teoria de las organizaciones

Teoría de las Organizaciones Dr. Miguel Ángel Medina Casabella, ME, MBA, HSMS

Facultad de Ciencia Empresariales Universidad Abierta Interamericana 1er Cuatrimestre 2012

Qué es Administración?

CIENCIA La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con

rigurosidad el método científico.

TECNICA La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con

rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido.

ARTE El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma

esencial pero subjetiva, tanto para sí como para los demás.

Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Administración y Organizaciones

El vocablo Administración , etimológicamente hablando, deriva del latín AD MINISTRARE, donde

Ad significa al

Ministrare significa servicio de

Por ende, ADMINISTRAR involucra el concepto de estar al servicio de algo o alguien.


Administración y Organizaciones

La Administración es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, entre otros de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la empresa u organización.

La Administración se centra en la estrategia, enfocada en las necesidades del cliente.

La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas , trabajando en grupo, alcancen metas seleccionadas. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Administración y Organizaciones Pirámide de la Jerarquía Organizacional

Alta Dirección

Gerentes Nivel Medio

Jefes y Supervisores


Administración y Organizaciones Tiempo aplicado a Funciones Administrativas

S y J

GNM

AD

0

10

20

30

40

50

S y J

GNM

AD


Administración y Organizaciones Principios Generales de la Organización

División del Trabajo: Es principio equivalente al de «división de labores» de acuerdo a éste, la especialización aumenta la productividad al volver más eficientes a los trabajadores.

Autoridad: Los directivos tienen que poder dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Ahora bien, junto a la autoridad va la responsabilidad. Donde quiera que se ejerza autoridad, surge la responsabilidad.

Disciplina: El personal debe obedecer y acatar las normas que regulan la organización. La disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, un conocimiento claro entre la dirección y los trabajadores en relación a las normas de la organización y el empleo correcto de sanciones por infringir las reglas.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tenga el

mismo objetivo debe ser dirigido por un director. Subordinación de los intereses individuales a los intereses de la organización. Remuneración: Se les debe pagar a los trabajadores un salario acorde a sus

servicios. Centralización: Dice relación al grado en que se involucran los subordinados en

la toma de decisiones. La toma de decisiones debe quedar centralizada (en la dirección) o descentralizada (en los subordinados) en una proporción correcta. El grado óptimo de centralización depende de la actividad y de la calidad del personal.


Administración y Organizaciones Principios Generales de la Organización

Cadena de mando: Es la línea de autoridad desde la alta dirección hacia los niveles inferiores. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Si el seguimiento de la cadena ocasiona demoras, se puede permitir la comunicación transversal si las partes están de acuerdo, considerando mantener informados a los superiores.

Orden: Las personas y los recursos deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.

Equidad: Los directivos deben ser amables y justos con sus subordinados.

Estabilidad del personal en el puesto: Una alta rotación de empleados causa ineficiencias. La Dirección General debe utilizar de forma ordenada los Recursos Humanos y contar con reemplazos para cubrir las vacantes.

Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes, se estimularán estos altos niveles de esfuerzo.

Espíritu de equipo: El espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización.


Administración y Organizaciones Características de la Organización

Universalidad: La dirección se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.

Especificidad: La dirección tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.

Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso directivo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos que conforman la dirección.

Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de directivos en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma organización. Así, en una empresa forman un solo cuerpo organizativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.



Valor Instrumental: La dirección es un instrumento para

llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.

Flexibilidad: La dirección se adapta a las necesidades particulares de cada organización.

Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.



Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la dirección influye en su medio ambiente.

Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la dirección se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La dirección no es gente, es una actividad; las personas que lideran pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.

La efectividad directiva requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La dirección es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir, que el director y el propietario no necesariamente son la misma persona.


Administración y Organizaciones Funciones básicas de la Organización

Planificación: Es el proceso que comienza con una visión de organización y tiene como misión fijar objetivos, estrategias y políticas organizacionales, usando como instrumento el mapeo estratégico; teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del contexto. La planificación a largo plazo es de 5 a 10 años ó más (prospectiva, construcción de escenarios), el mediano plazo entre 1 y 5 años y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.

Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Responde las preguntas: ¿Quién va a realizar la tarea?, ¿Cómo se va a realizar? y ¿Cuando se va a realizar?; implica plantear el organigrama de la organización especificando responsabilidades y obligaciones; mediante el diseño de proceso de negocios, flujogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.


Administración y Organizaciones Funciones básicas de la Organización

Dirección: Es la autoridad, que se ejerce por medio del liderazgo, sobre los individuos con el fin de lograr la obtención de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones.

Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.


Administración y Organizaciones Productividad

Productividad es la relación entre insumos y resultados (productos) , dentro de un lapso de tiempo determinado, con la debida atención hacia la calidad, o sea

Productividad = resultados / insumos (dentro de un período de tiempo establecido, considerada la calidad).

De este modo, la productividad puede mejorarse 1. al acrecentar la producción (resultados) con iguales

insumos; 2. al disminuir los insumos manteniendo la producción; 3. Incrementando la producción y disminuyendo los

insumos.


Administración y Organizaciones Eficacia y Eficiencia

La Productividad, proyectada al desempeño individual y organizacional, implica:

Eficacia, el logro de los objetivos;

Eficiencia, la obtención de los fines con la cantidad mínima de recursos.


Administración y Organizaciones Qué es una Organización?

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la de mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura organizacional.


Administración y Organizaciones Qué es una Organización?

¿Qué es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Así, una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.


Administración y Organizaciones Elementos de la Organización

División del trabajo: para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

1. Jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia;

2. Departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.


Administración y Organizaciones Tipos de Organizaciones

Empresas con fines de lucro

Estado

Cooperativas

Instituciones civiles

Sindicatos

Partidos Políticos

Ateneos culturales

Clubes

FFAA

Iglesia

Empresas mixtas

Empresas del Estado, autónomas y autárquicas


Administración y Organizaciones Categorización de las Organizaciones

Según la forma de integración del capital

a.- Privadas

b.- Estatales

c.- Mixtas

Según sus fines u objetivos

a.- Con fines de lucro

b.- Sin fines de lucro

con fines comunitarios

con fines religiosos

con fines culturales

con fines políticos

con fines deportivos

con fines gremiales



Según su forma jurídica

a.- Unipersonal

b.- Colegiada o Institucionalizada

Anónima

Civil

de Responsabilidad Limitada

Colectiva

Cooperativa

de Capital e Industria

Según el origen de su capital

a.- nacional

b.- extranjera

c.- mixta



Según su sistema de autoridad

a.- Autoritarias

propiamente dichas

paternalistas

burocráticas

b.- Participativas

propiamente dichas

de cogestión

de autogestión

Según su tamaño

a.- pequeñas

b.- medianas

c.- grandes


Tipos de Organizaciones Organizaciones Formales e Informales

Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus

implicaciones estructurales, así como los modelos y estrategias de intervención planeada, configuran la mayor complejidad para el Administrador en los procesos de una organización.

Comprender el concepto de una organización formal o informal, de gran importancia dentro de la estructura de la empresa para desarrollar sistemas de trabajo productivos, conlleva:

identificar los diferentes elementos que integran el puesto

relación con el desempeño en el trabajo

su relación con la efectividad de la organización


Tipos de Organizaciones Organizaciones Formales

Es la organización basada en una división del trabajo

racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.


Tipos de Organizaciones Organizaciones Informales

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.


Estrategia Organizacional Las 7S de McKinsey

Las 7S de McKinsey es un modelo tradicional de Administración Estratégica que integra los 7 factores básicos para cualquier estructura organizacional. Se utiliza para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo, la solución recomendada es replantearse parte o la totalidad de la estrategia.



El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de “En Busca de la Excelencia”, aunque algunos extienden la paternidad del concepto también a Richard Pascale y Anthony Athos, autores de ”El Arte de la Administración Japonesa”. Ambos libros se publicaron a principios de los 80. El modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:



1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización.

2. Soft Skills o Emocionales: Shared Values, Skills, Style & Staff.

3. Hard Skills o Racionales: Strategy, Structure & Systems.



No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores que la integran es más relevante para mejorar la eficacia organizacional



Las 7S de McKinsey está compuesta por 6 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico (relaciones) en cualquier organización. 1.- STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización.

Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Es la identidad (la “cara visible”) de la empresa.



2.- STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

3.- SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen

los parámetros de funcionamiento de la empresa, en los cuales los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.



4.- STRATEGY (estrategia): La forma de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el con el cerebro de una organización.



5.- STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan o interactúan las distintas variables como unidades de negocio.

Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión, incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, de responsabilidad limitada, joint-venture, etc.), basada en la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusion, adquisición), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), etc.



6.- SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización ó know how. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales.

7.- SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos

son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.



Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura

Empresarial o Valores, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces, simplemente se van forjando con el tiempo.

Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la

empresa.


Organizaciones: Entorno Segunda Revolución Industrial

1788-1871: período de alto impacto revolucionario.

Desde lo moral-filosófico (génesis de los entornos político y social), se ponen de manifiesto las principales doctrinas de las Escuelas Filosóficas de Francia, Inglaterra y Alemania, que llegan hasta nuestros días, estableciendo preeminencia de la razón y la lógica científica por encima de la fe dogmática, imperante hasta entonces…

La Escuela Francesa cuenta con tres etapas filosóficas bien diferenciadas, lideradas por tres grandes filósofos: Rene Descartes (siglo XVII), Étienne Bonnot de Condillac y los Enciclopedistas que le sucedieron (Diderot, Volney, Helvetius, Condorcet, Dupuis, D’Alembert y Voltaire, siglo XVIII), y Augusto Comte (siglo XIX).



En la Escuela Inglesa, por su parte, descuellan tres grandes filósofos en iguales ciclos: Sir Francis Bacon (siglo XVII), John Locke (siglo XVIII), y John Stuart Mill (siglo XIX).

Por último, la Escuela Filosófica Alemana tiene como sus grandes exponentes a Baruch Spinoza y Gottfried Leibnitz (siglo XVII), Immanuel Kant, Friedrich Schelling y Georg Hegel (siglo XVIII), y a Ludwig Feuerbach, Ludwig Büchner y Ernst Haeckel en el siglo XIX.

Curiosamente, existe un paralelismo perfecto entre estas tres escuelas filosóficas europeas…



En el siglo XVII, el espíritu deísta del espiritualismo imperante en la época domina el escenario.

En el siglo XVIII, el principio físico del hombre, afirmado y adquiriendo la supremacía, determina el nacimiento del humanitarismo.

Por último, en el siglo XIX, es el naturalismo el que ocupa el podio de las corrientes neofilosóficas, con un neto corte científico orientado al racionalismo más puro.



En materia económica, el CAPITALISMO, que se había manifestado incipiente durante la segunda mitad del siglo XVIII, comenzaba a mostrarse en plenitud en el siglo XIX, marcando la enorme diferencia entre los países pobres, productores de materias primas y los países industrializados, procesadores de materias primas. Sin embargo, no todo fue prosperidad…

Las crisis que afectaron las economías en los años 1847, 1857 y 1866, dan origen a la la teoría del “ciclo económico”, elaborada por el francés Clement Juglar, para explicar según la cual cada 10 años aproximadamente se produciría la saturación de los mercados, con bajas de precios y ganancias, condiciones que naturalmente se restablecerían.



En 1873 ocurrió una crisis muy grave que no parecía resolverse en forma natural, como lo había expuesto Juglar. La saturación de los mercados era total.

Para superar esta crisis, la mayoría de los países, salvo Inglaterra, comenzaron a proteger sus industrias, mediante aranceles.

Además se comenzó a implementar una política competitiva de precios, que se lograría con la reducción de los costos de producción, pero sin baja de salarios, sino aplicando la “gestión científica” de la producción, elaborada por Frederick Taylor.



La teoría de Taylor era la de la “cadena de montaje”, donde cada obrero se dedicaría a una etapa de la producción, uniéndose todas ellas mediante una cinta transportadora de materiales. Este sistema fue aplicado con gran éxito por Henry Ford, en 1907, para la fabricación de automóviles.

Es a partir de los cambios producidos para salir de la aguda crisis de 1873, que comenzó a adoptarse el término Segunda Revolución Industrial, para identificar a esta etapa de cambios, coincidentes con la aparición de nuevas fuentes de energía: la electricidad y el petróleo.

Las industrias que mayor desarrollo alcanzaron, fueron la siderurgia, las maquinarias y la química. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Organizaciones: Entorno Hitos de la Segunda Revolución Industrial

1802: florece la Industria Naval con la creación de los barcos a vapor en Inglaterra y USA.

1814: creación de la locomotora (George Stephenson).

1825: surgimiento del ferrocarril.

1830: la “Rocket” une Manchester con Liverpool.

1838: el “Sirius” y el “Great Western” fueron los primeros barcos de vapor en cruzar el océano.

1855: nace la industria pesada con la invención del acero.

1880: el Transiberiano, impulsado por el Zar Alejandro III, une el oriente de Europa con Asia.



1775-1800: Alessandro Volta y Luigi Galvani descubren la electricidad a partir de la invención del electróforo.

1819: Hans C. Oersted y André-Marie Ampère descubren el electromagnetismo.

1831: Faraday descubrió la inducción electromagnética.

1834: nace la heladera (Jacob Perkins).

1837: creación del telégrafo (Samuel Morse).

1851: tendido del primer cable submarino que une Inglaterra con Francia. Nace el periodismo (Reuters). Se conoce la máquina de coser (Isaac Singer).

1866: se tendió un cable telegráfico interoceánico entre Inglaterra y los Estados Unidos.



1867: Werner Siemens aplicó el dínamo, un aparato que permitía producir electricidad, a la industria.

1876: nace el Teléfono (Alexander Graham Bell).

1879: Thomas Alva Edison fabrica la primera lámpara eléctrica (Edison Company, General Electric Company).

1886: invención del automóvil (Carl Benz).

1887: surge el gramófono (Emile Berliner).

1895: primera proyección cinematográfica (Lumière).

1897: el italiano Guglielmo Marconi completó las investigaciones de Heinrich Hertz sobre la transmisión telegráfica, a través de las ondas eléctricas de la atmósfera, y concretó la invención del telégrafo inalámbrico.



Todos estos adelantos mejoraron paulatinamente la calidad de vida de una población que fue creciendo al ritmo de estos cambios. Aumentó la natalidad y disminuyeron los índices de mortalidad. En 1800, la población europea era de unos 190 millones de personas. En 1900, esa cifra se había duplicado; a pesar de los millones de europeos que habían emigrado hacia las llamadas “zonas nuevas”, como Australia y la Argentina.

Los países de mayor industrialización registraron un mayor aumento de la población. Entre 1850 y 1890, Gran Bretaña pasó de 21 millones a 33; Alemania de 34 a casi 50; Bélgica de 4 a 6. En cambio, en los países con menor desarrollo industrial, el aumento demográfico fue menor. Francia pasó de 36 a 38 millones y España, de 15,7 a 17,6.



Orden Científico

El estado se hizo cargo de los gastos de la investigación científica.

Las instituciones universitarias se convirtieron en corporaciones científicas cuyo fin fue la investigación.

Las ramas del saber se especializaron , mientras que en la producción se organizó una división del trabajo



Orden Político

Se produjo un paulatino ascenso de los Estados Unidos de América y de Japón , convertidos en grandes potencias económicas.



Orden Socio-Económico

La burguesía afirmó su papel de clase dirigente.

Nació el capitalismo industrial, al tiempo que nacieron los monopolios y trusts.

Los Estados poderosos obtuvieron de sus colonias la materia prima que necesitaban para producir sus productos , se inicio la era del colonialismo.


Escuelas de Administración ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS Administración Científica Racionalización del Trabajo en el Nivel Operacional

EN LA ESTRUCTURA Teoría Clásica Teoría Neoclásica Teoría de la Burocracia. Teoría Estructuralista

-Organización Formal. -Principios Generales de la Administración. -Funciones del Administrador. -Organización Formal Burocrática. -Racionalidad Organizacional. Múltiple Enfoque: -Organización Formal e Informal. -Análisis Intraorganizacional y Análisis Interorganizacional.

EN LAS PERSONAS Teoría de las Relaciones Humanas. Teoría del Comportamiento Organizacional Teoría del Desarrollo Organizacional.

-Organización Informal. -Motivación, Liderazgo, Comunicaciones y Dinámica de Grupo. -Estilos de Administración. -Teoría de las Decisiones. -Integración de los Objetivos Organizacionales e Individuales. -Cambio Organizacional Planeado. -Enfoque de Sistema Abierto.

EN EL AMBIENTE Teoría Estructuralista Teoría Neo-Estructuralista

-Análisis Intraorganizacional y Análisis Ambiental. -Enfoque de Sistema Abierto.

EN LA TECNOLOGIA Teoría de la Contingencia -Administración de la Tecnología (Imperativo Tecnológico). Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Escuelas de Administración Enfoque Teoría Principales Representantes.

Enfoque Clásico Administración Científica Taylor, Ford, Emerson.

Teoría Clásica Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson.

Enfoque Humanístico Teoría de las relaciones humanas. Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French.

Enfoque estructuralista Teoría de la Burocracia. Weber, Merton, Selznick, Gouldner.

Teoría Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott.

Enfoque Neoclásico Teoría Neoclásica Drucker, Koontz, Terry.

Enfoque del Comportamiento. Teoría del comportamiento. McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawrence.

Desarrollo organizacional. Laurence, Argyris.

Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson

La cibernética Norbert Wiener

Teoría Matemática Shanon y Weaver

Enfoque Contingencial Teoría Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Escuelas Organizacionales

TEORÍA

DE LAS

RELACIONES

HUMANAS Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm


La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la más importante preocupación del administrador.

A pesar del predominio de la teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.


Escuelas Organizacionales Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo (1880-1949) y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.

Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración,

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin,

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.



En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando esta disminuía, por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven. El grupo tenia un supervisor en común, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo, y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre las jóvenes , les informaba sus objetivos y los resultados. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.



Primer periodo: se registra la producción de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.

Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de producción, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercutía en su salario. En el grupo experimental, se separó el pago de las jóvenes que, como era pequeño, sus esfuerzos individuales repercutían en su salario.

Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la mañana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la producción.

Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la producción.

Sexto periodo: se aumentan los descansos a tres; no aumenta la producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.



Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la producción.

Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La producción permanece estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 hs como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.

Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el resto de la planta. La producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobación de la jóvenes; inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás visto, pasando de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.



El experimento dejó algunas conclusiones primarias:

Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida, ya que les permitía trabajar mas libremente.

El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.

No había temor al supervisor; aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, las obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.

El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.

El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que salieron dos de las jóvenes, una de ellas se volvió líder ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivos, aunque se les pidió que trabajaran con normalidad.



Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.

De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa creó la división de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.



Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, se creó esta fase, que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.

El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser elevado si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes para el exceso de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de producción.

En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.



Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social: Se constata que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica (como afirma la teoría clásica).

El comportamiento social de los trabajadores: El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.

Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos obreros que producían por arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así mismo, el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drásticamente al concepto de “homo economicus”.



Conclusiones del experimento de Hawthorne

Los grupos informales: Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.

Las relaciones humanas: Es la organización de grupos sociales que mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.

El énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.



TEORÍA

DE LA

BUROCRACIA


Escuelas Organizacionales Teoría de la Burocracia

La fragilidad y parcialidad de las teorías precedentes originaron criticas hacia la Teoría de las RRHH por su romanticismo ingenuo.

Max Weber (1864-1920) desarrolla la Teoría de la Burocracia, en función de los siguientes aspectos:

la necesidad de un enfoque más amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organización.

un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

el creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

el resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.



A diferencia de la corriente hegeliana, como la comprende Marx, Weber entiende que la historia de la humanidad no es precisamente racional y previsible por lo que no ha de investigársela como un todo.

Y en función a su razonamiento kantiano, Weber entiende que el científico ha de realizar su investigación libre de juicios de valor.

Sostiene que el objeto de estudio de la sociología es la acción social, y a ésta la define como “…una conducta humana con sentido y dirigida a la acción de otro.-“

Esta definición destaca las particularidades de la acción humana, tiene sentido racional o afectivo, y a su vez está condicionada a actuar sobre otra/s persona/as, lo cual le imprime el sentido social.

Las personas pueden aún estando en conjunto realizar acciones individuales.



Si bien Weber establece cuatro tipos de acciones sociales básicas, no necesariamente está estableciendo una segmentación rígida de las mismas, sino que en cada una de ellas prepondera una de estas condiciones.

La acción racional de acuerdo a fines.

La acción racional de acuerdo a valores.

La acción afectiva.

La acción tradicional.

Para acceder a una mejor comprensión del planteo weberiano debemos tener en cuenta determinadas premisas planteadas por él.

En el pensamiento y la acción de los hombres pesan valores adquiridos.

Los hombres persiguen fines.

Llegan a los fines a través de diversos medios.

Las consecuencias de una acción social está en relación directa con los medios utilizados y los fines perseguidos.



La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento.

Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante":

el trabajo duro como dádiva de Dios,

el ahorro

el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales.

Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm


Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional: predominan características patriarcales y hereditarias (familia)

La sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y personalistas (partidos políticos)

La sociedad legal, racional o burocrática: predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas)

Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia.

Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.



El concepto burocrático es para Weber “la organización eficiente por excelencia”

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carácter legal de las normas y reglamentos.

Carácter formal de las comunicaciones.

Carácter racional y división del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones.

Jerarquía de autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia técnica y meritocrática.

Especialización de la administración.

Profesionalización de los participantes.

Completa previsión del funcionamiento. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm


Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, con las siguientes ventajas:

Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y en la operación.

Rapidez en las decisiones.

Interpretación unívoca.

Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organización.

Reducción de la fricción entre las personas.

Coherencia.

Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.

Confiabilidad.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.



TEORÍA

NEOCLÁSICA


Escuelas Organizacionales Teoría Neoclásica

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los

administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la

complicada práctica de la administración”.



La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación general.

Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y control.

Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.



Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.

Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la administración.

La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.

Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.

A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de administración.



Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Eclecticismo.

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social,

1. porque le otorga herramientas al administrador para realizar su trabajo,

2. porque consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.



Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Drucker sostiene que las organizaciones son diferentes y que van a existir en función de tres aspectos principales:

1. Objetivos.

2. Administración.

3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

1. Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

2. Eficiencia: Alcanzar objetivos ó resultados con el mejor uso de los recursos.


Escuelas Organizacionales Teoría Neoclásica (Peter Drucker)


EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.

Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las máquinas. Máquinas disponibles.

Asistir a la Iglesia. Práctica de los valores religiosos.

Rezar. Ganar el cielo.

Jugar fútbol con arte. Ganar el partido.


TEORÍA

DE LA

MOTIVACIÓN


Escuelas Organizacionales Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

(Abraham Maslow)

Maslow sostiene que todo estudio de la motivación debe partir de las necesidades del ser humano, basado en las siguientes conclusiones:

la conducta del hombre equivale en cada momento a un intento de satisfacer una necesidad concreta

las necesidades humanas se superponen en cierto grado de prioridad

La satisfacción de un conjunto determinado de necesidades conlleva a la aparición de otras

El individuo, en un momento concreto, puede sentirse inclinado a satisfacer la necesidad de orden más elevado.



Necesidades Fisiológicas: son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc...

Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta.

Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre).

Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.



Necesidades de Seguridad: la seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros.

Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros.

A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida.

En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.



Necesidades de amor, necesidades sociales: también conocidas como Necesidades de Afecto, no equivalente al sexo, sino al amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.

Necesidades de estima, necesidad de ego: se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.

Necesidades del ser, necesidades de autoestima: es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser)”.Es decir, mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.



Los tres niveles inferiores de la Pirámide de Maslow son motivadores sólo por defecto (valores de déficit), o sea, una vez satisfechos, dejan de actuar. Obedecen a la “idea de tener” del ser humano.

Los dos niveles superiores, en cambio, son motivadores por adición (valores intrínsecos), es decir, cuanto más se satisfacen, más se desean. Obedecen a la “idea de ser”, de la esencia humana.

Maslow considera, además, otras dos necesidades:

Estética: necesidad de orden, belleza, simetría y sistema en la vida

Cognoscitiva: necesidad de conocer y comprender. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Escuelas Organizacionales Teoría de Motivación-Higiene o Two Factor Theory

(Frederick Herzberg)

Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo:

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.

2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: estos factores están bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.



Principales Factores Higiénicos: salario, los beneficios sociales, tipo de

dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, esto implica, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Según la investigación de Herzberg “cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción”.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.



Principales Factores Motivacionales: crecimiento personal, promoción,

responsabilidad, naturaleza del puesto, reconocimiento, éxito.

Según Herzberg, los factores motivacionales actúan sobre el comportamiento de las personas, haciéndolo mucho más profundo y estable cuando son óptimos.

Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo, Herzberg los llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción.

Para Herzberg “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción”.



En otros términos, la Teoría de los Dos Factores de Herzberg afirma que:

1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son FACTORES MOTIVACIONALES O DE SATISFACCIÓN.

2. La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los FACTORES HIGIÉNICOS O DE INSATISFACCIÓN.

Por otra parte, para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal.


Escuelas Organizacionales Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)

Según McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X en la forma siguiente:

La teoría X, como él la describe:

1. enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización.

2. pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos.

3. supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso.

4. la gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.



Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.

Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtención de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.



La teoría Y de McGregor, tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aún es la responsable de la dirección de las actividades de la organización pero:

1. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones.

2. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización.

3. Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización.



El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.

La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización.



El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no características inherentes del hombre.

La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada.

En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo parcial.



TEORÍA

DE LA

CONTINGENCIA


Escuelas Organizacionales Teoría de la Contingencia

La Teoría Contingencial o Situacional nace a finales de 1950.

Surge de investigaciones empíricas aisladas, orientadas a comparar los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces, creando una nueva concepción empresaria, basada en la adecuación a los cambios del contexto a partir de la identificación de las variables que producen mayor impacto.

Rompe con los esquemas tradicionales de la Administración a partir del concepto de que la estructura y el funcionamiento empresarios dependen de la adaptación e interrelación con el entorno.

Esto es, la relación funcional entre el texto y el contexto empresario impacta en el alcance de los objetivos propuestos.


Escuelas Organizacionales Teoría de la Contingencia

La Teoría de la Contingencia o Situacional, a diferencia del resto de las teorías organizacionales, centra su foco de

atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura

organizacional. Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm


TEORÍA

DE LA

TOMA DE DECISIONES


Escuelas Organizacionales Teoría de la Toma de Decisiones

Herbert Simon nació en 1916 en la ciudad de Milwaukee, USA, y fue un intelectual en campos tan diversos como la economía, la política, la administración pública, la administración de empresas, la psicología, la matemática aplicada, la estadística y hasta la inteligencia artificial.

Ganó el Nobel de Economía en 1978 por sus estudios pioneros (1960) acerca de los Procesos de Decisión en las organizaciones económicas, desconfiando de la capacidad de la economía a la hora de predecir.

Simon propone concentrarnos principalmente en los procesos de aprendizaje, de resolución de problemas y de formulación de reglas (racionalidad procedural, la psicológica o real) por sobre la obsesión por conseguir resultados (racionalidad substantiva) que, dado su carácter incierto, suele conducir a frustraciones.



En su tesis doctoral defendida en la Universidad de Chicago (1947) bajo el título de "El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa" (Aguilar, Madrid, 1962), Simón aplicó estos conceptos a la toma de decisiones empresariales.

Por otro lado, realizó grandes aportes a la teoría de la organización empresarial. Su obra "Teoría de la organización" (1961), escrita junto a James Marsh, se ha convertido en un clásico de la administración. En ella, Simon postulaba a la empresa como un sistema adaptativo compuesto por elementos personales, sociales y físicos unidos por una voluntad de cooperación para alcanzar fines comunes.

Sostuvo que, en la obtención de resultados corporativos, resulta más relevante la influencia de las acciones acotadas de cada uno de sus componentes que los posibles afanes maximizadores de los accionistas.



Etapas del Proceso Decisorio

1. percepción de la situación que rodea algún problema.

2. análisis y definición del problema.

3. definición de los objetivos.

4. búsqueda de alternativas de solución.

5. selección de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos.

6. evaluación y comparación de esas alternativas.

7. implementación de la alternativa elegida.



TEORÍA

GENERAL

DE LOS

SISTEMAS Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Escuelas Organizacionales Teoría General de los Sistemas

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.

Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.

3. Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.

4. Esa teoría de sistema, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede llevarnos a una integración en la administración científica.



von Bertalanffy criticaba la visión del mundo fraccionada en áreas (física, química, biología, psicología, sociología, etc).

Sostenía que son divisiones arbitrarias que presentan fronteras sólidamente definidas, así como espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas. La naturaleza no esta dividida en ninguna de esas partes.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en término de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre si se estudian globalmente, involucrando las interdependencias de sus partes (Ej.: el agua es diferente del hidrógeno y del oxigeno que la constituyen; el bosque es diferente de cada uno de sus árboles).



La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de un organismo y así sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por ser un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los demás sistemas.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar.


teoria de las organizaciones

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