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MÁSTER EN GESTIÓN TÉCNICO Y ECONÓMICA EN EL SECTOR ELÉCTRICO
TESIS DE MÁSTER
LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO EN LAS EMPRESAS ELÉCTRICAS
RETOS ESTRATÉGICOS
AUTOR: Marcos López-Brea Baquero DIRECTORES: Gregorio Relaño Cobián Michel Rivier Enero de 2003
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INSTITUTO DE POSTGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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Este proyecto ha sido dirigido por Gregorio Relaño Cobián, Jefe de la Unidad de Análisis y Procesos de Gestión de la Energía, Iberdrola Generación, S.A.U. y por Michel Rivier, Director del Instituto de Investigación Tecnológica, Universidad Pontificia de Comillas.
A ellos, mi agradecimiento por su paciencia, conocimientos y consejos.
A la Universidad Pontificia de Comillas y, en concreto, a los profesores que han impartido clase en el Máster, por su especial comprensión con los alumnos no ingenieros.
A las personas de Iberdrola Gereración, S.A.U. que creyeron en este Máster, en su primera promoción, invirtiendo así en la formación de sus profesionales.
A todos ellos, gracias.
Marcos López-Brea
Madrid, a 17 de Enero de 2003
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A María
A Margarita, Ana, y Manolo
A las Julias y la abuela
A Esmeralda, Alejandro, Óscar y Christian
por vuestro cariño y ánimo constante,
y porque siempre estáis ahí.
“Basta cambiar de mente para que todo sea distinto”
“No son las cosas las que perturban al hombre sino lo que imagina sobre ellas”
Epicteto
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5
2. LA RUPTURA DE LA CADENA DE VALOR .............................................................................................. 7
2.1. IDEAS GENERALES SOBRE EL CAMBIO DE MODELO........................................................................................ 7 2.2. VENTAJAS PARA LAS UTILITIES................................................................................................................... 12 2.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ORGANIZATIVOS ........................................................................................... 14
3. CÓMO DEBEN AFRONTAR LAS ELÉCTRICAS LOS NUEVOS RETOS DEL SECTOR................. 20
3.1. CREER EN EL NUEVO MODELO .................................................................................................................... 20 3.2. ESTRATEGIAS Y TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO INCIERTO.............................................................. 22 3.3. RIESGOS DERIVADOS DEL CAMBIO DE ESCENARIO PARA LAS UTILITIES ...................................................... 29 3.4. VALOR DE LA EMPRESA, EXPECTATIVAS Y ACCIONISTAS............................................................................ 32 3.5. ¿DIVERSIFICAR? ......................................................................................................................................... 34 3.6. TAMAÑO ÓPTIMO DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 36
4. CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................................................... 39
4.1. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES MICROECONÓMICOS DE LAS EMPRESAS................................ 39 4.2. GUERRA DE PRECIOS................................................................................................................................... 44 4.3. ESTRATEGIAS ADOPTADAS ......................................................................................................................... 49
4.3.1. Endesa ............................................................................................................................................ 51 4.3.2. EDF (Electricité de France)........................................................................................................ 54 4.3.3. E.ON, se replantea su estrategia.............................................................................................. 56 4.3.4. ENEL; replegando las alas ........................................................................................................ 57 4.3.5. RWE; una estrategia agresiva .................................................................................................. 58
4.4. ESTUDIO COMPARATIVO DE ENDESA, E.ON, ENEL Y RWE........................................................................ 60
5. CONCLUSIONES........................................................................................................................................... 62
5.1. VISIÓN GLOBAL ....................................................................................................................................... 62 5.2. PUNTOS CLAVE ........................................................................................................................................ 65
6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 67
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1. INTRODUCCIÓN
Las empresas eléctricas están inmersas desde hace ya algunos años en profundos
procesos de transformación y reorientación de sus negocios. Estos cambios
responden fundamentalmente a la búsqueda de eficiencia en un sector considerado
como estratégico, no sólo por el hecho de ser la electricidad un bien de servicio
público, o por el tamaño o importancia de las empresas que lo componen, que es
muy significativo, sino por su directa relación con el resto de sectores que componen
el tejido industrial de un país o área económica.
Las tendencias liberalizadoras, privatizadoras y de reestructuración y el abandono de
modelos ya obsoletos de organización del sector, que han dado lugar a una nueva
cadena de valor en el negocio eléctrico, han situado a las empresas ante grandes
retos estratégicos, organizativos y de toda índole, que deben afrontar con la mayor
serenidad y firmeza.
Deben creer en el nuevo modelo y analizar las ventajas que el nuevo entorno les
ofrece, cuantificar así los riesgos y oportunidades que se les presentan, adoptar las
estrategias adecuadas y marcarse unos objetivos concretos, que maximicen el valor
de la empresa para sus accionistas. Deben igualmente disponer de organizaciones
flexibles, que sean capaces de actuar en mercados poco líquidos y transparentes,
durante la etapa de transición.
No todas las empresas están siguiendo las mismas pautas de comportamiento ante
este nuevo entorno y ya han empezado a aflorar los primeros fracasos
empresariales. Analizando los indicadores económicos (por ejemplo, ratios de
rentabilidad de las empresas), se pueden llegar a comprender ciertas reacciones de
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los agentes como la diversificación o la expansión internacional de sus negocios, las
reducciones de costes y la preocupación por el tamaño óptimo de las empresas.
Toda esta serie de ideas se estructura a continuación analizando, en un primer lugar,
el modelo actual del sector y la transformación que están sufriendo las empresas.
En un segundo lugar, se pasa a analizar los distintos retos que el nuevo entorno
ofrece a las empresas eléctricas, evaluando los distintos enfoques posibles y las
nuevas variables que deben introducir en sus modelos.
En un tercer apartado, se estudian distintos indicadores económicos de las
empresas y el efecto económico del nuevo modelo, para finalmente evaluar qué
estrategias están siguiendo las compañías, a través de varios ejemplos de
compañías presentes en el sector.
Se extraen, en un último punto, las conclusiones sobre el análisis efectuado y se
enumeran un cierto número de aspectos que, independientemente de la estrategia
que una compañía siga, se deberían respetar.
Con todo ello, no se pretende en este trabajo dar respuestas idóneas a todos los
retos actuales, sino más bien aportar ideas, observar qué está pasando en la
realidad y evaluar el resultado de determinadas estrategias empresariales.
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2. LA RUPTURA DE LA CADENA DE VALOR
2.1. Ideas generales sobre el cambio de modelo. El sector eléctrico está inmerso, desde hace ya algunos años, en un profundo
proceso de transformación. Las tendencias liberalizadoras, es decir el paso de un
modelo de planificación centralizada, que otorgaba a las empresas eléctricas escaso
margen de maniobra y que, en la práctica, no incentivaba la búsqueda de eficiencia,
hacia un modelo de mercado, con la introducción de competencia en determinadas
actividades del negocio, representan uno de los impulsos claves en la modernización
del sector. No queremos detenernos en los motivos que llevaron a los países a dar
este paso tan importante, si fue la necesidad de desprenderse de la “carga
económica” que suponía el sector, o bien una creencia pura en el mercado, como
mecanismo óptimo de asignación de recursos y consecución de elevados niveles de
eficiencia. Este último punto es, en cualquier caso, el elemento común en todos los
países.
Por otro lado, las privatizaciones, es decir el traspaso de la propiedad de manos
públicas a manos privadas, que supusieron del orden de 65.000 millones de dólares
en el período 1991-1997, obligan a los nuevos propietarios a orientar sus negocios
hacia la obtención de valor para sus accionistas, con una gestión más eficaz y
óptima de sus recursos [SANC00].
La introducción de competencia afecta a las actividades de generación y
comercialización, manteniéndose como reguladas el transporte y la distribución. Es
de vital importancia mantener separadas (separación de actividades reguladas y no
reguladas) estos dos tipos de actividades al menos a nivel contable, si ambos tipos
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de actividades pertenecen al mismo grupo empresarial (en determinados casos, se
ha optado incluso por la separación jurídica) [BIRC01].
La estructura de la industria eléctrica se fragmenta, de esta manera, en cuatro negocios separados aunque relacionados entre sí: producción, cables,
comercialización y trading. Dicha fragmentación hace necesario especializarse en
cada uno de los negocios [MART01].
El negocio de producción, en este caso generación de electricidad, se
basa en la competencia en costes de las distintas tecnologías
empleadas, siendo de vital importancia la disponibilidad de los grupos
generadores y la optimización de los correspondientes mantenimientos.
El negocio de cables, es decir transporte y distribución, es un negocio
regulado y su retribución se basa en incentivos en función de la
eficiencia. Es importante detenerse en este punto, porque en el nuevo
entorno, estas infraestructuras pueden ser utilizadas por las eléctricas
para otros fines, como telecomunicaciones, servicios de internet y
consecuentemente abrirse una de las puertas a la “diversificación” que
más adelante se tratará, siendo una de las posibles estrategias
adoptadas por algunas empresas como medida para hacer frente a la
reducción de ingresos.
El negocio de comercialización, con economías de escala en los clientes
domésticos, también abre las puertas a otro tipo de estrategia
empresarial, que consiste en utilizar dicha red de clientes para ofrecerles
servicios integrales de agua, teléfono y electricidad, por ejemplo.
Por último, el negocio de trading, engloba, de un lado, la actividad de
venta de la producción en el mercado mayorista, maximizando el valor de
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sus activos, optimizando los recursos limitados (por ejemplo, generación
hidráulica). Del mismo modo, engloba la actividad de adquirir en el
mercado la energía necesaria para las ventas a clientes finales, es decir
como comercializador. Y, finalmente, como intermediario, gestionando
todas las fuentes disponibles de energía, realizando operaciones de
compra/venta en los mercados mayoristas, elaborando productos
estructurados y cuantificando el riesgo de todas estas operaciones.
Esta desagregación de los negocios debe traer aparejada innovación y mejoras en la eficiencia. Debe permitir evaluar cada negocio independientemente y evaluar su
rentabilidad, algo que con el modelo anterior no era del todo posible. Los subsidios
de actividades rentables a no rentables no dejaban ver la realidad económica de la
empresa y podían llevar a decisiones de inversión erróneas. Un punto de vital
importancia son los llamados “precios de transferencia”, es decir, los precios a los
que por ejemplo la unidad de generación se compromete a vender la energía a su
unidad de comercialización. Dichos precios deben ser objetivos y deben estar
basados en el mercado siempre que sea posible.
Generación Transporte Distribución
Reestructuración
Generación Trading y marketing DistribuciónTransporte
Reestructuración
Generación Trading ymarketing
DistribuciónTransporte Comercialización
Generación Transporte DistribuciónGeneración Transporte Distribución
Reestructuración
Generación Trading y marketing DistribuciónTransporte
Reestructuración
Generación Trading ymarketing
DistribuciónTransporte ComercializaciónComercialización
Generación Transporte Distribución
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Las empresas han podido argumentar motivos muy claros, a su entender, para que
no se produjera dicha ruptura de la cadena de valor de su negocio. Por ejemplo, que
su habilidad para retener a determinados clientes se base en el servicio que ofrecen
con otra parte del negocio. Por citar un ejemplo, en Suecia, el nivel de servicio
ofrecido por el negocio de distribución tiene un impacto significativo en la habilidad
de “abordar” a clientes domésticos por el negocio de comercialización.
Si para un importante número de clientes es importante la imagen de marca, de
empresa global, la fragmentación puede tener cierto efecto negativo para la
empresa. En un cierto número de países, entre ellos el Reino Unido, se ha
observado que los clientes industriales tienen mayor tendencia a adquirir su energía
de empresas que tengan generación.
Otra idea que se presenta como relevante es el hecho de conocer la naturaleza y
comportamiento de esta “commodity”. Por una parte, la demanda es en gran parte
inelástica, esto es, no responde a señales de precio. Por otro lado, al no tener
sustituto, el coste de no suministrarlo (hospitales, seguridad nacional, economía en
general) es muy elevado [COLLE02].
La oferta puede verse reducida drásticamente por factores como las condiciones
climatológicas. Es el caso de sistemas eléctricos que dependen de la generación
hidráulica o en los que puede tener cierta repercusión el viento (generación eólica).
Igualmente, es básico que exista una cierta estabilidad regulatoria, que incentive las
inversiones en nueva capacidad, si esa es la señal que está dando el mercado
(precios altos) así como la existencia de un regulador que supervise el buen
funcionamiento del nuevo modelo. Si hay incertidumbre, las empresas se verán
desincentivadas a acometer nuevas inversiones o exigirán primas de riesgo
mayores, esto es mayores costes para el cliente [ROBB01].
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Es decir, que estamos en un sector en el que se dan ciertas circunstancias que
hacen que no se pueda llevar hasta las últimas consecuencias la ideología liberal de
libre mercado. Sin embargo, siempre que la transición de un modelo a otro se haga
de manera adecuada, es decir “poner primero bien los cimientos de la casa”, unido a
la globalización de los productos energéticos, el incremento de los mercados
relevantes (incremento capacidad de las interconexiones), las nuevas tecnologías y
demás factores, todo ello en un contexto de tipos de interés bajos que favorezcan la
inversión, desencadenará en un funcionamiento más eficiente del sector.
Las empresas que están presentes en el sector deben maximizar el valor para sus accionistas, ser competitivas, ofrecer servicios globales utilizando las
infraestructuras de las que disponen, y todo ello debe redundar en reducciones de
precios, beneficiosas tanto para las economías domésticas como para la
competitividad de las empresas que forman todo el tejido industrial.
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2.2. Ventajas para las utilities
En el negocio de Generación, las empresas integradas verticalmente y ya instaladas,
llamadas en la terminología anglosajona “incumbents” se benefician de precios
altos, superiores a sus costes marginales y superiores a su vez al coste de un nuevo
entrante en el mercado. Se ven, de esta manera, ante una disyuntiva: mantener los
precios y perder cuota de mercado o bien, mantener su cuota dejando que los
precios bajen.
Las principales “palancas” de creación de valor de los incumbents son los precios altos y su volumen de generación y parece, a priori, que pueden tener cierto
interés en que el período transitorio sea lo más duradero posible. Los efectos
negativos de la liberalización, con escasa diversidad de combustibles, dependencia
de las importaciones, “cuellos de botella” en las infraestructuras de gas y destrucción
de empleo en las industrias tradicionales, con consecuencias sociales evidentes,
pueden ser utilizados como “caballo de batalla” por las empresas y de esta manera
retrasar aún más la liberalización completa del sector [LESL99].
Igualmente, las empresas que ya están presentes en el sector, “incumbents”, tienen
más y mejor información que cualquier nuevo entrante y, este hecho, les otorga una
ventaja competitiva, nada desdeñable.
De esta manera, es igualmente necesario, con el objetivo de buscar la máxima
eficiencia, dedicar fondos a la investigación, algo que las utilities hacían antes de
la liberalización y que no deben dejar de lado, a pesar de los extensivos programas
de reducción de costes. En este tipo de inversiones está gran parte de la rentabilidad
de los negocios en el medio/largo plazo.
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Una visión más práctica lleva a pensar que las utilities deben utilizar este período
para reestructurar sus portfolios, valorando sus activos, que deben valer más si la
situación oligopolística del mercado persiste. Las empresas generadoras deben
tener un portfolio diversificado que les otorgue mayor flexibilidad.
Deberán enfrentarse a grandes desafíos ante las estrategias de los nuevos
entrantes, pero tienen que hacer valer sus ventajas “locales”, sus conocimientos
del sector y de su negocio, conocer sus ineficiencias y mantener sus relaciones con
el entorno regulador; todo esto les otorga en el período transitorio grandes ventajas
frente al resto de competidores y quienes estén atentos a estos aspectos se
asegurarán gran parte de las oportunidades y del crecimiento futuro.
Una de los objetivos más importantes para las “utilities” es comprender dónde y
cómo pueden obtener valor en las diferentes “secciones” de la cadena de valor.
Con todo ello, las empresas deben ser conscientes, en todo momento, del entorno
en el que actúan y de que las ventajas que puedan tener en el corto plazo pueden
reducirse.
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2.3. Objetivos estratégicos y organizativos La desregulación plantea a las utilities nuevas oportunidades que deben saber
aprovechar y estar preparadas para maximizar el valor que puedan extraer.
Según los primeros informes de consultores y analistas, al final del proceso, punto al
cual no hemos llegado aún, los mercados liberalizados deberían funcionar en
competencia perfecta, es decir, con un número de agentes suficiente, contando
todos ellos con la misma información en el mismo momento del tiempo y siendo
todos los agentes precio-aceptantes. Llegados a ese punto, aún lejano, las
empresas especialistas en cada negocio tendrían más éxito que las grandes
empresas diversificadas, lentas y de tamaño excesivo y que no poseen ese
conocimiento de mercado tan exhaustivo que pueden tener las empresas
especialistas.
Sin embargo, como se está viendo en la actualidad, y se hará hincapié en este
aspecto más adelante, las empresas americanas se están retirando de Europa por
unos motivos u otros, lo que está restando liquidez al mercado y no parece tan
evidente cual será el resultado final del proceso.
En cierta medida, para paliar dichos obstáculos, al ser los mercados regionales
(delimitados por el grado de apertura del sector y el nivel de interconexión) si se
incide en estos aspectos, véase ampliando los mercados regionales incrementando
las capacidades de interconexión entre los países, se puede favorecer que el
número de agentes aumente.
Igualmente, atraer agentes de otros sectores y tomar, aunque con cautela, como
modelo de funcionamiento del mercado otros mercados, como el financiero o
mercados de otras commodities, puede contribuir a que haya referencias de precios,
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necesarias para la liquidación de contratos, transparentes y creíbles para los
agentes.
Como ya se señala en anteriores apartados, la naturaleza de la electricidad, y la
imposibilidad de almacenarla (excepto en reservas hidráulicas), hace que su precio
spot sea muy volátil y, este hecho, puede dificultar asemejar el funcionamiento de
otros mercados al mercado eléctrico.
Si la pregunta es diversificar el negocio o especializarse, parecería lógico pensar
que, a largo plazo, la estrategia con mayor probabilidad de éxito sería la segunda,
pero existen serias dudas sobre el resultado final del proceso y, por este motivo, es
difícil afirmar en estos momentos qué será lo mejor dentro de unos cuantos años.
En el período de transición en el que nos encontramos, la estrategia de
diversificación está siendo la más utilizada.
Las utilities tienen la posibilidad de adquirir otras empresas y eso les lleva a
diversificar sus negocios embarcándose en nuevas aventuras empresariales. La
diversificación conlleva, en teoría, una disminución de la volatilidad de los
márgenes y mayor habilidad para aumentar su financiación, aportando así mayor
flexibilidad estratégica en el futuro. Es necesario, en cualquier caso, analizar las
estrategias, su nivel de riesgo y valorar objetivamente el desconocimiento del sector
en el que se desea invertir [CRAW99].
Es obvio, que las ventajas competitivas de disponer de infraestructuras, pudiendo
utilizarse para telecomunicaciones o de una cartera amplísima de clientes, a los que
ofrecer otros productos y servicios, no son nada despreciables. La liberalización de
los mercados domésticos les ha obligado a aumentar la eficiencia y la competitividad
y estas empresas han adquirido un conocimiento del mercado que pueden utilizar
para aprovechar las ineficiencias de mercados menos desarrollados.
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Es necesario realizar, en cualquier caso, un análisis coste/beneficio de las posibles
decisiones; si una empresa se decanta por adquirir otra empresa debe tener en
cuenta los elevados costes de adquisición y pensar en cómo va a gestionar la futura
empresa.
Una de las actividades entre las que se plantean nuevos retos es la actividad de trading.
En una primera etapa de desarrollo de los mercados, se negocian productos
sencillos, como futuros, forwards, swaps y opciones básicas, que pueden aportar
márgenes nada despreciables a los agentes. En esta fase, las empresas
(incumbents) que tienen cierto tamaño (se tratará este tema más adelante), tienen
un conocimiento del entorno en el que desarrollan su actividad mayor y pueden
gestionar sus riesgos de manera más eficiente.
A medida que los mercados van evolucionando, el número de agentes y los
productos negociados se va modificando, pasándose a negociar productos
estructurados con mayores márgenes.
Es fundamental desarrollar las habilidades necesarias de valoración y gestión de riesgos que junto con la innovación hacen que los productos estructurados sean
más atractivos y rentables [ASTH01].
En la etapa de transición, las empresas tienen que acostumbrarse a participar en
mercados con poca liquidez y, dada la volatilidad en el precio de la electricidad, se
pueden asumir riesgos ilimitados [BIRN02]. Por ello, es necesario, tener activos para
limitar dicho riesgo y amortiguar oscilaciones excesivas en los precios, pero no es lo
único que hace falta tener. Son fundamentales la organización y la gestión de riesgos.
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Dadas las características específicas del negocio eléctrico, no se puede tomar como
referencia exacta la manera de hacer negocios y de organización de mercados de
otras commodities. De esta manera, se debe disponer de organizaciones que se
adapten y evolucionen con los mercados.
Por otro lado, la gestión de riesgos debe ser primordial en todo este nuevo entorno.
Tanto en lo que se refiere a riesgo de crédito (el que se deriva de la transacción
propiamente dicha con una contraparte) como al riesgo de mercado (volatilidad de
los precios), se debe actuar con la mayor de las cautelas y con el máximo rigor.
Por último, uno de los objetivos que debe implantar una empresa de Trading es la
orientación a resultados, captando a los profesionales adecuados, que sean
capaces de asumir con rapidez los cambios en los mercados así como de captar las
nuevas oportunidades de negocio. Un pilar básico de estas organizaciones es la
transmisión del conocimiento para poder innovar. Hay que cultivarlo y fomentarlo
entre todos los profesionales de una organización, que trabajen teniendo en cuenta
la ética profesional, es decir, la manera de hacer negocios y los objetivos que se
hayan marcado.
Así, la empresa obtendrá una credibilidad en los mercados que, respaldada por sus
activos y valoraciones crediticias positivas, le ayudará a crecer y a tener mucho
terreno ganado al resto de competidores a cualquier plazo, no sólo en el corto sino
fundamentalmente, en el medio y largo plazo.
En las organizaciones y, en concreto, en las unidades de trading, es
fundamental que trabajen conjuntamente con la unidad de gestión de riesgos.
Así, como en las grandes compañías petrolíferas, se observa cómo la
organización del trabajo se plasma en grandes salas diáfanas, en las que la
interacción entre unos equipos y otros es muy fluida, el conocimiento fluye de
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unos a otros y se toman decisiones teniendo en cuenta siempre muchos
factores. Parece que en las empresas eléctricas más tradicionales esta forma
de organizar el trabajo no acaba de implantarse. Se tiende más a
departamentos independientes, en los que la flexibilidad para la toma de
decisiones es menor y esto, en determinados casos, bloquea ciertas
operaciones.
Es muy importante, por un lado, controlar el riesgo y cuantificarlo y, por otro
lado, dotar a las organizaciones del poder de toma de decisiones suficiente
para captar el máximo número posible de oportunidades, que pueda ofrecer el
mercado. Uno de los enfoques posibles es separar jurídicamente esta
actividad del resto del grupo, dotándola de poder de decisión suficiente y no
vincular sus decisiones a otras unidades del grupo. Es decir, definir sus
propios objetivos y, en dicha sociedad, crear objetivos dentro de cada grupo
de trabajo, incentivando así a los profesionales que la componen a maximizar
el beneficio de cada una de las operaciones que lleve a cabo.
A nivel salarial, dichos profesionales deben estar bien remunerados y se debe
hacer depender una parte de sus ingresos de los márgenes que obtengan en
las operaciones. En dicho punto, entra en juego una de las discusiones más
frecuentes que se suelen escuchar en dichos departamentos. Consiste en
decidir si dicha retribución variable debe repartirse entre todo el equipo o debe
ser fijada individualmente. Quizás la mejor solución es definir unos objetivos a
nivel de departamento y otros a nivel individual.
Estos equipos suelen tener un elevado nivel de rotación; son profesionales
con una cierta cualificación, por lo general inquietos y la dirección del equipo
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debe ser consciente de ello. El conocimiento debe estar distribuido entre
varias personas, de manera a evitar que la marcha de una de ellas provoque
un vacío de conocimiento en la unidad.
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3. CÓMO DEBEN AFRONTAR LAS ELÉCTRICAS LOS NUEVOS RETOS DEL
SECTOR
3.1. Creer en el nuevo modelo
Es, a todas luces, fundamental creer en el nuevo modelo de sector. Ideológicamente,
las posturas de unos y de otros pueden ser distintas, como es lógico, pero es
necesario desde el punto de vista empresarial “vivir con la realidad de las cosas”. No
quiere decirse con esto, que las empresas acaten todo tipo de medidas impuestas
por los gobiernos u órganos reguladores, en los que las empresas tienen mucho que
decir, sino más bien que deben adaptar sus estructuras productivas, sus
organizaciones y, en definitiva, su forma de hacer negocios, al nuevo escenario.
Uno de los casos más recientes es el de California en el que se puede achacar a
unos y otros, prácticas desleales o que vulneraban la competencia. Si es así,
empresas como Enron deben “pagar” sus errores, pero eso no quiere decir que el
modelo no funcione. Simplemente, que los políticos creyeron más en las reglas, los
reguladores, los “power exchanges” y los precios regulados que en la fuerza del
mercado. Y es éste mecanismo y no otro el que debe dar las señales económicas de
nuevas inversiones en capacidad, mayor número de agentes y demás factores que a
medio plazo, deben llevar al sector a niveles de eficiencia superiores a los de antaño
[TAYL02].
Las empresas deben entender cómo funcionan los mercados eléctricos liberalizados
para poder actuar y operar satisfactoriamente en ellos. Estos mercados ofrecen a los
generadores alto riesgo y elevados potenciales de beneficio. Otras formas de
asignación de recursos, ofrecen menor riesgo, al ser los precios más estables, pero
las rentabilidades son menos elevadas y más predecibles.
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Por todo ello, las empresas deben estar dispuestas a afrontar los nuevos retos y
saber aprovechar las oportunidades que se les ofrecen, sabiendo valorar sus
aptitudes y fortaleciendo aquellas facetas de sus negocios que necesiten un nuevo
tipo de organización.
Es importante no confundir liberalización y consecuencias de la misma, es decir
cómo debe una empresa afrontar el nuevo escenario, con algo muy distinto que es
común a todos los negocios, y esto es la profesionalidad y ética de las organizaciones. Esto último nada tiene que ver con la liberalización del sector, ni
con las privatizaciones. Tiene que ver con las personas que, al fin y al cabo, son las
que toman las decisiones en una organización. Contar con unidades de control es
básico en este tipo de estructuras empresariales y a nivel contable, es decir dónde
se reflejan los resultados de las operaciones, debe existir una supervisión y control
independiente.
Deben estar absolutamente perseguidas las conductas de determinados agentes y
deben ser conocidas por todos de antemano, las consecuencias de la falta de ética
profesional. Como se ha instaurado en Estados Unidos recientemente, tras los
escándalos de Enron y otras compañías, se debería considerar como delito penal
dichas actuaciones. Falsear la contabilidad, desviar a cuentas en paraísos fiscales
los ingresos de determinadas operaciones, creación de sociedades ficticias son sólo
un ejemplo de un amplio abanico de delitos, que se deben evitar. En caso contrario,
todos los agentes saldrán perjudicados.
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3.2. Estrategias y toma de decisiones en un entorno incierto
Las compañías eléctricas tienen que decidir con mucho cuidado en qué tipos de mercados quieren estar presentes. Los factores a considerar incluyen, entre otros,
la posición financiera, el perfil actual de su negocio, su cultura corporativa, su
aversión al riesgo y las expectativas de sus accionistas. Los agentes que vayan a
actuar en estos mercados deben contar con las capacidades y herramientas
necesarias. El análisis dinámico de los mercados, la actividad de trading con activos,
gestión del riesgo y ciertas habilidades para predecir la evolución de los precios son
imprescindibles. Estos “skills” (en la terminología anglosajona) o capacidades son
diferentes de los que caracterizaban a las “utilities” tradicionales y, a estos cambios
de mentalidad en cierta medida, se deben dedicar grandes esfuerzos corporativos.
El “timing” o intervalo de tiempo en el que las empresas deben tomar decisiones
es crucial, fundamentalmente en lo que se refiere a inversiones o ventas de activos.
Son los llamados “early movers” (los que se anticipan a los demás) los que toman
posiciones en esos primeros pasos del mercado y, si saben gestionar su ventaja,
capturan una parte importante de las oportunidades de crecimiento. La volatilidad
de los mercados que conlleva un elevado riesgo y, un elevado potencial de
rentabilidad, puede sin embargo dar al traste con cualquier estrategia excesivamente
agresiva y que no cuantifique regularmente sus niveles de riesgo.
Son grandes retos a los que las empresas presentes en el sector, “incumbents”, se
deberán enfrentar. Las estrategias de los nuevos entrantes son agresivas pero los
“incumbents”, como ya se ha comentado en apartados anteriores, cuentan con
ciertas ventajas locales, como conocimientos del segmento de clientes o su relación
con el Regulador. Su conocimiento del negocio y de la cadena de valor en su
conjunto, de sus ineficiencias, constituye para ellos una fortaleza durante el período
transitorio.
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Se pueden plantear y, de hecho así lo han hecho las compañías, dos estrategias de crecimiento [MART00]:
la especialización
la integración
La especialización consiste en hacer de la empresa una verdadera
especialista en un campo, en una forma única de hacer negocios, en un
especialista global. Con un determinado know-how que les hace
distinguirse de los demás, empresas como Enron o AES se han
constituido en modelos de referencia en el sector, con estrategias de
crecimiento agresivas y basadas en el desarrollo de negocios globales en
distintos sectores pero todos con la misma filosofía de crecimiento.
Parece ser la mejor alternativa si realmente las empresas que se
decantan por esta opción, cuentan con rigurosos mecanismos de control
del riesgo y, sobra decirlo, son éticos en sus prácticas empresariales y se
ajustan a la normativa contable. De poco vale tener imaginación y buenas
ideas para escribir una novela si no se respetan las normas básicas de
ortografía y gramática.
• Especialistas en un campo concreto
• Estrategia agresiva
• Orientación a resultados
• Coordinación necesaria
• Servicio global
• Dificultad para optimizar estrategia única y eficiente
Especialización Integración
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
• Especialistas en un campo concreto
• Estrategia agresiva
• Orientación a resultados
• Coordinación necesaria
• Servicio global
• Dificultad para optimizar estrategia única y eficiente
Especialización Integración
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La alternativa a la especialización consiste en convertirse en un
integrador regional de servicios específicos, lo que puede beneficiar a las
empresas ya instaladas que cuentan con buenas relaciones con los
clientes, reguladores y suministradores. Se convierte en un mecanismo
de coordinación para los especialistas globales para poder ofrecer un
servicio de clase global. Esta estrategia de integración atrae a muchas
compañías, al parecerse a la estructura de negocio de las tradicionales
utilities integradas, aunque para tener éxito es necesario acceder a las
oportunidades del mercado y deben reforzar sus habilidades de
marketing y relaciones con clientes y proveedores. Así, a medida que la
industria se va desagregando, podrán mantener su posición; tienen
igualmente que externalizar (outsourcing) aquellas partes de la cadena
de valor a los especialistas.
Las empresas se deben preguntar hacia dónde enfocan sus negocios. Se pueden
plantear las siguientes estrategias de crecimiento [HERM01]:
Expansión dentro de su negocio habitual o “core business”
Crecimiento invirtiendo en utilities no eléctricas
Desarrollo de un nuevo negocio de telecomunicaciones
Expansión internacional
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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Expansión
Core-business
Inversión en utilities no eléctricas
Expansión internacional
Nuevo negocio de telecomunicaciones
Mayor rentabilidad esperada Mayor riesgoRiesgo
Rentabilidad esperada
La primera de las estrategias, la expansión del “core business”, es
decir, centrarse en su negocio habitual, permite a las empresas
beneficiarse de su experiencia y conocimiento del mercado doméstico.
Ya tienen establecidos los canales de información con los clientes y
pueden mejorar el servicio comercial que prestan.
Igualmente, las inversiones en nueva capacidad dotan a las compañías
de mayor flexibilidad y les permite incrementar su cuota de mercado. Sin
embargo, no todos los mercados domésticos se caracterizan por la
existencia de suficientes oportunidades de inversión. En mercados
maduros, con precios en el mercado mayorista (generación) no muy
elevados, no hay incentivos para construir nuevas plantas
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
Página 26
El crecimiento basado en la inversión en utilities no eléctricas, como
las relacionadas con el agua o el gas, son más o menos frecuentes y se
benefician de las habilidades desarrolladas en la industria eléctrica. Se
puede tener ciertas ventajas iniciales de las economías de escala, es
decir, de las mismas funciones administrativas (facturación y call
centers). A medida que se han ido desarrollando este tipo de estrategias,
una de las ventajas más evidentes es la de poder ofrecer un conjunto de
servicios por una misma compañía (electricidad, mantenimiento,
telecomunicaciones, etcétera…). En el caso del gas, se reduce además
del riesgo de suministro de las centrales cuyo combustible principal es
el gas (centrales de ciclo combinado), el riesgo de precio en la compra
del gas; esto es desplazarse en la cadena de valor un poco hacia atrás.
La tercera alternativa, el crecimiento desarrollando un nuevo negocio de telecomunicaciones, constituye una manera lógica de crecer, si se tiene
en cuenta que las compañías habían construido redes de fibra óptica
para las operaciones habituales de su negocio y que ahora pueden tener
otro uso y aportar mayor rentabilidad a la empresa. De ahí, la decisión de
varias empresas de entrar en el capital de empresas de
telecomunicaciones (por ejemplo, Endesa en Auna o EdP en ONI). En
concreto, el proceso de obtención de licencias UMTS ha requerido
elevados niveles de inversión y esto conlleva un riesgo que las
compañías tienen que cuantificar. Es igualmente interesante la
posibilidad de ofrecer servicios conjuntos de internet, teléfono y
electricidad: son las llamadas PLC (Power Line Communications).
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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COMPANY PARTICIPATION INTEREST IN
ENEL
EDISON
EDP
ENDESA
UNIÓN FENOSA
NATIONAL GRID
SCOTTISH POWER
SCOTTISH AND SOUTHERN ENERGY
UNITED UTILITIES
INFOSTRADA, WIND
EDISONTEL
ONI
AUNA
AUNA
ENERGIS, INTELIGI, TELERGY
THUS
SSE TELECOM
NORWEB TELECOM
COMPANY PARTICIPATION INTEREST IN
ENEL
EDISON
EDP
ENDESA
UNIÓN FENOSA
NATIONAL GRID
SCOTTISH POWER
SCOTTISH AND SOUTHERN ENERGY
UNITED UTILITIES
INFOSTRADA, WIND
EDISONTEL
ONI
AUNA
AUNA
ENERGIS, INTELIGI, TELERGY
THUS
SSE TELECOM
NORWEB TELECOM
Y, finalmente, la expansión internacional, aventura en la que un cierto
número de compañías ha invertido cantidades nada despreciables de
recursos. Como atractivos, obtener beneficios de mercados menos
maduros con la experiencia de algunos de haber actuado en mercados
algo más liberalizados o explotar ineficiencias de los mercados y
oportunidades aún no desarrolladas. Los riesgos de este tipo de
estrategias son los asociados a las incertidumbres regulatorias del país
en cuestión (riesgo-país), el entramado institucional y el control de la
inversión y los riesgos asociados a la volatilidad en los tipos de cambio
de las monedas (riesgo de tipo de cambio).
Estas estrategias y la adopción de cualquiera de ellas requieren una valoración rentabilidad/riesgo y coste/beneficio necesaria para que la decisión adoptada esté
suficientemente argumentada.
Una alternativa a las estrategias descritas, se basa en decidir entre ser “asset
managers” (gestores de activos) o “customer managers” (gestores de clientes). La
primera consiste en limitarse a gestionar los activos (parque de generación, en el
caso de una empresa generadora). La segunda se refiere a reorientar la cultura
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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empresarial desde la tradicional utility como suministradores hacia la cultura de
satisfacción de necesidades del consumidor. El objetivo último es vender más
productos a más consumidores y hacer de la empresa una “multi-utility”, una
empresa capaz de ofrecer una paquete de productos a sus clientes y, de esa
manera, conseguir fidelizar al mayor número de ellos. Este punto es clave dado el
escaso potencial de innovación en la electricidad, como producto final.
Se analiza con más profundidad en apartados posteriores, pero lo que está claro es
que sea cual sea la estrategia que una empresa decide adoptar se ve expuesta a
determinados riesgos, en determinados casos difícilmente cuantificables. Cómo
predecir que por ejemplo Argentina o Venezuela iban a pasar por situaciones
absolutamente nefastas para su economía, cuando la situación hace apenas tres
años era de crecimiento económico estable. Dotar provisiones a nivel contable, es
decir, “reservar” cierta cantidad de dinero para posibles contingencias, es necesario.
Dicho esto, la rentabilidad de posibles adquisiciones de empresas debe tener en
cuenta dicha “posible pérdida”. No tiene sentido pensar en construir una central de
generación eléctrica en Latinoamérica, sin antes haber descontado de los flujos de
caja previstos, las posibles pérdidas derivadas de futuras inestabilidades políticas y
económicas.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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3.3. Riesgos derivados del cambio de escenario para las utilities Como consecuencia del proceso de liberalización las empresas se enfrentan a
mayores riesgos, cada uno de ellos con un origen diferente. Entre ellos, el riesgo
financiero, el riesgo o incertidumbre en la entrega del bien, el riesgo de contraparte,
el riesgo internacional y el riesgo regulatorio.
El riesgo financiero se entiende como la pérdida de solidez financiera de
una empresa y su consiguiente dificultad en el acceso al crédito en
condiciones favorables. Dichas dificultades se basan en el excesivo
endeudamiento de una compañía, lo que afecta directamente a su
calificación crediticia (rating) y a su poder de negociación con los bancos
de inversión o entidades de crédito. De hecho y, como se verá más
adelante, un gran número de compañías ha visto como se reducían
dichos niveles de rating por el empeoramiento de su situación financiera.
En lo que se refiere al riesgo asociado a la incertidumbre del suministro
de la energía eléctrica o “commodity risk”, cuando se presentan
simultáneamente determinadas condiciones climatológicas (demasiado
frío o demasiado calor), escasa hidraulicidad, incrementos en los precios
del gas, indisponibilidades de grupos y otros factores, el precio se puede
disparar y eso puede tener graves consecuencias para el sector en
general. Determinadas compañías pueden verse obligadas a cancelar
sus contratos al no poder cumplir con ellos. Si además, se añade que
determinadas empresas han podido practicar estrategias de Trading
cuando menos dudosas, la situación es aún más caótica. Puede ser
igualmente perjudicial un fuerte descenso de los precios. Basta con
observar la situación de la compañía americana TXU que ha visto cómo
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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sus expectativas de remuneración de sus inversiones en el Reino Unido,
se han visto totalmente frustradas por el descenso de los precios.
El riesgo de contraparte o “counterparty risk” que lleva asociado el
“liquidity risk” o riesgo de liquidez es otro de las incertidumbres que las
compañías deben tener presentes. Las empresas con escasa liquidez no
han podido cumplir con sus obligaciones y esto ha tenido su efecto en el
mercado, en el que cada vez hay menos agentes; justo lo contrario de lo
que se perseguía para aumentar la transparencia y avanzar hacia la
competencia. Sirva de ejemplo el efecto negativo en la liquidez del
mercado en Alemania tras la retirada de agentes americanos, conocidos
como “market makers” o “creadores de mercado”.
El riesgo internacional, es decir el derivado de la expansión internacional
de las empresas es igualmente relevante. El riesgo político o el asociado
a las fluctuaciones del tipo de cambio son cruciales en la valoración que
una empresa debe hacer de sus expectativas de rentabilidad y, las
medidas necesarias de cobertura, suavizaran los posibles efectos de
dichos riesgos. Si la inversión se ha efectuado endeudándose en una
moneda distinta a la que se reciben los ingresos, existe dicho riesgo.
Finalmente, el riesgo regulatorio, producido por los cambios en la
regulación de los países destino de las inversiones, es igualmente
importante. Un buen ejemplo de ello lo constituyen las inversiones de las
utilities americanas en el Reino Unido, país en el que la decisión de
reducir las tarifas a clientes finales ha afectado seriamente a sus
inversiones. Mirant, TXU, AES y Entergy han sido “víctimas” de
modificaciones en la regulación, no previstas [JONE02].
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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Es necesario identificar a qué tipo de riesgos está expuesta cada unidad del
negocio para, de esta manera, tomar las medidas oportunas que minimicen dichas
incertidumbres. Si una empresa decide expandirse a nivel internacional, debe saber
que se enfrenta a distintos tipos de riegos, como el político y debe decidir si está
dispuesta a asumirlo. Si es así, debe hacer todo lo posible para que ante
modificaciones en los gobiernos o cambios económicos en los países destino de las
inversiones, estén ya contemplados en la evaluación previa de la operación.
Si una empresa decide actuar en los mercados internacionales, comprando y
vendiendo energía, debe evaluar que, por ejemplo, si una compañía como Enron se
retira del mercado, por las circunstancias por todos conocidas, la liquidez disminuirá
y dicha reducción afectará a los precios de los productos. Si una compañía tiene
tomadas posiciones a futuro, debe valorar su cartera y decidir qué hacer; si hay un
incremento brusco de los precios y está corta (ha vendido y tiene que comprar)
puede sufrir un colapso y “perder hasta la camisa”. Es lo que ha sucedido durante el
año 2002 en los mercados europeos, en los que la reducción de agentes ha afectado
a la liquidez y los agentes que han seguido participando en ellos han sufrido las
consecuencias.
¿Cuáles son los nuevos riesgos?• Riesgo financiero: dificultad en el acceso al crédito por endeudamiento excesivo. • Riesgo de suministro: consecuencias económicas importantes (desvíos).• Riesgo de crédito: ENRON, TXU, EL PASO.• Riesgo regulatorio: cambios en la normativa.• Riesgo internacional: situación Latinoamérica.
Identificar tipo de riesgo de cada unidad de negocio. Evaluación previa de las operaciones.Diversificación: “¿todo bajo el mismo paraguas?”
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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3.4. Valor de la empresa, expectativas y accionistas Hace apenas dos años, las compañías americanas y algunas europeas decidieron
seguir estrategias agresivas basadas en el crecimiento de su producto,
“commodity-based growth” tomando riesgos financieros importantes. El acceso al
crédito, en un contexto de tipos de interés bajos, favoreció estas decisiones y,
durante un tiempo, con dudosas actuaciones contables, las compañías daban la
impresión de tener cierta fortaleza financiera.
A día de hoy, la industria está viendo como ya se han producido las primeras
bancarrotas, reducciones de liquidez en los mercados, investigaciones judiciales y
turbulencias en el mercado en general.
Es por ello fundamental para una empresa, mantener saneada su estructura financiera y conseguir con ello buenas calificaciones crediticias (rating) que le
permitan seguir accediendo al crédito en condiciones favorables, para poder invertir
y que, a su vez, permitan aumentar el valor de la acción en los mercados de valores.
Los ratios de endeudamiento deben reducirse (este ratio se incremento en las
compañías americanas de un 51,2 % en 1996 a un 59,7 % en 2001) procediendo a
la venta de activos no estratégicos (sedes de empresas, redes, centrales no
flexibles) y de esta manera mejorar la situación financiera de la compañía.
Actualmente, se da muchísima relevancia a la opinión que puedan tener
determinados analistas, bancos de inversión y determinados informes sobre las
empresas. La calificación crediticia la establecen compañías que se dedican a
valorar el nivel de apalancamiento financiero, es decir la capacidad de devolución del
principal de una deuda. Estas entidades gozan de la máxima credibilidad y sus
opiniones tienen un efecto directo en el comportamiento de la acción, en la opinión
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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del resto de contrapartes del mercado, en el acceso a condiciones de financiación
ventajosas y, en definitiva, a la imagen de una empresa en el mercado.
Es curioso observar cómo, ante noticias procedentes simplemente de rumores, que
posteriormente se confirmaron, sobre la situación financiera de una compañía, la
actividad de la misma en el mercado puede verse reducida drásticamente. Es el
caso de TXU, que en apenas unas horas en un día de septiembre de 2002, pasó de
ser un agente activo en los mercados a perder toda la confianza del resto de
agentes. Nadie estaba dispuesto a cerrar acuerdos con ellos y el mercado cayó en
una cierta desconfianza, aumentando la aversión al riesgo de los agentes. Dicha
estabilidad y confianza en el mercado ha tardado en recuperarse.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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3.5. ¿Diversificar? La desregulación del sector eléctrico ha dado a las eléctricas la libertad para explorar
nuevos mercados geográficos y nuevos negocios. Los accionistas de las empresas
se preguntan cómo están llevando las compañías estas aventuras y si algunas no
están en peligro de “perder el norte” de sus negocios.
Telecomunicaciones, internet, agua y gestión de residuos son algunos de los
campos abordados por las empresas. Está claro que la diversificación puede crear
mucho valor para una empresa, fundamentalmente por el estado actual de los
mercados, aún no totalmente liberalizados, y este hecho plantea muchas
oportunidades a una compañía con su negocio diversificado. Sin embargo, una vez
que el proceso de liberalización esté más avanzado, las empresas excesivamente
diversificadas pueden tener menos posibilidades de éxito que las especialistas y las
centradas en un negocio en concreto, aunque como se ha comentado con
anterioridad aún queda por ver cual será el escenario dentro de unos años
[JENN00].
En el período en el que nos encontramos, la diversificación tiene, sin embargo, un
cierto atractivo y una de las razones fundamentales es que las eléctricas tienen
capacidad de endeudamiento. Otro argumento muy importante es disponer de
cables e infraestructuras que les permiten entrar en el negocio de las
telecomunicaciones a un bajo coste. Además, disponen de una cartera de clientes
muy amplia a la que ofrecer más servicios y ya conocen el mercado, tienen un cierto
know-how en su mercado liberalizado con anterioridad y lo pueden aplicar a otros
sectores de apertura más tardía.
Se puede diversificar de dos maneras distintas. La primera, que se puede
denominar como “crecimiento orgánico”, consiste en ser la empresa misma la que
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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lleve a cabo la expansión y ello conlleva una cierta demora en la obtención de
ingresos. La segunda se lleva a cabo por vía de adquisiciones de otras empresas; se
obtiene rentabilidad en cortos períodos de tiempo pero es necesario financiar dichas
adquisiciones, lo que afecta al ratio de endeudamiento y a la posición financiera de
la empresa [UBSW01].
Es por todo ello, que las compañías que han decidido reorientar sus negocios
diversificando, deben aún hacer muchos esfuerzos a nivel de gestión y
reorganización interna, intentar encontrar el equilibrio entre sus distintos negocios y
no perder nunca la perspectiva de cual es su negocio principal.
Un ejemplo significativo es la compañía suiza EGL, que ha diversificado su negocio
hacia Europa del Este y del Oeste, obteniendo en el año 2000, un 76% de su
volumen de negocio fuera de Suiza. Sin embargo, la compañía sigue centrando su
negocio en el Trading con otras utilities y en los productos derivados.
Una compañía debe ser consciente de cuál es su actividad principal. Esto no quiere
decir que no entre en otros negocios, sino que la fuente principal de sus ingresos
debe seguir siendo su actividad básica, evitando de esta manera que sus
beneficios dependan excesivamente de actividades que, por lo general, no domina
tanto como su actividad principal. Los accionistas juegan, en este aspecto, un papel
fundamental. Si no les convencen las “nuevas aventuras”, penalizarán a la compañía
no adquiriendo nuevas acciones o vendiendo sus participaciones en el capital de la
empresa, lo que afectará al valor de la compañía en bolsa
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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3.6. Tamaño óptimo de la empresa Los máximos mandatarios de las empresas eléctricas, en su objetivo de consolidarse
en el nuevo entorno competitivo, manifiestan cierta preocupación por el tamaño de
sus empresas. Creen que un cierto tamaño les puede otorgar mayor cuota de
mercado y les va a proteger de OPA´s hostiles (ofertas de adquisición) de otros
agentes. Hay que tener presente que el tamaño de una empresa no garantiza
rentabilidades superiores para los accionistas, objetivo éste capital para los gestores
de una empresa. Las ventajas fundamentales del tamaño vienen dadas por las
economías de escala existentes en ciertas partes del negocio.
En el negocio de generación, dichas economías de escala derivan
fundamentalmente del poder de negociación que tienen las grandes compañías,
cuando tienen que adquirir sus combustibles y otros inputs necesarios en sus
procesos de producción. Esta ventaja puede quedarse limitada si el mercado en el
que se negocia es líquido y los suministradores son muchos.
Otra ventaja derivada de la escala, consiste en tener muchas plantas y beneficiarse
de la maximización y optimización de estos activos, con el criterio de menor coste;
se puede denominar “portfolio management”. Adicionalmente, pueden beneficiarse
de menores precios y plazos de entrega por parte de los suministradores.
En lo que se refiere al negocio de Trading de energía en los mercados
internacionales, el tamaño aporta mayor conocimiento del mercado necesario para
valorar los productos que en él se ofrecen correctamente, así como para equilibrar
los riesgos de su portfolio. Del mismo modo, la credibilidad que una empresa pueda
tener en el mercado depende en gran parte de la participación que tenga y del
volumen de negocio que genere.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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A nivel corporativo, es decir considerando la empresa en su conjunto, el tamaño se
convierte en una herramienta protectora contra posibles ofertas de adquisición, por
parte de otras empresas que se van consolidando en la industria. Los accionistas
deben tenerlo en cuenta y pararse a pensar cual es la mejor opción: en
determinados casos, la compra por parte de otra empresa que traiga consigo
prácticas empresariales más eficientes puede no ser una mala opción [ALLA01].
Aunque también es cierto, que el tamaño hace que una empresa pase a formar parte
de determinadas listas o índices bursátiles, como el S&P 500 o el FTSE 100. Este
simple hecho puede hacer elevar la cotización de la acción de una compañía en
bolsa al aumentar su demanda a través de los fondos de inversión, por ejemplo.
Las recomendaciones de los analistas a los inversores, esto es “comprar”,
“mantener” o “vender” dependen fuertemente de dichas expectativas u opiniones de
los analistas. El tamaño y, como se comentaba en apartados anteriores, la situación
financiera y ratios de endeudamiento de las empresas, son factores claves en este
aspecto.
Con la liberalización, como se verá más adelante, las empresas están sufriendo
ciertas dificultades en sus cuentas de resultados y en sus ratios de rentabilidad.
En este escenario, los “supervivientes” necesitan tener cuentas de resultados
equilibradas, entre otras cosas, para poder tener acceso a determinados activos u
oportunidades que se les presenten.
En cierto sentido, la diversificación y el tamaño, que pueden estar en algunas
compañías íntimamente relacionados, pueden aportar a la empresa un portfolio
diversificado que genere cash-flows menos volátiles, aportando mayor estabilidad.
Esto es positivo para acceder con mayor facilidad a la financiación y poder tener una
mayor flexibilidad estratégica.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
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En el momento en que una compañía alcanza un nivel considerable, que requiere
diversificar su negocio, los mercados de capitales se cuestionan el valor de
mantener todo el negocio bajo la misma dirección, bajo el mismo “paraguas”. Es
difícil para la dirección general de una compañía, entender las oportunidades de
cada uno de los negocios, diversificados y extendidos por varios países. Dicen que
“quien mucha abarca poco aprieta” y, aunque parece simple la afirmación, parece
que la mejor alternativa para una empresa es fortalecer su presencia y consolidarse
en un campo concreto de la industria.
Si el objetivo fundamental de una compañía es crecer y crear valor, se deben centrar
en reestructurar sus portfolios y en mejorar sus habilidades y capacidades para
mantener un crecimiento con rentabilidad. La búsqueda de un tamaño máximo,
por sí sola, no es la mejor manera de crear dicho valor.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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4. CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. Análisis de los principales indicadores microeconómicos de las empresas Entre los objetivos fundamentales de la liberalización, los más evidentes son la
creación de incentivos a las empresas para minimizar costes y la transmisión de dichas reducciones a los precios finales. Sin embargo, estas reducciones se
ven matizadas por otro tipo de factores como la estructura de la industria y la propia
dinámica de los mercados eléctricos.
Lo que parece claro, a la vista de los números, es que la reducción de precios tiene
un efecto importante sobre la situación financiera de las utilities. Un número
considerable de empresas han visto reducidas sus ventas y esto ha afectado a su
EBIT(1) o beneficio operativo [HERM01].
Fuente: EURELECTRIC
(1): Earnings before interest and taxes.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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En los gráficos adjuntos, observando conjuntamente el nivel de ventas y la evolución
del beneficio operativo de un gran número de empresas, obtenidos de las Cuentas
Anuales de las principales utilities europeas, entre ellas EdP, Enel, EdF, RWE,
E.ON, BEWAG, Electrabel, PowerGen, Endesa, Iberdrola y Statkraft, se ve que la
mayoría de las compañías que presentan una evolución del EBIT positiva, se
concentrán en el origen del eje, normalmente como resultado de una variación
positiva en sus ventas, aunque el porcentaje de variación es reducido.
Fuente: Company Annual Reports, EURELECTRIC
Cuando la variación del EBIT es negativa, el porcentaje de variación puede ser muy
significativo. La parte superior izquierda del gráfico está “desierta”, lo que indica que
las empresas que no han incrementado sus ventas han visto reducido su EBIT.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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En lo que se refiere a la rentabilidad, ésta se puede medir analizando la relación
entre el ROIC (2) o tasa de retorno del capital invertido y el WACC (3) o coste medio
del capital invertido.
Para un número significativo de compañías, este ratio ha empeorado y, por lo tanto,
la situación financiera se ha deteriorado; muchas de ellas tenían a mediados de
2001, un ROIC inferior al WACC. Incluso las empresas que han conseguido
mantener un ROIC superior al WACC, es decir una tasa de retorno superior al coste
del capital invertido, la diferencia entre ambos indicadores se ha reducido.
Fuente: CRÉDIT SUISSE FIRST BOSTON
Gráficamente, se puede ver cómo comparando el año 1997 con el año 2000, la
situación financiera de un gran número de utilities se ha deteriorado. La tendencia
hacia el origen en el gráfico, muestra un menor coste del capital por la bajada de
(2): Return on Invested Capital (3):
Weighted Average Cost of Capital
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tipos de interés, pero también una reducción en la tasa de retorno del capital
invertido (ROIC).
Uno de las primeras reacciones de las utilities ante la “desregulación” es la
implantación de ambiciosos programas de reducción de costes, aunque en actividades concretas como el Trading deba ocurrir lo contrario dado que, con el
necesario control del riesgo, es una de esas actividades que van a aportar valor a la
empresa. Pero esta reacción es insuficiente dada la magnitud del cambio en la
industria eléctrica y, esta medida, puede aplicarse siempre que no ponga en peligro
la operación diaria de una empresa: tiene sus limitaciones. Más adelante, se tratarán
las diferentes estrategias que las empresas han seguido y sus resultados.
Fuente: Company Annual Reports, EURELECTRIC Los programas de reducciones de costes han amortiguado el efecto anterior, pero
aún así, estas reducciones de costes tienen sus limitaciones. Se ha reducido
personal, se han vendido los activos menos rentables y se han abandonado
estrategias excesivamente agresivas en el exterior.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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Para que una compañía siga creciendo es necesario invertir y esto implica incurrir en
determinados gastos y, para acometer dichas inversiones, es necesario contar el
personal adecuado y con las herramientas o maquinaria necesaria.
No hay que olvidar que la coyuntura económica en general, tiene también su
influencia en las empresas, en el resto de agentes económicos y, en definitiva,
en el clima de confianza de la economía. En un mundo globalizado, en el que
los conflictos internacionales tienen su repercusión en la mayoría de las
economías y en los mercados, las empresas se contagian a veces de un
sentimiento general de desconfianza y, en determinados casos, puede ser
erróneo.
Cada empresa debe evaluar su situación en concreto, obviamente sin dejar de
lado los factores exógenos que puedan afectar a su negocio, pero si cuenta
con una estructura financiera saneada, con fondos propios suficientes, con
personal cualificado, con un portfolio de activos diversificado y con una
imagen y reconocimiento en los mercados positiva, no debe caer en el error
de paralizar sus inversiones, ya sea la compra de activos o la contratación de
personal, si tiene trazado un plan estratégico, que refleje una viabilidad
adecuada en los proyectos a acometer y que contemple los riesgos de sus
actividades.
Debe saber conjugar sus objetivos como grupo empresarial con el escenario
que en cada momento le toque vivir, y no adoptar decisiones que puedan
tomar otros agentes por sus circunstancias concretas.
La evolución del negocio en las empresas eléctricas
Retos estratégicos
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4.2. Guerra de precios Una estrategia de precios errónea puede destruir valor con mayor rapidez que
cualquier otro error empresarial. Con la desregulación de la industria, los gestores de
las empresas pueden verse atraídos por políticas de precios que perjudiquen
seriamente a sus cuentas de resultados y erosionen la relación con los clientes.
Las compañías que no sepan orientar sus políticas de precios para hacer frente a
los nuevos entrantes, es decir, que decidan, por ejemplo, una bajada brusca de los
precios y así ahuyentar a los rivales pueden estar cometiendo el mayor de los
errores. Un buen ejemplo de ello es el sector de las telecomunicaciones chileno, que
comenzó a desregularse en el año 1994. Hasta entonces, ENTEL (Empresa
Nacional de Telecomunicaciones) era el único suministrador para servicios locales y
de larga distancia. Adoptó una política de reducción de precios, que a finales del año
1994 ya eran un 95% más bajo para llamadas a Estados Unidos. A pesar de dichas
reducciones, ENTEL perdió casi un 70% de sus clientes domésticos (en llamadas de
larga distancia) y más de la mitad de sus clientes internacionales. Después de 1994,
ENTEL decidió parar de competir en el precio y optó por diferenciarse de sus
competidores, incrementando la calidad de su servicio comercial (atención al
cliente) y aumentar la gama de productos que ofrecía. Los competidores
consiguieron mantener parte de los clientes que ya habían conseguido pero ENTEL
recuperó una parte considerable de su negocio [FLOR01].
No es otro sino éste uno de los objetivos últimos de los procesos de liberalización,
conseguir reducciones en los precios que beneficien tanto a los consumidores
como a las empresas para hacerlas más competitivas de cara al exterior. Sin
embargo, las empresas deben meditar bien sus estrategias pensando en los
posibles efectos que puedan tener y adoptar, de esta manera, otro tipo decisiones
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que les ayuden a mantener sus niveles de ventas o al menos a que no se vean muy
perjudicados.
El mercado eléctrico alemán constituye otro buen ejemplo. Tras la desregulación en
1998, algunos de las empresas eléctricas ya instaladas en el sector (los famosos
“incumbents”) decidieron reducir los precios pensando así, que iban a evitar que los
clientes cambiaran de suministrador (Yello Strom, el nuevo competidor). En los dos
años posteriores, el precio medio de la energía eléctrica descendió cerca de un 30%
y, como consecuencia de ello, los incumbents han visto como sus beneficios se han
reducido considerablemente; “un precio muy elevado” por mantener su cartera de
clientes intacta. Los precios volvieron a subir en 2001, al mismo tiempo que los
nuevos entrantes o “attackers” se quejaban de márgenes bajos o inexistentes. A
principios de este año 2002, Yello, por ejemplo, incrementó sus precios un 18%.
La competencia puede ayudar a que los precios se reduzcan, o dicho de otra
manera, lo que impulsa a las empresas que actuaban en situación de monopolio, a
buscar mayores niveles de eficiencia, reduciendo costes y así, reducir precios. Pero
si las políticas de precios se basan en defenderse de la competencia e intentar
mantener a toda costa la cartera de clientes, se pueden llegar a niveles de precios
que no cubran los costes de las compañías y esto, a medio plazo, perjudica a las
empresas y a los clientes y hace que los niveles de calidad y la garantía de
suministro se puedan ver afectadas. Y si una guerra de precios consigue destruir a
todos los “attackers”, el mercado se verá desprovisto de uno de sus pilares básicos:
el número de agentes.
En la mayoría de los casos, las compañías establecidas en un área que lancen
guerras de precios piensan que tras los descensos iniciales, los precios volverán a
subir. Pero psicológicamente y políticamente, es mucho más difícil argumentar una
subida de precios que una bajada. Es por ello, que las compañías tienen que estar
dispuestas a ceder parte del terreno y las decisiones que tomen sobre los precios
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deben estar influidas por los factores correctos, en lugar de empeñarse en mantener
su cuota de mercado, “cueste lo que cueste”.
Los “incumbents” tienen que tener en cuenta cuatro factores que influyen directamente en sus estrategias de precios, véase el precio de los competidores,
la tasa de cambio de suministrador, el valor del cliente y el coste de servicio.
Precio de los competidores. En los mercados desregulados, el factor con
mayor influencia en las políticas de precios es el precio de los
competidores. Para los nuevos entrantes, el precio es su elemento
diferenciador y los “incumbents” tienden a fijarse más en el precio más
bajo de todos los competidores en lugar de analizar el precio de los
competidores más relevantes, es decir los que realmente pueden tener
una estrategia para el medio y largo plazo. La elasticidad-precio, la
transparencia y la percepción del cliente de las empresas son inciertas en
los inicios de cualquier proceso liberalizador. Así, un “incumbent” puede
obsesionarse erróneamente con competir ofreciendo un precio por
debajo del precio del competidor con precios más bajos y olvidarse de
sus habilidades para captar clientes y mantenerlos. Suele pasar
igualmente que los “incumbents” infravaloren a sus competidores,
pensando que no van a ser capaces de mantener precios bajos, incluso
por debajo de sus costes; algunos nuevos entrantes están de hecho
dispuestos a ellos para acceder al mercado.
Tasa de cambio de suministrador. En general, el número de
consumidores que considera cambiar de suministrador no es muy
elevado, a no ser que haya un diferencial de precios muy importante.
Volviendo, de nuevo, al caso alemán que antes se valoraba, la llegada de
Yello en 1999, lanzando una campaña publicitaria muy ambiciosa, y con
el objetivo de captar un millón y medio de clientes, no tuvo tal efecto. El
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número de clientes captados por la compañía, un año después, fue de
cuatrocientos mil. Apenas un 1,5% de los clientes domésticos ha
cambiado de suministrador desde 1998. A ello ha contribuido la lentitud
en los procesos de cancelación de contratos de las compañías ya
instaladas.
El valor del cliente. Los esfuerzos por mantener el 100% de los clientes
son, casi siempre, perjudiciales para una empresa. Uno de los factores
que determina el valor de los clientes es su disposición para cambiarse a
la competencia. Si el cliente es el tipo de agente que cambia fácilmente,
es mejor dirigir los esfuerzos de retención hacia otro tipo de clientes. Es
necesario ser conscientes de que es mejor perder un cliente poco
importante a mantenerlo a un precio irracional.
El coste de servicio. Otro factor que los “incumbents” pueden con
frecuencia infravalorar es el coste de servir a cada cliente individual. En
un mercado “controlado”, el precio de oferta se calcula añadiendo un
margen al coste, en lugar de determinar el coste real de suministro a
cada cliente. Precios por debajo de coste, en un entorno competitivo, son
sostenibles únicamente en el corto plazo y, por lo tanto, dichos costes
deben ser en el corto plazo el mínimo precio del mercado. Los costes de
un “attacker” pueden ser estimados tomando el coste de generación o de
compra de la energía más la suma de los costes de red y una estimación
de sus costes fijos. Cualquier precio por debajo de ese nivel es
insostenible a medio/largo plazo y constituye una práctica
anticompetitiva.
Evaluando estos cuatro factores, las empresas pueden establecer políticas de precios más coherentes e inteligentes para hacer frente a la competencia. Se hace
imprescindible cuantificar un nivel tolerable de pérdidas de clientes, o de cuota de
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mercado e ir ajustando los precios en función de las reacciones de los competidores.
Es imprescindible aceptar que para optimizar el valor de la empresa es necesario
perder clientes, al menos los que menos valor o potencial de beneficio aporten.
Las empresas deben intentar olvidar en qué escenario actuaban hace algunos años
y mirar hacia delante. Si una empresa basa su estrategia en defenderse de los
ataques no tendrá una estrategia clara. Debe tomar sus propias decisiones, una vez
más sin olvidarse del contexto, pero basándose en su estructura y en su manera de
hacer negocios. Si basa su estrategia comercial en un buen servicio, atención
personalizada, resolución de incidencias en espacios de tiempo muy cortos y es
flexible ante los cambios en la regulación, las estrategias de los demás agentes no
tienen porqué afectar de manera sustancial a sus niveles de ingresos, con la
salvedad hecha del ya comentado “nivel de pérdidas de clientes a aceptar”.
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4.3. Estrategias adoptadas
Es necesario indicar aquí que una de las primeras reacciones ante el cambio de
escenario en el sector, ha sido implementar ambiciosos y rigurosos programas de reducción de costes. Esta reacción es insuficiente por dos motivos. En primer
lugar porque el potencial de reducción de costes es limitado y, en segundo, porque
dicha reducción de costes pone en peligro determinadas áreas de la empresa que
deben seguir invirtiendo. ¿Qué sentido tiene reducir, sin discriminación alguna, los
presupuestos de todas las unidades de un negocio sin pararse a valorar lo que
aportan al volumen total de una compañía? Para establecer una política clara en
este aspecto, es necesario identificar qué unidades alcanzan mayores niveles de
eficiencia y cuales tienen cierto potencial de reducción de costes, al ser menos
eficientes y aportar menos valor a la empresa.
Quizás los máximos mandatarios de las empresas se deberían replantear dicho
punto ya que, sin darse cuenta, pueden poner en peligro el crecimiento a medio y
largo plazo de la empresa. Sin embargo, ¿cual es el objetivo último de estos
gestores? ¿Llevar a la empresa a los mayores niveles de eficiencia del sector o
hacer aumentar el valor en bolsa de la empresa y obtener elevadas rentabilidades en
el corto plazo? Los accionistas con mayor participación en el capital de la empresa
deberían también pensar en ello.
Cada empresa, tiene su particular visión de las cosas y en este sentido, distintas
maneras de afrontarlas. Así, las empresas americanas han optado por expandir sus
negocios hacia Europa, unas entrando el negocio del gas u otro tipo de sectores, y
otras adquiriendo empresas o compañías locales. Las empresas europeas se han
expandido tanto hacia Latinoamérica como hacia el Este o han diversificado sus
negocios, entrando en el mundo de las telecomunicaciones, el agua y otros sectores
con potenciales de rentabilidad elevados pero con riesgos a tener muy presentes.
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Todo este tipo de “aventuras” tiene su repercusión directa en las cuentas de
resultado de las empresas, así como en los balances, donde se reflejan las deudas
contraídas por las compañías para acometer dichas inversiones. De esta manera, el
rating o calificación crediticia de una compañía se ve muy afectada por dichos
indicadores. Las sociedades de calificación vigilan muy de cerca los ratings, o
capacidad de una empresa para devolver el principal de una deuda. Como se
explicaba en puntos anteriores, los riesgos son muy variados y algunos pueden tener
una repercusión muy importante en las cuentas de las empresas.
Se analizan a continuación las estrategias de crecimiento de varias compañías del
sector eléctrico.
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4.3.1. Endesa Como ejemplo, Endesa ha sufrido, hace algunos días, una revisión “negativa” desde
la situación de “estable” en su rating (A2) por parte de la agencia Moody´s [JIME02].
En ello tienen que ver sus inversiones en telecomunicaciones, su flexibilidad
financiera, la situación financiera y política de determinados países de Latinoamérica
en los que realizado inversiones y, en todo ello, se puede observar para el caso
particular de esta compañía, que la estrategia que está adoptando es más
conservadora que hace apenas unos años.
La compañía ha adoptado medidas para limitar el riesgo de sus inversiones en
Latinoamérica. Su exposición al riesgo en Argentina y Chile ha sido debidamente
analizada, dotándose las correspondientes provisiones. Enersis y Endesa Chile
están dispuestas a vender activos antes que volver a financiarse a través de la
matriz. Del mismo modo, los riesgos de refinanciar en Latinoamérica son más bajos
de lo previsto y todos estos factores contribuyen a que la situación esté más
controlada.
En otro orden de cosas, tras la salida del capital de Telecom Italia por parte de Auna
(en la que Endesa tiene el 30% del capital), los accionistas mayoritarios han
adoptado una nueva estrategia para asegurar que la compañía pueda financiarse
independientemente, evitando así nuevas aportaciones de Endesa. Auna está
uniendo su actividad de telefonía fija con la infraestructura de cables, obteniendo así
sinergias importantes. No se descarta la posibilidad de deshacerse de determinados
activos, entre ellos una central hidráulica de Endesa Chile, una compañía de
distribución de Enersis y varias empresas subsidiarias locales [WATT02].
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La situación económica en Chile es estable y Enersis va a seguir intensificando su
programa de reducción de costes, incrementando así los potenciales de crecimiento
de su cash-flow
Con todo ello, la compañía sigue gozando de buena salud y flexibilidad financiera,
con un nivel de deuda cercano a los 23.000 millones de euros para 2003, una cifra,
desde el punto de vista de los mercados de capitales y para una compañía con la
cifra de negocio de Endesa, aceptable.
Este ejemplo no es más que uno de los muchos existentes actualmente en el
mercado y pone de manifiesto que la diversificación y expansión de una empresa, tanto a nivel operativo como geográfico presiona a los niveles de ratings.
Depende, obviamente, de cómo se financien las adquisiciones, el perfil de crédito, la
estimación y estabilidad de los cash-flows, teniendo muy presentes el riesgo país,
las sinergias que realmente se puedan alcanzar y el riesgo de poder o no llevar a
cabo determinados proyectos.
El concepto de multi-utility puede generar sinergias significativas, a menos que se
exijan compensaciones por determinadas autoridades. Un buen ejemplo de ello es el
caso italiano, en el que la autoridad anti-trust quería que Enel vendiera ciertos
activos de generación para así poder aprobar su adquisición del operador de
telecomunicaciones Infostrada.
A medida que se desarrollan los mercados, como se veía en apartados anteriores, el
margen operativo y el cash-flow están sufriendo ciertos (en determinados casos muy
considerables) altibajos y presiones. Este ha sido el caso en el Reino Unido, donde
los precios han caído un 40% en los últimos 18 meses tras la implantación del
NETA. Únicamente las compañías verticalmente integradas están resistiendo esta
tendencia, donde los altos márgenes en distribución compensan las pérdidas en
generación.
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Determinadas compañías están recortando sus inversiones y siendo más
conservadoras en invertir en nuevos proyectos para mantener sus niveles de rating
actuales. Esto se explica porque para acceder a la financiación, el nivel de deuda de
una compañía (el componente básico del rating), debe ser proporcionalmente
equilibrado. Si es excesivo, será más difícil acceder a la financiación externa.
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4.3.2. EDF (Electricité de France)
La posición de liderazgo de esta compañía en el mercado europeo se basa en sus ventajas competitivas y en su habilidad para financiar su estrategia de crecimiento con la generación continua de elevados niveles de cash-flow. Tiene un
papel muy importante en las decisiones de política energética de Francia y goza, por
lo tanto, del apoyo implícito del estado francés. Tiene precios muy competitivos
basados en su capacidad nuclear e hidráulica, y eso hace que sea muy difícil
competir con ellos. Ha perdido algunos consumidores tras la liberalización del
mercado pero lo compensa de lejos con su expansión internacional [HUBA02].
EDF ha incrementado su posición fuera de Francia, adquiriendo, hace menos de dos
años, un 34,5% de la alemana EnBW, un 18% de la italiana Italenergia (aunque sus
derechos de voto están bloqueados al 2%, por el momento), y en la London
Electricity.
Los planes de la compañía hasta 2005, estiman que un 50% de su actividad sea
fuera de su mercado doméstico (fue un 34% en 2001). Su expansión en
Latinoamérica ha sido rentable hasta la crisis económica y monetaria acaecida hace
pocas fechas.
La ventaja competitiva de la compañía se basa en su muy elevado nivel de cash-
flow, lo que permite poder invertir sin recurrir excesivamente a la financiación externa
y mantener sus ratios de endeudamiento en niveles muy aceptables.
En lo que se refiere a sus actuaciones en los mercados, la compañía goza de
grandes ventajas competitivas, como se ha comentado, por su producción nuclear.
Este hecho dificulta enormemente las actuaciones del resto de agentes, tanto en lo
que respecta al suministro a clientes elegibles (es difícil competir dado el bajo coste
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variable de la energía nuclear) como en los precios del mercado mayorista, en
general con poca estabilidad.
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4.3.3. E.ON, se replantea su estrategia
La estrategia de la compañía se ha basado en convertirse en un “global energy
provider”, es decir una compañía energética global. Es una de las mayores
empresas alemanas y una de las compañías líderes en los mercados europeos y se
formó por la unión de VIAG y VEBA en junio de 2000. La compañía está presente en
el sector eléctrico y en el del gas, en química, petróleo y telecomunicaciones. La
compañía tiene un nivel de cash-flow constante y elevado gracias a sus actividades
reguladas de distribución y transporte y dispone de un portfolio de generación
competitivo (del total, 33% nuclear y 16% hidráulica) [HUBA02].
E.ON se está centrando en una estrategia ambiciosa de crecimiento externo, basado
en la electricidad y en el gas, y se está deshaciendo de todos los negocios “non-
utility” (que no pertenecen a su actividad principal) que tienen mayor riesgo. Está a
la espera de recibir la autorización para adquirir la compañía alemana Ruhrgas, con
lo que pasaría a controlar el suministro de gas en Alemania y a asegurarse el
suministro de sus plantas de generación (ciclos combinados) de gas.
Por otro lado, su objetivo de entrar en el mercado americano, con la compra de la
compañía Powergen establecida en el Reino Unido y de su subsidiaria americana
LG&E, puede añadir presión a su perfil financiero y a su rating, dependiendo de la
forma de financiarlo.
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4.3.4. ENEL; replegando las alas
A principios de septiembre de 2002, ENEL anunciaba una vuelta a su “core
business” o negocio principal, es decir el energético (electricidad y gas). La salida
de la compañía del negocio de telecomunicaciones puede hacer aumentar su
calidad crediticia (su nivel de rating) aunque va a seguir dando apoyo financiero a
su subsidiaria Wind hasta que alcance la independencia financiera en unos dos
años. ENEL está igualmente viendo presionada su solidez financiera al reducirse su
cuota de mercado y sus márgenes, en un mercado que ha empezado a liberalizarse
[NASH02].
El capital de la compañía sigue estando, en un 68%, controlado por el estado italiano
y ENEL tiene aproximadamente el 50% del mercado de generación y el 80% del
mercado de distribución. La competencia está afectando a sus márgenes operativos,
aunque la compañía sigue obteniendo cash-flows constantes y muy significativos
[FOUR02].
Para paliar la pérdida de cuota de mercado en el mercado doméstico de electricidad,
ENEL ha dirigido su estrategia hacia la expansión internacional, vía adquisiciones o
entradas en el capital de varias compañías. Adquirió la española Viesgo (por 1,2
billones de euros, asumiendo 0,3 billones de euros de deuda) y la compañía italiana
de gas Camuzzi (por 1 billón de euros).
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4.3.5. RWE; una estrategia agresiva
La agresiva estrategia de esta compañía se basa en la adquisición de otras empresas financiando las mismas vía deuda. Su rápida expansión para
convertirse en un grupo multi-utility a través de adquisiciones de compañías tanto
en Europa como en Estados Unidos, ha deteriorado sus posición financiera y este
hecho se refleja en su rating (A1 según la agencia Moody´s o A+ según S&P).
La compañía se centra en el sector eléctrico, el gas y el agua como actividades
principales (“core activities”). Ocupa un puesto de liderazgo entre las utilities
europeas, tras EdF y E.ON en el sector eléctrico y la primera en Alemania en el
sector del agua (la tercera del mundo después de VE y Suez). La electricidad
representa un 47% de su EBITDA en 2001, el gas un 14% y el agua un 20%.
Con el objetivo de alcanzar el tamaño óptimo (critical mass) en su “core business”
así como “escapar” de las presiones competitivas en su mercado doméstico, RWE
se ha marcado una estrategia de crecimiento, vía M&A (fusiones y adquisiciones
de empresas) tanto en Europa como en Estados Unidos. Esta estrategia supone
unos 30 billones de euros en deuda. Las últimas adquisiciones incluyen la inglesa
Thames Water (agua y aguas residuales) con un coste de 10,3 billones de euros, la
compañía energética inglesa Innogy por 8,5 billones de euros, la compañía de gas
checa Transgas y participaciones en ocho compañías regionales de gas por 4,1
billones de euros. Igualmente, está en proceso de adquirir una compañía americana
del sector del agua, la American Water Works, por 8,5 billones de euros, cuya
operación se puede cerrar en la primera mitad de 2003, si los reguladores dan su
visto bueno.
A 30 de Junio de 2002, el ratio Deuda/Fondos Propios se incrementó hasta el 72%
desde el 61% de finales de 2001, tras las adquisiciones de Transgas e Innogy. La
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compañía está desinvirtiendo en todas las actividades que no tienen que ver con su
negocio principal (“non-core business assets”) lo que puede suponerle unos ingresos
de unos 5 billones de euros.
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4.4. Estudio comparativo de Endesa, E.ON, Enel y RWE
A continuación, se exponen las principales magnitudes de cuatro compañías y su
evolución en el período 1997/2001.
A tenor de las cifras, se puede observar cómo estas cuatro compañías
han aumentado su cifra de negocio (Turnover, EUR bil.)
considerablemente, es decir que se han duplicado excepto en el caso de
ENEL, durante el período estudiado.
Durante el año 2002, período para el cual aún no se disponen de datos
de todas las compañías, las cifras de ventas de RWE han sufrido una
caída del 6% si se tienen en cuenta sus actividades no estratégicas
(actualmente en venta). Si se excluyen estas últimas, sus ventas se han
incrementado un 27%.
El margen operativo (Op. Margin %) se ha reducido y esto es, en la
mayoría de los casos, por el incremento de la deuda por las nuevas
inversiones.
Rating (Moody´s)Período analizado 2000 1997 2001 1998 2000 1997 2001 1998
Turnover (EUR bil.) 15,7 7,7 79,7 42,8 25,1 20,5 62,9 37,5
Op. Margin (%) 19,2 23,6 4,0 5,6 19,7 19,1 5,0 7,6
EBITDA 3,9 5,3 12,1 16,5 10,5 5,1 4,3 11,9
EBIT % capital 12,2 10,2 8,3 16,5 15,6 12,1 15 34
ROE % after-tax 15,5 10,2 8,4 8,9 11,9 10,2 16,2 13,8
Endesa E.ON ENEL RWEA2 A1 A1 A1
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Con datos de 2002, de nuevo el caso de RWE es muy significativo. Su
deuda ha pasado de 1.100 millones de Euros (Septiembre de 2001) a
15.400 millones de Euros (Septiembre de 2002), por las adquisiciones de
Innogy, Transgas y Thames Water. La compañía ha decidido no realizar
nuevas inversiones.
En todos los casos estudiados, se ha reducido el EBITDA, excepto en el
de ENEL, compañía que mantiene su solidez financiera.
Es dificil y, en determinados casos, conduce a error intentar agrupar el
comportamiento de las empresas. Mientras que la rentabilidad obtenida,
por ejemplo, por Endesa y RWE, es superior a la de ENEL, E.ON ha visto
cómo se reducía la misma. Por eso, como ya se ha comentado, hay
muchos factores que influyen en el comportamiento de los ratios o
indicadores. Afirmar que si se reducen los tipos de interés o se vuelve al
“core business” mejora la situación financiera puede no ser cierto en
todos los casos.
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5. CONCLUSIONES
5.1. Visión global
Desde hace ya algunos años, las empresas eléctricas han visto modificado de
manera drástica el entorno en el que desarrollan su actividad empresarial.
La liberalización del sector que trae consigo la implantación de nuevos modelos de
mercado unido a las privatizaciones de empresas, con anterioridad en manos
públicas, proporciona a las empresas un amplio abanico de oportunidades que no
deben desaprovechar.
En este mercado incierto, un número elevado de compañías está invirtiendo en una
multitud de nuevos negocios y orientando sus estrategias empresariales de maneras
muy distintas.
Como se ha ido viendo a lo largo de distintos casos, se podría llegar a pensar que la
liberalización está acarreando más dificultades que oportunidades. Sin embargo,
siempre y cuando las compañías se decanten por estrategias de crecimiento
controlando sus riesgos y monitorizando en todo momento su situación financiera, la
liberalización y el nuevo modelo de mercado del sector pueden traer consigo muchas
oportunidades de negocio para las empresas.
Entre los factores claves, juega un papel fundamental el proceso de aprendizaje
que tiene que llevar a cabo una compañía, dada la situación que atraviesen los
nuevos mercados en cada momento.
Cuestiones básicas son el control del riesgo, la especialización progresiva de los
negocios, encontrar el tamaño óptimo, decidir en qué negocios invertir, evaluar la
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conveniencia de diversificar el negocio o cómo responder ante las estrategias de los
demás.
No es posible encontrar una estrategia inalterable para un período de tiempo
excesivamente largo pero sí establecer las bases sobre las que una compañía debe
edificar su futuro a medio plazo. Para ello es necesario que los máximos
mandatarios tengan perspectiva en la toma de decisiones, evalúen siempre la
relación rentabilidad/riesgo de una operación y monitoricen constantemente la
situación financiera que tanta influencia tiene, como se ha comentado, en los
niveles de rating y en el valor de la compañía para sus accionistas.
Es necesario concienciar a los empleados e implicarles en el negocio, contando con
profesionales que sean capaces de adaptarse con facilidad a la situación cambiante
y de incertidumbre de los mercados, en general, con escasa liquidez.
Igualmente, las empresas no deben dejarse llevar por tendencias que nada tienen
que ver con su cultura empresarial. En concreto, en lo que se refiere a la
diversificación, es decir la entrada en negocios o compañías de otros sectores, como
las telecomunicaciones o el agua, se debe evaluar a priori la rentabilidad de dichos
negocios, el riesgo que conllevan y preguntarse si se cuenta con los profesionales
adecuados para dicha actividad. Si se opta por la vía de adquirir otras empresas es
de vital importancia poder controlar y supervisar dichos negocios y, a veces, se hace
difícil para una misma dirección general “tener todo bajo el mismo paraguas”.
Una compañía debe tener presente que su fin último es la maximización del valor de la empresa para sus accionistas. Sea cual sea la estrategia que se adopte va a
tener una repercusión directa en las cuentas de resultados de las compañías y en la
confianza de los inversores para seguir aportando fondos, que permitan a la
empresa seguir creciendo en el medio y largo plazo. Informes de analistas, niveles
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de rating, ratios de endeudamiento y ratios de rentabilidad toman una importancia
clave en la toma de decisiones de una empresa.
Siempre que se vaya a acometer una inversión, ya sea en activos, en la adquisición
de nuevas empresas o en la contratación de personal, se debe evaluar el posible
efecto en el valor de la acción y si merece o no la pena perder puntos en la
calificación crediticia, a cambio de mayores expectativas de crecimiento, o si es
mejor conservar un nivel de rating bueno y sacrificar inversiones con cierto riesgo.
No son decisiones fáciles y el hecho de que la electricidad sea un bien de casi
primera necesidad, añade aún más restricciones al modelo.
No lo es menos el hecho de que la energía eléctrica es un input básico en muchos
procesos industriales, y su precio puede incrementar o disminuir los costes de un
gran número de sectores de la economía, con un efecto directo en la competitividad
de los mismos.
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5.2. Puntos clave Los puntos claves que una compañía debe tener presentes en este nuevo contexto
del sector podrían ser los siguientes:
El sector eléctrico se encuentra, actualmente, en un período de transición y consolidación, lejos aún de un teórico modelo de
competencia perfecta, al que probablemente no se llegue en su totalidad,
dadas las ya comentadas economías de escala y ventajas del tamaño en
determinados negocios de la cadena de valor. Este punto es vital a la
hora de enfocar el negocio, dado que cualquier decisión que se tome
traerá consigo cierta incertidumbre, cuyas causas principales son la
incertidumbre regulatoria, la volatilidad de los precios y las ventajas
competitivas de determinadas compañías.
La energía eléctrica no puede considerarse un bien normal, en el sentido
económico, no puede almacenarse y es un bien que se podría considerar
de primera necesidad. Estos factores se deben tener en cuenta a la hora
de establecer políticas de precios y estrategias empresariales en una
compañía.
La entrada en negocios ajenos al negocio principal de una compañía
debe realizarse siempre y cuando se hayan analizado los riesgos de
dichas operaciones y los cash-flows estimados. Dichos negocios deben
estar perfectamente controlados y gestionados por personas
conocedoras del sector.
Cuando los mercados se liberalizan, esto es cuando se introduce
competencia y cuando la gestión de los negocios pasa a manos privadas
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(privatización), las compañías tienden a mejorar su eficiencia, reduciendo costes y optimizando la gestión de los activos de los que
disponen. En principio, esto debería llevar a reducciones de precios, pero
hay otros muchos factores que pueden influir en el precio de la energía
eléctrica como las condiciones climatológicas, el balance
oferta/demanda, las tecnologías utilizadas para producir la electricidad y
otros factores ajenos a las empresas y responsabilidad de las
autoridades monetarias. Este último punto es de vital importancia, siendo
la electricidad un componente básico de la inflación y, dada su estrecha
vinculación con los tipos de interés, instrumento principal de la política
monetaria, los precios finales pueden variar por motivos
macroeconómicos (de la economía de un área económica) y no
microeconómicos (de las empresas).
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6. BIBLIOGRAFÍA
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