Braşov), care angajează în conflict şi alte persoane fără ocupaţie pentru care confruntarea cu forţele de ordine este o simplă distracţie. Angajarea copiilor în asemenea conflicte îngreunează activitatea forţelor de ordine. Participarea şi altor elemente infractoare, combinate cu acţiuni ale unor forţe duşmănoase interne sau externe pot duce la acţiuni de destabilizare a unor zone de nivel judeţ sau mai multe judeţe.

Stările tensionate între populaţia majoritară şi romi, ca urmare a distrugerilor culturilor agricole, furturilor de produse agricole, furturi din autovehicule şi locuinţe.

2.8.2. MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ SĂ PROVOACE TULBURĂRI GRAVE ALE ORDINII PUBLICE.

Cele mai periculoase situaţii de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice ar fi următoarele: acţiunile separatiste; acţiunile terorist­diversioniste; sabotajele; blocările unor obiective civile sau militare, ale căilor de transport terestru, naval, feroviar şi comunicaţii de importanţă strategică, a sistemului energetic naţional; acţiunile de destabilizare a ordinii de drept. Forţele interne care pot desfăşura acţiuni duşmănoase şi agresive cu atingere a securităţii naţionale pot fi: grupări etnice, grupări infiltrate sau constituite pe teritoriul României, elemente de cercetare­diversiune, grupări constituite pe criterii religioase; grupări sau elemente teroriste, terorist­diversioniste; formaţiuni paramilitare constituite din transfugi, exilaţi, imigranţi şi mercenari instruiţi special pe teritoriul naţional sau în străinătate, grupuri de indivizi străini sosiţi ca turişti, destinaţi să pregătească, instruiască şi eventual să conducă structurile forţelor separatiste; elemente interne dizidente, constituite în organizaţii legale şi controlate din exterior; elemente interne certate cu legea şi fără ocupaţie, angajate cu plată, partide politice şi organizaţii legale angajate în instalarea altui regim decât cel constituţional. De asemenea, au apărut situaţii de risc, potenţiale să tulbure ordinea publică, care ar putea degenera în tulburări grave ale ordinii publice, cu atingere a siguranţei statului.

2.8.3. GESTIONAREA MANAGEMENTUL CRIZELOR DE CĂTRE FORŢELE DE ORDINE

În ultimul timp au apărut în literatura de specialitate concepte, precum managementul situaţiilor de criză, care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul lichidării conflictelor indiferent de tipul acestora, abordarea complexă şi documentară a situaţiilor care le generează, cu accent deosebit pe modalităţi concrete de soluţionare a crizei.

Privitor la modalităţile de luare a deciziei în situaţiile de criză se impun câteva sublinieri.

22

Ø o criză se caracterizează şi prin modul în care un stat o declanşează şi prin modul în care un altul reacţionează şi îşi ia deciziile;

Ø numărul factorilor decizionali este un reper interesant. În cazul unei crize grave comportând un risc de război, răspunderea de a urmări situaţia şi de a propune şefului suprem măsurile de luat revine unui foarte mic grup de persoane, cu rang ierarhic ridicat;

Ø membrii riguros selecţionaţi ai unui astfel de grup comunică cu uşurinţă între ei. O alegere rapidă şi prin consens a acţiunilor ce se vor întreprinde este atunci, în principiu, posibilă. Problema pusă de termenele întotdeauna extrem de strânse este astfel mai bine depăşită decât adoptând o structură mai complexă;

Ø în schimb, în timpul crizelor prelungite, de o intensitate redusă, comportând mai puţine riscuri grave şi mai mult timp de a le înfrunta, aplicarea deciziilor ia un caracter mai curând administrativ. Cu cât mai multe persoane sunt implicate şi un mai mare flux de informaţii este prelucrat, cu atât consensul este mai greu de atins;

Ø evaluarea crizelor în mod unitar de către state este un fenomen recent. Desigur, înainte de 1945, în absenţa unor mijloace moderne de informaţie, de comunicare şi de tratare rapidă a datelor, nu existau structuri ad ­ hoc în stare de a ajuta şefii de stat în conducerea crizelor. A trebuit să fie aşteptat anul 1962 pentru ca să fie înfiinţate, pe lângă cele mai mari puteri, structuri instituţionalizate care să permită luarea deciziilor. Pentru a diminua riscurile ce decurg din termenele foarte scurte, din presiunea foarte puternică, din oboseala excesivă, au apărut treptat nenumărate „celule de criză" din ce în ce mai bine dotate, atât în cadrul statelor, cât şi al marilor întreprinderi naţionale sau multinaţionale.

2.9. ANALIZA MODULUI DE REALIZARE A STRATEGIEI DE REFORMĂ ÎN CADRUL INSPECTORATULUI JUDEŢEAN DE POLIŢIE BRAŞOV

Rezultatele obţinute în anii 2004­2008, analiza potenţialului uman şi a resurselor materiale şi financiare, precum şi direcţiile de acţiune prevăzute au impus mereu actualizarea Strategiei privind reforma instituţională şi aplicarea la nivelul structurilor responsabile, respectiv a subunităţile inspectoratului de poliţie.

2.9.1. SCOPUL ŞI OBIECTIVUL FUNDAMENTAL AL REFORMEI

Scopul strategiei de restructurare îl constituie crearea unei instituţii funcţionale adecvată realităţilor româneşti şi compatibilizarea ei cu instituţiile similare din ţările membre ale Uniunii Europene.

Obiectiv fundamental al acestei strategii îl reprezintă întărirea capacităţii instituţionale a structurilor Poliţiei.

Strategia actualizată de reformă a Ministerului Administraţiei şi Internelor este rezultatul unei analize aprofundate a realităţilor României ultimilor ani.

Strategia actualizată răspunde dublului imperativ al consolidării democraţiei în România şi al uniformizării integrării ţării noastre în Uniunea Europeană.

Strategia, în forma actualizată, proiectează noi modalităţi de accelerare a transformării instituţionale a poliţiei pentru a susţine eforturile generale de reformă a administraţiei publice.

2.9.2. PRIORITĂŢILE REFORMEI

Modificările de esenţă în structura şi atribuţiile Ministerului Internelor şi Reformei Administrative sunt concepute ca un proces coerent, gradual, având obiective clar definite şi aflat într­o permanentă adaptare la dinamica realităţii sociale.

23

Astfel, în acord cu cerinţele impuse în procesul de integrare europeană şi pe baza concluziilor desprinse în urma analizelor diagnostic, la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor au fost stabilite următoarele priorităţi:

­ creşterea capacităţii administrative a Ministerului Administraţiei şi Internelor; ­ crearea unui sistem eficient de prevenire şi combatere a corupţiei; ­ dezvoltarea capacităţii instituţiei de a formula politici publice coerente în domeniile de responsabilitate şi asigurarea compatibilităţii acestora cu reglementări şi

politici din alte domenii ale guvernării; ­ îndeplinirea, în condiţiile şi la termenele stabilite, a obiectivelor şi angajamentelor

specifice din competenţa Ministerului Administraţiei şi Internelor, asumate prin Cap. 24 – Justiţie şi Afaceri Interne.

2.9.3. RISCURI ŞI OPORTUNITĂŢI PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Riscuri: Pentru ca reforma instituţională a administraţiei publice să aibă succes se impune

consultarea permanentă a organizaţiilor sindicale din administraţia publică, a Corpului Naţional al Poliţiştilor şi a celorlalte asociaţii profesionale ale poliţiştilor, precum şi a organizaţiilor societăţii civile.

Totodată, pe baza modelului dezvoltării integrate a organizaţiilor, au fost identificate patru tipuri de factori de blocaj în implementarea strategiei sectoriale: strategici (complexitatea decizională), structurali (birocraţia specifică oricărui sistem, mijloace umane şi financiare limitate, dimensiunea şi complexitatea), culturali (teama de risc, tradiţia „continuităţii”, schimbarea mentalităţii) şi comportamentali (absenţa stimulentelor individuale, înţelegerea obiectivelor finale, demotivare şi frustrări, comportamentele de aşteptare). Dintre aceştia, neasigurarea resurselor financiare necesare prin bugetele anuale constituie un risc major.

Oportunităţi: ­ reforma administraţiei publice constituie o prioritate pe agenda Guvernului României; ­ procesul de reformă a Ministerului Administraţiei şi Internelor este susţinut şi se bucură

de sprijinul partenerilor europeni şi al societăţii civile; ­ existenţa unui cadru legislativ coerent, bine armonizat cu acquis–ul comunitar; ­ existenţa unei coeziuni ­ la nivelul tuturor partidelor şi formaţiunilor politice, cu privire

la necesitatea continuării reformei în administraţie, precum şi la nivelul structurilor de decizie care permite o acţiune concertată şi o abordare multilaterală, integrată, echilibrată şi participativă, în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin strategie;

­ implementarea strategiei angajează un volum redus de cheltuieli financiare iar beneficiile reformei sunt opozabile întregii societăţii româneşti.

2.9.4. MECANISMUL INTERN PENTRU REVIZUIREA/ ACTUALIZAREA STRATEGIEI

Sistemul de revizuire/actualizare a strategiei se va realiza pe baza planului de implementare a strategiei şi monitorizare a performanţelor prin care se va consacra un dublu sistem de monitorizare: intern ­ pentru a asigura feed­back­ul necesar pe tot parcursul derulării procesului de reformă instituţională, a identifica disfuncţionalităţile şi a aplica corectivele necesare, şi, respectiv, extern – pentru a asigura independenţă şi neutralitate în monitorizarea procesului de reformă, precum şi o transparenţă reală pe parcursul derulării acestuia.

Actualizarea permanentă va ţine seama de rezultatele/performanţele obţinute în fiecare etapă de implementare a procesului de reformă.

24

Aplicarea Strategiei actualizată privind reforma instituţională a Ministerului Administraţiei şi Internelor în perioada 2005 ­ 2008 incumbă resurse umane şi financiare suplimentare faţă de cele alocate pentru 2008 Ministerului Administraţiei şi Internelor prin Legea bugetului de stat.

2.9.5. REZULTATELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic a reliefat aspecte esenţiale pe care le prezentăm în continuare. Principalele aspecte pozitive semnalate sunt: a) de ordin general: ­ capacitate de adaptare a structurilor funcţionale la schimbările şi cerinţele mediului

socio­economic, precum şi la obiectivele naţionale impuse de integrare europeană şi statutul de membru al Alianţei Nord­Atlantice – NATO;

­ elaborarea şi promovarea actelor normative în conformitate cu standardele Uniunii Europene şi acquis­ul comunitar;

­ crearea cadrului instituţional pentru desfăşurarea procesului de descentralizare administrativă şi financiară;

­ creşterea gradului de transparenţă în relaţiile publice; ­ adoptarea şi implementarea unor noi instrumente şi metode moderne de management în

diferite domenii; ­ acumularea de experienţă în gestionarea programelor cu finanţare externă; ­ relaţii active cu instituţii similare din alte ţări şi cu organismele internaţionale de profil. b) în domeniul Ordinii şi Siguranţei Publice ­ mediu de lucru organizat şi disciplinat; ­ posibilităţi multiple de pregătire şi perfecţionare profesională.

Principalele puncte slabe sunt reprezentate de: a) de ordin general: ­ dificultăţi de comunicare internă care generează o anumită rezistenţă la schimbare; ­ insuficientă coerenţă în adoptarea politicilor şi strategiilor subsectoriale; ­ deficienţe în delimitarea atribuţiilor între structuri; ­ insuficienţa spaţiilor adecvate de lucru, echipamentelor IT şi biroticii; ­ posibilităţi reduse de motivare financiară a personalului şi de atragere în corpul

funcţionarilor publici a personalului cu pregătire profesională corespunzătoare; ­ inconsecvenţă în realizarea obiectivelor strategice stabilite prin diferite documente

programatice şi a unor programe multianuale cu susţinere financiară corespunzătoare pentru atingerea acestora;

­ lipsa unui sistem cuprinzător şi actualizat de standarde ocupaţionale şi de formare pe plan naţional împiedică recunoaşterea adecvată a competenţelor indivizilor.

b) în domeniul Ordinii şi Siguranţei Publice ­ număr insuficient de personal în cadrul structurilor operative, fapt ce diminuează

capacitatea de acţiune a structurilor de ordine publică; ­ întârzierea aplicării unora dintre măsurile de reformă stabilite; ­ întârzierea adoptării şi introducerii în dotare a unor metode şi mijloace moderne pentru

managementul crizelor în timp real; ­ lipsa evaluărilor riscului de criminalitate în comunităţile locale; ­ disfuncţionalităţi în asigurarea cu mijloace materiale şi financiare.

25

CONCLUZII PARŢIALE

Din cele prezentate în cadrul acestui capitol rezultă că, managementul strategic al activităţilor în cadrul unui inspectorat de poliţie incumbă şi perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă, fiind de altfel, condiţia esenţială a demersului spre performanţă.

De asemenea, se poate trage concluzia că, procesul perfecţionării stilului şi metodelor de muncă a managerilor poliţişti trebuie să fie unul continuu, să ţină pasul cu mutaţiile care au loc în plan social, prin democratizarea din ce în ce mai mult a structurilor statului, şi de ce nu să le devanseze, să le anticipeze.

În acelaşi timp, angajaţii inspectoratelor de poliţie trebuie să se pregătească în mod continuu, pentru a face faţă solicitărilor multiple şi complexe, specifice vieţii şi activităţii de poliţist.

Strategiile se dezvoltă pe baza unor concepte cheie care dau coeziune şi focalizare organizaţiei. Aceasta foloseşte o strategie pentru a lupta cu necunoscutul sau impredictibilul. Din acest punct de vedere este necesară adaptarea permanentă şi inovarea în domeniu. Aplicarea unei "reţete" vechi unei situaţii noi se poate dovedi a fi un insucces.

Deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

­identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi;

­în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din rândul propriilor angajaţi, din exteriorul Ministerului Administraţiei şi Internelor, sau prin combinarea acestor două posibilităţi;

­asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale Ministerului Administraţiei şi Internelor şi valorile şi strategiile acesteia;

­măsura în care Ministerului Administraţiei şi Internelor preferă să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

­preocuparea Ministerului Administraţiei şi Internelor de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi;

­luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post­recrutare;

­ eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate, inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a Ministerului Administraţiei şi Internelor, în aşa fel încât chiar candidaţii respinşi să­şi dezvolte imagini sau atitudini pozitive faţă de organizaţie, pe care să le comunice mai departe;

­realizarea recrutării personalului într­un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile. 13

­ desemnarea în grupuri speciale de lucru în scopul lărgirii competenţelor profesionale; ­ participarea la alte activităţi de pregătire: simpozioane, conferinţe, seminarii, învăţământ

la distanţă etc. Studierea subsistemului decizional a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia

reprezintă esenţa sistemului de management de criză. De modul cum sunt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoară în organizaţie. Indiferent de obiectul de activitate, organizaţia nu poate exista fără ca în permanenţă managerii acesteia să ia o serie de decizii. Adoptarea deciziei reprezintă un atribut al managerului şi, în acelaşi timp, un element esenţial care defineşte profesiunea de manager.

13 Fisher, C.,D., Schoenfeldt, L.F., Shaw,J.,B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company

26

De asemenea, succesul managementului nu depinde numai de capacităţile strict profesionale ale managerului, de cunoştinţele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci şi de capacitatea şi experienţa lui în a şti cum să le pună în aplicare în mod practic. Personalitatea şi modul specific de muncă ale managerului îşi lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să­i amplifice sau să­i diminueze rezultatele.

CAPITOLUL III

STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV ORIENTAT SPRE PREVENIREA VIOLENŢEI STRADALE

3.1. MANAGEMENTU PREVENIRII ŞI COMBATERII STĂRILOR DE INFRACŢIONALITATE

3.1.1. CONCEPTUL ACTIVITĂŢII DE PREVENIRE

Criminalitatea ca fenomen social a apărut o dată cu formarea comunităţii umane arhaice. Nu se poate vorbi despre criminalitate anterior acestui fapt istoric, deoarece „acolo unde nu există morală şi norme, nu există nici crime” 14 .

Deşi criminalitatea nu a fost studiată în mod ştiinţific decât relativ recent (ultimele două secole), o largă paletă de izvoare situate pe întregul arc temporal al evoluţiei umanităţii relevă interesul pentru acest fenomen.

Cercetările ştiinţifice efectuate întăresc ideea care susţine că primele preocupări pentru pedepsirea unor comportamente individuale considerate periculoase au fost determinate de necesitatea autoprotejării comunităţilor umane constituite în condiţii naturale vitrege care le periclitau permanent supravieţuirea. În mod normal, reacţia grupului aflat în pericol, la adresa celor care prin comportamentul lor amplificau starea de risc, a fost foarte dură.

Prevenirea faptelor antisociale a fost deci, o preocupare veche a oamenilor, şi putem spune, că prevenirea criminalităţii a apărut odată cu prima pedeapsă din lume.

3.1.2. PREVENIREA – NOŢIUNE, OBIECTIVE. TRĂSĂTURI CARACTERISTICE

A. Definiţie Conceptul general de prevenire poate fi definit ca un ansamblu de măsuri

juridice, economice, organizatorice, educative şi administrative menite să ducă la perfecţionarea continuă a relaţiilor sociale şi înlăturarea cauzelor care generează şi a împrejurărilor care favorizează săvârşirea oricăror fapte ori fenomene dăunătoare interesului societăţii şi ale membrilor ei, precum şi la împiedicarea oricăror încercări de a săvârşi asemenea fapte.

Sintetizând această definiţie putem spune că prevenirea reprezintă un sistem de măsuri împotriva acţiunii factorilor generatori sau favorizatori ai infracţiunii pentru asigurarea respectului faţă de legea penală şi promovarea ordinii şi disciplinei în relaţiile sociale.

14 O Kimberg, Basic Problems of criminology

27

B. Clasificarea În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe clasificări ale prevenirii

pe care le vom arăta în continuare: Prevenirea penală şi prevenirea extrapenală. Prevenirea penală se realizează prin intermediul legii penale care impune o

anumită autoritate, conduită şi care are un caracter inhibator asupra individului, caracter dat de sancţiunea stipulată în norma juridică penală.

Prevenirea extrapenală este acea prevenire care se realizează cu mijloace nepenale, cu caracter social, economic, curativ. Cea mai importantă formă a prevenirii extrapenale o reprezintă prevenţia socială considerându­se că există o relaţie directă între condiţiile sociale ale delincvenţei şi comiterea delictului.

Prevenirea generală şi prevenirea specială (situaţională). Prevenirea generală vizează factorii potenţiali care ar putea determina

producerea unei infracţiuni. Ea abordează educaţia în ansamblu a individului şi acţionează fără a avea un scop precis. Această formă a prevenirii are în vedere cadrul general al relaţiilor sociale existente care la un moment dat ar putea fi afectat prin acţiunile sau inacţiunile unor indivizi (exemple de prevenire generală – prezenţa poliţistului în locurile publice).

Prevenirea specială vizează anumiţi factori care au contribuit la producerea unei infracţiuni şi care, pe viitor, s­ar putea constitui în factorizanţi în comiterea altor infracţiuni.

Prevenirea specială vizează două aspecte: ­ educaţia anumitor grupuri de persoane cu risc crescut de victimizare, aşa­

numitele „grupuri ţintă”; ­ educaţia acelor indivizi determinaţi, potenţiali autori de infracţiuni. Exemplele de prevenire situaţională – prezenţa poliţiştilor în locurile în care

se comit frecvent infracţiuni sau unde, datorită condiţiilor din acea zonă, este posibilă comiterea unor infracţiuni.

Prevenirea antedelictum şi prevenirea postdelictum. Prevenirea antedelictum (înainte de săvârşirea faptei) vizează înlăturarea, în

tot sau în parte, a factorilor care pot favoriza producerea unei infracţiuni. Această formă de prevenire acţionează în două direcţii:

­ pentru reducerea riscului victimal în rândul membrilor comunităţii, în general sau a unor grupuri determinate, cu un risc de victimizare ridicat, precum: minorii, femeile şi bătrânii;

­ vizează posibilii autori de infracţiuni, cât şi condiţiile favorizate exogene. Prevenirea postdelictum (după săvârşirea faptei) vizează, la rândul său două

aspecte: ­ prevenirea realizată prin aplicarea sancţiunii penale pentru fapta săvârşită şi

care, de obicei, se realizează în instituţii specializate, fapt ce presupune izolarea individului de comunitatea din care face parte şi încadrarea lui într­un program strict, restrictiv şi frustrant;

­ prevenirea postdelictum propriu­zisă care vizează îmbunătăţirea oportunităţilor de reintegrare socială a infractorului după efectuarea regimului impus de sancţiunea penală.

28

3.2. ORGANIZAREA CA FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI ACTIVITĂŢII DE PREVENIRE A CRIMINALITĂŢII

3.2.1. CAUZE, CONDIŢII ŞI ÎMPREJURĂRI CARE GENEREAZĂ CRIMINALITATEA

Managementul activităţii de prevenire este strâns legat de explicarea cauzală a infracţiunii. A preveni o infracţiune înseamnă a acţiona în vederea preîntâmpinării unui proces cauzal probabil, susceptibil să conducă la săvârşirea unei infracţiuni. Acest lucru presupune cunoaşterea cauzelor care ipotetic, ar putea determina săvârşirea unei infracţiuni, spre a şti ce anume ar trebui prevenit, în caz contrar, prevenirea fiind desfăşurată anarhic şi fără rezultat.

Cauza săvârşirii unei infracţiuni nu trebuie confundată cu cauza producerii rezultatului material arătat în conţinutul normei de incriminare.

Referitor la cauza săvârşirii unei infracţiuni avem în vedere procesul cauzal principal care are ca urmare încălcarea sub orice formă a oricărei dispoziţii a legii penale, pe când cauza producerii rezultatului material vizează un proces cauzal secundar, adiacent.

Î Î n n a a c c e es s t t c c a ap p i i t t o o l l a am m p p r r e ez z e en nt t a a t t p p r r i in nc c i ip p a a l l i i i i f f a a c c t t o o r r i i g ge e n ne e r r a a t to o r r i i d d e e c c r r i im m i i n na a l l i i t t a a t t e e : : ­ Factorii economici: •Industrializarea; •Şomajul; •Nivelul de trai; •Crizele economice. ­ Factorii demografici: •Rata mortalităţii; •Mobilitatea socială şi urbanizarea. ­ ­ Factorii socio­culturali: •Familia; •Nivelul de instruire şcolară; •Religia; •Starea

civilă; •Impactul activităţilor din timpul liber; Impactul mijloacelor de informare în masă; •Discriminarea; •Specificul naţional; •Influenţele criminogene internaţionale; •Toxicomania; •Alcoolismul acut; •Alcoolismul cronic; •Profesia.

­ Factorii politici: •Războiul •Revoluţia.

3.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PREVENIRII A UNOR GENURI DE FAPTE ANTISOCIALE

Organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii de prevenire, în raport cu gradul necesităţii sociale, stabilirea mijloacelor şi metodelor celor mai eficiente de acţiune, dozarea gradului de intensitate şi de continuitate şi coordonarea tuturor eforturilor în aceeaşi direcţie formează conţinutul strategiei de prevenire.

Prin urmare, este necesară elaborarea unor seturi de instrucţiuni în legătură cu prevenirea diferitelor genuri de infracţiuni.

În prevenirea acestor genuri de fapte antisociale un rol important îl constituie cunoaşterea teritoriului de competenţă. Aceasta se poate realiza prin:

Ø cunoaşterea populaţiei, a unităţilor social­economice, a dinamicii evoluţiei acestora, a profilurilor agenţilor economici;

Ø cunoaşterea comunităţii, a specificului relaţiilor existente în cadrul acesteia, a potenţialelor zone conflictuale;

Ø analizarea şi amplasarea pe hartă a localităţilor, a locurilor unde au fost comise asemenea infracţiuni, în anumite perioade de timp;

Ø analizarea, prin realizarea unor studii, a factorilor ce au favorizat săvârşirea unor astfel de infracţiuni, perioadele de timp în care s­a constat o frecvenţă mai mare a acestora;

Ø amplasarea de patrule sau de posturi fixe în locurile care, în urma analizei operative sau a studiilor realizate, a rezultat că prezintă potenţial criminogen foarte ridicat;

29

Ø colaborarea cu autorităţile locale în vederea îmbunătăţirii climatului social, în scopul prevenirii acestor genuri de infracţiuni;

Ø efectuarea de activităţi educativ­preventive în rândul tuturor categoriilor de membri ai comunităţii, dar mai ales a acelora care prezintă un risc victimal curent (copii, femei, bătrâni);

Ø invitarea la analiza situaţiei operative din zona de competenţă a reprezentaţilor parchetului, ai instanţei judiciare, conducerii corpului gardienilor publici şi nu în ultimul rând, a primarului şi a unor reprezentanţi ai consiliului local.

3.4. MANAGEMENTUL COLABORĂRII UNITĂŢILOR DE POLIŢIE CU ALTE INSTITUŢII ALE STATULUI PE LINIA PREVENIRII CRIMINALITĂŢII

Managementul intervenţiei poliţiei în domeniul prevenirii delincvenţei juvenile îmbracă un dublu aspect. Astfel, poliţia apare ca factor de control social­ penal şi, în acelaşi timp, în postura de partener în acţiunea concertată a tuturor factorilor de control social stimulativ.

În cea de­a doua ipostază poliţia exercită un control social indirect – prin mass­media, educaţia civică în unităţile de învăţământ – control exercitat cu ajutorul mai multor factori din domeniul educaţiei şi învăţământului.

Astfel, la nivelul Compartimentelor de Prevenire din unele judeţe, în colaborare cu reprezentanţii Inspectoratelor Şcolare Judeţene şi Poliţiei Sanitare, s­ au realizat programe de pregătire antiinfracţională a minorilor şi tinerilor, programe care au fost structurate pe următoarele categorii de vârstă:

­ 4­10 ani, materializat prin realizarea unor scenete cu caracter educaţional­ preventiv în colaborare cu unele teatre şi prezentarea acestora în grădiniţe şi la ciclul primar;

­ 11­15 ani, materializat în prezentarea legislaţiei privind răspunderea penală a minorilor, precum şi prezentarea unor cazuri în care autorii şi victimele au fost minori;

­ 16­18 ani, materializat în prezentarea de casete video privind urmările consumului de alcool şi de droguri.

Modalitatea de lucru cu minorii şi cu tinerii este structural organizată, pe mai multe ateliere urmărindu­se pregătirea diriginţilor şi a preşedinţilor consiliilor de diriginţi pe de o parte şi pregătirea minorilor pe de altă parte.

Managementul cooperării cu factorii din domeniul educaţiei şi învăţământului se concretizează în:

√ iniţierea şi derularea unor programe de educaţie antiinfracţională în şcoli, prin prezentarea unor cazuri deosebite, evidenţiindu­se condiţiile care au determinat sau favorizat comiterea de infracţiuni, evitându­se astfel riscul victimizării în rândul copiilor;

√ realizarea unui sistem eficient de cooperare cu mass­media în scopul pregătir ii antiinfracţionale a populaţiei, prin publicarea legilor, a sancţiunilor în caz de încălcare a acestora, precum şi a metodelor de autoprotecţie împotriva infractorilor;

√ identificarea elevilor care au absenţe nemotivate şi educarea lor prin măsuri indirecte şi netraumatizante;

√ atragerea tinerilor în acţiuni organizare în colaborare cu instituţiile de învăţământ în scopul creării de noi modalităţi de petrecere a timpului liber;

30

√ permanentizarea legăturii cu unităţile de învăţământ în care să fie atrase şi comitetele de părinţi în scopul iniţierii unor acţiuni diverse de cunoaştere a legilor de către copii şi tineri.

3.5. PREOCUPĂRILE O.N.U., ALE INSTITUŢIILOR SPECIALIZATE ŞI ALE ALTOR ORGANIZAŢII PENTRU PREVENIREA ŞI REPRIMAREA CRIMINALITĂŢII

INTERNAŢIONALE

Crearea Organizaţiei Naţiunilor Unite, după cel de al doilea război mondial, a deschis, prin semnarea la 26 iunie 1945 a Cartei ONU, o eră nouă în evoluţia relaţiilor internaţionale, a colaborării şi cooperării între popoare.

Preambulul Cartei ONU exprima destul de convingător şi plin de conţinut acest lucru:

­ „să izbăvim generaţiile viitoare de flagelul războiului care în cursul unei vieţi de om a provocat de două ori omenirii suferinţe ...;

­ să ne reafirmăm credinţa în drepturile fundamentale ale omului, în demnitatea şi valoarea persoanei umane, în egalitatea în drepturi a bărbaţilor şi femeilor, precum şi a naţiunilor mari şi mici ...;

­ să favorizăm progresul social şi instaurarea unor condiţii mai bune de trai, într­o mai mare libertate”.

În cele cinci decenii care au trecut de la înfiinţarea sa, ONU şi­a adus o contribuţie de seamă la rezolvarea marilor probleme cu care a fost confruntată omenirea, a dezvoltat şi amplificat la o scară nemaiîntâlnită în istorie colaborarea, cooperarea, relaţiile între state.

Respectând Carta, în laborioasa sa activitate proprie şi prin organismele sale, Organizaţia a manifestat o preocupare deosebită faţă de om, de problemele sociale ale lumii contemporane.

Carta ONU a fost semnată de statele fondatoare într­o epocă în care întreaga omenire era zguduită de ororile provocate de război, de urmele dureroase lăsate de acesta în viaţa popoarelor. Chemarea adresată naţiunilor prin Cartă este o chemare la raţiune, la omenire, la apărarea vieţii omului zilelor noastre, acelaşi om care cu spiritul său creator a reuşit să contribuie la evoluţia vieţii sociale până la parametrii atinşi în prezent. Societatea a evoluat o dată cu oamenii, spiritul novator punându­şi amprenta în toate domeniile vieţii economice, politice şi sociale. Stadiul la care s­au dezvoltat statele lumii, relaţiile dintre ele, profundele transformări care s­au produs în lume cer în mod obiectiv perfecţionarea activităţii ONU, reconsiderarea unor prevederi ale Cartei în pas cu vremea. Nu ne propunem să prezentăm activitatea ONU şi nici argumentele privind perfecţionarea acesteia, care îşi fac loc zi de zi în viaţa politică internaţională. Ne referim la o anumită latură a activităţii ONU şi a organelor sale legate de tema în discuţie, respectiv prevenirea şi combaterea criminalităţii. Prezentând în primul capitol unele aspecte ale criminalităţii internaţionale, apare firesc întrebarea dacă ONU, având în vedere prevederile din Cartă, a iniţiat, organizat şi acţionat în această direcţie.

Socotim necesar să analizăm modul în care, în noile condiţii social­economice şi politice apărute după cel de al doilea război mondial, această Organizaţie cu o vocaţie universală s­a angrenat în soluţionarea spinoaselor probleme pe care le ridică zi de zi creşterea valului criminalităţii internaţionale.

Pentru a intra în detaliu, trebuie să dăm un prim răspuns prin care să recunoaştem faptul că organizaţia a moştenit efectiv unele tradiţii în materie de la Liga Naţiunilor. Aceste încercări şi acţiuni realizate de Liga Naţiunilor au fost continuate cu o mai mare intensitate în noile condiţii apărute, fapt care a făcut ca

31

ONU să devină în prezent un principal factor în acţiunea pe care comunitatea internaţională o desfăşoară împotriva criminalităţii.

Conchidem deci că, printr­o gamă foarte variată de metode şi acţiuni, ONU are serioase preocupări la data actuală în această problemă.

3.5.1. ORGANELE ONU CARE EXERCITĂ ACŢIUNI PE LINIA PREVENIRII ŞI COMBATERII CRIMINALITĂŢII INTERNAŢIONALE

Acţiunea ONU în această direcţie cunoaşte mai multe aspecte, din care putem desprinde constatarea generală că problema în discuţie preocupă din ce în ce mai mult comunitatea internaţională, adevăr materializat în activităţi concrete ale statelor şi organizaţiilor internaţionale. Principalele organe şi organizaţii în a căror sferă de activitate intră problema criminalităţii internaţionale ar putea fi clasificate în trei grupe:

Organe principale şi subsidiare ce intră de drept în structura ONU: ­ Adunarea Generală; ­ Secretariatul General; ­ Consiliul Economic şi Social; ­ Comisia Dezvoltării Sociale; ­ Comisia de Statistică; ­ Comisia Drepturilor Omului; ­ Comisia Societăţilor Transnaţionale; ­ Comisia Condiţiei Femeii; ­ Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare; ­ Comitetul pentru prevenirea crimei şi lupta împotriva delincvenţei; ­ Congresele cincinale ale Naţiunilor Unite pentru prevenirea crimei şi

tratamentul delincvenţei; ­ Institutul Naţiunilor Unite din Asia şi Extremul Orient cu sediul la Fuchu

(Japonia); ­ Institutul Naţiunilor Unite din America Latină pentru prevenirea crimei şi

tratamentul delincvenţilor, cu sediul la Sant José (Costa Rica); ­ Institutul de Cercetări al Naţiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul

la Cairo (Egipt); ­ Institutul Naţiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul la Roma

(Italia); ­ Comisia Stupefiantelor; ­ Divizia Stupefiantelor; ­ Fondul Naţiunilor Unite pentru lupta împotriva abuzului de droguri. Instituţii specializate care au în sfera de preocupări probleme legate de

prevenirea şi combaterea criminalităţii internaţionale: • Organizaţia Internaţională a Muncii (OIM); • Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi Cultură

(UNESCO); • Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS); • Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Alimentaţie şi Agricultură (FAO); • Organizaţia Aviaţiei Civile Internaţionale (OACI); • Fondul Monetar Internaţional şi Banca Internaţională de Reconstrucţie şi

Dezvoltare (FMI şi BIRD). Alte organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale în a căror sferă de

preocupări intră problema criminalităţii internaţionale:

32

√ Organizaţia Internaţională de Poliţie Criminală (INTERPOL) √ Consiliul de Cooperare Vamală √ Asociaţia Internaţională a Şefilor de Poliţie √ Asociaţia Internaţională a Transporturilor Aeriene √ Societatea Internaţională de Criminologie √ Asociaţia Internaţională de Drept Penal √ Comisia Internaţională de Justiţie √ Fundaţia Internaţională pentru Penitenciare √ Consiliul Europei √ Liga Arabă √ Consiliul Internaţional al Muzeelor √ Asociaţia Internaţională a Negociatorilor Operelor de Artă.

CONCLUZII PARŢIALE

Prevenirea şi combaterea criminalităţii constituie atributele esenţiale ale Poliţiei Române şi au ca obiectiv prioritar apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanelor şi ale comunităţii, precum şi apărarea ordinii publice în condiţiile legii.

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, măsurile manageriale cele mai eficiente de preventive a stărilor de infracţionalitate care se pot lua, sunt, în principal: ­ studierea fenomenului infracţional şi a cauzelor care îl generează; ­ prognozarea schimbărilor cantitative şi calitative ale structurii criminalităţii pe termen mediu sau lung, la nivel naţional, regional şi local; ­ derularea de activităţi şi programe menite să împiedice sau să descurajeze comiterea de infracţiuni; ­ utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare şi umane disponibile.

Aceste măsuri manageriale vizează mai multe planuri: Juridic: 1. reluarea aplicării procedurii de urgenţă prevăzută de art 465 şi următoarele din Codul

de procedură penală, în cercetarea actelor de huliganism. „Pedeapsa se va dovedi a fi eficientă, nu atunci când este mare ci atunci când este promptă şi certă”, spunea Beccaria în urmă cu peste 200 de ani, teză valabilă şi azi şi încă peste 200 de ani în viitor. Procedura este în vigoare, numai că, prin neaplicare, a devenit desuetă;

2. reluarea aplicării sancţiunii cu închisoare contravenţională pentru actele de scandal produse în locuri publice: baruri, restaurante, discoteci, stadioane ori pe străzi;

3. adoptarea sancţiunii cu închisoare poliţienească până la 3 zile, pentru faptele de violenţă stradală. Măsura ar răspunde principiilor de promptitudine şi certitudine şi ar fi deosebit de eficientă prin forţa exemplului. În plus, măsura ar facilita efectuarea primelor cercetări în perspectiva declanşării acţiunii penale.

Mijloace specifice: 1. constituirea la nivel departamental a unei structuri 15 , model DNA, cu reprezentanţi ai

justiţiei, parchetului, poliţiei, jandarmeriei şi poliţiilor comunitare cu atribuţiuni de studiu, analiză şi urmărire lunară a fenomenului de violenţă stradală, elaborarea de propuneri legislative,

15 Privind caracteristice definitorii ale structurilor organizatorice în: Pânzaru, S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 84 ­ 116

33

măsuri de prevenire, dar şi de control asupra practicii penale şi contravenţionale în domeniu şi de coordonare a acţiunilor întreprinse;

2. constituirea la nivel judeţean a unor structuri corespondente celei prevăzute la punctul 1) cu aceleaşi atribuţiuni; În acest sens poate fi eficientizate ATOP­urile prin angajarea răspunderii, depolitizarea şi profesionalizarea lor, trecerea în subordinea prefecturilor, asigurarea unor organigrame adecvate şi împuternicirea acestora cu atribuţiuni lucrative concrete;

3. atragerea şi angajarea răspunderii societăţii civile la combaterea violenţei: analize comune cu participarea societăţi private de pază şi securitate, societăţi de taximetrie, de transport în comun, servicii publice, mass­media, etc;

4. întărirea şi sporirea prezenţei în stradă a forţelor de ordine publică: patrule din minim doi agenţi, posturi fixe în locurile critice, patrule auto, etc.;

5. perfecţionarea managementului în domeniu printr­o mai mare implicare a factorilor de conducere în coordonarea şi controlul activităţilor în materie;

6. asigurarea unei dotări materiale performante, adecvate specificului acestei activităţi concomitent cu instruirea şi pregătirea cadrelor aşa încât să fie capabile de o intervenţie promptă, eficientă şi în limitele legii.

De asemenea, putem spune că studiul amănunţit şi individual al factorilor criminogeni ne permite să cunoaştem şi să înţelegem mai bine fenomenul criminalităţii sub toate aspectele sale.

Deşi, în literatura de specialitate, se evită abordarea individuală a factorilor criminogeni, scopul în care am făcut această prezentare a lor a fost unul pur pedagogic şi anume, de a releva corelaţiile existente între o variabilă sau o grupă de variabile şi criminalitate. Chiar şi din această perspectivă rămân în continuare dificultăţi de clasificare şi interpretare.

CAPITOLUL IV

METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV ORIENTAT SPRE REZOLVAREA PROBLEMELOR ŞI

CERINŢELOR CETĂŢENILOR.

4.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE METODELOR OPERATIVE DE MANAGEMENT

Înainte de abordarea principalelor metode operative ce pot fi utilizate de un manager eficient al unui inspectorat judeţean de poliţie, se impune o scurtă trecere în revistă a unor semanticii unor termeni utilizaţi în continuare.

Astfel, metoda (grecescul methodos ­ cale, mod de expunere, urmărire, itinerar), reprezintă un mod de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a realităţii. Metoda reprezintă aspectul teoretic activ al ştiinţei, care jalonează calea dobândirii de cunoştinţe noi. Preocupată de reflectarea veridică a fenomenelor studiate, metoda îşi asigură un caracter ştiinţific şi o eficienţă practică în abordarea realităţii, în ştiinţă, metoda ia naştere prin conversiunea domeniului teoretic enunţiativ în indicaţii asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a se obţine cunoştinţe autentice 16 .

În management, metoda reprezintă modul în care se desfăşoară procesul managerial în scopul de a se pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari pentru obţinerea rezultatelor

16 Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicaţii practice, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2005, p.300

34

preconizate de către manager. Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora managerul exercită managementul organizaţiei sau regiei autonome, prin atragerea întregului personal al unităţii. Necesitatea metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a organizaţiei, metodele fiind legate nemijlocit de scopul ur­ mărit de către manager.

Rezultă, deci, că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinţele şi urmărind rezultatele maximale.

4.2. PRINCIPALELE METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIŢIE JUDEŢEAN

Metodele manageriale operative au o aplicare mai generală, mai extinsă şi mai eficace în managementul unui inspectorat de poliţie judeţean. În continuare ne vom opri la cele mai utilizate şi eficiente metode în procesul managerial al Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov.

În acest capitol am tratat aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliţie judeţean:

­managementul pe bază de plan; ­managementul pe bază de bugete; ­managementul pe bază de proiecte; ­managementul pe bază de sistem; ­managementul prin rezultate; ­managementul prin produs; ­managementul prin excepţie; ­managementul pe bază de obiective; ­managementul participativ; ­managementul prin cooperare şi colaborare; ­managementul prin delegare; ­managementul prin motivare; ­managementul prin inovare; ­managementul prin informaţii şi comunicări; ­managementul prin alternative; ­managementul prin consimţământ ş.a.

4.3. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV

4.3.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE TEHNICILOR MANAGERIALE

Se înţelege prin tehnică ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor, îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în executarea unei operaţiuni ori lucrări sau, în general, în practicarea unei profesiuni.

În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului organizaţiei şi a regiei autonome.

Rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităţii economice.

35

4.3.2. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV

4.3.2.1. Cercetarea operaţională

Cercetarea operaţională reprezintă ansamblul de principii, metode şi mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie la modificarea acestora în direcţia dorită de manager. Cercetarea operaţională se bazează pe aplicarea combinată a principiilor analizei ştiinţifice, logicii şi interpretării în scopul soluţionării unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale.

4.3.2.2. Programarea matematică

În general, programarea matematică înseamnă modelare în termeni matematici a problemelor care îi constituie obiectul. Modelele ele programare matematică implică anumite aspecte, condiţii şi componente. Acestea includ o funcţie obiectivă, care se cere optimizată prin minimizare sau maximizare. O altă caracteristică a modelelor de programare liniară este exprimată prin gradul de libertate aferent problemei respective. Şi, în sfârşit, o caracteristică importantă din punct de vedere practic este dualitatea, pe baza căreia un model care în condiţiile unui obiectiv dat şi invariabil minimalizează cheltuielile aferente, este dual şi reciproc în raport cu un model care, în condiţiile unor cheltuieli date si invariabile maximizează obiectivul în cauză.

4.3.2.3. Programarea liniară

Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice, consacrat teoriei şi metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcţii liniare de mai multe variabile, în condiţiile unor restricţii liniare sub formă de egalităţi sau inegalităţi liniare.

Cu ajutorul programării liniare pot fi rezolvate în cadrul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov numeroase probleme, dintre care am reţinut:

a) folosirea complexă a personalului şi mijloacelor din dotare; b) încărcarea personalului în mod uniform cu sarcini; c) probleme de planificarea curentă şi de perspectivă a activităţilor specifice sau a altor

activităţii ale organizaţie.

4.3.2.4. Tehnicile de modelare prin grafice ­ reţea

Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activităţile complexe ce trebuie să se desfăşoare în vederea realizării unui anumit obiectiv. De regulă, modelul este conceput sub forma unui grafic­reţea alcătuit din elemente şi relaţii simbolizate, care reprezintă componentele şi legăturile dintre componentele activităţii complexe ce se cere modelată, în elaborarea programului complex se are în vedere criteriul­timp sau criteriul­cost.

Graficul­reţea permite să se analizeze în Inspectoratul de Poliţie Judeţean Braşov starea în care se află realizarea programului stabilit în fiecare moment dat, să se determine succesiunea activităţilor care pot întârzia realizarea programului în termenul stabilit. De asemenea, furnizează informaţiile necesare privind deciziile si măsurile ce trebuie luate de manager în vederea asigurării la timp a executării programului.

Dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de modelare prin grafice­reţea enumerăm: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.

36

4.3.2.5. Tehnici stochastice

Managerul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov este adesea confruntat cu probleme de decizie în care probabilităţile de apariţie a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate că apariţia de fapt a unuia sau altuia rămâne imprevizibilă. În asemenea situaţii se apelează la tehnicile stochastice, cu ajutorul cărora se poate sistematiza raţionamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstanţe şi obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o decizie în condiţii de risc.

4.3.2.6. Tehnici de stimulare

Esenţialul acestor tehnici constă în imitarea sau reproducerea, apelându­se la modele, a comportării sistemice a unor componente organizatorice ale organizaţiei sau regiei autonome, cu scopul de a cunoaşte profund modul lor de funcţionare, pentru ca pe această bază să se poată trece la adoptarea deciziei manageriale, în realitate, simularea apelează la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul cărora reproduce şi modelează sistemele manageriale abordate.

În utilizarea practică a tehnicilor de simulare în managementul Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov se parcurg următoarele faze:

a) faza I, în care se evidenţiază factorii esenţiali de factură economică, tehnică, juridică si de altă natură şi se adâncesc relaţiile dintre aceştia;

b) faza a II­a de concretizare a modelelor economice şi matematice ce sunt proprii proceselor ce urmează să fie simulate;

c) faza a III­a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic; d) faza a IV­a în care are loc simularea decizională propriu­zisă prin adoptarea de decizii; e) faza a V­a de analiză a rezultatelor, îndeosebi a eficacităţii soluţiei.

4.3.2.7. Tehnici de stimulare a creativităţii

La baza acestor tehnici, aşa cum arată De Mot 17 , se află teoria asupra gândirii creatoare, care îşi fundamentează concepţiile pe câteva principii şi anume:

1. fiecare posedă într­o măsură oarecare aptitudinea de a crea; 2. anumiţi factori psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin această

facultate; 3. anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea

mai adecvată a capacităţii de a crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Cele peste 50 de tehnici destinate amplificării capacităţii de a crea pot fi grupate, după autorul citat, în:

a) analitice (analiza epistemologică, elementele constitutive, listele de control) etc.; b) asociative forţate (lista, catalogul şi altele); c) libere (matricea descoperirilor, sinectica

etc.). Din cele prezentate mai sus se desprinde concluzia că, în cadrul managementului

Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov trebuie apelat la diferitele tehnici de conducere, în funcţie de etapa ce se parcurge în creşterea rolului poliţiei în menţinerea ordinii publice, de complexitatea acţiunilor pe care le au de desfăşurat poliţiştii Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov, de capacitatea managerială a şefilor de compartimente ş.a.

17 De Mot, M., Les techniques de creaitivite. In: Organisation scienti­fique, nr. 4, 1970, p. 17 ­ 23.

37

4.4. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIŢIE JUDEŢEAN BRAŞOV REFLECTAT ÎN

REZOLVAREA PROBLEMELOR ŞI CERINŢELOR CETĂŢENILOR

Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici adecvate la toate nivelurile ierarhice, este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor, este în măsură să ducă la îndeplinirea cu eficienţă a obiectivelor asumate.

După tratarea în capitolele anterioare a aspectelor teoretice şi a celor cu conotaţie practică a stilului de muncă al unui manager, în acest capitol v­om face o analiză asupra modului în care întreaga muncă a echipei manageriale a Inspectoratului de Poliţie Judeţean Braşov răspunde cerinţelor cetăţenilor braşoveni.

Conturarea imaginii poliţiei în profil teritorial trebuie să se realizeze şi pe baza percepţiei populaţiei asupra instituţiei şi lucrătorilor ei.

Utilizarea unui chestionar, în perioada 14 ­ 18 iulie 2008 în rândul populaţiei judeţului Braşov a avut ca obiective ale cercetării următoarele:

v percepţia gradului de siguranţă al cetăţenilor (problemele care afectează siguranţa populaţiei; siguranţa cetăţenilor în anumite zone ale oraşului; percepţia riscului de victimizare);

v percepţia activităţii poliţiei (gradul de satisfacţie al populaţiei faţă de activitatea poliţiei; aprecierea eficienţei activităţilor desfăşurate de poliţie; încrederea în capacitatea poliţiei de a preveni şi combate infracţionalitatea; identificarea aspectelor funcţionale­disfuncţionale ale relaţiei cetăţean ­ poliţie; evidenţierea motivelor de nemulţumire ale populaţiei în relaţia cu poliţia);

v conturarea imaginii lucrătorului de poliţie. Rezultatele sondajului de opinie sunt prezentate în continuare.

4.4.1. PERCEPŢIA POPULAŢIEI ASUPRA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI LA NIVELUL CARTIERELOR DIN BRAŞOV

Cartierul în care locuiesc cetăţenii este apreciat ca sigur în mare şi foarte mare măsură de 48,2% dintre subiecţi, dar sunt şi destul de mulţi cei care consideră că în cartierul lor doar într­o oarecare măsură se poate vorbi de siguranţă (40,8%). Totuşi, privite prin prisma răspunsurilor, cartierele nu pun probleme deosebite de siguranţă, cu excepţia acelora care se află în zonele periferice, după cum arată răspunsurile cetăţenilor (fig.4.1).

13%

35% 41%

8% 3%

în foarte mare măsură în mare măsură într­o oarecare măsură în mică măsură în foarte mică măsură

Fig. 4.1 Percepţia nivelului de siguranţă în propriul cartier

38

4.4.2. PERCEPŢIA POPULAŢIEI ASUPRA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANŢEI POPULAŢIEI LA DOMICILIU

În urma sondajului realizat, a rezultat că propria locuinţă prezintă nivelul cel mai ridicat de siguranţă pentru cetăţenii din judeţul Braşov: 26,8% dintre subiecţi afirmă că se simt în foarte mare măsură în siguranţă în propria locuinţă. Împreună cu cei 45% care consideră că se simt în mare măsură în siguranţă, ei reprezintă majoritatea respondenţilor (fig.4.2).

27%

44%

24%

2% 3%

în foarte mare măsură în mare măsură într­o oarecare măsură în mică măsură în foarte mică măsură

Fig. 4.2. Percepţia nivelului de siguranţă în propria locuinţă

Se observă un fapt oarecum contrariat în ceea ce priveşte percepţia nivelului de siguranţă în locuinţă: când au fost chestionaţi în legătură cu posibilitatea de a fi victime mai multor tipuri de infracţiuni, printre cele mai multe temeri s­au înregistrat acelea referitoare la posibilitatea spargerii locuinţei. O explicaţie a discrepanţelor de apreciere ar putea fi însă aceea că, la primul set de întrebări referitor la percepţia nivelului de siguranţă, subiecţii s­au referit mai degrabă la riscurile pentru siguranţa personală (viaţa, sănătatea sau integritatea fizică) şi mai puţin faţă de cele pentru bunurile lor.

4.4.3. PERCEPŢIA POPULAŢIEI ASUPRA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANŢEI POPULAŢIEI LA NIVELUL STRĂZILOR ŞI A

MIJLOACELOR DE TRANSPORT

În percepţia subiecţilor, strada şi mijloacele de transport în comun prezintă un nivel mediu de siguranţă (fig.4.3, 4.4).

6%

27%

45%

16%

6%

în foarte mare măsură în mare măsură

într­o oarecare măsură în mică măsură

în foarte mică măsură

Fig. 4.3 Percepţia nivelului de siguranţă pe stradă

39

2,8

28,3

44

18,6

6,3

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

în foarte mare măsură

în mare măsură

într­o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

în foarte mare măsură în mare măsură într­o oarecare măsură în mică măsură în foarte mică măsură

Fig. 4.4 Percepţia nivelului de siguranţă în mijloacele de transport în comun

4.4.4. PERCEPŢIA POPULAŢIEI ASUPRA ACTIVITĂŢII POLIŢIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANŢEI ÎN LOCURILE PUBLICE

În celelalte locuri publice din localităţile unde s­a aplicat chestionarul, gradul de siguranţă este perceput ca fiind unul mediu. Solicitaţi să aprecieze nivelul de siguranţă atât în zonele centrale, cât şi cele periferice ale localităţilor, subiecţii au evidenţiat prin răspunsurile lor diferenţa mare care există între acestea.

În zona centrală, gradul de siguranţă este unul ridicat, în timp ce locurile cele mai problematice din punct de vedere al siguranţei civice sunt reprezentate de zonele periferice ale oraşelor (fig.4.5 – 4.7).

Se poate conchide că cei ce resimt un grad scăzut de siguranţă în celelalte locaţii despre care au fost chestionaţi se referă, în general, la acele străzi, cartiere sau locuri publice situate la periferia localităţilor.

3,4

28

44,6

17,2 6,8

în foarte mare măsură în mare măsură într­o oarecare măsură în mică măsură în foarte mică măsură

Fig. 4.5 Percepţia nivelului de siguranţă în locurile publice

40

14%

41%

35%

8% 2%

în foarte mare măsură în mare măsură într­o oarecare măsură în mică măsură în foarte mică măsură

Fig. 4.6 Percepţia nivelului de siguranţă în zonele centrale

31

31,7

26,9

9 1,4

0

5

10

15

20

25

30

35

Fig. 4.7 Percepţia nivelului de siguranţă în zonele periferice

4.4.5. OPINIA CETĂŢENILOR BRAŞOVENI PRIVIND PRINCIPALELE PROBLEME CARE POT AFECTA SIGURANŢA PUBLICĂ

Cercetarea efectuată a scos la iveală un set de probleme cu care se confruntă cetăţenii judeţului Braşov. Dintr­o listă de 15 probleme care pot afecta siguranţa publică, cetăţenii au fost solicitaţi să aprecieze gradul în care acestea se manifestă în cea mai mare măsură în judeţul Braşov. Cele mai grave probleme semnalate au fost: corupţia (23,3% ­ în foarte mare măsură şi 24,7% ­ în mare măsură) şi cerşetoria (16,2% ­ în foarte mare măsură şi 25% ­ în mare măsură)

41

(fig.4.8). De asemenea, alte aspecte infracţionale care îngrijorează cetăţenii braşoveni, într­un grad mai ridicat au fost tulburarea liniştii publice, furturile de / din autoturisme, actele de vandalism, spargerile de locuinţă, violenţa domestică, tâlhăriile, găştile de cartier, prostituţia şi furturile din buzunare, genţi.

6,8

6,4

7,6

22,5

41,2

21,8

31,1

13,2

21

21,3

48

20,8

21,3

18,4

25,5

0 10 20 30 40 50 60

traficul şi consumul de droguri

taxele de protecţie

agresiunile sexuale

prostituţia

ceşetoria

găştile de cartier

tulburarea liniştii publice

abuzul, maltratarea sau neglij area minorilor

violenţa domestică

actele de v andalism

corupţia

tâlhăriile

spargerile de locuinţe

furturile din buzunare, genţi

furturile de/din autoturisme

Fig. 4.8 Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranţa locuitorilor din judeţul Braşov

4.4.6. RISCUL DE VICTIMIZARE – O ALTĂ PROBLEMĂ A POPULAŢIEI JUDEŢULUI BRAŞOV

În ceea ce priveşte riscul de victimizare şi nivelul general al criminalităţii din România este perceput de cetăţenii braşoveni ca fiind în creştere. În acest context, cetăţenii percep un risc destul de ridicat de a deveni ei înşişi victime ale unor infracţiuni.

Subiecţii se tem, în primul rând, de posibilitatea de a fi înşelaţi, că le­ar putea fi sparte locuinţele sau li s­ar fura din buzunare sau genţi (fig.4.9).

42

3.6 28 36.3 32.2

11.8 61.8 11.2 15.2

12 52.7 16.7 18.6

25.3 59.3 7.4 8

20.4 52 12.6 15

20.4 40 10 29.6

15.6 61.7 11 11.7

11.8 42.5 15.7 30

0% 20% 40% 60% 80% 100%

să fiţi agresat sexual

să fiţi tâlhărit

să fiţi bătut

să fiţi înşelat

să vi se fure din buzunare, geantă

să vi se spargă maşina

să vi se spargă locuinţa

să vi se fure maşina

foarte posibil

posibil

imposibil

nu e cazul

Fig.4.9 Percepţia riscului victimal

4.4.7. EVALUAREA ÎNTREGII ACTIVITĂŢI A POLIŢIEI JUDEŢULUI BRAŞOV DE CĂTRE POPULAŢIE

4.4.7.1. Gradul de satisfacţie faţă de activitatea poliţiei

Acesta se situează la un nivel mediu ridicat. O treime dintre subiecţi sunt mulţumiţi, în timp ce peste 60% dintre ei sunt oarecum mulţumiţi de modul în care poliţia îşi îndeplineşte atribuţiile (fig.4.10).

43

33%

62%

5%

mulţumit oarecum mulţumit nemulţumit

Fig. 4.10. Gradul de mulţumire faţă de activitatea poliţiei

4.4.7.2. Aprecierea eficienţei activităţilor poliţiştilor braşoveni

Analizând pe o scală de la 1 la 3, cel mai bine cotate dintre activităţi au fost: supravegherea, îndrumarea şi controlul traficului rutier; prinderea infractorilor; prezenţa în stradă a poliţiştilor; informarea şi educarea rutieră; informarea şi îndrumarea cetăţeanului; prezenţa pe timp de noapte în teritoriu a poliţiştilor; prezenţa poliţiştilor de proximitate în zonele de responsabilitate.

Celelalte activităţi au fost apreciate ca având un grad mediu de eficienţă: asigurarea securităţii persoanei; identificarea şi cercetarea fraudelor; prevenirea şi combaterea traficului şi consumului ilicit de droguri; prevenirea infracţiunilor săvârşite de minori.

Cele mai scăzute aprecieri au fost obţinute de următoarele activităţi: apărarea proprietăţii private; intervenţia în caz de violenţă în familie; asigurarea securităţii în mijloacele de transport în comun; implicarea în descoperirea faptelor de corupţie; recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracţiuni.

4.4.7.3. Manifestarea încrederii în poliţie ca factor de siguranţă

Încrederea în poliţie ca instituţie a fost cotată la un nivel mediu spre ridicat, 43% dintre subiecţi având în mare măsură, iar 52,3% în oarecare măsură încredere în poliţia locală.

Poliţia este văzută ca un factor de siguranţă în viaţa de zi cu zi de peste jumătate dintre subiecţi, 42,3% fiind doar într­o oarecare măsură de acord cu această afirmaţie (fig.4.11, 4.12).

43 51

52,3 42,3

4,7 6,7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Gradul de încredere în poliţia din propria

comunitate

Măsura în care poliţia oferă un sentiment de siguranţă

cetăţenilor

în mică măsură

în oarecare măsură în mare măsură

Fig. 4.11. Încrederea în Poliţie

44

59.2 32.2 8.6

42.2

48.8

9

46.4

36.6

17

40.5

39.2

20.3

36.7

45.3

18

41

35

24

38.3

38.3

23.4

25.6

61.2

13.2

25.5

57

17.5

32.7

41.3

26

29.3

44

26.7

28.4

40.6

31

24.7

47.3

28

24

46

30

24.2 41.6

34.2

22.7 41.3 36

eficientă oarecum eficientă ineficientă

recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracţiuni implicarea în descoperirea faptelor de corupţie asigurarea securităţii în mijloacele de transport în comun apărarea proprietăţii private intervenţia în cazul violenţei în familie prevenirea infracţiunilor săvârşite de minori prevenirea şi combaterea traficului şi consumului ilicit de droguri identificarea şi cercetarea fraudelor asigurarea securităţii persoanei prezenţa poliţiştilor de proximitate în zonele de responsabilitate prezenţa pe timp de noapte în teritoriu a poliţiştilor informarea şi educarea cetăţenilor informarea şi educarea rutieră prezenţa în stradă a poliţiştilor prinderea infractorilor supravegherea, îndrumarea şi controlul traficului rutier

Fig. 4.12. Evaluarea activităţilor desfăşurate de poliţie

4.4.8. UNELE PROBLEME CE AFECTEAZĂ ACTIVITATEA POLIŢIŞTILOR JUDEŢULUI BRAŞOV

Opiniile cu privire la problemele care afectează în cea mai mare măsură îndeplinirea de către poliţişti a îndatoririlor faţă de cetăţeni au vizat în primul rând insuficienţa mijloacelor materiale şi financiare, influenţele / presiunile unor grupuri de interese, numărul restrâns de poliţişti, dar şi corupţia existentă în poliţie.

Cooperarea dintre poliţie şi cetăţeni este percepută destul de favorabil. Astfel, 41,3% dintre cetăţenii chestionaţi cred că se poate vorbi în mare măsură de o cooperare bună a poliţiei cu comunitatea, iar 54,7% sunt de părere că această cooperare se realizează doar într­o oarecare măsură. Numai 4% apreciază că relaţia de cooperare dintre poliţie şi cetăţeni este deficitară.

Cei mai mulţi dintre respondenţi (61,5%) cunosc adresa şi numărul de telefon al unităţii de poliţie de care aparţin.

45

Mai puţin de jumătate dintre cetăţenii chestionaţi afirmă că îl cunosc pe poliţistul de proximitate care răspunde de zona în care locuiesc, majoritatea acestora cunoscându­l pe stradă (fig.4.13).

Imaginea lucrătorului de poliţie este dată de mai multe aspecte cuprinse în seturile de întrebări.

Astfel, capacitatea de a relaţiona util cu cetăţenii este apreciată în termeni favorabili. Majoritatea locuitorilor judeţului Braşov sunt optimişti în legătură cu posibilităţile de

creştere a calităţii serviciului poliţienesc, 68% considerând că se vor petrece schimbări pozitive în comportamentul şi modul de acţiune al poliţiştilor braşoveni, însă 28,7% nu se aşteaptă la schimbări semnificative în acest sens (fig.4.14).

26,8

24,7

77,8

31

36,2

42,2

44,4

36,6

44,4

57,3

19,6

58,3

57,2

50,6

50,3

56,2

28,8

18

2,6

10,7

6,6

7,2

5,3

7,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

poliţiştii au o atitudine discriminatorie faţă de unele

categorii sociale

majoritatea poliţiştilor sunt coruptibili

ţinuta poliţiştilor are un aspect îngrijit

majoritatea poliţiştilor sunt bine pregătiţi profesional

majoritatea poliţiştilor intervin cu promptitudine în

rezolvarea cazurilor urgente

majoritatea poliţiştilor sunt comunicativi cu cetăţenii

majoritatea poliţiştilor sunt respectuoşi

majoritatea poliţiştilor sunt preocupaţi de soluţionarea reclamaţiilor cetăţenilor

de acord parţial de acord împotrivă

Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliţie în accepţiunea braşovenilor

46

3%

29%

68%

DA, schimbări în bine

DA, schimbări în rău

NU se va schimba nimic semnificativ

Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul şi modul de acţiune al poliţiştilor braşoveni

Metodele de investigare utilizate în managementul ordinii publice au un puternic caracter instrumental şi dau posibilitatea informării, interpretării, intervenţiei şi obţinerii de soluţii pentru optimizarea fenomenelor şi proceselor din domeniu. Fiind flexibile, aceste metode permit introducerea unor noi ipoteze de lucru sau puncte de vedere, de care depinde abordarea ulterioară a problematicii ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului.

Aceste metode de investigare permit studierea realităţii la nivel teritorial, având la bază o analiză ştiinţifică, în aşa fel încât, decidenţii locali din domeniul ordinii publice să adopte decizii corespunzătoare, în folosul comunităţii locale şi a întregii naţiuni.

CONCLUZII PARŢIALE

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, managementul este de neconceput fără utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, care să permită cunoaşterea şi aplicarea legilor obiec­ tive, utilizarea eficientă şi raţională a resurselor, stimularea creativităţii personalului, optimizarea procesului decizional.

În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care pune în mişcare ansamblul activităţilor, dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor.

Întrucât în literatura de specialitate există o multitudine de păreri cu privire la definirea metodelor şi tehnicilor de conducere, în continuare vom defini conceptele principale.

În sens strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea din domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acţiunile acestora, a­i antrena la stabilirea şi realizarea obiec­ tivelor, a controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile, menţinând echilibrul organizaţiilor.

În sens larg, sistemele metodele şi tehnicile de conducere reprezintă modalităţile concrete, folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de conducere, pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile conducerii, prin care se pun în mişcare activităţile componente ale funcţiilor organizaţiilor.

În activitatea de conducere a unui inspectorat judeţean de poliţie este necesar să se fo­ losească o mulţime de sisteme, metode şi tehnici, întrucât personalul din conducere trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare printr­o metodă sau tehnică specifică.

În aplicarea metodelor de conducere la nivelul unui inspectorat judeţean de poliţie se va ţine seama de caracteristicile acestora şi anume:

­ structura lor este generală, aplicarea este însă specifică ;

47

­ sunt utilizate în funcţie de obiectivul urmărit ; ­ vizează eficienţa (economică, socială etc.) ; ­ sunt susceptibile de perfecţionare ; ­ sunt aplicate independent sau combinat ; ­ reclamă folosirea limbajului adecvat situaţiei şi domeniului de activitate (specific militar, juridic etc).

Utilizarea metodelor de management la nivelul unui inspectorat judeţean de poliţie se face respectând anumite condiţii şi cerinţe :

­ metodele trebuie integrate într­o concepţie unitară, bazată pe cunoaşterea legilor dezvoltării sociale ;

­ formularea clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiilor ; ­ organizarea optimă a sistemului decizional ; ­ aplicarea noilor metode de management, care la rândul lor trebuie perfecţionate

continuu.Referitor la rezultatele studiului de caz este de apreciat că, răspunsurile date de cetăţenii

chestionaţi, precum şi motivarea acestor răspunsuri, trebuie să stea în atenţia organelor de specialitate în domeniul ordinii publice din teritoriu, în aşa fel încât, întreaga activitate a Inspectoratului Judeţean de Poliţie Braşov să se bazeze pe calitate, atât din punct de vedere al cetăţeanului, cât şi din punct de vedere al instituţiilor specializate.

CONCLUZII, PROPUNERI ŞI CONTRIBUŢII PERSONALE

În urma studiului şi cercetării efectuate a rezultat că, Poliţia Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură şi fond, în ceea ce priveşte domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracţionale şi a violenţei stradale ce intră în competenţa Poliţiei şi pătrunderii influenţelor mai bune sau mai rele din exterior, a apărut necesitatea de a se crea o nouă bază legală şi de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituţiei şi Codului penal. Sub aspectul activităţii profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliţie pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societăţii româneşti. Astfel şi în ceea ce priveşte asigurarea ordinii stradale s­a adoptat o nouă perspectivă şi s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situaţiei operative, în funcţie de raza de competenţă a poliţiştilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce priveşte, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepţia opiniei publice asupra instituţiei poliţieneşti şi mai ales asupra oamenilor ce desfăşoară activităţi specifice Ministerului Administraţiei şi Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus şi în rândul celor ce fac parte din categoria profesională de poliţist de siguranţă publică, în sensul că aceştia vor trebui să atingă un optim comportamental şi profesional care să le permită desfăşurarea activităţii profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.

S­a remarcat astfel faptul că un manager care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă şi completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât şi spre problemele subordonaţilor, este un manager care exprimă eficienţă în exercitarea actului de conducere, aspect cu influenţe pozitive de necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunităţii de poliţie pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen şi la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului poliţienesc, cu influenţe negative în dinamica grupului. Comparativ cu

48

atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reuşeşte să se impună nu printr­o autoritate forţată, ci indirect, prin obţinerea complianţei, printr­o bună relaţionare cu subordonaţii săi.

Am putut constata, de asemenea, diferenţe între propria percepţie asupra stilului de conducere şi percepţia subordonaţilor, aspect cu implicaţii practice, pentru că, cel mai adesea, poliţiştii acţionează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al şefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia. Managerul care în actul conducerii îmbina într­un mod armonios atât aspecte legate de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cât şi pe cele referitoare la problemele subordonaţilor, manifestând astfel eficienţă, denota o percepţie adecvată despre manifestarea propriilor comportamente. Cel care reflectă atitudini centrate în mod excesiv pe executarea sarcinilor de serviciu, în reliefarea propriei percepţii a comportamentul său conturează imaginea unui lider eficient, spre deosebire de subordonaţii săi, care îl văd ca fiind inconsecvent, rigid, fără să ţină cont de problemele acestora. Liderul centrat în mod excesiv pe problematica umană se apreciază ca prezentând anumite imperfecţiuni, aspect ce denotă faptul că tocmai această orientare spre problematica umană denotă faptul că acest lider posedă bune capacităţi de cunoaştere a oamenilor şi poate să­şi sesizeze micile defecte, fiind preocupat de a se perfecţiona. Subordonaţii săi îl apreciază ca fiind un şef eficient, care adoptă un comportament flexibil, adaptat diverselor situaţii.

Din studiul şi cercetarea executată a mai rezultat că toate cele patru ipoteze s­au confirmat. Astfel, se confirmă faptul că rezultatele muncii uni manager sunt determinate de fiecare dată şi de stilul său de muncă şi de relaţiile sale cu subordonaţii. De asemenea, stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public trebuie să se reflecte şi în opinia populaţiei faţă de domeniul pe care­l conduce, lucru demonstrat şi de rezultatele sondajului de opinie realizat în cadrul judeţului Braşov. În acelaşi timp, în etapa actuală şi în perspectivă managerul din serviciul public colaborează şi va colabora permanent cu celelalte instituţii ale statului.

Analizând situaţia din Inspectoratul Judeţean de Poliţie Braşov, pentru perfecţionarea managementului activităţii acestuia propun unele măsuri, cum ar fi:

­ realizarea unui program pilot, împreună cu Centrul Chinologic Braşov şi nu numai, pentru folosirea eficientă a câinilor de serviciu;

­ realizarea unui sistem de comunicare, prin intermediul unui operator de telefonie mobilă, între cadrele inspectoratului şi instalarea unei aparaturi mobil­link, care să conducă la scăderea cheltuielilor telefonice;

­ conectarea tuturor poliţiilor orăşeneşti la reţeaua de calculatoare a unităţii, ­ îmbunătăţirea condiţiilor de acces şi de lucru la cele 10 subunităţi teritoriale, precum şi

la posturile de poliţie comunale aflate în proprietatea M.A.I.; ­ achiziţionarea din resurse proprii a unor echipamente de lucru pentru vară şi iarnă, care

vor fi utilizate, în mod obligatoriu, de către lucrătorii Serviciului Criminalistic pe timpul desfăşurării cercetării la faţa locului;

­ extinderea sistemului GPS la toate maşinile existente în dotarea serviciilor de ordine publică şi poliţie rutieră;

­ realizarea în colaborare cu Poliţia Municipiului Braşov a supravegherii prin camere video a principalelor intersecţii din municipiul Braşov, precum şi a unor obiective turistice ş.a.

Va fi nevoie, pentru asigurarea ordinii publice corespunzătoare de: ­ adoptarea unei strategii în domeniu asigurării ordinii publice; ­ creşterea numărului de angajaţi; ­ asigurarea unui nivel ridicat de instruire şi perfecţionare a personalului angajat; ­ realizarea şi utilizarea unui sistem informatic performant; ­ asigurarea exercitării permanente a tuturor funcţiilor managementului la toate

nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

49

­ asigurarea exercitării permanente a tuturor funcţiilor managementului la toate nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

­ creşterea preocupării managerilor pentru cunoaşterea fenomenelor stradale care au loc în municipiul şi judeţul Braşov;

­ evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu oamenii; ­ încurajarea subordonaţilor să­şi exprime propriile opinii şi sugestii, chiar daca nu

concorda cu cele proprii; ­ renunţarea la ameninţări şi aplicarea cu mult discernământ a sistemului de pedepse; ­ să se facă apel la motivarea subordonaţilor prin aprecieri pozitive, laude, recompense,

recunoscând prompt şi deschis faptele meritorii ale acestora; ­ să fie distribuite echitabil sarcinile de serviciu; ­ managerii să adopte permanent o poziţie corectă în relaţiile cu poliţiştii, să nu trateze

preferenţial anumite persoane; ­ timpul de muncă să fie mai bine organizat, pentru a se evita rezolvarea în grabă a

sarcinilor de serviciu ş.a. Aspectele teoretice şi practice prezentate în acest teza de doctorat au oferit o serie de

elemente ce s­au constituit în contribuţii personale, unele dintre ele fiind prezentate la început: o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de

munca eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană; o preocupările manageriale entru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al

managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braşov; o conceptualizarea termenului de stil de muncă; o implicarea managerială în perfecţionarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului

de Poliţie al Judeţului Braşov; o pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliţie al

Judeţului Braşov; o abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracţional

prin cercetări conceptuale şi acţiuni practice concrete; o identificarea şi analiza caracteristicilor esenţiale ale unui management performant în

domeniul poliţienesc; o tratarea condiţiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse

pentru perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale managerilor cu subordonaţii; o utilizând instrumentarul clasic şi modern de analiză şi prezentare am încercat să

venim în întâmpinarea unor necesităţi care se vădesc a fi noi direcţii de acţiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică şi aşezarea lui pe principii de eficienţă şi eficacitate în concordanţă cu structurile organizatorice solicitate de condiţiile integrării în Uniunea Europeană;

o facilitarea înţelegerii scopului activităţii desfăşurate de poliţie de către toate persoanele fizice şi persoanele juridice, a înţelegerii necesităţii promovării şi extinderii metodelor şi tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Judeţean de Poliţie Braşov;

o investigarea opiniei cetăţenilor prin modalităţi ştiinţifice, care pot influenţa direcţiile de perfecţionarea a activităţii de ordine publică în profil teritorial;

Putem concluziona că, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale poliţiştilor manageri va asigura obţinerea performanţei în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Judeţean de Poliţie Braşov.

De asemenea, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerinţelor impuse de statutul actual de ţară membră a Uniunii Europene.

50

LISTA FIGURILOR ŞI A TABELULUI

Fig.1.1. Principalele tipuri de manageri Fig. 1.2. Principalii factori care determină tipul şi stilul de muncă Fig. 1.3. Rezultatele raportului de cercetare privind activitatea Poliţiei Române Fig. 1.4. Model logic antistres pentru manageri

Fig. 2.1. Mecanismul strategic cu structură complexă Fig. 2.2. Categorii de factori care influenţează obţinerea avantajului competitiv Fig. 2.3 Principalele componente pragmatice ale strategiei şi politicii de dezvoltare a organizaţiei Fig. 2.4. Trăsăturile, esenţa şi conţinutul procesului managerial Fig. 2.5. Factorii principali care influenţează stilul de muncă al managerului Fig. 2.6. Principalele trăsături ale stilului de muncă al managerului unui inspectorat de poliţie

judeţean Fig. 2.7. Etapele metodologice ale măsurării variabilei de muncă a managerului unui inspectorat

de poliţie judeţean Fig.2.8. Fapte de corupţie sesizate Parchetului de către Poliţia Română

în anul 2007 Fig.2.9. Raportul dintre diferite categorii sociale care au comis infraţiuni de corupţie Fig. 2.10. Concepte, etape şi implicaţii în procesul de elaborare a deciziei în managementul

crizelor Fig. 2.11. Procesul de trecere de la cunoştinţe la decizie în condiţii de criză Fig. 2.12. Controlul asupra procesului decizional în managementul crizelor Fig. 2.13. Evoluţia vieţii şi carierei Fig. 2.14. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi

ale M.R.U.

Fig. 4.1 Percepţia nivelului de siguranţă în propriul cartier Fig. 4.2. Percepţia nivelului de siguranţă în propria locuinţă Fig. 4.3 Percepţia nivelului de siguranţă pe stradă Fig. 4.4. Percepţia nivelului de siguranţă în mijloacele de transport în comun Fig. 4.5. Percepţia nivelului de siguranţă în locurile publice Fig. 4.6. Percepţia nivelului de siguranţă în zonele centrale Fig. 4.7 Percepţia nivelului de siguranţă în zonele periferice Fig. 4.8. Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranţa locuitorilor din judeţul

Braşov Fig. 4.9. Percepţia riscului victimal Fig. 4.10. Gradul de mulţumire faţă de activitatea poliţiei Fig. 4.11. Încrederea în Poliţie Fig. 4.12. Evaluarea activităţilor desfăşurate de poliţie Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliţie în accepţiunea braşovenilor Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul

Tabelul 1.1 Comportamente recomandabile şi comportamente nerecomandabile

51

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru, I., Structuri, Mecanisme şi Instituţii Administrative, vol. 1 şi 2, Note de curs, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1996

2. Andreescu A., Prună Şt. , Psihopedagogie militară, Ed. Timpolis, Timişoara, 1999 3. Andreescu, A., Gegea, N., Nedelcu, G., Prună, S., Noţiuni ale managementului din Ministerul

de Interne, Ed. Ministerului de Interne, Bucureşti, 1998 4. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ed. Universităţii Bucureşti, 2004 5. Anghel, P., Stiluri şi metode de comunicare, Ed. Aramis, 2003 6. Arădăvoaice, G., Managementul organizaţiei şi acţiuni militare, Ed. Syilvi, Bucureşti, 1998 7. Aristotel, Arta poetică şi arta retorică 8. Aristotel, Politica, citat de H.Gopinger, Criminologie, Munchen, 1971 9. Bari Ioan, Criza economica mondiala si problemele tineretului, Bucuresti , Ed.Politica 1985 10. Bari Ioan, Economia mondiala,Bucuresti, Ed.Didactică şi Pedagogică , 1994 11. Bari Ioan, Energia ­ Imperativul reconsiderărilor , Iaşi Ed.Junimea , 1981 12. Bari Ioan, Probleme Globale Contemporane , Ed.Economică , 2003 13. Bâgu Constantin s.a., Perfecţionarea sistemului de management din jandarmeria română­

A.S.E ­ 2003 14. Bâgu Constantin s.a., Creşterea compeitivităţii firmei prin perfecţionarea sistemului de

management – A.S.E. , 2007 15. Beccaria, C., Despre crime şi pedepse, 1764 16. Birch., P. şi Clegg, B., Arta de a­i conduce pe ceilalţi – curs rapid, Ed. Polirom, Bucureşti,

2003 17. Bishop, N., Non­custodial Alternatives in Europe, 1998 18. Bodea, G., Sistemul economic, între dezechilibru şi dezvoltare, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999 19. Bogathy, Z, 2004, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Bucureşti. 20. Bogathy, Z, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004. 21. Bomboş, S., G., Răspunderea managerială, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2003 22. Boncu, Şt., Psihologia influenţei sociale, Ed. Polirom, Bucureşti, 2002 23. Bonnet, F., Management de 1' administration, Ed. Lyon, Paris, 1993 24. Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995 25. Brătianu, C., Management strategic, Ed. Ceres, Bucureşti, 2000 26. Bruce, H., Merle, Y., Reflecţii pentru manageri, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1996 27. Bryson, J., John M., Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ed. Arc,

2002 28. Burduş, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizaţional, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999 29. Burduş, E., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 30. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997 31. Ceauşu, I., Tratat de management, Ed. Asociaţiei de Terotehnică şi Terotehnologie, România

– ATE, Bucureşti, 1998 32. Chelcea, S., Comunicarea nonverbală în spaţiul public, Ed.Tritonic, Bucureşti, 2004 33. Chipăilă I., Dragne M., Dascălu I., Munteanu E., Bazele muncii informative,

1997; 34. Chirilă, V., P., Controlul managerial macrostructurat exercitat în Ministerul Administraţiei şi

Internelor, Ed. Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2005 35. Cioclei, V. Manual de criminologie, Ed ALL BECK, 2005;

52

36. Ciuruşniuc, Gr., Perfecţionarea capacităţii de conducere a comandamentelor, Ed. Militară, Bucureşti, 1987

37. Cindrea Ioan , Managementul resurselor active, în Management general, nr. 1/decembrie 1998

38. Cindrea Ioan , Managementul ocupării forţei de muncă prin măsuri active, în Eficienţă, legalitate, etică în România mileniului III, Ediţia a I­a, Editura Lux Libris, Braşov, 1998

39. Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane la nivel regional, în Dezvoltare, competitivitate la cumpănă de milenii. Studii economice, Editura Continent, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2000

40. Clarke, L., Managementul schimbării, Ed. Teora, Bucureşti, 1994 41. Claude, J.F., L'éthique au service du management, Editions Liaisons, 2e edition, 2002. 42. Cole, G.A., Personnel Management, Letts Educational, London, 1997. 43. Comaniciu Carmen , Using Intellingent Management Systems”, Temper International

Conference Economic Reform in Romania: present and perspectives, Academia de studii economice Bucureşti, Universitatea Ovidiu Constanţa, 1998

44. Constantin, T., 2004, Evaluarea psihologică a personalului, Ed.Polirom, Iaşi. 45. Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenoiu, A., Dimofte, M., Breban, E., Management

strategic, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 46. Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Tarara, L., Management general, vol. I, Colecţia

Naiţională, Bucureşti, 2000 47. Constantinescu, M, Deleanu, I, Iorgovan, A, Muraru, Ion, Vasilescu, F., Vida, I, Constituţia

României – comentată şi adnotată, Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, Bucureşti, 1992

48. Cornelius, H., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996 49. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Ed. 3, Bucureşti, 2000 50. Cornescu, V., Mihailescu, I., Sică, S., Management general, Ed. Actami, Bucuresti 2001 51. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management ­ Teorie şi practică, Ed. Actami,

Bucureşti, 1994 52. Crane, D., The Public Manager Contemporary Challenges and Responsabilities, Georgia

State University Press, Chicago, 1991 53. Crişan S. , Management, elemente fundamentale, Ed.Mira Design, Sibiu , 2001 54. Cuileburg, J.J, Scholten, V. O., Ştiinţa comunicării, Ed.Humanitas, Bucureşti, 2000 55. Deep, S., Sussman, L., Să acţionăm inteligent, Ed. Polimark, 1996 56. Dijmărescu, I., Bazele managementului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996 57. Dinu, M., Comunicarea, Ed. Algos, Bucureşti, 2000 58. Douglas, M., Cum gândesc instituţiile, Ed. Polirom, Bucureşti, 2002 59. Dumitrescu, M., Introducere în management şi management general, Ed. S.C. Eurounicon

S.R.L., Oradea, 1995 60. Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundaţiei „România de Mâine”, 1997 61. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999 62. Farnham, D., New Public Managers în Europe, ICSA, Publishing Cambridge, 1996 63. Fassel, F., Working Ourselves to Death , New York, 1993. 64. Fiske, J., Introducere în ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Iaşi, 2003 65. Flynn, N., Managing Public Services, Martin's Press, New York, 1990 66. Furtună, C­tin., Diaconu, C­tin, Managementul administrativ­judiciar, Ed. All Beck, 2002 67. Garry, J., Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 68. Garson, D., Public Administration, Concepts, Readings, Random House, New York,

1991 69. Guerry, A.M., Essai sur la statistique morale de la France comparee a celle

d’Angleterre, 1883

53

70. Hersey, P., Blanchard, K.H., 1988, Management of Orgnizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice­Hall.

71. Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., 1996, Psihologia muncii, Ed. Universul, Bucureşti. 72. Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., Psihologia muncii, Ed. Universul, Bucureşti, 1996. 73. Kinberg, O., Basic Problems of Criminology; 74. Leaute, J., Criminalite urbaine et criminalite en revue de police nationale,

1977; 75. Lock, D., Manual Gower de management, Ed. Codex, Bucureşti, 2000 76. Mackin, D., H., Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 1994 77. Malcomson, P., The Canadian Regim, Broadview Press, Montreal, 1996 78. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a 4­a, Ed. Economică, 2003 79. Manolescu, Gh., Politici economice – concepte, instrumente, experienţe, Ed.

Economică, Bucureşti, 1997 80. Martinez, M., The Management of Change, ICSA Publishing, London, 1990 81. Matei, L., Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 82. Mattick, H.W., Reflections of a Former Prison Warden; 83. Maurice, D., Readings în Public Administration, Chapman & Hall, London, 1986 84. Măgureanu, F., Organizarea principalelor instituţii juridice, Bucureşti, Ed. Sylvi, 1998 85. Meyer, P., Systemic Aspect of Public Administration, G.E.C. Gad Publishers,

Copenhagen, 2001 86. Mihai, A., Stoica., Teoria conducerii militare ­ curs, Ed. A.I.S.M., Bucureşti, 1998 87. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management­fundamente, interferenţe, studii de caz,

soluţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 88. Mihăescu L. , Investiţia în educaţie şi formare în contextul extinderii Uniunii Europene,

în Educaţia XXI, Nr. 1/2007, Editura Universităţii “Lucian Blaga din Sibiu”, ISSN 1582­9294

89. Mihăescu L. , Perspective ale activităţii manageriale de la „munca simplă” spre cea „multidimensională” într­o economie interconectată – măsurarea performanţei ­, în Conferinţa Economică Internaţională „Integrarea României în structurile euro­atlantice: relansare şi progres economic” 27­28 aprilie 2001, Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, G.P. Editură Continent, Sibiu­ Bucureşti, 2001

90. Mihuleac, E., Bazele managementului, Ed. Tempus, Bucureşti, 1994 91. Mihuleac, E., Ştiinţa conducerii. Coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei,

Bucureşti, 1987 92. Minulescu, M., 2004, Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed.

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti. 93. Minulescu, M., Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 2004. 94. Mircea A., Borcan N., Poenaru T., Curs de poliţie judiciară, 1996 95. Moldovan­Scholz, M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,

2000 96. Muscalu E. , „Econometria sau ştiinţa de a cunoşate sau proiecta viitorul”, Editura

Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2004 97. Muscalu E. , „Ştiinţa conducerii”, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2004 98. Năstase, A. – Drepturile omului, religie a sfârşitului de secol, 1992 99. Neagu, N., Emil, A., Tătut, M., Controlul în Ministerul de Interne, Ed. Minis­terului de

Interne, 1997 100.Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de

Interne, Bucureşti, 2002 101.Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994.

54

102. Niculae, T., Gherghiăş, I. , Gherghiţă, D., Comunicarea organizaţio­nală şi managementul situaţiilor de criză, Ed. Ministerului Internelor şi Reformei Administratice, Bucureşti, 2006;

103. Nistoreanu, G., Păun, C., Criminologie, 2000; 104. Nistoreanu, G., The Regionalisation of Internationan Criminal Law; 105. Novac, A., 1995, Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, Bucureşti. 106. Novac, A., Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, Bucureşti, 1995. 107. Oancea, I.., Drept execuţional, Editura ALL, Bucureşti, 1998; 108. Ogrean Claudia , „Management strategic”, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din

Sibiu, 2006 109. Ogrean Claudia , „Revoluţia managerială globală: unele influenţe în zona

comportamentului firmei”, în Revista economică, nr. 2/2001 110. Ogrean Claudia , „Spre o nouă filozofie a managementului”, Sesiunea de comunicări

ştiinţifice Eficienţă, legalitate, etică, ediţia a VIII­a, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management, Braşov, 2001

111. Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizaţional în activităţile şi acţiunile militare, Ed. A.F.A., Braşov, 2006

112. Pânzaru, S., Managementul activităţilor şi acţiunilor militare, Ed. A.F.A., 2006 113. Pânzaru, S., Managementul structurilor activităţilor şi acţiunilor, Ed. A.F.A., 2007 114. Pătraşcu, I., Managementul modern a structurilor de ordine publică, Ed. Tribuna

Economică, Bucureşti, 2004 115. Pease, A., Limbajul trupului, Ed.Polimark, Bucureşti, 2002 116. Peretti, A., Legrand, J.,A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi,

2001 117. Petrescu, I., Elemente de analiza valorii, Ed. Academiei, Bucureşti, 1981 118. Petrescu, I., Psihologia eficienţei economice, Ed. Academiei Române, Bucureşti,

1991 119. Petrescu, I., Management, ediţia a II­a, revăzută şi adăugită, Ed.Tipocrat Braşovia,

Braşov, 1993 120. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995 121. Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braşov,1996 122. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed.Lux Libris, Braşov, 1997 123. Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice, aplicaţii practice, Ed. Alma Mater,

Sibiu, 1998 124. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris,

Braşov, 1998 125. Petrescu, I., Psihologie managerială, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998 126. Petrescu, I., Psihosociologie managerialã, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998 127. Petrescu, I., Managementul cercetării ştiinţifice, Ed. Expert, Bucureşti, 2000 128. Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris, Braşov, 2000 129. Petrescu, I., Managementul performanţei, Editura Lux Libris, Braşov, 2002 130. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003 131. Petrescu, I., Esenţial în managementul personalului, Ed. Fundaţiei „România de

Mâine”, Bucureşti, 2003 132. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti, 2004 133. Petrescu, I., Managementul european, Ed. Expert, Bucureşti, 2004 134. Petrescu, I., Fundamentele managementului organizaţiei. Abordări moderne, Ed.Alma

Mater, Sibiu, 2005 135. Petrescu, I., Managementul comparat, Ed. Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti,

2005 136. Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicaţii practice, Ed. Alma

55

Mater, Sibiu, 2005 137. Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizaţiei, Ed.

Alma Mater, Sibiu, 2006 138. Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, Bucureşti, 2006 139. Petrescu, I., Managementul reputaţiei, Ed. Expert, Bucureşti, 2007 140. Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Ed. Expert, Bucureşti, 2008 141. Petrescu, I., Cindrea, I, Teorie şi practică în managementul resurselor umane, Ed. Lux

Libris, Braşov, 1998 142. Petrescu, I., Cismaru, G., Managerul în lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999 143. Petrescu, I., Dragomir C., Gherasim G., Succesul managerial, Editura Lux Libris,

Braşov, 2000 144. Petrescu, I., Muscalu E, Tratat de management public, Ed. Universităţii Lucian Blaga,

Sibiu, 2003 145. Petrescu, I., Seghete,Gh., 1994, Fundamentele practicii manageriale, Ed.Maiko 146. Pinatel, J. Traite de droit penal et de criminologie, Tomell, 1963 147. Pinatel, J., Criminologie et societe represive, în „Revue de science

criminelle et de droit penal comparee”, 1982 148. Pinatel, J., La societe criminogene, 1976 149. Pitariu, H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj – Napoca,

1983 150. Platon – Dialoguri, Protagoras 151. Platon, Dialoguri, Protagoras, Paris, Ed. Les Belles Lettres, 1966 152. Plumb, I., Androniceanu, A., Abălută, O., Managementul serviciilor publice, Ed.

ASE, Bucureşti, 2003 153. Pollit, A., Managerialism and Public Services, Random Press, New York, 1991 154. Pop, Şt., Relaţia poliţie­comunitate în activitatea de prevnire a

criminalităţii 155. Popa, M., Statistica psihologică în aplicaţii SPSS, Ed. Universităţii, Bucureşti,

2001 156. Răşcanu, R., Introducere în psihologia aplicată, Ed. Ars Docendi, Bucureşti, 2000 157. Russu, C., Management strategic, Ed. All Back, Bucureşti, 1999 158. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 159. Russu, C., Nicolescu, O., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Ed.

Politică, Bucureşti, 1980 160. Sanislav M. , Managementul oragnizaţiilor sportive , Ed.Univ.Lucian Blaga Sibiu,

2006 161. Sanislav M. , Metodologia cercetării activităţilor corporale, Ed.Alina Mtei Sibiu,

2002 162. Schneider, B., The people make the place, Personnel Psychology, 1987 163. Seneca, d’ira (Despre mânie), citat de M. Killias, Précis de criminologie, Berna,

1991 164. Settle, K., American Public Administration, Concepts and Cases, Prentice Hall,

Enflewood, New Jersey, 1985 165. Simion, S., Prevenirea infracţiunilor şi a altor fapte antisociale, 1991; 166. Stănoiu, R.M., Introducere în criminologie, 1989 167. Suceavă, I.,Coman, F., Criminalitatea şi organizaţiile internaţionale 168. Sutherland, E.H., Cressey, D.R., Principles of Criminology, 1996 169. Szabo, D., Crimes and villes, 1960 170. Szabo, D., Criminology, 1965 171. Şerb S., Scurtu R., Orzan M., Gâţu V., Streo N., Rusu G., Teorie şi

tematică poliţienească

56

172. Tabachiu, A., 1997, Psihologia muncii, Ed. UPB, Bucureşti 173. Vedinaş, V., Statutul funcţionarului public, Ed. Nemira, Bucureşti, 1998 174. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri. Cum conducem?, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 1999 175. Verboncu, I., Management & management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 176. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi, 2003. 177. Voicu, C., Sandu, F., Management organizaţional în domeniul ordinii publice, Ed.

Ministerului de Interne, Bucureşti, vol. 2, 2001 178. www.aacu­edu.org ­ Using academic service learning in a bussiness school

curriculum to foster development of emotional intelligence 179. Zaharia, C., Andreescu, A., 1998, Aspecte privind adunările publice în România,

Ed. Transilvania Expres. 180. Zaharia, C., Andreescu, A., Aspecte privind adunările publice în România, Ed.

Transilvania Expres, 1998. 181. Zlate, M., Eul şi personalitatea, Ed. Trei, Bucureşti, 1999. 182. Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureşti, 1994. 183. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional­managerială, Ed.Polirom, Iaşi, 2004. 184. Zota, C., ECOSOC – organ principal al ONU. Teza de doctorat. Universitatea

Bucureşti, Facultatea de Drept, 1970. 165. * * * Constituţia României – publicată In Monitorul Oficial al României,

Partea I, nr. 767 din 31 octombrie 2003. 166. * * * Legea nr. 218 din 23.04.2004 privind organizarea şi funcţionarea

Politiei Române, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 350 din 9 mai 2002;

167. * * * Legea nr. 290/2004 – Cazier judiciar; 168. * * * Convenţia de aplicare a Acordului SCHENGHEN, 14.iunie

1985 169. * * * Legea nr. 604 din 22.12.2003 pentru aprobarea Ordonanţei de Urgenţă a

Guvernului nr. 63/2003 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Administraţiei şi Internelor, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 6 din 6 ianuarie 2004

170. * * * Legea nr. 360 din 06.06.2002 privind Statutul poliţistului, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 440 din 24 iunie 2002

171. * * * Legea nr. 61/1991 pentru sancţionarea faptelor de încălcare a unor norme de convieţuire socială, a ordinii şi liniştii publice ­ cu modificările ulterioare

172. * * * Legea nr. 333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor şi valorilor 173. * * * Legea nr. 17/1996 privind regimul armelor de foc şi al muniţiilor 174. * * * Legea nr. 81/ 2002 privind pregătirea şi funcţionarea Poliţiei de

Frontieră Române, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 159/2003 175. * * * Legea nr. 90/2001 privind organizarea şi funcţionarea Guvernului

României şi a ministerelor 176. * * * Hotărârea Guvernului nr. 521 din 23.05.2002 privind desemnarea

Corpului de Control al Primului Ministru drept punct unic de contact al Oficiului European de Luptă Anti­Fraudă (O.L.A.F.) al Uniunii Europene

177. * * * Hotărârea Guvernului nr. 1065 din 15.10.2001 privind aprobarea Programului naţional de prevenire a corupţiei şi a Planului naţional de acţiune împotriva corupţiei

178. * * * Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 64 din 28.06.2003 pentru stabilirea unor măsuri privind înfiinţarea, organiza­rea, reorganizarea sau funcţionarea

57

unor structuri din cadrul aparatului de lucru al Guvernului, a ministerelor, a altor organe de specialitate ale administraţiei publice centrale şi a unor instituţii publice

179. * * * Decizia Primului Ministru nr. 265 din 03.05.2001 pentru stabilirea atribuţiilor şi a organizării interne a Corpului de Control al Primului Ministru

180. * * * Inspectoratul General al Poliţiei Române ­ Unele aspecte psihosociale ale conducerii în unităţile de poliţie, 1992

181. * * * Management organizaţional în domeniul ordinii publice, vol. I şi II, Ed. Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2001

182. * * * Resursele Umane – Buletine de informare şi documentare ale Direcţiei Generale Management Resurse Umane din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor, nr.1­21/ 2003, 2004, 2005

183. * * * Teorie şi tactică poliţienească, Ed. Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2002

184. * * * www.faculty.weber.edu ­ Fear, anger, worry and guil 185. * * * www.isma.org.uk ­ Emotional Intelligence is a concept that can be used în

Stress Management 186. * * * www.mindtools.com ­ Stress Management Tips and Techniques. 187. * * * www.isma.org.uk ­ The Psychobiology of Stress and Healing 188. * * * www.isma.org.uk ­ The Psychobiology of Stress and Healing 189. * * * www.mindtools.com ­ Stress Management Tips and Techniques.