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PhD. Víctor Hugo Fernández Bedoya

Tema Exposición:

Teoría del Valor y La Cadena del Valor

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INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo principal conocer el conjunto de actividades que realizan las empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Todas estos procesos pueden ser representadas usando la cadena de valor como herramienta e indicador para medir una gestión basada en valor.

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¿Que es el Valor?

Valor es medir el grado de utilidad que contiene el producto o bien.Por el esfuerzo que cuesta adquirirlo, dicen unos. Por su escasez en el mercado, dicen otros.

Valor

Utilidad Acción ejercida sobre aquello

realizado por el trabajo,

convertido en riqueza

Aquello que no tiene

intervención del trabajo

Afirmamos valor únicamente de las cosas cuya utilidad se nos ofrece en la plenitud de su

desarrollo, es decir a un resultado de la industria humana. 3

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Teoría del ValorTeoría del ValorValué Theory

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Antecedentes - ValorAntecedentes - Valor

La palabra valor ha ido adquiriendo acepciones diferentes en la historia de la economía. Ya en la antigüedad Aristóteles (384-322 a.C.) distinguía

El valor de uso , que es la aptitud que tiene un objeto de satisfacer una necesidad determinada.

El valor de cambio, que puede definirse como la cantidad de alguna otra mercancía, usualmente la que se utiliza como dinero, por la que puede intercambiarse dicho bien.

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Antecedentes - ValorAntecedentes - Valor

Las Teorías del valor se han dividido globalmente en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas. Las teorías objetivas sostienen que el valor está en las cosas, Las teorías subjetivas sostienen que el valor lo da el individuo. Una mercancía no tiene "un" valor sino tantos valores como individuos.

No solamente los individuos valoran de distintas maneras una misma cosa, sino que, además, pueden valorar diferente una misma cosa en distintos momentos y circunstancias. Es muy probable que un físico o un ingeniero valoren en forma muy distinta una calculadora científica que un abogado.

AbogadoArquitecto

Ingeniero

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Enfoque Adam SmithEnfoque Adam Smith

Considerado durante mucho tiempo como el “Padre de la economía política”, pensaba que el trabajo era la unidad de medida exacta para cuantificar el valor, pero no el factor determinante de los precios. En Adam Smith coexisten dos teorías distintas: 1. El trabajo humano es en ultima instancia la causa de valor, el trabajo es la

medida y causa del valor. 2. El capital y la tierra son también fuentes de nuevos valores que vienen a

añadirse a los formados por el trabajo.

Trabajo

(medida de Valor Real)

Tierra

Capital

Lo mide en horas de

trabajo porque es mas estable que el dinero

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Enfoque David RicardoEnfoque David Ricardo

David Ricardo economista inglés miembro de la corriente de pensamiento clásico económico, Continuador de Smith.

Formuló la llamada teoría del valor-trabajo cuando postuló que el valor de una mercancía depende de la cantidad total de trabajo que es necesario para su producción.

El trabajo no es el único determinante del valor de cambio de las cosas

La producción y el consumo se miden en términos cantidades de trabajo incorporado y por lo tanto, independiente de las variaciones monetarias

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Enfoque Carlos MarxEnfoque Carlos MarxMarx fue un "economista filósofo" parte de la base de que el valor de una mercancía está determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. Aquí agrega una diferencia de los clásicos, el trabajo “socialmente necesario” para producir (que viene a ser promedio de horas y fuerzas individuales de trabajo)

Para él lo único que genera valor es el trabajo y el capitalista se apropia de una parte del valor de cambio que le pertenece al trabajador

Al igual que los clásicos, para que un bien tenga valor de cambio tiene que tener primero valor de uso, y el valor de uso depende de las necesidades humanas.

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Enfoque Michael PorterEnfoque Michael Porter

Michael Eugene Porter nació en 1947, es un economista estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.

Michael Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

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Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad de valor.

Enfoque Michael PorterEnfoque Michael Porter

Identificar factores críticos de éxito

Generar valor

Desarrollar estrategias de competencia necesarias

El análisis nos permite:

En términos competitivos, el

VALOR es la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar

por lo que una empresa les proporciona

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El Análisis de Porter de las cinco El Análisis de Porter de las cinco fuerzasfuerzas

El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979.Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

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Cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores

Cuan fácil se puede sustituir un

producto o servicio, si es mas barato.

Cuan fuerte es la posición de los compradores

Existen muchos o pocos proveedores potenciales, o es un

monopolio

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(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes. Concentración de compradores respecto a la concentración de Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. compañías. Grado de dependencia de los canales de Grado de dependencia de los canales de distribución. . Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes

fijos. fijos. Volumen comprador. Volumen comprador. Costes o facilidades del Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. de cambiar de empresa. Disponibilidad de información para el comprador. Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de Existencia de sustitutivos. . Sensibilidad del comprador al Sensibilidad del comprador al precio. . Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de

Ingresos que deja). Ingresos que deja).

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(F2)Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. (F2)Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Presencia de productos sustitutivos. Concentración de los proveedores. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto

final.* final.*

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(F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:Algunos factores que definen ésta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada. Existencia de barreras de entrada. Diferencias de producto en propiedad. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Valor de la marca. Costes de cambio. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución. Acceso a canales de distribución. Mejoras en la tecnología. Mejoras en la tecnología.

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(F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.

Podemos citar por ejemplo: Podemos citar por ejemplo: las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir. Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

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(F5) Rivalidad entre los competidores.(F5) Rivalidad entre los competidores.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.sector.

1919

La cadena de valorLa cadena de valor

Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando

esas actividades más barato o mejor que sus competidores.

Producción

Mercadotecnia

Calidad Entrega y

apoyo de los productos

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LA CADENA DE VALOR

Según Porter Todas las tareas desempeñadas por una unidad pueden ser clasificadas en 09 categorías distintas:05 son Actividades Primarias04 son Actividades de Apoyo

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2121

Actividades de PrimariasActividades de Primarias

Son aquellas implicadas en el movimiento de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios

Logística Interna

Operaciones

Log de salida

Marketing/ventas

Recepción, almacenar, control de inventario manejo y distribución de materiales

Transformar los insumos en productos finales.

Distribución del producto terminado a través de despachos y/o solicitud de pedidos

Actividades asociadas a proporcionar un medio a comprar el producto e inducir a hacerlo como la publicidad

Mantener y acrecentar el producto post venta, asesoramiento, prevención y otrosServ. Post venta

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Actividades de ApoyoActividades de Apoyo

Principalmente consiste en proveer apoyo, no solo a las actividades principales, sino también entre sí.Esta compuesta por las actividades que van a permitir que la organización maneje un procesos de sistemas de responsabilidades, tecnológicos-operativos, financieros, legales, de RRHH, de calidad del producto y de ecoeficiencia.

AdquisicionesCompra y/o abastecimiento de M.P. insumos y suministros

Desarrollo Tecno

Insumos tecnológicos precisos en la actividad productiva de la cadena de valor

RR.HHManejo de RR.HH seleccionado, capacitado y evaluado en el desarrollo administrativo

InfraestructuraPlan estratégico, manejo financiero, asuntos legales, nuevas inversiones, calidad, la contabilización.

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Ventaja Competitiva

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

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El Valor se mide por el Ingreso Total

Precio del Producto

Unidades que se pueda vender

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Fuentes de diferenciación

Abastecimiento de M.P. de alta calidad

Sistema de registro de pedidos responsable

Diseño de producto superior

Ventaja en el Costo

Distribución física a bajo costo

Un proceso de ensamble altamente eficiente

Uso de una fuerza de venta superior

VENTAJA COMPETITIVA

2525

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor,

Cadena de valor

proveedores

Cadena de valor de empresa

Cadena de valor de canal

Cadena de valor de

comprador

Empresa de un solo sector industrial

El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.

Crean y entregan los insumos comprados

usando la cadena de la empresa

Los canales desempeñan actividades adicionales que

afectan al comprador así como influyen en la

actividad de la empresa

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Cadena de valor proveedores

Cadena de valor de comprador

Cadena de valor de la unidad de

negocio

Cadena de valor de la unidad de

negocio

Cadena de valor de canal

Cadena de valor de la unidad de

negocio

Empresa diversificada

Cadena de valor de la empresa

Fuerza de ventas

Publicidad

Despliegue

Sustituyen o complementan las actividades de la

empresa

Producto o Insumo

comprado

EslabonesProporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva

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American Airlines

United Airlines

Cad

ena

de

valo

r di

fere

ntes

Puertas de embarque

Políticas de tripulación

Operaciones en la nave

Cad

ena

de

valo

r si

mila

res

en e

l sec

tor

ind

ust

rial

Sector industrial Aéreo

Atención al cliente y otros

Líneas de producto

Compradores diferentes

Aéreas geográficas

Canales de distribución

Su

bco

nju

nto

de

la c

ad

ena

de

va

lor

Diferencias entre competidores fuente clave en ventajas competitivas

Cad

ena d

e Valo

r de P

roveed

ores

28

Tipos de Actividad

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Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para elcomprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro devendedores, etc.

• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramientode calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades devalor contribuyen a la calidad

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Cadena de Valor de un fabricante de Fotocopiadoras

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Estudio de inversiones, Planeamiento estratégico, Sistema financiero, Asuntos legales, Control Calidad.

Gestión de Recursos Humanos

Capacitación, Seguridad, Bienestar Social.

Desarrollo Tecnológico

Diseño del sistema automatizado

•Diseño componentes, líneas de ensamble y de maquinas.• Adm. De energía• Realizar pruebas

Desarrollo del sistema de información

•Investigación del mercado.• Literatura técnica

Manuales de procedimiento del servicio

Abastecimiento

• Materiales.• Energía• Partes eléctricas

• Servicio de transportación.

•Servicios de prensa.

• Refacciones• Viajes

• Manejo interno de materiales.• Inspección interna• Recojo y entregar partes

• Fabricación de componentes.• Ensamble• Sintonía fina tonificación y pruebas de mantenimiento.• Operación de instalaciones

• Procesamiento de pedidos• Embarque

• Publicidad• Promoción• Fuerza de ventas

• Reparaciones de servicio•Asistencia técnica•Capacitación al cliente en el manejo

Actividades de A

poyoA

ctividades Prim

arias

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO

30

Cadena de Valor de una financiera de créditos

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE SERVICIO

Solicitud de otorgamiento

de crédito

Proceso de Consulta

Evaluación

Atención al cliente

personalizadaDesembolso Promoción y Ventas del producto

Aprobación

Sistema de Control y autorización en el sistema operativo

Asistencia RRHH

Marketing y Ventas

Administración Logística

Evaluación de Riesgos Gestión de

Créditos y/o cobranza

Sistema de Control y contabilización

Sistema de validación y aprobación

Activid

ad

es d

e A

po

yoA

ctividades Prim

arias

3131

Los Eslabones en la Cadena de ValorLos Eslabones en la Cadena de Valor

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Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Es un sistema de actividades interdependientes

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación a través de información o flujo de informaciones vitales para obtener ventajas competitivas

Producto final

• Un mantenimiento permanente• Reduce el tiempo perdido en una maquina

•La inspección permanente de las entradas del producto• Reduce los costos de aseguramiento de la calidad del producto

• Una inspección mas completa de los bienes acabados.• Mejora la confiabilidad de los productos finales

• las entregas frecuentes• pueden reducir los inventarios y las Ctas. por cobrar

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Panorama competitivo y la Panorama competitivo y la cadena de valorcadena de valor

El panorama competitivo conformado por la Configuración y economía de laEl panorama competitivo conformado por la Configuración y economía de la

cadena de valor.cadena de valor.

Existen cuatro panoramas que afectan la cadena de valor:Existen cuatro panoramas que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

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ConclusionesConclusionesDefinitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final, implica diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor .

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor que interactúan, crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión

En base a explotar la información dentro de la cadena de valor, las empresas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

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RecomendacionesRecomendacionesCada empresa debe estar inmersa en el campo de la creación de valor a sus clientes y generar ventajas competitivas

Se necesita conocer muy bien las actividades de la empresa para realizar una buena cadena de valor.

Realizar un análisis FODA permitirá conocer y ampliar el marco de referencia de la empresa con relación a su entorno lo cual permitirá manejar con mayor eficiencia y eficacia el proceso productivo de la empresa

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BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

Revista Libertas 20 (Mayo 1994) Instituto Universitario ESEADE www.eseade.edu.ar

La cadena de Valor y la ventaja competitiva Michael Porter

www.gestiopolis.com

Procesos Administrativos aplicados a los costos. Prof. Julio La Cruz Arévalo “Procesos”

www.Wikipedia.com.pe

www.google.com (Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)

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GraciasGracias