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Anlisis de los factores de no cumplimiento de actividades planificadas a corto plazo, arrojados por el sistema de planificacin Last Planner, empleado en Mina Alcaparrosa, Copiap4.1 Introduccin

El objetivo de este captulo es realizar un anlisis de los factores de no cumplimiento de las actividades de corto plazo arrojados por el sistema de planificacin last planner, el propsito del anlisis, es poder generar un plan de accin que disminuya las desviaciones que se presenten en el flujo correcto de actividades que hacen viable el proceso productivo y as obtener un mejor rendimiento operacional para la empresa Geovita S.A.Primeramente, se realizar una recopilacin de la informacin del plan de mediano y corto plazo de los trabajos necesarios para lograr los objetivos propuestos por Geovita S.A. involucrando todos los departamentos necesarios para cumplir dicho objetivo, es decir, operaciones, abastecimiento, maquinaria, prevencin de riesgos, ingeniera, etc.

Una vez obtenida y tabulada la informacin necesaria, se realizar un anlisis de las causas de no cumplimiento para poder as, mediante diversas metodologas aprendidas, categorizar los factores que generan mayores desviaciones.

Las falencias ms recurrentes que detectemos, sern los focos de anlisis, para poder disear un plan de accin para disminuir las prdidas operacionales. 4.2 Descripcin de la empresaGeovitasurge en el ao 1989 especializndose en operaciones para la minera subterrnea. Al poco tiempo expande sus servicios a Per y Argentina, aportando elementos diferenciadores a la industria y asegurando a sus clientes relaciones de largo plazo, a travs de la entrega de un trabajo confiable y bajo estrictos estndares de calidad.

Actualmente,Geovitaes parte deSalfaCorp, una de las principales empresas chilenas con presencia internacional, ligada al mercado de la Ingeniera y la Construccin, dando inicio a una etapa marcada por el crecimiento y la consolidacin. De esta manera, nuestra Compaa se encuentra ampliamente capacitada para brindar soluciones integrales y ms eficientes en trminos de tiempo y recursos, lo que le otorga ventajas competitivas diferenciadoras frente a otros actores del mercado

El propsito de Geovita s.a, es Incrementar el valor de la compaa, consolidarse como la mejor opcin en la construccin de proyectos subterrneos de infraestructura y minera en Chile y Latino Amrica, entregando un servicio de primer nivel a sus clientes y proporcionando oportunidades de desarrollo a las personas que conforman la compaa

Geovita s.a. es una empresa especialista en la ejecucin de obras subterrneas, excavaciones, montajes y obras civiles asociadas a proyectos mineros, viales e hidroelctricos.

En ms de veinte aos de trayectoria, se han desarrollado cientos de tneles, cavernas, piques, chimeneas y distintos tipos de fortificacin asociadas; grandes ventiladores, chancadoras, plantas de flotacin, caeras de servicios, subestaciones elctricas e hidrulicas. Se han instalado kilmetros de caeras, servicios, tendidos de cables elctricos; construido cientos de estructuras de hormign y miles de metros cbicos de hormigones de piso.

La experiencia y la trayectoria minera de Geovita, ha permitido ejecutar proyectos de explotacin parcial o total de un yacimiento minero. Estas operaciones implican la planificacin minera, geologa de produccin, desarrollo de accesos, preparacin, servicios, produccin, transporte del mineral a la planta y, eventualmente, la construccin y operacin de la planta de tratamiento.

Geovita s.a. cuenta con un amplio y variado grupo de maquinarias de vanguardia, a disposicin de las distintas obras de la compaa, as como tambin disponibles para el arriendo a terceros. El servicio ofrecido es integral, es decir, contempla la mantencin y reparacin de los equipos si el cliente lo requiere.4.3 Planificacin de mediano y corto plazo. Geovita s.a Alcaparrosa4.3.1 Metodologa para el diseo del plan de accinPara disear un plan de accin de mejoras al porcentaje de causas de no cumplimiento, primero que todo, se debe administrar, de buena manera, toda la informacin que se maneja hasta la fecha, informacin que ha sido facilitada por la empresa Geovita S.A cargo de la explotacin mina Alcaparrosa; dentro de la informacin esencial que debemos tener, contamos con la programacin trimestral correspondiente a los meses de enero febrero - marzo.

Desde la programacin del plan trimestral, se dar inicio a los anlisis correspondientes, segn las falencias que se vayan presentando, dicho anlisis, nos ayudarn en el diseo del plan de accin.

Por ltimo, con la elaboracin de la planificacin de corto plazo, proveniente de las actividades del plan de mediano plazo, donde, las actividades ya no presentan restricciones y adems se han distinguido entre las que presentan valor de flujo y las que no presentan valor de flujo. Esta identificacin servir para poder visualizar, evaluar y analizar, ms exhaustivamente, las actividades de transformacin que estn ligadas a la operacin, mediante los resultados que arrojen los indicadores CNC y PPC. Esto se realizar con el fin de lograr mejoras en el sistema de planificacin empleado por la empresa, y as tener un flujo de trabajo lo mas continuo posible.

4.3.2Periodo de anlisis Para la realizacin del plan de accin para mejorar el cumplimiento de las actividades planificadas basndonos en el sistema Last Planner, en mina Alcaparrosa, Copiap, es necesario, definir el periodo en que se desarrollar el anlisis de las causas de no cumplimiento del sistema de planificacin. Dicho tiempo ser equivalente a 12 semanas seguidas, con fecha de inicio en enero de 2015 y fecha de trmino abril de 2015.

En este periodo, se pretende conocer, evaluar y analizar el sistema de planificacin Last Planner, realizando un seguimiento acabado en terreno y oficina, con el fin de detectar las falencias ms recurrentes, que afectan en el flujo continuo de trabajo.

A continuacin de este periodo, se dar inicio al diseo de un plan de accin abocado a disminuir el porcentaje de causas de no cumplimiento arrojado por el sistema de planificacin, realizando estudios minuciosos enfocados en aquellas actividades que presenten ms inconvenientes en su realizacin y retrasan la operacin.

4.3.2 Procedimiento

4.3.2 Planificacin mediano plazo lookahead

La planificacin intermedia, nos facilita un periodo de planificacin mayor al de una semana; el intervalo de tiempo de dichas actividades es de 4 semanas. Esto es fundamental en el sistema Last Planner, ya que, nos permite holgadamente realizar evaluaciones y anlisis de las restricciones que se puedan presentar, para poder crear soluciones en conjunto con el grupo personas responsables de dichas actividades y poder generar un flujo de trabajo ptimo y eficiente.

Para la confeccin de la planificacin lookahead, se revis la planilla de actividades del plan maestro, y se identificaron las actividades que estaban programadas en el periodo de las prximas cuatro semanas, correspondiente a las fechas del 02/12/2009 al 30/12/2009.

En la confeccin de la nueva plantilla de trabajo, aparecen las actividades de trabajo con sus fechas de inicio y trmino programada, las restricciones de cada una de estas, si es que presenta, el responsable de levantar dicha restriccin, el responsable de la ejecucin y sus observaciones, si las requiere. En la obra las restricciones consideradas son, Mano de obra, materiales, diseo, equipos mayores, equipos menores, cancha, seguridad, salud ocupacional y calidad. En las reuniones Last Planner con realizacin semanal, se define quin es el responsable da cada actividad, se revisaban las restricciones que se presentan, y se tratan de liberar, es decir, encontrar solucin. Adems se incorporan todas aquellas tareas del plan maestro que corresponden al periodo del lookahead.

Para que la planificacin Last Planner suceda sin inconvenientes, es necesario coordinar todas las actividades que estn apoyando al rea de operacin, tal que, tengan un flujo continuo de trabajo y no retrase el desarrollo de la obra.

4.3.2.1.1 Anlisis para disminucin de variabilidad y implementacin de oportunidades de mejoras4.3.2.1.1.1 Introduccin

Para optimizar el rea de apoyo, se realizarn anlisis en los puntos ms relevantes que tienen incertidumbre y variabilidad, y estn ligadas a la obra. Este anlisis se realizar con el objetivo de lograr implementar mejoras en el sistema de planificacin utilizado en el desarrollo de la obra, si es que ste lo requiere. Adems, este anlisis e implementacin de mejoras, debiera ayudar a disminuir las restricciones que se presentan constantemente.

4.3.2.1.1.2 Mano de obra Este punto es fundamental para la operacin, ya que este, es el personal encargado de la realizacin de las actividades necesarias para el desarrollo de la obra, previamente coordinadas por el jefe de operaciones. En la mano de obra existe un cierto grado de incertidumbre y variabilidad, debido a que un mal manejo de este, puede llevar a retrasar los plazos estipulados de trmino de obra.

Cul es la incertidumbre que se puede generar en el desarrollo del proyecto, en el rea de la mano de obra?En la mano de obra, existe un cierto grado de incertidumbre, en que los trabajadores realicen huelgas o manifestaciones, con el fin de lograr un beneficio, o bien por algo que a ellos les est haciendo falta. Otro factor importante a considerar, es la incertidumbre que se genera en el ambiente de trabajo, debido a la inestabilidad laboral, ya que como empresa contratista, existen contratos por obra, y dichas obras tiene periodo de inicio y termino, no mayores, y no se sabe que suceder en el futuro. Esto provoca incertidumbre en la obra, ya que, no se tiene la certeza de cundo ser (si sucede).

Cmo se puede disminuir la incertidumbre?

La incertidumbre existente no se puede prever o eliminar, pero si se puede evitar. Aqu, RRHH juega un rol fundamental, ya que con una buena administracin de personal, esto se podra evitar. COMO? El primer punto se puede evitar, manteniendo al personal con un buen alojamiento, alimentacin, bonos de produccin u otros, incentivos, gratificaciones, felicitaciones, premios, etc. Si el personal se siente conforme con todo lo anterior, se va a generar un grato ambiente de trabajo y lograr un flujo de trabajo continuo. En el segundo punto, es ms difcil disminuir el grado de incertidumbre, ya que, al momento de terminar la obra, nadie sabe cul ser el futuro laboral, generando una incertidumbre generalizada. Adems de tener incertidumbre, en la mano de obra, tambin est existente la variabilidad, la que se debe lograr disminuir al mximo.

Qu variabilidad existen en la mano de obra y que puedan afectar a la operacin?

En este punto, es fundamental la correcta gestin de recursos humanos. RRHH debe realizar, con anterioridad, todos los trmites que se necesiten y permitan al trabajador realizar su actividad sin inconvenientes, es decir, debe tener al da todas las licencias que requiera, los exmenes pre-ocupacionales necesarios, charlas de induccin, capacitaciones, etc. El objetivo de esto, es evitar interrumpir el flujo de trabajo, producto de una mala coordinacin. Por ejemplo, un operador no puede perforar la frente de trabajo con el jumbo, ya que su licencia de ingreso mina se ha vencido y no se le permite el ingreso. Esto provocara tiempo muerto en operacin y retrasara todas las actividades que tienen como pre-requisito la perforacin de la frente, o bien, para solucionar el inconveniente al operador lo remplazara un trabajador con licencia de maquinaria al da, pero con menos experiencia, provocando un mayor tiempo en la ejecucin de dicha actividad. Otro factor importante, es conocer el estado de nimo de cada integrante de la cuadrilla de trabajo, ya que, un bajo estado anmico, va a provocar un bajo rendimiento en la operacin, aqu, el rea de operaciones es el encargado de lograr disminuir dicha variabilidad, brindando apoyo sicolgico y emocional a quien lo requiera.Basndose en el anlisis efectuado anteriormente, y la realizacin de un continuo seguimiento al sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses, se ha permitido evaluar, si existen, tales falencias en la mano de obra, que provoquen un aumento de la variabilidad en el desarrollo del tnel exploratorio SSPP, en el personal de ME, con el objetivo de identificarlas y disminuirlas. Sin embargo, estas falencias no se presentaron en dicho periodo de evaluacin. Esto se debe, a que existen actividades para disminuir la variabilidad, las que estn planificadas dentro del plan maestro, actividades ligadas netamente al flujo continuo de trabajo, como por ejemplo, llevar un registro del estado del examen pre ocupacional, de todo el personal, donde especifique fecha de dicha actividad y duracin, llevando un registro actualizado.

En general, la mano de obra no tiene mayores inconvenientes con el rea de RRHH y operaciones. Sin embargo, es necesario siempre lograr tener una mejora continua (Kaizen), es decir, se debe verificar y tomar acciones en base a los resultados obtenidos. Por ende, para poder optimizar, de todas maneras, la mano de obra, nos fijaremos en el rea operacional, basndonos en los principios para disminuir los 7 desperdicios mortales. De acuerdo a eso, se lleg a la conclusin de que, es necesario realizar constantemente capacitaciones al personal, esto ayudar a la persona, que crezca profesionalmente y no se quede estancado, y adems generar un mejor rendimiento en la operacin debido a los nuevos conocimientos adquiridos; entrenamientos, para que el desarrollo de la operacin resulte ms satisfactoria y mejore los tiempos de realizacin de actividades. Estas dos oportunidades de mejora mencionadas, se basan en el sistema SMED, mencionado en capitulo anterior. Adems se sugiere realizar controles de calidad, con el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo del personal, sugerencia basada en la metodologa 5S; y por ltimo realizar inspecciones, para detectar falencias que presenta el personal en la ejecucin de la operacin y poder tener una retroalimentacin inmediata, basado en el sistema ZQC, sistema ya mencionado.4.3.2.1.1.3 Materiales

Si bien se logra disminuir la variabilidad y evitar de cierto modo la incertidumbre en la mano de obra, no se podra realizar el trabajo si los materiales requeridos para la obra tienen algn inconveniente. Por ende es necesario identificar la incertidumbre y variabilidad que sta rea presenta. El retraso de materiales provocara la detencin de las actividades y la interrupcin en el flujo continuo de trabajo.Cul es la incertidumbre que se produce en esta rea?

Para la realizacin de la obra, los materiales tienen que ser planificados debidamente, de acuerdo al transcurso de la obra. Debe existir una coordinacin elemental, con el objetivo de poder propiciar lo requerido, de manera ptima. El responsable de realizar una buena coordinacin con el solicitante (encargado de operaciones) y el proveedor (satisface las necesidades), para que conforme se reciba lo pedido para el desarrollo de la obra, es el encargado de bodega y adquisiciones.

Cuando se realizan los pedidos de materiales, estos se realizan con anterioridad, sin embargo, es en este periodo, donde se presenta un grado de incertidumbre, pudiendo ser, por la recepcin de estos, ya que a veces se puede retrasar, aunque tenga fecha de entrega fijada. Este factor, ya no depende de la empresa ME, sino que del proveedor. Adems se presenta un grado de incertidumbre en el producto que se adquiere, ya que, se pide material de ciertas caractersticas, pero por algn motivo, el material que llega tiene otras caractersticas, otras dimensiones, etc. Caractersticas que no son compatibles con el trabajo programado a realizar.

Cmo podemos disminuir el grado de incertidumbre que se presenta en esta rea?

La incertidumbre existente en este punto, es muy difcil de disminuir o evitar, ya que solo va a depender del proveedor. Solo la adecuada gestin con proveedores que tengan una buena trayectoria en la venta y entrega de sus productos, con empresas que se destaquen por su responsabilidad y que estn comprometidos con su trabajo 100%, se puede lograr evitar de cierta manera la incertidumbre provocada.Como se mencion anteriormente, en esta rea, no solo existe incertidumbre, sino que tambin se presenta la variabilidad.

Cul es la variabilidad que se presenta en esta rea?

La principal variabilidad que se presenta en esta rea, es la variacin de precios de los insumos.Otra variabilidad que se presenta en el desarrollo de una obra, es que, en la recepcin de los materiales, ste, es destinado a bodega, y una mala administracin de estos, puede provocar prdidas, robos u otros, lo que provoca un agotamiento inesperado de dicho material, el cual afectar al trabajo anteriormente planificado. Adems, otra variabilidad que se presenta, y tambin retrasa la operacin es la realizacin de una mala planificacin de los materiales que son requeridos, ya sea en cantidad o calidad. En conjunto con el punto mencionado anteriormente, tenemos tambin la probabilidad de que el material requerido, debidamente planificado y pedido por el encargado de operaciones no sea coordinado como corresponde con el encargado de realizar dicho pedido, afectando al flujo continuo de trabajo. Por ltimo, tenemos otra variabilidad presente en la adquisicin de materiales, provenientes de proveedores distantes a la zona de la obra, debido a que este pedido, se debe realizar al no encontrar el producto requerido en zonas cercanas a la obra, este factor podra implicar un mayor tiempo de adquisicin, debido a distintas variables que se pueden presentar en el viaje, generando variabilidad en el obra. Basndose en el anlisis efectuado anteriormente, y la realizacin de un continuo seguimiento al sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses, se ha permitido evaluar, si existen tales falencias en el rea de materiales, las que aumentaran la variabilidad en el desarrollo del tnel exploratorio SSPP, con el objetivo de identificarlas y disminuirlas. Dentro de las falencias ms recurrentes que se presentaron en ME y que afectaron notoriamente los plazos debidamente estipulados, generando un aumento de la variabilidad, fue la inadecuada planificacin y coordinacin de materiales que eran requeridos para realizar un continuo desarrollo de la obra, este factor que afectaba el flujo de trabajo, era producido por un conjunto de sub-factores, tales como, el bajo conocimiento de los materiales requeridos para el trabajo y cuya determinacin de las caractersticas de las piezas se dificultaba, ya que, no se lograba identificar de manera certera las especificaciones tcnicas requeridas, adems de esta falencia, exista una mala coordinacin entre las reas en cuestin (Adquisiciones y bodega Operaciones), primordialmente producido por una mala comunicacin. Como oportunidad de mejora, para disminuir o eliminar esta falencia que se presenta recurrentemente y que genera un aumento de la variabilidad en la obra, se propone primeramente, planificar lo requerido en terreno y en oficina, todo el material que se requiere, para as verificar la cantidad exacta que se desea pedir, teniendo valores reales y tericos necesarios. Esta oportunidad de mejora se basa en uno de los principios de Lean Production que ayuda para eliminar los desperdicios que se puedan presentar, dicho principio se denomina JIT o justo a tiempo, el cual es explicado en el capitulo N3, punto 3.2. Tambin se propone analizar de mejor forma la cartera de proveedores que se tiene, de acuerdo a los catlogos que proporcionan estos, la experiencia que se tiene, etc., con el propsito, de realizar la gestin de manera ptima.Por ltimo, basndose en la metodologa 5S, se propone que, para los materiales recepcionados en bodega, se clasifiquen y ordenen adecuadamente, adems que se mantenga limpia la bodega y se realice un debido control estandarizado de la salida de los materiales de bodega. A pesar de que esto sucede, es necesario, siempre estar generando una mejora continua (KAIZEN).Todo lo mencionado anteriormente, se debe proponer en la reunin Last Planner, con el fin generar compromisos con los respectivos responsables.4.3.2.1.1.4 MaquinariaLa disminucin de la variabilidad y la incertidumbre que estn relacionados al departamento de maquinaria, es de vital importancia, ya que al igual que el departamento encargada de los materiales, es un rea elemental para el ptimo y continuo desarrollo de la obra.La disponibilidad de los equipos, que sern utilizados, debe ser la mayor posible, con el objetivo, de minimizar demoras en la operacin, es por eso, que el encargado de dicho departamento, adquiri el compromiso, durante el transcurso de toda la obra, de: El Jumbo, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 18 Hrs.

El Scoop, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 60 Hrs.

Los camiones, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 50 Hrs.

Otros equipos, como por ejemplo el equipo de levante, tener disponibilidad mayor que el 85 %.

Por ltimo, tener una disponibilidad de las camionetas usadas en operacin mayor al 80 %.

Cabe destacar, que el cumplimiento de los parmetros mencionados anteriormente, son de periodo semanal, donde se realiza la revisin en las reuniones Last Planner. Cuyo cumplimiento ayuda a tener una variabilidad relativamente estable. Sin embargo, por diferentes motivos, esto no se puede lograr siempre, lo que provoca un aumento de variabilidad de la obra, ligado a operaciones.Si bien en el departamento de maquinaria debiera existir incertidumbre, no la mencionaremos, ya que sta ha disminuido, esto se debe a que actualmente, la incertidumbre ha pasado a ser parte de la variabilidad, debido a que se han originado sistemas con parmetros o variables medibles, en la mayora de las actividades relacionadas a este departamento, con el fin de poder controlarlas y optimizarlas.

Cul es la variabilidad que se presenta en este departamento en la obra?

Luego de la realizacin de un continuo seguimiento a la implementacin del sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses, se ha podido evaluar, analizar y concluir si existen falencias, que aumenten la variabilidad en el desarrollo del tnel exploratorio SSPP, con el objetivo de identificarlas y disminuirlas.

En el rea de maquinaria, la nica variabilidad que se present, estaba enfocada a la disponibilidad de los equipos, ya que estos, deben estar listos cuando el departamento de operaciones los requiera. Una baja disponibilidad, provocara demoras y cortara el flujo de trabajo, por ende, es de suma importancia lograr disminuir la variabilidad presente.

Para disminuir lo mencionado anteriormente, se propone realizar capacitaciones y entrenamiento a todo el personal que trabaja en sta rea. Adems, se propone, identificar todo lo necesario que se debe tomar en cuenta, para lograr tener la disponibilidad requerida, cuya identificacin ayudar a trabajar en ptimas condiciones y con los recursos necesarios. Se debe identificar las actividades y controles a realizar, para tener ptimos los equipos al momento de su uso. Dichas actividades y controles, son propuestas a continuacin

Primero, se debe realizar capacitaciones a los mecnicos, un continuo entrenamiento, charlas, y lo ms importante, deben generar procedimientos de trabajo para cada equipo, segn sea la mantencin que se realice o reparacin requerida. Esto disminuira tiempos de ejecucin de la actividad y provocara mayores rendimientos del personal. Dicha propuesta est basada en los principios del sistema SMED, creado por Shigeo Shingo. y tambin se basa en la metodologa Total Productive Maintenance (TPM). Segundo, realizar, continuamente, un control del stock de los repuestos ms utilizados y los de menor envergadura, con el objetivo de, saber lo que se tiene, y lo que falta, tomando en cuenta las prioridades. Esto ayuda a realizar una oportuna planificacin, lo que permite programar con el encargado de abastecimiento, el pedido de repuestos a tiempo.

Adems de lo mencionado anteriormente, se propone mantener el lugar limpio, con todas las herramientas ordenadas como corresponde y clasificar debidamente los repuestos y herramientas segn las necesidades primordiales que se tengan, etc. Todo lo anterior est basado en las metodologas para obtener un mejoramiento, tales como, la metodologa de las 5S.

Tercero, mantener un control fidedigno del petrleo y otros fluidos que se usen y la cantidad que debiera estar en stock. Y por ltimo, es necesario realizar seguimientos focalizados de equipos y producir mejoras enfocadas, para lograr un ambiente de trabajo ptimo y eficiente.

4.3.2.1.1.5 Prevencin de riesgosLa variabilidad existente en esta rea, est ligada netamente, a la seguridad y salud en el trabajo (SST), medio ambiente y calidad. Para este sistema integrado, la disminucin de la variabilidad, significa, generar un trabajo seguro, ptimo, eficaz y eficiente en el desarrollo de la obra. 4.3.2.1.1.5.1 Seguridad y salud en el trabajoEs necesario, disminuir al mximo la tasa de accidentabilidad, ya que sta, afecta 100% a la mano de obra, donde el cero accidente en la obra, genera disponibilidad completa del personal. Para lograr obtener este resultado en accidentabilidad y que dicho resultado se prolongue en el tiempo, es necesario realizar en primera instancia la identificacin del perfil de cargo requerido, que tenga concordancia con el trabajador, posterior a esto, se realiza la induccin de la empresa derecho a saber (DAS) y la induccin del mandante, si este lo solicita. Tambin, el personal, debe asistir a un curso bsico de prevencin de riesgos, dictado por la mutualidad. Ya en el desarrollo de la obra, se realizan charlas y capacitaciones diarias al personal, basndose en las desviaciones que se generan, las cuales son identificadas mediante estudios, mediante el sistema de Gestin de hallazgos, y los ndice arrojados por la implementacin de la seguridad en el sistema Last Planner. Todo lo anterior apoyado por los supervisores, realizando programas de accin especficos para supervisores (PAES).

A parte de lo mencionado anteriormente, al trabajador se le asignan sus elementos de proteccin personal (EPP), debidamente certificados. Y se realizan inspecciones diarias.

En el transcurso de la obra, hasta la fecha, se ha presentado solo un accidente con tiempo perdido (2 das), sabiendo que es un contrato con riesgo considerable y de un periodo relativamente largo, este accidente pasa a ser de carcter leve, por ende, se puede decir que, esta rea no presenta falencias, pero esto no implica, dejar de lado o minimizar el desarrollo eficaz de este punto.

Sin embargo, siempre es necesario, tener mejoras continuas, y no quedarse estancado, por lo mismo, se propone como una oportunidad de mejora, llevar un control de todas las charlas y capacitaciones diarias realizadas, con el objetivo de lograr abarcar todos los temas posibles, y no repetirlos. Optimizacin basada en, la metodologa de mejoramiento KAIZEN y en el sistema SMED, anteriormente descritos.4.3.2.1.1.5.2 Medio Ambiente

En esta rea, la nica variabilidad que se presenta y afecta a la operacin, en el transcurso de la obra, es aquella, que est enfocada a la ventilacin y evacuacin de gases. Este imprevisto sucede cada vez que se realiza la tronadura, sin embargo, por el hecho de ser una tarea constante, este periodo de tiempo ya va incluido en la operacin, por lo tanto, ya no acta como variable. Por ende, esta rea, no requiere mayor detencin para anlisis.

De todas formas, esto se mejora con una buena medicin y control de caudales de aire, provocado por la ventilacin natural y artificial.

4.3.2.1.1.5.3 CalidadEste punto es de suma importancia, ya que va ligado a operaciones, y netamente a seguridad. La realizacin de las actividades requiere, siempre, la realizacin de procedimientos, revisados en terreno con las cuadrillas de trabajo. El uso de dicho procedimiento, va a aumentar la seguridad en los trabajadores, mejorar flujo de trabajo y rendimientos, etc. Siempre se debe tener en consideracin el punto mencionado anteriormente, es de vital importancia para trabajadores y para la empresa, ya que lograr el cero accidente en una obra, es de suma importancia para su satisfaccin propia y reconocimiento.

En este punto, es necesario tener en cuenta, la organizacin enfocada al cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoques basados en procesos, enfoques de sistema para la gestin, mejora continua, toma de decisin, relaciones beneficiosas con el proveedor, etc. Como oportunidad de mejora se recomienda, seguir con las mismas metodologas de trabajo, mejorando ciertos aspectos, ya mencionados en cada uno de las reas de apoyo analizadas anteriormente, ligadas al rea de calidad y que estn basadas en la metodologa de las 5S.

4.3.2.1.1.6 OperacinEste punto debiera realizarse sin inconvenientes, es decir, debe existir un flujo de trabajo continuo. Es aqu, donde se ve reflejado la planificacin, coordinacin y el desarrollo eficiente de los departamentos mencionados anteriormente. Cabe destacar que si bien se puede disminuir la variabilidad en este departamento, no depende netamente de esta rea, sino que va a depender de los departamentos de apoyo, ligados para que la obra suceda.

Por el motivo mencionado anteriormente, este departamento ser analizado y evaluado ms adelante, en la planificacin de corto plazo, con el objetivo de lograr un flujo de trabajo ptimo, donde dicho anlisis se enfocara a las falencias reiterativas en el desarrollo de las actividades y sus respectivas causas de no cumplimiento. De todas formas, para mejorar el departamento de operacin, se propone implementar la metodologa de las 5S, con el propsito de generar un grato ambiente de trabajo, minimizar u eliminar los defectos y por ltimo, generar mejoras continuas.Los anlisis realizados anteriormente, que corresponden al rea de apoyo, tienen como objetivo, generar mejoras e implementarlas, para lograr satisfacer las necesidades del departamento de operaciones, para que el desarrollo de la obra, sea continuo y no presente imprevistos. Mediante los anlisis que fueron efectuados, se logr generar oportunidades de mejoras, basndose en los mecanismos de mejoras, del principio Lean Production; 5S, JIT, SMED, POKA-YOKE, ZQC Systems, TPM y KAIZEN, mencionados en el desarrollo de la memoria.

En la imagen N 23 se presenta un cuadro con ejemplos de compromisos adquiridos, para su posterior implementacin, para lograr la optimizacin del flujo de trabajo.

Imagen N23 (Fuente..)

4.3.2.2 Planificacin de corto plazoLo primordial, es que se fije una reunin semanalmente con un da y horario fijo. En la obra exploratoria SSPP, la obra ya haba empezado, por ende, la reunin ya tena fecha y hora; donde las fechas de dichas reuniones se realizan los mircoles de cada semana, a las 17:00 hrs, asistiendo el administrador de la obra, el jefe de oficina tcnica, la encargada de recursos humanos, el encargado de prevencin de riesgos y de abastecimiento, el expeditor, el jefe de maquinaria, jefe elctrico y por ltimo los jefes de operaciones. En dicha reunin, se realiza la revisin de los compromisos adquiridos de la semana pasada, se analizan todas aquellas actividades del mediano plazo, que ya les corresponde pasar a corto plazo, liberndolas de las restricciones que puedan presentar, es as como se va confeccionando la planificacin de corto plazo correspondiente a la semana.

En la imagen N 24, se muestra un ejemplo de planificacin semanal, que corresponde a la fecha 13/01/2010, donde se indican las actividades, las fechas de trmino de cada una de estas y el responsable de que dicha tarea se cumpla, y es quien adquiere ese compromiso.

Imagen N24 (Fuente..)

4.3.2.2.1 Evaluacin y anlisis de las causas ms reiterativas, en el periodo de evaluacin e implementacin de mejorasPara lograr ejecutar la evaluacin, se realiz un seguimiento minucioso, en el periodo de 12 semanas, comprendido entre el 2 de diciembre de 2009 hasta la semana del 24 de febrero de 2010, donde semana a semana, se revisaron los compromisos que fueron cumplidos y los que no, comentando y discutiendo cuales fueron las causas que no permitieron que aquellas actividades se realizaran.

Se complet la planilla correspondiente a la planificacin de corto plazo semanal, y luego, se procedi a actualizar los datos correspondientes a los grficos de apoyo, para llevar un control fidedigno de forma visual.

En la imagen N 25, se muestra un ejemplo de las mismas actividades del la imagen N 24, correspondientes a la semana del 13/01/2010, pero con la verificacin de compromisos cumplidos y las causas del no cumplimiento de las actividades no realizadas.

Imagen N25 (Fuente..)

Para poder realizar un anlisis de dichas causas de no cumplimiento, es necesario trabajar en funcin del tiempo, es decir, para que se pueda realizar una evaluacin, se debe contar con un periodo relativamente extendido, para poder visualizar la estabilidad de las curvas generadas en el grfico de CNC. Es por eso, que este trabajo de investigacin, se bas en un periodo de 3 meses de evaluacin y anlisis, tiempo necesario, para poder efectuar un completo trabajo de optimizacin.

El anlisis est basado en los indicadores CNC y PPC, mencionados en el punto 3.4.7.3 y 3.4.9.1 respectivamente. Primeramente se identificaron las causas de no cumplimiento ms recurrentes en este periodo de investigacin.Se Logro identificar, que el motivo ms recurrente de no cumplimiento, era por culpa de cambio de programa, este pudo haber sido por causa del mandante, cambio de prioridad de actividades, etc.En la imagen N 26, se muestran los datos obtenidos del periodo de evaluacin, correspondientes al periodo de 3 meses. Los datos estn separados por actividades de transformacin y flujo. Donde se puede apreciar, las CNC semanales, acumuladas en el periodo de las 4 ltimas semanas (mensuales) y acumuladas en el periodo de evaluacin (3 meses). Adems se aprecia el grfico arrojado por los datos obtenidos, el que nos ayudar a apreciar de mejor forma cuales son las que ms se repiten.

Imagen N26 (Fuente..)

De la imagen N 26, se puede apreciar, segn los datos obtenidos y tabulados, que las causas de No Cumplimiento, que afectaron el flujo continuo de trabajo. Datos obtenidos dentro del periodo de evaluacin, cuya CNC, est basada en la tabla antes confeccionada por ME y mostradas en la imagen N 17.Dichos resultados se presentan a continuacin, ordenados segn la recurrencia que estos tuvieron, ordenados de mayor a menor, para facilitar su posterior anlisis.

1. Actividades de transformacin (valores aproximados):

Cambio de programa (CPR)

(

35%

Mala estimacin de rendimiento (MER)

(

24%

Bajo rendimiento de ejecucin (BRE)

(

14%

Falta de cancha (FDC)

(

8%

Producto no conforme (PNC)

(

5%

Mano de obra (MO)

(

5%

Materiales cliente (MATC)

(

3%

Materiales propios (MATP)

(

3%

Intervencin por parte del mandante (ITO) (

2%

Equipo menor (EME)

(

2%

Maquinaria (MAQ)

(

2%

2. Actividades de flujo (valores aproximados):

Cambio de programa (CPR)

(

29%

Mala estimacin de rendimiento (MER)

(

19%

Bajo rendimiento de ejecucin (BRE)

(

18%

Maquinaria (MAQ)

(

11%

Falta de cancha (FDC)

(

6%

Pre-requisito (PRQ)

(

5% Mano de obra (MO)

(

3%

Incidente (INC)

(

3%

Materiales propios (MATP)

(

3%

Equipo menor (EME)

(

2%

Cabe destacar, que se han separado las actividades, de acuerdo a lo antes mencionado, es decir, se han identificado aquellas actividades que agregan valor y aquellas actividades que son de flujo, realizando solo el anlisis en las CNC que afectan a las actividades de transformacin.

Solo se analizarn aquellas actividades que afectan en la operacin, con el objetivo de encontrar soluciones a estas, y lograr la disminucin de dicha causa. El orden de anlisis se efectuar, de acuerdo a las CNC ms reiterativas en adelante, debido al nivel de importancia que se les debe dar.

1. Cambio de programa (CPR)

Primero se comenzar con la causa de no cumplimiento denominada CPR, ya que, es la que arroja una mayor recurrencia en el periodo de evaluacin, aproximadamente el 35% del total de causas, presentndose en 23 ocasiones, en el periodo de 12 semanas, resultado que no es menor.

Por qu se puede producir un cambio de programa?

Esta causa, se puede deber por motivos de la empresa o por motivos del mandante. Si el factor influyente es la empresa ME, esta causa, se puede deber a una re-estructuracin de la planificacin, debido a que, la actividad que se va a realizar, no se hace, dando prioridad a otra actividad, ya que esta ltima, se vuelca de carcter crtica. Otra causa de que se produzca un CPR, puede ser, por motivos del terreno de trabajo de la ejecucin de la actividad, ya que, la ejecucin de esta, puede provocar grandes daos en equipos o personas, como por ejemplo, la actividad adquirida en la reunin Last Planner era, sacar toda la marina de la estocada, esta no se alcanza a realizar por completo, ya que, el camino se encontraba en mal estado y la actividad que se tuvo que realizar primero, fue arreglar el camino con la moto-niveladora y luego regar con el camin aljibe, recin terminada esta actividad, se comenz a realizar la actividad programada. Este CPR que se realiz, fue con el objetivo, de evitar un problema mayor, como por ejemplo, provocar un dao a un equipo de importancia como el Scoop o el camin tolva.

Si el motivo por el cual se produce un CPR, es producido por el mandante, provocado por la realizacin de cambios en el proyecto, y esto, afecta en el flujo de trabajo continuo. Este factor, a pesar de retrasar el desarrollo de la obra, no se analizar, ya que, no depende de la empresa ME, sino que depende del mandante, que en este caso es DCN.Por lo tanto, un cambio de programa se puede deber a muchos imprevisto, prioridades o simplemente por prevenir una falla o accidente, estos surgen en el momento, es por eso que es una de las principales causas de no cumplimiento que se present en este periodo. El cambio de programa afecta el flujo continuo de trabajo, provocando una descoordinacin en las actividades que le siguen, adems genera tiempos perdidos o demoras, etc.

Es importante identificar el motivo por el cual se provoco esta causa, ya que, el CPR que se presenta en las actividades, puede evitar accidentes (producto de una mala calidad de la roca que aparezca), evitar realizar un mal diseo (producto de las nuevas necesidades del mandante), evitar que los equipos fallen (producto de mal estado de los pisos, etc.). Y todo esto en conjunto ayudar al desarrollo de la obra sin inconvenientes.Segn lo mencionado anteriormente, el CPR, est ligado a otras causas de no cumplimiento, tales como ITO (intervencin del mandante), INC (producto de un incidente en terreno), PRQ (pre-requisito) o DS (cambio de diseo).

Para que esta causa disminuya, se propone, coordinar de buena manera todas las actividades necesarias, que permitirn el buen desarrollo de la actividad principal, adems para lograr disminuir este motivo, se propone, revisar anticipadamente el nuevo programa dado por el mandante, para reorganizarlo y tener as un claro conocimiento del diseo que se realizar. En la imagen N 27, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, producto de cambio de programa, separadas por semana de ocurrencia.

Imagen N27 (Fuente..)

2. Mala estimacin de rendimiento (MER)

Esta, es la segunda causa que presenta mayor cantidad de reiteraciones, la mala estimacin de rendimiento cuyas siglas son MER, arroja una recurrencia aproximada del 24% del total de causas, presentndose en 16 ocasiones, en el periodo de 12 semanas.Por qu se puede producir una mala estimacin de rendimiento?

Esta causa, suele suceder por la adquisicin de compromisos, donde, el responsable que adquiere dicho compromiso, no estima de manera correcta, la complejidad de la actividad, designndole, un periodo de realizacin menor al requerido. Una mala estimacin de los tiempos de ejecucin de la actividad, provoca que el encargado, adquiera una mayor cantidad de compromisos, no logrando realizar todas, al trmino de la semana.Esta causa, tambin se puede deber a una mala planificacin y coordinacin de las actividades adquiridas, por ejemplo, el responsable adquiere cinco actividades en la reunin Last Planner, cuatro de estas las realiza sin problema alguno, sin embargo, la quinta no logra realizarla, ya que, la fecha de ejecucin, se ha planificado para el ltimo da del turno, y la cuadrilla encargada, trabaja sin ganas, producto del cansancio acumulado del los das anteriores, o sicolgicamente tienen presente, que ya es su ltimo da del turno y se irn con bajada, u otro motivo, que generen un menor rendimiento, en los trabajadores, en comparacin con los das anteriores. Al momento de adquirirlos compromisos, el responsable no se percat de este inconveniente que se presentara, y afectara en el rendimiento que se esperaba, producto de una inadecuada planificacin.

Esta causa de no cumplimiento, afecta significativamente, en el flujo continuo de trabajo, ya que, se ve afectado el turno siguiente, por motivos, de que cuando este llega a la postura de trabajo, se da cuenta de que la tarea no se ha cumplido, teniendo que retomar dicha actividad y provocando un retraso en sus actividades ya planificadas.La causa MER est relacionada a otras causas de no cumplimiento, tales como, MO (estado anmico perturbado), PRQ (ya que afecta en las siguientes actividades), la deteccin de los motivos que provocan esta causa, pueden evitar incidentes o bien evitar la entrega de un producto no conforme, estas dos ltimas CNC, se pueden producir, por querer alcanzar los objetivos fijados, trabajando de forma rpida y sin tomar las medidas adecuadas para su realizacin, es por eso, que es importante determinar cul es el motivo que provoc esta causa de no cumplimiento.

Para que esta causa disminuya, es fundamental al momento de la adquisicin de compromisos, tener claro cules sern los tiempos de ejecucin de las actividades, cual es el personal indicado para realizarlas, cuales son los materiales faltantes para su realizacin, y por ltimo, es fundamental que el encargado, tenga claro cules son sus capacidades y aptitudes.

En la imagen N 28, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, en el periodo de 12 semanas, producto de una mala estimacin de rendimiento.

Imagen N28 (Fuente..)3. Bajo rendimiento en la ejecucin (BRE)

El Bajo rendimiento de la ejecucin, arroja una recurrencia aproximadamente del 14% del total de causas, presentndose en 9 ocasiones, en el periodo de 12 semanas. Dentro de la actividad que ms se destaca, est relacionada con la fortificacin. Por qu se puede producir un bajo rendimiento en la ejecucin?

Esta causa, principalmente, se debe a la mala planificacin y coordinacin del encargado de la operacin, ya que teniendo todos los materiales necesarios para su ejecucin, adems teniendo los equipos a utilizar disponibles, y por ltimo contando con la mano de obra requerida, es decir, teniendo todos los recursos que se necesitaran, no se logra cumplir las actividades adquiridas previamente en la reunin Last Planner. Eso s, se debe tomar en cuenta, que aunque se tengan todos los recursos para el desarrollo eficiente de las tareas, puede ocurrir un bajo rendimiento, debido a factores ajenos al recin mencionado, tales como:

Al momento de realizar dicha actividad, no se tenga claro el procedimiento que se debe realizar.

El terreno en que se va a trabajar, haya cambiado de condicin, provocando, que el trabajo se realice con mayor cautela y cuidado, alargando el tiempo planificado para la actividad.

Los integrantes de la cuadrilla que realiza la actividad, no est debidamente capacitada, o bien, uno o varios integrantes de dicha cuadrilla, se encuentran con un bajo estado anmico, por distinto motivo.

Con la identificacin de esta causa de no cumplimiento, y basndose en el anlisis efectuado anteriormente, se identific, cul fue la causa especifica del BRE, con el objetivo de generar las soluciones acorde a lo identificado, como por ejemplo, detectar sicolgicamente cual es el problema que afecta al trabajador, verificar si los trabajadores que realizan la tarea, estn debidamente capacitados, detectar si el procedimiento de la actividad se ha realizado, etc.

La importancia que tiene la deteccin de la falencia especifica, es que se podr tomar medidas correctivas especificas, con el fin, de lograr un flujo de trabajo sin inconvenientes, adems, es de suma importancia, determinar dicha causa, por motivos de seguridad, ya que, esto disminuir la variabilidad de riesgos de accidentes.Para disminuir esta causa de no cumplimiento, basndome en el anlisis efectuado recientemente, se propone, realizar evaluaciones diarias de terreno (calidad de la roca) con el experto en la materia, tambin, llevar un control de cada uno de los procedimientos requeridos para la actividad, adems, realizar estudios sicolgicos mensuales al personal, para identificar, cul es el estado anmico actual del trabajador y determinar, si este, est capacitado anmicamente para trabajar. Por ltimo, realizar capacitaciones al personal, espordicamente.

En la imagen N 29, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, producto de un bajo rendimiento en la ejecucin.

Imagen N29 (Fuente..)4. Falta de cancha (FDC):

La causa de no cumplimiento FDC, se produjo con una recurrencia aproximadamente de 8% del total de las causas, presentndose en 5 ocasiones, en el periodo de 12 semanas. Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento falta de cancha?

El trmino cancha, de refiere, a la oportunidad o margen de confianza para la realizacin de alguna actividad, es decir, tener un rea ptima para que se pueda realizar la actividad programada, sin inconvenientes. Esta causa puede deberse a diversos factores, de distinta ndole, tales como, recibir desconforme el rea a trabajar, o tambin, puede deberse a una mala programacin y coordinacin entre los encargados de las actividades, en turnos distintos, ya que una puede ser prerrequisito de la otra, por ejemplo, cuando una actividad est correlacionada con la siguiente, y por distinto motivo, la primera de estas, no se pudo realizar completamente o debidamente, al momento de llegar el otro turno para ejecutar su actividad correspondiente, se da cuenta, que el turno anterior no dej debidamente, el rea de trabajo que ellos iban a usar. Esta causa, afecta en la programacin realizada por el encargado de la actividad posterior, ya que retrasa su planificacin, incluso a veces, no permtela realizacin de dicha la actividad.La buena comunicacin es fundamental, porque permite, identificar a tiempo, los imprevistos, permitiendo reprogramar las tareas, con el objetivo de mantener un buen flujo de trabajo.En la imagen N 30, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, producto de la falta de cancha.

Imagen N30 (Fuente..)5. Producto no conforme (PNC)

La causa de no cumplimiento PNC, arroja una recurrencia aproximadamente de 5% del total de las causas, presentndose en 3 ocasiones, en el periodo de evaluacin, equivalente a 12 semanas seguidas.

Por qu se puede producir un producto no conforme?

El producto no conforme, como causa de no cumplimiento, es producido por varios motivos, entre ellos tenemos, la no realizacin de una actividad, ya que, la actividad anterior a esta, fue realizada, pero, no como corresponda, generando un producto no conforme, es decir, un producto final defectuoso. Lo anterior implica, rehacer dicha actividad, con el objetivo de satisfacer conforme, la necesidad del mandante, y adems, disminuir los riesgos de accidentabilidad.

Cuando la calidad del producto es defectuoso, es de vital importancia, determinar cul fue el motivo que gener dicho producto no conforme, ya que, a raz de este, se puede identificar desviaciones, que generan mayores tiempos y mayores gastos, en la realizacin de la obra. Entre estos motivos, tenemos, bajo rendimiento de ejecucin, materiales no conforme, mal estado anmico de trabajadores, recursos y herramientas deficientes, mal diseo, etc. Para que esta causa se pueda disminuir, es necesario generar oportunidades de mejoras, es por eso, que se propone, que el encargado de realizar la tarea, se tome el tiempo necesario requerido, para que la actividad quede bien hecha a la primera, aunque esto demande un mayor tiempo de ejecucin, o bien, no realizar dicha actividad, hasta que se tengan todos los recursos necesarios y la planificacin correcta.En la imagen N 31, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, por motivos de un producto no conforme.

Imagen N31 (Fuente..)6. Mano de obra (MO)

Esta causa Mano de Obra, arroja un porcentaje de recurrencias del no cumplimiento, equivalente al 5% del total de las causas, con una frecuencia de igual a 3 veces, en el periodo que correspondiente a la evaluacin. Por qu se produce esta causa de no cumplimiento?

Para que esta causa ocurra, deben existir diversos factores. Para realizar un anlisis en este punto, es necesario dilucidar, cuales son los factores que provocan la CNC mano de obra. Entre estos motivos tenemos, la falta de trabajadores producto de inasistencias, principalmente, las que suceden sin previo aviso. Otro factor que puede ser causante del no cumplimiento MO, es la utilizacin de personal en otras actividades no planificadas, pero realizadas, producto de una reprogramacin, por motivos de prioridad de actividades. Tambin, esta causa, se puede producir, por bajo rendimiento de los trabajadores, provocado por un mal estado anmico, o bien, una mala relacin entre el encargado de la actividad y la cuadrilla que la ejecuta, entre otras.

Existen otros factores influyentes en la generacin de esta causa, pero, stas ya fueron mencionadas en el punto 4.3.3.2.1.2, ya que, correspondi realizar su respectivo anlisis en el periodo de mediano plazo, porque, dichos factores estn ligados a recursos humanos y no a operaciones.La causa MO, que provoca un no cumplimiento" de la actividad, es de suma importancia lograr detectar el factor que la ha provocado. Es vital, ya que, por una parte, permite identificar si existen factores negativos, que provocan una desviacin de los objetivos y metas que tiene el personal. Por otra parte, cuando se menciona que un factor causante del no cumplimiento, pudo haber sido la falta de personal producto de prioridad de actividades, ayuda a identificar, la carga de trabajo que se est realizando al personal, Cmo?, si este factor es recurrentemente, un motivo generador de esta causa, es porque existe una ineficiente estimacin de la cantidad de trabajo, la cual, est relacionado con la cantidad de personal contratado. Este punto, es de gran importancia la identificacin de la causa, ya que, est ligado netamente a la seguridad y salud del trabajador, adems, del desarrollo debido de la operacin programada. Por lo tanto, se propone como oportunidad de mejora, para el factor mencionado, llevar un control de las inasistencias, realizando un seguimiento en su conducta, revisando y analizando, cual es el da que fall, si es reiterativo ese da, si son reiterativo las inasistencias, verificar si consume alcohol, si consume, verificar cuanto es la cantidad consumida, con qu frecuencia, etc., es decir, realizar un seguimiento, apoyado de un experto en la materia, como un siclogo.Para el segundo factor mencionado, se propone como oportunidad de mejora, realizar una buena planificacin, con el objetivo de estimar el personal requerido para la obra, de manera eficiente, estos trabajadores deben estar instruidos, oportunamente y debidamente, en dicha actividad, etc.

En la imagen N 32, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, producto de la causa de no cumplimiento mano de obra.

Imagen N32 (Fuente..)7. Materiales cliente (MATC)

La causa de no cumplimiento, cuya sigla es MATC, arroja una recurrencia aproximadamente de 3% del total de las causas, presentndose en 2 ocasiones, en el periodo de 12 semanas.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada materiales cliente?

Este motivo, que provoca la no realizacin de una actividad, es producto de la falta de material con que se debe trabajar, esta falta del material, no depende de la empresa Mas Errzuriz, sino que del mandante, ya que, ste es el que proporciona dicho material. A veces, esta falta, se puede deber, al cambio de programa generado por el demandante, o bien, por realizar el pedido de dicho material al mandante, de manera muy repentina.Esta falta de material, afecta al desarrollo de las actividades, provocando un retraso en el tiempo de la actividad, pudiendo afectar a los plazos estipulados para el trmino completo de la obra.Como propuesta de mejora, no es mucho lo que se puede hacer, ya que depende directamente del mandante, sin embargo, se propone realizar una buena proyeccin y planificacin de lo que se requiere, con el objetivo de realizar los pedidos de material al mandante, de forma anticipada.En la imagen N 33, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, debido a esta causa de no cumplimiento (MATC)

Imagen N33 (Fuente..)8. Materiales propios (MATP)

La causa de no cumplimiento designada con la sigla MATP, arroja una recurrencia baja aproximadamente del 3% del total de las causas, presentndose solo en 2 ocasiones, en el periodo de 12 semanas.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada como materiales propios?Esta causa es producto de la falta de materia prima, necesaria para el desarrollo de la obra, cuyos materiales son adquiridos por la empresa ME. Estos pueden ser como por ejemplo malla Bizcocho ACMA, pernos helicoidales, piezas especiales para las bombas, petrleo, herramientas especficas, etc.

Los factores influyentes en esta causa pueden ser, la mala coordinacin entre el jefe de bodega y el que realiza el pedido, que por lo general, es el jefe de operaciones. Otro factor que puede existir, es la mala informacin que se maneja, en cuanto a los materiales que se tiene, producto de una mala comunicacin entre encargados, o bien producto de un bajo control e ineficiente inventario de bodega. Esto afecta, de igual manera como fue mencionado en el punto anterior, correspondiente a MATC, al desarrollo continuo de la obra, retrasando las actividades programadas, y pudiendo producir un no cumplimiento de los plazos estipulados para el trmino de la obra. Para generar una mejora continua, se propone como oportunidad de mejora, realizar un inventario y llevarlo actualizado constantemente, mediante un control fidedigno, tomando en cuenta, todo el material que entra y todo el material que sale para ser utilizado.

En la imagen N 34, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, producto de la CNC Materiales propios.

Imagen N34 (Fuente..)

9. Intervencin por parte del mandante (ITO)La causa de no cumplimiento cuya sigla es ITO, arroja un porcentaje aproximado de 2% del total de causas, presentndose solo en 1 ocasin, en el periodo de 12 semanas.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento intervencin por parte del mandante?

Esta causa, es producida por un cambio de programa, realizado por el mandante, segn la necesidad que este requiera, se puede deber por muchos factores, los cuales son ajenos a la empresa ME, realizadora de la obra. Esta causa puede afectar al diseo, el cual, est relacionado directamente a la planificacin ya realizada por de la empresa, provocando una detencin o modificacin de las actividades.

Este motivo, es impredecible saber cundo se presentar, ya que, no est al alcance de nosotros, por ende, no se puede realizar ningn tipo de anlisis, con el fin de generar oportunidades de mejoras, sin embargo, una buena comunicacin, mandante-contratista, puede propiciar informacin a tiempo necesaria para alcanzar a reprogramar a tiempo.

En la imagen N 35, se muestra la actividad que no fue cumplida, producto de la intervencin del mandante.

Imagen N35 (Fuente..)

10. Equipo menor (EME)

La causa de no cumplimiento equipo menor, se produjo en solo una ocasin, en el periodo de evaluacin correspondiente a 3 meses, cuyo porcentaje aproximado, en relacin al total de causas de no cumplimiento, equivale al 2%.Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento equipo menor?

Antes de identificar qu motivo puede generar una causa de no cumplimiento catalogada como equipo menor, se especificar a que se refiere. El trmino equipo menor, se refiere, a todos aquellos equipos de menor envergadura, tales como, camionetas, minibs, Jetanol, bombas de drenaje, los patos, llave de impacto, etc.

Dentro de los motivos que pueden generar una CNC denominada equipo menor, tenemos la baja disponibilidad de camionetas, factor que afectar en el traslado de todo el personal necesario a la postura, para ejecutar la actividad programada. Esta baja disponibilidad, genera demoras y prdidas de tiempo, producto, de la mayor cantidad de viajes que se tienen que realizar, para el traslado completo de los trabajadores, produciendo un entorpecimiento en el flujo de trabajo continuo. Otro factor que puede generar la causa EME, es la falla de las bombas de drenaje, provocando un colapso en los pozos, este imprevisto, afectara en los caminos, obligara mantencin, por ende, mayor cantidad de trabajadores en esa rea, etc. lo que provocara un retraso en algunas actividades correlacionadas.En general esta causa de no cumplimiento, primordialmente, se puede producir por, la baja disponibilidad de este, bajo rendimiento del equipo o equipo es compartido con otras posturas. Y afecta a la continuidad secuencial de las actividades, por motivos de prerrequisitos. Si bien, esta causa de no cumplimiento, slo se produjo una vez en el periodo de 12 semanas, es necesario, de todas formas, estar constantemente implementando mejoras continuas, es por esta causa, que se propone como oportunidad de mejora, coordinar de buena manera con el departamento de maquinaria, para identificar con anterioridad los equipos que presentan falla y no estarn disponibles, con el propsito de que el encargado de operaciones, modifique lo que ya tiene programado y no se podr realizar, por falta de algn equipo de carcter menor, con anticipacin, tratando de generar un flujo continuo de trabajo, y saliendo del inconveniente de manera ptima. En la imagen N 36, se muestra las actividad que no fue cumplida, producto de la causa de no cumplimiento denominada equipo menor.

Imagen N36 (Fuente..)11. Maquinaria (MAQ)

Al igual que la clasificacin anterior (EME), maquinaria (MAQ), arroja un porcentaje aproximado, en relacin al total de las causas de no cumplimiento, del 2%, producindose solo en una ocasin, en el periodo de tiempo de evaluacin.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada maquinaria?

Antes de identificar qu motivo puede generar una causa de no cumplimiento catalogada como maquinaria, se especificar que es lo que abarca. El trmino maquinaria, abraca, a todos aquellos equipos de gran envergadura, tales como el equipo de perforacin (Jumbo), equipo de levante (Manitou), equipo de extraccin (Scoop), camiones (Tolva, aljibe, etc.), entre otros.Al igual que el anlisis del punto anterior, las causas que puedan generar una CNC maquinaria, son las mismas, disponibilidad de equipos, bajo rendimiento, equipo compartido con otra postura, etc. Con la diferencia que estos equipos tienen un mayor costo, ya que estn ligados netamente al desarrollo de la obra y no al apoyo. Por lo tanto, el efecto que produce una mala disponibilidad, es de mayor importancia que el presente en una CNC de equipo menor.

Como oportunidad de mejora, se propone exactamente lo mismo que lo mencionado en el punto anterior.En la imagen N 37, se muestra la actividad que no fue cumplida, producto de la CNC denominada como maquinaria, en el periodo de 3 meses.

Imagen N37 (Fuente..)

Si bien, en las reuniones Last Planner, se identifica la causa de no cumplimiento de la actividad no ejecutada, no se logra identificar el factor causante de dicha causa de no cumplimiento, esto, por motivos de falta de tiempo en las reuniones realizadas semanalmente. Es por eso, que en la realizacin de la investigacin, mediante la informacin recopilada, hemos podido trabajar en dichos anlisis, con el fin de dilucidar cuales pueden ser los motivos que provoquen dichas causas de no cumplimiento.

Con el anlisis efectuado en las causas de no cumplimiento, que se presentaron en el desarrollo de la obra en el periodo de 3 meses, se logr identificar la mayora de dichos motivos causantes del no cumplimiento.Para poder generar una optimizacin en la implementacin del sistema utilizado, mediante los resultados obtenidos, se realiz un seguimiento de los motivos generadores de las CNC, para poder encontrar de raz el problema, y lograr detectarlo y atacarlo de forma dirigida.

Adems de implementar las propuestas de las oportunidades de mejoras, a travs de nuevas actividades, distribuidas a cada responsable segn lo requiera, para que la optimizacin del sistema de planificacin utilizado sea conforme, se gener una nueva tabla de CNC, donde aparecen las mismas causas de no cumplimiento estipuladas por la empresa, adicionando los posibles factores que generen una causa de no cumplimiento, determinados por el anlisis efectuado anteriormente. Donde cada CNC consta con los factores involucrados a dicha causa.El objetivo de esta tabla modificada, es lograr la deteccin raz del problema, que provoque una causa de no cumplimiento, y adems, lograr mantener la optimizacin producida, en el transcurso de la obra.Al momento de detectar la causa de no cumplimiento de una actividad, ser ms fcil identificar, cul fue, el factor que la produjo. Esto ayudar a encontrar una solucin ms especfica y no tan generalizada en las reuniones Last Planner, ayudando a que en el futuro no vuelva a ocurrir.En la imagen N38, se muestra la confeccin de la nueva tabla de las causas de no cumplimiento, de acuerdo a los resultados obtenidos del anlisis efectuado, donde se muestran los posibles factores identificados, que pueden generar una causa de no cumplimiento.

Imagen N38 (Fuente..)

5 Resultados obtenidos con la implementacin de oportunidades de mejoramiento, al sistema de planificacin, utilizado en el desarrollo de la obra.Para poder identificar, si existi una mejora en la implementacin del sistema Last Planner, con la implementacin de las oportunidades de mejora propuestas anteriormente, se realizar una comparacin de los porcentajes de partidas cumplidas PPC y se proceder e generar una proyeccin de la tendencia, en el futuro.Se realizar una comparacin entre el PPC del periodo de evaluacin y anlisis y el PPC correspondiente al periodo de verificacin de implementacin de las propuestas de mejoras. El objetivo de dicha comparacin, es lograr visualizar, identificar y analizar los PPC, de ambos periodos, y verificar si se produjo algn cambio; positivo, negativo, o bien, si se mantuvo constante la evolucin del PPC en el tiempo, que se pudieron haber producidos, con la implementacin de las oportunidades de mejoras propuestas, previo anlisis.5.1. Comparacin PPC, entre el periodo correspondiente a la evaluacin y el periodo correspondiente a la implementacin de las mejoras al sistema utilizado.Para poder realizar la comparacin de los porcentajes de partidas cumplidas, es necesario, en primera instancia, manejar la informacin referente al porcentaje de partidas cumplidas PPC, del periodo correspondiente a la investigacin, cabe mencionar, que dicho resultado, fue determinado, por medio de la recoleccin de datos, obtenidos, a partir de un seguimiento semanal, realizado en las reuniones Last Planner.

Este seguimiento, nos permiti, obtener la informacin necesaria, para generar propuestas de mejoras, basndose en el anlisis de las causas de no cumplimiento, efectuada en el transcurso de la investigacin. Adems, nos permiti obtener la informacin del porcentaje de partidas cumplidas, informacin necesaria para lograr identificar algn cambio, ya sea, positivo, negativo o nulo, producto de la implementacin de mejoras.

El porcentaje PPC que se obtiene por semanas, es de suma importancia, por motivos de anlisis, ya que estos, permiten tener un control significativo, del desarrollo de la obra, adems verificar el porcentaje de las partidas cumplidas y verificar, si este, alcanza a estabilizarse en un periodo determinado de tiempo.

En la imagen N 39, se muestra, el grfico arrojado por el PPC, con las semanas de evaluacin, donde aparecen; el porcentaje de partidas cumplidas por semana y acumuladas, adems se puede apreciar el nmero de partidas cumplidas y no cumplidas, por cada semana, con sus respectivos datos en la tabla adjunta.

Imagen N39 (Fuente..)

Del grfico anterior, podemos notar que existe una gran variabilidad de los porcentajes de partidas cumplidas, resultados obtenidos cada semana. Sin embargo, lo que respecta al PPC acumulado, se puede ver, que es relativamente estable, pero, este no alcanza a pasar el 70 % de las actividades cumplidas, con este porcentaje, no se alcanzarn a cumplir los plazos estipulados para el desarrollo de la obra.

Posterior al periodo de evaluacin, se defini un intervalo de tiempo, en el cual, se implementaron las oportunidades de mejoras, esta implementacin, se realiz aadiendo actividades, propuestas en la etapa de anlisis, con el fin de disminuir las falencias existentes en la obra y que afectaban el trabajo continuo de las actividades. Dichas tareas, fueron implementadas, comentadas y debatidas en las reuniones Last Planner, siguientes al periodo de evaluacin.

En este periodo, de igual forma que el anterior, tambin se realiz un seguimiento al porcentaje de partidas cumplidas, por da y acumulado, numero de partidas cumplidas y no cumplidas, con el objetivo de notar cambios positivos o bien mantener el ritmo que se tena.

Con los datos obtenidos anteriormente, se compar con los resultados logrados en el periodo de 3 meses, siguientes al periodo de evaluacin, es decir, correspondiente al mes de marzo, abril y mayo.En la imagen N 40, se muestra, el grfico arrojado por el PPC, con los 3 primeros meses de la implementacin de las mejoras, donde, aparecen el porcentaje de partidas cumplidas por semana y acumuladas, adems se puede apreciar el nmero de partidas cumplidas y no cumplidas, por cada semana, con sus respectivos datos, en la tabla adjunta.

Imagen N40 (Fuente..)Del grfico anterior, podemos notar, que con el pasar de las semanas posteriores al periodo de evaluacin y anlisis, se ha obtenido una mayor estabilidad en el cumplimiento de las actividades y se logra divisar un PPC promedio del 82%, logrando aumentar en 20% el porcentaje de partidas cumplidas. Se logra divisar un cambio positivo con las implementaciones de las mejoras, las que fueron originadas posterior a un exhaustivo anlisis de las falencias ms reiterativas en el desarrollo de las actividades y adems un anlisis de la variabilidad existente en las reas que brindan el apoyo necesario al departamento de operaciones, con el propsito de disminuirla, para que este, trabaje sin inconvenientes. Si bien es positivo el cambio, se debe lograr mantener este resultado en el tiempo, y adems se debe lograr aumentar an ms el PPC.Si proyectamos en el tiempo, el aumento del PPC acumulado, siguiendo con el aumento de cumplimientos, producto de la implementacin de las mejoras, la tendencia debiera ser el aumento del PPC, alcanzando casi el 100% del cumplimiento, de las partidas adquiridas por responsable. Para que la tendencia sea la estimada, es necesario, realizar un seguimiento y control de las actividades que fueron implementadas, con el propsito de generar mejoras a la implementacin del sistema de planificacin.

En la figura N41, se puede visualizar, con una lnea polinmica, de color azul, la tendencia que se obtendr con la implementacin de mejoras y su respectivo control y seguimiento, resultado que se debiera alcanzar en un periodo no mayor al de ocho a nueve semanas.

Imagen N41 (Fuente..)

5.2. Comentarios de los resultados obtenidos

Si bien, con la implementacin de las mejoras, se producir un aumento positivo del PPC, lo que significa que el sistema de planificacin utilizado fue mejorado, cabe mencionar, que no todas las propuestas de oportunidades de mejoras, fueron implementadas, ya que, cada una de estas tiene un costo asociado, y este factor no permiti su implementacin inmediata. Tambin es necesario destacar, que algunas mejoras aadidas al sistema, van a generar cambios, pero en un periodo a largo plazo, ya que, as lo requiere, por ende, no se ver el resultado instantneamente.

Los resultados que se han obtenido, son producto del mejoramiento de la implementacin del sistema Last Planner empleado en la el desarrollo del tnel de exploracin SSPP, este mejoramiento no solo se produjo por el anlisis efectuados y la deteccin de las falencias, sino que tambin, fue ayudado por el compromiso de los responsables de cada rea, de implementar dichas actividades. Este es un factor importante, ya que, es aqu, el punto de inicio para ser difundido en el resto del personal.

Los resultados que se esperan, no se van a producir inmediatamente, puede que se vea un aumento positivo relativamente rpido, pero para determinar si la implementacin de las mejoras ayud al sistema satisfactoriamente, se debe visualizar el aumento del cumplimiento, pero adems, cuando este aumento llegue al tope, se logre mantener a lo largo del transcurso de la obra.

3 ConclusinSi bien con la implementacin de sistema Last Planner, en el desarrollo del tnel de exploracin sulfuros profundos, en la mina Chuquicamata, se busca disminuir los tiempos de ejecucin de las actividades, eliminando los tiempos generados por las actividades de flujo, con el objetivo de alcanzar eficientemente los plazos estipulados para el desarrollo de la obra, segn contrato, no siempre se logran disminuir, producto de diversos motivos, como hemos podido verificar en el transcurso del trabajo de investigacin.

Para generar mejoras continuas al sistema de planificacin implementado, el sistema cuenta con indicadores, que ha medida transcurre el desarrollo de la obra, en base a los datos arrojados, se logra generar grficos, donde se visualiza el progreso de la obra, segn el PPC. Sin embargo, con la investigacin realizada, se ha podido detectar que el sistema implementado, presenta ciertas falencias, las cuales, no permiten una estabilizacin de trabajo, provocando una gran variabilidad en lo que respecta a la evolucin del PPC.Adems, para que se logre una correcta aplicacin de la implementacin del sistema Last Planner, se debe tener en consideracin, la aprobacin generalizada de los responsables de que la obra fluya, as tambin, para generar mejoras. Punto no menor, ya que es aqu la base del sistema de planificacin.En cuanto con los resultados obtenidos, se concluye que fueron asertivos, ya que se logra un aumento en los porcentaje de partidas cumplidas, adems, de una estabilizacin de dicho porcentaje, especificados en los resultados obtenidos. Esta meta lograda, se basa en la implementacin de las mejoras, enfocadas en determinar, cules fueron los motivos que provocaron las causa de no cumplimiento, es decir, encontrando la base del problema. Ya que nos dimos cuenta que en las reuniones Last Planner se encontraban las causas de no cumplimiento, dicha causa era muy amplias y no especificas, lo que produca un comentario leve sobre la causa del no cumplimiento, tomando acciones correctivas poco asertivas.

Tambin se logra concluir, que las reas de apoyo, como recursos humanos, oficina tcnica, prevencin de riesgos, etc. son fundamentales en el ptimos desempeo del departamento de operaciones, ya que al disminuir la variabilidad que estas presentaban, mediante la implementacin de mejoras propuestas previo anlisis, se gener un flujo de trabajo eficiente y efectivo, demostrado por los grficos obtenidos posterior al periodo de evaluacin.

Si bien la verificacin de la evolucin del PPC, con el sistema ya optimizado, fue de un periodo aproximado de tres meses, para tener resultados fidedignos, es necesario, obtener resultados en un periodo mucho mayor, producto de que, al implementar mejoras, nunca es generado el cambio inmediato, sino que se va corroborando a medida que sucede la obra. Por dicho motivo, nosotros hemos generado una proyeccin del PPC segn los datos obtenidos y los clculos respectivos.En general, se concluye que el sistema de planificacin empleado por la empresa Mas Errzuriz S.A., en la obra, generar desviaciones si no se lleva un control fehaciente, ya que si bien el sistema es producto, de los principios de Lean Construction y Lean Production, principios que se basan en disminuir, mediante metodologas, los tiempos de ejecucin de las actividades, eliminando o disminuyendo los tiempos denominados como desperdicios, pero si nos es aplicado constantemente, generar desviaciones, y para que lo anterior no suceda, se debe realizar seguimientos y controles de manera reiterada.

Estar generando mejoras continuas constantemente, provocar siempre, flujos de trabajos ptimos, sin embargo, se debe tener en consideracin, que a veces, propuestas de mejoras producto de estudios y anlisis, no son posibles, ya que, para su implementacin, es necesario gran cantidad de recursos financieros, que no estn disponibles.4 Bibliografa

Paz ARROYO Riquelme, Implementacin Last Planner en minera, Mas Errzuriz S.A.

Codelco Chile-Divisin Codelco Norte (DCN), Licitacin DAP CP 050-05, desarrollo de obras mineras proyecto de exploracin de sulfuros profundos tercera etapa, Bases tcnicas

Herman Glenn BALLARD, The Last Planner System of Production Control, Gregory HOWELL, What is Lean Construction. Sitios de Internet:

http://www.docstoc.com/docs/3251621/SISTEMA-LAST-PLANNER-REDUCCI%C3%93N-DE-LA-VARIABILIDAD-E-INCERTIDUMBRE-EN

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2007/diaz_da/html/index.html