tendencias en la investigación de los recursos humanos profesor: n miguel a. sastre castillo...

Tendencias en la Investigación

de los Recursos Humanos

Profesor: Miguel A. Sastre Castillo

Universidad Complutense de Madrid

28 de mayo de 2004

[email protected]

http://www.iade.org/files/Folleto_Instituto_de_la_Mujer_2004_29-3-042.pdf

El enfoque estratégico en la Dirección de Recursos Humanos

Notable incremento de losartículos en revistascientíficas que abordan problemas de DRH desdeun enfoque estratégico

Dirección tradicional de Recursos Humanos

Dirección estratégica de Recursos Humanos

Tendencia de los directivosa ligar programas específicosde recursos humanos conlas estrategias empresariales

Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

Los Recursos Humanos ayudan a crear y sostener una ventaja competitiva

• La ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las característicasdel sector, sino también en las características internas de la empresa.

• Los recursos son heterogéneos y presentan movilidad imperfecta.

• Los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.

TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES


Los recursos humanos desde la perspectiva estratégica: la teoría de Recursos y Capacidades

RECURSOS

TANGIBLES

INTANGIBLES

HUMANOS

NO HUMANOS

FINANCIEROS

FISICOS

ORGANIZATIVOS

TECNOLOGICOS

Clasificación de los Recursos de la Empresa


Los recursos humanos y la competitividad empresarial


VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA GENERACIÓN DE SOSTENIBLE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA

Apropiabilidad

Escasez

Heterogeneidad

Valor

Durabilidad

Insustitubilidad

Inimitabilidad oirreproducibilidad

Intransferibilidad omovilidad imperfecta

Complementariedad

Especificidad

Fuente: elaboración propia

Características de los Recursos y Ventaja Competitiva Sostenible


Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS


Apropiabilidad

Escasez

Heterogeneidad

Valor

Durabilidad

Insustitubilidad



Complementariedad

Especificidad



Reclutamiento y selección selectivos: partiendo de una evaluación meticulosa de las necesidades buscar personas con formación, experiencia, aptitudes y actitudes.

Proporcionar una imagen de la empresa atractiva para los candidatos potenciales: planes de carreras, medidas de conciliación de vida familiar y laboral, compensaciones competitivas (compensación indirecta), etc.




Apropiabilidad

Escasez

Heterogeneidad

Valor

Durabilidad

Insustitubilidad



Complementariedad

Especificidad



Durabilidad: Capacitación continua y reciclaje.Transferibilidad: Seguridad en el empleo, compensación competitiva, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, planes de socialización, desarrollo de carreras…Imitabilidad: Trabajo en equipo y generación de rutinas complejas.Sustituibilidad: programas de capacitación que permitan desarrollar habilidades que no puedan ser sustituidas por innovaciones tecnológicas sino que puedan sacar partido de ellas.




Apropiabilidad

Escasez

Heterogeneidad

Valor

Durabilidad

Insustitubilidad



Complementariedad

Especificidad



Apropiabilidad: Capacitación específicaDiseño de trabajo en equipoTransmisión del conocimiento generado (coaching, mentoring, etc.)Compensación variable

El Enfoque del Ajuste en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

Frente a Enfoque universal Enfoque contingente

Aunque hay evidencia empírica que sugiere que ciertas prácticas de RRHH inciden positivamente enlos resultados, otras evidencias indican que el impacto puede mejorarse cuando las prácticas seajustan a las necesidades competitivas inherentes a la estrategia de la empresa (Youndt et al., 1996).

Existen prácticas con un efectouniversal, positivo y aditivo sobre losresultados.Las mejores prácticas songeneralizables y no específicas de laempresa.

Las complementariedades entre lasprácticas de RRHH y la estrategiaempresarial pueden tener efectospositivos sobre los resultados dela empresa.

Es universal el diseño del conjunto del sistema de RRHH (principios generales queorientan la DRH) pero contingente la definición de políticas y prácticas concretas)(Becker y Gerhart, 1996).


Ajuste interno y externo (Baird y Meshoulam, 1988; Swiercz, 1995; Huselid, 1995; Becker y Gerhart, 1996)

Los resultados dependen del grado en que las políticas de RRHH sean coherentes entre sí.

La existencia de ajuste entre el planteamiento estratégico de la empresa y la orientaciónde la DRH aumentará los resultados

Ajuste interno

Ajuste externo

Perspectiva de la tipología o configuracional(Swiercz, 1995; Delery y Doty, 1996)

Agrupación de formas de DRH en tiposo modelos ideales

Ajuste con diferentes niveles de estrategiacorporativade negociode planta (producción)


El Enfoque del Ajuste en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos


EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Mayor esfuerzo en la generación de las competencias necesarias o la obtención de laspersonas adecuadas en la estrategia de diversificación que en la de expansión, y mayorcuanto menos relacionada sea.

Mayor parte de los trabajos de carácter parcial: estrategia corporativa - estrategia retributiva

Empresas único producto y conglomeradosEmpresas producto dominante y diversif. relacionada

Modelo orgánico o experimentalModelo algorítmico

Diversificación mediante crecimiento internoDiversificación mediante crecimiento externo

Modelo jerárquicoModelo basado en resultados



Ajuste con estrategias basadas en el modelo del ciclo de vida(Miller, 1985; Schuler, 1987; Schuler y Jackson, 1987; Besseyre, 1987; Hax y Majluf, 1996)

Fase I. Empresarial ycrecimiento dinámico

Fase II. Madurez Fase III. Declive

Necesidades de RRHH Gran flexibilidad yCompetencia técnica

Personal eficaz, bajo costeCompetencias específicas

Menor número detrabajadores

Estrategia de captación Reclutamiento externo Reclutamiento reducido Políticas de reducción

Estrategia de formación Formación polivalente Escasa y muy específica Acciones específicasde reciclaje

Estrategia de valoración Comportamientos a c/p.Resultados a l/p.

Basada en resultadosindividuales

Poco importante

Estrategia retributiva Modelo orgánicoNiveles atractivos

Modelo mecanicistaNiveles medios

Modelo mecanicistaNiveles mínimos

Fase I Fase II Fase III



AJUSTE CON ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

Determinadas prácticas de RRHH bien diseñadas conllevan un efecto directo sobre los resultados del área de producción, pero tal relación se ve moderada por la estrategia de producción seguida (Youndt et al.,1996)

Rediseñode las Políticasde RRHH

Sistema de producción ajustada

Cultura de calidad total

(Forrester, 1995; Aguilar y Sastre, 1998)

(Bowen y Lawler, 1992)

Diseño del trabajoFormaciónCaptaciónRetribución

Atención en la organización y no en el puestoApoyo a los resultados de grupo, no a los individualesIgualdad en lugar de jerarquíaCambio en lugar de estabilidadParticipación en lugar de control

Equipos autodirigidosMayor esfuerzo y desarrollo de habilidades cruzadasCandidatos con capacidad de aprendizaje y actitud participativaRecompensa a la persona y broadbanding

LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS


Están dispersas físicamente en entornos que presentan realidades económicas, sociales y culturales muy diferentes. Estas fuentes de heterogeneidad son las que determinan la necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de dirigir las empresas multinacionales varía respecto a aquellas prácticas adoptadas e implantadas con éxito en empresas que actúan en una sola localización.

MULTINACIONALES

Mayor peso en la economía global

Mayor interés de los investigadores

LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS


Dos temas de especial interés:

1. Las políticas de recursos humanos que se aplican en el país de origen, ¿pueden transferirse sin más al país de destino o, por el contrario, es necesario adaptar dichas políticas para alcanzar el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?

2. Respecto a la gestión de los expatriados, se entiende que aquellos trabajadores que desarrollan sus funciones en países distintos al de origen, tienen necesidades adicionales y diferentes que requieren de una atención específica por parte de la dirección de recursos humanos

TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE DESTINO


enfoque etnocéntrico

enfoque policéntrico

orientación integradora

LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS


Algunos trabajos se han centrado en el estudio de las políticas de captación más apropiadas para este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000; Harvey et al, 2001; Kraimer et al, 2001; Selmer, 2001a), mientras otros se han ocupado de las peculiaridades relativas a las políticas de formación (Forster, 2000; Caligiuri et al, 2001; Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu, 2000; Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a analizar los problemas asociados a la gestión de la repatriación (Stroh et al, 2000).

Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de las expatriaciones de entre un 20 y un 40% en los EEUU.



La política de captación para trabajadores expatriados

Orientación policéntrica o adaptativa: trabajadores locales.Orientación etnocéntrica, al basarse en la transferencia del sistema de recursos humanos de la empresa a la subsidiaria, se reclutarán trabajadores del país de origen para su expatriación, fundamentalmente para puestos de responsabilidad. Enfoque integrador: criterio en función de la cualificación de los trabajadores, independientemente de su nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar que los directivos de la subsidiaria son personas de terceros países que presentan una gran experiencia a nivel internacional.



Si, además de analizar la retribución del expatriado como fuente de coste de esta opción de reclutamiento, se abordan otros factores de coste (costes de selección y reclutamiento, costes de socialización y formación, costes de evaluación de desempeño) es posible identificar determinadas situaciones en las que resulta más barato reclutar expatriados que trabajadores locales (Bonache y Plá, 2002).

¿Orientación preferida? Etnocéntrica

¿Incongruencia con los costes?



tres tipos de ajustes que sustituyen a los tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto y persona-organización considerados en

los procesos generales de captación. Se trata del ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste de

interacción.

Error de selección

Altos índices de fracaso

el abandono temprano se produce como consecuencia de la incapacidad del expatriado para ajustarse a su nueva situación.



Ajuste al trabajo: que el trabajador se sienta a gusto en relación a las tareas asignadas en un puesto en el país de destino.Ajuste general: que el trabajador consiga adaptarse a las condiciones de vida y la cultura del país de destino. Ajuste de interacción: capacidad para interactuar y relacionarse satisfactoriamente con los empleados locales del país de destino.

Características individuales como personalidad, experiencia internacional y preparación (idioma y capacidades de tipo técnico), están fuertemente relacionadas con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la política de selección de expatriados debería incluir predictores de esos tres factores claves para el éxito.



La política de formación para trabajadores expatriados

Factores contextuales como la adaptación de la familia del expatriado y las diferencias culturales entre el país de origen y el de destino, parecen tener un claro impacto con el ajuste de interacción. Apoyo por parte del departamento de recursos humanos de origen: formación, consejo psicológico y contratación de servicios en el país de destino. Apoyo recibido por parte de recursos humanos en la subsidiaria: formación posterior a la llegada o asignación de un mentor.Los directivos expatriados que cuenten con formación intercultural serán capaces de interactuar con sus subordinados de manera más eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.



Técnicas para la formación de expatriadosPrevia al traslado se sustenta en técnicas como la simulación (juego de papeles, casos de discusión...), las conferencias (de personas que previamente han estado expatriadas o conocen el país de destino) o experiencias de campo (visitas previas al lugar de destino o asignaciones de corta duración en el extranjero). Posterior al traslado utilizará como técnica la formación en el puesto de trabajo y mediante servicios de coaching o mentoring que, entre otras cosas, reduzcan la sensación de aislamiento del expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse mediante nuevos cursos de formación intercultural.



Los paquetes de compensación de dichos trabajadores suelen incluir planes de beneficios específicos (automóvil, vivienda, seguridad personal, colegios, viajes...). Suelen situarse en niveles de retribución superiores a los obtenidos en el país de origen y beneficiarse de ciertas ventajas de carácter fiscal.

Todas estas variables desaparecen cuando el trabajador es repatriado, por lo que es de vital importancia establecer claramente por escrito cuáles serán las condiciones salariales cuando se produzca la repatriación.

La política de retribución para trabajadores expatriados



Enfoques:

Política retributiva del país de origen. Inconveniente: se rompe la equidad salarial entre el expatriado y los trabajadores locales. Asimismo, en la medida en que crezca el número de expatriados y se diversifiquen las localizaciones en las que la empresa opera, aumentarán notablemente los costes de administración. Política retributiva del país de destino. Los trabajadores expatriados deben seguir el mismo nivel de vida que exista en el país de destino, lo cual no es siempre bien aceptado.Sistemas híbridos Sistema de “cantidad global”



En los años que dura la asignación del expatriado muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste al que se enfrentan es mayor que el que experimentaría un trabajador nuevo.

Con una inadecuada gestión de la repatriación, los empleados pueden perder estatus, autonomía, no saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse a problemas familiares y financieros. En ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer un puesto concreto al repatriado, con la consiguiente ansiedad.

La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la que presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).

La repatriación

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