Gestion de ProjetsJohn KINGSTON

Cours en 3 grandes parties :

Avant propos

Cours 1 : Les Acteurs Cours 2 : Le Cahier des Charges (CdC)Cours 3 : La planification (ProjectLibre)

2

Pour le prochain cours vous allez avoir besoin l’application gratuite « ProjectLibre »

Il vous faut Microsoft, Mac ou Linux. Allez sur l’un des liens ci-dessous pour télécharger et installer cette application:

http://sourceforge.net/projects/projectlibre/Ouhttp://sourceforge.net/projects/projectlibre/files/ProjectLibre/

Question poser par un élève INFO 4

« A quoi sert ce cours de Gestion de Projets ? »

Exemple de l’enseignement de la médecine, 2 approches pédagogiques différentes

Méthode Française • Acquérir du savoir• Accumuler suffisamment de

savoir pour faire face à toutes les situations connues

• Chez les élèves, développer une personnalité de « sachant »

Méthode Suisse• Acquérir des expériences• Ne pas tout connaître mais

par contre, savoir où trouver des réponses

• Chez les élèves, développer une personnalité « d’enquêteur »

Forces et faiblesses des deux approches pédagogiques différentes

Force de la méthode Française • Confiance en soi• Niveau de connaissance

forte • Capacité opérationnelle

rapide

Force de la méthode Suisse• Confiance limitée• Niveau de connaissance

moins forte• Accumulation et

mémorisation de savoirs tout au long de la carrière

Forces et faiblesses des deux approches pédagogiques différentes

Faiblesse de la méthode Française

• Les maladies inconnues n’existent pas

• Les méthodes de soins inconnues n’existent pas

• Les méthodes étrangères n’existent pas

Faiblesse de la méthode Suisse

• Risque de « Burn Out » • Capacité forte à résoudre

des situations • Tendances à « trop douter »

chez les médecins, fragilité psychologique plus importante

7

Commençons par une question :

N’est-ce pas ambitieux ou réducteur de proposer une gestion de projets pour des environnements professionnels très différents ?

John KINGSTON 2015 8

Société de BTP ?Nombre de maisons ?

Hôpital ?Nombre de soins ?De patients ?

Société de transport ?Nombre de passagers ?Nombre de trajets ?

Qu’est-ce qui est comparable entre ces métiers ?

John KINGSTON 2015 9

Au sein d’une organisation, l’analyse de différentes activités passe souvent par l’usage d’unités d’analyse commune (le temps

ou l’argent)

Analyses techniques

Analyse en termes de temps ou d’argent

Niveaux hiérarchiques supérieurs

Le chef de projet est à la croisée des chemins

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1/ Les Acteurs :

COURS DE GESTION DE PROJETSJohn KINGSTON: 2015/16

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Définition du mot « acteur »

Un acteur ou comédien est un artiste professionnel (sinon l'adjectif « amateur » y est adjoint) Il prête son physique ou simplement sa voix à un personnage dans une pièce de théâtre, dans un film, à la télévision, à la radio, dans des spectacles de rue……dans le monde de l’entreprise ?

Vous devenez des acteurs dès que vous entrez dans une organisation.

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LEXIQUE

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Lexique :• Organisation :

– Terme générique décrivant entreprises, administrations, associations, réseaux ainsi que toutes entités économiques ou sociales

• Maîtrise d’ouvrage (MOA) : – Entité porteuse d’un besoin, définissant les objectifs d’un projet, son calendrier initial

et son budget initial• Maîtrise d'œuvre (MOE) :

– Entité retenue par le maître d'ouvrage (MOA) afin de réaliser le projet dans les conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts

• Maîtrise d’usage (MUX ou MUE) :– Entité retenue par le maître d'ouvrage afin d’anticiper ou d’ajuster la qualité du

projet aux besoins et pratiques des utilisateurs.• Chef de projets :

– La personne chargée de mener un projet (nous verrons plus en détail cette fonction durant le cours)

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Lexique (suite)• Parties prenantes (stake holders) :

– Acteurs étant investis dans une entreprise ou dans un projet, ayant un intérêt au succès de l’entreprise ou du projet

• Actionnaires (share holders) :– Acteurs ayant investi dans une entreprise ou un projet, ayant un

intérêt financier au succès de l’entreprise ou du projet. Dans la théorie de l’agence, l’actionnaire se nomme « principal ».

• Agent : – Acteur d’une organisation, souvent intéressé d’une manière ou

d’une autre aux intérêts de l’actionnaire ( le principal)

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Lexique (suite)• Niveau d’attrition (churn rate) d’une équipe professionnelle :

– Exemple : le niveau d’attrition du traitement d’informations d’une équipe = nombre d’informations sortantes / volume d’informations à traiter en attente + informations entrantes

• Bon churn rate = 1 • Moins bon churn rate = 0,00 n

• SIPOC : – Acronyme anglais pour « Supplier Input Process Output Customer », méthode de

représentation de tous processus d’une organisation• Silo :

– Sous partie d’une organisation, par exemple un département, un service ou une entité de l’organisation

• Consultant :– Acteur extérieur à une organisation capable de remplir une tâche avec efficience, efficacité

et/ou plus simplement capable de porter une information à l’attention de l’organisation.

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Lexique (suite)• Mission Statement :

– Déclaration d’intentions de la hiérarchie d’une organisation, le plus souvent sous une forme simple telle qu’une phrase unique

• Top-down:

– Circulation d’informations partant d’un niveau hiérarchique élevé d’une organisation en direction de sa base

• Bottom-up– Circulation d’informations de la base d’une organisation en direction de son niveau

hiérarchique le plus élevé ( on utilise aussi le terme d’escalade de l’information

• Résilience d’une organisation:– Capacité d’une organisation à supporter un phénomène ou une information extérieure

*Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTUREORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?

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Lexique (suite)

• Climat d’entreprise : – «Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation

en fonction de nouveaux événements internes ou externes*

• Culture d’entreprise : – « Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation

en situation normale*

*Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTUREORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?

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Image métaphorique représentant la culture et le climat d’une organisation

Métaphore de la culture que possède une organisation Métaphore du climat organisationnel

19

REFERENCES

20

Plan de ce cours

• Lexique• Plan• Références• Chapitre A/ Le Chef de projets

• Chapitre B/ L’entreprise en question : – Mintzberg– Parkisson– Théorie de l’agence– Boulding

21

Plan de ce cours

• C/ La gestion du risque – Porter ( exemple de forces stratégiques qui

transforment le risque en incertitude)– Carlile & Van Liere (caractérisation de la résistance de

l’entreprise à la nouveauté)

• D/ Le consultant– Outils symboliques et outils de travail (Ishikawa, 5

pourquoi, hexamètre, arithmétique, silences…)

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Plan de ce cours

• E/ Forces et faiblesses respectives du modèle en V et de l’Agilité

• Conclusion : Bannir autant que possible les incertitudes du cahier des charges

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REFERENCESAuteurs citées durant le chapitre « B/ L’entreprise en question » :

– Kenneth E. Boulding : (1910 - 1993) « General Systems Theory: the Skeleton of Science », dans Buckley, éd. 1968, p. 3-10

– Michael C, Jensen, William H. Meckling : 1976 « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure ». Journal of Financial Economics 3 (4): 305–360. SSRN 94043

– C. Northcote Parkinson : « Parkinson's Law », Première publication avec The Economist Novembre 1955, http://www.economist.com/node/14116121

– Henry Mintzberg : The Structuring of Organizations (Theory of Management Policy), Publisher: Prentice Hall; 1 edition (28 Dec. 1978) ISBN-13: 978-0138552701

– Herbert A.Simon: 1916- 2001, prix Nobel » d'économie en 1978, « Models of Man: Social and Rational- Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, 1957, Wiley, ASIN: B0007ELZJ4

24

REFERENCES

Citées durant le chapitre « C/ La gestion du risque »

– Michael PORTER : L'avantage concurrentiel, Octobre 2003, Philippe de Lavergne (Traduction), Dunod, Stratégies et management, ISBN-13: 978-2100073948

– Paul R, CARLILE : « Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing Knowledge across Boundaries », Organization Science, Vol 15 No 5, 2004, MIT, USA

– Diedevrik Van LIERE : ”How Shallow is a Bug? ”, ICIS 2009 Proceedings, Wikimedia Foundation, Toronto University, Canada

– Sun TZU : « Art de la Guerre », ISBN : 2080810588, Éditeur : Flammarion (1999)

25

REFEENCES

Citées durant le chapitre : « D/ Le consultant » :– Hans Christian Andersen : Les habits neufs de l'empereur, Album , juin 2012,

Bérengère Delaporte (Illustrations), Père Castor-Flammarion, Les classiques du Père Castor, ISBN-13: 978-2081263925

– R.L. Daft, & R.H. Lengel : « Organizational information requirements, media richness and structural design ». Management Science 32(5), 554-571.

– Pierre Bourdieu : Reproduction. Éléments pour une théorie du système d'enseignement, paru en 1970 aux éditions de Minuit, Sens Commun, ISBN 2-707-30226-0

26

REFEENCES

Citées durant le chapitre : « E/ Forces et faiblesses des modèles en V et de l’Agilité » :

27

LE CHEF DE PROJETS Dans «chef de projets» il y a le mot « chef »

28

Quelques «chiffres» parfois avancés concernant la gestion de projets*

• 16 % des projets en IS réussissent ( à temps, au bon niveau de budget, en accord avec les specs)

• 53 % des projets évoluent par rapport aux besoins énoncés

• 31 % sont annulés– Le budget final est en moyenne 189% supérieur au budget initial– La durée final est en moyenne 222% supérieur à la durée estimée– En moyenne 61% des fonctionnalités initialement spécifiées sont

présentent dans le projet final

* The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300 chefs de projets, DSI, ou fonctions équivalentes.

29

Quelques chiffres parfois avancés (suite)

Sur cet échantillon de personnes, les causes principales contribuant à la réussite d’un projet sont :

– 16% des réponses : Une bonne implication des utilisateurs (domaine traité aujourd’hui)

– 14% des réponses : Une bonne, implication de la Direction (idem)

– 13% des réponses : Un bon Cahier des Charges (cours n°2)

– 10% des réponses : Un bon Planning (cours n°3)

* The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300 chefs de projets, DSI, ou équivalent.

30

Pour de nombreux CdP, la réussite c’est :Réussir à temps : 58%Réussir avec le budget initial : 36% Réussir avec les specs initiales : 14%

31

• Négliger l'esprit d'équipe (management)• Oublier de vendre son projet (management)• Ne pas s'assurer le soutien de sa hiérarchie

(management)• Garder le nez dans son planning (management)• Sous-estimer les intérêts personnels (management)• Prendre sa feuille de route pour acquise (cahier des

charges)• Réunir une brochette d’individualistes (management)• Utiliser un tableau de bord mal conçu (planning)

Autres remarques (trouvées en ligne) sur les erreurs de comportement des chefs de projets

SI*

* http://www.journaldunet.com

32

Remarque : Dans « chef de projets », il y a le mot « chef »

Il existe plein d’outils spécifiques pour cuisiner

Par contre, il en existe beaucoup moins pour faciliter le rôle de «chef»

33

Un peu d’humour ?

Plaisanterie d’entreprise : l’histoire des perroquets multilingues et du moineau hirsute.

Il était une fois…

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• Les specs, à la condition qu’elles correspondent à attente du client :

– Sont plus importantes que la tenue du planning– Sont plus importantes que la tenue du budget– Aussi importantes que les qualités managériales

du chef de projets

De mon point de vue…

35

L’ENTREPRISE EN QUESTIONMOA,MOE,MUX et …l’environnement professionnel

36

INPUT PROCESS OUTPUT

INPUT PROCESS OUTPUT

INPUT PROCESS OUTPUT

Remarque : Une représentation par “SIPOC” (Supplier Input Process Output Customer)peut aider à comprendre le fonctionnement d’une organisation…

Organisation et productionUne organisation a souvent pour fonction de produire (Exemple :Production d’objets en plastique)

Supplier Customer

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Organisation et communicationla circulation d’éléments d’information au sein d’une organisation peut sembler bien compliquée….(Exemple: Les E-MAILS)

38

Une organisation a une histoire….(EXAMPLE : SAINT-GOBAIN, , créé en 1665 par Jean-Baptiste Colbert (Manufacture royale des glaces))

VIEILLESORGANISATIONS

NOUVELLES ORGANISATIONS

Organisation et histoire

39

Une organisation peut s’étendre sur des territoires différents….(EXAMPLE AIRBUS)

Organisation et géographie

40

Comprendre l’entreprise*

*Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701

Stratégie

Techno-structure

Support et logistique

Production

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Comprendre l’environnement des projets…

Strategic top

CommandLine

Techno-structure

Support et

logistique

Production

42

Comprendre le(s) environnement(s) de projets (suite)…

Strategie

Line

Techno-

structure

Support

Production

Stra

tegie

Line

Tech

no-

stru

ctur

e

Sup

port

Prod

uctio

n

MOA

MOE

43

Identifier les parties prenantes des projets…

Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701

Prod

uctio

n

MOA

MOE

MUXMUE

44

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

PRO

CESS

INPU

T

INPU

T

INPU

T

INPU

T

OU

TPU

T

PRO

CESS

INPUT PROCESS OUTPUT

INPUT PROCESS OUTPUT

INPUT PROCESS OUTPUT

Que perçoit-on d’une organisation… La production de biens et les projets étant des processus avec un début et une fin, de nombreuses organisations essayent de fonctionner de façon “ horizontale” en “mode projet”

Managers et Chefs de projets

45

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

INPU

TPR

OCE

SSO

UTP

UT

PRO

CESS

INPU

T

INPU

T

INPU

T

INPU

T

OU

TPU

T

PRO

CESS

Ce n’est apparement pas si facile que cela…

Managers et Chefs de projets

Managers et salariés

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Quelques documents susceptibles de nous aider à comprendre les organisations

• Mission statement ( example : Google want’s to « to organize the world's information and make it universally accessible and useful*»)

• Rapports des actionnaires• Rapports des experts des comités d’entreprises• Information sur réseaux• Comptabilité• Organigrammes

* Does this not remind you somehow you of b.b in Orrwell’s 1984

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MANAGER

Sub-manager

Sub-Sub-Manager

Employees

ETC…

Employees Employees

Sub-Sub-Manager

Employees Employees Employees

Organisation et organigrammeLes organisation se représentent très souvent elles-mêmes par le biais d’organigrammes

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MANAGERS

EMPLOYES

MANAGER

Sub-manager

Sub-Sub-Manager

Employees

ETC…

Employees

Employees

Sub-Sub-Manager

Employees

Employees

Employees

Comprendre l’empilement de managers et d’employés au travers de la loi de Parkisson

49

Loi de PARKISSON*

• Régle 1– Dans une organisation, un professionnel cherche à

multiplier le nombre de ses subordonnés et à limiter le nombre de ses rivaux (devenir manager est utile)

• Régle 2– Dans une organisation, les professionnels se

fournissent mutuellement en travail à faire (et notamment en projets)

*http://www.economist.com/node/14116121

50

• Imaginons que vous soyez « Monsieur ou Madame A», au long de votre carrière, vous allez essayer d’économiser vos efforts professionnels, pour cela, vous pouvez soit :

1. Démissionner (décision peu fréquente)2. Partager votre travail avec un collègue «B» (risqué)

Problème : B est peut être meilleur que vous

Loi de PARKISSON (explications)

51

Dernière solution : 3. vous pouvez obtenir d’être assisté au moins de

deux subordonnés,« C » et « D » (partager votre travail entre les deux subordonnés et devenir un manager )

APour “C” 50% de

votre travailPour “D”

50% de votre travail

Loi de PARKISSON (explications)

52

Avant le recrutement de « C » et « D » « A » travaillait seul pour l’organisation

Après le recrutement de « C » et « D » « A » a une activité de management et « C » et « D » effectuent respectivement 50% de l’ancien travail de « A » . Soit, une activité équivalente à 2 fois « A » pour 3 personnes employés…

CD

A

Loi de PARKISSON (explications) :

53

Loi de PARKISSON (dans les faits) • Plutôt que de se plaindre ou de demander en vain un

recrutement, « monsieur ou madame A » va inconsciemment ou astucieusement se porter volontaire ( généralement en début de carrière) pour un travail supplémentaire (de préférence un projet d’une durée limitée)

• Ce travail supplémentaire va justifier (« forcer ») des nouveaux recrutements de remplacement… et si possible, ces recrutements deviendront pérennes !

• La L.d. PARKISSON essaye d’expliquer la multiplication des niveaux managériaux et l’alourdissement des charges organisationnels

54

Chaque étage d’une pyramide correspond à un étage managerial

CD

A

FE HG

JI LK NM POI

55

Remarque: en divisant son activité en 2, « Manager A » contribue aussi à la constitutions de SILOS

A

50% de travail différent

50% du travail de A

SILO DSILO C

56

SILOS

Les “SILOS” correspondent aux départements d’une organisation, ils ont un manager propre, des projets de développement propres et parfois des budgets propres. On parle parfois « d’entreprise dans l’entreprise »

57

Le concept de rationalité limitée selon Herbert A.Simon

Choix 9

Choix 10

Choix 8

Choix 11

Choix 7MANAGER

Choix 6

Choix 3

Choix 5

Choix 4Choix suivant

Choix 2

Choix 1

58

Le concept de rationalité limitéeChoix 9

Choix 10

Choix 8

Choix 11

Choix 7 Choix 12

Choix 6

Choix 3

Choix 5

Choix 4Choix suivant

Choix 2

Choix 1

59

Le concept de rationalité limitéeappliquée à l’organisation :

L’entreprise est le résultat d’un nombre limité de choix managériaux

Choix 3

Choix 2

Choix suivant

Choix 9

Choix 10Choix 8

Choix 11Choix 7 Choix 12

Choix 5 Choix 4

Choix 1

Choix 6

60

Faire partie d’une organisation consiste à partager les choix « limités » réalisés par un nombre limité de

décideurs

Choix 9

Choix 8

Choix 7 Choix 12

Choix 5 Choix 4 Choix 6

Bon choix

Bon choixBon choix

Bon choix

Bon choix

Bon choix

Bon choix Bon choix

61

Quitter une organisation consiste à réaliser un choix différent des choix effectués par l’organisation

Choix 3

Choix 2

Choix suivant

Choix 9

Choix 10

Choix 8

Choix 11

Choix 7

Choix 12

Choix 5

Choix 4

Choix 1

Choix 6

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Théorie de l’agence

• La théorie de l'agence est fondée sur une opposition entre deux types d’agents différents :– D'une part, le détenteur des moyens de

production, alors appelé «actionnaire» ou de manière plus générale, «le principal».

– D'autre part, «l'agent» qui exploite les moyens de production du premier à sa demande.

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Théorie de l’agence• Dans le monde, il existe différents exemples de relations de

cette nature :

– Employeur -- Salarié– Epargnant -- Banque– Citoyen -- Représentant élu– Actionnaire -- Gestionnaire

• La théorie de l’agence propose une façon de : – maximiser le profit de l'actionnaire (agent nommé « le principal ») – en permettant à l'agent de tirer des bénéfices de son travail

(salaire, primes, option d'achat d'actions...).

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Théorie de l’agence• Malgré un consentement mutuel à travailler ensemble, il y a une opposition

d’intérêts entre les deux catégories d’agents :

– L'actionnaire (le principal) compte rentabiliser au maximum son capital.– Grâce à son pouvoir de décision et aux informations qu’il détient, l'agent veut tirer

au maximum les bénéfices de son action (notamment profiter d’une part du capital). L’agent « s’enracine » en quelque sorte dans le capital de l’entreprise.

• D'un point de vue plus général :

– Le principal va mettre en place un système qui poussera l'agent à ne pas tirer bénéfice de façon indépendante de son action tout en dévoilant la totalité des informations qu’ils détient.

Le principal met en place une relation « win-win »

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Au delà de la théorie de l’agence se pose plus généralement la question de l’intérêt

personnel…

66

Chef de Projets

Opinion Personnelle

Opinion Officielle

OpinionTolérée

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Exemples de contestations “tolérées” en entreprises:

• “ Not made here”

• “Valoriser l’emploi et la compétence local”

• “Préférer une forme de gouvernance d’entreprise centralisés ou décentralisée (selon ce qui est le plus avantageux localement)”

• “Préférer une culture d’entreprise (locale) à une autre (étrangère)”

• Se faire l’apôtre du client, des coûts, de la stratégie, de la qualité, des ventes, des bénéfices, etc… pour faire « bouger les lignes »