tendencias globales del compromiso de los empleados 2015 · 4 tendencias globales del compromiso de...

Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

Aon HewittPerformance, Reward & Talent

Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad!

Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

Conclusiones Principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados . . . . .11

Tendencias de Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Dinámica Global de la Economía y el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Tendencias de la Experiencia Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Principales Impulsores del Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Más allá de la Medición del Compromiso — Soluciones para Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . 26

Reflexiones Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Índice

Aon Hewitt 1

Construyendo una cultura de Compromiso— Lograr el Compromiso de los Empleados

La cita a la derecha, de un líder de una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt,

refleja dos conceptos que vemos continuamente en empresas de alto rendimiento: 1) las

estrategias del negocio y el talento están estrechamente conectadas; y 2) el liderazgo y el

compromiso de los empleados son esenciales para el éxito . Las mejores compañías

construyen y sostienen una cultura de compromiso liderada por CEOs que comprenden

que contar con el compromiso de sus empleados no solo es bueno tenerlo, sino que este

es además un factor clave para obtener el éxito en los negocios . Los líderes de estas

organizaciones de élite también entienden que el compromiso de los empleados es una

de sus responsabilidades prioritarias .

El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo . Nuestra

investigación revela que existe una relación consistente y estadísticamente significativa

entre un elevado nivel de compromiso de los empleados y el desempeño financiero . En

estudios previos, se encontró que un aumento del 5% en el compromiso de los

empleados está vinculado a un aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el

año subsiguiente .1 ¿Pero basta solo con el compromiso para impulsar el rendimiento

sostenible?

Otros estudios muestran que los “Mejores Empleadores” gozan de un fuerte liderazgo,

reputación, y orientación hacia el rendimiento, además de un alto nivel de compromiso

de sus empleados . Nuestra investigación más reciente sobre 270 organizaciones globales

entre 2010-2013 indica que este aspecto cultural adicional a ser un Mejor Empleador de

Aon Hewitt trae consigo ventas, márgenes operacionales, y retorno total para el

accionista, mayores que los de las organizaciones que están en el cuartil superior del

compromiso de los empleados .2

La gráfica de la derecha muestra que el status de Empresa en el Cuartil Superior del

Compromiso y el de Mejores Empleadores de Aon Hewitt tienen relación con el Retorno

Total al Accionista, pero el estatus de Mejores Empleadores está asociado a un Retorno

Total al Accionista (RTA), es exponencialmente mayor que el de las organizaciones que se

encuentran en el cuartil superior del compromiso; los Mejores Empleadores reciben un

incremento de 8 puntos de retorno total, lo que resulta en rendimientos 57% mayores .

Alcanzar estos altos resultados de negocio no es fácil en el panorama global actual . Las

condiciones económicas siguen siendo un indicador importante para las inversiones en

talento y compromiso de los empleados .El PIB mundial creció en el 2014 y se prevé que

crezca en 4% para el 2015 . Históricamente, al crecimiento del PIB le sigue generalmente

una mayor inversión en las personas y el consiguiente aumento del compromiso de los

empleados (lo mismo ocurre al contrario, como pudimos ver en el 2010 que hubo una

disminución del compromiso de los empleados tras la Gran Recesión) . Los niveles de

compromiso de los empleados han aumentado 1 punto, quedando en 62%, en 2014; la

gráfica de la página siguiente indica que los avances económicos del 2014 y aquellos

previstos para el 2015 impulsarán las inversiones en el capital humano e incrementarán el

compromiso laboral a nivel global en el 2015 y 2016 .

1 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 20132 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2014

Resumen Ejecutivo

“Nuestras prácticas de Talento nos están ayudando a construir y sostener la cultura y el liderazgo dentro de Cargill. Tenemos que comprometer a nuestros empleados para lograr un alto rendimiento.”

– Director de Evaluación de Potencial, Coaching, Compromiso y Gestión del Desempeño, Cargill

Retorno Total para el Accionista (TRS) para el nivel Compromiso Promedio, Cuartil Superior, y de los Mejores Empleadores

0%

5%

10%

15%

20%

25%

12%14%

22%

Mej

ores

Em

ple

ador

es

Cua

rtil

Sup

erio

r

Prom

edio

2 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Además, hay dinámicas económicas y laborales complejas en juego . El cuadro de la

página 3 muestra las economías más grandes y los mayores mercados laborales del

mundo (ver el apéndice sobre el ranking del PIB y los mercados de trabajo) . En conjunto,

estos países representan más del 80% del PIB mundial y la mano de obra disponible . Ellos

además tienen dinámicas muy diferentes en cuanto a la economía y al crecimiento/

estancamiento demográfico y sus niveles de compromiso promedio varían (de 38% en

Japón a 78% en México) .

• China y Estados Unidos son los mercados dominantes tomando en cuenta el PIB y la

perspectiva laboral . El PIB de EE .UU . es el doble que el de China . Sin embargo, China,

donde reside el 40% de la fuerza de trabajo mundial con casi 1,3 millones de

trabajadores disponibles, tiene un mercado laboral que es casi cinco veces el de EE .

UU . La India tiene una fuerza laboral muy grande, pero una economía que es un

décimo de la de EE .UU . y China combinadas .

• Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido tienen economías relativamente grandes

pero su fuerza laboral es evidentemente mucho más pequeña que las de China e India .

• Además de China, Filipinas, India, Indonesia y Vietnam, solo pocas de las mayores

economías han estado creciendo por encima de un 3% promedio anual . El gráfico

también destaca economías más pequeñas pero en desarrollo como las de Indonesia,

Vietnam, y Filipinas que ofrecen mercados laborales potenciales para las empresas

multinacionales .

Estos datos apuntan al nivel de complejidad que los líderes enfrentan al tratar de

impulsar el crecimiento a través de estrategias de talento y compromiso en los mercados

globales, en diferentes etapas de crecimiento y madurez . Sin embargo, hay dos hechos

muy convincentes acerca de estos datos: Existe cero correlación entre el tamaño de la

economía y el crecimiento; pero existe una correlación significativamente positiva (0,52)

entre la mano de obra disponible y el crecimiento económico . Donde hay talento

disponible, hay crecimiento .

Tendencias del PIB y el Compromiso Laboral

PIB Global Compromiso Global

-6%

-3%

0%

3%

6%

2010 2011 2012 2013 20152014Source: Worldbank.org

4%3%

2% 2%3%

-4%

2% 2%1% 1%

4%

Aon Hewitt 3

Fuerza laboral disponible y crecimiento del PIB para las economías más grandes del mundo

8 .0%

-1 .0%

0 .0%

1 .0%

2 .0%

3 .0%

4 .0%

5 .0%

6 .0%

7 .0%

0M 50M 100M 150M 200M 250M 300M 350M 400M 450M 500M 550M 600M 650M 700M 750M 800M 850M

CN

IN

US

DEFR

IT

NLES

RUMX

PK

ZA JPUK

CH

THKR

BRAU

AR

PLCAEG

Fuerza Laboral

Cre

cim

ien

to r

eal d

el P

IB e

n 2

01

3

Porcentaje de Contribución al PIB Mundial

0 .32%

5 .00%

10 .00%

15 .00%

20 .00%

22 .70%

AR ArgentinaAU AustraliaBR BrasilCA CanadaCH Suiza

CN ChinaDE AlemaniaEG EgiptoES EspañaFR Francia

IN IndiaIT ItaliaJP JapónKR Corea del SurMX México

NL HolandaPK PakistánPL PoloniaRU RusiaTH Tailandia

UK Reino UnidoUS Estados UnidosZA Sudáfrica

Codigos de Paises


Los líderes parecen estar haciendo la conexión entre el talento, el talento comprometido,

y los resultados de negocio a un ritmo exponencialmente acelerado . Sin embargo, las

empresas están luchando por lograr el compromiso de los empleados, al alinear

completamente las estrategias de negocio y de talento . Muchas compañías están

experimentando una falta de conexión de la productividad y el incremento de los

ingresos con el aumento relativamente leve de los salarios de la mayoría de los

trabajadores .3

Nuestra investigación muestra que menos de la mitad de los empleados a nivel mundial

(46%) piensan que se les paga de forma justa por lo que aportan (percepción que no

cambió en el último año) . Aunque ha habido una ligera mejora en otros factores claves

que impulsan el compromiso como son la propuesta de valor para el empleado, el

reconocimiento y la innovación, en general el promedio de la experiencia de trabajo del

empleado es negativo . Más importante aún, las percepciones globales sobre los recursos

y prácticas que ayudan a lograr una cultura general de compromiso disminuyeron el año

pasado .

Por lo tanto, la pregunta es, “¿Cómo se crea esta cultura y se logra que el compromiso

del empleados sea una realidad?” Las enseñanzas obtenidas de los estudios sobre

Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt apuntan a un

enfoque holístico dirigido por los líderes . Hay muchas partes involucradas en el

desarrollo de una cultura de compromiso, pero los líderes son los dueños máximos de

este reto . Las cuatro partes claves interesadas son RH, los líderes directos, el empleado y

la alta dirección .

No es solo bueno contar con líderes comprometidos que a su vez comprometen a otros

- ellos son el ingrediente clave para el desarrollo de una cultura de compromiso que

permita mantener los resultados de negocio en un entorno global cambiante y complejo .

Las empresas en las que los líderes de las unidades de negocio intervienen activamente

tras el anuncio de los resultados del Compromiso, tienen mejores ingresos y más

empleados comprometidos . Como la gráfica (a la izquierda) de nuestro estudio Top

Companies for Leaders® muestra, las empresas que invierten más en el compromiso de

los líderes tienen significativamente mayores ingresos operacionales que las que no lo

hacen .

Para lograr una cultura de compromiso se requiere de la intervención de cada uno de los

grupos de interes dentro de la organización y de otras múltiples palancas . Como dijo un

líder de uno de los Mejores Empleadores de Aon Hewitt, “actuemos en grande .” Las

balas de plata no funcionan y confiar sólo en RH o en el líder directo no es suficiente .

Este tipo de enfoque holístico es difícil, pero se puede comprometer a miles de personas

a través del esfuerzo de los líderes . Los líderes hacen que el compromiso de los

empleados sea una realidad .

3 Lazonick, W. (2014). Profits without Prosperity. Harvard Business Review; 92.9.

Intervención en el Compromiso de los Líderes y los Ingresos Operacionales

Fuente: Aon Hewitt Top Companiesfor Leaders®, 2014

AltoBajo

Nivel de Intervención en el Compromiso de los Líderes

Percentil45

Percentil58

Incremento

de 29%

Aon Hewitt 5

Resultados Clave


Tendencias Globales en el Compromiso de los Empleados

Resultados Clave

GlobalCompromiso en el 2014

62% +1ptPronóstico para el PIB 2015

4%

Principales Impulsores del Compromiso

Oportunidades de Carrera -3

Reputación 0

Paga 0

PVE +3

Innovación +1

Mayores Cambios en la Experiencia Laboral

Liderazgo +5

PVE +3

Gerente +2

Prácticas de RH -5

Enfoque en personas -6

Recursos -7

América del NorteCompromiso en el 2014


3%



Gestión / Desempeño -1

Reputación 0

PVE +2

Enfoque en personas +1


Comunicación +8

Enfoque en el Cliente +7

Innovación +6

Realización -3


Recursos -3

América LatinaCompromiso en el 2014


4%



Reconocimiento +2

Paga +2

PVE +5

Innovación +1


Liderazgo +13

Beneficios +9

Comunicación +9

Realización -6


Enfoque en el Cliente -9

Aon Hewitt 7

Africa-M.Oriente Compromiso en el 2014

67% +6ptsPronóstico para el PIB 2015

5%


Oportunidades de Carrera +5

PVE +5

Reconocimiento +2

Prácticas de RH -24

Paga 0


Innovación +11

Comunicación +10

Liderazgo +6

Recursos -13



EuropaCompromiso en el 2014

57% 0Pronóstico para el PIB 2015

2%



Reputación -1

Paga -1

Innovación -4

PVE +2


Liderazgo +3

PVE +2

Colegas +2

Comunicación -10

Enfoque en el Cliente -10

Recursos -10

Asia PacificoCompromiso en el 2014

64% +3ptsPronóstico para el PIB 2015

5%


Oportunidades de Carrera +2

PVE +3

Reconocimiento +2

Reputación +1

Paga +1


Comunicación +8

Innovación +7

Liderazgo +6

Recursos -7




• El compromiso de los empleados sigue aumentando gradualmente a nivel global, 1 punto por encima, en un 62%, mientras la economía sigue mejorando. Las tablas de

las páginas 6 y 7 muestran diferencias considerables entre

regiones y mercados, con un nivel de compromiso que varía

del 57% al 71% y cambios que van desde ninguna variación a

mejoras de 3 puntos .

• El compromiso de los empleados en los mercados más grandes del mundo fue de 61%, sin cambios de 2013 a 2014. Al examinar el promedio ponderado (teniendo en

cuenta el PIB y la fuerza laboral) de los niveles de compromiso

descubrimos que las grandes empresas que operan en los

mayores mercados del mundo tienen empleados que están

ligeramente menos comprometidos que los de empresas en

otras partes del mundo .

• Los vientos económicos pueden estimular un impacto positivo en el compromiso, pero un híper-crecimiento de la economía puede causar el efecto contrario. La tasa de

crecimiento económico rige el impacto en el compromiso de

los empleados . El crecimiento financiero en las economías

pequeñas trajo consigo cambios positivos en el compromiso

de los empleados un año más tarde, pero un alto desarrollo

sostenido en los mercados de rápido crecimiento en Asia

Pacífico y América Latina provocó un descenso en los niveles

de compromiso .

• En general la experiencia laboral se está deteriorando, particularmente en lo que respecta a la capacitación, la autonomía y el sentido de realización. La experiencia de

trabajo tiende más a deteriorarse que a mejorar . En particular,

la percepción sobre los recursos y programas que empoderen

al empleado está decayendo en muchos mercados . Los

empleados que están comprometidos pero no son

empoderados corren el riesgo de caer en la frustración,

agotamiento, falta de compromiso, bajos resultados y

productividad .

• Las empresas continúan esforzándose por generar oportunidades de crecimiento para los empleados, así como otros factores generadores de compromiso. Las

oportunidades de carrera son el mayor impulsor de

compromiso que existe a nivel global; sin embargo, las

percepciones positivas sobre este indicador han disminuido 3

puntos, un 44%, entre 2013 y 2014 . Las percepciones sobre las

oportunidades de carrera son más positivas en la India,

Canadá y en mercados de alto crecimiento en Latinoamérica,

mientras que las menos favorables son las de Japón y Europa .

El resto de los impulsores claves de compromiso: Reputación,

Paga, Propuesta de Valor para el Empleado e Innovación,

también deben mejorar dado que cerca de la mitad de la

población mundial no está satisfecha con estos aspectos

fundamentales en la experiencia laboral .

• Una fuerte propuesta de valor para el empleado (PVE) es algo sumamente valioso para los empleados en todas las regiones del mundo. Las empresas crean fuertes PVE

cuando los empleados tienen claras sus expectativas de

desempeño y sienten que sus empleadores, a su vez, cumplen

sus promesas . Las PVE atractivas son altamente

comprometedoras . Una fuerte PVE es también un elemento

que encontramos constantemente en el estudio de Mejores

Empleadores de Aon Hewitt . Las percepciones sobre las PVE

están en aumento en todo el mundo .

• Las percepciones sobre los altos directivos de las organizaciones están mejorando. Sesenta por ciento de los

empleados a nivel global ven a los altos dirigentes de forma

favorable . Esta percepción ha aumentado 5 puntos entre 2013

y 2014 . Los líderes tienen que estar comprometidos y a la vez

lograr el compromiso de los demás para tener un impacto

positivo en sus organizaciones . El compromiso de los líderes

de alto nivel ha aumentado significativamente desde 2012, 10

puntos arriba para un 76% . La clave consiste en que estos

líderes inviertan sus energías en lograr el compromiso de sus

empleados .

• El compromiso por sí solo no es suficiente. Las

empresas seleccionadas por Aon Hewitt como Mejores

Empleadores y Top Companies for Leaders® hacen más

que simplemente lograr niveles de compromiso

superiores a la media . Estas organizaciones crean una

cultura de compromiso marcada por un fuerte liderazgo,

orientación a la Gestión del Desempeño y la marca

(interna y externa) . Además ellas permiten a los líderes e

individuos capacitarse ellos mismos y a los demás, lo cual

consideran que es un factor fundamental en la generación

de valor sostenible para el negocio . Ellas comprenden el

papel que desempeñan las diferentes partes interesadas

en el compromiso de sus empleados y alcanzan el éxito a

través de intervenciones estratégicas y sistemáticas,

orientadas a impulsar los resultados deseados .

Aon Hewitt 9

Acerca de este Reporte

Aon Hewitt define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los

resultados conductuales que conllevan a un mejor rendimiento . El Modelo de

Compromiso de Aon Hewitt (arriba) evalúa los resultados del compromiso de los

empleados en la forma de ellos se expresan, permanecen y se esfuerzan .

Los empleados comprometidos tienen tendencia a:

• Hablar — se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de

trabajo, empleados potenciales y clientes;

• Permanecer — tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la

organización; y

• Contribuir — están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la

empresa .

El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt


Además, examinamos los indicadores de la experiencia laboral que tienen un impacto en

el compromiso . Estos son los generadores de compromiso que están bajo el control de

la administración: la marca, el liderazgo, el desempeño, el trabajo, los conceptos básicos

y las prácticas de la compañía . Finalmente, incluimos los resultados de negocio que se

obtienen a menudo a partir de fuertes generadores y altos niveles de compromiso de los

empleados . Nuestra investigación ha arrojado que las empresas con niveles de

compromiso superiores también tienen mejor talento y mayores resultados

operacionales, financieros y con los clientes .

La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de

Aon Hewitt sobre los empleados que consta de más de 8 millones de registros de

trabajadores entre 2010 y 2014 . Esta base de datos representa a empresas de 68

industrias que operan en 164 países alrededor del mundo . Este informe se complementa

además con datos y entrevistas a ejecutivos de las Top Companies for Leaders® 2014 de

Aon Hewitt .

Aon Hewitt 11

Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados


El compromiso de los empleados a nivel global continúa con tendencia al alza desde la

Gran Recesión, ha aumentado de 61% a 62% .

Detrás de este aumento en los niveles generales de compromiso, vemos también un

incremento en las comportamientos: hablar, permanecer y contribuir, siendo la primera

la que más aumenta, 2 puntos por encima . Un número relativamente grande de

empleados dice cosas positivas sobre su empresa (68%, 1 punto encima), pero son

menos los que ven un futuro a largo plazo dentro de la compañía (permanecer) o los que

dan lo mejor de sí en su desempeño diario (contribuir) . Permanecer sigue siendo la de

más baja puntuación entre los 3 comportamientos del compromiso que medimos .

68% Hablar

1pt 57% Permanecer

1pt 60% Contribuir

2pts

Estos promedios globales ocultan los matices de la experiencia laboral en diversas

regiones y mercados de todo el mundo . En el cuadro de la página 13, la línea de color

gris oscuro muestra un aumento constante en el nivel de compromiso dentro de una

empresa promedio en los últimos cinco años, de 56% a 62% . Pero aunque los niveles

globales han estado aumentando, las tendencias regionales cuentan una historia muy

diferente .

América Latina sigue teniendo los niveles de compromiso más altos y estables, con

alrededor de siete de cada 10 empleados comprometidos . Creemos que esta dinámica

se debe a los atributos económicos y culturales de la región . África y el Medio Oriente,

con los segundos niveles más altos, de un 67%, ha experimentado una gran volatilidad

en los últimos cinco años, llegando a contar con sólo un 53% de empleados

comprometidos en 2012, aumentando luego 14 puntos en los dos últimos años . Esta

volatilidad y rebote rápido están probablemente relacionados tanto con el riesgo

regional como con las oportunidades económicas . América del Norte tiene el siguiente

nivel más alto de compromiso, y se encuentra ahora casi en los niveles máximos previos a

la recesión, de un 66% . La región de Asia-Pacífico aumentó 3 puntos en el último año, un

64% y ha experimentado un incremento en el compromiso promedio de 9 puntos en los

últimos cinco años, lo cual está relacionado probablemente con un constante aumento

de las oportunidades económicas en muchos mercados de la región . Europa

históricamente ha tenido los niveles más bajos de compromiso, y no ha sufrido ningún

cambio en los últimos tres años, manteniéndose en un 57% el compromiso promedio . La

empresa europea media experimentó un aumento significativo en el número de

empleados comprometidos durante los primeros años después de la recesión (de 51% en

2010 a 57% en 2012), pero a medida que las perspectivas de crecimiento de muchos

mercados de la eurozona se han estancado en los últimos años cuando otras regiones del

mundo están creciendo, también lo ha hecho el compromiso de los empleados .

Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

6050

40

3020

10

0100

9080

70

62%

Cuartil inferior – 51% Cuartil superior – 76%

2014

Promedio de Compromiso

Global

Cambio en el Compromiso Global

6050

40

3020

10

0100

9080

70

61%


2013

Promedio de Compromiso

Global

Aon Hewitt 13

Tendencias globales en el compromiso de los empleados

Global América latina África-Medio Oriente Asia Pacifico América del Norte Europa

50%

55%

60%

65%

70%

75%

52%

57%57% 57%

51%

2010 2011 2012 2013 2014

72%

64%

55%

58%

64%

62%

56%58%

60% 62%61%

53%

61%

67%

64% 63%65% 66%

71% 74% 70%71%

Fuente: Aon Hewitt

La figura de la página 14 muestra la segmentación de los empleados en diversos perfiles

del compromiso . El grupo comprometido se puede segmentar aún más, en los altamente

comprometidos y los moderadamente comprometidos . Del mismo modo, los empleados

no comprometidos se pueden segmentar en empleados pasivamente o activamente no

comprometidos .

Hemos encontrado que los empleados altamente comprometidos (aquellos que son más

positivos en cuanto a hablar, permanecer, y contribuir) aportan más valor a la

organización, muy por encima incluso de los moderadamente comprometidos . Estos

empleados altamente comprometidos son como los “promotores” medidos en

Puntuación Neta de Promotores (PNP) que es una métrica del cliente, en términos del

valor exponencial que entregan a una organización .

Los empleados pasivos demuestran ambivalencia en cuanto a su puesto de trabajo y sus

empleadores; unas veces positiva y otra negativa . Estos empleados representan una

oportunidad que debe tomarse en serio ya que podrían llegar a estar más

comprometidos que no comprometidos .

Por último, casi dos de cada 10 empleados están activamente no comprometidos . Estos

empleados no se expresan positivamente acerca de la empresa, no ven un futuro largo

en la compañía, y no se esfuerzan por contribuir más en su trabajo .

Hemos visto una tendencia en los últimos años con un cambio positivo en los segmentos

extremos, o sea menos empleados activamente no comprometidos y más altamente

comprometidos, particularmente en las regiones de rápido crecimiento . También

estamos viendo una tendencia de las organizaciones que controlan estos extremos, a

comprender mejor a los empleados altamente comprometidos y a los líderes y poner en

marcha planes para evaluar, seleccionar y desarrollar más empleados de este tipo .


Distribución del Compromiso 2013–2014

Alto Moderado Pasivo Descomprometido

38%

37%

39%

39%

40%

41%

38%

38%

38%

39%

39%

39%

23%

30%

31%

32%

21%

23%

19%

19%

27%

27%

22%

23%

23%

20%

17%

18%

24%

23%

25%

25%

19%

19%

23%

23%

16%

13%

12%

11%

15%

13%

19%

18%

15%

15%

16%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

Africa-Middle East

Latin America

Asia Pacific

Europe

North America

Global

+1 pt

+1 pt

0

+3 pts

+1 pt

+6 pts

Esta segmentación nos enseña algunas lecciones valiosas . En primer lugar, es importante

entender las diferencias entre los empleados comprometidos y que los segmentos extremos

tienen un fuerte impacto en el valor, tanto positivo como negativo . En segundo lugar, al igual

que cualquier otra clase de activos, estos activos humanos dentro del portafolio de talento de

una organización proporcionan niveles de rendimiento variables que deben ser entendidos y

controlados con cuidado . Por último, vemos que el compromiso individual de los empleados

puede variar de año en año, incluso de mes a mes o de un día para otro . Estos datos nos

muestran que es evidente que en la mayoría de los casos los resultados netos ocultan

movimientos en los segmentos . Hemos explorado esto más a fondo con empresas

individuales, y descubrimos que hasta un 45% de los empleados puede cambiar de segmentos

de un año para otro, a pesar de que superficialmente solo vemos un cambio neto de unos

pocos puntos porcentuales . La mayoría de los empleados que cambian de perfil suelen

desplazarse un paso hacia arriba o abajo, pero la dinámica puede revelar muchas cosas que

están ocultas detrás de promedios y variaciones netas de puntuación .

Africa-Medio Oriente

América Latina

Asia Pacifico

América del Norte

Europa

Aon Hewitt 15

Compromiso neto año tras año

+2%+15% Comprometidos

-13

% N

o comp

rometid

os

Caso de Estudio : Efecto del Compromiso Neto Vs . Cambios en el Compromiso Individual

Por ejemplo, con un cliente vimos un incremento neto en el compromiso de sus

empleados de un 2% hasta poco más de 60% . Pero a medida que continuábamos

midiendo, encontramos que en realidad el 13% de los empleados comprometidos

dejaron de estarlo, y el 15% que estaba anteriormente no comprometido se

comprometió (+ 15% - 13% = 2% efecto compromiso neto) Lo que superficialmente

parece ser un cambio pequeño en el compromiso promedio, esconde un alto grado de

variación en los niveles individuales de compromiso de los empleados . Existe una

diferencia entre obtener un aumento del 2% en los niveles de compromiso y el hecho

subyacente de que el 28% de la fuerza de trabajo tuvo un cambio significativo en la

experiencia laboral y la motivación . Para una empresa de 50 .000 personas, esto

representa un cambio significativo en el compromiso que afecta a 14 .000 empleados,

no 1000 .

-13

% N

o comp

rometid

os


Dinámica Económica y Laboral Global

A fin de tener una visión realista de las tendencias globales del compromiso de los

empleados, hay que tomar en cuenta los indicadores económicos y laborales . Como

se señaló anteriormente, el nivel promedio de compromiso de los empleados ha

aumentado 1 punto, 62%, en todos los mercados . Sin embargo, cuando analizamos

el nivel de compromiso en las empresas que operan en los mercados más grandes

del mundo, vemos una imagen ligeramente diferente . El nivel medio de compromiso

(teniendo en cuenta el PIB relativo y el tamaño de la fuerza laboral) en estos grandes

mercados mundiales es ligeramente menos, 61%, y se ha mantenido sin cambios de 2013

a 2014 . Este compromiso promedio se ve afectado aún más por los niveles tan bajos

que poseen Europa y Japón . La tendencia al alza en el compromiso de los empleados se

redujo en gran medida debido a algunos “gigantes” globales: India, EE .UU ., Alemania

que no han tenido ningún cambio y la tasa de compromiso en China que cayó 4 puntos .

Sin embargo, como muestra el cuadro de la página 17, no existe un patrón claro . Al

analizar estos datos con más profundidad, encontramos otros aspectos de interés . Vemos

que los mercados más grandes de Europa: Alemania, Reino Unido y Francia, tienen un

compromiso promedio mucho menor, en el rango del 50%, pero también muestran

tendencias positivas . Rusia, Pakistán, Egipto y Arabia Saudita son los mercados con los

más altos y crecientes niveles de compromiso . Japón y México demuestran algunas

condiciones atípicas: Japón, con niveles históricamente bajos, muestra un crecimiento

positivo de 6 puntos y México, con los niveles más altos del planeta, también muestra un

incremento positivo de 4 puntos en el compromiso de los empleados .

La interacción entre economías de tipo micro, macro, laborales y conductuales, de la cual

tratamos en nuestros dos informes anteriores sobre Tendencias de Compromiso,

continúa . Por lo general, vemos una retroalimentación entre las tendencias macro y

conductuales, creando círculos virtuosos y viciosos, tanto para las organizaciones como

para los empleados .

Analicemos dos empresas: Una crece con vientos económicos favorables . Los directivos a

su vez invierten en desarrollo, remuneración y reconocimiento de los empleados; los

trabajadores por su parte se sienten atraídos y permanecen en la organización, y se

comprometen a contribuir a los objetivos de esta . La segunda empresa está luchando

por crecer en medio de vientos económicos desfavorables y condiciones laborales

competitivas . La gerencia tiene menos medios para reinvertir en el desarrollo y la

remuneración de sus empleados, estos se vuelven entonces menos motivados, y se hace

más difícil atraer y retener a los mejores talentos para generar el crecimiento que

necesitan desesperadamente .

Podemos ver que la tasa de crecimiento económico juega un papel moderador en esta

visión demasiado simplista .

Aon Hewitt 17

Mercados por puntuación y cambios en el Compromiso

-12% 4%-10% 6%-8% 8%-4% 12%0% 16%-6% 10%-2% 14%2%

80%

75%

70%

65%

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30%

Colombia

Filipinas

Sudáfrica

China

Vietnam

India

BrasilIndonesia

Pakistán

México

CanadáRusia

Egipto

Arabia Saudita

Estados Unidos

España

Italia

Tailandia

Promedio Global (62%)

Australia

HolandaTurquía

Suiza

FranciaCorea del Sur

Argentina

Alemania

Japón

Reino Unido

Polonia

Pu

ntu

acio

n d

el C

omp

rom

iso

en 2

01

4

Cambios en la puntuación del compromiso entre 2013-2014

PIB + Fuerza Laboral

.5%

5%

10%

15%

19%

Tasa real de crecimiento del PIB en 2013

-.02467 .07400


Cambio en el PIB vs Cambio en el Compromiso

Región África-Medio Oriente Asia Pacifico Europa América Latina América del Norte

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

-2%

-4%

-6%

-8%

-10%

-12%

-2 .0% 1 .0%-1 .0% 2 .0%0 .0% 3 .0% 4 .0% 5 .0% 6 .0% 7 .0% 8 .0%

Cam

bio

en

la p

un

tuac

ión

del

com

pro

mis

o en

tre

20

13

y 2

01

4

Tasa Real de crecimiento del PIB en 2013

Colombia

Filipinas

Sudáfrica

China

India

Vietnam

Brasil Indonesia

Pakistán

México

Canadá

Rusia

Egipto

Arabia Saudita

España

Italia

Tailandia

AustraliaHolanda

Turquía

Suiza

Japón

Francia

Corea del Sur

Argentina

Reino Unido

PIB + Fuerza Laboral

.5%

5%

10%

15%

19%

Alemania Polonia Estados Unidos

Aon Hewitt 19

El grafico de la página 18 muestra el crecimiento del PIB en el 2013 y el crecimiento del

Compromiso en el 2014 para los mayores mercados (tomando en cuenta el PIB y la fuerza

laboral) . A simple vista, no existe un esquema real . Sin embargo, hay una serie de

dinámicas diferentes que distinguen los mercados de bajo crecimiento de los de alto

crecimiento . En primer lugar, los mercados europeos de bajo crecimiento (en color

verde) muestran una correlación significativamente positiva (r= 0 .65 si excluimos a

Turquía) en cuanto al crecimiento del PIB y al aumento del compromiso un año después .

Quizás esto representa el efecto motivador que causan los avances económicos, e

impulsa las inversiones en el capital humano . Si analizamos el caso de los mercados de

alto crecimiento de Asia Pacifico (azul) y América Latina (gris) vemos una tendencia

opuesta . Existe una correlación negativa entre el crecimiento del PIB y el cambio en los

niveles de compromiso en estos mercados de alto crecimiento (r=-0 .61 y -0 .50

respectivamente) . A medida que el PIB aumenta cada vez más, el nivel de compromiso

decrece . Esto sugiere que mientras que el crecimiento y las oportunidades de mercado

exceden las habilidades de la empresa para favorecer a los empleados y cumplir las

expectativas de los clientes, aumenta la presión en los empleados y disminuye su

compromiso con la organización .

En la próxima sección analizaremos los aspectos del ambiente de trabajo que explican las

diferentes dinámicas en estas regiones del mundo .


Tendencias de la Experiencia Laboral

En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que

pueden ser clasificados ya sea como elementos fundacionales o diferenciadores

potenciales . Los elementos fundacionales lo forman las prácticas empresariales como

comunicación, política e infraestructura; las los básicas como la estabilidad laboral y los

beneficios; y el trabajo como tal . Los diferenciadores potenciales los vemos en la

percepción de la marca o la reputación, en el liderazgo y en la orientación al desempeño .

Además de generar altos niveles de compromiso, estas son las principales 3 áreas de

diferenciación en las cuales se destacan las empresas escogidas por Aon Hewitt como

Mejores Empleadores .

A pesar de aumentos constantes en algunos indicadores de liderazgo y de alineación de

negocios, estas tendencias apuntan a una experiencia laboral general de compromiso

frustrado . Como ya hemos concluido a partir de nuestro estudio atípico de compromiso,

la mejor manera de mejorar rápidamente los bajos niveles de compromiso es “arreglar lo

básico” -y esto parece estar muy afectado . Si analizamos todos los indicadores globales

sobre la experiencia laboral de los empleados, vemos que el cambio neto muestra una

tendencia negativa de 28 puntos . Las áreas destacadas en el siguiente mapa muestran los

altibajos que ha sufrido la experiencia laboral . Representan además los cambios que han

hecho las empresas, tanto intencionalmente o no, según la percepción de los empleados .

Al analizar las tendencias del compromiso de los empleados y los indicadores globales de

la experiencia laboral encontramos patrones diferentes en diversas regiones y

submercados (véase el apéndice para un desglose de los indicadores de la experiencia

de trabajo en los principales mercados por región) .

• Si bien el compromiso está aumentando en América del Norte, hay también una disminución de la empoderamiento, autonomía y desarrollo de los empleados. La

experiencia laboral en general está mostrando una leve mejoría, impulsada en gran

parte por el aumento en las puntuaciones de Canadá . A pesar del fuerte crecimiento

de 10 puntos en el liderazgo en los EE .UU ., hay un deterioro de las percepciones de

los empleados acerca del empoderamiento, autonomía y desarrollo .

Mayores cambios en la Experiencia Laboral Global 2013-2014

2%

-6%Alta DirecciónAlineación de la MarcaJefe DirectoInnovaciónReconocimiento

RecursosFoco / Valoración hacia las personasPrácticas de RHUN / Liderazgo de la DivisiónOrientación al Cliente

Aon Hewitt 21

Compromiso 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67%

Cambio % (2013–14) 1% 1% 0% 3% 1% 6%

IndicadoresGlobal América

del Norte Europa Asia Pacifico América Latina

África- Medio

Oriente

Alta Dirección 5% 5% 3% 6% 13% 6%

Alineación de la marca 3% 2% 2% 3% 5% 5%

Jefe Directo 2% 0% 1% 3% -1% 4%

Innovación 1% 6% -4% 7% 1% 11%

Reconocimiento 1% 2% -1% 2% 2% 2%

Equilibrio vida personal/trabajo 1% -1% -1% 6% 2% 6%

Beneficios 1% 2% 0% 1% 9% 3%

Comunicación 0% 8% -10% 8% 9% 10%

Colegas 0% 0% 2% -2% 1% -7%

Aprendizaje y Desarrollo 0% -1% -2% 3% -2% 2%

Gestión del Desempeño 0% -1% -3% 3% 8% 1%

Reputación de la Empresa 0% 0% -1% 1% 1% -1%

Paga 0% 2% -1% 1% 2% 0%

Procesos del Trabajo 0% 0% -2% 1% 0% 4%

Ambiente Laboral Físico -1% 0% -3% 3% 3% 6%

Autonomía/Elección -1% -3% -5% 6% -5% 2%

Seguridad -1% 0% -2% -2% 1% -7%

Sentido de Realización -1% -3% 0% 0% -6% 1%

Actividades del Trabajo -1% -2% 0% 2% -6% 3%

Diversidad -3% -1% -3% -4% -1% -9%

Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 2% -3% 5%

Clientes -3% 0% -7% 1% -10% 3%

UN/Liderazgo de la División -5% 3% -8% -5% -1% -10%

Orientación hacia el Cliente -5% 7% -10% -2% -9% -3%

Prácticas de RH/Personas -5% 1% -4% -13% 5% -24%

Orientación/Valoración hacia las personas -6% 1% -9% -7% -9% -13%

Recursos -7% -3% -10% -7% -4% -13%

% de Experiencia Laboral Neta -28% 21% -85% 17% 5% -13%

• Cambios Porcentuales en los Indicadores de la Experiencia Laboral (2013-2014)


• La región europea lucha contra previsiones relativamente más bajas de crecimiento del PIB, disminución del compromiso, y deterioro de la experiencia laboral. Europa cuenta con las mayores tendencias negativas comparada con otras

regiones del mundo (tendencia en la experiencia laboral neta de -85 puntos),

principalmente en las áreas de optimización de recursos, orientación al cliente, y las

prácticas de comunicación y de personal . El compromiso en esta región se queda por

debajo del promedio global con Europa Occidental que experimenta puntajes

inferiores y decadentes y Europa Central que tiene tendencias marcadamente

negativas en el compromiso de los empleados . Sin embargo, Europa del Este tiene

niveles significativamente más altos, los cuales continúan mejorando .

• La región de Asia-Pacífico tiene fuertes y continuas perspectivas de crecimiento, pero también muestra volatilidad local y riesgos para el compromiso. En esta

región, se observa un fuerte crecimiento del PIB y una mejora de los indicadores del

compromiso y de la experiencia laboral en todos los impulsores claves de compromiso .

Sin embargo, también vemos las dinámicas variadas de un bajo nivel de compromiso

en Japón (aunque está mejorando), el deterioro de los indicadores de compromiso y

de la experiencia laboral en China, y el incremento de los mismos en Corea del Sur .

Como hemos señalado anteriormente, la combinación de un fuerte crecimiento del

mercado sin los recursos para satisfacer la demanda y las expectativas de los clientes,

puede ocasionar riesgos para el compromiso en mercados como el de China .

• América Latina está mejorando moderadamente en términos del crecimiento económico gradual, los niveles de compromiso, y la mejora de todos los indicadores principales del mismo. La experiencia de trabajo está mejorando de

forma general en esta región en cuanto a los indicadores críticos de Liderazgo, PVE,

Comunicación, Gestión del Desempeño, Paga y Oportunidades de Carrera . Sin

embargo, hay una gran variación en los mercados . Colombia, Chile y Perú parecen

tener tendencias negativas en la experiencia laboral que indican la falta de orientación

y entrenamiento con aquellos empleados que están tratando de mantener el ritmo

laboral . Colombia, en particular, es marcadamente negativa . Pero la tendencia de

Argentina es positiva, por encima de sus niveles de compromiso relativamente bajos .

Puerto Rico, México y Venezuela tienen altos niveles de compromiso que continúan

mejorando, aunque los indicadores de la experiencia laboral en Venezuela muestran

un contraste de aspectos positivos y negativos .

• Los mercados de África y el Oriente Medio están mostrando fuertes pero volatiles oportunidades de crecimiento, económicas y laborales. Los niveles de compromiso

han aumentado 8 puntos, llegando a un 70%, en la región de África del Norte y el

Medio Oriente . A pesar del deterioro de las prácticas y los recursos, la región de

MEAN ha visto tendencias positivas en la experiencia de trabajo en general, con una

fuerte mejora en las áreas de innovación, liderazgo, comunicación y PVE . Sin embargo,

el compromiso promedio en África Subsahariana está más cerca de la media mundial, y

sigue disminuyendo . En esta región los elementos básicos de experiencia laboral

tienen una tendencia general negativa y el mayor deterioro radica en las áreas de los

recursos, la seguridad y el equilibrio vida/trabajo .

Aon Hewitt 23

Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad!


Tres de los principales impulsores del compromiso: Oportunidad de Carrera, Reputación, y Paga se han mantenido igual entre 2013 y

2014 . Los 5 impulsores principales son relativamente consistentes en todos los mercados y regiones . Algo que es consistente también

es que solo la mitad de los empleados tiene una visión favorable de estas áreas que son tan críticas para lograr su compromiso . En el

caso de las Oportunidades de Carrera, la mayoría de los empleados no ven un futuro en sus organizaciones, y esto tiene el impacto

más fuerte y consistente en el hecho de que los empleados decidan hablar, permanecer y contribuir .

La combinación de los principales impulsores del compromiso nos da una idea de la forma de pensar de los empleados en diferentes

regiones . A nivel mundial, estos indicadores apuntan a que el empleado promedio busca crecer, ser recompensado equitativamente, y

sentir orgullo de su empresa . Esta es la misma visión que tiene el empleado medio europeo . Muchos trabajadores en Asia Pacífico y

América Latina parecen estar altamente motivados por el reconocimiento . El empleado promedio en América del Norte parece estar

impulsado por la alineación de las expectativas de desempeño y la propuesta de valor del empleado con una cultura enfocada en las

personas .

La mayor variación en los impulsores del compromiso generalmente se encuentra en los niveles jerárquicos dentro de la organización

y los tipos de cargo . No vemos tantas diferencias en este aspecto a través de las generaciones (Véase el apéndice) como si ocurre en

los diferentes segmentos de trabajo .


Puntuación del Compromiso en 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67%

Cambio en el compromiso desde 2013 1% 1% 0% 3% 1% 6%

Impulsores Percepción Positiva

Cambio de Percepción 2013/2014

Clasificación Global 2014(Clasificación Global2013)

América del Norte Europa Asia

PacificoAmérica Latina

África-Medio

Oriente

Oportunidades de Carrera 44% -3% 1 (1) 1 1 1 1 1

Reputación de la Organización 59% 0% 2 (3) 3 2 4

Paga 46% 0% 3 (4) 3 5 3 5

Posicionamiento de la marca 56% 3% 4 4 5 2 4 2

Innovación 53% 1% 5 4 5

Gestión del Desempeño 57% 0% (2) 2

Comunicación 47% 0% (5)

Orientación / Valoración hacia el personal 59% -6% 5

Prácticas de RH / Personal 51% -5% 4

Reconocimiento 51% 1% 3 2 3

Procesos de Trabajo 55% 0%

Alta Dirección 60% 5%

Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que algunas áreas de la experiencia laboral son más importantes que otras

para mejorar el compromiso . Los factores claves a continuación fueron identificados como las prioridades para lograr el compromiso de los empleados .

Impulsores Globales de Compromiso

Aon Hewitt 25

Por ejemplo, los ejecutivos y altos directivos tienen niveles de

compromiso por encima de la media, en el 76%, y están más

motivados por la reputación de sus empresas . Los profesionales

independientes tienen el nivel más bajo de compromiso en un

54%, y están más comprometidos por las oportunidades de

crecimiento, la gestión del desempeño y el reconocimiento . Los

profesionales en las áreas de ingeniería, producción y finanzas

se comprometen más por la Paga .

Las diferencias en estos segmentos, -al igual que en otros en

diferentes tipos de empresas e industrias-, nos demuestran la

importancia de entender los impulsores del compromiso de los

empleados identificados y crear estrategias que tengan un gran

impacto en factores como la efectividad comparado con

mercado de referencia, el impacto relativo de varios de estos

impulsores en el compromiso y la capacidad de cambiar las

condiciones de uno de ellos en particular .

Los temas de los principales impulsores de compromiso

(empresas innovadoras con una fuerte reputación; culturas

orientadas al desempeño que hacen que los resultados

correspondan con la remuneración; entornos en los que se

capacita a los empleados para que se desempeñen bien, crezcan

y sean reconocidos) no son solamente lo que los empleados

necesitan para estar comprometidos . Esos temas son también

organizacionales, y son dirigidos por la efectividad de los líderes

y las prácticas que se encuentran comúnmente en los Mejores

Empleadores con alto y sostenible desempeño financiero . Estos

son ingredientes críticos para lograr una cultura de

compromiso .

Los Mejores Empleadores sobresalen en liderazgo, reputación,

cultura del desempeño, y en última instancia, en el compromiso

de los empleados . Los medidores abajo ilustran el valor máximo

del primer cuartil que alcanzan los mejores empleadores . Estas

empresas de élite pone el listón muy alto para la mayoría de las

empresas que tienen deficiencias en los principales generadores

de compromiso . Más allá de tener el doble del número de

empleados altamente comprometidos que la empresa romedio,

alrededor de ocho de cada 10 trabajadores de los mejores

empleadores considera que estas tienen un fuerte liderazgo,

una sólida reputación y una buena PVE, así como una cultura de

compromiso .

Los mejores Empleadores seleccionados por Aon Hewitt se destacan en los Principales Impulsores del Compromiso

6050

40

3020

10

0100

9080

70

75%


Puntuación Global de Compromiso

Cuartil Superior

Promedio Global del Compromiso 62%

6050

40

3020

10

0100

9080

70

76%

6050

40

3020

10

0100

9080

70

71%



Puntuación Global de Liderazgo Puntuación Global del Desempeño

Cuartil Superior

Cuartil Superior

Promedio Globa del Liderazgo 59%

Promedio Global del Desempeño 54%

6050

40

3020

10

0100

9080

70

84%


Puntuación Global de La Marca

Cuartil Superior

Promedio Global de la puntuación de La Marca 66%


Ya sea que las empresas están buscando convertirse en uno de los Mejores Empleadores

o en una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt, obtener los resultados

financieros que vienen aparejadas a este nivel de ejecución requiere de un enfoque

holístico . Las conclusiones de este informe apuntan a acciones que las empresas pueden

tomar para lograr una cultura de compromiso . Varios ejecutivos en el estudio de Top

Companies for Leaders® de Aon Hewitt proporcionan ideas sobre cómo ellos han

logrado el compromiso de los empleados en sus empresas . Históricamente, incrementar

el compromiso de los empleados ha sido el trabajo de Recursos Humanos y de los jefes

directos . Pero las mejores prácticas de las mejores organizaciones demuestran que las

inversiones en los líderes guían el camino hacia una cultura de compromiso . Estos líderes

se centran en desarrollar habilidades, potenciar a los demás y generar la responsabilidad

individual para empoderarse de las soluciones y del compromiso propio de cada uno .

La sabiduría convencional puede ver a RH como el responsable del compromiso de los

empleados, pero esta investigación muestra que el papel de los profesionales de

Recursos Humanos es apoyar a los líderes en el cumplimiento de la agenda de

compromiso establecida . RH posee muchos programas necesarios para lograr el

compromiso, como la creación de una fuerte Propuesta de Valor al Empleado (PVE),

Salarios, Programas de Desarrollo, y a menudo generan encuestas de monitoreo del

compromiso . Los líderes de RH generalmente apoyan la ejecución de planes de acción a

nivel de la gerencia . Otro grupo de interés principal son los jefes directos, quienes son

los responsables de propiciar el crecimiento de los empleados y su rendimiento . Estos

líderes desempeñan un papel importante en la elaboración de Planes de Carrera y

Entrenamiento (elementos esenciales para desarrollar uno de los principales impulsores

de compromiso: las Oportunidades de Carrera) . Mientras que los líderes de Recursos

Humanos y jefes directos tradicionalmente han sido los principales interesados en la

agenda de compromiso, vemos un acelerado cambio de responsabilidad hacia otros dos

grupos de interés necesarios para crear una cultura de compromiso de los líderes: la Alta

Dirección y los propios individuos .

Las empresas han estado hablando por muchos años sobre el desarrollo profesional como

una vía en doble sentido que requiere tanto de la empresa como de la responsabilidad

individual . Del mismo modo, muchas estrategias de compromiso están comenzando a

involucrar al individuo como otra de las partes importantes interesadas en gestionar su

propio compromiso . La conciencia y la atención en los empleados parecen ser

prerrequisitos que les permiten comprometerse plenamente y dejar fluir sus energías . Por

lo tanto, la retroalimentación y la reflexión a nivel individual son muy necesarias . Las

empresas están ahora comenzando a proporcionar más información directa a los

empleados a través de sitios web y dispositivos móviles que los anima a reflexionar sobre

su propio compromiso, para saber cuándo están más/menos comprometidos, y para tratar

activamente de obtener el máximo de compromiso .

Como mencionamos arriba, los líderes son los máximos responsables de la creación de

una cultura de compromiso . “El liderazgo es lo que crea o destruye nuestros proyectos .

Con líderes fortalecidos los proyectos avanzan, los clientes están contentos, y los equipos

están muy comprometidos .” (CEO de empresa líder mundial) .

Más allá de la Medición del Compromiso— Hacer el Compromiso una realidad!

“ Para mantener a más de 120,000 empleados motivados y comprometidos se les debe brindar continuamente una visión clara sobre los próximos 10 años, y explicarles el papel que juegan para ayudar a la organización a alcanzar esta visión.”

— Joseph Jimenez, (CEO), Novartis

Aon Hewitt 27

La Alta Gerencia tiene un fuerte impacto en prácticamente cada uno de los principales

impulsores del compromiso que vemos en nuestra investigación, desde la Reputación de

la Organización y la Innovación hasta los Recursos, Políticas, Procesos y Elementos de la

Infraestructura que permiten (o frustran y desalientan) el cambio y el crecimiento . Los

líderes también pueden comprometer de forma exponencial a los demás a través del

entrenamiento directo y del desarrollo de otros líderes (quienes, a su vez, adiestran y

desarrollan otros líderes) . Casi todos los altos dirigentes de las Top Compnaies for Leaders®

a nivel mundial se involucran con la mayoría de los aspectos de las principales actividades

de talento como el entrenamiento (100%), la retroalimentación (100%), y las

conversaciones de desempeño (96%) . A continuación ofrecemos cinco ingredientes

claves para la construcción de una cultura de compromiso .

1 . Desarrollar Lideres Impulsores del Compromiso

A raíz de una extensa investigación, hemos podido identificar las cualidades de un líder

impulsor del compromiso, y hemos visto que la creación de una cultura de compromiso

comienza con los líderes . El siguiente diagrama describe las experiencias esenciales,

creencias orientadoras y conductas que interactúan para crear este tipo de líderes .

El líder impulsor del compromiso

American Express utiliza los comentarios de las herramientas de evaluación para identificar los impulsores de compromiso claves, incluyendo dos frentes de evaluación del desempeño: una para las metas y otra para el liderazgo y evaluación individual como las encuestas de 360 grados y las encuestas de compromiso en toda la empresa. La información general de estas encuestas se utiliza para comunicar las estrategias de desarrollo del liderazgo tanto individual como organizacional, que generan más compromiso..

Todas las organizaciones cuentan con ellos, pero no todas tienen un liderazgo impulsor

del compromiso . Este último se logra cuando hay una masa importante de líderes que

hacen del compromiso una forma de vida a través de sus palabras y acciones . Estos

líderes constantemente dan el paso al frente y tienen las soluciones, cuando otros no

pueden o no lo hacen, ellos se conectan con los demás para lograr una estabilidad

durante las transformaciones, sirven y acompañan a sus seguidores a desarrollarse, son

muy auténticos y humildes . Sam Allen, CEO de Deere & Co ., afirma que los líderes más

generadores de compromiso de su empresa tienen una “ autoconfianza y humildad .”

Creencias rectoras• Mi propósito• Liderazgo efectivo• Importancia de las

relaciones

Experiencias Esenciales• Esforzarse• Aprender• Desarollar autoconfianza

Conductas que muestra • Da el paso al frente• Energíza• Conecta y estabiliza• Sirve y desarrolla• Es humilde

El líder impulsor del compromiso


Rasgos de personalidad

ADEPT-15 Aon Hewitt

Correlación promedio entre las conductas de los lideres impulsores de compromiso

Dar el paso al frente Energizar Conectar y

EstabilizarServir y

DesarrollarEstar

Centrado

Positividad !! !! !! ! !

Motivación !! ! !! !!

Vivacidad ! !! !!

Cooperación ! !! !! !

Compostura ! ! ! !

Sensibilidad ! !!! !

El estudio realizado por Aon Hewitt tomando como muestra un grupo aleatorio de líderes, revela los principales rasgos personales que

deben tener para impulsar el compromiso . Las evaluaciones acerca de la personalidad se pueden utilizar para seleccionar líderes con los

atributos y creencias que los predisponen para lograr comprometer a los demás . La positividad es el rasgo más importante dentro de las

cinco conductas de los líderes que impulsan el compromiso . La motivación y la vivacidad también juegan un papel importante para

predecir el éxito del liderazgo . La mayor parte de estos líderes son capaces de guiar las organizaciones a través del cambio . Otros rasgos

de la personalidad como la sensibilidad (conciencia social y cultural) y la compostura son predictores críticos del éxito en esta área .

La personalidad de los líderes impulsores del compromiso

El estudio Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt arrojó que la selección y el

entrenamiento son necesarios para construir la masa crítica; sin embargo, los datos

indican que el entrenamiento parece tener el mayor impacto . Las Top Companies no

envían a los líderes a programas de entrenamiento y capacitación; los propios líderes lo

hacen . “Nuestro propio desarrollo y el de los demás es uno de los comportamientos

claves del liderazgo y el concepto de “ líderes que ensenan a otros líderes” está

profundamente arraigado en nuestros programas de desarrollo, señala Janette Shimanski,

Vicepresidente Global de Soluciones de Talento de 3M . Como otro ejemplo, se

identificaron los líderes con puntuaciones bajas de compromiso y se les entreno en otra

Top Company global . Sus líderes cambiaron con tan solo escuchar y hacer las cosas de

manera diferente .

2 . Construir relaciones de confianza con los empleados a través de una PVE atractiva

Una fuerte propuesta de valor para el empleado consiste en esclarecer el contrato de

trabajo; explicar que se espera del empleado y en cambio cumplir sus expectativas .

Nuestro estudio demuestra que el 100% de las Top Companies for Leaders a nivel

mundial tienen una fuerte reputación en el mercado por cultivar el talento (comparado

con solo el 73% del resto de las organizaciones que participan en el estudio) .

Aon Hewitt 29

La paga y la remuneración equitativa también son parte de una PVE y muchas compañías

son cada vez más claras y exigentes en este sentido para lograr un rendimiento superior .

Una Top Company global explica que en el pasado existía muy poca diferenciación, y la

bonificación máxima correspondía a 4 o 5 meses de salario . Esta empresa estableció una

bonificación diferencial mayor, en dependencia del rendimiento, mediante el cual los

empleados con mejor desempeño (que reciben una puntuación de 5) reciben el doble

de la bonificación que un empleado promedio (que recibe una puntuación de 3) . Los

niveles de bonificación se extendieron drásticamente hasta alcanzar 24 meses de salario

(para la alta dirección) 16 (para los directores de 1er . y 2do . nivel) y 11 (para los

gerentes de nivel intermedio) .

Algo muy importante aquí es la reputación: ¿Por qué se le conoce a su empresa en el

mercado? ¿Sus empleados pueden decir claramente por qué es mejor trabajar en tu

empresa que en cualquier otro sitio? Si no se tienen respuestas concretas, es muy difícil

atraer, retener y comprometer al talento (y solo 6 de cada 10 empleados puede

responder estas preguntas) . Estar claros sobre esta Propuesta de Valor y cumplir con ella

crea confianza . La confianza es una parte esencial en el compromiso de los empleados; se

expresarán muy bien de la empresa frente a los demás, querrán permanecer en ella, se

esforzarán para sobre cumplir las expectativas .

3 . Desarrollar el Talento

Los empleados necesitan desarrollar agilidad de aprendizaje y crear de forma proactiva

las soluciones necesarias para el futuro . IBM ha creado una “Academia de Facultades”

para ayudar a los empleados a encontrar las respuestas en lugar de dárselas .

Generalmente vemos al jefe inmediato como el responsable del desarrollo profesional y

de la gestión del desempeño, y esto siempre será un requisito, pero estamos viendo el

cambio hacia la capacitación del empleado para que encuentre su propio camino . Una

de las formas fundamentales de desarrollo del talento parte de la consistencia de su

compañía . Procter & Gamble ha creado una cultura general de capacitación en la

empresa donde los empleados experimentan el reclutamiento, entrenamiento, coaching

y mentoring, con el deseo de hacer lo mismo con otros . “Es una combinación de

formalidad con informalidad, donde la mayor porción es orgánica”, afirma Mark Biegger,

Gerente de Recursos Humanos en P&G .

Como muestra el modelo del Líder impulsor de compromiso, las experiencias que

incluyen tareas desafiantes son parte integral del desarrollo . General Mills tiene un

enfoque disciplinado para asignar funciones potenciales a su gente y crear las

condiciones para que una nueva persona pueda asumir esa función . “Si bien nos gusta

asignar funciones desafiantes a los trabajadores, nunca comienzan en una nueva función

a partir de cero”, explica el Vicepresidente de Talento y Capacitación de General Mills .

Probabilidades de ser una Top Company for Leaders

Es una Top Company No es una Top Company

No hay intervención de los líderes impulsores de compromiso

Probabilidad de ser una Top Company

Selecciona a los líderes basado en la capacidad de comprometer a otros

Entrena a los líderes para comprometer a otros

2.5x

50%

1.5x

30%

20%


4 . Impulsar el compromiso y el desempeño

Capacitación y Compromiso

Altamente Comprometidos Moderadamente Comprometidos Pasivo/Ambivalente Descomprometidos

Enabled

Not Enabled

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

29%

6% 27% 32% 36%

49% 16% 6%

La personalidad del Compromiso

Faceta de la Personalidad ADEPT-15 de Aon Hewitt

Correlación con las puntuaciones del Compromiso individual

Positividad

Motivación

Cooperación

Sensibilidad

Fuente: Aon Hewitt Engagement Database

El estudio sobre compromiso del 2015 reveló una tendencia preocupante; el

compromiso está aumentando, pero los recursos y programas de capacitación se están

deteriorando . De hecho, encontramos que lo primero que deben hacer las empresas que

tienen muy bajo nivel de compromiso para lograr grandes mejoras es arreglar “lo básico”

que permite que el trabajo se realice .5 Y las organizaciones con grandes desafíos en

cuanto al compromiso suelen tener deficiencias en lo básico . Lo que escuchamos de

muchos empleados es que sus empresas están o inmersas en procesos y falta de claridad

en el gobierno corporativo, o que están en situaciones de híper-crecimiento o en

transformaciones sin recursos suficientes para hacer las cosas . Sólo la mitad de los

empleados se sienten habilitados y, en promedio, la gran mayoría de los que no se

sienten habilitados no están comprometidos .

De hecho, el 36% de los empleados que no se sienten habilitados están en la categoría de

activamente no comprometidos . Dentro del grupo de los que no se sienten habilitados,

aproximadamente el 33% está comprometido, lo que representa un riesgo significativo

para las organizaciones . Esta combinación puede conducir a la frustración y al agotamiento

de los empleados comprometidos . Estos “comprometidos frustrados” pueden

descomprometerse rápidamente e incluso marcharse de la empresa . Los impulsores que

más impacto tienen en este sentido son los recursos, procesos, equilibrio trabajo/vida, e

incluso la seguridad industrial . Encontramos que cuando los empleados sienten que tiene

el apoyo de los recursos y programas adecuados, el 78% de ellos se compromete .

5 . Foco en el Individuo

Como se señaló anteriormente, está ocurriendo un cambio de enfoque hacia el

individuo, a medida que se va creando una cultura de compromiso . Históricamente, las

encuestas de compromiso se llevaban a cabo a nivel general con las puntuaciones

totales, para grupos adicionales e intervenciones implementadas con equipos

agregados . Pero esto deja fuera el hecho de que el compromiso es un concepto

individual y debe ser medido y gestionado en ese mismo nivel tanto como sea posible .

Aquí encontramos dos grandes tendencias . En primer lugar, las empresas impactan la

cultura de compromiso con cada una de las personas que traen a la organización . La

investigación en curso con nuestro instrumento de personalidad ADEPT-15TM revela que

No capacitados

Capacitados

Aon Hewitt 31

la personalidad no es sólo un fuerte predictor del rendimiento, también es un indicador

preciso de si existe o no la posibilidad de que el individuo pueda comprometerse . La

personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los líderes que

comprometen a los demás . Las cuatro facetas de la personalidad que más nos indican si

el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y

sensibilidad . Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de

compromiso . La personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los

líderes que comprometen a los demás . Las cuatro facetas de la personalidad que más nos

indican si el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y

sensibilidad . Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de

compromiso .

La segunda tendencia que vemos en términos de compromiso individual es la de

proporcionar retroalimentación a las personas inmediatamente después que se completa

una encuesta . Analizamos la relación entre las empresas en las que hay baja incidencia de

intervención de los líderes de las unidades de negocio tras la publicación de los

resultados del compromiso y aquellas en las que sus líderes se involucran más en estas

actividades . Vemos que las intervenciones activas en el compromiso de los líderes

aumenta el rango porcentual de los ingresos operacionales en un 29% dentro de la

industria .

Hemos implementado soluciones con muchos clientes que incluyen la utilización de la

tecnología de las encuestas o aplicaciones móviles para brindarles información

confidencial instantánea a las personas sobre sus niveles de compromiso, retos para su

reflexión individual y sugerencias para mejorar o mantener sus niveles de compromiso .

Reflexiones FinalesHacer el compromiso de los empleados una realidad no consiste en un programa,

herramientas o una tecnología . No se trata de una “encuesta de RH” . Hay dos palabras

que se destacan cuando hablamos con los ejecutivos de las Top Companies for Leaders®

y de Los Mejores Empleadores de Aon Hewitt sobre la clave para su éxito en la Gestión

del Talento y compromiso de los empleados; Cultura y Liderazgo . La cultura se basa en

cambiar y alinear a las personas, los programas y las infraestructuras para desarrollar una

serie de creencias, decisiones y conductas dentro de la organización . Los líderes son los

que deben marcar el rumbo, demostrar el valor del capital humano y vincular a las

personas con la misión de la organización, y actuar de forma consistente, autentica, y

estratégica para lograr el compromiso de los empleados .


Fuente: http://data.worldbank.org

20 economías másgrandes del mundo

% PIB Global en 2013

Estados Unidos 22 .1%

China 11 .3%

Japón 7 .7%

Alemania 5 .0%

Francia 3 .8%

Reino Unido 3 .6%

Brasil 3 .2%

Italia 3 .0%

Rusia 2 .7%

India 2 .6%

Canadá 2 .5%

Australia 2 .0%

España 1 .9%

Rep . Corea 1 .7%

México 1 .6%

Indonesia 1 .2%

Holanda 1 .2%

Turquía 1 .1%

Arabia Saudita 1 .0%

Suiza 0 .9%

20 mayores fuerzaslaborales del mundo

% Global de la fuerza Laboral en 2013

China 24 .2%

India 14 .6%

Estados Unidos 4 .9%

Indonesia 3 .6%

Brasil 3 .2%

Rusia 2 .4%

Bangladesh 2 .3%

Japón 2 .0%

Pakistán 2 .0%

Vietnam 1 .6%

Nigeria 1 .6%

México 1 .6%

Etiopia 1 .3%

Alemania 1 .3%

Filipinas 1 .3%

Tailandia 1 .2%

Reino Unido 1 .0%

Myanmar 1 .0%

Francia 0 .9%

Egipto 0 .8%

Apendice

PIB y Fuerza Laboral

Aon Hewitt 33

Asia Pacifico: 64%

71% Hablar

2 pts 58% Permanecer

3 pts 65% Contribuir

4 pts

Europa: 57%

62% Hablar

0 pt 54% Permanecer

0 pt 53% Contribuir

0 pt

América Latina: 71%

78% Hablar

2 pts 63% Permanecer 2 pts

67% Contribuir

0 pt

América del Norte: 66%

71% Hablar

0 pt 61% Permanecer

0 pt 65% Contribuir

1 pt

África-Medio Oriente: 67%

77% Hablar

5 pts 61% Permanecer

7 pts 68% Contribuir

7 pts

Hablar, Permanecer, Contribuir, por Región


30%

40%

50%

60%

70%

39%

33% 34% 34%

38%

53%

61% 60%58%

54%

68%

63%66% 66%

56%

61%59%

54%55%

58% 57%

64%

60%62%64%62%

2010 2011 2012 2013 2014

Fuente: Aon Hewitt Database



62% 63%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

2010 2011 2012 2013 2014

67% 67%68%

67%69%

64% 64%63%

65%66%

61%59%

63%

40%

50%

60%

70%

2010 2011 2012 2013 2014

60%

52%51%50%

57%55%

57%57%

54%52%

48%

52%

59%61%

58%

63% 64%

60%

63%

Tendencias de Compromiso de los Empleados en América del Norte

Canadá Estados Unidos América del Norte

Tendencias de Compromiso de los Empleados en Asia Pacifico

ANZ Gran China India Japón SEA Asia Pacifico

Tendencias de Compromiso de los Empleados en Europa

EO EC EE Europa

Tendencias de Compromiso de los Empleados por Subregion

Aon Hewitt 35

40%

50%

60%

70%

2010 2011 2012 2013 2014

62%

63%62%

63%

61%58%

56%

53%

47%

61%

61%

64%67%

70%

65%

70%

75%

80%

2010 2011 2012 2013 2014

75% 75% 75%

74%

69%

74%72%71% 71%

71% 69%

74%

70%71%

70%

70%

68%


Fuente: Aon Database

Tendencias de Compromiso de los Empleados en América Latina

Crecimiento Bajo Crecimiento Moderado Crecimiento Alto América Latina

Tendencias de Compromiso de los Empleados en África y el Medio Oriente

África Subsahariana MOAN AMO


Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos

40%

50%

60%

70%

80%

2010 2011 2012 20142013

69%

71%

66%

75%76%

62%63%

64%65%

67%

56%57%

58%

61% 61%

51%50%

55%54% 54%


Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos

Alta Dirección y Ejecutivos Leader Nivel Medio de Dirección o Líder de Equipo

Miembro del Equipo o Empleado de primera línea Empleado Profesional

Aon Hewitt 37

Tendencias del Compromiso en EE.UU comparadas con los Indicadores Económicos

PIB de EE.UU Compromiso en EE.UU

Tendencias del Compromiso en Europa comparadas con los Indicadores Económicos

PIB de Europa Compromiso en Europa

Tendencias del Compromiso en América Latina com-paradas con los Indicadores Económicos

PIB de América Latina Compromiso en América Latina

Tendencias del Compromiso en África y el Medio Oriente comparadas con los Indicadores Económicos

PIB de AMO Compromiso en AMO

Tendencias del Compromiso en Canadá comparadas con los Indicadores Económicos

PIB de Canadá Compromiso en Canadá

Tendencias del Compromiso en Asia Pacifico comparadas con los Indicadores Económicos

PIB de Asia Pacifico Compromiso en Asia Pacifico

Source: Aon Database

-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

-5%

1%

-3%

4%

0%

3%2% 2%

2%

2%3%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

-4%

0%

0%0%

5%

2% 2%1%

2%

1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

3%3%3%

6%

4%4%

1%

-4%

1%-1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

4%3%

4%4%5%

2%

6%

8%

-8%

-4% -1%

-8%

-4%

0%

4%

8%


2010 2011 2012 2013 20152014

3%

-1%

3% 3%2% 2%2%

0%-1%

1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

5%5%5%

7%

5%5%

3%3%0%

-4%

3%


Tendencias del PIB y el Compromiso por Region y Subregion


Impulsores del Compromiso: América del Norte

Compromiso 2014 62% 66% 63% 69%

% de Cambio (2013-2014) 1% 1% 0% 2%

Impulsores Global América del Norte Estados Unidos Canadá

Alta Dirección 5% 5% 10% 1%

Alineamiento con la marca 3% 2% 3% 1%

Gerente 2% 0% -2% 0%

Innovación 1% 6% 2% 12%

Reconocimiento 1% 2% 3% 1%

Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% 0% -1%

Beneficios 1% 2% 2% 1%

Comunicación 0% 8% 7% 7%

Colegas 0% 0% 0% -1%

Aprendizaje y Capacitación 0% -1% -3% 1%

Gestión del Rendimiento 0% -1% -1% 1%

Reputación de la Organización 0% 0% 0% 0%

Paga 0% 2% -3% 6%

Procesos de Trabajo 0% 0% 2% -1%

Ambiente Laboral Físico -1% 0% 1% 0%

Autonomía/Elección -1% -3% -6% 0%

Seguridad -1% 0% 0% 1%

Sentido de Realización -1% -3% -5% 0%

Funciones de Trabajo -1% -2% -3% -1%

Diversidad -3% -1% -2% 0%

Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 1%

Orientación hacia el Cliente -3% 7% 2% –

UN/Liderazgo de la División -5% 3% 0% 4%

Clientes -5% 0% 3% -2%

Prácticas de RH/Personal -5% 1% 1% 1%

Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% 1% 5% -2%

Recursos -7% -3% -6% 0%

Aon Hewitt 39

Europa Occidental: Andorra, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Islandia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Mónaco, Holanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza, Reino Unido

Europa Central: Bosnia, Bulgaria, Croacia, Republica Checa, Hungria, Montenegro, Polonia, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia

Europa del Este: Albania, Bielorrusia, Chipre, Estonia, Georgia, Grecia, Letonia, Lituania, Moldava, Rusia, Serbia, Turquía, Ucrania

Impulsores del Compromiso: Europa

Compromiso 2014 62% 57% 54% 58% 63%

% de Cambio (2013-2014) 1% 0% -1% -3% 3%

Impulsores Global Europe Europa Occidental

Europa Central

Europa del Este

Alta Dirección 5% 3% 2% -2% 16%

Alineamiento con la marca 3% 2% 4% -7% 8%

Gerente 2% 1% 0% 1% 7%

Innovación 1% -4% -2% -3% -7%

Reconocimiento 1% -1% -2% 1% -1%

Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% -3% -6% 2%

Beneficios 1% 0% 0% 1% 5%

Comunicación 0% -10% -9% -13% -5%

Colegas 0% 2% -4% 7% 9%

Aprendizaje y Capacitación 0% -2% -2% -6% 4%

Gestión del Rendimiento 0% -3% -1% -8% 0%

Reputación de la Organización 0% -1% 1% 2% 0%

Paga 0% -1% -2% 1% -1%

Procesos de Trabajo 0% -2% -4% 3% 3%

Ambiente Laboral Físico -1% -3% 0% -5% -4%

Autonomía/Elección -1% -5% -9% -4% 0%

Seguridad -1% -2% -1% -5% 9%

Sentido de Realización -1% 0% -1% -1% 3%

Funciones de Trabajo -1% 0% -2% 3% 1%

Diversidad -3% -3% -4% -7% 1%

Oportunidades de Carrera -3% -7% -5% -11% -7%

Orientación hacia el Cliente -3% -7% -6% -4% -11%

UN/Liderazgo de la División -5% -8% -6% -20% 4%

Clientes -5% -10% -3% -18% -16%

Prácticas de RH/Personal -5% -4% -4% -13% –

Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -9% -7% -20% 1%

Recursos -7% -10% -8% -10% -5%


Compromiso 2014 62% 64% 59% 60% 66% 38% 62% 52%

% de Cambio (2013-2014) 1% 3% -2% -4% 0% 4% 0% 6%

Impulsores Global Asia Pacifico ANZ Gran

China India Japón SEA Corea del Sur

Alta Dirección 5% 6% -2% -6% 2% 5% 3% 10%

Alineamiento con la marca 3% 3% -1% -10% 1% 5% -1% 6%

Gerente 2% 3% 2% -3% 6% 4% 3% 3%

Innovación 1% 7% 3% -5% -3% 7% -1% 9%

Reconocimiento 1% 2% 0% -4% 2% 7% 1% 8%

Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 0% -3% 0% 3% 3% 6%

Beneficios 1% 1% 1% -7% -3% 0% 0% 11%

Comunicación 0% 8% -2% 3% 1% -3% 10% 5%

Colegas 0% -2% -1% -6% 0% 4% 2% 0%

Aprendizaje y Capacitación 0% 3% -1% -6% 2% 1% 2% 13%

Gestión del Rendimiento 0% 3% 1% -6% 3% 5% 3% 11%

Reputación de la Organización 0% 1% -2% -8% 2% 7% 0% 10%

Paga 0% 1% 0% -7% 0% 4% 0% 9%

Procesos de Trabajo 0% 1% -5% -7% 3% -2% 1% 3%

Ambiente Laboral Físico -1% 3% -2% -2% 7% 1% 6% 2%

Autonomía/Elección -1% 6% 3% 5% -1% -1% 8% 20%

Seguridad -1% -2% -1% 1% 4% -10% 9% 5%

Sentido de Realización -1% 0% -2% -7% 0% 4% -4% 5%

Funciones de Trabajo -1% 2% 1% -7% 2% 6% 2% 3%

Diversidad -3% -4% 0% -4% 1% 7% 1% 8%

Oportunidades de Carrera -3% 2% -2% -7% 1% 3% -3% 0%

Orientación hacia el Cliente -3% 1% -2% 1% 3% -2% 3% -6%

UN/Liderazgo de la División -5% -5% 6% 3% -5% -5% 2% –

Clientes -5% -2% 1% -12% -6% -2% -1% -2%

Prácticas de RH/Personal -5% -13% -6% -16% -1% -6% -6% -3%

Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -7% 1% -4% 1% 0% 3% -9%

Recursos -7% -7% -2% -7% -1% -6% -3% 4%

Gran China: China, Hong Kong, Taiwán

Sureste de Asia: Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam

Impulsores del Compromiso: Asia Pacifico

Aon Hewitt 41

Impulsores del Compromiso: América Latina

Compromiso 2014 62% 71% 54% 70% 68% 64% 78% 69% 82% 70%

% de Cambio (2013-2014) 1% 1% 5% 1% -11% -2% 5% -2% 2% 5%

Impulsores GlobalAmérica Latina

Argentina Brasil Colombia Chile México PeruPuerto

RicoVenezuela

Alta Dirección 5% 13% 5% 12% 1% 12% 6% 26% 22% 5%

Alineamiento con la marca 3% 5% 3% 1% -13% 1% 12% 6% 4% 9%

Gerente 2% -1% 6% -1% -8% -3% -1% -3% 2% 4%

Innovación 1% 1% 4% 1% -20% -1% 2% 1% 4% 7%

Reconocimiento 1% 2% -1% 3% -10% 4% 4% 3% 6% 7%

Equilibrio Vida/Trabajo 1% 2% 2% 4% -6% 1% 3% -2% 2% 9%

Beneficios 1% 9% 7% 5% -9% 5% 9% 6% 8% 25%

Comunicación 0% 9% 5% 1% -2% -1% 3% 9% 27% 12%

Colegas 0% 1% -7% 4% 2% 5% 0% 1% -3% -4%

Aprendizaje y Capacitación 0% -2% -8% 3% -19% -13% 5% 6% 4% 6%

Gestión del Rendimiento 0% 8% -5% -3% -16% 6% 1% 18% 3% 23%

Reputación de la Organización 0% 1% 4% -2% -10% -4% 7% 1% 6% 14%

Paga 0% 2% 1% 5% -5% 5% 7% -4% 4% 15%

Procesos de Trabajo 0% 0% -2% -2% -14% 0% 3% 3% 16% 3%

Ambiente Laboral Físico -1% 3% 15% -14% -7% 7% 3% -4% 3% 7%

Autonomía/Elección -1% -5% -14% -1% -13% -5% -4% -3% 5% 4%

Seguridad -1% 1% -4% 1% 6% -5% 2% -22% -8% 9%

Sentido de Realización -1% -6% -6% -3% -14% -3% -3% -18% 2% 1%

Funciones de Trabajo -1% -6% 0% -5% -12% -7% 1% -13% 3% -1%

Diversidad -3% -1% -6% 1% -11% -2% -4% -8% 3% 9%

Oportunidades de Carrera -3% -3% -4% 1% -16% -4% -2% -2% 2% 6%

Orientación hacia el Cliente -3% -10% -10% -5% -7% -6% -11% -24% -5% -14%

UN/Liderazgo de la División -5% -1% 15% 0% 18% -28% -4% -16% 15% -25%

Clientes -5% -9% -1% -9% -9% -6% -9% -8% -22% –

Prácticas de RH/Personal -5% 5% -2% -3% 7% -6% -1% 16% 38% -30%

Reconocimiento/Orientación hacia las personas

-6% -9% 5% -7% -5% -11% -7% 0% 15% -43%

Recursos -7% -4% -3% -6% -11% -10% 5% -16% 5% 7%


Impulsores del Compromiso: África y el Medio Oriente

Compromiso 2014 62% 67% 70% 61%

% de Cambio (2013-2014) 1% 6% 8% -3%

Impulsores Global África- Medio Oriente MENA África

Subsahariana

Alta Dirección 5% 6% 9% -3%

Alineamiento con la marca 3% 5% 8% -3%

Gerente 2% 4% 5% -3%

Innovación 1% 11% 15% –

Reconocimiento 1% 2% 3% -2%

Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 10% -11%

Beneficios 1% 3% 3% –

Comunicación 0% 10% 11% -1%

Colegas 0% -7% -8% -7%

Aprendizaje y Capacitación 0% 2% 4% -1%

Gestión del Rendimiento 0% 1% 3% 2%

Reputación de la Organización 0% -1% -1% 1%

Paga 0% 0% 2% -5%

Procesos de Trabajo 0% 4% 5% 5%

Ambiente Laboral Físico -1% 6% – –

Autonomía/Elección -1% 2% 2% 6%

Seguridad -1% -7% -7% -8%

Sentido de Realización -1% 1% 2% -2%

Funciones de Trabajo -1% 3% 4% 1%

Diversidad -3% -9% -9% -2%

Oportunidades de Carrera -3% 5% 7% 1%

Clientes -3% 3% 4% 1%

UN/Liderazgo de la División -5% -10% – –

Prácticas de RH/Personal -5% -24% -26% -4%

Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -13% -13% 4%

Recursos -7% -13% -14% -11%

Medio Oriente/Norte de África: Afganistán, Argelia, Bahréin, Egipto, Irán, Iraq, Israel, Jordania, Kuwait, Líbano, Libia, Marruecos, Omán, Palestina, Catar, Arabia Saudita, Siria, Tunes, UAE, Yemen

África Subsahariana: Angola, Botsuana, Burundi, Camerón, Congo, Etiopia, Gabón, Ghana, Costa de Marfil, Kenia, Lesoto, Liberia, Malawi, Mauritania, Islas Mauricio, Mozambique, Namibia, Níger, Nigeria, Ruanda, Senegal, Sierra Leone, Somalilandia, Sudáfrica, Sudan, Tanzania, Gambia, Tristán de Acuña, Uganda, Zambia, Zimbabue

Aon Hewitt 43

Impulsores del Compromiso: Por Generación

Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 58% 61% 67%

Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 2% 1% 1%

Global Millennials Generación X Baby Boomers

Oportunidad de Carrera 1 1 1 1

Reputación de la Organización 2 3 2 2

Paga 3 2 3 5

Alineamiento con la Marca 4 4 4

Innovación 5 4

Reconocimiento 5 5 3

Impulsores del Compromiso: Por Cargos

Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 62% 69% 66% 65%

Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 2% 5% 8% 7%

Global

Ventas, Mercadeo y Desarrollo

Empresarial

Ingeniería/ Producción

Finanza/ Administración

Otras Funciones de Apoyo

Oportunidad de Carrera 1 1 1

Reputación de la Organización 2 2 3 2 4

Paga 3 4 1 1 3

Alineamiento con la Marca 4 3 2 3 2

Innovación 5 5

Gestión del Rendimiento 4

Reconocimiento 5 4

Alta Dirección 5

Procesos de Trabajo 5


Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 76% 67% 54% 61%

Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 1% 2% 0% 0%

Global Ejecutivos y

Alta Dirección GerentesMedios

EmpleadoProfesional

Miembro del Equipo/ Empl. de 1ra Línea

Oportunidad de Carrera 1 2 1 1 1

Reputación de la Organización 2 1 2 4 3

Paga 3 3 5 2

Alineamiento con la Marca 4 4 4

Innovación 5

Gestión del Rendimiento 5 2

Comunicación 5

Reconocimiento 3 3 5

Procesos de Trabajo 4

Impulsores del Compromiso: Por Niveles Jerárquicos

ContactosKen Oehler, Doctor.Líder Global de la Práctica de CompromisoDesempeño, Compensación y Talentoken .oehler@aonhewitt .com

Aon Hewitt permite a las organizaciones e individuos asegurar

un futuro mejor a través de soluciones innovadoras en la

gestión del Talento, Retiro y Salud . Asesoramos, diseñamos,

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a los clientes cultivar el talento para conducir rendimiento y

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el riesgo de jubilación al tiempo que proporcionamos nuevos

niveles de seguridad financiera, y redefinimos soluciones de

salud para mayor capacidad de elección, la asequibilidad,

y bienestar . Aon Hewitt es el líder global en soluciones de

Recursos Humanos,con más de 30 .000 profesionales en 90

países sirviendo a más de 20 .000 clientes en todo el mundo .

Sobre Aon Hewitt

Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

Sobre Aon Aon plc (NYSE:AON) es el proveedor líder a nivel mundial de la gestión de riesgos, seguros y reaseguros corretaje, recursos humanos y solucionesservicios de outsourcing. A través de sus más de 66.000 colegas de todo el mundo, Aon integra el empoderamiento de resultados para los clientes en más de 120 países a través de soluciones innovadoras en la gestión del riesgo y la efectividad de las personas.Líder en la industria de recursos globales y especialización técnica. Aon ha sido nombrado en varias ocasiones como el mejor corredor, el mejor intermediario de seguros del mundo, mejor intermediario de reaseguros, mejor administrador de cautivas y mejor consultoría en beneficios para los empleados para multiples industrias.Visita aon.com para más información sobre Aon y aon.com/ManchesterUnited para conocer más acerca la alianza de Aon con el Manchester United.

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