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Diputación Provincial Alicante Área de Recursos Humanos Concurso-Oposición

Técnico de Administración General (B.O.P. 29/08/2008) Página 1 de 18

TEMA 88 (TURNO LIBRE) Y 43 (PROMOCIÓN INTERNA). DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO. COORDINACIÓN DEL TRABAJO. CONTROL Y EVALUACIÓN DEL TRABAJO. MOTIVACIÓN DE PERSONAS. LIDERAZGO VS. DIRECCIÓN.

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Se autoriza su reproducción siempre que se garantice la gratuidad de su distribución, así como la expresa referencia a la Diputación.

Estos temas han sido elaborados con el objeto de proporcionar una ayuda a los candidatos en la preparación de las pruebas selectivas de acceso para cubrir, nueve plazas de Técnico de Administración General, cuatro de ellas reservadas a promoción interna, cuatro al turno libre y una al turno de discapacitados.

Se advierte que constituyen un material de apoyo de carácter orientativo, que en modo alguna agota la

materia de la que trata, ni ha de entenderse como garantía de superación de las pruebas. El contenido de los temas no compromete al órgano de selección, que está sometido únicamente a las reglas, baremos o valoraciones de aplicación al proceso selectivo.



1. DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

1.1. Concepto e Importancia de la Planificación. La necesidad de planificar el empleo de los recursos y del tiempo con relación

a los objetivos deseados y a la situación en que se encuentra la empresa, es genérica en todas las organizaciones.

La planificación es una exigencia fundamental para el desarrollo de cualquier actividad, siendo una de las funciones de dirección más importantes y necesarias. Es fundamental no sólo para los altos directivos responsables de toda la empresa, sino para cualquiera que tenga en la organización una responsabilidad por el trabajo ajeno.

La planificación debe entenderse como un instrumento para reducir en la medida de lo posible el riesgo inherente a toda actividad y realizar de forma más racional las elecciones.

Planificar quiere decir “decidir hoy lo que se debe hacer mañana” y decidir qué debemos hacer hoy para estar preparados mañana. Toda decisión debe estar fundada en los objetivos que queremos alcanzar y en los recursos que tenemos para lograrlo.

Por lo tanto, planificar exige: 1. Establecer el orden de importancia de los objetivos que se pretenden

alcanzar con los recursos de que se dispone. 2. Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir durante el

período de tiempo transcurrido entre el momento de la decisión hasta el momento en que se obtienen los resultados.

3. Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, los recursos disponibles, la situación actual y la situación futura.

4. Decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca coordinación e integración.

5. Escoger entre los recursos disponibles, cuáles se pueden emplear y en qué medida para conseguir los objetivos deseados.

6. Valorar qué otros recursos serán necesarios en momentos decisivos para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Decidir cómo vamos a utilizar los recursos. 8. Establecer los pasos en los que se podrán alcanzar los objetivos

intermedios y finales. 9. Fijar los plazos de desarrollo de las distintas fases de las acciones

programadas. 10. Analizar los costos necesarios para la consecución de los objetivos 11. Determinar los estándares de rendimiento de las personas y sectores de

actividad. 12. Asignar las tareas y responsabilidades precisas para la ejecución de los

programas. 13. Establecer cómo vamos a controlar ese desarrollo de las acciones

programadas. Planificar es, en definitiva, definir previamente una línea de acción a seguir

para alcanzar los objetivos, dentro de los plazos estipulados mediante el empleo de determinados recursos y para valorar constantemente si tales objetivos se alcanzan y si la acción planificada es adecuada para alcanzarlos.



1.2. Niveles de Planificación

� ESTRATÉGICO. Es el más elevado y se refiere a la planificación realizada por la alta dirección o por quien ocupa la posición más elevada de la estructura organizativa. A este nivel se fijan los objetivos generales y principales, y se definen las políticas y principios inspiradores de la actividad de la organización.

� TÁCTICO. A este nivel se definen los objetivos secundarios y subobjetivos para los distintos departamentos y personas asignadas a los mismos y se planean líneas de acción para la consecución de dichos objetivos.

� OPERATIVO. A este nivel se programa el trabajo individual y el de sección.

1.3. Fases Fundamentales del Proceso de Planificación.- Para planificar cualquier actividad es necesario: 1. Decidir qué es lo que se debe planificar, en qué área y sector, con qué

amplitud, etc. 2. Recoger los datos e informaciones que nos permitan conocer donde nos

movemos. 3. Prever las condiciones futuras en las que se encontrará la empresa. 4. Fijar los objetivos: se escogerá un objetivo en lugar de otro en función de

los recursos disponibles y de las condiciones existentes. 5. Definir las políticas: es necesario que todos conozcan los datos y las

premisas sobre las que se fundan los programas y actúen de forma uniforme en la realización de las actuaciones y objetivos particulares.

6. Elaborar los programas: decidir las acciones a desarrollar y ordenarlas según una secuencia lógica y jerarquía de prioridades respecto a los objetivos a conseguir.

7. Fijar los tiempos: el éxito o fracaso de una acción depende a menudo del momento en que ésta se realiza. Fijar los tiempos significa poner fecha de inicio, de ejecución y de finalización del programa.

8. Estimar los costes: hay que calcular atentamente los costes de las distintas acciones y de preparación de los programas y hasta qué punto son soportables con relación a los resultados que se esperan conseguir.

9. Establecer los procedimientos: esto es en qué orden y según qué modalidades deben realizarse las distintas operaciones, los sistemas, las normas, etc. o bien a falta de tales precisiones, dónde podemos dirigirnos para conseguirlo.

Requisitos de los Programas Cualquier programa debe contemplar siempre cinco elementos: 1. Objetivos. 2. Recursos. 3. Situación actual. 4. Situación futura prevista. 5. Resultados y experiencias pasadas A modo enumerativo, los requisitos a los que un buen programa debe

responder son: claridad; sencillez; lógica; realismo; precisión; continuidad; unidad; elasticidad; estabilidad; economía; adecuación; aceptación



El Factor Tiempo en la Planificación. El proceso de planificación tiene una dimensión temporal: una regla

fundamental es que el alcance temporal abarque como mínimo el período necesario para conseguir las consecuencias más significativas de las acciones que nos proponemos alcanzar al inicio de la planificación.

Los factores que hay que tener en cuenta para determinar la dimensión temporal óptima son:

1. La amplitud del período que transcurre entre la toma de decisión y el resultado final.

2. El tiempo necesario para amortizar las instalaciones, equipos humanos, materiales, etc.

3. El grado de exactitud y previsión que se desea en los programas. 4. La demanda futura de los clientes. 5. La duración del período necesario para el aprovisionamiento de materias

primas, la compra de maquinaria y equipos, el reclutamiento y formación del personal; todo lo necesario para la fabricación del producto, etc.

Planificación a largo y corto plazo La dimensión de la planificación está ligada no a un período más o menos

amplio, sino a las decisiones sobre los objetivos a alcanzar. Un programa es a largo plazo cuando planea los resultados últimos a los que

piensa llegar, a través de decisiones adoptadas en el momento presente. Es un programa a corto plazo cuando se refiere a los objetivos inmediatos de

las decisiones tomadas. Esto es a los resultados iniciales de la acción dirigida a obtener más amplios y

lejanos objetivos. La planificación a largo plazo comprende más de un ciclo, mientras que la planificación a corto plazo se refiere a un ciclo únicamente.

2. - COORDINACIÓN DEL TRABAJO.

La acción asociada de varias personas a un fin común, no basta por sí sola

para dar lugar a una organización, sino que constituye sólo un elemento de ella. La organización exige como condición indispensable para su existencia, la

colaboración entre las personas que han asociado sus esfuerzos, la coordinación de sus acciones y el reparto de esos esfuerzos de la forma más idónea para alcanzar el fin que interesa a todos.

A causa de la división del trabajo y de la formación especializada para desempeñarlo, las personas que forman los distintos sectores/áreas de actividad en los que una organización se divide, tienden a razonar cada vez más en términos sectoriales, interesándose por la buena marcha de su área y no por la de la organización en su conjunto.

2.1. ¿Qué significa Coordinar? Coordinar significa, asegurar la combinación de los esfuerzos aportados por

varios individuos reunidos en un grupo, o por varios grupos reunidos en un grupo más amplio y alcanzar el justo equilibrio entre las distintas actividades e iniciativas, de forma que facilite la vida de la organización y la consecución de los objetivos. Consiste pues en sincronizar y armonizar las actividades de todos los sectores de una organización, con el fin de obtener un resultado final común.



Dos aspectos fundamentales de la coordinación: 1. La combinación de esfuerzos para la unidad de acción. 2. El carácter permanente y continuo de tal combinación, ya que la

coordinación no se agota en una serie de actos cada uno de ellos completo y terminado en sí mismo, sino que es inherente a la propia organización como condición indispensable para su existencia.

Estos dos aspectos permiten diferenciar coordinación de colaboración: � COLABORACIÓN significa que dos o más personas unen sus esfuerzos

ayudándose. � Mientras que la COORDINACIÓN es un concepto más amplio que

presupone y comporta siempre colaboración. 2.2. Tipos de coordinación.-

� COORDINACIÓN INTERNA.- Se refiere a la sincronización y armonización de todos los esfuerzos (acciones, programas, procedimientos, relaciones, recursos humanos y técnicos, órdenes e instrucciones) que tienen lugar dentro de la organización para la consecución de sus objetivos.

Dentro de este tipo de coordinación podemos distinguir entre: - Coordinación vertical.- Implica la necesidad de actuar de tal forma que los distintos niveles no vayan en desacuerdo ni se alejen de los objetivos, actividades y políticas de la organización. - Coordinación horizontal.- Se refiere a la necesidad de armonizar todas las actividades de las distintas unidades en las que la organización se divide, tanto entre sí como con las políticas y actividades generales de la organización.

� COORDINACIÓN EXTERNA.- Supone la integración de los esfuerzos de cada organización con las organizaciones, fuerzas y condiciones externas capaces de ejercitar sobre ellas una influencia.

� COORDINACIÓN ESPONTÁNEA.- Es la que se desarrolla de forma espontánea, sin ninguna intervención explícita por parte de una persona de nivel superior. Encuentra su razón de existir en el conjunto de interacciones que se dan en el ámbito de la organización. Prepara el terreno sobre el que la coordinación formal será ejercitada, liberando al jefe de tener que intervenir de manera formal para coordinar cada detalle de la actividad desarrollada por los miembros de la organización.

2.3. Instrumentos para la coordinación. La coordinación puede ser promovida a través de múltiples instrumentos y

soluciones, entre las que destacan: 1. Introducir en la estructura, sobre todo en los niveles más elevados,

comités y grupos formales de trabajo para el examen y la discusión conjunta de problemas.

2. Determinar en grupo, las políticas, objetivos, programas y normas de acción, así como adoptar también en grupo las decisiones.

3. Implantar un sistema eficaz de comunicación interna y de transmisión de la información.

4. Organizar de forma periódica reuniones con el fin de conocer los puntos de vista de las personas implicadas en un mismo tema.



5. Crear, en los niveles superiores de la organización, cuadros de personas con una mentalidad común y con capacidad de tener una visión global de los problemas de la organización.

6. Constituir expresamente, órganos adecuados para la coordinación entre los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas.

Dos de los instrumentos más desarrollados y comúnmente implantados son los Comités y las Reuniones:

� Los COMITÉS: Son un instrumento para el mejor ejercicio de la actividad de dirección, allí

donde ésta no puede ser desarrollada con éxito por una sola persona. Destacan como características distintivas de los comités las siguientes: - Son órganos colegiados dotados de estructura formal y con organización propia. - Están compuestos por personas que ejercen distintas funciones dentro de la organización o que tienen distintos conocimientos y experiencias, formando parte de él por nombramiento o elección. - Se constituyen con vistas a un objetivo y para el desarrollo de determinadas funciones. - Actúan según unos criterios y esquemas definidos. A pesar de que los comités suelen constituirse de manera formal, no puede

negarse la existencia de comités informales, cuyas principales características son: - No estar formalmente comprendidos en la estructura organizativa de la empresa. - Actuar según criterios y esquemas no impuestos por normas y reglamentos. - Constituirse sin ninguna formalidad externa.

� Las REUNIONES: Son un instrumento sencillo y eficaz para mejorar la coordinación en el ámbito

de una organización. Sus principales características son: - No son un órgano colegiado y no poseen una estructura definida, por lo que no requieren ninguna modificación de la estructura, ni la existencia de un clima organizativo específico, ni siquiera suponen particularmente procedimientos, dificultades y formalidades para su realización. - No están dirigidas a la adopción de decisiones en grupo. - Todos los participantes deben ser sujetos activos. Son por tanto, un instrumento de trabajo de uso cotidiano que se convierte en

un instrumento eficaz de coordinación y dirección cuando su empleo en la organización o por parte del jefe es sistemático y proyectado para un fin preciso. 3.- CONTROL Y EVALUACIÓN DEL TRABAJO.

3.1. Definición. El control es un componente esencial del proceso de dirección y se le puede

definir como “un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y a la valoración de cualquier actividad sobre la base de unos criterios y puntos de vista de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia”.



3.2. Elementos esenciales A raíz de la definición dada, se deducen como elementos esenciales del

control los siguientes: 1. La existencia de un criterio predeterminado, ya sea objetivo, programa,

estándar o cualquier otro punto de referencia, para la valoración constante de resultados y de la marcha de la actividad.

2. Una medición de los resultados obtenidos y de la actividad en curso. 3. Una comparación entre los resultados obtenidos y los criterios

preestablecidos. 4. Una acción dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones

descubiertas mediante dicha comparación. Estos cuatro elementos han de estar siempre presentes en el control,

cualquiera que sea la actividad y las dificultades para su realización; prueban con extrema claridad que la esencia del control no reside en la comprobación, sino en la valoración y en la acción correctiva.

3.3. Requisitos esenciales. Los requisitos que el control debe cumplir para ser eficaz, son los siguientes: 1. Oportunidad, es decir, debe ejercerse en el momento y medida oportunos. 2. Sencillez: conviene eliminar los instrumentos de control y los datos que no

son estrictamente necesarios. 3. Clara delimitación del objeto a controlar. 4. Identificación de los factores que tienen una importancia esencial para la

consecución de los objetivos y de los resultados sobre los que se efectúa el control. 5. Claridad, seguridad y posibilidad efectiva de alcanzar los objetivos y los

resultados fijados. 6. Elección de instrumentos de control que sean simples y fáciles de

manejar. 7. Flexibilidad, a fin de poder adaptar todos los cambios que se realicen

respecto a las condiciones de partida. 8. Correspondencia con las reales exigencias de la estructura organizativa. 9. Utilización efectiva de las informaciones obtenidas a través del control.

10. Aceptación del control como un instrumento para mejorar la eficiencia de todos, y no como un instrumento fiscal de presión.

3.4. La medida de los resultados. Un elemento esencial del proceso de control consiste en la medida tanto de

los resultados definitivos como de las acciones todavía en curso. Es la medida que suministra los datos para la posterior comparación con los criterios y estándares establecidos, esto es, para la valoración y la posible acción correctora.

Así pues la medición supone saber previamente qué es lo que se desea medir (factores determinantes para el logro de los objetivos y aspectos clave de estos factores que deben medirse) y cómo medir (qué método o qué unidad de medida debe emplearse).

En cualquier actividad, encontraremos datos cuantificables o de fácil medición y otros no tan cuantificables, en cuyo caso no existen instrumentos precisos para suministrar una medición exacta, por lo que habremos de basarnos en mediciones o



estimaciones más o menos sujetas a la realidad de la actividad que se viene realizando.

3.5. La comparación y valoración de los resultados. Otro de los elementos esenciales del proceso de control consiste en la

comparación entre los resultados reales y los objetivos y estándares predeterminados.

La finalidad de esta fase es: 1. Identificar las posibles desviaciones de la actividad respecto a los

programas trazados; apreciar la amplitud de las mismas; y decidir las medidas más oportunas para eliminar los obstáculos, los errores y las causas de dichas desviaciones.

2. Prevenir errores e imprecisiones en el planteamiento de futuros programas; determinar objetivos y estándares en la forma más acorde con las posibilidades reales; y, preparar los planes y acciones más adecuadas para conseguir resultados aún más favorables.

En cualquier caso, cabe decir que la comparación y la valoración pueden no ser realizadas por la misma persona.

3.6. El principio de excepción. La separación entre comparación y valoración, todavía se acentúa más si el

dirigente organiza el control de forma que le permita estar informado en los casos excepcionales.

Así, el control - según este principio – presupone para funcionar de forma satisfactoria, que el dirigente establezca con precisión y claridad los estándares y programas sobre cuya base deben desarrollarse las actividades, así como los límites de desviación dentro de los cuales no considera oportuno intervenir.

Sólo cuando los datos derivados de la comparación reflejen una desviación significativa respecto a los límites de oscilación previstos, serán facilitados al jefe para que los valore y decida, en su caso, qué acción debe emprenderse. Esto precisamente es lo que se conoce como “el control por excepción”.

3.7. La acción correctora. Por último, otro elemento esencial del proceso de control consiste en la acción

dirigida a corregir las desviaciones, los errores y las situaciones poco satisfactorias detectadas.

Son dos las acciones correctoras que a estos efectos pueden emprenderse: 1. La acción correctora dirigida a remover los obstáculos que se oponen a la

consecución de los objetivos y a reestablecer el curso normal de la actividad antes de que las desviaciones sean demasiado grandes y terminen por impedir el éxito.

En este caso, la acción correctora no afecta a los objetivos y a los programas originales, sino que va mas bien dirigida a poner remedio a una situación anómala puntual. Implica, por tanto, la adopción de decisiones dentro del marco de los programas y objetivos establecidos, pero no los modifica.

Una característica esencial de este tipo de acción es la rapidez. Dado que ésta se decide con el fin de poner remedio a un situación anómala, cualquier incertidumbre o retraso es perjudicial.

2. El segundo tipo de acción correctora es la dirigida a modificar los programas, los objetivos, las políticas y los estándares, con el fin de que los



inconvenientes detectados no se repitan en el futuro; o bien para que el éxito ya obtenido pueda ser todavía mayor.

A través de esta acción correctora, el control actúa directa e inmediatamente sobre la planificación de dichos programas, políticas, objetivos y estándares, ya sea modificando o eliminando las causas de dichos inconvenientes, ya sea estableciendo nuevos programas, objetivos y estándares más acordes con la situación y las posibilidades reales.

4. – MOTIVACIÓN DE PERSONAS. 4.1. Definición. Todo directivo tiene por función principal lograr resultados a través de otros;

obtener el máximo aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos de que dispone. De ahí que resultados y personas constituyen los dos pilares fundamentales sobre los que se asienta toda gestión empresarial.

Si son importantes los resultados, también lo son las personas que participan en su logro. Esta es la razón por la que hay que evitar a toda costa orientaciones exclusivas tanto en un sentido como en otro. Prestar la máxima atención a ambos ejes de actuación es la mejor forma de ser eficientes.

En línea con esto, resulta difícil hablar de conseguir resultados a través de las personas sin tener en cuenta la motivación de éstas.

En este sentido podemos definir la motivación como el conjunto de factores dinámicos que mueven a una persona a hacer algo.

Es bien conocido que las personas actúan cuando se combinan adecuadamente tres requisitos principales: la persona sabe cómo actuar; tiene la posibilidad (puede); y quiere realmente hacerlo.

En las organizaciones, los dos primeros (saber y poder) dependen de la propia organización, de su estrategia y de la implicación del sujeto en el proceso. Sin embargo, el que la persona quiera actuar, es el más difícil de alcanzar y en el que los directivos gastan más tiempo y recursos. La motivación es el instrumento más adecuado que tenemos para resolver el problema del no querer, frente a la formación que se ocupa del no saber y la adaptación que se ocupa del no poder.

Dicho esto, la principal orientación de todo directivo debe ser la de crear el marco adecuado para que el propio trabajador sea quien busque su propia motivación para actuar y para alcanzar los objetivos de la organización a la vez que satisface los suyos personales.

4.2. Clases de Motivación. Los tipos de motivación de una persona pueden clasificarse en:

� LA MOTIVACIÓN EXTERNA.- Es aquella que está basada tanto en la aplicación de recompensas o premios (salario, promociones, reconocimiento, seguridad, formación…) como de penalizaciones o castigos (sanción, despido, expediente, traslado…).

El problema de motivar a las personas a través de premios o castigos, es que estos tienen un límite. Por tanto la motivación positiva (recompensa) debe ser utilizada cuando se trate de “reforzar” un comportamiento deseado en un momento determinado, de forma puntual y excepcional. Por su parte, la motivación negativa (castigo), debe ser utilizada cuando se trate de “evitar o corregir” un comportamiento no deseado, ya que el castigo sirve para corregir un comportamiento inapropiado,



pero nunca sería capaz, por sí solo, de activar o desarrollar los comportamientos deseables; es más, cuando se utiliza de forma habitual, es uno de los procedimientos que llevan en mayor medida a la inmadurez profesional de los colaboradores, puesto que si les acostumbramos a esforzarse por miedo a la sanción, cuando no la perciban dejarán de producir.

Por todo ello, para que la motivación negativa surta efectos, debe cumplir los siguientes requisitos:

- Ser excepcional, poco habitual. - Ser oportuna y en el momento preciso. - Ser personal. Sólo a las personas que se trata de corregir. - Ser proporcional al fallo producido.

� LA MOTIVACIÓN INTERNA.- Es aquella que se origina en el entorno de un clima favorable y que permite al trabajador desarrollar su trabajo con total independencia de premios o castigos, simplemente por el hecho de que considera que es lo más oportuno realizar.

La motivación interna o intrínseca se encuentra dentro de la propia actividad y es el modo más efectivo para que el sujeto se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido porque disfruta con su propio esfuerzo.

Sin embargo esta motivación interna no es fácil que se produzca, ya que su materialización está condicionada por los siguientes factores básicos:

- Las cualidades personales del trabajador. - La naturaleza del trabajo. - Las cualidades del jefe. - La filosofía y cultura de la organización. Por tanto, la mejor política de personal que puede desarrollar una empresa,

es tratar de potenciar el marco adecuado para el desarrollo de la motivación interna y utilizar la motivación externa de forma ocasional y excepcional.

4.3. La Infraestructura de la Motivación. Las fuerzas que mueven a las personas a actuar en un determinado sentido

son dos principalmente: el interés por conseguir algo o el miedo a perder o tratar de evitar que se produzca algo.

Así pues, la infraestructura de la motivación, se compone de tres elementos: necesidad, conducta y objetivo y sus consecuencias son la satisfacción o la frustración.

� LA NECESIDAD.- El origen de toda motivación, es la necesidad de cubrir algo. En este sentido, destacamos como principales necesidades de las personas, las siguientes:

- La subsistencia. - La seguridad. - El sentimiento de pertenencia. - La estima y el reconocimiento. - El orgullo profesional. - Los retos. - El poder. - El logro y el progreso. - La afiliación. - La satisfacción en el trabajo. Sin embargo no todas las necesidades tienen el mismo interés para la

persona, ni se desean con la misma intensidad, lo cual nos lleva a la consecuencia



de que no todas las recompensas motivan e incentivan de la misma manera a todas las personas y por tanto no influyen por igual en su comportamiento y desempeño profesional.

De ahí la importancia de observar a los colaboradores con el fin de poder detectar si sus necesidades son fuertes o débiles, conscientes (claramente percibidas por éstos) o inconscientes, o si se manifiestan de forma individual o colectiva (junto a otras personas que comparten los mismos deseos).

� LA CONDUCTA.- Es la manifestación externa de lo que un sujeto está dispuesto a realizar para lograr un determinado objetivo.

� EL OBJETIVO.- Es el fin a lograr, la finalidad última que mueve a actuar. � LA SATISFACCIÓN.- Es la consecuencia del logro del objetivo deseado. Es el

resultado de una conducta que ha cumplido las expectativas esperadas. En el ámbito laboral conviene distinguir los factores que producen satisfacción

al trabajador de los que dan lugar a la insatisfacción, y para ello es necesario percibir que en el ser humano existen dos áreas motivacionales diferentes: una orientada a la supervivencia y otra dirigida al crecimiento personal y profesional. Herzberg denominó a los primeros “factores higiénicos” y a los segundos “factores motivadores”.

La cobertura de las necesidades de orden higiénico (sueldo, seguridad, buenas condiciones laborales, etc.) no da lugar a la satisfacción real del trabajador ni le motivan. Con el tiempo se acostumbra a ellas y no será suficiente para moverle a actuar. Sin embargo, si un trabajador considera que no recibe las contraprestaciones de que es acreedor, se sentirá insatisfecho y tratará de buscar empleo en otra parte.

Por el contrario, la cobertura de las necesidades de orden motivador (trabajo estimulante, oportunidades de hacer algo importante, participación en la toma de decisiones, etc.) es la que produce la auténtica satisfacción. De ahí que si queremos motivar a nuestros colaboradores y tenerlos satisfechos, el camino apropiado es a través de los factores motivadores manteniendo además el nivel de las expectativas esperadas de los factores higiénicos.

� LA FRUSTRACIÓN.- Es la tensión psicológica producida por un obstáculo o barrera que impide la consecución de un objetivo.

4.4. El Contrato Psicológico.

Es un contrato “no explícito” que supone derechos y deberes distintos de los que realmente se establecen en el contrato de trabajo.

Hoy en día las personas no sólo esperan su nómina a final de mes a cambio de su prestación laboral, sino que esperan además ciertas ventajas o beneficios directamente relacionados con su trabajo. Por ello, el contrato psicológico no es un contrato para siempre, sino que varía según las expectativas y los marcos de referencia de la organización. De este modo, todo trabajador estará dispuesto a “aportar” más de lo esperado o comprometido siempre y cuando considere que está recibiendo de la empresa más de lo estrictamente obligatorio, y a la inversa, si observa que recibe menos de lo que aporta, surgirá en él un sentimiento de injusticia que con toda probabilidad le impulsará a modificar su comportamiento limitando su rendimiento a lo justamente exigido, es decir, se producirá la ruptura del contrato psicológico.



4.5. La Motivación y el Dinero.

Al dinero se le ha considerado equívocamente como el elemento motivador

por excelencia, y sin embargo, no es un factor motivador, sino higiénico. Las personas demandan dinero porque muchas veces no saben qué otra cosa pedir y les resulta lo más sencillo, pero cuando obtienen lo que piden, sus efectos motivadores son por muy corto plazo de tiempo.

Por ello el dinero hay que utilizarlo junto a otros factores motivadores. Si alguien pretende “de verdad” motivar a una persona debe empezar por comprender y tener claro que la persona busca en el trabajo algo más que el dinero:

- Ser útil. - Desarrollar un trabajo interesante. - Obtener un desarrollo personal y profesional. - Conseguir prestigio, respeto.. - Adquirir una posición social. - Mantener unas relaciones personales.. - Etc. Para conquistar sus voluntades, tenemos que darles algo más que dinero, hay

que facilitar un marco de actuación en el que desarrollen su propia automotivación, con el fin de poder dar a cada uno lo que demande o necesite en función de la situación personal en que se encuentre.

4.6. La Desmotivación y sus causas.

Podemos señalar que una persona está desmotivada cuando su actitud en la

conducta es contraria o indiferente a los objetivos establecidos por la empresa. La desmotivación es la consecuencia de múltiples causas que se producen en

el seno de la empresa y que tienen unos efectos negativos en un trabajador, destacando como causas más habituales, las siguientes:

- El sentimiento de injusticia (real o no) apreciada por el trabajador. - La falta de reconocimiento de los méritos y esfuerzos realizados. - La amonestación o crítica delante de otros. - El hacer promesas y luego no cumplirlas. - La falta de interés del jefe por sus colaboradores, el ser inaccesible para

ellos, el no escucharles ni admitir sugerencias. - La debilidad en el mantenimiento de las normas y de la disciplina. - El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar. - El inducir en el equipo sentimientos de fracaso o de desconfianza. - La dirección a capricho. - El esquivar la responsabilidad en los momentos precisos. - La parcialidad. - El mal humor, el descontrol y la irritación infundada del Jefe. - La falta de apoyo en las situaciones necesarias. - El no cumplimiento por parte del Jefe de lo que él exige a sus

colaboradores.



5. - LIDERAZGO VS. DIRECCIÓN. 5.1. Definición. Es evidente que los modos de mandar y dirigir actuales, distan mucho de los

que han sido “tradicionales” hasta hace relativamente pocos años. Del “ordeno y mando” se ha pasado a otros sistemas más participativos en los que el “convencimiento” trata de prevalecer sobre la “imposición”. En definitiva se ha producido una transformación al pasar de un modelo de “Jefe autoritario” hacia otro de “Jefe Líder”.

Aunque son múltiples las definiciones que se han dado del Líder, podría definirse como la persona que se caracteriza por:

- Ser capaz de ejercer una influencia dominante sobre un grupo. - Tener la suficiente capacidad de satisfacer las demandas y deseos de sus

seguidores. - Encontrarse en el sitio adecuado, en el momento preciso y con las

cualidades necesarias para satisfacer las demandas del grupo. - Tener la capacidad de efectuar y dirigir un cambio, marcando el camino

necesario para ello y asumiendo la incertidumbre que todo cambio conlleva. Los Líderes “nacen” pero sobre todo “se hacen”. Es ya clásica la discusión de si los líderes nacen o se hacen. Según el

enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por la otra. Así, el enfoque personalista se basa en que el líder nace, que el liderazgo es una cuestión de personalidad y que por tanto líderes sólo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Frente a éste, se encuentra el enfoque situacionalista que señala que es la situación la que determina la aparición de un líder en un momento oportuno.

Ambos enfoques tienen sus dosis de razón y a la vez, cuando se los considera con rigor, en sus extremos yerran. La personalidad más adecuada no alcanzará nunca el liderazgo si la situación no le es propicia, e igualmente, la situación más oportuna no llevará al liderazgo jamás a un individuo sin la personalidad adecuada. Por ello, el liderazgo es el ensamblaje de una personalidad adecuada en una situación oportuna.

En consecuencia, cada vez se acepta con más facilidad y de una forma más general que los líderes nacen y se hacen. Es cierto que hay una fuerza potencial inherente que viene de nuestros genes y se construye durante la infancia. Pero también hay otra fuerza, tal vez la más importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiridas mediante el conocimiento y la experiencia, más o menos guiadas y decididas por la voluntad libre de cada individuo. Por tanto, los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo no son equiparables a la inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad, que consideramos como la clave de todo liderazgo.

En base a todo lo comentado, podemos señalar que el liderazgo es el resultado de una personalidad base unida al aprendizaje adquirido a través de la formación y del entrenamiento que lleva a una persona a ser la idónea para resolver una situación concreta en un momento oportuno.



5.2. Clases de Líderes. Existen diversos tipos de líderes según sea el origen o la procedencia del

poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de dirección que emplean … En este sentido podemos distinguir las siguientes clases de líderes:

1. Líderes formales. Son aquellos que cuentan con un poder jerárquico delegado que les da la estructura. Su influencia sobre los colaboradores reside en la autoridad jerárquico-funcional que les da su cargo, y son las personas que habitualmente conocemos con la denominación de “jefe”.

2. Líderes informales. Son aquellos que su poder proviene de sus seguidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad jerárquica y lo hacen en base a una autoridad técnica o personal.

3. Líderes ocasionales. Son aquellos con capacidad de dar satisfacción a un grupo de seguidores en un momento puntual. Tienen las cualidades precisas para saber captar las demandas del grupo y tras ser aceptados por sus seguidores asumen el reto de satisfacer las necesidades de los suyos. Una vez conseguido el objetivo propuesto, este tipo de líder tiende a desaparecer.

También podemos contemplar a los líderes según el tipo de carisma que poseen, diferenciando entre:

1. Líderes carismáticos negativos. Son aquellos que se caracterizan por su influencia negativa sobre los seguidores.

2. Líderes carismáticos positivos. Aquellos que se caracterizan por ejercer una influencia positiva.

3. Líderes no carismáticos. Aquellos que sin tener una “energía” o “empatía personal”, logran para su causa gran cantidad de adeptos gracias a su “buen hacer” y a la capacidad de ganarse, con el transcurso del tiempo, la confianza de muchas personas.

Otras clases de liderazgo reflejadas por diversos autores, son las que hablan de líderes autocráticos, democráticos, burocráticos, orientados al trabajo y a las personas, etc. Sin embargo no se estima oportuno extenderse más en su significado por considerar que no aportan nada sustancial a lo ya expuesto con anterioridad.

5.3. Requerimientos para ser Líder. Existen una serie de coincidencias que nos llevan a la conclusión que para

ser líder es necesario: - Tener unos objetivos claros y precisos a alcanzar. - Saber comunicar correctamente la nueva orientación. - Tener una estrategia. - Tener los conocimientos y habilidades necesarias para el logro de los

objetivos. - Realismo y capacidad para simplificar y centrarse en lo principal. - Tener capacidad de arrastre y movilización. - Tener un profundo deseo de alcanzar los objetivos. - Estar próximo a los seguidores. - Tener vocación de servir (de estar al servicio del grupo). - Lograr resultados positivos favorables para los seguidores.



5.4. Las Armas del Liderazgo. Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas y fundamentales para

desarrollar el ejercicio de su liderazgo: el poder y la autoridad. � EL PODER.- Es la capacidad de influir sobre otras personas, mediante tres

posibles vías: 1. El poder coercitivo. Es aquel que está basado en el miedo. Apoyado en la

amenaza o el castigo, un directivo puede lograr que sus colaboradores realicen algo no deseado. Es un poder para ser utilizado en último extremo o en situaciones excepcionales.

2. El poder utilitario. Está basado en los beneficios que se ofrecen a los colaboradores para que realicen una tarea o logren un objetivo. Tiene el gran riesgo de acostumbrar a los miembros del equipo a funcionar en base a premios.

3. El poder moral. Está basado en el valor de la propia persona y en lo que ésta trata de llevar a cabo. Es el poder por excelencia al basar el liderazgo en el respeto y lealtad de los seguidores.

� LA AUTORIDAD.- Es el poder que se da a una persona y que le permite tomar decisiones útiles y apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, así como de exigir la realización de las acciones necesarias para dar cumplimiento a tales decisiones.

Al igual que el poder podemos establecer diversas clases de autoridad distinguiendo entre:

1. La autoridad jerárquica o formal. Está basada en el rango estructural, en el poder concedido por la dirección.

2. La autoridad técnica, experta o pericial. Es aquella basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de quien da una orden u orientación a realizar. Es la autoridad propia del especialista o del asesor.

3. La autoridad personal. Está basada en el valor, carisma y capacidad de atracción de una persona respecto a sus seguidores.

Sobra decir que la autoridad por excelencia es la personal, que se gana en el inicio a través de la autoridad técnica, pero una vez demostrada ésta, se sustenta en la propia. Por su parte la autoridad jerárquica es el último recurso utilizable cuando la importancia o la urgencia del asunto lo requiera.

5.5. Misión y Funciones principales de un Líder.

La misión principal de todo liderazgo está estrechamente relacionada con la ejecución del cambio, con la transformación de las situaciones que permitan “adaptarse” o “anticiparse” a los cambios que de forma vertiginosa vienen sucediéndose.

La percepción del cambio puede ser del líder o de otra persona, ello no es lo fundamental ya que la esencia del liderazgo está en producir el cambio, en ser capaz de influir en personas y organizaciones para realizar el cambio.

En este proceso el líder nunca debe olvidar que él es parte del grupo, que forma parte de él; debe ser consciente de que el “poder” del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.

En línea con esta misión, son funciones principales del líder, las siguientes: - Percibir el cambio. - Crear una nueva visión. - Establecer las prioridades.



- Movilizar a los seguidores. - Resolver las tensiones. - Fortalecer la cohesión. - Conseguir los fines. 5.6. Diferencias entre Jefe y Líder.- A pesar de ser términos empleados como similares en el ámbito profesional,

la diferencia entre ambos conceptos es significativa. Mientras que el líder es una persona cuya misión principal es percibir y promover el cambio, el jefe es la persona que lleva adelante lo que el líder propugna; es más un realizador que un promotor.

Otras diferencias entre líder y jefe son: - El líder crea visión, mientras que el jefe la ejecuta. - El líder marca el camino y el jefe planifica, organiza, decide, coordina y controla. - El líder está centrado en la eficiencia y el jefe está más centrado en la eficacia. - El líder es un gestor de oportunidades, mientras que el jefe es un gestor de problemas - El líder tiene que hacer frente al cambio, mientras que el jefe tiene que hacer frente a la complejidad. - El líder está más centrado en el largo plazo, y el jefe en medio y corto plazo. - Al líder le otorgan el papel los colaboradores, mientras que al jefe se lo otorga la dirección. Ahora bien, aunque ambas figuras sean diferentes, el ideal de todo directivo

estará en ser líder y jefe de forma simultánea. No es cuestión de una cosa u otra, sino de ambas a la vez.

5.7. El deseado Carisma del Líder. Los líderes carismáticos se caracterizan por una gran capacidad de

persuasión, una fuerza para lograr que los demás hagan lo que el líder señala y unas grandes dotes para generar entusiasmo.

En este sentido podemos señalar como aspectos más importantes que configuran el carisma, los siguientes:

- Ser entusiasta e irradiar entusiasmo. - Tener retos y transmitirlos. - No temer asumir riesgos. La audacia y el optimismo son también rasgos que definen a este tipo de líderes. - Implicarse en la tarea. La persona carismática es alguien que afronta los retos en primera línea; da la cara por sus seguidores y vive el reto con total implicación y apasionamiento. - Hacer que lo complicado parezca sencillo. Son personas que se ponen en el lugar del interlocutor y traducen sus ideas al lenguaje de los que les escuchan. Todos sus seguidores les comprenden porque hablan “su” lenguaje.



5.8. El talón de Aquiles de los aspirantes a Líderes. Finalmente, no debemos olvidar nunca que el liderazgo es una relación de

autoridad personal y técnica, no de clientelismo. Por tanto son aspectos a evitar por parte de quienes pretender ejercer el liderazgo, los siguientes:

- Querer gustar siempre al grupo. - Querer estar bien con todos. Es imposible. - Pretender no tener opositores o enemigos. - Estar atenazado por la pérdida de imagen. - Importarle sólo una cosa: permanecer en la cumbre. - Tratar como simples medios a las personas que lidera. - Falta de prudencia, paciencia y mesura. - Tratar mas “parecer” que “ser”.

BIBLIOGRAFÍA

- Fundamentos de Organización y Dirección General. Andrea Zerilli.

Ediciones Deusto S.A.

- Dirigir Personas en Tiempos de Cambio. Juan Luis Urcola Telleria. Ediciones ESIC.

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