INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD CULHUACAN

Teora clsica vs teora humanstica

MATERIA:AdministracinMAESTRO:Cortez Bazan RamnALUMNO:Mrquez Morales Rusbel AdaelMartnez Jardines Ivan GiovanniMendoza Len AlejandroQuiroz Hacha UrielGRUPO: FECHA:5EM3 20/02/15

INDICE.

INTRODUCCIN2TEORA CLSICA3Teora Cientfica4Caractersticas de la poca:6Organizacin racional del trabajo6Principios de la administracin cientfica7Teora clsica10Henry Fayol11Aportaciones a la administracin12Universalidad de la administracin12Definicin de las reas funcionales13Modelo del proceso administrativo13Principios de la administracin17Perfil del administrador21TEORA HUMANISTA22Enfoque Humanstico.23Representantes.23Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas.24Experimento de Hawthorne.25Principales Aportes a la Prctica Administrativa.26Limitaciones27CONCLUSIONES27BIBLIOGRAFA28

INTRODUCCIN

En este trabajo explicaremos de forma clara y concisa informacin sobre dos teoras de la administracin, estas son la teora clsica y la teora humanstica, dando a entender el funcionamiento de cada una de ellas y la relacin existente entre las dos, adems daremos a conocer nuestro punto de vista respecto a cada una de las teoras.Durante la realizacin del trabajo recabaremos informacin en diversas fuentes y a travs de distintos medios, con lo que enriqueceremos nuestros criterios para dar una opinin ms acertada y con bases concretas.Al finalizar el presente trabajo ser de gran ayuda para vislumbrar de una manera ms clara cada uno de las teoras presentadas, as dar a entender los pro y los contras de las teoras, remarcando tanto los aspectos primordiales como las ideologas de las que cada teora surgi.Esperando que el trabajo sea de su agrado y despeje las dudas pudiesen tener respecto a estas dos teoras, empezaremos hablando sobre la teora clsica para proseguir con la teora humanstica, tomando cada tema por orden cronolgico para as poder comprender la evolucin de la administracin y como esta se fue consolidando en cada una de las teoras.

TEORA CLSICA

La teora clsica de la administracin se distingui por su enfoque sistemtico integral, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, la organizacin y sus componentes, se consideraban como un gran sistema interdependiente. La teora clsica suele dividirse en la teora cientfica de Frederick Taylor y la teora clsica de Henry Fayol.Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial, las cuales podran resumirse en dos hechos genricos, a saber: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una creciente complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominantes.

El aumento del tamao de las empresas en el perodo de la Segunda Revolucin Industrial lleva a una sustitucin de las teora de carcter totalizante y global por las teora micro-industriales de alcance medio y parcial. Con las empresas de grandes dimensiones surgen las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisacin.

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propsito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas.

El panorama industrial a comienzos del siglo XX, tena todas las caractersticas y elementos para inspirar una ciencia de la administracin: variedad inmensa de empresas con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinara utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los obreros, competencia intensa, pero con tendencia poco definidas, elevados volmenes de prdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc. Inicialmente, los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios, siguiendo las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.Teora Cientfica

La obra Principios de la Administracin Cientfica es conocida como pionera en el campo de la Administracin, y Frederick Winslow Taylor, es calificado como el padre de la disciplina, su primer exponente terico formal, quien se interes por primera vez en abordar la complejidad inherente al proceso productivo que caracterizaba a las empresas de fines de siglo XIX, principios de siglo XX. La Administracin es la disciplina cientfica que estudia a las organizaciones, intentando descubrir cmo nacen, cmo evolucionan, cules son sus objetivos, de qu manera pueden optimizar su gestin, y cul es su funcin en la sociedad. Entendemos que estudiar la evolucin histrica del pensamiento en Administracin adquiere relevancia prctica dado que las distintas teoras, enfoques y escuelas que conforman la disciplina han surgido oportunamente para resolver las problemticas de las organizaciones de su poca. Sin embargo, esta necesaria referencia histrica de los aportes de cada autor, muchas veces es soslayada cuando se analiza y sugiere la aplicacin de sus ideas, o bien, son objeto de crticas extemporneas. Por otro lado, a nivel acadmico, podemos decir que existe un escaso debate epistemolgico en torno a las diferentes posturas, se trata de recortes no contextualizados de las principales obras, donde la neutralidad se asume como premisa. A travs de esta ponencia, intentaremos ofrecer una lectura contextualizada de Principios de Administracin Cientfica de Frederick W. Taylor, obra fundamental de la Administracin, con la intencin de clarificar los supuestos filosficos elementales que orientan su iniciativa, analizando las consecuencias prcticas de la ideologa subyacente y los lmites conceptuales de su propuesta, as como una revalorizacin de aquellos tpicos en los cuales el autor fue pionero al tematizarlos por primera vez, en el marco de una disciplina que naca incipiente a principios de siglo XX en respuesta a las necesidades operativas de la industria moderna. De acuerdo con Pardo Ramos 2, para comprender mejor la obra de Taylor, debemos beber de la fuente original, de manera de obtener una imagen limpia y menos contaminada de su contenido, ya que ha sido vapuleada injustamente por una crtica excesiva. Es que hemos sido formados acadmicamente en su crtica, no desde la lectura comprensiva de la propia obra de Taylor. De all nuestro inters en recuperar el valor de la fuente originaria, para as entonces, desde el anlisis de su propia letra, cada uno de nosotros construya un juicio crtico sobre la base de un conocimiento cabal de su contenido.Taylor tuvo innumerables seguidores, como: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford y Marth y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca.Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. En 1878, inicio su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co., donde desempeo los cargos de capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute.

Caractersticas de la poca: Sistema de pago por piezas o tareas Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de la tarea. Los obreros a su vez reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, para equilibrar de tal modo, el pago por piezas determinado por el patrono. Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles.Este perodo corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911) y hace nfasis en la administracin general, ya que la racionalizacin del trabajo operativo, debera estar apoyada por una estructura general de la empresa. Para Taylor la empresa de su poca, padecan de: Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomin administracin cientfica y que es conocido en los pases de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional en el trabajo.

Organizacin racional del trabajo

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin.

Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero.

Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo. Principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (divisin de los movimientos, utilizacin del cronometro para determinar el tiempo de la tarea). Estudio de la fatiga humana (se consideraba que la fatiga humana reduca la productividad). Divisin del trabajo y especializacin del obrero (cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola tarea). Diseo de cargos y tareas (cargo: conjunto de tareas. Tareas: actividad ejecutada). Incentivos salriales y premios por produccin (remuneracin basada en el tiempo y en el nivel de eficiencia > mayor productividad = mayor salario). Concepto de homo economicus (hombre motivado por recompensas salriales). Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, materiales de trabajo, espacio fsico y comodidad). Racionalidad del trabajo (anlisis y organizacin del trabajo). Estandarizacin de mtodos y mquinas (reducir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia).

Principios de la administracin cientfica

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios que podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa y en consecuencia, cada uno de ellos buscaron establecer sus propios principios de administracin.

Un principio es una afirmacin vlida para determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin.

Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administracin cientfica, los ms importantes son:

Principio de la administracin cientfica de Taylor.Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatros principios a saber: Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos.

Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Principio de Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo a las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos en la administracin cientfica, segn Taylor. Adems de los cuatro ya explicados, puede considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra:

Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para eliminar o reducir los movimientos intiles, despus de un anlisis cuidadoso. Estudiar cada trabajo antes de establecer el modo como deber realizarse

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas.

Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir; entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de preparacin y de ejecucin, dndole atribuciones precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea planearla y establecer premios e incentivos para entregarlos cuando se alcancen los estndares establecidos.

Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse.

Dividir proporcionalmente (entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores) las ventajas que resulten del aumento de produccin logrado con la racionalizacin.

Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerlo en los niveles desaseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar en forma prctica y sencilla los equipos, procesos y materiales que se emplearn o producirn, de manera que sea fcil manejarlos y usarlos.

Crtica de la teora de la administracin cientfica. Varias son las crticas hechas a esta teora, las mismas se centran, en:

Visin mecanicista del trabajo y la idea errnea de que slo se busca el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo del trabajador.

El trabajo puede llegar a ser una labor degradante de los valores humanos, puesto que, en la medida que se fracciona el trabajo se tiende a la estandarizacin de las labores, estas formas de organizacin privan a los trabajadores de la satisfaccin en el trabajo y denigran su capacidad de iniciativa y creatividad.

Su limitada perspectiva de lo que es la gestin empresarial, que no se reduce a la sola funcin de produccin.

Pero la historia no nos deja mentir, hace evidente la insuficiencia del enfoque clsico de la administracin.

Con la crisis de 1929 parece ser que a pesar de que al trabajador se le entrena y se le motiva con un mayor sueldo, no llega la tan anhelada prosperidad de trabajadores y patrones, segn Taylor, y lo que es peor, llegan las crisis econmicas. De ah, la necesidad de orientar el pensamiento gerencial hacia nuevos enfoques.

Teora clsica

La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. La organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo.La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad. La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas.

Henry Fayol

Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Desempe puestos importantes en diversas sociedades de su especialidad. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en la Escuela de minas de Saint-Etienne e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado Gerente de minas, y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa Commantry Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30 aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Dedic su juventud al estudio de la organizacin y al de los conceptos de eficiencia y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que ms tarde se denominara fayolismo.Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a la necesidad de crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo aquello que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el hogar y el individuo mismo.Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino como una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Sus principios marcan no slo un concepto de estructura, sino tambin buscan un concepto de humanismo y de coordinacin de recursos en la organizacin y, sobre todo, un concepto de universalidad en su implantacin.En 1916 public su famoso libro Administracin industrial y general. Otra importante obra suya es Teora general del Estado, que se conoce muy poco en Mxico. Asimismo, public importantes conferencias en el boletn de la Sociedad industrial minera de Francia, como La organizacin administrativa y La importancia de la funcin administrativa. Fayol tambin escribi diversos artculos sobre la forma de combatir incendios en las minas, realiz diversas investigaciones en el campo de la ingeniera metalrgica y la formacin geolgica.Aportaciones a la administracin

Destac la universalidad de la administracin. Cre el primer modelo de proceso administrativo. Gener los 14 principios generales de la administracin. Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades. Defini las reas funcionales de la organizacin. Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos existentes en la organizacin.

Universalidad de la administracin

Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.

Definicin de las reas funcionales

Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr ciertas operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la divisin de trabajo dentro de las organizaciones actuales. A continuacin mencionaremos los grupos correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudi en su momento.

Modelo del proceso administrativo

Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco componentes:

Previsin. Define un programa de accin.

Organizacin. Construye una estructura dual de trabajo.

Direccin. Encauza todos los esfuerzos al objetivo en comn. Coordinacin. Armoniza todas las actividades del negocio.

Control. Comprueba los resultados con base en lo planeado.

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y pensamiento sistematizado.El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.

Previsin

Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar.Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo.El programa de accin se basa en:

Los recursos de la empresa.

La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.

Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas,Comerciales y financieras.

El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms que un programa a la vez.

La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso.

Organizacin

Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador.Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente ejecutado. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa. Establecer una direccin nica y competente. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos. Formular decisiones claras y precisas. Contribuir a un buen reclutamiento de personal. Definir claramente las funciones. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. Remunerar equitativamente. Imponer sanciones contra faltas y errores. Observancia de la disciplina. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa. Poner especial atencin a la unidad de mando. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin). Tener todo bajo control.

Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa son los siguientes: Salud y vigor fsico. Inteligencia y vigor intelectual. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general. Slida cultura general. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas las funciones esenciales.

DireccinConduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn.Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.El jefe encargado de una direccin debe: Conocer a fondo su personal. Eliminar a los incapaces. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. Dar un buen ejemplo. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros sinpticos (cartas organizacionales). Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos. No dejarse absorber por los detalles. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.

CoordinacinArmoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

ControlConsiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.Principios de la administracin

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc.

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.

Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.

1. Divisin de trabajoEs un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.

2. La autoridadEs el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplinaLa disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mandoUn subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad nica.

5. Unidad de direccinUn solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta.

6. Subordinacin del inters particular al inters generalEl inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener.La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personalDebe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado.Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:a) Pago por jornada.b) Por tareas.c) Por destajo.Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al personal.

8. CentralizacinSe refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarqua o cadena escalarEs la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

10. OrdenUn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.

Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.

11. EquidadLa equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal.La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personalLa rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.

13. IniciativaEs la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.

14. Unin del personal o espritu de equipoLa unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal.

El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

Perfil del administrador

Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:1. Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual.

3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin ejercida.

5. Capacidad administrativa:Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.Direccin. Arte de manejar a los hombres.Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos.Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se requieren).

6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se est desarrollando en el rea de mercadotecnia deber capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos, etctera.

7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.

TEORA HUMANISTA

Origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa, si antes el inters se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Enfoque Humanstico.

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa, ahora se hace en las PERSONAS que trabajan o participan en las organizaciones. El estudio de la opresin del hombre a manos del abusador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

1. Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas.

2. Adaptacin del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora.

Representantes.

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teoras de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Ordway Tead dice que la administracin es "el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misin de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realizacin de objetivos previamente definidos" adems genero el intento de aplicar, por primera vez, la psicologa o la sociologa a la administracin.

Mary Parker Follettsugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturaleza holstica de la comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su relacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartir el poder".

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Experimento de Hawthorne.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan ms cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven.El grupo tena un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes y se les informaron los objetivos de sta y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los ms de 40,000 empleados.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal.El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su aumentaba la produccin total.Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los ms rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

Principales Aportes a la Prctica Administrativa.

Lo que enfatiza la teora humanista es fundamentalmente la experiencia subjetiva, la libertad de eleccin y la relevancia del significado individual. Esta surgi como un movimiento de protesta a la que Maslow llam la Tercera Fuerza.

Uno de los conceptos ms importantes de este enfoque es El Rol activo del Organismo. Segn este, desde la infancia los seres son nicos, tienen patrones de percepcin individuales y estilo de vida particulares.

Creencia de que las personas son capaces de enfrentar adecuadamente los problemas de su propia existencia, y que la ms importante es llegar a descubrir y utilizar todas las capacidades en su resolucin.

nfasis en la Libertad Humana de elegir y ser responsable.

Se seala que su gran virtud es que responde a las impresiones intuitivas de las personas sobre lo que es ser humano.

Llama la atencin sobre la importancia desconsiderar aspectos afectivos en la educacin.

Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se puede estudiar y observar la conducta humana. Consideracin de la persona total en un ambiente total, de relaciones interpersonales y sentimientos interpersonales.

Limitaciones

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. Los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado.

El tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

CONCLUSIONESGracias al trabajo se pueden apreciar de una manera ms clara las principales diferencias existentes entre estas dos teoras, as como las ventajas y desventajas de cada una de ellas, al realizar el trabajo reconocimos cada una de las caractersticas principales de cada teora.Nos hemos dado cuenta de que las teoras de la administracin se van adaptando a las caractersticas de cada poca, satisfaciendo as sus necesidades, ambas teoras cumplen con la funcin principal que es la de hacer una organizacin ms eficiente, la diferencia que existe, es el mtodos que sigue cada una para alcanzar su objetivo en comn, aunque echan mano de algunos principios que prcticamente son idnticos, cada teora se concentra en una tarea o mtodo primordial, en el cual se basa su funcionamiento.Mientras la teora cientfica se basa en las tareas del obrero, la teora clsica se enfoca ms a la estructura de la organizacin, mientras una ve trabajo individual la otra ve trabajo en equipo, mientras una toma en cuenta la eficiencia de la organizacin al sumar la eficiencia laboral de cada obrero, la otra la toma en cuenta la eficiencia en cada rgano o dependencia.

BIBLIOGRAFA

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