tesis gestion del talento humano en la cultura organizacional
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Talento Humano en la cultura organizacionalTRANSCRIPT
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN
UNEFA-LARA MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO
BARQUISIMETO-LARA
AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal TUTORA: Dra. Silvia Garabote
Barquisimeto, Noviembre de 2013
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN
UNEFA-LARA MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO
BARQUISIMETO-LARA
Trabajo de Grado Presentado Como Requisito Parcial Para Optar al Grado de Magster en Gerencia de Recursos Humanos
AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal TUTORA: Dra. Silvia Garabote
Barquisimeto, Noviembre de 2013
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA-NCLEO LARA-CIP
CONSTANCIA
Quien suscribe, Silvia Gisela Garabote Madroero, C.I. V-7430252, en mi
condicin de Tutora del Trabajo de Grado, titulado: GESTIN DEL TALENTO
HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO
BARQUISIMETO-LARA, presentado por la ciudadana: Nelitza Thas Pea
Principal , CI: 16957715, aspirante al ttulo de Magster en el programa de Gerencia
de Recursos Humanos.
Hago constar que he ledo y revisado por completo el mencionado Trabajo de
Grado hasta la actual versin, adems de haberlo analizado y discutido con el
participante.
En Barquisimeto, a los veintisiete das del mes Noviembre de 2013
__________________________________ Silvia G. Garabote M C.I. V- V-7.430.252
Tutora
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NDICE GENERAL pp.
LISTA DE CUADROS vi LISTA DE GRFICOS....... viii RESUMEN... ix INTRODUCCIN ... 1 CAPTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema..... 3 Objetivos de la Investigacin...
Objetivo General. Objetivos Especficos..
8 8 8
Justificacin de la Investigacin.. Alcance
9 11
CAPTULO II. MARCO TERICO Antecedentes del Estudio. 12 Bases Tericas.. 18
Gestin del Talento Humano.. El Talento Humano en la Empresa.. Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial. Competencias Organizativas...
19 24 25 26
Cultural Organizacional... 27 Cambios en la Cultura Organizacional Factores de Influencia en la Cultura Organizacional..
34 35
Barrera del Cambio . 36 Barreras a la Diversidad...... 37 Barreras a Adquisiciones y Fusiones ...... 38 La Cultura Organizacional y los Emprendimientos Sociales.. 39 Dimensiones de la Cultura Organizacional.... 41 Artefactos 42 Perspectivas..... 43 Valores 44 Principios 44 Supuestos 46
Relaciones con el entorno social 47
Gerencia... 49 Comunicacin Interna.. 51 Comunicacin Externa..... 53
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pp.
Vinculaciones Institucionales... 55 Bases Legales 56 Sistema de la Variable... 58 Definicin Nominal. 58
Definicin Conceptual. 59 Definicin Operacional.. 60
Definicin de Trminos Bsicos.. 63
CAPTULO III. M ARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin 64 Diseo de la Investigacin. 66 Poblacin y Muestra.. 67 Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos 69 Cuestionario. 69 Validacin del Instrumento.. 70
Confiabilidad del Instrumento.. 71 Procedimiento y Anlisis de Datos 72
CAPTULO IV. RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados 75
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 112 Recomendaciones 116
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 119 REFERENCIAS DE FUENTES ELECTRNICAS. 125 ANEXOS
A INSTRUMENTO. 127
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LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO 1 Gestin del Talento Humano.. 20 2 Niveles de Cultura... 32 3 Operacionalizacin de la Variable.. 62 4 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio.. 76 5 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad 79 6 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones 82 7 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias 85 8 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores.. 87 9 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios 90 10 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos. 92 11 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el Entorno Comunitario. 95 12 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia 98
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pp. 13 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna 101 14 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Externa 104 15 Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones Institucionales 107 16 Dimensin: Factores, Indicador: Barreras al Cambio. Dimensin: Elementos Culturales, Indicador: Principios y Dimensin: Emprendimientos Sociales, Indicador: Vinculaciones Institucionales 110
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LISTA DE GRFICOS
pp. GRFICO
1 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio.................. 76
2 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad. 79
3 Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones.. 82
4 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias. 85
5 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores 87
6 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios. 90
7 Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos. 92
8 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el
Entorno Comunitario 95
9 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia.. 98
10 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna 101
11 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Externa. 104
12 Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones Institucionales . 107
13 Dimensiones: Factores, Elementos Culturales y Emprendimientos Sociales 110
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ix
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA VICERRECTORADO ACADMICO
UNEFA-LARA MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Lnea de Investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO BARQUISIMETO-LARA
AUTORA: Nelitza Thas Pena Principal TUTORA: Silvia G. Garabote M.
AO: 2013
RESUMEN
Este estudio cuantitativo, de tipo descriptivo, de campo, no experimental, se plante como objetivo general: analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. El sustrato terico se orient, entre otros, en los razonamientos de Schein, E (1976), cuyo sustrato conceptual, ampla la definicin de los comportamientos de grupos de trabajo, valores dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la poltica de la empresa, reglas del juego y clima laboral. Para recabar los datos se utiliz un cuestionario cerrado, tipo Likert, con las alternativas: Muy Necesario (MN), Poco Necesario (PN), Necesario (N), Innecesario (IN) y Ni Necesario Ni Innecesario (NI), validado por juicio de expertos cuya confiabilidad fue considerada alta (0,9756), aplicado a quince (15) trabajadores de la empresa Cromado Duro. Los resultados obtenidos muestran una tendencia positiva en el indicador relacionado con la necesidad de seleccionar actividades conjuntas de vinculacin social y comunicacin de los trabajadores a travs de la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la corporacin, ello de acuerdo a la condicin: Muy Necesario, obtenida con el sesenta por ciento (60%) de los casos que as lo determinan. Con ello, se concluye que existe una actitud positiva en los emprendimientos sociales que tienen que ver con el despliegue de la comunicacin, lo cual conduce a la bsqueda incesante de poder recuperar y proyectar parte de la existencia del trabajador como centro neurlgico de la organizacin. La recomendacin que emerge de este escenario, se asume al indicar, la selectividad de estrategias, objetivos y procesos, configurados dentro de un programa de accin social. Descriptores: talento humano, cultura organizacional, comunicacin.
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INTRODUCCIN
El sistema de implicaciones asociadas a la gestin del talento humano en la
cultura organizacional de las empresas en el mundo, han derivado una serie de nuevas
tendencias y transformaciones en el desenvolvimiento, aptitudes y esquemas de
accin, dentro de la lnea estratgica de las corporaciones y sus programas
gerenciales, bajo un conjunto de elementos, situaciones y eventos que se comprenden
en el marco de respuestas necesarias ante el entorno laboral de innovacin y cambio.
Por consiguiente, la gestin del talento humano es una temtica de inters por
su largo alcance en el logro de los objetivos, metas, actividades, principios, sistema
de creencias, valores y funciones de la empresa, que debe ser revisada
permanentemente por los accionistas para maximizar y garantizar la permanencia y el
xito de su organizacin.
En consecuencia, es prioritario reconocer las limitaciones y barreras que
impiden ser coherente con las consideraciones mencionadas en la eleccin de los
programas y proyectos inherentes a la gestin del talento humano en la organizacin,
bajo el establecimiento una nueva mentalidad abierta de los directivos y accionistas,
para ordenar las diversas alternativas estratgicas que se vinculan con el
reconocimiento de los trabajadores como centros neurlgicos de este alcance en la
empresa.
Vale la pena implicar la significacin de estas incidencias a la gerencia
empresarial reflejado en un mundo de manifestaciones que de manera holstica se
puede comprender, en las capacidades, habilidades, saberes y conocimientos
compartidos para tomar decisiones en la gestin del talento humano, en funcin de
cuantificar y cualificar al activo intangible de sus trabajadores.
Bajo este mapa de generalidades, el presente estudio consider como objetivo
general: analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la
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empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. Todo ello valorado en la
medicin de la variable: gestin del talento humano en la cultura organizacional, a
travs de las dimensiones: funciones, elementos culturales y emprendimientos
sociales.
Para ello, se presenta el Captulo I: El problema, el cual contiene el
planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin, la justificacin y el
alcance. De igual manera, el captulo II: marco terico, que expresa los antecedentes
del estudio, las bases tericas, bases legales, el sistema de la variable y la definicin
de trminos bsicos.
En cuanto al captulo III: marco metodolgico, contiene la naturaleza de la
investigacin, el diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnica e
instrumento de recoleccin de datos, validacin de instrumento, confiabilidad del
instrumento, y el procedimiento y anlisis de datos. Igualmente, el captulo IV:
resultados, hace referencia al anlisis de interpretacin de los resultados. Asimismo,
el captulo V: presenta las conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se dejan ver
las referencias bibliogrficas y electrnicas y los anexos.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las transformaciones sociales que permanentemente vienen sucediendo en las
nuevas realidades de innovacin y desarrollo del sector empresarial, implican
diversas vertientes de avances tcnicos, tecnolgicos, psicolgicos, culturales,
polticos, econmicos y educacionales, que otorgan un sentido de desarrollo y
crecimiento del talento humano como centro neurlgico de la organizacin para
afrontar las nuevas exigencias de la globalizacin.
En este sentido, es impostergable ajustar estos elementos en razn de mejorar
los procesos productivos, lo cual a su vez, es determinante hacia una cultura
organizacional que active el quehacer dinmico y flexible para la eficiencia laboral,
cumplimiento de objetivos organizacionales y la permanencia de la filosofa
empresarial.
Es por ello que Veras y Cuello (2007), explican que el hilo conductor de todos
estos elementos, factores y condiciones involucrados en el nfasis para la gestin del
talento humano, se integran a la constante bsqueda de personas que se identifiquen
con la estrategia organizacional, movilizando todas sus capacidades que hagan
posible la consecucin de objetivos del desarrollo corporativo, social e individual.
Esto implica que, la organizacin debe estar dispuesta a realizar una
redistribucin ms equitativa y justa de sus beneficios dando paso a la promocin del
talento humano y a la creacin de una cultura organizacional basada en valores
altruistas y humanizantes y al mismo tiempo, configurar el cambio fundamentado en
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el conocimiento, innovacin y las mejores prcticas en el proceso de gestin del
talento humano que contribuyan a generar la cultura de transformacin, tanto en el
proceder de los ejecutivos, accionistas y colaboradores, como en los empleados
operativos para aliviar la productividad interna con un contexto dinmico constante.
De all que, los elementos bsicos inherentes a esa situacin gestionaria viene a
estar manifestados desde la planeacin, formacin, seleccin, supervisin, control,
evaluacin, calidad y bienestar, se incluyen como todo esfuerzo desplegado dentro
del entorno organizacional que promocionen las potencialidades y cualifique los
esfuerzos en el mantenimiento de la cultura organizacional.
Bajo esta condicionalidad explica Rodrguez (2005), que la necesidad de un
comportamiento gerencial ajustado a nuevas prcticas, habilidades, motivacin y
oportunidades para influir en el ambiente organizacional se crea con las
caractersticas individuales del gerente, centradas en la inteligencia, actitudes,
conocimientos, temperamento, preferencias y expectativas, conforman un ciclo vital
de su gestin expresado como elementos bsicos para fortalecer el sistema de
interacciones sociales.
Por lo tanto menciona Caldern (2008), que la gestin humana en las
organizaciones tiene que trascender a las tradicionales prcticas y ms bien,
orientarse a los fines estratgicos para responder a la proyeccin empresarial de
manera que sustente la formulacin e implementacin de estrategia en alineacin con
la cultura organizacional, se redimensionen las actividades para impulsar las
transformaciones culturales.
Al atender a estas consideraciones se tiene que priorizar la eficiencia
organizacional dentro de un papel especial que le corresponde en el mbito del
liderazgo, no slo para el personal de base, sino en la misma formacin de los
directivos de la empresa en apoyo al cumplimiento de la responsabilidad,
compromiso y desarrollo de valores.
Para complementar los argumentos expuestos, destaca Atehorta (2008), que la
perspectiva estrictamente tcnica, es uno de los objetivos del proceso que garantiza la
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competencia de los empleados en la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms
amplio, la gestin del talento humano "debe tambin servir al objetivo de contribuir al
desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnico-
cognitivo), como en el personal (social-afectivo)" (p. 156).
Quiere decir entonces que, la contribucin en el desarrollo de las
potencialidades de los empleados concurre desde diversos factores, que precisamente
ISO 26000 (2009), seala en el marco del desarrollo humano un proceso de aumentar
las opciones de las personas, a travs de expandir las capacidades y funciones
humanas, permitiendo llevar una vida larga y saludable, al estar informados sobre las
oportunidades polticas, econmicas, sociales, para hacer creativos, productivos,
disfrutar de dignidad y el sentido de pertenecer a una comunidad.
Todas estas consideraciones expuestas en Atehorta, (ob. cit), se enfocan en la
gestin del talento humano en trminos de centrar los comportamientos de las
personas dentro de la organizacin, como un elemento de mayor productividad, a la
cual hay que cuidar de su seleccin e implicacin a un sistema tcnico de
conocimientos actualizados.
As tambin se ha de incluir un sistema de buenas relaciones psicosociales que
suman efectividad en los procesos, desarrollo de potencialidades y la visin de
integracin a la cultura organizacional de la empresa. Ahora bien, el concepto
organizacional de acuerdo con Schein (1976), da a entender que cada empresa es una
realidad nica, que tiene un estilo diferente, un modo de hacer distintos, y una
proyeccin hacia adentro y hacia fuera singularmente.
De modo que, la cultura de la empresa representa el patrn de premisas bsicas
que un determinado grupo invent, descubri o desarroll, en el proceso de aprender
a resolver problemas de adaptacin externa e integracin interna entre sus miembros,
que funcionan lo suficientemente bien hasta el punto de ser consideradas vlidas y en
consecuencia, deben ser enseadas a nuevos actores de la organizacin como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con sus actividades
cotidianas.
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Sin embargo, en recorrido observacional informal, realizado por esta
investigadora por la empresa Cromado Duro, C.A ubicada en la zona industrial II, de
Barquisimeto estado Lara, dedicada al cromado de piezas industriales, pareciera
existir limitaciones en los cimientos colectivos del talento humano respecto a la
actualizacin de sus conocimientos tcnicos y falta de motivacin del personal del
taller en el direccionamiento estratgico de los valores empresariales y los principios
de esta institucin.
Adems de ello, en conversaciones eventuales y de manera informal con el
supervisor del turno de la tarde, se pudo captar que el elemento comunicacin, no
sostiene escenarios de efectividad para el entendimiento y la comprensin de los
problemas de los colaboradores. Igualmente a solicitud de una pregunta sobre la
capacitacin continua del personal, se entendi que hace ms de dos aos y medio, la
gestin del talento humano en esta empresa no promueve talleres o charlas
relacionadas con el desarrollo personal.
Esta situacin es preocupante, puesto que aquellos empleados que estn ms
capacitados y actualizados en el manejo de las maquinarias y equipos, son igualmente
aquellas personas que mayores posibilidades tienen de aportar un buen rendimiento a
sus tareas. Por lo tanto, la situacin emprica que se da a entender respecto a la
gestin del talento humano al contratar nuevos trabajadores, se ha de seleccionar con
un nivel de competencias, destrezas y habilidades.
En relacin a las fallas en la motivacin de los supervisores, declarada
precisamente por uno de ellos de manera informal a la investigadora, fue un elemento
de seleccin importante para la bsqueda de algunos aportes que pudieran
considerarse a la luz del estudio para esta organizacin, en cuanto a las acciones
necesarias para realimentar el conocimiento que debe tener el directivo del talento
humano para lograr un alto entusiasmo y cooperacin de los trabajadores.
Por su parte, llama la atencin que el gerente de talento humano en una reunin
eventual lograda recientemente, manifest a la investigadora que el personal aprueba
las ideas, principios y valores involucrados a las alternativas de esparcimiento como
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estrategias de comunicacin entre los trabajadores, esto seal es propicio para el
desarrollo de un programa de seguridad, higiene y salud en el trabajo, que logra la
participacin de manera efectiva, puesto que son ellos mismos quienes aportan
opiniones, sugerencias y crticas constructivas para mejorar las actividades de trabajo.
No obstante, no existe un sistema de recompensas o incentivos para el
reconocimiento laboral por el cumplimiento de los objetivos organizacionales
relacionados con la productividad. Tampoco existe una buena voluntad de parte de
los trabajadores hacia sus compaeros en la ayuda mutua y colaboracin en ciertas
actividades que requieren de estrategia.
Igualmente en Cromado Duro, C.A., segn la versin de uno de los empleados,
no existe garanta en el desempeo continuo del cargo, por cuanto se manifiesta
continuamente una rotacin del personal. Asimismo, las oportunidades de
actualizacin y capacitacin no son promovidas por la organizacin debido a que no
existe un presupuesto de inversin continuada en el perfeccionamiento, sensibilidad
social y ajuste a los principios, valores y creencias de los trabajadores como parte de
la poltica de la empresa.
Todas estas limitaciones, se manifiestan de manera emprica que existen
algunos obstculos para la gestin efectiva del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa mencionada, que representan parte del desfase en la
realidad de expresin institucional de algunas necesidades, factores y elementos
culturales que se han de concretar en las oportunidades de acceso a los mecanismos
de desarrollo humano potencial de cambio impostergable para avanzar hacia mejores
trminos en la gestin del talento humano.
Por ello, la preocupacin como investigadora hacia el conocimiento de un
sistema de creencias, valores, principios y estrategias considerados en la cultura
organizacional de la empresa antes nombrada, por cuanto sus fundamentos y
elementos culturales subyacen a la problemtica expresada en relacin a la gestin
del talento humano. Por tanto, se plantean las siguientes interrogantes de
investigacin.
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Cules estrategias se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Cmo contribuye la gestin del talento humano en el sistema de creencias,
valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Cules son los elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del
talento humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Para el acercamiento a esta realidad asociada a la gestin del talento humano en
la cultura organizacional de las mencionadas empresas, se requiere tomar provecho
de los elementos, factores y condiciones que se manifiestan en el personal gerencial y
administrativo en referencia a las creencias, principios y valores, que se llevar a cabo
a travs de una investigacin cuantitativa a partir de la aplicacin de tcnicas e
instrumentos que le son inherentes, donde se abordarn los hechos y desde esa
perspectiva, se direcciona el camino a recorrer con los siguientes propsitos de la
investigacin.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la
empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano
en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado
Lara.
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Determinar la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de
creencias, valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado
Lara.
Describir elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del talento
humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.
Justificacin de la Investigacin
Esta investigacin contribuir en la concentracin de esfuerzos en la gestin del
talento humano para mejorar la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro
de Barquisimeto estado Lara a travs de un buen sistema de comunicacin
empresarial que sus gerentes pudieran asumir en funcin de dar respuestas con
prontitud a los cambios necesarios, en la compenetracin del capital social en el
sistema de un mejor escenario y ambiente de trabajo.
Al tener en cuenta este inters investigativo, se resalta la contribucin del
estudio en el plano del comportamiento humano en razn del cumplimiento,
internalizacin y visin filosfica de los objetivos institucionales en el marco de la
gestin del talento humano hacia la integracin de una conciencia empresarial
sustentada en los principios y valores que destaquen la fuerza y centro de todo eje
productivo: El Hombre, toda vez que en su accionar cotidiano se implican diversidad
de dinmicas y voluntades que se realimentan precisamente de un buen sistema de
relaciones con los clientes, y proveedores, pero ms aun, con sus propios
colaboradores en el medio interno empresarial.
Desde esta perspectiva, los propsitos establecidos en el estudio, dan respuestas
que contribuyen con el aporte de estrategias de comunicacin recurrentes en relacin
a la gestin del talento humano en la cultura organizacional desde un enfoque
relevante, transformador y dinmico, toda vez que se indagar acerca de los
elementos que deben incorporarse en el rea administrativa y gerencial de las
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empresas del estudio y que ayudarn a la toma de decisiones para generar el cambio
en la cultura organizacional en las actividades cotidianas del quehacer colectivo.
Por consiguiente, un aspecto social que interesa a esta investigacin se orientar
hacia la produccin de conocimiento, ideas y perspectivas de la cultura
organizacional que enriquezca las innovadoras formas de pensamientos gerenciales
que brotan en estas circunstancias de cambios y transformaciones empresariales de
cara al presente siglo XXI, en tanto la necesidad de sobrevivir dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y
dinmicas que se exigen un cambio radical en las creencias, costumbre y valores de
las empresas.
En este sentido, la gestin del talento humano en la cultura organizacional se
avizora como la va para transformarse en el conocimiento que solicita la sociedad de
este siglo XXI, toda vez que en el referente de su administracin y gerencia se pueden
vincular al desarrollo de las estrategias que se derivan de este estudio en aplicaciones
prcticas del quehacer humano propio del aprendizaje organizacional as una cultura
organizacional integrada al hecho indispensable e inevitable del ser social debido a
que no puede existir un escenario real de transformacin cuando est separada de un
buen sistema de comunicacin en la empresa.
A tal efecto, para obtener el aprendizaje organizacional, las personas que
laboran en ellas deben alcanzar las cinco disciplinas del aprendizaje: dominio
personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistmico, cada una de ellas vistas desde la dimensin humana, centradas en las
personas, en su ser, hacer conocer y convivir, generando valor a una sociedad que
cada da busca la humanizacin del individuo, reforzando an ms la importancia de
la gestin del talento humano por competencia, como pensamiento gerencial
emergente del siglo XXI.
En este contexto, la presente investigacin se enmarca en la lnea de
investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad del Programa Maestra en Gerencia en
Recursos Humanos de la Universidad Politcnica de la Fuerza Armada Nacional
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Bolivariana, por lo cual contribuye a proporcionar estrategias de gestin del talento
humano en la cultura organizacional de las empresas destacadas a fin que puedan
reflexionar sobre los conocimientos derivados en este estudio bajo la concrecin de
eventos, momentos, voluntades e intereses en el mbito de la transformacin
impostergable que en el sentido de la cultura organizacional que conforma la
optimizacin de la realidad involucrada a la gestin del talento humano.
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CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes del Estudio
En este apartado del trabajo se dar una visin acerca de los estudios previos
relacionados con la temtica, metodologa y paradigma de la investigacin, tanto en
el mbito nacional como internacional. De esta manera, en el mbito internacional, se
ubic el estudio de Ocampo y Hernndez (2009), los cuales presentaron su trabajo
titulado: Capacidades organizativas y de talento humano para el desarrollo del
modelo de competencias en el Sena Regional Quindo, presentado en la Universidad
de Manizales, Colombia, como trabajo de Maestra.
El objetivo de esta investigacin fue analizar las capacidades organizativas y de
talento humano para el desarrollo del modelo de competencias mediante estmulos de
direccin que permitan captar las implicaciones de formacin en el Sena Regional
Quindo, Manizales. El trabajo de investigacin fue del tipo de estudio de caso, al
identificar el sistema de formacin por competencias laborales.
La poblacin y la muestra estuvieron conformada por el director regional de la
institucin objeto de estudio, el subdirector del centro multisectorial, el coordinador
de formacin profesional, la directora de la Escuela de Turismo, la secretaria de la
Escuela de Turismo, 25 instructores, 150 estudiantes formados por Modelo de
Competencias, 3 Ex instructores y 85 empresarios del sector turismo.
Como tcnicas de recoleccin de los datos, se utilizaron la observacin directa,
entrevistas, encuestas y la revisin documental como tcnicas para recabar la
informacin. En esta investigacin, se concluy en la necesidad de una gestin de
talento humano que conlleve, no slo a la aplicacin de procesos de administracin
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de talento humano, tales como la planeacin, el reclutamiento y seleccin, la
evaluacin del desempeo, entre otros, sino que realmente las organizaciones se
comprometan a desarrollar acciones para que el profesional con talento alcance
resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que
lo motive.
De all que, se ubic pertinencia con el presente estudio en cuanto existe
concordancia interpretativa al fundamentar que la cultura organizacional a fin de
generar el conocimiento y aprendizaje del personal, lo cual es inexorable y estn
inmersas en la actividad humana, de modo que los estilos de trabajo y las relaciones
en la empresa deben ajustarse a los cambios, a la par de un sistema de informacin de
talento humano acorde a las nuevas circunstancias, redefiniendo las funciones,
revisando asignaciones y responsabilidades.
En el mismo orden de ideas, Pol, M (2008), present su tesis doctoral sobre:
Desarrollo humano y territorio. Una aproximacin metodolgica. El nfasis en el
desarrollo econmico, la renovacin y consideracin del crecimiento de la produccin
de bienes y servicios, explican el desarrollo del talento humano como proceso
multidimensional cuyo fin ltimo es el bienestar de las personas.
En este sentido, el desarrollo humano y el desarrollo econmico local adquieren
relevancia en la consistencia terica de sus fundamentos y en el anuncio de manera
independiente de supuestos provenientes de distintas ramas de la economa que
reconocen la importancia de la dimensin territorial en la determinacin de los logros
al alcance de la personas. El objetivo fundamental se plante al evaluar la
sensibilidad del desarrollo humano para dar cuenta de la generacin de disparidades
territoriales y por ltimo, anunciar un indicador de desarrollo humano con mayor
capacidad discriminativa en trminos territoriales, concretamente, en la propuesta de
anlisis aplicada al interior de Argentina y Mxico.
Desde el punto de vista metodolgico, la principal dificultad que presenta esta
adaptacin consiste en la disponibilidad de informacin estadstica completa y
homognea que permita incorporar variables con mayor capacidad discriminativa de
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las diferentes situaciones territoriales del desarrollo humano. Igualmente destac que
uno de los principales obstculos que se enfrenta en tal situacin, no slo con
respecto al clculo de ndices de desarrollo humano, sino en cualquier indicador de
bienestar territorialmente desagregado, proviene de las restricciones de diverso orden
que presenta la informacin estadstica disponible.
La tipologa de observar un procedimiento metodolgico estadstico que
interpret la distribucin de los logros de desarrollo humano hacia el interior del pas,
permiten evaluar el sentido que tiene avanzar hacia la delimitacin de los indicadores
para caracterizar a los territorios segn los valores alcanzados en los distintos
componentes del ndice desarrollo humano.
En conclusin, existen escasos indicadores educativos susceptibles de ser
incorporados en un ndice que contemple la situacin del desarrollo humano al
interior de los pases de la regin, no por falta de estadsticas educativas, sino por la
dificultad que supone la compatibilizacin entre los sistemas escolares de cada pas.
La recomendacin que se deriv de este indicador se contempla desde el punto
de vista de las capacidades efectivas de la poblacin y la propia del sistema
organizacional para ofrecer oportunidades de desarrollo al talento humano. Como
indicador de cobertura se sugiere evaluar el mantenimiento de la matriculacin
combinada, realizando algunos ajustes, o bien su reemplazo por la variable asistencia
escolar.
Como aporte significativo en la metodologa utilizada para medir el ndice de
desarrollo humano se reflej en las disparidades territoriales de los componentes de
salud y educacin. Asimismo, en cuanto a la comprobacin de tales indicadores que
motivan al ordenamiento de las unidades territoriales y productivas en funcin del
nivel de desarrollo humano se atribuye importancia en el aporte de este estudio para
comprender la necesidad de profundizar desde una perspectiva genrica, alguna
informacin estadstica a escala desagregada sobre la situacin del talento humano.
En el mbito regional, Snchez, E. (2008), present su tesis doctoral titulada:
Visin fenomenolgica de la gerencia del talento humano hacia la motivacin del
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desempeo desde la cultura organizacional de la empresa El Tunal, C.A municipio
Jimnez estado Lara, cuyo objetivo general fue conocer los sentidos atribuidos a la
gerencia del talento humano sustentados en las relaciones hombre-empresa en la
organizacin El Tunal, C.A ubicada en Quibor, municipio Jimnez estado Lara.
Metodolgicamente, la seleccin de los cuatro (4) actores organizacionales
informantes pertenecan al del Departamento de Recursos humanos de la empresa El
Tunal, C.A, de acuerdo al puesto clave que desempeaban en la empresa, y la
informacin relevante que sostenan como representantes del talento humano
valorados, en el ao de ingreso de mayor antigedad en ese escenario.
Como tcnicas para recabar la informacin, se consider la observacin no
participante directa, con una fase de observacin informal de la realidad, un primer
contacto con los actores organizacionales y una aproximacin hacia la caracterizacin
de la gerencia del talento humano, para completar la gua de observacin. Igualmente,
la entrevista a profundidad como un dilogo grabado y direccionado hacia la temtica
central del estudio permiti captar los elementos fundamentales considerados por los
actores organizacionales en funcin de la motivacin del desempeo y sus prcticas.
Como reflexin de cierre, precis que la investigacin cualitativa fue pertinente
para captar la esencia de las conductas del talento humano en mbitos relacionados al
reconocimiento, beneficios econmicos, mejor trato, participacin en actividades
sociales, trabajar con personas amistosas y cooperativas, mantener relaciones
armoniosas, entre otras; por lo cual se recomend aplicar polticas organizacionales
orientadas hacia estos aspectos dirigidos a satisfacer las metas individuales y
colectivas.
La relacin que se identific con la temtica desarrollada en ambos estudios
sobre la gestin del talento humano en la cultura organizacional refundament la
concepcin sobre los factores, elementos y caracterizaciones de la motivacin en un
escenario de cambios constantes y complejos tanto en el enfoque interno como en el
externo, puesto esta situacin activa desde sus propias prcticas de transformacin
institucional la manera dinmica interpretativa en la voluntad del personal ante el
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compromiso de ofrecer sus experiencias, habilidades sociales y saberes gerenciales en
funcin de aprovechar las oportunidades, optimizar la disposicin y disponibilidad
hacia los objetivos, valores, misin y visin de la empresa.
En el mbito nacional, se ubic el trabajo de Maestra de Serrano, N (2010),
titulada: Gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto
Universitario de Tecnologa Valencia. Hacia la nueva Universidad Politcnica,
presentada en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador-Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio, cuyo propsito fundamental fue generar
lineamientos de gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto
Universitario de Tecnologa Valencia hacia la nueva Universidad Politcnica para
interpretar la motivacin del personal en ambientes complejos.
La seleccin de tres informantes claves, conformados por el Jefe de Personal
Obrero, el Jefe de los Servicios Administrativos y el Jefe de Departamentos
Acadmicos de la universidad del estudio, obedeci a la trayectoria profesional y
experiencial relativa al talento humano en este Subsistema, por lo tanto, fueron los
sujetos que mayormente sostena la informacin que aportaron al estudio.
Por el carcter naturalista de la investigacin hacia un enfoque descriptivo
acerca de la caracterizacin e interpretacin de la realidad, de manera holista y en
constante cambio, se utiliz la observacin no participante, susceptible a ser aplicada
a cualquier evento o situacin y la Entrevista semiestructurada, como tcnica que
tiene gran sintona epistemolgica con el enfoque cualitativo y tambin con su teora
metodolgica.
Como conclusiones reflexivas consider que la esencialidad de las categoras
emergente capt la disposicin al trabajo del personal en sus acostumbradas prcticas
que siguen teniendo sus efectos colaterales de falta de eficiencia, poco rendimiento y
baja motivacin, pocos reconocimientos, relaciones interpersonales conflictuadas que
no proporcionan un mbito para la creacin constante de elementos de mejora del
clima organizacional.
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Finalmente, se puede destacar la relacin de este antecedente con la situacin
actual en estudio, toda vez que, los valores institucionales expresados en la filosofa
de gestin, no han de escapar a la operatividad funcional de una cultura
organizacional que fomente la convivencia, que se traduce hacia un mbito ms
productivo, de nuevos horizontes espirituales, inherentes a la proyeccin que debe
sostener la gestin del talento humano, ante la necesidad de procedimientos, toma de
decisiones y relaciones interpersonales, incentivacin, empata, inters e incentivos
para que el personal sea reconocimiento como el centro medular de las
organizaciones inteligentes.
En cuanto a la cultura organizacional, se ubic el estudio doctoral de Gil, R
(2010), titulado: Gerencia y cultura organizacional de la empresa familiar en torno al
pensamiento complejo. Una mirada etnogrfica en el grupo Rivera Branger, la cual
fue defendida en la Universidad Yacamb, Barquisimeto, estado Lara, cuyo propsito
fundamental fue generar una aproximacin terica en torno a la gerencia, los valores,
creencias y costumbres de las empresas con tradicin familiar del Consorcio Rivera
Branger ubicadas en los estados Lara y Portuguesa de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
Metodolgicamente, se trat de una investigacin cualitativa, etnogrfica, que
utiliz la observacin participante y la entrevista a profundidad para recabar la
informacin. Como actores sociales, seleccion cinco (5) gerentes pertenecientes a
las unidades de negocio, dado el alcance e impacto de las funciones que ejecutan, la
calidad de la informacin que pudieron aportar y la voluntad manifestada para apoyar
el estudio en el campo.
Como derivacin del conocimiento, encontr a la categora: valores implcitos
trasmitidos, la cual emergi respecto al saber y quehacer de todos los miembros de la
organizacin, para adquirir y seguir asumiendo conductas generadas en cada una de
las reas, por los trabajadores y gerentes como parte de la cultura organizacional con
cierto periodo de madurez y antigedad en la empresa.
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El significado al cual lleg este estudio, trat sobre el control y supervisin
directa necesarias plenamente identificada por los actores sociales, puesto que viven
diariamente la revisin de sus actividades en el orden permanente. Adems analiz en
la investigacin, la condicin de pocos incentivos que promocionan los gerentes, los
cuales no valoran los esfuerzos, la creatividad, la dedicacin al trabajo y las
capacidades profesionales de los trabajadores.
El aporte de esta investigacin se comprende desde el punto de vista de la
cultura organizacional en la empresa, al conceder importancia en la gestin del
talento humano desde las perspectivas de cambio como puntos referenciales donde se
combinan valores, costumbres, creencias, tradiciones, experiencias de la empresa,
reconstruir su esencia de servicios y productos, pero ms all de ello, potenciar la
fuerza motivacional del talento humano ante el caudal complejo de hechos polticos,
econmicos, sociales, fiscales y ambientales.
En definitiva, todos los estudios considerados contribuyeron al aporte temtica
y metodolgico de la situacin del talento humano y la cultura organizacional
constituyndose en una plataforma al conocimiento que se genera en las instituciones
en el marco de la atencin, motivacin y desarrollo de mejoras en el sistema de
creencias, comportamientos, formacin y competencias, ms all de los propios
requerimientos empresariales por lo cual, estas investigaciones previas destacaron su
importancia para comprender los elementos y situaciones que concretan la dinmica
de las organizaciones, donde el hombre es el centro neurlgico de las actividades y
procesos.
Bases Tericas
Seguidamente se exponen los aspectos tericos inherentes al desarrollo del
estudio en su parte conceptual y referencial que permitir integrarlos de manera
sistmica en el anlisis de las consideraciones fundamentales que se anuncian como
sustentos tericos significativos.
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Gestin del Talento Humano
La diversidad en los grupos que integran la organizacin en bsqueda de los
objetivos y estrategias comunes dan vida a la complementariedad de roles, funciones
y competencias del talento humano en cada una de las situaciones de desarrollo
cultural que repercute en las actitudes y la accin del trabajo bajo la importancia de
conocerse entre todos para compartir conocimientos, la motivacin y la necesidad de
respeto en la adaptabilidad y orientacin hacia mejores resultados y respuestas.
Al respecto refiere Atehorta (2008), que la gestin del talento humano es
importante, puesto que descansa sobre el xito o fracaso de una organizacin, al
punto que se considera un elemento fundamental en el control estratgico de la
empresa, en cuanto a sus principios y situaciones laborales bsicas, en el sistema de
relaciones con los empleados, desarrollo de las capacidades y competencias en cada
una de las actuaciones y aplicacin normativa.
En el mismo razonamiento explica Dessler (2001), que el propsito para
resaltar todas las habilidades y perspectivas laborales se asumen en el departamento
de personal, en iguales escenarios propiciadores para establecer procedimientos de
evaluacin del desempeo, orientados hacia la carrera y prcticas efectivas para la
capacitacin el desarrollo.
De modo que, la administracin de personal y el desempeo ms compaginados
hacia la bsqueda de mejoras empresariales en todos los sentidos, tanto productivos
como humanos, debe aplicar diversas pruebas de seleccin de personal para elegir
oportunamente a los programadores en la divisin del trabajo que se concreten en el
establecimiento de controles sensibles en la puesta en prctica de nuevos requisitos
fundados en patrones de la organizacin, en cada una de las tareas y asignaciones de
prioridad para disminuir el estrs laboral.
En todo caso, los comportamientos de los empleados es bsico en el desempeo
de diversas empresas de servicios para atender al pblico con tacto y esmero, ya que
todos los dems esfuerzos de la empresa quedarn desperdiciados, cuando no existe
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esta prioridad en las actitudes y motivacin de los empleados y de la administracin
de personal en general.
En el siguiente cuadro, se resumen los eventos implcitos en el proceso de
gestin del talento humano.
Cuadro 1 Gestin del Talento Humano
Objetivo: garantizar la competencia de los empleados de la organizacin y contribuir a su desarrollo integral
Estrategias Acciones Salidas Plataforma estratgica, deontolgica y axiolgica. Poltica (s) de gestin humana Oferta de programas en gestin humana Estructura organizacional decidida Matriz normativa (normograma)
Planificacin de la satisfaccin de necesidades en gestin humana
Talento humano con la competencia requerida, y consciente de la importancia de su trabajo frente al sistema de gestin integral Programa de bienestar laboral Planes de mejoramiento individual
Seleccin del talento humano Induccin del talento humano Administracin del talento humano Formacin del talento humano Gestin del bienestar laboral Evaluacin del desempeo Mejoramiento del desempeo
Fuente: Atehorta, F (ob. cit)
En relacin al objetivo del proceso de gestin del talento humano, en el cuadro
anterior se avizora una perspectiva estrictamente tcnica, para garantizar la
competencia de los empleados de la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms
amplio, la gestin del talento humano debe servir al objetivo de contribuir con el
desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnico-
cognitivo), como en el personal (social-afectivo).
Esta significacin se menciona alto en el desarrollo de todas las oficialidad est
una persona concurren dos factores ajenos a la organizacin antes como la educacin
recibida, el entorno familiar y social al cual pertenece, las caractersticas individuales,
las actitudes, conductas y motivaciones, entre otros. Por consiguiente, el desarrollo
humano se incluye como un proceso que proporciona las opciones de los sujetos a
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travs de expandir las capacidades y funciones humana permitiendo llevar una vida
larga y saludable, estar bien informados y tener un estndar de vida decente.
En cuanto a las entradas que destaca el cuadro anterior respecto al proceso de
gestin del talento humano, se puede entender como una plataforma estratgica,
deontolgica y axiolgica, mediante el cual los productos deben ser parte de los
temas que se incluye en las acciones de induccin-re induccin y formacin del
talento de la entidad.
Esta situacin se asocia con la misin, visin, y plan estratgico, como cdigo
de un buen gobierno y polticas organizacionales inmersos dentro de los compromisos
ticos. Bajo esta perspectiva, las polticas de gestin humana se deben decidir en las
polticas de la empresa en consonancia con los valores universales como el respeto a
la vida y la dignidad del hombre. Las necesidades en gestin humana constituyen un
sistema integral que alimenta el proceso de gestin del talento humano influyente de
los requerimientos del personal, de capacitacin o bienestar laboral.
De entrada, el cuadro 1, indica las necesidades de capacitacin que se deben
considerar permanentemente en los temas relativos a calidad, indicadores de gestin,
control estadstico de procesos, gestin ambiental y de salud, de seguridad, impactos
ambientales, riesgos ocupacionales, controles operativos, manejo de emergencia,
entre otros.
Segn seala Len (2006), debido a la fuerte influencia de los actores externos
que condiciona a las organizaciones, has obtenido un proceso de mejora continua con
miras a la estandarizacin esos procesos internos, como gua principal para el diseo
e implementacin eficiente y crticas de un modelo de competencias en el
mejoramiento de los procesos de seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin del
personal de toda la organizacin.
De acuerdo con el autor citado, el modelo de competencias en la fase de
planificacin debe considerar los insumos, en cuanto a las perspectivas del talento
humano el manejo o administracin del mismo en la empresa, durante el desarrollo
del proceso se recomienda la consideracin del anlisis DOFA del talento humano y
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en el texto de las salidas, la conformacin de un programa formativo de actualizacin
en las competencias y lneas de carrera de la empresa.
La oferta de programas de gestin humana, se implica colas aplicacin de las
necesidades percibidas por lo cual se debe disponer de un banco de prestadores de
servicios relacionados con el tema. Esto incluye la oferta de capacitacin en
instituciones de educacin formal y en las entidades que brindan formacin para el
trabajo. Tambin la oferta de personal competente de estas mismas entradas o de
aquellas que se especializa en la provisin de empleados en misin.
En correspondencia con los razonamientos de Alles (2006), el talento humano
requiere de capacidades juntamente con el compromiso y la accin, los tres al mismo
tiempo, puesto que si el profesional tiene estas caracterizaciones integradas, no
alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones.
La estructura organizacional definida, se enmarcan en la estructura de la
organizacin, el reconocimiento de la responsabilidades y autoridades de cada cargo
as como su posicin jerrquica, que determinan los temas de gestin humana, como
las competencias, capacitacin, remodelacin, seguridad social, entre otros.
Asimismo la matriz normativa o normograma, que se distingue en el cuadro
anterior cumple con la ejecucin del proceso de gestin del talento humano que debe
dar cabal cumplimiento a todas las normas legales aplicables, tanto del sector pblico
como en el privado. Esta situacin es particularmente importante porque existe
normas que reglamenta la carrera administrativa de los empleados, desde su ingreso
aplaz este relacin del servicio pblico. En el mbito privado, las normas laborales
regulan el contrato entre el empleado y el empleador as como los deberes y derechos
de las partes mientras que explica la relacin laboral.
Las acciones del proceso de gestin del talento humano implican planificacin
de la satisfaccin de necesidades en gestin humana, haciendo referencia y los
siguientes asuntos esenciales, como la determinacin de las competencias requeridas
para cada uno de los cargos de la entidad. stas deben partir de la estructura
organizacional definida, en trminos de las responsabilidades y autoridades. La
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educacin hace referencia al ciclo formal y la formacin a la educacin continua o
educacin para el trabajo sobre temas especficos relacionados con el cargo.
Igualmente, las habilidades del personal deben incluir tanto aquellas
relacionadas con el ser (de comportamiento o de conducta) como con el hacer
(competencias funcionales), pues ambas son determinantes para el adecuado de ser
ellos de quien vaya a ejercer un cargo. Asimismo, la planificacin en la seleccin de
los empleados con fundamento en las competencias definidas, es importante tanto
para la formacin que se va a realizar a partir del reconocimiento de las necesidades
de mejora de competencia del personal.
Tambin, la planificacin de la evaluacin peridica del tercer premio del
personal es un elemento a considerar en el esquema de reconocimiento y el tambin
en los planes de capacitacin que se van a realizar en la empresa. Finalmente, la
seleccin del talento humano a realizarse de la manera ms objetiva posible a partir
de las competencias identificadas en la planificacin. Los procesos pueden incluir
pruebas y entrevistas para evaluar las actitudes de comportamiento, y las pruebas
especficas relacionadas con las funciones del cargo para evaluar las competencias
funcionales.
Desde la perspectiva de la induccin del talento humano, es un mecanismo que
le permite al empleado adaptarse de manera eficaz en su nuevo cargo. Para ello, se le
deben presentar los elementos generales del funcionamiento de la entidad por la
plataforma estratgicas, axiolgica, deontolgica, estructura organizacional, modelo
de procesos, entre otros y los elementos especficos de su propio cargo como los
roles, responsabilidades, autoridades y mecanismos de comunicacin.
Para Aterhorta (ob. cit), la formacin se hace conforme a la planificacin
realizada. No obstante, es perfecto ente que durante el perodo de ejecucin del plan
de formacin aparezcan necesidades especficas que no est inicialmente
contemplada y que deberan incluirse como ejecutara aunque no programadas.
Cuando la formacin se lleve a cabo por profesores expertos, stos deben ser
sometidos a la evaluacin previa para su seleccin y a la reevaluacin una vez que
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han prestado en el servicio para conocer la satisfaccin de los asistentes con respecto
al programa de formacin.
El Talento Humano en la Empresa
Ante los cambios crticos, tecnolgicos, polticos y econmicos que en
conjunto, han contribuido a implicar al talento humano como un elemento que debe
ser reconocido fundamentalmente para el xito de una organizacin en constante
crecimiento tcnico operativo, respecto al avance y desarrollo en la empresa, Bennis,
Spreitzer y Cummings (2002), seala que el desarrollo del conocimiento en la
empresa tiene que generar nuevos productos impulsado frente a la aparicin de los
negocios competitivos, clientes, sistemas nuevos y otras organizaciones muy
diferentes en sus estructuras, mtodos de trabajo y resultados, que resaltan la
importancia, potencia y fuerza que cobra el talento humano, en el compromiso de
asumir los cambios de una manera inteligente.
Esta condicionalidad requiere el manejo de nuevas informaciones, conceptos y
capacidades para repensar, analizar y resolver problemas en la organizacin por lo
cual, ha de contar con personas formadas satisfactoriamente que asuman la
responsabilidad de sus tareas para el xito empresarial. Por tales circunstancias
implica segn, Bennis, Spreitzer y Cummings (ob. cit), la necesidad de considerar
elementos fundamentales para conseguir una ventaja competitiva en el nuevo mundo
donde ya las viejas polticas de gestin del talento humano pierden vigencia. De all
la concertacin de algunos investigadores sobre la temtica en torno a las
competencias.
Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial
Actualmente el xito de las organizaciones debe combinar tres elementos
fundamentales para adquirir una ventaja competitiva en el mundo empresarial, tal es
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el caso del capital humano, las capacidades organizativas y las competencias crticas.
sta triloga encamina el sentido del desarrollo y el mantenimiento de las capacidades
organizacionales que sitan a la gestin del talento humano como parte de la
formacin indispensable de los empleados bajos que los de direccin apropiados que
aumenten la competencia entre las organizaciones para captar aquel talento humano
ms cualificado.
Bajo este contexto, las competencias crticas han sido cavas en el punto de vista
tcnico que permite a la organizacin disear y vender con xito productos y
servicios, en cambio las capacidades organizativas guardan correspondencia con los
mtodos que una organizacin utiliza para ofrecerlos en el mercado de forma que
proporcionen al consumidor, un valor mayor indiferenciado respecto a su
competencia.
De modo que se destaca la recomendacin de favorecer la competencia
organizativa en una estructura organizacional que se caracterizan por la creacin, el
mantenimiento de la explotacin del conocimiento. Ello supone evolucionar de una
estructura tradicional lineal, funcional, matricial, divisional, fragmentada, colegial, a
una organizacin hipertexto, segn menciona Contreras (2009), como un escenario
que incorpora el proceso de aprendizaje a su estructura organizativa al buscar las
mximas concentraciones horizontales de eficiencia y flexibilidad a las dinmicas
empresariales, ante la incertidumbre y complejidad de los escenarios competitivos
actuales.
Las competencias organizativas afloran cuando una empresa consigue crear un
conjunto de estructuras, procesos y sistemas, incluso de estilos de direccin y forma
de gobierno, que favorece la adaptacin de la misma a las exigencias del entorno que
la dinmica propia de las transformaciones sociales, tecnolgicas y personales.
Tal como lo menciona Palomo (2008), las "competencias organizativas o
empresariales potencian y aaden valor a otras competencias bsicas distintivas
cuando se asientan en los procesos de aprendizaje y en la existencia de determinadas
rutinas organizativas" (p. 142). Si a ello se aade, los elementos propios del
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comportamiento, las creencias y las costumbres, configuran elementos generativos de
la cultura organizacional que reflejan los requisitos de los comportamientos
delimitados en las relaciones sociales.
Competencias Organizativas
La generacin de la dinmica econmica solicita competencias crticas y
capacidades organizativas que van a depender del talento humano puesto que aqu de
importancia en el diseo de una organizacin eficiente y en relacin a establecer
normas, beneficios sociales y econmicos para el personal y la organizacin
constituyen elementos significativos en la designacin de los puestos de trabajo y
reas departamentales, donde domina la cultura empresarial como mbito que genera
el modo de comportarse de cada uno de ellos.
En esta vertiente, se destaca el hecho que las organizaciones jerrquicas
verticales, resultaron simplemente demasiado rgidas inflexibles para competir con
xito en el actual entorno empresarial, de acuerdo con Bennis y otros (ob. cit), son
incapaces de atraer al capital humano adecuado y desarrollar las necesarias
competencias crticas y capacidades organizativas como basamento de xito en los
equipos, la tecnologa de la informacin, las redes de comunicacin, la direccin
participativa y la implicacin de los trabajadores.
Esto significa que el anlisis detallado de estas nuevas formas organizativas
desbordan las estructuras planas y giles, donde se realimentan los procesos o una
informacin abierta, el poder asociado a una capacidad de manipulacin de sistemas
que activen los conocimientos y la dedicacin de los empleados en todos los niveles
organizativos. En razn de estas caractersticas sealan Bennis y otros (ob. cit), lo
siguiente:
Estas organizaciones poder considerarse como marcas de empleo. Puede tratarse de una nica marca dominante en la que todos los empleados reciben el mismo trato y que ofrecer remuneraciones atractivas para el
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tipo de empleados que la organizacin quiere atraer y retener. Alternativamente, las organizaciones pueden desarrollar unas relaciones laborales individualizadas con mltiples marcas con el fin de conseguir la diversidad empleados que necesita (p. 29).
Para atender estos elementos se tiene entonces una clave estratgica para saber
qu tipo de talento humano requiere atraer la organizacin y cules debe conservar
durante un periodo de asociacin donde se definan los sistemas de remuneracin que
sean capaces de atraer y mantener al capital humano adecuado, bajo un conjunto de
normas y prcticas, iguales para todos los empleados, o puede adoptarse algunas que
as lo determinen, es decir; ofreciendo una amplia eleccin de variantes del mismo
valor cultural. As, el modelo de relaciones laborales con mltiples marcas, por
ejemplo, es la forma adecuada de atraer a personas de diferentes orgenes que
contribuyan al desarrollo organizacional.
Cultura Organizacional
El enfoque de la cultura organizacional representa una este tipo para observar
ms profundamente los movimientos propios de una organizacin, enfrente de
manera holstica sus comportamientos y resaltar la importancia de los smbolos en sus
relaciones con el entorno social. De esta manera, Rodrguez (1996), afirma que fue
Andrew Pettigrew quien por primera vez utiliz el trmino cultura organizacional en
1979.
Su mayor difusin se concentra en los razonamientos de Schein (ob. cit), para
delimitar el concepto, revestirlo de reconocida interpretacin acadmica y cientfica
sealando su definicin como comportamientos observados en forma regular en la
relacin entre individuos, normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, valores
dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la poltica de la
empresa respecto a sus empleados y clientes, reglas del juego que operan en la
empresa y clima laboral.
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De modo que todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organizacin,
pero ninguno es la esencia de ellas. En opinin al autor citado, en trminos futuros
debera reservarse para el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias
que comparten los tiempos de una organizacin. stas operan como respuesta del
grupo ante problemas de subsistencia en el medio externo y de integracin interna.
En efecto, sostener que la culpa pura consta slo de respuesta que han
demostrado histricamente su eficiencia, puede llevar a pensar que un determinado
rasgo cultural tiene lugar en una organizacin, es porque es necesario conveniente,
por lo tanto, resulta altamente inconveniente intentar modificarlo.
No obstante, la historia del estudio de las culturas expresas que no slo lo
ineficaz, sino incluso lo daino que algunas costumbres fuertemente enclavada
pueden configurar la praxis de las organizaciones, de modo que no todo elemento en
una cultura organizacional es positivo, ni necesario, ni indispensables. Estas
consideraciones abren el camino para intentar el estudio de las culturas
organizaciones empricas y tambin para proponer los elementos que implica la
variabilidad obstante, la percepcin del cambio, la virtud de intervencin externa, la
influencia de las contingencias y la aceptabilidad de estar en el mundo de la
organizacin con posibilidades que se abren y se cierran.
En forma similar Lusthaus (2002), implica a "la cultura organizacional como el
significado que aceptamos colectivamente se manifiesta en las reglas formales
informales de una organizacin o un subgrupo" (p. 105). Lo cual significa que
comprende los smbolos, mitos, visiones y los hroes colectivos del pasado del
presente de la organizacin. Es decir, la cultura comprende lo que sirve actualmente,
en la manera que se dirige al personal y lo que se premia y Castilla y con frecuencia
no est escrito pero que forman parte del aprendizaje de los aspectos formales que se
comprenden dentro del proceso de socializacin cultural.
La propia dinmica de las organizaciones crea un mbito difcil para
describirlas, comprenderlas compararlas bajo el consejo o de cultura organizacional
como la parte fundamental de cualquier grupo social en presa y al que manifiesta la
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coordinacin y direccin hacia un objetivo comn, con comportamientos, creencias y
un sistema de valores que tiene fuerza en la coalicin de sus integrantes ante la
manifestacin de los cambios.
Esta perspectiva, sealan Dvila y Martnez (1999), que en Amrica Latina el
estudio de la cultura de las organizaciones es un tpico reciente incluido en la agenda
de los investigadores considerado en torno a modelos y teoras que destacan la
necesidad de proporcionar su conceptualizacin a cada realidad latinoamericana, ante
el caudal cultural que se evidencia en el conocimiento de una licencia conformada por
elementos, situaciones y factores que comprenden la vida organizacional.
Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional no es algo nuevo en el
antdoto de la literatura sobre teora de la organizacin. De acuerdo con
Roethlisberger, Dickson y Mayo citados en Dvila y Martnez (ob. cit), como
fundadores de la escuela de relaciones humanas en la administracin, fue importante
el inters de sus investigaciones que subrayaron el papel angular de los valores y las
normas de los grupos de trabajo en el desempeo de sus actividades.
Ms adelante, Selznick citado en Dvila y Martnez (ob. cit), consider la
estructura informal aludiendo a la presencia de situaciones emergentes y asociaciones
informales en las organizaciones que de cierta manera vincularon hallazgos
significativos en la plataforma de los elementos culturales propios de las
organizaciones.
A pesar de ello, no fue sino hasta la dcada de los 80 cuando el concepto de
cultura organizacional fue ampliamente identificado como tal y se propag en el
medio organizacional, atendiendo a la proliferacin de estudios sobre este tpico de
competencia acelerada ante los cambios sociales en el contexto contemporneo
paradigmtico.
Por lo tanto, este perodo represent un boom en la produccin literaria sobre la
temtica y con figur para los pases del mundo una poca de transformaciones
empresariales al considerar este conocimiento por parte de la gerencia y consultores
que observaron el inters en la efectividad, productividad y calidad en los principios
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de la cultura organizacional dirigida hacia objetivos especficos del pensamiento
administrativo.
Igualmente Robbins (1998), asocia el hecho de la cultura organizacional sobre
la base que ayuda a paredes y las actitudes y comportamientos de los individuos
dentro de las empresas que pueden caracterizarte como rgidas, cordiales, clidas,
innovadora o conservadoras, por lo tanto subyace a un concepto difcil de definir con
precisin que le otorgan una imagen a las formas de conducirse de los empleados.
En concreto, el autor citado refiere a un conjunto de sistemas de significados
compartidos que ostentan los miembros y distinguir la organizacin de otras en
trminos de innovacin y riesgos, atencin al detalle, orientacin a los resultados,
orientacin a la gente, orientacin a los equipos, agresividad y estabilidad. Estas
caractersticas sern en un conjunto de bajo a elevados, que permite evaluar a la
organizacin en el marco de la imagen que stos tienen como base para los
sentimientos de comprensin mutua que tienen los miembros acerca de la misma, de
cmo se hacen las cosas y la forma que supone el comportamiento humano en ese
contexto.
En este entorno de ideas, la cultura organizacional atae al modo en el cual los
empleados persiguen las siete caractersticas mencionadas por Robbins (ob. cit),
como forma de describir el grado de satisfaccin laboral de los empleados en la
percepcin comn dentro del sistema de significados compartidos, dentro de la
cultura dominante que expresan los valores centrales de la corporacin.
Igualmente el consenso de cultura organizacional o de empresa, es definido por
Gan y Berbel (2007), como la representatividad de una realidad nica que tiene su
estilo particular en la proyeccin hacia adentro y hacia fuera de sus comportamientos,
por lo tanto constituye la personalidad de la empresa que refleja sus procesos,
actividades y talento humano en el organigrama institucional.
Bajo la premisa del desarrollo de procesos de aprendizaje y la resolucin de
problemas de adaptacin externa y de integracin interna, la cultura organizacional
representa la funcionabilidad suficientemente bien de la empresa que debe ser
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enseada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar equis
entidad en relacin con cada una de las situaciones y reas de actividades y
responsabilidades organizativas.
El ltimo nivel refleja el cuadro que sigue, es considerado por Schein (ob. cit),
con la integracin de cinco (5) dimensiones. La dimensin es la relacin que la
organizacin sostiene con el ambiente externo, donde se refleja el contacto de la
empresa con la naturaleza circundante, puede ser una relacin de vivir con armona.
Verificar los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la
sociedad, es decir su razn de ser, el tipo de producto, servicio, mercado, clientela
conforma su estructura. Verifica adems, cules son los ambientes importantes que
tienen o debe mantener en un sistema de relaciones sociales asociadas.
La dimensin 2, por su parte, refiere la naturaleza de la verdad y de la realidad,
debido a que los supuestos bsicos del comportamiento humano, sus competencias
mostradas en el ejercicio de sus responsabilidades y funciones, tiene que ver con las
reglas verbales y conductuales sobre el contexto, la verdad, el tiempo, es la
propiedad que sirve de base para la toma de decisiones.
A continuacin se muestran, en el cuadro 2 que sigue, los niveles de la cultura
organizacional que distinguen Gan y Berbel (ob. cit).
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Cuadro 2 Niveles de Cultura
Condicin Caracterizacin Nivel observable. El primer nivel.
Estructura fsica de la empresa y personas que la integran: ambiente fsico de la organizacin, su estructura, muebles, equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, registros, etc.. Los datos son fciles de conseguir, pero difciles de interpretar. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, muchas veces no se consigue comprender la lgica.
Nivel interpretable. El segundo nivel
Valores que dirige el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros clave de la organizacin. Un riesgo que se corre en este nivel es recoger un resultado idealizado racionalizado (las personas relatarn o no les gustara que fuesen los valores y no cmo efectivamente son).
Nivel profundo. Finalmente el tercer nivel
Creencias o supuestos inconscientes que revelan ms fiablemente la forma como un grupo percibe, piensa, siente. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento, estas premisas fueron valores conscientes que integraban las acciones de la empresa, en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna, externa. Con el tiempo, est premisas eran de ser cuestionada, se constituyen en verdades automatizadas y se vuelven inconscientes.
Fuente: Gan y Berbel (ob. cit)
De acuerdo a lo sealado en el cuadro anterior, existe una visin organizacional
considerada en las reas de beneficio que pertenecen al dominio de la realidad fsica
de verificable a travs de criterios objetivos, sin embargo; otras reas que dominan
este escenario social, son verificadas por consensos, que tienen como base opiniones,
costumbres, dogmas y principios y estn representados en el nivel interpretable o
segundo nivel. En cambio, otras generalidades que entran dentro del dominio de la
realidad son efectiva, es slo cuestin de opinin personal, disposicin sobre cules
son o no, cada una de las actividades y procesos de desarrollo de las reas de la
empresa, estn ms vinculadas con la dimensin 2, sobre la naturaleza de la verdad y
de la realidad.
En cuatro dimensin 3, el mencionado autor habla sobre la visin de la
naturaleza humana, que refleja la mirada del hombre que la empresa no se. El hombre
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puede ser considerado bsicamente: malo, perezoso, amplio, organizado, bsicamente
bueno: trabaja mucho, es dadivoso, est activo en la organizacin, es capaz de ser
bueno o malo. Puede ser considerado hijo (incapaz de cambiar) mutable con
condiciones de resolucin y mejora.
En la dimensin cuatro, atiende a la naturaleza de la actividad humana reflejada
en la concepcin de trabajo y de descanso, se refiere a lo que es asumido como propio
de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser libre, elegir, estar en
contacto con los dems y actuar para conseguir lo que quiere o reactivo, escaso
ordenado a la naturaleza y afecta lo que es o se valora inevitable.
En la dimensin 5, la naturaleza de las relaciones humanas, se refiere a la
manera percibida como corre a para qu las personas se relacionen unas con otras;
puede ser individualista, comunitaristas, autoritarios, cooperativos, etc. Verificar los
supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y cmo
deben ser manejadas las emociones humanas bsicas de amor y agresin.
En esta dimensin Schein (ob. cit), verifica en que patrones est fundamentada
la relacin de la organizacin con sus integrantes: autocracia, basada en los supuestos
de los lderes fundadores, dueos o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el
deber de ejercerlos. Paternalismo, basada en los supuestos de autocracia y en los
supuestos que todos los que estn en el poder son forzados a cuidar de aquellos que
no en el mismo. Consultiva, se refiere a los supuestos de todos los niveles 2 de
informaciones relevantes para contribuir, pero el poder permanece en las manos de
los lderes y dueos. Participativa, basada en los supuestos de la informacin y la
capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de
la organizacin, el poder debe ser distribuido apropiadamente.
De la misma forma, el autor citado, hace mencin a la condicin delegativa,
basada en los supuestos del poder debe estar en los lugares que poseen informacin y
la habilidad, la responsabilidad, permanece en los niveles de administracin.
Finalmente, la condicin de colegiada, est basada en los supuestos que todos los
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miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organizacin total.
Cambios en la Cultura Organizacional
La cultura organizacional de las empresas puede emerger ante realidades
diversas que provocan ciertos cambios en la forma de comportamientos de sus
empleados a la luz de nuevos pensamientos y razonamientos en la realidad social. En
este punto de vista seala David (2004), que existen tcnicas disponibles para
modificar la cultura organizacional de una empresa, tales como el reclutamiento, la
capacitacin, la transferencia, la promocin, la reestructuracin del diseo de una
empresa, asumir los cambios de roles y el reforzamiento positivo, segn amerite cada
caso.
A su vez, este autor refiere a la triangulacin como una tcnica de mtodos
mltiples eficaz para estudiar el alterar la cultura organizacional de una empresa
puesto que incluye el uso combinado de la observacin detallada, los cuestionarios
autorizados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura
organizacional de una empresa mediante el proceso de triangulacin que pueden
revelar los cambios que se deben realizar en la organizacin para beneficiar alguna
estrategia particular.
Una vez ms los razonamientos de Schein (ob. cit), se hacen presente en la
indicacin de los elementos ms o tiles para vincular la cultura organizacional o la
estrategia del cambio. As, las declaraciones formales de la filosofa, los
organigramas, los credos, los materiales usados para el reclutamiento de la seleccin,
junto a la socializacin contribuyen a la generacin de nuevas dinmicas de
pensamiento y accin en el diseo de espacios fsicos, fachadas y edificios.
El cambio deliberado de roles, la enseanza de la capacitacin por lderes, un
sistema de recompensa y/o datos explcito bajo criterios de promocin del personal,
historias, leyendas, vientos y parbolas sobre personas son elementos claves que se
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dan a conocer en la organizacin, sobre aquellos lderes que ponen atencin, miran y
controlan las reacciones de los incidentes importantes ante la crisis de las empresas,
la manera en que sta ha sido diseada y estructurada, pueda sufrir alteraciones en los
sistemas y procedimiento corporativos bajo criterios o pesados para el reclutamiento,
la seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y la excomunin del personal.
En los aspectos personales y religiosos de la vida, el impacto de la prdida y el
cambio es fcil observar. De esta manera afirma David, F (ob. cit), de los recuerdos
de la prdida y el cambio persigue con frecuencia a los individuos y empresas durante
aos. Cuando los apegos a una cultura organizacional se ven amenazados en el
intento de una empresa de cambiar la direccin, los empleados inherentes
experimentan a su vez, profundos sentimientos de dolor. Este fenmeno ocurre como
un 20 cuando las condiciones externas sugieren la necesidad de una nueva estrategia.
De modo que la gerencia del talento humano, de reconocer todos estos aspectos
en relacin a los empleados para encontrar sentido ante una situacin de cambio y
generar estrategias de direccin que transformen la cultura organizacional para el
mejor rendimiento y el xito de las personas y de la empresa.
Factores de Influencia en la Cultura Organizacional
La condicionalidad que menciona Robbins (2004), respecto a la cultura como
inconveniente para la organizacin es un elemento que fomenta el compromiso y
aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo cual sin duda, es
beneficioso para la compaa. Sin embargo desde el punto de vista de los empleados,
la cultura es valiosa puesto que reduce la antigedad, les implica cmo hacer las
cosas por lo tanto no hay que ignorar los afectos potencialmente disfuncionales de la
cultura, especialmente si es fuerte en la eficiencia de la organizacin.
Asimismo explican Snchez y Pintad (2009), slo algunos aspectos
relacionados con el comportamiento de la integridad personal profesional de los
trabajadores que intervienen en la cultura empresarial, los cuales resultan
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complicados de establecer como parte de los elementos que combinan las creencias,
costumbres, valores, estructuras smbolos y normas de una organizacin. Algunos de
estos factores tienen que ver con los siguientes:
Barrera de Cambio
Los elementos culturales inconvenientes, segn Robbins (ob. cit), activan
barreras al cambio, representado en comportamientos sociales poco productivos en
razn que los valores compartidos no son aquellos que convenientemente
acrecentaran la eficiencia de una organizacin. Esto ocurre sobre todo, cuando el
entorno es dinmico, de modo que los cambios pasan rpidamente y en consecuencia,
una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada.
De hecho, la congruencia del comportamiento es un fin de la organizacin
cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede sobrecargar a la organizacin y
hacerle difcil responder a las transformaciones sociales lo cual implica dificultades
para adaptarse a las connotaciones del entorno. Este tipo de organizaciones que tienen
culturas fuertes pueden convertirse en barreras del cambio cuanto hacer las cosas a la
manera usual ya dej de ser eficaz.
En este orden de ideas, aclaran Caldern y Castao (2005), que el cambio y
continuo en el tono exige nuevas estratgicas de xito para garantizar resultados
deseados ante los altos intra emprendedores que representan un entorno amenazador o
una oportunidad para atender y la necesidad de asumir de manera activa las
transformaciones sociales y dirigir el proceso de decisin empresarial asumiendo las
condiciones de riesgos pero al mismo tiempo manteniendo una visin de conjunto
sobre la realizacin prctica de ese cambio.
Ahora bien, en la cultura del cambio en definitiva se pueden concretar los
pilares fundamentales de la organizacin que se identifican con la identidad, los
valores y las estrategias definidas en la cultura organizacional, quizs no de una
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manera directa, pero siempre observable a travs de indicadores como la estructura
interna y las relaciones jerrquicas en la historia de la organizacin.
Barreras a la Diversidad
Contratar empleados que por su raza, premios, incapacidad u otras diferencias
no son como la mayora de los miembros de una organizacin produce una paradoja.
La administracin puede manifestar que trabajadores nuevos afecten los valores
centrales de la organizacin, fue de otro modo es poco probable que se adopten o que
sean aceptados. Pero al mismo tiempo, quiere reconocer pblicamente y apoyar las
diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.
Las culturas fuertes ejercen una presin intensa sobre los empleados para que se
adapten a ella. Limita los valores y estilos que son aceptables y algunas situaciones
llegan a generar comentarios de los propios directivos que condona los prejuicios y
llega a socavar las polticas formales sobre la diversidad en la empresa.
Bajo estos mismos razonamientos afirma Fernndez (2010), que toda empresa
cuenta con un nmero determinado de puestos de trabajo que comprende un conjunto
de responsabilidades. Para cubrirlos se contrata al personal que debe estar
compensado satisfactoriamente en razn de la medicin del desempeo y la
capacitacin de las personas respecto al conocimiento que deben aplicar en lo que han
de hacer el empresa, de modo que al abordar estos asuntos es de suma importancia la
desvinculacin del trabajador y la gestin de la diversidad.
En este escenario es importante considerar que una de las barreras que separa a
los trabajadores son los involucra el poder y el status. Los smbolos igualitarios
adoptado diversas formas como el despido, horarios de trabajo o espacios fsicos,
como oficina, aparcamientos o comedores. Eliminar estos smbolos constituyen una
mejora significativa en el sistema de relaciones psicosociales.
Al mismo tiempo, la promocin dentro de la empresa representa un
compromiso til para muchas de las prcticas propias de la organizacin que
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incentiva la formacin y el desarrollo de habilidades ante la posibilidad de
oportunidades de promocin de talento humano. En este entorno conceptual vale
decir que la capacitacin y el desarrollo de habilidades para todos en empresa muestra
un sentido de compromiso en la formacin y la estructura de trabajo que permite a las
personas hacer algo diferente cada da y otorgar innovacin y creatividad a los
procesos.
Por consiguiente, de acuerdo a Robbins (ob. cit), las organizaciones buscan y
contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. "Pero estas
fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente
tratan de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente
cuando, en la prctica, eliminan las ve