teksty, ktÓre inspirujĄ - mttp.plmttp.pl/pobieranie/10_wybranych/maciejewicz.pdfwraca się...

najlepszych idei na trzylecie

thinKtanK

ideiInspirujemy liderów biznesu i administracji publicznej już od trzech lat. W tym czasie zaprezentowaliśmy na łamach magazynu thinKtanK, wydań specjalnych i raportów wiele idei dotyczących przywództwa, efektywnego zarządzania, nowoczesnych polityk publicznych, komunikacji, ekspansji zagranicznej polskich firm. do niektórych z nich wraca się szczególnie chętnie – są bowiem świadectwem wizji i odważnych zmian. przedstawiamy 10 tekstów, które z różnych względów uznaliśmy za przełomowe. i zapraszamy państwa w naszą rocznicę do wyboru tego artykułu, który najbardziej inspiruje i porusza. prezentujemy je w takiej kolejności, w jakiej były publikowane.

T E K S T Y, K T Ó R E I N S P I R U J Ą _

w sposób wyjątkowy. Dostrzegliśmy jego wspania-łą umiejętność prowadzenia ciekawej dla drugiego człowieka rozmowy, która jest potrzebna każdemu liderowi. Józef Wancer, mentor całego pokolenia finansistów, podzielił się natomiast wiedzą o tym, jak lider osiąga cele przez wolność. Przywódca, który tak kieruje zespołem, daje pracownikowi jednocześnie przestrzeń do rozwoju i poczucie bezpieczeństwa.

Wspólnie z cenionym ekspertem Janem Macie-jewiczem poszukiwaliśmy odpowiedzi na pytanie, jak budować optymalny genotyp firmy. Jej DNA dziś się zmienia. Z Markiem Kamińskim i Wojcie-chem Sobierajem rozmawialiśmy o tym, co obaj znają dobrze – o strachu. Radzenie sobie z lękiem i rozwiewanie obaw zespołu to jedno z fundamen-talnych działań liderów.

Jacek Santorski i Marek Matkowski wprowadzi-li z kolei naszych czytelników w tajniki „trójkąta dramatycznego”, który nakręca konflikty. Paweł Dangel, lider sektora finansowego, mówił o tym, jak przywódca korzysta z metafory, a Andrzej Klesyk, który nadaje dziś nowoczesne oblicze PZU – o relacji pomiędzy wartościami, jakie wyznaje lider, a tym, jak ryzykowne decyzje podejmuje. I wreszcie Jacek Kozłowski i Wiesława Chojnacka kierujący Mazowieckim Urzędem Wojewódzkim napisali o urzędzie zorientowanym na cel i trans-formacji, jaką przeprowadzili w swojej instytucji.

Nie było łatwo wybrać dziesiątkę spośród setek tekstów. I nie będzie prosto wybrać z niej jeden naj-lepszy artykuł. Gorąco do tego jednak zachęcamy – zapraszamy do głosowania na stronie: http://mttp.pl/3_lata_TT

Uchylmy nieco tajemnic warsz-tatu – jak powstały te teksty? Od początku istnienia ośrodka analitycznego THINKTANK zależało nam na tym, by przybliżać liderom rodzime doświad-czenia innych liderów, ekspertów i menedżerów. Tych, którzy znają zarządzanie z praktyki, a nie z teoretyzowania czy wygodnej pozycji recenzenta, i tych, którzy mają za sobą prawdziwe dokonania – przeprowadzili duże zmiany, wypracowali wła-sne metody zarządzania ludźmi, niejedno widzieli i z niejednego pieca chleb jedli.

Patrząc na ich doświadczenia i osiągnięcia, za-dawaliśmy sobie pytanie, co ich wyróżnia – jaka jest kluczowa kompetencja albo niezwykła metoda działania, która pozwoliła im odnieść sukces. Albo w jakim obszarze mają unikatowe doświadczenia lub myśl. Niektórych do współpracy musieliśmy namawiać dłużej, innych krócej. Do wszystkich trafił jednak argument, że liderzy uczą się od siebie nawzajem, a ich szczere refleksje pomogą innym. Niekiedy po wielokroć wracaliśmy do tematu, by znaleźć pod podszewką znanych faktów głębsze rekomendacje i nieoczywiste idee.

Tekst prezydenta Aleksandra Kwaśniewskiego o przywództwie partycypacyjnym powstał dość szybko. Od najbliższego grona prezydenta wiedzie-liśmy, że obdarza on pracowników bezgranicznym zaufaniem i pozwala im samodzielnie działać. Prof. Magdalenę Środę, filozofkę i działaczkę pu-bliczną, namówiliśmy z kolei na refleksję o nowo-czesnym państwowcu i o tym, czym powinna być dobrze rozumiana troska o państwo.

Z Krzysztofem Zanussim, jednym z najbardziej przenikliwych umysłów w polskiej kulturze, mó-wiliśmy z kolei o small talku, czyli o tym, co robi

przestrzeń idei 2 _ 3

W W W. T H I N K TA N K M A G A Z I N E . P L 1 3 _ 2 0 1 2

Kiedy w roku 1990 tworzyła się w Polsce nowa scena polityczna, stanąłem przed trudnym dylematem. Rzeczywistość radykalnie się zmieniła, a wielu moich kolegów miało poczucie, że lewicy trudno będzie znaleźć w niej swoje miejsce. Jako jeden z liderów tej formacji musiałem przekonać wszystkich, że warto stworzyć nową partię: Socjaldemokra-cję RP. Mimo że w wyborach była początkowo skazana na po-rażkę, a przystąpienie do niej było przede wszystkim dowodem wierności własnym ideałom – bo gwarancji uzyskania realnej władzy nie dawało.

Ten czas był dla mnie ważnym sprawdzianem z przywódz-twa – tworzenie nowej lewicowej partii w tamtych warunkach wymagało wielu godzin niełatwych rozmów, wyjaśniania wąt-pliwości, żmudnej perswazji, stopniowego przekonywania do swoich racji każdego działacza z osobna. Wówczas wyostrzył się styl działania, który był moim naturalnym sposobem pracy od początku kariery publicznej, a który określam jako przywódz-two partycypacyjne i perswazyjne.

Przez kilkadziesiąt lat swojej kariery publicznej pracowałem z tysiącami ludzi, kierowałem zespołami – od małych do bardzo

dużych. Zawsze starałem się dążyć do rozwiązań, które sam uznałem za słuszne, ale zawsze starałem się również pozyskiwać do nich ludzi, przekonując tak długo, aż zgodzili się z pomy-słami, które chciałem przeforsować. Wówczas często oddawa-łem zasługi tym, którzy pomysły realizowali – miałem wielką satysfakcję, że moje rozwiązania są przyjmowane przez ludzi jako ich własne. To najlepszy sposób na zbudowanie wspólnoty wokół celów, które trzeba osiągnąć, choć jeden z najtrudniej-szych. Przywództwo partycypacyjne stosowałem w roli szefa partii, przewodniczącego Komisji Konstytucyjnej Sejmu i pre-zydenta. Jeśli tylko włożyłem w nie wysiłek – zawsze owocowało sukcesami.

Pamiętam w 1990 r. toczącą się w Sejmie do godzin poran-nych dyskusję na temat prywatyzacji. Dla polskiej lewicy był to zasadniczy problem: przejście od gospodarki państwowej do prywatnej, czyli de facto akces do kapitalizmu. Dyskutowaliśmy długo; wielu związanych z Socjaldemokracją ekonomistów było przeciwnych ustaleniom, które miały przejść w parlamencie, a jednocześnie zmiany zachodziły tak szybko, że nie można było bronić dogmatów. W tych gorących dyskusjach musiałem wykazać się otwartością i cierpliwością. Chciałem, żeby każdy mógł zabrać głos.

Było dla mnie jasne, że w tak kontrowersyjnych i kluczo-wych kwestiach nie powinno być nikogo, kto nie mógłby się do nich ustosunkować i wnieść do dyskusji własnych pomysłów. Wielu moich kolegów to męczyło, a nawet denerwowało, bo znacznie przeciągało dyskusję. Uważałem jednak, że trzeba, by wypowiedzieli się wszyscy zainteresowani. Później będą bowiem bardziej skorzy do zaakceptowania wypracowanych zmian. Podobnej filozofii działania byłem wierny, gdy już jako FO

T.: a

Rch

IwU

m a

UTO

Ra

przyWódca partycypacyjny: lider, dla Którego chcą działać ludzieWładza to pokusa, by bez reszty wejść w buty wodza. Kto się tej pokusie podda, ryzykuje nieskuteczność. Moim zdaniem lepiej sprawdza się przywództwo partycypacyjne, oparte na perswazji. Wymaga jednak od lidera znacznie więcej poświęceń, czasu i energii na przekonywanie ludzi do wspólnych celów.

T E K S T > Aleksander Kwaśniewski LIDER


komunikować się otwarcie, a u kogo jest to umiejętność wy-uczona. Tę naturalną empatię trudno zafałszować. Gdy jest au-tentyczna, stanowi dla lidera swoistą busolę.

„Nos, ten nos” – mówił mi Helmut Kohl, wyjaśniając, skąd wie, jakie będą wyniki wyborów. On, idąc ulicą, słuchał ludzi i bezbłędnie rozpoznawał nastrój. Wiedział, czy liczyć się z po-rażką, czy z wygraną w wyborach. Ten „nos” jest częścią bycia przywódcą.

Drugi niezbędny element to kwalifikacje – umiejętności i dogłębna znajomość dziedziny, w której się pracuje. Wybitny przywódca sportowy niekoniecznie będzie wybitnym przywód-cą politycznym, a przywódca polityczny nie musi sprawdzić się w firmie, bo mają wiedzę z różnych obszarów. To czasem poma-ga, ale ignorancja nie jest w przypadku przywódcy siłą – lider nie może wykazywać się niewiedzą. Przy olbrzymim obciążeniu po-lityków i głów państw różnymi kwestiami okazuje się, że zazwy-czaj są to ludzie bardzo dobrze przygotowani do strategicznych tematów, o których dyskutują. Każdy z nich doskonale opanował obszar, w którym realizuje swoje przywództwo.

Trzeci czynnik, który charakteryzuje znanych mi liderów w ich działaniach, to zarówno determinacja, jak i gotowość po-dejmowania decyzji także wtedy, gdy czasu jest mało i trzeba wziąć na siebie i ryzyko, i pełną odpowiedzialność. Nie wierzę, że można osiągnąć sukces w jakiejkolwiek dziedzinie, angażując się na pół gwizdka. Decydując się na karierę w polityce, bizne-sie czy sztuce, trzeba oddać się im w całości. Kiedyś przyszedł do mnie profesor, świetny ekspert, który pytał o radę, czy wejść do polityki. „Bo wiesz, mam do napisania jeszcze książkę,

prezydent rozmawiałem z partiami politycznymi o kwestiach związanych z członkostwem Polski w Unii Europejskiej, two-rzeniem rządów, kiedy zajmowałem stanowisko w sprawach bieżących, związanych z uprawnieniami prezydenta. Sądzę, że 70–80 proc. decyzji, które podejmowałem jako głowa państwa, było efektem stosowania w praktyce przywództwa partycypacyj-nego, włączania w proces decyzyjny kluczowych interesariuszy i wielu uzgodnień. Działałem tak, mimo że w wielu przypad-kach mogłem podejmować decyzje jednoosobowo, nikogo nie przekonując. Przecież prezydent ma takie prawo, może wymóc posłuszeństwo. Posłuszeństwo ma jednak niewiele wspólnego z zaangażowaniem. Obdarzanie ludzi zaufaniem, otaczanie się utalentowanymi współpracownikami, otwartość i perswazyj-ność stały się moją metodą działania. Metodą, która w okresie, gdy stałem na czele państwa, wyznaczała w pewnym stopniu standard prowadzenia dialogu publicznego i podejmowania strategicznych dla państwa decyzji. Jestem przekonany, że w polskim życiu publicznym tej metody działania – trudnej, ale bardzo efektywnej – jest zdecydowanie za mało. To przeszka-dza politykom nie tylko osiągać cele, ale też sprawia, że polityka w mniejszym stopniu staje się narzędziem wprowadzania zmian społecznych i gospodarczych, a w znacznie większym – narzę-dziem walki.

OtwArtOść – główny tAlent liderA Przez wiele lat mojej publicznej aktywności miałem okazję obserwować wielu liderów bezpośrednio w działaniu. Te obserwacje oraz własne doświadczenia pozwalają mi wska-zać kilka umiejętności, które wydają się kluczowe dla dobrego przywództwa.

Przede wszystkim jestem przekonany, że przewodzenie ludziom jest w dużym stopniu kwestią umiejętności komuni-kacyjnych. To swoiste „geny” lidera: naturalna, niewyuczona zdolność porozumiewania się z ludźmi, oceny i rozpoznawania ich emocji, dobierania właściwych osób do właściwych zadań, przekonywania, rozliczania. Człowiek albo ma empatię, albo jej nie ma, albo jest otwarty na ludzi, albo nie. Wiele osób ma cha-rakter autystyczny, chroni się przed kontaktem z innymi. Nie są-dzę, aby tacy ludzie mogli być prawdziwymi, dobrymi liderami. Mogą być świetnymi specjalistami w swoich dziedzinach, kiero-wać niedużymi zespołami, ale nigdy nie będą przywódcami, nie porwą tłumów. Mam do tej kwestii stosunek surowy: uważam, że przesadzamy w obdarzaniu charyzmą różnych osób. W poli-tyce, życiu i literaturze jest wiele przykładów przywództwa zbu-dowanego na kompleksach, gdzie przywództwo sprowadza się do żądzy dominacji, udowodnienia wyższości. Na dłuższą metę to droga donikąd. W działaniu natychmiast widać, kto potrafi

GŁÓWNA MYŚL:

. Władza nie zapewnia automatycznie zaangażowania ludzi w realizację celów. Przywódcy muszą sięgać po różne metody przekonywania.

. Przywództwo partycypacyjne to metoda osiągania celów oparta na zaufaniu, upełnomocnianiu do działania i przekonywaniu.

. Jej skuteczność polega m.in. na tym, że podnosi zaangażowanie, lepiej wykorzystuje potencjał zespołu oraz zwiększa kapitał zaufania i kapitał intelektualny w instytucjach i wokół nich.

. Ze względu na te zalety partycypacyjny styl kierowania powinien być w większym stopniu stosowany w firmach i instytucjach publicznych.

4 _ 5


przestrzeń idei

Jedni są bardziej podatni na pochwałę, inni potrzebują twardego przywództwa, jedni czekają na rozkaz, inni nie lubią poleceń, wolą dojrzeć sami do decyzji. Ale otwartość, ciekawość i chęć zrozumienia drugiego człowieka pozwalają te różnice zauważyć i zrozumieć.

Styl pracy i współdziałania z ludźmi kształtował się u mnie naturalnie – nie uczyłem się go na studiach zarządzania, ale w interakcji z ludźmi. Pewien pułap wyznaczali tacy liderzy po-lityczni moich czasów, jak John F. Kennedy, Olof Palme, Charles de Gaulle czy Indira Ghandi, a także liderzy polskiej sceny poli-tycznej końca lat 80. Nie były to jednak moje fascynacje, raczej wzorce i punkty odniesienia. Kierując ludźmi w praktyce, jesz-cze w okresie działalności studenckiej, szybko uświadomiłem sobie, że władza wiąże się z pewnymi mitami, a skuteczność działania ma niewiele wspólnego z hierarchią. Władza nigdy nie oznacza, że mamy swobodę wprowadzania swych pomysłów. Oznacza za to współzależność – efekty naszych działań zawsze wynikają ze współpracy z ludźmi. Źródłem sukcesu lidera nie-koniecznie jest zaś władza formalna. Nie odniesie sukcesu ten, kto nie zbuduje składającego się z utalentowanych ludzi zespołu, którego zaangażowanie nie jest oparte na posłuszeństwie, ale na wspólnocie celów.

Przywódca partycypacyjny, za którego się uważam, działa właśnie zgodnie z taką filozofią. Ufa ludziom, pozwala im dzia-łać i przekonuje, a nie narzuca rozwiązania. W odróżnieniu od przywódcy autorytarnego czy służbisty nie nakazuje bezdysku-syjnie marszu do celu. Jego narzędziem jest perswazja. Zna cel, ale próbuje tak wpływać na ludzi, by ich cele stały się tożsame z celami organizacji. Stara się nie tylko skupić uwagę podwład-nych na postawionym przed nimi zadaniu, ale także sprawić, by włożyli w jego realizację taki wysiłek, jaki włożyliby w realizację celu osobistego. Otacza się talentami, jednoczy wokół zadania ludzi o różnych kompetencjach lub poglądach i dba, by ich po-tencjał został w pełni wykorzystany, a współpraca między nimi przebiegała jak najbardziej harmonijnie. Na etapie dyskusji trak-tuje zespół po partnersku i sam jest dla niego partnerem – dzieli się informacjami koniecznymi do wykonania zadania oraz przed-stawia swoje wątpliwości.

Uwaga: przywództwo partycypacyjne nie polega na długim debatowaniu. Zadanie musi być wykonane. Klucz tkwi jednak w tym, jak zostanie wykonane.

studentów, zajęcia…” – mówił. Nie był pewien. Wtedy odpowie-działem, żeby zajął się tym, co mu bliższe – w tym przypadku książką i studentami – a kiedy dojrzeje do myśli, że nadeszła chwila na politykę, niech się jej poświęci w całości. I niech zrobi to dobrze. W osiąganiu celów nie możemy iść na kompromis z samym sobą. Jeśli mamy jednoczyć ludzi, muszą oni widzieć, że cel jest priorytetem także dla lidera, który wymagając dużo od innych, nie odpuszcza również sobie. A decyzyjność, swoista skłonność do podejmowania ryzyka, jest sprawą i charakteru, i warsztatu lidera.

Czwarty czynnik to szczęście. Kazimierzowi Górskiemu, któ-ry nie był specjalnie wykształconym człowiekiem, zarzucano, że nie tyle był dobrym trenerem, ile miał szczęście. Odpowiadał wówczas ze swoim lwowskim akcentem: „Gdy mam do wyboru świetnie wykształconego pechowca i wykształconego, który ma szczęście, wybieram zawsze tego drugiego”. Gdy mamy iść albo za wybitnym liderem, któremu się nie wiedzie, albo za nieco gorszym, któremu szczęście sprzyja, pójdziemy za tym, który ma szczęście. To może czynnik irracjonalny, ale w przywództwie niezwykle ważny.

przywództwO pArtycypAcyjne: KwestiA wybOru Nawet lider dysponujący zestawem tych wszystkich cech niekoniecznie musi być przekonujący. Nakłonienie ludzi do tego, by za nami poszli, nie jest łatwe – to wie każdy przywódca. Dlatego wielu ulega pokusie, by iść na skróty: oprzeć się na kontroli, wydawać polecenia i ocze-kiwać efektów. Wtedy pracujemy jednak zaledwie z wyko-nawcami, a nie współtwórcami w działaniu. Dlatego mój styl przywództwa bazował na innym podejściu.

Sądzę, że duży wpływ na jego kształtowanie miało dzieciń-stwo. Ojciec był lekarzem, introwertykiem, mama zaś wulkanem społecznikostwa. Pochodziła z Wilna, co ma znaczenie, bo lu-dzie stamtąd są bardzo otwarci i szczerzy w swoich reakcjach. Zapewne po niej odziedziczyłem otwartość i obdarzanie ludzi, których spotykałem na swojej drodze, dużym kredytem zaufa-nia. Moja córka, absolwentka psychologii, twierdzi, że mam dobrze rozwinięty instynkt psychologiczny i inteligencję emo-cjonalną. W gruncie rzeczy ten typ inteligencji polega na chęci zrozumienia ludzi, którzy są od nas różni. Nie jest to łatwe, bo człowiek to delikatna istota, motywują go różne mechanizmy.

9 485 224tylu polaków aleksander Kwaśniewski przekonał do swej kandydatury w pierwszej turze wyborów prezydenckich w 2000 r. zagłosowało na niego 53,9 proc. uprawnionych, co wystarczyło do zwycięstwa.


on mądry mądrością jego członków. Otwartość jest potrzebna, by w zespole mogły rozkwitać talenty.

ObdArzAnie zAufAniem Zaufanie jest fundamentem przywództwa. Każ-dy lider robi często rachunek sumienia – ja wielokrotnie mia-łem do siebie żal, że obdarzyłem ludzi zaufaniem, które zostało nadużyte. Znany klasyk Włodzimierz Lenin mówił o zasadzie: dawieriaj i prawieriaj, czyli „ufaj i sprawdzaj”. W pewnym sensie brzmi ona rozsądnie, ale w praktyce jest trudna do zastosowa-nia – zazwyczaj mamy zbyt mało czasu na kontrolę. Nadmierna kontrola i programowa nieufność często prowadzą zaś do sza-leństwa nieufności i destrukcji, co mieliśmy okazję obserwować w wykonaniu rządów Prawa i Sprawiedliwości. Rzeczywistość, w której powołuje się wicepremiera z koalicyjnego ugrupowania i nasyła na niego agentów mających coś znaleźć, to właśnie dawie-riaj i prawieriaj w skrajnej postaci – efekt paranoicznego, skrajnie podejrzliwego myślenia o ludziach i instytucjach. Uważam, że zasada kredytu zaufania jest słuszna, zasada kontroli konieczna, ale rzeczywistość sprawia, że ta kontrola odbywa się w bardzo ograniczonym zakresie.

Ryzyko lidera polega na tym, że nie wszyscy potrafią sprostać bardzo wysokiej etyce wzajemnego zaufania i to prowadzi do nadużyć. Gdybym miał jednak cofnąć czas, byłbym ostrożniej-szy, ale nie zmieniłbym zasady zaufania. W moim charakterze nie leży podejrzliwość. Zakładam dobrą wolę ludzi, z którymi pracuję. Ważne, żeby pamiętać, że indywidualne rozczarowa-nia nie powinny podważać zasady zaufania, jakim lider obda-rza swój zespół. Zaufanie sprawia, że zespół jest dużo bardziej kreatywny, twórczy i aktywny. Wszystkie systemy silnie lub nadmiernie kontrolowane więdną, bo ludzie boją się ryzyka i podejmowania decyzji. Niszczą siłę twórczą, to pozytywne

1. cel – jak stawiać go realistycznie?Przywódca powinien zadbać o odpowiednie sformułowanie celu. Cel powinien być pozytywny, możliwy do osiągnięcia i zrozumiały. Trzeba go przedyskutować z ludźmi, którzy mają dążyć do jego osiągnięcia. Im większa część zespołu pojmie, że uczestniczy w realizacji wspólnego zadania, tym więcej osób się z tym zadaniem zidentyfikuje, a zespół będzie działał efek-tywniej i lepiej radził sobie z pojawiającymi się problemami. Określenie właściwego celu jest ważne nie tylko w polityce, ale też w firmie. Jeśli przywódcy polityczni zaniedbają komunikację z członkami partii, nagle może się okazać, że nikt za nimi nie podąża, nie znając lub nie rozumiejąc przekazywanych im wizji. A wtedy lider znajdzie się w próżni.

W stawianiu celów potrzebny jest też realizm. Trenerzy spor-towi wiedzą, że cel, jaki wyznacza się zespołowi, musi być nie tylko ambitny, ale przede wszystkim możliwy do spełnienia. Przywódcy, podobnie jak trenerzy, powinni mieć świadomość, jakim potencjałem dysponują. Jeśli kwalifikacje zawodników pozwalają w najlepszym razie uzyskać remis, nie wolno wyma-gać zwycięstwa. Cel, który jest nieosiągalny, demoralizuje i po-woduje alienację. Zadania muszą być ambitne, ale realistyczne. Nawet jeśli nie udało się ich wykonać, próba sprostania im po-zostawia poczucie, że mogło się udać i było warto po nie sięgnąć. Lepiej to przygotuje zespół na kolejne wyzwania.

2. lider – perswazja w działaniuPrzywództwo partycypacyjne jest wyborem metody działania. Osoba, która chce podążać w tym kierunku, musi wiedzieć, co ten wybór oznacza. Przywódca, który chce odnosić sukcesy w przekonywaniu swoich ludzi do podążania za nim i przyjęcia jego celów, powinien dążyć do wykształcenia w sobie kilku cech.

OtwArtOść i brAK uprzedzeń Oznacza to, że – mówiąc wprost – lider musi dobrze i łatwo porozumiewać się z ludźmi, czuć ich. Wielo-krotnie słyszałem z ust obcych ludzi, że w czasie pierwszego spotkania ze mną już po kilku minutach mieli wrażenie, że się znamy. Otwartość pozwala oszczędzić czas: szybko przełamać lody, skrócić maksymalnie etap wzajemnego poznawania i od razu przejść do spraw, które trzeba omówić. Nie można bać się komunikacji z innymi – to podstawa przywództwa. Wielu lide-rów ulega iluzji, że potrafią rozmawiać, często jednak ich pod-władni uważają, że jest wręcz przeciwnie. Otwarta komunikacja oznacza również, że lider powinien uwolnić się od strachu przed tym, że podwładny wpadnie na lepszy lub równie dobry pomysł jak jego własny. Szef musi mieć świadomość, że nie we wszyst-kim jest najlepszy. Sens pracy z zespołem polega na tym, że jest

Przywództwo partycypacyjne oparte na perswazji ma trzy filary

_ 1 ZaUFaNIE Daję na początku współpracy kredyt zaufania.

_ 2 POZwOLENIE Na DZIaŁaNIE wierzę w kompetencje zespołu i pracowników, pozwalam ludziom na pełne korzystanie z ich potencjału.

_ 3 PERSwaZJa Przekonuję, zamiast wskazywać jedyny słuszny kierunek, rozwiewam wątpliwości i niepokoje, kontroluję.

6 _ 7


przestrzeń idei

szaleństwo, w którym każdy z nas widzi sens, jeżeli prowadzi ono do nowych osiągnięć i dobrych rozwiązań.

cierpliwOść i sztuKA perswAzji Ktoś, kto chce szybko rozwiązać każdy pro-blem, nie ma szans stać się przywódcą perswazyjnym, bo per-swazja wymaga czasu. Dyktator wydaje rozkaz, a perswazja to rozmowa: słuchanie zespołu, rozwiewanie niepokojów i przekazywanie sugestii. To przekonywanie: „Słuchaj, może zrobimy tak? A co o tym sądzisz? Wiem, o co ci chodzi, ale musisz włączyć innych w realizację tego celu”.

W ten sposób stopniowo podwładny identyfikuje się z celem, który powinien zrealizować. Wymaga to nieraz od lidera wielu godzin nakłaniania i dyskutowania.

Przy tej metodzie potrzebne są wszelkie „miękkie” umiejęt-ności związane z pracą w grupie: oceniania ludzi, dobierania właściwych osób do właściwych zadań, nadzorowania ich pracy, rozliczania jej wykonania. Lider musi mieć też zdolności orga-nizacyjno-menedżerskie: partnerstwo i komunikacja nie mogą kolidować z planem pracy i całkowicie zdominować terminarza. Przywództwo perswazyjne musi mieścić się w dobrych ramach zarządzania organizacją.

Ważny, ale rzadko doceniany element w pracy przywódcy to optymizm. Przywództwo perswazyjne ma małe szanse po-wodzenia, gdy szef przychodzi do pracy zmartwiony i patrząc na niego, wszyscy pracownicy widzą, że zadania nie uda się zrealizować.

3. zespół – talenty i lojalnośćSkuteczność przywództwa perswazyjnego zależy również od tego, czy liderowi udało się skupić wokół projektu odpowied-ni zespół ludzi. Uważam wyszukiwanie utalentowanych ludzi za swoją mocną stronę, a zarazem za jedno z największych wyzwań dla lidera. Lider nie osiągnie celów bez osób inteli-gentnych, dobrze przygotowanych, wykształconych, a przede wszystkim kulturalnych. Bez zrozumienia, co to jest forma, jak działa instytucjonalny savoir-vivre, trudno dobrze się ko-munikować. Jestem towarzyski i szybko przechodzę z ludźmi na „ty”, ale dobrze dobrany zespół rozumie, że mimo bliskich związków z szefem w momencie rozpoczęcia pracy oddziela

się sferę zawodową od pozazawodowej. W pracy przestrze-ga się pewnych form. Nie oznacza to od razu mówienia so-bie per „panie prezesie” czy „panie inżynierze”, ale z drugiej strony nie jest możliwe, by do gabinetu szefa każdy mógł wejść z dowolną sprawą. Ludzie o pewnym stopniu ogłady wiedzą o tym intuicyjnie. Kiedy nie uda się zbudować takiego zespołu lub ma się już zespół, którego nie można wymienić, ale któremu brakuje wyżej opisanych cech, wielu szefów rezygnuje z przy-wództwa perswazyjnego i przechodzi na system zadaniowy.

Ważną kwestią w zespole jest lojalność. Szef musi być lojalny wobec współpracowników, a oni wobec szefa. Zdrada to jedno-razowy wybryk i jeśli ktoś zawiedzie zaufanie lidera, przywód-ca musi pożegnać się z taką osobą. Każdy projekt jest związany z ryzykiem i niepewnością, a lojalnością muszą wykazać się obie strony.

Zawsze zwracałem też uwagę, by w zespole mieć ludzi kre-atywnych, którzy przynoszą nowe idee i pomysły. Przywódca partycypacyjny stymuluje kreatywność pracowników – tworzy dla niej warunki, a zarazem dba, aby kreatywny pracownik zajmował się wykonaniem postawionego przed nim zadania. Kreatywność jest tak ważna, że osobom obdarzonym tą cechą można wybaczyć więcej niż innym. Nawet jeśli są zbyt zajęte au-topromocją, lider może przymknąć na to oko – pod warunkiem że jest przekonany, iż dany człowiek wnosi do zespołu istotną wartość, trudną do uzyskania w jakikolwiek inny sposób.

W Polsce bolączką jest budowanie zespołów ze „swoich”, a także to, że liderzy nie potrafią wykorzystać potencjału do-radców czy szerzej – potencjału i wiedzy pracowników. Nikt nie wie wszystkiego. Dlatego np. w Kancelarii Prezydenta powoła-łem zespół doradców ekonomicznych, choć gospodarka nie leży w zakresie kompetencji prezydenta; trudno jednak rządzić, nie mając o niej pojęcia. Zespół doradczy ma sens, gdy jego człon-kowie potrafią powiedzieć liderowi coś, czego nie wie. Szef musi być na tyle pozbawiony kompleksów, żeby wiedzieć, że nie we wszystkim jest najlepszy. Przestrzegam też instytucje publiczne przed zespołami jednorodnymi politycznie. W zespołach dorad-czych korzystałem z bardzo zróżnicowanego politycznie grona – ma to większy sens merytoryczny.

perswAzjA tO drOgA dO pOrOzumieniA Stosowałem przywództwo partycy-pacyjne jako szef rady uczelnianej, redaktor naczelny dwóch gazet, minister, szef partii, wreszcie prezydent. Za każdym razem pracowałem z wieloma ludźmi, których najpierw przekonywa-łem i włączałem do zadań. Robiłem tak nie tylko z przekonania, że ten typ przywództwa jest lepszy, ale głównie dlatego, że ta metoda przynosi lepsze rezultaty. Przede wszystkim zwiększa

5tylu premierów z różnych opcji politycznych desygnował aleksander Kwaśniewski podczas dwóch kadencji prezydentury. Byli to: Włodzimierz cimoszewicz, jerzy Buzek, leszek Miller, Marek Belka (dwukrotnie) i Kazimierz Marcinkiewicz.


THINKTANK MYŚLI, O KTÓRYCH SIĘ MÓWI

Nowe idee i trendy dla polskich liderówPrzywództwo, innowacje, rozwój

• Konferencje, raporty i programy tworzone wspólnie z partnerami strategicznymi

• Magazyn THINKTANK – kwartalnik dla liderów biznesu i administracji

• Okrągłe stoły, nowe idee, dyskusje w gronie praktyków

• Network – inspirująca przestrzeń dla najlepszych ekspertów w Polsce

• Najważniejsze wydarzenia na rynku idei (np. Europejskie Forum Nowych Idei)

Więcej o nas: www.mttp.pl

ma

TE

RI

aŁ

wŁ

aS

NY

Th

IN

KT

aN

K

Nawet jeśli sprawowanie władzy było już pod koniec nużące, odejście z instytucji czy z firmy jest dla każdego lidera dużym wyzwaniem i olbrzymim osobistym problemem. Tak jest w po-lityce, podobnych emocji doświadczają zapewne szefowie firm. Można do tej gry robić lepszą lub gorszą minę, ale ten czas jest szczególnie trudny w pierwszych dwóch, nawet trzech latach od chwili opuszczenia stanowiska.

Być może to także reakcja organizmu na wieloletni stres, któ-rą można wytłumaczyć medycznie. Ogromna większość liderów politycznych po zakończeniu kadencji przeżywa poważne kłopoty zdrowotne. To cena przywództwa na pierwszej linii, nieustannej presji i konieczności podejmowania decyzji o olbrzymiej wadze. Rozmawiałem o tym z Billem Clintonem w jego 60. urodziny – dał bardzo dobrą definicję bycia byłym prezydentem, określa-jąc ten stan jako mixture of liberation and frustration (mieszan-kę wyzwolenia i frustracji). Z jednej strony opuszczamy kierat obowiązków, czasu, dyscypliny i można nareszcie znaleźć czas na swoje pasje. Z drugiej pojawia się wielka frustracja, bo przez tyle lat mieliśmy przecież wpływ na naprawdę wielkie wydarzenia, czuliśmy się ich współkreatorami. Nagle budzimy się rano, nikt nie dzwoni, nikt nie pyta, co robić, nie trzeba decydować – patrzy-my natomiast na poczynania naszych następców i denerwujemy się ich błędami oraz nieudolnością. Sądzę, że przywódca party-cypacyjny przechodzi ten etap nieco przyjemniej – jego relacje z ludźmi są inne, a samotność nieco mniejsza.

Przywództwo perswazyjne na szczycie władzy tworzy także wartość w postaci kapitału społecznego i wpływu na kulturę polityczną. Uważam, że w Polsce za mało dyskutujemy o stylu przywództwa politycznego. Tymczasem ma on olbrzymie zna-czenie dla jakości działania instytucji publicznych i jakości życia publicznego.

Jednym z najważniejszych momentów w mojej karierze był moment objęcia urzędu prezydenckiego 23 grudnia 1995 r., dzień przed Wigilią. Pamiętam jak dziś, gdy wkraczałem do zimnego i pustego Pałacu Prezydenckiego. Pustego, bo Lech Wałęsa zwolnił już wszystkich ministrów. Chlebem i solą powitali mnie wtedy dwaj kelnerzy i kucharka. Wszedłem do nieprzytulnego pałacu, później do gabinetu, usiadłem za pustym biurkiem. To był mo-ment, w którym poczułem, że po euforii wygranych wyborów za-czyna się wielka odpowiedzialność i że chcę podejmować decyzje i działać w stylu współpracy, jeszcze do niedawna obcym polskiej polityce, podzielonej po wojnach na górze.

Sposób sprawowania przywództwa w instytucjach publicz-nych, państwowych czy samorządowych wpływa przecież na kształt instytucji i na kształt państwa. Rządzący powinni po-zbyć się przekonania o własnej omnipotencji, uwierzyć ludziom i pozwolić im podejmować decyzje, ryzyko, odnosić sukcesy

zaufanie współpracowników i ich bezpieczeństwo działania, co przekłada się na efekt. Lider optymalnie wykorzystuje możli-wości swoich ludzi. Ponieważ przekonuje ich do celu, wkładają w jego osiągnięcie największy wysiłek, czerpiąc w pełni ze swo-ich talentów i zdolności. Rzadziej niż przy zarządzaniu autory-tarnym dochodzi do sytuacji, gdy polecenia wykonywane są do-statecznie, a nie celująco. Przywództwo partycypacyjne wpływa też na budowanie swoich kompetencji przywódczych – pozwala tworzyć nowych liderów.

Oczywiście perswazji nie da się zastosować w każdych wa-runkach. Gdy rozstrzygały się losy pomarańczowej rewolucji i mojego wyjazdu do Kijowa, podejmowałem decyzje błyska-wicznie, w żadnej chwili nie można bowiem zapomnieć o swo-jej roli decyzyjnej – ostateczne rozstrzygnięcie leży w naszych rękach. Dobry przywódca zawsze będzie jednak wiedział, kiedy zastosować przywództwo partycypacyjne, a kiedy trzeba podjąć decyzję szybko i samodzielnie.

Z perspektywy prezydentury przywództwo partycypacyjne ma sens w wielu wymiarach. Istnieje przekonanie, że prezyden-tura nie jest nadmiernie obciążającym zajęciem, a „cesarz ma klawe życie”, ale jest też druga strona tego medalu.

To najbardziej eksponowane publiczne stanowisko, na któ-rym decyzje są podejmowane jednoosobowo. To również wielki ciężar, tym bardziej że polska konstytucja nie przewiduje funk-cji wiceprezydenta ani żadnej rady prezydenckiej. Rząd tworzą wszyscy ministrowie, w korporacjach są zarządy i zawsze mogą podzielić się odpowiedzialnością. Prezydent na końcu swojej drogi decyzyjnej jest zawsze sam – może konsultować się, jak długo chce i z kim chce, ale decyzje podejmuje jednoosobowo. W czasie mojej kadencji takich trudnych kwestii było sporo: zmieniające się rządy, ich propozycje, wetowania ustaw parla-mentu, atak Al-Kaidy na Nowy Jork, później Irak, Afganistan, transformacja Ukrainy. Prezydentura jest wyczerpującym psy-chicznie okresem jednoosobowej odpowiedzialności, którą nie można się podzielić. Bardzo patetyczne stwierdzenie, że „odpo-wiadasz przed Bogiem i historią”, jest prawdziwe i przysparza siwych włosów. Tym bardziej otoczenie się dobrymi ludźmi i perswazyjny styl działania nie pozwalają popaść w alienację, która często zdarza się na szczycie władzy.

Sądzę, że przywództwo partycypacyjne po trosze łagodzi tak-że gorycz pożegnania się z „linią frontu”, gdy kadencja upływa.

80%taka część decyzji, które aleksander Kwaśniewski podejmował jako głowa państwa, była efektem stosowania w praktyce przywództwa perswazyjnego.


i ponosić porażki. Władza nie powinna być demonstracyjnie nieufna wobec instytucji i ludzi, elit intelektualnych, kultural-nych, prawniczych, gospodarczych, wobec ludzi sukcesu tylko dlatego, że sukces jest z natury podejrzany. Ostatnie lata przy-niosły powszechne podejrzenia o złe intencje, a także przywódz-two oparte na nieufności, które nie sprzyja modernizacji kraju.

Każdy człowiek tworzy własną, niepowtarzalną historię i pod tym względem jesteśmy najmniej stadni ze wszystkich stworzeń. Ja zbudowałem swój styl przywództwa na otaczaniu się utalento-wanymi ludźmi i obdarzaniu ich zaufaniem. Z dwóch opowieści, że człowiek jest zły i że jest dobry, wolę tę, że jest dobry, i wierzę, że zaufanie daje lepszy efekt niż paranoja i podejrzliwość. Mówię

to jako człowiek publicznie spełniony – pomimo rozczarowań i porażek związanych z ludźmi, które stały się moim udziałem. Każda zdrada i każde naruszenie okazanego zaufania boli, ale te rozczarowania są częścią doświadczeń lidera. Trudno bez takich momentów przejść przez życie.

Sądzę jednak, że jeszcze trudniej żyć i kierować ludźmi, kiedy nie potrafi się obdarzać ich zaufaniem i nie wierzy w ich wielki potencjał.

Aleksander Kwaśniewski: prezydent RP w latach 1995–2005. można się z nim skontaktować, pisząc do fundacji amicus Europae: [email protected]

» Reprint R0903L01

FOT.

: BIU

RO P

RaSO

wE

KON

gRE

SU K

OBI

ET

państwowiec to zapewne ten, kto troszczy się przede wszystkim o kształt instytucjonalno-prawny wspólnoty. jest z jednej strony inny niż narodowiec, który żywi się mitami i śni o potędze kraju, ale z drugiej strony musi być zarówno narodowcem, jak i niewątpliwym patriotą. tylko w nieco inny sposób.

Podanie dobrej, różnicującej definicji terminów, takich jak „państwowiec”, „narodowiec”, „obywatel”, „patriota”, jest równie trudne jak jasne zdefiniowanie terminów: „państwo”, „naród”, „społeczeństwo”, „wspólnota”. Pierwszym

zadaniem tego tekstu będzie więc próba wyróżnienia terminu „państwowiec” z grona innych, bardzo bliskoznacznych. Dru-gim – próba określenia, jakimi cechami taka osoba powinna się charakteryzować.

Moim zdaniem „państwowiec” to określenie odnoszące się do osoby, której patriotyzm przejawia się w trosce (lub jej pozo-rach) o instytucjonalną i prawną formę wspólnoty. Państwowiec nie musi być „żarliwym patriotą” ani „patriotą narodowym”, może być po prostu dobrym administratorem. Max Weber po-wiedziałby zapewne, że państwowiec to ten, dla którego polityka jest służbą państwu, jest zawodem, a niekoniecznie powołaniem.

Mam wrażenie, że dziś mamy niewielu państwowców. Polskim politykom wydaje się z reguły, że Polsce nie „służą”, tylko „kochają ją nad życie” i gotowi są za nią polec. Że nie są

państWoWiec: KiM jest, KiM Być poWinien?

T E K S T > magdalena środa PaŃSTwO

10 _ 11


przestrzeń idei

U Machiavellego państwowiec powinien się nauczyć dwóch rzeczy: miłości do państwa, które służy jego przyszłej wielkości, oraz realizmu w podejściu do aspiracji i oczekiwań obywateli.

administratorami, ale posiadaczami jakiejś wyjątkowej chary-zmy (kto jej nie ma, musi się bronić), oraz że zawód, jaki wyko-nują, nie wymaga kompetencji, bo jest… powołaniem. Często danym od Boga, opatrzności lub historii.

Skoro już wiemy, że państwowiec to zwierzę rzadkie i trudno podać jego ostensywną definicję (czyli przez wskazanie), warto opisać jego model idealny. Jest to propozycja pod dyskusję, bę-dąca wyrazem politycznych i osobistych tęsknot.

pAtriOtyzm nie dO KOńcAprAwdziwy Państwowiec powinien być patriotą, ale co to znaczy? Richard Rorty wiąże to z dumą: „Duma narodowa jest dla państwa tym, czym dla jednostek jest poczucie własnej wartości, niezbędnym warunkiem samodoskonalenia. Nadmiar dumy może prowadzić do wojowniczości i imperializmu, tak jak wygórowane mniemanie o sobie może zrodzić arogancję. Ale tak jak niedostatek poczucia własnej wartości utrudnia wykaza-nie się moralną odwagą, tak niewystarczająca duma z własnego kraju sprawia, że efektywna i żywa debata nad polityką naro-dową jest mało prawdopodobna. Emocjonalne zaangażowanie w sprawy kraju – uczucie palącego wstydu czy zapierającej dech w piersiach dumy z pewnych fragmentów historii bądź z obec-nej polityki narodu – to warunek konieczny twórczej i produk-tywnej dyskusji politycznej. Nie doszłoby do takiej dyskusji, gdyby uczucie wstydu przeważało nad uczuciem dumy”1.

Państwowiec musi być więc patriotą, ale niekoniecznie patriotą „prawdziwym”, to znaczy takim, który żywi i okazu-je wyłącznie narodową dumę, bez samoświadomości i chęci wyciągania wniosków z ewidentnych porażek. Historia jest dla państwowca lekcją pokory i wiedzy, a nie sztuczną konstrukcją dziejów narodowego „złotego wieku”. Z historycznych porażek, z przegranych bitew, z nieudanych powstań, z bezsensownych ofiar państwowiec powinien wyciągnąć wnioski, jak budować państwo, by osłabić mit narodowej martyrologii i narodowe dzieje przywrócić rozumowi, a nie pozostawiać je do dyspozy-cji gorących serc.

W Polsce nie dopuszczamy do siebie, że postawy patriotycz-ne mogą być zróżnicowane. Że patriotyzm to nie tylko miłość narodowych mitów i narodowych sentymentów, ale przywią-zanie do instytucji państwowych i praca nad ich ulepszeniem. Trzeba więc odróżnić patriotyzm narodowy (często nazywany

„prawdziwym”) od patriotyzmu obywatelskiego, który jest po-stawą troski o państwo i społeczeństwo obywatelskie, o więzi społeczne i obywatelskie zaangażowanie (o kapitał społeczny).

Patriotyzm narodowy o silnym wydźwięku ideologicznym i sentymentalnym doskonale opisał kiedyś Stanisław Ossowski, odwołując się do niezwykle popularnego, nielegalnego w XIX wieku Katechizmu polskiego dziecka Bożydara. „Ten właśnie ka-techizm, na którym dzieci miały się uczyć patriotyzmu, nakazuje polskiemu dziecku kochać »te pola i gaje«, kochać »te polne kwia-ty na łące, kochać te łany kłosem szumiące« i »ciche ruczaje«, któ-re pośród nich płyną, a uzasadnia ten nakaz w sposób prosty: »bo w tych potokach, w wodzie u zdroja, ty się przeglądasz, ojczyzno moja krwią użyźniona, we łzach skąpana, tak dla nas droga i tak kochana«”2. Wydaje się, że po dzień dzisiejszy dla wielu Pola-ków, a zwłaszcza polityków, ten rodzaj patriotyzmu (z większym naciskiem na krew, która użyźnia) jest jedynym „prawdziwym”.

Ze względu na dość dramatyczne dzieje Polski, brak państwo-wości, nieudane zrywy niepodległościowe, patriotyzm narodowy głęboko zakorzenił się w mentalności Polaków, w systemach so-cjalizacji i edukacji. Dlatego dziś potrzeba nam innych postaw: mniej sentymentalnych, bardziej konstruktywnych. Mniej dekla-ratywnych, bardziej nastawionych na konkret, mniej odnoszących się do historii, a bardziej nastawionych na przyszłość. Potrzeba nam patriotyzmu, który krzewi cnoty życia codziennego, takie jak pracowitość, punktualność, skrupulatność finansowa, które niegdyś wyśmiewane jako mieszczańskie służą budowaniu sta-bilizacji i dobrobytu.

Państwowiec, będąc dumnym z narodowych powstań (bo inaczej nie wypada), powinien szkolić się w sztuce negocjacji i dyplomacji, a wstydząc się licznych historycznych porażek, powinien zastanawiać się, jak zapobiegać im w przyszłości. U Machiavellego państwowiec powinien się nauczyć dwóch rzeczy: miłości do państwa, które służy jego przyszłej wielkości, oraz realizmu w podejściu do aspiracji i oczekiwań obywateli. Nie jest prawdą, jak to się w Polsce dość powszechnie uważa, że Polak zawsze jest gotów zginąć za ojczyznę. Dziś, gdyby miał do wyboru śmierć na szańcach lub grill (z przyjaciółmi) pod miastem, wybrałby to drugie, choć z gorliwością dekla-rowałby to pierwsze. Państwowiec powinien o tym wiedzieć i troszczyć się raczej o grill niż o szańce. Tak radziłby Machiavelli, pierwszy filozof polityczny i pierwszy realista. Jednak pierwszym


Niski poziom praworządności ma swoje historyczne przy-czyny. Przez prawie 200 lat Polska pozbawiona była własnej sfe-ry publicznej. Instytucje polityczne, społeczne, zwłaszcza zaś prawo, należały do „obcych” – zaborców i okupantów. Życie polityczne i narodowe rozwijało się w domach, w sferze pry-watnej. Nauczyliśmy się kontestować prawo, bo nie było prawem narodowym. Okres zaborów bardzo natomiast dowartościował sferę prywatną, więzi rodzinne i przyjacielskie. Tam przechowy-wano i reprodukowano wartości oraz postawy narodowe, tam rodziła się prawdziwie polska polityka i niepodległość. I pod-czas gdy wolna część Europy kultywowała swoją państwowość i wzmacniała instytucje demokratyczne, takie jak prawo, Polska je kontestowała. Sądzę, że to główne przyczyny dzisiejszej niskiej wartości praworządności.

Państwowiec powinien mieć to na uwadze. Troska o prawo-rządność, wyrażona przykładem własnym i programami edu-kacyjnymi, to absolutny priorytet osób, które mają na uwadze silne państwo. Polska zbyt długo hołdowała romantycznej wersji praworządności, teraz pora na upowszechnienie jej wersji pozy-

tywistycznej. Bo państwo jest silne nie tylko dobrymi prawami, ale przede wszystkim praworządnością obywateli.

trOsKA O KOnKret W ostatnich czasach karierę robią termi-ny: „pojednanie narodowe”, „pojednanie z narodem rosyj-skim”. Niemal wszyscy politycy zadeklarowali nie tylko po-trzebę wykonania takiego gestu, ale też prywatną wolę jego dokonania. Nikt jednak nie nasycił deklaracji treścią. Jakie należy poczynić kroki, jakie podjąć decyzje, jakie wdrożyć programy, by owo pojednanie stało się ciałem? By nabrało realnych kształtów codziennej polityki? Gdy Polska wstępowała do Unii Europejskiej, musiała dokonać wielu zmian: prawnych, instytucjonalnych, mentalnościowych. Czy z pojednaniem pol-sko-rosyjskim będzie podobnie? Czy chcemy zmiany umów? Nowego otwarcia? Rewizji stereotypów? Tego nie wiemy.

Podobnie jest z wartościami. Są przedmiotem deklaracji, narzędziem walki z przeciwnikiem, wydają się ważnym celem istotnych działań. Politycy nie precyzują, o jakie wartości ape-lują (choć nie ma wątpliwości, że są ważne dla narodu, kultury,

przedmiotem troski państwowca i pierwszym rysem jego pa-triotyzmu powinna być praworządność.

prAwOrządnOść – cnOtA niepOpulArnA Obywatele polscy nie mają zbyt wielkie-go przywiązania do posłuszeństwa prawu. Gdy pytam moich studentów, dlaczego należy być posłusznym prawu, wymyślają różne teorie, ale nikomu nie przyjdzie do głowy – choć przy-szłoby to do głowy niejednemu Niemcowi – że prawu należy być posłusznym na mocy tautologii.

Gdy pytam, gdzie umieszczają w hierarchii wartości cnotę praworządności, długo się zastanawiają. Z reguły mówią, że pra-worządnym można być wtedy, gdy prawo jest dobre. Tylko kto ma oceniać zalety i wady prawa? Obywatel? W jakiej sytuacji? Poza przypadkami tzw. obywatelskiego nieposłuszeństwa, któ-rego warunki muszą być ściśle określone, prawa nie można ła-mać, a posłuszeństwo wobec niego, czyli cnota praworządności, powinno być traktowane jako podstawowa cnota obywatelska i najważniejsza z cnót państwowca. Tymczasem politycy lubią

balansować na granicy, „falandyzować” prawo, kontestować je lub traktować jako wartość deklaratywną, zwłaszcza zaś przy-mykać oczy na drobiazgi, takie jak korzystanie ze służbowego samochodu (żaden rząd nie chciał ściśle uregulować sposobu korzystania z przywilejów), przepychanie niechlujnych ustaw „na chwałę partii” czy wreszcie zachowania korupcjogenne, których jest bez liku.

Pamiętam, gdy jeden z ministrów przyłapany na zachowa-niach, które mogą prowadzić do korupcji (był właścicielem kan-celarii radców prawnych, która doradzała w sprawach, które były przedmiotem troski ministerstwa), powiedział przed kamerami: „Prawo tego nie zabrania, a sumienie mam czyste”.

Otóż prawo nie musi wielu rzeczy zabraniać właśnie dlatego, że prawodawca może liczyć na prawość i praworządność swoich obywateli. A jeśli chodzi o sumienie – nader często przywoływa-ne przez polityków – to jego werdykty łatwo można racjonalizo-wać, zmieniać. Poza tym sumienie jako kategoria etyki katolic-kiej jest obarczone licznymi deformacjami tudzież „niewiedzą niepokonalną”, o której poucza katolików Katechizm i encyklika Jana Pawła II (Veritatis splendor).

Państwowiec winien troszczyć się o dwie wolności. Zarówno o tę republikańską, która zwiększa udział obywateli we władzy, która wzmacnia cnoty i powinności obywatelskie, jak i o tę, która czyni obywateli wolnymi od władzy i pozwala cieszyć się im bardzo szerokim zakresem autonomii.

12 _ 13


przestrzeń idei

republikańskiemu modelowi wolności, wolności do władzy. Po uzyskaniu niepodległości ważne stało się rządzenie, udział w sta-nowieniu prawa. Wolność – według tego modelu – to wpływ na władzę. Liczą się ci, którzy go mają. Polityka zaś polega na zdobyciu tego wpływu.

W tradycji anglosaskiej wolność rozumiana jest inaczej, jako wolność „od”. Od władzy, od autorytaryzmu czynników pozapolitycznych, od opinii publicznej, która wymusza unifi-kację postaw i przekonań. To zarazem wolność do posiadania suwerennej sfery działań, której granicami są stanowione prawo i krzywda innego człowieka, oraz wolnej opinii, której jedynym ograniczeniem jest szacunek dla fundamentalnych zasad liberal-nego państwa. Ochrona przed tyranią urzędnika nie wystarcza – pisał J.S. Mill. „Potrzebna jest także ochrona przed tyranią

panującej opinii i nastroju; przed skłonnością społeczeństwa do narzucania za pomocą innych środków niż kary prawne swoich własnych idei i praktyk jako reguł postępowania tym, którzy się z nimi nie godzą”3.

Państwowiec winien troszczyć się o dwie wolności. Zarówno o tę republikańską, która zwiększa udział obywateli we władzy, która wzmacnia cnoty i powinności obywatelskie, jak i o tę, która czyni obywateli wolnymi od władzy i pozwala cieszyć się im bardzo szerokim zakresem autonomii. Bo tak rozumiana wolność i autonomia są gwarantami postępu i dobrobytu. Jak pisał Humboldt: sensem organizacji społecznej jest uczynienie oczywistym „absolutnego charakteru i zasadniczej ważności rozwoju człowieka w jego możliwie najbogatszej równości”4 i – jak kontynuował W. Whitman – polityk pragnący krzewić naród powinien troszczyć się: po pierwsze, o dużą różnorodność ludzkich charakterów, po drugie, o absolutną niezależność na-tury ludzkiej, „żeby się mogła rozwijać w niezliczonych, a nawet w wykluczających się kierunkach”5.

Państwowiec powinien wiedzieć to, co głosił jeden z najwięk-szych liberałów naszych czasów – R. Dworkin6: że indywidu-alne ludzkie życie jest nie tylko jedną z tych rzeczy, które są samoistnie ważne, ale że jest ono najważniejsze. A więc że uda-ne życie jednostki musi być politycznym celem kolektywnym. Państwowiec powinien chronić wolności jednostki nie dlatego, że oficjalnie nie dba o to, co ludzie robią ze swoim życiem, ale ponieważ wierzy, że wolność ma fundamentalne znaczenie, jeśli ludzie mają żyć dobrze.

polskości, moralności), na czym polega ich obrona i co to zna-czy, że są w kryzysie. Wartości najczęściej nie potrafimy nawet zdefiniować! Refleksja aksjologiczna w Polsce jest w uwiądzie, bo – w powszechnej opinii – jedynym dysponentem wiedzy o wartościach jest Kościół i bliżej nieokreślona narodowa le-genda. Filozof i socjolog Florian Znaniecki mawiał, że lubimy hołdować wartościom fasadowym, deklaratywnym, a nasza wie-dza o wartościach jest znikoma. Niechętni też jesteśmy „ma-łym cnotom”. Polityk lubi mieć wizerunek obrońcy Wielkich Wartości, ale cnoty, takie jak uczciwość, kompetencje, wiedza, skrupulatność finansowa, punktualność, solidność, bezstron-ność, pokora, samodoskonalenie się, wydają mu się nieważne. Nie są równie spektakularne jak hasła „patriotyzm”, „narodowa godność”, czyli w skrócie: „Bóg, honor i ojczyzna”.

Państwowiec byłby więc kimś, kto mniej deklaruje, a więcej wie. Kto sprawy wielkie i największe pozostawia poetom, sam troszcząc się o cnoty małe, tak niezbędne do tego, by sfera publiczna była sferą wzajemnego zaufania. Kto, nakłaniając do płacenia podatków, sam rozlicza się z nich pierwszy, kto, potępiając szarą strefę, nie utrzymuje jej, choćby sprzeciwiał się temu zdrowy rozsądek. W Polsce bardzo trudno zatrud-nić sprzątaczkę czy nianię w sposób legalny, bo nikomu się to nie opłaca. Państwowcowi – powinno. Kto, korzystając z dóbr publicznych i przywilejów wynikających z piastowanego stano-wiska, ma poczucie odpowiedzialności i ascetycznych samo-ograniczeń. Kto nigdy wreszcie nie kpi z prawa i nie niszczy jego powagi.

trOsKA O wOlnOść, równOść, sOlidArnOść Państwowiec działa w przestrzeni społeczeń-stwa demokratycznego. A demokracja to nie tylko władza ludu czy szacunek dla procedur stanowienia prawa przez legalne in-stytucje. To również wolność indywidualna, troska o równość wszystkich i rzeczywistą solidarność społeczną. Co to miałoby znaczyć, jeśli wyjść poza ogólniki i dobrze brzmiące hasła?

Mamy w naszym kraju wielkie przywiązanie do wolności rozumianej bądź jako niepodległość, bądź jako wolność „do władzy”. „Mości panowie – kupą!” – krzyczano podczas sejmi-ków szlacheckich. Norman Davies twierdzi, że podobny model wolności obecny był w zjazdach partii robotniczej i w zjazdach „Solidarności”: kupą, panowie, do władzy. Hołdujemy w Polsce

Przez prawie 200 lat Polska pozbawiona była własnej sfery publicznej. Nauczyliśmy się kontestować prawo, bo nie było prawem narodowym.


polega na umiejętności transgresji, na strategii pokojowej i twór-czej kooperacji ze strukturami większymi, zapewniającymi bez-pieczeństwo, różnorodność doświadczeń, wymianę idei (a nie tylko towarów), wolność, dobrobyt i poczucie zadowolenia z powodu mieszkania we wspólnocie pozanarodowej, otwartej na przyszłość.

słówKO w Kwestii smAKu Gdy kilkadziesiąt lat temu Maria Ossowska wymie-niała cechy idealnego „obywatela w ustroju demokratycznym”, pisała, że powinien on mieć aspiracje perfekcjonistyczne, zdolność do długodystansowego wysiłku, otwartość umysłu, dyscyplinę wewnętrzną, odwagę cywilną, mocny kręgosłup, uczciwość intelektualną, krytycyzm, a ponadto powinien cechować się bezinteresownością, tolerancją, odpowiedzial-nością, uspołecznieniem i poczuciem humoru. Może to zbyt wiele wymagań jak na obywatela.

Ale już ktoś, komu zależy na mianie państwowca, cechami wyżej wymienionymi powinien jak najbardziej się szczycić. I jeszcze jedno: państwowiec powinien być człowiekiem świa-towego formatu lub przynajmniej aspirującym doń. To zna-czy: wykształconym, obytym, znającym języki obce. Kimś, kto w wysokim stopniu przyswoił sobie nie tylko zasady kultury osobistej, ale również poprawności politycznej (bo to dzisiejsza forma niegdysiejszej światowej grzeczności). Może to nie jest aż tak ważne. Może to tylko kwestia smaku. Ale czyż to nie smak, w dużej mierze, ukształtował Europę?

magdalena środa: etyk, filozof, publicystka, feministka. e-mail: [email protected]

» Artykuł R1005P01

PRZYPISY I ŹRÓDŁa

1. I R. Rorty, Spełnianie obietnicy naszego kraju, przeł. a. Karalus, a. Szahaj, Toruń 2010, s. 21.

2. I S. Ossowski, Dwojaki patriotyzm, w: Konstytucjonalizm, demokracja, wolność, (red.) P. Śpiewak, warszawa 1996, s. 178.

3. I J.S. mill, O wolności, przeł. a. Kurlandzka, warszawa 1959, s. 122.

4. I Zdanie to stało się mottem do pracy J.S. milla O wolności.

5. I w. whitman, Democratic Vistas, cyt. za R. Rorty, Spełnienie obietnicy naszego kraju, dz. cyt., s. 35.

6. I Zob. R. Dworkin, Biorąc prawa poważnie, przeł. T. Kowalski, warszawa 1998 (rozdz. VII).

Wolność i osiągnięta dzięki niej różnorodność nie wykluczają jednak równości. Państwowiec to ten, kto, ceniąc różnorodność, dba o równość. Kto, ceniąc wolność i godność każdej jednost-ki, dba o równą godność i wolność. Szacunek dla równości nie powinien kończyć się na prawach.

Równe prawa stanowią jedynie formalny warunek równości. Jej materialnym dopełnieniem jest równość szans i możliwości. A tę można osiągnąć przez stosowanie mechanizmów chronią-cych tych, którzy nie z własnej woli znaleźli się w gorszym poło-żeniu, lub tych, którzy z powodów historycznych, kulturowych, politycznych byli wykluczeni z udziału w pewnych instytucjach i praktykach.

Państwowiec nie może dopuścić do tego, że połowa drużyny, z którą gra w sprawne państwo, siedzi na ławce rezerwowych. Jest to tak samo nieefektywne dla państwa, jak niesprawiedliwe dla jego obywateli. Państwowiec powinien więc być zwolen-nikiem polityki afirmatywnej lub człowiekiem, który potrafi przekuć hasło społecznej solidarności w efektywne działania i nie konfrontować go z hasłem liberalizmu (co jest od kilku lat modne w upartyjnionej do bólu polityce polskiej i przejawia się w postaci nonsensownego hasła: „Albo Polska liberalna, albo solidarna”). Bez efektywności państwa liberalnego nie ma so-lidarnego państwa opiekuńczego, a bez solidarności społecznej nie ma skutecznego liberalizmu.

wizyjnOść i OtwArtOść Państwowiec powinien być zwolennikiem po-stępu i osobą patrzącą w przyszłość. Tak jak narodowiec pragnie za wszelką cenę przeszłość zakonserwować i z niej czerpać siły, tak państwowiec powinien cechować się otwartością, zaintere-sowaniem przyszłością i wyobraźnią, czyli – według Rorty’ego, który bardzo sobie cenił tę cechę – „zdolnością do opisania tego, co znane, w nowych kategoriach”. Takiego nowego ujęcia doko-nali ojcowie założyciele Stanów Zjednoczonych, gdy zaapelowali do Amerykanów, by zamiast pensylwańskich kwakrów lub ma-rylandzkich katolików uważali się za obywateli tolerancyjnej, pluralistycznej federalnej republiki. Próbują tego obecnie zapa-leni rzecznicy zjednoczenia Europy, którzy mają nadzieję, że ich dzieci będą najpierw uznawać się za Europejczyków, a dopiero potem za Francuzów czy Niemców.

Państwowiec powinien do nich dołączyć. Bo tak jak dawniej troska o państwo polegała na jego militarnej ekspansji, tak dziś – w dobie rosnącej wspólnoty europejskiej – troska o państwo

14 _ 15


przestrzeń idei

Sama nazwa small talk jest dla mnie przykrym anglicyzmem. Przykrym, bo natura języka Anglosa-sów lubi czynić rzeczy dosłownymi i przyziemnymi. Skoro jest small talk, to gdzie jest stopniowanie – czyli medium czy big, a może nawet great talk? Tradycyjnie to, co rozumiemy jako small talk, to po prostu sztuka prowadzenia rozmowy. Z łaciny: sztuka konwersacji – nie dyskusji, nie negocjacji, nie polemiki, ale zwykłej, niezobowiązującej rozmowy towarzyskiej.

Jej pierwszą cechą jest bezinteresowność. W przelotnej, mało wiążącej rozmowie (czyli w small talk) nie chcemy osiągnąć nicze-go poza nawiązaniem kontaktu z drugim człowiekiem. Na korcie czy na boisku odbijamy wiele niezobowiązujących piłek – dla za-bawy czy dla rozgrzewki, bez liczenia punktów. Liczy się sama gra, wdzięk wykonywanych ruchów i dyskretne rozpoznanie partnera, jego bystrości i talentów.

smAll tAlK – w jAKim celu? Przebieg rozmowy jest bezinteresowny, ale jej cel – już nie. Rozmawiając, chcemy poznać partnera

i chcemy się sami przedstawić. W sztuce zgrabnej rozmowy punktem wyjścia jest nasza postawa wobec drugiego człowie-ka, wyjście poza naturalną obojętność. Na świecie żyją milio-ny ludzi, w miastach widzimy wieczorami setki oświetlonych okien, za którymi toczy się życie, które najczęściej nic nas nie obchodzi. I nagle ktoś z tego anonimowego tłumu staje przed nami. Musimy wykrzesać w sobie choćby minimalne zain-teresowanie tym, kim on jest i co czuje – właśnie tu i teraz, w miejscu, gdzie się spotkaliśmy. Ta odrobina zainteresowania musi być szczera, inaczej cała technika prowadzenia rozmowy po paru minutach zawiedzie, rozmówca poczuje się przez nas oszukany, a w jego duszy zabrzmi pytanie: „Czemu gadasz ze mną, skoro ja cię nic nie obchodzę?”.

Wkraczam teraz w obszar podstawowych pytań o nasz sto-sunek do świata – o to, co sądzimy o ludziach a priori, jeszcze zanim ich poznamy. Czy zakładamy, że każdy jest gotów do świństwa, jeśli mu zależy na osiągnięciu celu, czy sądzimy, że każdy w gruncie rzeczy troszczy się tylko o siebie? Czy może jest odwrotnie – jesteśmy gotowi przyjąć założenie, że w każdym tkwi zdolność przekroczenia własnych granic, wyjścia poza do-raźny, przyziemny interes?

Jeśli założymy to ostatnie, to każdy człowiek okaże się cie-kawy, trzeba mu tylko dać szansę. I tu właśnie leży mistrzo-stwo w sztuce „małej rozmowy”. Jej siłą jest przeświadczenie, że w każdym spotkanym człowieku tkwi wartość, że każdy może powiedzieć nam coś ciekawego. Jednym słowem: nikt nie jest do końca beznadziejny, więc z każdym warto porozmawiać. Tyle ideologii. Teraz pytanie o technikę. FO

T.: F

OTO

RZEP

a /

mIc

ha

Ł w

aLc

ZaK

sMall talK:Błahe słoWa o WielKiM znaczeniusmall talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, przydaje się w każdych okolicznościach. to test kultury, która objawia się w mowie – niekoniecznie kwiecistej i ozdobnej, lecz takiej, która świadczy o tym, że dostrzegamy rozmówcę z całą jego odmiennością.

T E K S T > Krzysztof zanussi LIDER


że stolica pana kraju jest bardzo pięknym miastem”. Oczywiście nie wiedział, kim jestem i skąd przybywam, a szczególnie dla-czego lecę uprzywilejowanym samolotem.

treningczyni mistrzA Starsze pokolenie w sztuce konwersacji ćwiczyło się w domu, przejmując formy komunikowania się od rodziców. Dziś na fali gigantycznego awansu, który przy-niosła demokracja, wielu ludzi nie przynosi ze sobą żadnych wzorców rozmowy. Co gorsza, wielu młodych przywykłych do języka e-maili ma szczególną trudność w obcowaniu z żywym, nieznajomym partnerem. Dlatego warto sobie przyswoić pew-ną liczbę prostych algorytmów otwarcia, czyli tych pierwszych zdań, którymi łamiemy lody. Później warto mieć w pamięci odpowiedź, jaką można już przewidzieć, i mieć jeszcze trzy, cztery obroty rozmowy przygotowane zawczasu. Dalej zwykle rozmowa się toczy już z rozpędu – jeśli tak nie jest, zawsze można uciec od niewygodnego tematu bądź wciągnąć doń osoby trzecie.

Moim zawodem jest m.in. pisanie dialogów do różnych sce-nariuszy filmowych czy teatralnych. Scenariusz jest takim ćwi-czeniem, w którym staramy się wyobrazić sobie, co mogą powie-dzieć nasze fikcyjne postaci, i często, pisząc, musimy się wczuwać w dwa różne sposoby myślenia – konstruować nieporozumienia. W życiu przecież bardzo często się nie rozumiemy. W procesie pisania często dialog od razu staje się algorytmem, w którym po-jawia się alternatywa – na określone zdanie może paść albo taka odpowiedź, albo diametralnie inna. I wtedy trzeba sprawdzić, który trop prowadzi dalej.

jAK prOwAdzić KOnwersAcję? Rozmawiać trzeba umieć – to jest sztu-ka, w której można mówić o zdolnościach, o doświadczeniu, o treningu i o zmiennej formie. Są chwile, kiedy nie umiemy wykrzesać z siebie choćby cienia zainteresowania rozmówcą – wtedy technika pomaga, nie na długo, ale chociaż na początek.

A początek jest właśnie najtrudniejszy – jak każde otwarcie, serw w tenisie czy pierwszy ruch w szachach. Od razu można wszystko popsuć (iluż ludzi robi dobre wrażenie, dopóki się nie odezwą!). Pierwsze słowa mogą brzmieć banalnie, konwencjo-nalnie i zapowiadać nudę – Brytyjczycy uporczywie zaczynają konwersacje od pogody i tu trudno o oryginalność, ale wystarczy odrobina przewrotności i pogoda staje się odskocznią od zdania, które już nas określa. Ja, od lat pracując jako reżyser w teatrze, mówię, że to jest mój wybór sezonowy, bo zimą w teatrze jest ciepło, a film zwykle kręci się pod gołym niebem. To początek konwersacji, który działa. Pamiętajmy jednak, że w ucieczce przed banałem łatwo popaść w niepożądany ekscentrycyzm. W jednym z ważnych unijnych krajów głośny polityk, arystokrata o dość osobliwym obliczu często zaczyna rozmowę od stwierdzenia: „Ja nie jestem świśnięty, ja tylko tak wyglądam, bo przodkowie żenili się w rodzinie”. Wspomniany polityk jest bardzo inteligentnym człowiekiem, ale w ekscentryczności idzie dosyć daleko. Myślę, że jemu to uchodzi, ale nam by raczej nie uszło.

Człowiek nam obcy (a często mówiący w tak zwanym naby-tym języku) łatwo może zabrzmieć dziwacznie, kiedy stara się być oryginalny. Stąd otwarcia rozmowy muszą być ostrożne, nie powinny zawierać elementów osobistych („Jak pan zaparkował samochód?” albo „Gdzie pan kupił swój krawat?”), ale warto po-starać się, by odezwanie było formatowane na miarę rozmówcy. To zawsze sprawia wrażenie, że wyszliśmy poza rytuał i widzi-my żywego rozmówcę, odnosimy się do jego kultury i zaplecza. Gorzej, jeśli tego zaplecza nie znamy, bo pytania ankietowe na otwarcie („Skąd pan jest?” i „Co pan robi?”) są mocno prymityw-ne. Można je zakamuflować przez proste odwrócenie: „Gdybym wiedział, że jest pan mieszkańcem tego miasta, zapytałbym pana, z jakich czasów jest jakaś znacząca budowla” (ostrożnie, żeby pytanie nie postawiło rozmówcy w pozycji ucznia przed tablicą).

Sam pamiętam, gdy kiedyś w Meksyku, przez dziwaczny splot okoliczności, podróżowałem samolotem rządowym i na Jukatanie czekał na mnie gubernator, który widać uznał, że ostrożność nie zawadzi i trzeba się pofatygować na lotnisko. Tuż po powitaniu gubernator zaczął small talk, mówiąc: „Słyszałem,

GŁÓWNA MYŚL:

. Small talk to sztuka umiejętnego prowadzenia rozmowy.

. Choć sam przebieg takiej rozmowy może być bezinteresowny, to jej cel jest jak najbardziej poważny: chcemy się przedstawić, wywrzeć wrażenie, zostawić ślad.

. Talent do prowadzenia konwersacji przydaje się, ale umiejętność small talk można ćwiczyć.

Small talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, jest testem kultury człowieka, kultury bez wielkiej litery, zadęcia i patosu.

16 _ 17


przestrzeń idei

Jako autor muszę się nie zgadzać z tym, co mówią moje po-staci – inaczej byłbym autorem monologów. Dialog w sztuce narracyjnej bardzo często zaczyna się od small talk, w biznesie najczęściej na tym etapie pozostaje. Niezbyt często wdajemy się w zasadnicze dyskusje z partnerem, z którym robimy inte-resy, ale odrobina wstępnej konwersacji w jakiś sposób uczło-wiecza obie strony i przez to ułatwia negocjacje, wprowadza czynnik uczuciowy – nie mamy do czynienia ze „stroną”, tylko z człowiekiem, którego wciągamy w relację partnerską.

Na koniec może jeszcze jedno ostrzeżenie, które znów do-tyczy wyobraźni. Nawet w zupełnie nieznaczącej rozmowie powinniśmy postarać się wczuć w sytuację rozmówcy i rozu-mieć jego perspektywę, pamiętać, że to, co dla nas jest oczy-wistością, dla naszego partnera w rozmowie nie musi takową być. Dotyczy to często perspektywy narodowej, zawodowej czy pokoleniowej – to nieznośne wtrącanie przez Polaków zdań: „Bo u nas w Polsce...”, bez zastanowienia, co rozmówca może wiedzieć o naszym kraju.

Small talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, jest testem kultury człowieka, kultury bez wielkiej litery, zadęcia i patosu. W ludzkim codziennym wymiarze na przeciwległym biegunie kultury jest prostak, prymityw, zapatrzony w siebie gbur czy jaskiniowiec, a kultura to wy-raz otwartości na drugiego człowieka. Kultura objawia się w mowie – niekoniecznie kwiecistej i ozdobnej, lecz takiej, która świadczy o tym, że dostrzegamy rozmówcę z całą jego odmiennością, że dajemy mu szansę, by pokazał się z ciekawej strony (bo wierzymy, że każdy taką stronę ma).

Warto ćwiczyć sztukę konwersacji w pociągu czy w samo-locie z przypadkiem spotkanymi ludźmi, a przyda się w in-teresach, w polityce, dyplomacji i w sąsiedzkim współżyciu. Zaczynać można od poziomu zero: „Piękne lato w tym roku po tak srogiej zimie. Dobrze, że wymarzły komary, w zeszłym roku cięły o tej porze...”.

Krzysztof zanussi: polski producent, reżyser filmowy i teatralny, autor scenariuszy. e-mail: [email protected]

» Artykuł R1005L06

„mała rozmowa” wcale nie jest taka małaUmiejętność prowadzenia ciekawej rozmowy przydaje się, by rozmrozić sytuację przed negocjacjami, poznać innych uczestników biznesowej konferencji czy nawiązać strategiczne kontakty podczas rautu. Debra Fine, autorka jednej z nielicznych książek o small talk (The Fine Art of Small Talk, hyperion, 2005), zbadała, co takiego robią osoby, które uważa się za dusze towarzystwa: w jaki sposób przedstawiają się, rozpoczynają konwersację i utrzymują ją na takim poziomie, że rozmówcy są zachwyceni.

Osoby prowadzące takie ciepłe konwersacje mają pewne cechy wspólne:

_ 1 dbają o to, by otoczyć swoich rozmówców szczerym i autentycznym zainteresowaniem – podchodzą do nich otwarcie i z ciekawością;

_ 2 często otwierają pierwsi konwersację i przełamują lody – co jest przyjmowane z wdzięcznością;

_ 3 korzystają z kilku scenariuszy „otwarcia”, które sprawdzają się w każdych warunkach i zaczynają od wygłoszenia opinii;

_ 4 szybko zapamiętują imiona swoich rozmówców i często ich używają;

_ 5 potrafią zadawać pytania pogłębiające i skłaniają rozmówców do otwierania się, uważnie słuchają i pokazują to;

_ 6 potrafią również mówić o sobie i wnosić do konwersacji swoją perspektywę;

_ 7 potrafią grzecznie i optymistycznie zakończyć konwersację, np. mówiąc: „Nie chcę zmonopolizować pani/pana wieczoru”.

Dobre przygotowanie i otwartość mogą zmniejszyć lęk – szczególnie wtedy, gdy przyjdzie porozmawiać z grubą rybą, np. osobą publiczną lub szefem. wiele osób drętwieje na myśl o takiej perspektywie. Tu szczególnie przydaje się dobre przygotowanie, rozpoznanie swoich mocnych stron i świadomość, że rozmawiamy w pierwszej kolejności z człowiekiem, a dopiero w drugiej z kimś, kto jest szefem lub pełni ważną publiczną funkcję.


Każdy z przywódców, których spotkałem w swojej długiej karierze w sektorze finansowym, miał swoją me-todę na osiąganie wyznaczonych celów. Jedni stymulowali pra-cowników finansowymi nagrodami i przyznawali im premie za osiągnięte cele. Inni stawiali na twarde zarządzanie i absolutną kontrolę, wprowadzali rządy twardej ręki i z żelazną konsekwen-cją egzekwowali posłuszeństwo. Jeszcze inni stawiali na model charyzmatycznego, pokazującego jasną wizję lidera.

Ja dostrzegam prawdziwe zadania przywódcy nie tyle w wy-pracowaniu metod optymalizacji zarządzania, ile we właściwym zaprojektowaniu relacji z pracownikami. Te relacje są kontrak-tem, dwustronną umową na rozwój pomiędzy przywódcą a członkiem (bądź członkinią) jego zespołu. Taki kontrakt to sygnowana przez pracodawcę i pracownika zgoda na wspólne dążenie do osiągnięcia celu. Pracownicy zmierzają wtedy do przypisanych im celów, a lider – dzięki ich wysiłkom – realizuje zamierzenia swoje i instytucji.

Przywódcy zwykle deklarują, że ich pracownicy mają takie same cele. Uważam jednak, że to nazbyt optymistyczne twier-dzenie. W istocie jestem zdania, że pogodzenie różnych celów,

jakie mają lider oraz pracownik, jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań, przed którymi stają przywódcy. Mu-simy wiedzieć, jak sprawić, by pracownicy, realizując powierzo-ne im misje, mogli jednocześnie realizować siebie i cele lidera. Najważniejszym pytaniem lidera jest to najprostsze: czy chciał-byś pracować we własnej firmie, gdybyś nie był jej głównym menedżerem?

W pełni zdałem sobie sprawę z tego wymiaru roli lidera po przyjeździe do Stanów Zjednoczonych – na przełomie lat 60. i 70., kiedy to po odbyciu służby wojskowej i kilku latach pracy fizycznej znalazłem zatrudnienie w banku. To był trudny czas, w którym ja, chłopak z imigracji, przechodziłem twardą szkołę życia. Moim zwierzchnikiem była wówczas Gail Johnson – ab-solwentka Harvardu, kobieta o niezwykłym intelekcie i chary-zmatycznym, mocnym charakterze. Kiedy przeszedłem niższe stopnie w hierarchii i zostałem menedżerem małego zespołu, przez dłuższy czas uparcie wzywała mnie do swojego gabinetu i niezmiennie zadawała mi jedno pytanie: „Jak widzisz własną przyszłość?”. Kilka razy z hukiem wygnała mnie ze swojego biura, kiedy opowiadałem o tym, w jaki sposób myślę o swojej rodzinie, o celach i o sukcesie.

Nie chciała słuchać tego, co mówię, aż do chwili, gdy któregoś dnia odpowiedziałem: „Chciałbym zająć twoje miejsce”. Wów-czas uśmiechnęła się i uznała, że jestem gotowy, by samodzielnie myśleć i aby zacząć ze mną dyskutować. Sądzę, że dopiero dzię-ki tej wymagającej grze według zasad Sokratesa zrozumiałem, że człowiek przede wszystkim powinien sam planować własną karierę i nie liczyć ani na los, ani na decyzję i wolę innych. Gail Johnson w taki sposób stworzyła mi zręby przestrzeni do reali-zacji siebie. Uświadomiła mi, jak mam myśleć o sobie w firmie, FO

T.: J

ERZY

KRU

POw

IES

leKcje z osiągania celóWprzez WolnośćWolność jest największym darem, jaki lider może dać swoim ludziom. jest także sposobem na skuteczne kierowanie zespołem, ale sposobem wymagającym od przywódcy wyjątkowej uwagi, wiele wysiłku i tolerancji. nagroda za trud to obcowanie z przyszłymi liderami.

T E K S T > józef wancer LIDER

18 _ 19


przestrzeń idei

by doznać spełnienia zawodowego. Z jej perspektywy rozwój jednostki oznaczał bowiem gwarancję dobrego rozwoju firmy. Uważała, że każdy powinien sam odkryć swój motor zawodowe-go i osobistego rozwoju – a później potrzebuje przywódcy, który pomoże mu ten rozwój pielęgnować. W tym momencie zaczęło kształtować się moje podejście do przewodzenia, które stoso-wałem nie tylko w innych organizacjach w USA, ale również po powrocie do Polski. Wtedy także dostrzegłem wartość wol-ności, wokół której budowałem swój styl przywództwa w tych organizacjach.

wOlnOść jAKO metOdA dziAłAniA Dla mnie – jako człowieka i bankowca – naj-wyższą wartością jest wolność, ale definiowana w specyficzny sposób. Wolność w tradycyjnym, słownikowym rozumieniu pojmuje się jako niezależność, swobodę, czyli brak konieczno-ści ulegania np. przymusowi. Wolność w takim ujęciu zawsze zwalnia nas od konieczności. Jednocześnie sama ma przy tym charakter negatywny, ograniczający – odcinając nas od pew-nych aspektów życia.

Mnie zaś w życiu prywatnym i w zarządzaniu bliższa jest koncepcja „wolności do”, która ma charakter pozytywny, bo otwiera człowieka. Daje mu prawo i możliwości do kreatyw-ności, działania, kolekcjonowania doświadczeń. Pozwala mu na rozwój. Ta refleksja zbudowała we mnie specyficzny sposób postrzegania zadań lidera i jest częścią odpowiedzi na pytanie, jak może zarządzać lider, który chce być skuteczny.

Moim zdaniem lider ma szansę tak ułożyć stosunki z pracow-nikiem, by stworzyć mu przestrzeń wolności, która pozwala na samorealizację. Na swój użytek nazywam takie działanie zarzą-dzaniem przez wolność. Nie jest to jakaś rozbudowana teoria, zaledwie podejście, ale oceniam je jako przydatne. Wielokrotnie

pozwoliło mi ono nie tylko zrealizować swoje cele, ale także pra-cującym ze mną ludziom spełniać ich założenia.

Aby lider mógł w pełni skorzystać z tego podejścia, powinien zwrócić uwagę na trzy aspekty wolności swych pracowników – są to zarazem trzy lekcje przywództwa.

1 LEKcJa PIERwSZa – wOLNOŚĆ DO SamODZIELNEgO mYŚLENIa

Pierwsza lekcja polega na uświadomieniu sobie, czym jest w rzeczywistości praca lidera. To, co robimy, kierując ludźmi, nie polega na planowaniu pracy ani nawet tworzeniu atrakcyjnych wizji. Alchemia działania lidera to nakłonienie pracownika do twórczego myślenia o sukcesie – najpierw własnym, a następ-nie organizacji. Oczywiście nie oznacza to, że lider pozwala na zupełną samowolę i pobłażliwie patrzy na to, co zaplanuje sobie pracownik. Przeciwnie – ma prawo do konstruktywnej krytyki. Powinien prowadzić partnerską debatę i w żadnym wypadku nie oczekiwać od swych ludzi usłużności. Partnerstwo to wymaga-nia – takie, jakie stawiała mi Gail Johnson, wyrzucając mnie za każdym razem za drzwi, gdy nie udzieliłem wystarczająco dobrej, według jej doświadczenia, odpowiedzi.

W pracownikach, którzy z jednej strony są stymulowani otwartymi pytaniami, a z drugiej – wymaganiami lidera, rośnie wolność do samodzielnego myślenia. Zaczynają myśleć o sobie i swojej roli inaczej niż w systemie biznesowej dyktatury, która każe liderowi określać co do minuty harmonogram prac swych ludzi i tłumi innowacyjność pracownika. Podwładny traktowa-ny jak niewolnik wypełnia tylko polecenia, niewiele wnosząc od siebie. Rodzi się w nim obawa przed samodzielnością i do-konywaniem wyborów. Lęk przed popełnieniem błędu zabija zaś zaradność.

Sądzę, że lider, który chce stworzyć warunki do wolności swoich pracowników, powinien zwrócić w szczególności uwagę na dwa elementy swego zachowania.

Jego stosunki z ludźmi powinno cechować wzajemne – ale nie bezgraniczne – zaufanie. Nie ma tu recept na idealne dzia-łania, to raczej kształtowanie przez lidera umiejętności pa-trzenia na ludzi w sposób przyjazny, życzliwy, z empatią. Do tego, by obdarować człowieka wolnością do samodzielnego myślenia, potrzeba wiary w ludzi i założenia, że pracownicy z zasady chcą pracować, skorzystać z firmy, ale i wnieść coś od siebie. Jego współpracę z innymi ludźmi powinien cechować też zdrowy optymizm i gotowość do akceptacji ich zachowań – nawet takich, które nie muszą się nam podobać. Ważne, by ludzie myśleli sami, a nie naszymi schematami.

GŁÓWNA MYŚL:

. Lider, który kieruje przez wolność, zapewnia pracownikowi jednocześnie przestrzeń do rozwoju i poczucie bezpieczeństwa.

. Skuteczność tego podejścia polega na zwiększaniu samodzielności i efektywności ludzi dzięki stwarzaniu im warunków do samorealizacji.

. Ze względu na wysokie kwalifikacje, które powinien spełnić lider zarządzający poprzez wolność, podejście to jest zalecane przywódcom o dużym kapitale intelektualnym i doświadczeniu.


Zarządzanie przez wolność: najważniejsze zasady

Wolność do samodzielnego myślenia Zapewnienie pracownikowi przestrzeni do samodzielności w dedukcji czyni go zdolnym do twórczych działań. Zysk dla lidera – większa efektywność pracownika.

Wolność do podejmowania decyzji wyrobienie w pracowniku śmiałości do dokonywania wyboru rozwija jego kompetencje. Zysk dla lidera – wsparcie merytoryczne w pracowniku.

Wolności do brania na siebie odpowiedzialności Nauczenie pracownika przewidywania skutków planowanych działań kształtuje w nim umiejętności strategiczne. Zysk dla lidera – wychowuje następcę.

2 LEKcJa DRUga – wOLNOŚĆ DO PODEJmOwaNIa DEcYZJI

Strach przed popełnieniem błędu to jedna z najważniejszych przyczyn, które ograniczają ludzkie działania. Obawa przed po-stawieniem fałszywego kroku często zatrzymuje nas w miejscu. Przekonałem się więc, że drugim zadaniem lidera, który chciałby zarządzać przez wolność, jest przyzwyczajenie pracowników do działania bez takiego strachu. Zła decyzja nie jest dla sprawnej instytucji problemem. W takiej sytuacji trzeba uruchomić proce-dury postępowania zaradczego czy antykryzysowego, a pracowni-kowi, który błąd popełnił, udzielić uczciwie informacji zwrotnej. Problem lidera zaczyna się wówczas, gdy jego ludzie nie potrafią decyzji podjąć, gdy on musi wszystko rozstrzygać sam.

Ze swojego pobytu w Japonii, gdzie mieszkałem w latach 70., pamiętam rozmowy z kolegami z pracy o obyczaju zaślubin. Wyglądał on tak jak kilka stuleci temu w Europie – decyzję o wy-borze partnerów życiowych podejmowali za młodych rodzice. Byłem tym zaskoczony, podobnie jak faktem, że młodzi patrzyli na ten proceder z absolutną aprobatą. Dziwiłem się, że można nie chcieć stanowić o sobie samym i nie korzystać z osobistej wolności.

Dopiero po pewnym czasie zdałem sobie sprawę, że po-dejmowanie decyzji rzadko jest umiejętnością naturalną – jej również trzeba się nauczyć. Ale aby dokonać wyboru, trzeba być wolnym. Zadaniem lidera jest taka praca z podwładnymi, by wiedzieli, że odsuwanie od siebie momentu podjęcia decyzji jest najgorszym rozwiązaniem. To uniwersalna prawda, ale ma daleko idące konsekwencje biznesowe. Jeśli pracownik nie ma wolności do podejmowania decyzji, nigdy nie będzie ani samo-dzielny, ani kreatywny. Przywódca takiego pracownika zmieni się zaś w menedżera, który administruje, a nie w lidera, który przewodzi.

Nikomu nie można jednak dać wolności do podejmowania decyzji bez spełnienia warunku tolerancji. Nie chodzi tu o do-puszczanie wszystkich zachowań swoich podwładnych – to byłoby zbyt łatwe. To coś więcej – pozwalanie na popełnianie błędów, które uczą zaradności i przewidywania. Nie znam nie-omylnego przywódcy. Znam za to takich, którzy nie potrafią przyznać się do błędu, dla których doświadczenie porażki jest traumatyczne.

Przyzwolenie na popełnianie błędów, tolerancja dla niedo-skonałości – liderom w poszukiwaniu ideału swej instytucji czę-sto niełatwo przychodzi godzenie się z tym, że w imię wolności decydowania ich podwładni poszli drogą, która im nie wydaje się najlepsza. Ale taki jest nieuchronny koszt oddania wolności

do decydowania i tolerancji – koszt, z którym lider powinien umieć się pogodzić.

Tolerancja jest dla mnie jedną z najwyższych wartości. Nigdy nie zapomnę chwili, gdy w amerykańskim wojsku, w którym służyłem, z siekierą w ręku broniłem czarnoskórego szerego-wego przed grupą białych amerykańskich żołnierzy z Ku-Klux--Klanu. W społeczeństwie, które wydawało mi się jednym z naj-bardziej równych, najbardziej wolnych, doświadczyłem braku tolerancji. Myślę, że to przeżycie również mocno ukształtowało moje spojrzenie na relacje międzyludzkie i miało wpływ na to, że tak wielkie znaczenie przypisuję w działaniu tzw. miękkim kompetencjom.

3 LEKcJa TRZEcIa – wOLNOŚĆ DO BRaNIa Na SIEBIE ODPOwIEDZIaLNOŚcI

Trzecią, być może najtrudniejszą lekcją, jaką lider może dać swoim ludziom, jest przewidywanie i przyjmowanie konse-kwencji działań.

Dla mnie bowiem skuteczny przywódca to osoba, która na-uczyła podwładnego, jak przyjąć skutki swoich czynów. Wolność do brania na siebie odpowiedzialności za własne decyzje nie jest wrodzoną cechą, przychodzi z doświadczeniem i czasem. Nie można oczekiwać tej umiejętności od młodego pracownika – bo gdzie miał się tego nauczyć?

20 _ 21


przestrzeń idei

Omawiany wcześniej strach przed popełnieniem błędu oraz wspomniany teraz lęk przed skutkami czynów pracownika często powoduje, że zarządzający zbyt mocno nadzorują go, kontrolują i w ten sposób wywierają na niego presję. W moim rozumieniu, gdy pracownik dąży do samorealizacji, takie postępowanie lidera nie ma sensu. Wystarczy przecież, gdy okresowo monitoruje pracę zespołu, sprawdzając, czy pracownicy idą w dobrym kierunku i czy nie potrzebują pomocy. Taki lider jest przewodnikiem, nie nadzorcą. Stale uczy swoich ludzi, jak działać, i troszczy się, by stawali się bardziej zaradni.

Tu najważniejsza jest umiejętność komunikowania – nie tyl-ko przekazywania informacji, w tym informacji zwrotnej, ale również słuchania i przyjmowania wiedzy od podwładnych. To pozwala uczyć się pracownikom, ale i rozwijać się liderowi – co moim zdaniem jest przynajmniej równie ważne. Kładę szczególny nacisk na to, że obowiązki zaprojektowania takiej komunikacji i zadbania o odpowiednią atmosferę leżą po stronie lidera.

Kiedy uczeń przerAstA mistrzA – sprAwdziAn z zArządzAniA przez wOlnOść Jak każdy pedagog czy rodzic, lider przekazuje swoją wiedzę w dół, do pracowników. Nadchodzi jednak moment, gdy transfer wiedzy zaczyna zmieniać swój kierunek i zaczyna biec od pracownika do zarządzającego.

To odwrócenie układu krążenia wiedzy i doświadczenia przynosi korzyść całej firmie. Zapowiada też rychłą zmianę: odejście pracownika, który – nauczony decyzyjności i pragnący dalszej realizacji siebie – widzi już lepszą dla siebie przyszłość. Powinniśmy jako liderzy być na taką sytuację przygotowani – to logiczna konsekwencja dobrego przywództwa.

Często zdarza się, że właściciele firm w takich sytuacjach wy-kazują się zaborczością, obarczają cenionego dotychczas pracow-nika swoim niezadowoleniem, wmawiają mu zdradę. Przywódca w taki sposób z definicji zachować się nie może. Jego klasę poznaje się m.in. po umiejętności rozstania się z pracownikiem. Przyjmuje bowiem jego decyzję o zmianie środowiska jako naturalny etap kariery i wynik swojej przywódczej edukacji. Powinna wówczas przepełniać go duma, a nie złość czy zazdrość.

Zarządzając przez wiele lat zespołami ludzi, czekałem zawsze na taki moment z radością. Patrzyłem przecież na swoich naj-ważniejszych pracowników jak na własnych wychowanków, a nie konkurentów. Cieszyło mnie, gdy odnosili sukces. Jestem dumny z ich osiągnięć: rozwoju kariery Wojciecha Sobieraja, który stwo-rzył Alior Bank, czy Mariusza Grendowicza, który pokierował BRE Bankiem. Obaj dokonywali niezwykłych rzeczy w trakcie zarządzania swoimi pionami w Banku BPH, którego byłem pre-zesem. Dziś są mentorami dla młodszych pokoleń menedżerów

i liderów, przekazują im swoją wiedzę. To daje mi osobistą sa-tysfakcję po wielu latach pracy w polskim sektorze bankowym. W ten sposób powstaje bowiem zdrowy, konkurencyjny rynek.

Oczywiście każdy moment pożegnania jest trudny – i dla lidera, i dla pracownika. To zawsze emocje. Ale lider, który ceni wolność, wie, że zatrzymywanie pracownika na siłę nie przynie-sie żadnych rezultatów (o ile w ogóle jest to możliwe). Bo czło-wiek, dla którego ważna jest wolność, będzie się rozwijał tylko w odpowiednich dla siebie warunkach. Gdy poczuje ciasnotę i ograniczenia, jego potencjał zgaśnie.

wOlnOść – metOdA z dOświAdczeniA Przywództwo przez wolność jest moim prywatnym podejściem do kierowania ludźmi. Dosze-dłem do tej metody w wyniku własnych doświadczeń i obser-wacji. Sądzę, że wielu niuansów tego podejścia nauczyły mnie życie i los. Idea ta nie została zaczerpnięta z książki, chociaż jest to pozycja, która miała na mnie szczególny wpływ jako człowieka i jako lidera.

Mam na myśli przede wszystkim Człowieka w poszukiwaniu sensu. Książka ta została napisana przez austriackiego psychote-rapeutę Wiktora Frankla, który jeszcze przed II wojną światową stworzył tzw. trzecią szkołę wiedeńską i opracował zasady logote-rapii. Później wydał jeszcze inne prace, w tym Psycholog w obozie koncentracyjnym (był m.in. więźniem w Auschwitz). W publika-cjach szukał odpowiedzi na pytanie o sens życia – o to, jak i gdzie znaleźć esencję i motywację do tego, by w ogóle istnieć. Jako student miałem nawet okazję być w Wiedniu na jego wykładach. Frankl stał mi się bliski, bo w pewien sposób myślał podobnie jak ja – według niego człowiek zawsze stoi przed możliwością dokonania jakiegoś wyboru. Zawsze może działać, bo nigdy nie wyczerpu-je się jego możliwość sprawcza. Aby z tej możliwości skorzystać – czyli podjąć decyzję – musi być jednak wolny w odpowiedni sposób. Cytaty z tej publikacji stawały się tematem moich rozmów z pracownikami, nadal zresztą często po tę książkę sięgam.

Podejmując decyzje przywódcze, często wracałem też myślą do własnych doświadczeń. W trudnych momentach przypo-minam sobie opowieści rodziców, którzy żyli w Rosji w obozie pracy, w republice Komi, gdzie się urodziłem. Gdy po raz ko-lejny uświadamiam sobie, przez co ludzie musieli tam przecho-dzić i z czym musieli sobie radzić, od razu znajduję odpowiedni dystans do życia, do zawodowych i osobistych problemów. Ta perspektywa pozwala mi nie zboczyć z kursu.

Lider jest sumą swoich doświadczeń. Dlatego nie potrafiłbym zarządzać inaczej niż przez wolność. Dla mnie to metoda skutecz-na, uniwersalna, sprawdzająca się – choć nie twierdzę, że najlep-sza. Metod przewodzenia ludziom jest bowiem wiele i najlepiej


Dlatego sądzę, że kierowanie ludźmi przez wolność jest moż-liwe po osiągnięciu pewnego pułapu doświadczeń zawodowych i osobistych. W moim przypadku przywództwo dojrzało z wie-kiem – życiowe doświadczenia kształtują kręgosłup moralny. Pod ich wpływem zdajemy sobie sprawę z faktu, że biznesu nigdy nie robi się w samotności. A skoro chcemy współdziałać z ludźmi, po-winniśmy stworzyć im odpowiednie warunki do funkcjonowania i respektować ich podstawowe prawo – prawo do wolności.

józef wancer: doradca Deloitte, długoletni menedżer w sektorze finansowym, z doświadczeniem międzynarodowym z USa, austrii, Francji, Japonii, wielkiej Brytanii. Tworzył bankowość w Polsce. e-mail: [email protected]

» Artykuł R1006L01

byłoby znać je wszystkie, by dostosowywać narzędzia do ludzi. Życiowe doświadczenia i charakter każą mi jednak odrzucać styl charyzmatycznego lidera dyktatora, który z pozoru jest najprost-szy. Jesteśmy zresztą świadkiem upadku mitu skuteczności takich liderów – to podejście na skróty, tłumiące kreatywność i innowa-cyjność, a przede wszystkim tłumiące człowieka.

Przewodzenie przez wolność jest podejściem trudnym, któ-re stawia wymagania. Lider, który hołduje tej zasadzie, to tole-rancyjny mentor, a nie despota; człowiek, który ufa w sposób kontrolowany, ale nie podejrzewa; wspiera, a nie tylko wymaga; potrafi rozwijać efektywność pracownika, a nie zakładać wzrost jego wydajności; daje wolność, a nie ją ogranicza.

FOT.

: ma

REK

wIŚ

NIE

wSK

I / P

ULS

BIZ

NES

U /

FORU

m

tradycyjne przedsiębiorstwa zazwyczaj próbują realizować swoje cele własnymi, wewnętrznymi siłami. Współczesne firmy coraz częściej rozważają inny model działania – szlifują swe kluczowe umiejętności i zlecają pozostałe działania na zewnątrz, na nowo określając granice organizacji.

Genotyp człowieka to jeden z najbardziej skomplikowanych mechanizmów natury – zestaw genów deter-minuje nasz biologiczny wygląd i w znacznym stopniu cechy dziedziczne. Jest dany raz na zawsze – nie potrafimy zmienić cech, które zostały nam przekazane genetycznie.

Organizacje poddają się takim zmianom w swoim życiowym cyklu znacznie łatwiej, ewoluują, zmieniają swe cechy. Nieduży i zwinny start-up, w którym każdy pracownik zajmuje się niemal wszystkim, jest zupełnie innym organizmem niż dojrzała już instytucja, ze ścisłym podziałem na piony i działy.

Dlaczego organizacje przyjmują określony kształt? Z jakiego powodu firmy zazwyczaj są skonstruowane w podobny sposób – i czy to jedyny możliwy model? W ostatnich latach obserwu-jemy istotne zmiany w organizacjach. Pojawiły się przedsiębior-stwa, które wydają się działać podobnie jak „klasyczne” organi-zacje, ale ich wewnętrzna konstrukcja różni się od tradycyjnej firmy.

Producent komputerów Dell z pozoru przypomina klasycz-ną firmę produkcyjną. Po bliższej analizie odkryjemy jednak, że struktura organizacji, która nazywa się Dell, w niczym nie

W poszuKiWaniu optyMalnego genotypu firMy

T E K S T > jan maciejewicz FIRma

22 _ 23


przestrzeń idei

GŁÓWNA MYŚL:

. Menedżerowie zbyt rzadko zadają sobie pytanie, czym jest dziś firma i co wyznacza jej granice.

. Większe możliwości komunikacji oraz niższe koszty transakcyjne rozsadzają dziś granice tradycyjnych firm. Wiele z nich mniej lub bardziej świadomie poszukuje nowego DNA.

. Punktem wyjścia do znalezienia optymalnej formuły organizacji stają się coraz częściej jej „kluczowe kompetencje” i precyzyjne określenie, co powinno zostać wewnątrz organizacji, a co może być równie dobrze realizowane na zewnątrz.

przypomina firmy tradycyjnej. Te organizmy nowego typu inaczej myślą o swoich granicach, zasobach i kompetencjach – i inaczej je organizują.

KOszty trAnsAKcyjne – dlAczegO pOwstAją firmy? Pytanie „czym jest firma?”, to jedno z fundamentalnych pytań zarządzania. Najczęściej w potocz-nym znaczeniu przez firmę rozumiemy zespół ludzi, którzy działają w określonym celu i wykorzystują zasoby, by w sposób powtarzalny produkować towary lub usługi. Wówczas firma jest zbiorem funkcji, takich jak produkcja, księgowość, sprze-daż, dystrybucja czy marketing.

Noblista Ronald Coase w pracy The Nature of the Firm z 1937 r. doszedł do wniosku, że przyczyną powstawania przed-siębiorstw jest potrzeba minimalizacji kosztów transakcyjnych. Firmy powstają, bo dzięki specjalizacji w działaniu łatwiej i ta-niej zaspokajają ludzkie potrzeby, niż gdyby każdy człowiek miał to zrobić na własną rękę. Zorganizowanie sobie we własnym zakresie usługi takiej jak bankowość byłoby zbyt trudne dla każdego z nas.

Jednocześnie Coase zauważył, że firmy rosną tylko do tego momentu, gdy koszt przeprowadzenia transakcji wewnątrz or-ganizacji jest niższy niż w świecie zewnętrznym. To oznacza, że jeśli koszty związane z zawieraniem transakcji spadają, nie ma sensu utrzymywać wszystkich funkcji wewnątrz firmy, bo można je kupić taniej poza jej strukturą.

Potwierdza to obserwacja dużych korporacji. Zaczynały od modelu Zosi Samosi i zakładały, że będą samodzielnie kontrolo-wać cały łańcuch wartości. Chciały zapewnić wysoką jakość na

każdym etapie tworzenia produktu i efekt skali. Obawiały się też, że korzystanie z zewnętrznych dostawców mogłoby oznaczać gorszą jakość i „ból głowy” (patrz ramka Krótka historia firmy). Gdy jednak urosły, stały się trudne do zarządzania, złożone i przez to ociężałe, zaczęły kupować wiele usług na zewnątrz. Kolosy decydowały się wówczas na reorganizację połączoną z outsourcingiem. Przesunęło to granice firmy, a także wymu-siło inny typ zarządzania – obejmujący także współpracę z do-stawcami. W dalszym ciągu była to „klasyczna” organizacja, ale otoczona już siecią kooperujących z nią blisko firm.

W ostatnich dekadach koszty współpracy między podmio-tami raptownie spadły. Dzięki internetowi i rozwojowi teleko-munikacji koszt komunikowania się dąży do zera, drastycznie spadły też koszty logistyczne.

Współpraca firm z podwykonawcami jest bardziej skompli-kowana – i nie jest już tylko domeną największych. To zaś ozna-cza oddanie części kontroli i przesunięcie granic firmy daleko poza obszar znany wcześniej.

rOzpAd więzi i pOszerzeniegrAnic Na rynku pojawiły się też organizacje rewolucjo-nizujące tradycyjny model firmy. Na pozór wyglądają tak samo, można je jednak nazwać „integratorami” – z góry za-projektowały swój model biznesowy, po czym określiły, kto ma odpowiadać za jego poszczególne elementy. Zostawiły sobie tylko rolę „spinacza”. Firmy odzieżowe, takie jak np. Nike, za-rządzają strategicznie już tylko swą marką, polityką cenową i promocją. Za produkcję i dostawy odpowiada sieć partnerów.

W takim modelu Boeing tworzy samoloty, a BMW montu-je samochody. Kluczowe kompetencje, które zostały wewnątrz firm, to najczęściej kreowanie innowacji (choć i ten obszar bywa przekazywany na zewnątrz) i marketing. Firma tego rodzaju jest raczej skonstruowana jak orkiestra – dyrygent odpowiada za wykonanie utworu zgodnie z partyturą, ale każdy z muzyków działa niezależnie.

Dzięki takim organizmom pojęcia takie jak „firma”, „orga-nizacja” czy „kontrola” uległy przewartościowaniu. Na proces przesuwania się granic firmy nakłada się kilka zjawisk, które obserwujemy wewnątrz organizacji.

1 Upadek hierarchii i wirtualna integracja

Tradycyjnie pojmowana firma jest hierarchiczna – ma struk-turę i system pionowych podległości. Na czele stoi zwykle za-rząd, a szefowie pionów zarządzają swoimi „królestwami”. Choć


realizowana jest poza firmą. W taki sposób zadziałały już tele-komy, określając precyzyjnie, co powinno być w firmie, a co już poza nią. Firmy farmaceutyczne stosują outsourcing np. badań klinicznych, gigant branży FMCG Procter & Gamble większość wynalazków pozyskuje z zewnątrz. Przesuwa to granice firmy na krańce wszystkich kooperujących z nią zespołów. To znacznie dalej niż kiedykolwiek.

Część firm konsekwentnie działa w ten sposób, np. teleko-my, które świadomie tworzą luźno związane ze sobą organizmy, współpracują tak z podwykonawcami zajmującymi się np. do-starczaniem treści. Podobny model ma firma 3M – jej asorty-ment liczy kilkaset pozycji. Gdy w efekcie badań pojawi się na horyzoncie obiecujący produkt, jego rozwojem i wprowadzaniem na rynek zajmuje się nowo powołana spółka, która tworzy nowe zasady działania, nie jest obciążona ograniczeniami spółki-matki. Pomaga to utrzymać i rozwijać innowacyjność. Nowe modele biz-nesowe często są z założenia konstruowane w niemal zupełnym outsourcingu: Polsat Cyfrowy czy Canal+ to biznes stworzony wokół sprzedaży dekodera, gdzie oferta w przeważającej części składa się z elementów produkowanych przez innych wykonaw-ców, „spakowanych” przez finalnego dostawcę.

Sieć Play, która jako ostatnia wchodziła na rynek telefonii mobilnej, także miała szansę zaprojektować swe działania w po-dobnym modelu i dlatego różni się od graczy, którzy weszli na rynek wcześniej. Można tu mówić o narodzinach struktury mo-dularnej – luźnej sieci zespołów kooperujących ze sobą w okre-ślonym interesie. Wykraczają poza granice specjalizacji funkcjo-nalnych i potrafią o wiele lepiej ze sobą współdziałać niż silosy.

3 Łańcuch wartości współtworzony przez klientów

Tradycyjne firmy lubią kontrolować łańcuch wartości – Ford na początku wieku miał własną hutę szkła i plantację kauczuku, by produkować szyby do samochodów i opony. Dziś łańcuch wartości współtworzy wielu uczestników.

Postępująca specjalizacja powoduje, że pojawia się coraz więcej firm, które bardziej efektywnie i sprawnie realizują to, co wcześniej korporacje robiły same. Bywa, że taka przekaza-na na zewnątrz kompetencja przekształca się w osobny biz-nes. Przykładem jest Sabre, system wewnętrznych rezerwacji

hierarchia całkiem dziś nie zanikła, ten model ewoluuje. Nowe zjawiska: od rozwoju komunikacji wewnętrznej (która przekra-cza granice struktur hierarchicznych), po pojawienie się mło-dych pracowników (którzy inaczej patrzą na zagadnienia pod-ległości), powodują rozpad tradycyjnego systemu zależności.

Istniejąca struktura firmy jest symbolem pewnego porządku, ale coraz częściej integracja ma charakter wirtualny – nad osta-tecznym efektem współpracują ludzie z różnych działów. Takie wirtualne zespoły rozwinęły się zwłaszcza w firmach usługo-wych. Kiedy kilka lat temu Infovide-Matrix zbadało realne sieci społeczne w organizacji, okazało się, że jej funkcjonalny układ jest inny, niżby wynikało to z oficjalnej struktury organizacyj-nej – wyznaczały go właśnie zespoły kompetencyjne pracujące wspólnie nad projektami.

Uwiąd hierarchii obserwujemy np. w nowoczesnych przed-siębiorstwach IT, które praktycznie nie mają tradycyjnie pojmo-wanego zarządu – taka firma to raczej siatka grup kompetencyj-nych, które zajmują się realizacją zamówień i współdziałają ze sobą. Im bardziej opierają się na sieci kooperacji i im bardziej są nastawione na zaspokajanie potrzeb klienta, tym bardziej okazują się ahierarchiczne. Nie oznacza to jednak całkowitej atomizacji i chaotycznego działania. Bynajmniej – firmy te świetnie funk-cjonują i dobrze wykonują swoje zadania.

2 Zamiast silosów – luźna sieć

Duże organizacje wzbudzają respekt i mają znaczną siłę od-działywania. Ale mają też wady – trudno nimi zarządzać. Dlate-go decentralizują się, a wewnątrz firmy tworzą się mniejsze, bar-dziej „zwinne” jednostki funkcjonalne. Łatwiej je kontrolować pod względem kosztów, organizacji, komunikacji, zarządzania i motywowania. Przypomina to zamianę wielkiej armii, którą wprawi w ruch tylko rozkaz wodza, w niezależnie operujące od-działy nękające wroga na różne sposoby. Są mniejsze, bardziej zwinne, a w natarciu kontaktują się z innymi oddziałami (co umożliwia dobra komunikacja i jednolita strategia).

Optymalizacja nakazuje powierzanie funkcji zespołom wewnętrznym lub zewnętrznym i może dotyczyć zarówno za-sobów fizycznych (pakowanie, wysyłanie, produkcja), jak i nie-materialnych, takich jak branding czy design. Część kompetencji

To właśnie kluczowe umiejętności decydują o genotypie organizacji nowego rodzaju. Firmy coraz częściej mają świadomość, że powinny rozwijać przede wszystkim najważniejsze, kluczowe kompetencje i dzięki nim tworzyć wyjątkową wartość dla klientów.

24 _ 25


przestrzeń idei

któremu powstają organizacje nowego typu. Firma ma świado-mość, że to te najważniejsze, kluczowe kompetencje powinna rozwijać i dzięki temu tworzyć wyjątkową wartość. Wokół nich układa swoją strukturę, zespoły i sposoby działania. Oznacza to wiele decyzji: jakie działania zatrzymać wewnątrz organizacji, które zlecić na zewnątrz, co realizować na najwyższym pozio-mie, a co można dostarczyć na poziomie przeciętnym.

Firma, która konstruuje swoje działanie wokół kluczowych kompetencji, może nie tylko inaczej spojrzeć na zasoby i ich opty-malne wykorzystanie, ale także porównać poziom i jakość usług z innymi graczami, którzy dysponują podobnym genomem.

Wiele z najważniejszych umiejętności ma po prostu charak-ter informacji, nie są zasobami fizycznymi: to design i rozwój, zarządzanie marką, odkrywanie potrzeb klienta i kreowanie jego doświadczeń, zarządzanie asortymentem, wiedza o rynku, umiejętność tworzenia sieci współpracy.

Swatch odniósł sukces, bo zadał sobie pytanie, dlaczego lu-dzie przestali kupować szwajcarskie zegarki. Odpowiedź znaj-dowała się wewnątrz firmy, ale Swatch wolał sięgnąć po zaso-by zewnętrzne, by dowiedzieć się czegoś nowego – a nie tego samego, co pozostałe szwajcarskie marki, które pokonywały tę samą drogę.

Firmy rozwijające się wokół kluczowych kompetencji wy-dają się nie mieć oporów przy powierzaniu niektórych funkcji podwykonawcom. Potrafią tworzyć możliwości współpracy i projektować procesy biznesowe, ich wykonanie zostawiając specjalistom. Prawdopodobnie ich siłą jest właśnie świadomość własnych umiejętności i inwestowanie olbrzymiej części organi-zacyjnej energii w to, by te umiejętności rozwijać.

w strOnę firmy sKOnstruOwAnej wOKół KluczOwych umiejętnOści Obserwując polskie firmy, odnosi się wrażenie, że niewiele z nich zdaje sobie sprawę z kierunku, w którym idą organizacje. Być może dlatego, że nowoczesne firmy mają w Polsce dość krótką historię. Przy-wykliśmy patrzeć z podziwem na duże organizmy, bez re-fleksji traktować strukturę firmy i jej wpływ na efektywność organizacji. Ale część firm uświadamia sobie podskórnie, że ich kształt nie przystaje do wymogów współczesności. O ile jednak często głowa takiego kolosa to rozumie, o tyle cielsko siłą bezwładu pozostaje z tyłu. Nadal koncentrują się wokół linii biznesowych i działają według starego modelu.

Po części wynika to z faktu, że okazją do radykalnej zmia-ny struktury organizacyjnej bywa albo poważny kryzys, albo projektowanie nowego biznesu. Często bywa, że pomysł, aby zorganizować firmę wokół infrastruktury, która mogłaby być udostępniana innym, nie spotyka się ze zrozumieniem. Taka

w American Airlines, do którego dołączyły później hotele i inne firmy z branży turystycznej. Jego wartość przerosła w ciągu kil-kunastu lat wartość American Airlines! Podobnie wyłoniły się firmy zaspokajające specjalistyczne potrzeby biznesu, np. plat-formy zakupowe, albo firmy zajmujące się dowozem gotówki do bankomatów, dzięki czemu nie muszą tego robić banki.

Potencjał do rozwoju tego rodzaju sojuszy istnieje np. na sty-ku energetyki i telekomunikacji, gdzie inteligentna dystrybucja energii wymusza kooperację w łańcuchu wartości. Na świecie podobne zjawiska obserwujemy w sektorze publicznym, gdzie oszczędności pojawiają się np. przy wspólnych zakupach dla wielu jednostek czy integracji wszystkich płatności publicznych w jednym systemie.

Na poszerzony łańcuch dostaw składają się także alianse, partnerstwa i sojusze. W takim modelu oferowana jest wspólna wartość przez McDonald’s i Disneya. Do „orkiestry” tworzą-cej łańcuch wartości dla klienta coraz częściej zapraszany jest także klient nowej generacji – prosumer, który nie jest biernym konsumentem produktów i usług, ale je współtworzy. W sie-ci IKEA to on sam składa meble, w bankowości internetowej – sam wykonuje przelewy i inne operacje, w usługach kurier-skich – sprawdza, gdzie jest jego przesyłka. To sprawia, że granica, która zawsze była dość wyraźna – między firmą a jej klientem – również staje się nieostra.

KluczOwA KOmpetencjA – genOm nOwej OrgAnizAcji Firmy otwierają się i na nowo kreślą swoje granice, jest jednak istotna różnica między tymi, które adaptują strukturę do trendów, a tymi, które świadomie pro-jektują ją, uwzględniając opisane wyżej czynniki. Organizacje świadomie tworzące nową strukturę zupełnie inaczej postrze-gają definicję „istoty firmy”. Koncentrują swoją uwagę wokół kluczowych kompetencji – crucial capabilities.

Wydawałoby się, że podejście nie jest nowe – ale stosowane w nowych warunkach odkrywa swoje nowe zastosowanie. Teo-ria zarządzania zna narzędzia, którymi można opisać kluczowe kompetencje firmy, np. macierz BCG czy schemat pięciu sił Por-tera i kluczowe umiejętności można zidentyfikować w każdej firmie – każda branża ma zestaw kilku zaledwie kompetencji, które sprawiają, że organizacja radzi sobie z konkurencją.

W firmie farmaceutycznej taką kluczową kompetencją może być zestaw licencji i produktów, raczej marketing niż produkcja, a czasami dystrybucja – choć nie jest ona kluczowa. Kluczo-we nie są na pewno ani księgowość, ani zarządzanie zasobami ludzkimi. Dell czy Nike uświadomiły sobie, że kompetencja marketingowa może być wystarczająca dla uzyskania przewagi. To właśnie kluczowe umiejętności są genotypem, dzięki


umiejętności. Zmniejszenie kosztów nawet o 20 proc. w tej fir-mie nie przyniosłoby żadnych rezultatów – dopiero całkowita dekompozycja struktury pozwoliła na 7 mld dol. australijskich oszczędności i dała firmie pozycję lidera kosztowego w branży.

Problemem może być też fakt, że o ile intuicyjnie znaczenie „kluczowych umiejętności” jest proste, o tyle wcale niełatwo zidentyfikować takowe w firmach. Definiowanie kluczowej kompetencji wymaga uczciwego i obiektywnego porównania z konkurencją – firma rzadko potrafi to rzetelnie zrobić sama.

System zależności, w jakich działają firmy, będzie się jednak komplikował. Nacisk ze strony klientów, dostawców

rafineria jak np. płocki Orlen dysponuje surowcami, które są przydatne dla innych producentów – można tam stworzyć taką konstrukcję wokół parku technologicznego, by mogła z niego korzystać cała konstelacja firm. Wymagałoby to jednak zmiany sposobu myślenia, w którym głównym zasobem nie jest fakt posiadania rafinerii, ale np. umiejętność prowadzenia sprzedaży paliwa w hurcie czy detalu.

Z kolei projekt dotyczący przełomowych oszczędności w jednym z australijskich telekomów powiódł się tylko dlatego, że zaproponowano bardzo radykalny przewrót procesów w organizacji – taki, który wynikał ze zdefiniowania kluczowych

strukturA orGANiZAcji skoNstruoWANej WokÓŁ kLucZoWYch uMiejętNoŚci

granice firmy

Działania in-house

Działania wykonywane przez firmę

Działania outsource’owane

Kontrakty na wykonywanie usług

Kontrakty na sprzedaż usług

Transformacja organizacji od modelu opartego na jednostkach biznesowych do organizacji skonstruowanej wokół

kluczowych umiejętności może następować stopniowo, poprzez zmianę najważniejszych umiejętności firmy

w działania biznesowe, które są oferowane wewnątrz i na zewnątrz firmy. Projekty firmy mogą być wówczas realizowane

bardziej efektywnie, gdy ich liderzy poszukują zasobów do ich wykonania zarówno w organizacji, jak i poza nią.

Źródło: A.T. Kearney

Dyrektorzy obszarów

kluczowych umiejętności firmy

Liderzy projektów

centrum firmy

26 _ 27


przestrzeń idei

i kooperantów powoduje, że gruba do tej pory skóra firmy okazuje się bardzo cienka. Ekonomiści (np. prof. Adam Noga) przewidują, że w miarę umacniania się wpływu klienta w łańcuchu wartości coraz większa rola w oto-czeniu firmy przypadnie gospodarstwom domowym. To one staną się centrami decyzyjno-zakupowymi, wokół których skoncentrowana będzie cała chmura firm usłu-gowych, doradczych i dostawczych. Takie „udomawianie” jest jednym z kierunków ewolucji współczesnych kor-poracji, które spowodują dalsze rozmywanie się granic komercyjnych instytucji.

Niezależnie od tych trendów wielu menedżerów ma poczucie, że firma, którą kierują, jest niezgrabna. Poszu-kanie odpowiedzi na pytanie, gdzie wytyczyć dziś gra-nice organizacji i jaki jest jej genotyp, może być bardzo pomocne. Ewolucja organizacji pokazuje, że efektywne rozwiązania zmierzają w stronę definiowania ich istoty jako „wiązki” przewag konkurencyjnych oraz porozu-mień partnerskich, dzięki którym można te przewagi zwiększać. Współczesna firma może dziś właściwie ist-nieć, nie posiadłszy nic poza tymi umiejętnościami. Jeśli jednak dobrze takie umiejętności opanuje, może istnieć i działać niezwykle skutecznie.

» Artykuł R1006F01

Jan Maciejewicz: prezes zarządu Infovide-Matrix do 1 stycznia 2012 r. Wcześniej był m.in. wiceprezesem zarządu PKN Orlen, szefem polskiego oddziału firmy doradczej AT Kearney oraz szefem Deloitte&Touche. e-mail: [email protected]

Krótka historia firmyEwolucja korporacji (bo na jej przykładzie najlepiej obserwować wzrost i rozpad organizacji hierarchicznej) przebiegała w trzech fazach.

Pierwsza była faza korporacji wertykalnie zintegrowanych – narodziły się nieco ponad 100 lat temu. Starały się mieć wszystkie kompetencje wewnątrz, dzięki wielkości osiągając efekt skali. To model Forda, który posiadał nie tylko fabrykę opon, ale też pozyskiwał surowiec – miał plantację kauczuku.

Rosnąc i wprowadzając nowe produkty, firmy zorientowały się, że nie potrafią zarządzać nowymi produktami. W latach 20. XX w. powstał więc model struktury wielodywizyjnej, gdzie każdy produkt lub usługa był zarządzany przez jednostkę biznesową działającą w miarę niezależnie od siebie. Do lat 60. ten model upowszechnił się na całym świecie, ale już dwie dekady później specjalizacja wymusiła zmiany – wertykalne strategie dezagregacji. Konglomeraty odchudzały się, sprzedając to, co było najdalej od ich „środka” (np. wydzielone jednostki). Mowa tu oczywiście głównie o firmach globalnych, których model był naśladowany.

Świadkami trzeciej fazy jesteśmy dzisiaj. Dziś duże firmy stały się właściwie chmurą jednostek strategicznych o znacznej autonomii, odpowiadających na potrzeby rynku i kupujących usługi między sobą. Typowa firma jest bardziej wyspecjalizowana, ale z reguły nadal kupuje, wytwarza i sprzedaje swoje produkty sama. Kolejne stadium to „organizacja modułowa”, która określa, z którymi firmami się wiąże, by wykorzystać swe umiejętności w pełni. To firma, której istotą jest sieć strategicznych sojuszy, dzięki którym organizacja dostarcza wartość klientom.Źródło: J. Aurik, G. Jonk, R. Willen, „Rebuilding the Corporate Genome”, D. Tapscott, C.K. Prahalad


FOT.

: 1. P

IOTR

WA

NIO

REK,

2. P

IOTR

WA

NIO

REK

Strach,którego boi Się liderWprowadzenie na rynek nowego banku w czasie szalejącego kryzysu finansowego czy kontynuowanie samotnego marszu w burzy śnieżnej podczas wyprawy na biegun północny to sytuacje, które – wbrew pozorom – wiele łączy. Wspólnym mianownikiem jest wielka adrenalina, a także – potężny strach. lider podejmujący takie działania musi stanąć oko w oko z własnymi ograniczeniami, samym sobą i obawami. często z tymi, które paraliżują. Wojciech Sobieraj, twórca i prezes alior banku, oraz Marek kamiński, polarnik i biznesmen, dyskutują o tym, jak pokonywać strach oraz czego lęk i obawa mogą nas nauczyć.

T E K S T > THINKTANK KONTRAPuNKT

Strach – jedna z najbardziej pierwotnych, związanych z instynktem przetrwania emocji – pojawia się w sy-tuacji odczuwanej jako zagrożenie. Umysł, a dokładniej jego najgłębsze, „zwierzęce” struktury – pień mózgu i układ limbicz-ny – dają ciału sygnał, by przygotować się na nieznane. Gdy się boimy, rośnie napięcie w mięśniach, włączają się instynkty, wzrasta tętno – serce uderza zazwyczaj 60–80 razy na minutę, w sytuacjach stresowych może jednak osiągać nawet 180 ude-rzeń. Komórki potrzebują bowiem więcej natlenionej krwi, żeby zareagować instynktownie według dwóch schematów: ucieczki albo walki. Rozszerzają się źrenice, następuje wyrzut adrenaliny do krwi, oddech przyspiesza. Jesteśmy spięci, gotowi do akcji: żadna inna sytuacja nie wyzwala tak potężnej mobilizacji całego organizmu.

Strachu nie wywołują jednak tylko realne, nagłe zdarzenia. „Powszednie strachy” menedżera dotyczą głównie przyszłości

– tego, co może się wydarzyć, a raczej tego, co będzie efektem konfrontacji z sytuacją: czy uda się z niej wyjść z twarzą, nie stracić pozycji, czy sprostamy, czy zachowamy się odpowiednio, czy efekt nie przyniesie negatywnych skutków – osobistych albo dla firmy. Wędrówka pod prąd, złamanie obowiązujących zasad czy przeprowadzanie trudnych reform pozwalają doświadczyć tego stanu.

Demony strachu podsycają obawy – strach, podobnie jak Rasputin, podpowiada najgorsze scenariusze, zwiększa wątpli-wości, zmniejsza pewność siebie. Skłania do przerysowanych reakcji: walki (silnej, czasem agresywnej konfrontacji z proble-mami) lub ucieczki (odwlekanie problemów, chowanie się przed nimi, powstrzymywanie się od działań). „Strachy wytworzone przez wyobraźnię są naszymi gorszymi wrogami, bo niepodob-na ich uchwycić, a przez to trudno z nimi walczyć” – pisał polski filozof Władysław Tatarkiewicz.


28 _ 29 przesTrzeń IdeI

w nieszczęśliwym wypadku się nie załamał. Postanowiliśmy wspólnie zdobyć biegun. To była bardzo ryzykowna wyprawa polarna i wiązała się z ogromną odpowiedzialnością, z odpo-wiedzialnością za życie drugiego człowieka. Dodajmy, że pod-szyta była podświadomą obawą – przecież ten chłopak już stra-cił swojego brata.

Do wyprawy z Jasiem przygotowywaliśmy się ponad półtora roku. W trakcie ostatnich prób sprzętu na Spitsbergenie zginął mój przyjaciel i pierwszy polarny nauczyciel Adam Kieres. Ta śmierć oraz trudność naszej wyprawy – żadna osoba niepełno-sprawna nigdy wcześniej nie dotarła na biegun – spowodowały, że myślałem o tym, czy nie wrócić do domu. Naprawdę bałem się o to, jak nam pójdzie.

_TT: Ale nie zawrócił pan z drogi.

_M.K.: Nie. W pewnym momencie znajdowaliśmy się na granicy cywilizacji, gdzie jeszcze mogliśmy liczyć na pomoc i wrócić. Wte-dy poddałem się całkowicie intuicji, która podpowiadała mi: idź. Sądzę, że w obliczu największego strachu trzeba właśnie odwołać się do intuicji i fundamentalnych wartości. Tak właśnie wtedy zrobiłem. Intuicja wbrew wszelkim pozorom nie jest czymś chwi-lowym, ulotną decyzją – wierzę, że jest głęboko związana z naszy-mi poprzednimi przeżyciami i doświadczeniem. Obok tego była nasza misja i to, czego chcieliśmy dokonać – zdobycie bieguna. Zaufałem swojemu przeczuciu, że się uda. Poszliśmy dalej.

_WOJcIech SObIeRAJ: Rozmawiając o strachu, należy dokonać podstawowego rozróżnienia: na lęk, który ma charakter pierwot-ny, i pozostałe źródła obaw, lęków czy ryzyk. Pierwotnym lękiem jest według mnie strach o życie i o zdrowie; własne i najbliższych. To potężne uczucie, które potrafi człowiekiem zawładnąć. Tak zwany „strach w biznesie” to zupełnie inny rodzaj uczucia; w tym przypadku boimy się nie o życie czy o zdrowie, ale o to, czy zaro-bimy więcej, czy mniej. Używając jednego czasownika „bać się”, mówimy zatem o dwóch różnych sprawach, zupełnie odmien-nych stanach umysłu. Z jednej strony doświadczamy więc strachu przed śmiercią i chorobą (drzemie w nas pierwotny instynkt), a z drugiej – mamy zwykłe obawy. W biznesie nie ma miejsca na prawdziwy strach, biznes nie jest miejscem dla bojaźliwych ludzi. co nie zmienia faktu, że są rzeczy, których należy się obawiać i w których trzeba szacować ryzyka. Ja bardzo wyraźnie widzę tę linię podziału między dwoma rodzajami strachu.

_TT: Możemy przyjąć, że istnieją odrębnie strach o przetrwanie i o najbliższych oraz obawa o pieniądze. Podkreślają panowie, że strach to nieodłączna część ludzkiego życia. Czy można

_THINKTANK: Wyprawy na biegun czy wprowadzenie na kon-kurencyjny polski rynek nowego banku to działania, które wymagają wyjścia ze strefy komfortu, przełamania schematów myślowych. Wówczas często rodzi się strach. Czego wtedy boi się lider?

_MAReK KAMIńSKI: Największa obawa zawsze towarzyszy temu, o czym mało wiemy i co oceniamy jako zagrożenie. Strach za-leży również od priorytetów życiowych: jeśli priorytetem jest sfera zawodowa, najbardziej boimy się utraty pracy, jeśli rodzina – lękamy się o najbliższych. Jednak podstawowym stra-chem, takim, który dotyka każdego, jest ten o własne życie. Ja najbardziej bałem się – oczywiście nie mówię tu o sprawach związanych z domem, żoną i moimi dziećmi – gdy realizowałem projekt z Jasiem Melą. To chłopiec, który po stracie ręki i nogi

GŁÓWNA MYŚL:

. Radzenie sobie z lękiem, ale również rozwiewanie obaw swego zespołu należą do fundamentalnych działań liderów.

. Strach jako narzędzie zarządzania pracą zespołu działa, ale tylko na chwilę, w wyjątkowych sytuacjach. Nadużywanie go prowadzi do destrukcji zespołów.

. Walka ze strachem to nazywanie ryzyk, racjonalizacja działań, odwoływanie się do doświadczeń oraz intuicji.

Ponieważ strach taki nie dotyczy realnej przyszłości, ale jej fałszywych wyobrażeń, oswojenie uczucia strachu i „uciszenie” go jest ważnym elementem treningu świadomości przywódcy. Uleganie strachowi różni się od działania pod jego presją. Strach rodzi wyobrażenia nierealnych katastrof i odwraca uwagę od rzeczywistych niebezpieczeństw.

Wyzwaniem dla zarządzających jest więc odróżnienie dwóch rodzajów strachu: tego „złego”, wewnętrznego stanu przeraże-nia, który zmniejsza samoocenę i wiarę w siebie, oraz strachu, którego doświadcza się, stojąc w obliczu prawdziwych zagrożeń. Ta druga sytuacja wymaga stanięcia twarzą w twarz z irracjo-nalnymi obawami i zrobienia kroku w stronę tego, co je budzi. czuć strach, ale mierzyć się z rzeczywistością – oto wyzwanie lidera wobec swoich obaw.

T E K S T Y, K T Ó R E I N S P I R u J Ą _

przedsięwzięcia. Samo przezwyciężanie tych obaw jest już dużo, dużo prostsze. Na każdy „biznesowy strach” jest recepta. Przecież wiadomo, co robić – trzeba się tylko na to odważyć.

Ważne, by lider rozwiewał obawy zespołu z wyczuciem. Prze-cież dotyka najbardziej intymnych emocji, poczucia wartości, wiary w siebie. Kiedy 17 listopada 2008 r. startował Alior bank, realizowaliśmy równocześnie wiele projektów: otwieranie no-wych placówek, zatrudnianie ludzi, uruchamianie wszystkich systemów informatycznych. Wszystko toczyło się własnym torem, projekty szły dobrze. Ale ktoś musiał podjąć decyzję o starcie banku w tym konkretnym dniu. I to nie było łatwe za-danie, wielu obawiało się tego momentu. Powiedziałem wtedy: „Wciąż widzę ryzyka, ale biorę je na siebie”. Zracjonalizowałem sytuację. Ściągnąłem lęk i obawy zespołu na siebie. To pomogło. Moim zdaniem, kiedy wszystkie oczy organizacji są zwrócone na lidera, jego najważniejszą rolą po skalkulowaniu ryzyk wcale nie jest mówienie o strachu. Strach wszyscy czują. Najważniej-szą rolą jest danie przykładu, wzięcie odpowiedzialności. Strach w biznesie nie może paraliżować – trzeba go oswajać i iść dalej.

_TT: Czyli nie bał się pan w ogóle?

_W.S.: Ależ oczywiście, że się bałem. czułem się odpowiedzialny za 500 osób, które rzuciły swoje dobrze zapowiadające się karie-ry i postanowiły rozpocząć z nami budowę nowego banku. Pro-szę mi wierzyć, odpowiedzialność wobec nich, ich rodzin, ich dzieci to potężny ciężar na barkach. co więcej, musieliśmy też sobie poradzić z rozwianiem obaw ludzi, którzy mają nam za-ufać – naszych przyszłych klientów. bank jest instytucją specy-ficzną – przecież po szczęściu rodzinnym i zdrowiu pieniądze są istotną wartością dla wielu ludzi. Wartością, którą boją się stracić. Musieliśmy więc dać im powody, aby w nas uwierzyli. Zlikwidować obawy.

_TT: Wzięcie na siebie odpowiedzialności może pomagać w walce ze strachem w organizacji – ludzie przestają się bać, kiedy lider jest faktycznie na czele, rozumie ich obawy. Co jeszcze pomaga go przełamywać?

_M.K.: Z moich doświadczeń wynika, że zdobywanie nowych wrażeń i wypracowywanie intuicji, która się z nich bierze. czę-sto lęk wyolbrzymiamy do gigantycznych rozmiarów tylko dla-tego, że czegoś nie znamy, spotykamy się z niewiadomą. Wtedy strach nie pozwala na racjonalny ogląd sytuacji, spina człowieka. Mnie osobiście w takich sytuacjach, przed wyprawą w zupełnie nowe warunki, pomagają dokładne przygotowania oraz umie-jętność tworzenia możliwych scenariuszy rozwiązania. Ja wtedy

zatem czerpać z sytuacji, które go budzą? Co mogą one dawać? Czy strach musi zawsze paraliżować?

_M.K.: Podróżując, kiedy doświadczałem tego podstawowego rodzaju strachu – strachu o przetrwanie – i znajdowałem się w sytuacjach, w których zagrożenie było permanentne, pojąłem, że strach jest dobry. Moje dwa miesiące na Morzu Arktycznym nauczyły mnie oswajania się ze strachem, traktowania go jak przyjaciela, który daje wskazówki. Dla mnie to rodzaj uczucia, którego nie powinniśmy się pozbywać, bo jest niezbędne w ludz-kim życiu, tak samo jak radość czy smutek. Umysł posługuje się nim, by porozumiewać się z ciałem i informować o rzeczywi-stości, stawiać bariery. Tu jest jego wielka wartość: strach często ostrzega nas przed niebezpieczeństwem, pokazuje, jakie są gra-nice naszej kontroli nad rzeczywistością. Dlatego jego rola może być pozytywna i nie powinniśmy go zwalczać.

Oczywiście, to nie znaczy, że lęk powinien nami zawładnąć, jeśli go nie kontrolujemy, nie panujemy nad swoim życiem. Ale ja nigdy go nie tłumiłem, choć zawsze chcę go kontrolować. Dla mnie osobiście, jako podróżnika i biznesmena, najważniejsze jest rozpoznanie sytuacji, które mogą budzić strach. Jeśli wiem, kiedy może przyjść, umiem pozostawić go „na zewnątrz”; wów-czas nie jest on w stanie mnie sparaliżować. Z reguły mamy ten-dencję „bania się na zapas” i wyolbrzymiania strachu. Może to zabrzmi prosto, ale wynika to z moich doświadczeń z podróży. Jeśli raz uda się nam lęk przełamać, rośnie nasze doświadczenie i w konsekwencji mniej się boimy. Z każdym kilometrem drogi, z każdym dniem jest łatwiej. Ze wszystkich moich wypraw wy-nika jeden wniosek: nigdy się nie poddawać i zawsze działać. To aktywność przełamuje strach, nie analiza.

_W.S.: Mówiąc o strachu w biznesie, rozumiemy go najczęściej jako obawę przed porażką: własną, zespołu, przedsięwzięcia. Menedże-rowie często boją się ośmieszyć, ponieść konsekwencje swoich decyzji, zawieść przełożonych, pracowników, kolegów, konkuren-cję. Obawiają się konsekwencji, więc czasami nie robią nic. Za to mnożą ryzyka, dzielą włos na czworo, odwlekają decyzję. często spotykam się z takimi sytuacjami i mają one jeden wspólny mia-nownik: mnożenie przeszkód, obaw, ryzyk. czasami nakręcanie się w grupowym, biznesowym okultyzmie. A ja wtedy mówię: „Słuchajcie, spotkaliśmy się tutaj po to, żeby coś zrobić czy żeby czegoś nie zrobić?”. Takie podejście przywraca właściwą perspek-tywę i ułatwia konstruktywną dyskusję. Nie chciałbym być źle zrozumiany – rolą lidera jest dokładne zidentyfikowanie ryzyka, rozpoznanie przyczyn obaw. biznes to nie jest sekta, w którą trze-ba wierzyć. Ważne jest nazwanie wprost zagrożeń, które mogą napawać lękiem, ryzyk, które mogą spowodować niepowodzenie

30 _ 31


przesTrzeń IdeI

Podróżując, kiedy doświadczałem tego podstawowego rodzaju strachu – strachu o przetrwanie – i znajdowałem się w sytuacjach, w których zagrożenie było permanentne, pojąłem, że strach jest dobry. Moje dwa miesiące na Morzu Arktycznym nauczyły mnie oswajać się ze strachem, traktować go jak przyjaciela, który daje wskazówki. Dla mnie to rodzaj uczucia, którego nie powinniśmy się pozbywać, bo jest niezbędne w ludzkim życiu, tak samo jak radość czy smutek. Marek Kamiński

nie wyruszam w nieznane, wyruszam w świat ryzyka, który ja-koś umiem sobie wyobrazić.

Jest więc strach, ale jest też wiele narzędzi, które mam, i po-mysłów na to, jak sobie radzić w trudnych sytuacjach. W praw-dziwie ekstremalnych momentach nie ma bowiem co liczyć na szczęście i przypadek. Jeśli projekt jest trudny, ale zostały dobrze odrobione zadania domowe i jesteśmy przygotowani na różne możliwe scenariusze – zarówno na te dobre, jak i na te złe – to wtedy łatwiej jest ten strach przełamywać.

_W.S.: Sądzę, że w dwóch najbardziej znaczących dla biznesu obszarach – w innowacyjności i w strategii rozwoju – niezbędne jest sporządzenie listy ryzyk i znalezienie sposobu ich wyelimi-nowania lub zmniejszenia. Sądzę, że bardzo ważnym czynni-kiem, który pomaga w walce ze strachem, jest gotowość ponie-sienia porażki. Melchior Wańkowicz przypominał ciągle w okresie międzywojennych wielkich polskich projektów cywi-lizacyjnego rozwoju, że „porażka jest kamieniem milowym po-stępu” – i ja się pod tym stwierdzeniem podpisuję.

To, co jest najbardziej niebezpieczne, to trwanie w stanie, któ-ry ja nazywam bezruchem biznesowym. brak aktywności od razu skazuje nas bowiem na porażkę. Nasi zachodni koledzy od najmłodszych lat są uczeni, jak radzić sobie ze strachem. Wciąż zaskakuje mnie więc, że polscy biznesmeni, menedżerowie po raz kolejny robią listy ryzyk, zamiast działać. Tak jakby szukali wymówek do tego, by w ogóle uniknąć działania.

_M.K.: Niestety, system edukacji w Polsce premiuje „niewychy-lanie się” i niezadawanie pytań. często model wychowania bar-dziej określa sposób naszego działania i sposób radzenia sobie ze strachem niż to, co jest w naszej psychice i naszym wnętrzu. W szkole nie ma przyzwolenia na porażkę: wszystko od razu trzeba robić dobrze. To powoduje, że kształtuje się lęk przed próbą. A więc ginie również kreatywność! Zrozumienie, że w każdej porażce może być źródło sukcesu, ponieważ dowiadu-jemy się czegoś nowego o rzeczywistości, jest kluczowe. Uwa-żam, że mądra porażka bywa dużo lepsza niż głupi sukces.

_TT: Lider radzi sobie z własnym strachem dzięki wiedzy, in-tuicji, doświadczeniu. Ale żaden lider nie działa w próżni, każdy zarządza zespołem. Co zrobić, kiedy zespół się boi? Jak zarządzać strachem?

_W.S.: Tak naprawdę zarządzanie strachem w zespole sprowadza się do kabaretowej piosenki pod tytułem Czego się boisz, głupia. Zawsze zadaję pytania swojemu zespołowi: „Ale czego my się naprawdę boimy? czy boimy się ataku konkurencji i tego, jak będziemy się bronić przed tym atakiem? Obawiamy się, że sys-temy IT i nasi ludzie będą nieodpowiednio przygotowani? Że klienci nie zaakceptują naszych produktów, naszych cen?”. Takie pytania można mnożyć.

Kiedy zlokalizujemy i nazwiemy ryzyka, często okazuje się, że nie ma się czego bać. Zaobserwowałem dość ciekawe zja-wisko: gdy w zespole nie ma odważnego lidera, to pracownicy mają tendencję do mnożenia ryzyk i lęków i następuje to, co nazywam „sumą wszystkich strachów”. To działa trochę jak w przedszkolu – najpierw zaczyna płakać jedno dziecko, potem kolejne i jeszcze jedno. Trzydzieści lat później te same dzieci realizują projekt – i zachowują się tak samo. Natomiast gdy w ze-spole znajduje się odważny lider, strach zaczyna być oswajany i rodzi się praca zespołowa.

Wszyscy wiedzą o swoich słabych punktach, ale nikt ich nie wykorzystuje. Np. jeśli nastąpi nieprzewidziane zdarze-nie, to wszyscy wiemy, jak się zachować w takiej sytuacji. I wtedy tworzymy opcję b, opcję c – które są niczym innym, jak racjonalnym zarządzaniem strachem przed porażką, przed ewentualnością, że opcja A się nie powiedzie. W pracy zespoło-wej chodzi o tworzenie systemów eliminacji strachu. Ale do tego niezbędna jest atmosfera, w której nie ma karania za porażki, a jest brak przyzwolenia na biznesowy bezruch. W której nikt nie wyśmiewa pomysłów wyjścia z impasu. No i nie ma modelu „nieomylny guru i jego wyznawcy”.

_M.K.: Sir ernest Shackleton, irlandzki podróżnik i odkrywca, badacz Antarktydy, w lekcjach przywództwa opisywał taką


AIDA

NABUCCO

SZALONE DNI MUZYKI

JANUSZ OLEJNICZAK

MADAME BUTTERFLY

ONIEGIN

SYLWESTER

TRAVIATA

VERDI REQUIEM

MEDEAMATERIAL

TURANDOT

HALKA

KREACJE 5

KONKURS MONIUSZKOWSKI

RIGOLETTO

_TT: Czy strach w biznesie i zarządzaniu zespołem jest zawsze destrukcyjny? Czy kreowanie sytuacji, w których pracownicy powinni się bać, nie bywa pomocne?

_W.S.: W biznesie taka metoda jest jednocześnie bardzo skutecz-na i bardzo krótkotrwała. Zarządzać przez strach można równie skutecznie jak za pomocą każdego innego negatywnego bodźca. Psychologia społeczna zwraca jednak uwagę, że negatywne bodźce potrafią bardzo skutecznie wpływać na ludzi, ale ich działanie nie trwa długo. W takich ryzykownych sytuacjach od-wołuję się do sytuacji z Gladiatora; mówię: „hold the lines” – zewrzyjmy szyki, przeanalizujmy sytuację i przygotujmy się do starcia. Ale taki guzik „dopalacza” w organizacji można wci-snąć rzadko i tylko na dwie sekundy. Wyłącznie w nadzwyczaj-nych sytuacjach – takich jak wejście na rynek, przejęcie, fuzja, trudne negocjacje – można stosować zarządzanie przez strach. Inaczej ludzie oceniają sytuacje jako permanentne zagrożenie i zamiast skutecznego bodźca mamy terror. Najcenniejsi ludzie nigdy nie będą chcieli pracować w atmosferze ciągłego lęku.

_M.K.: Tak, to może działać jak wypicie mocnej kawy. Wzbu-dzanie strachu w zespole ma czemuś służyć i mieć jakiś cel. cza-sem strach może wywoływać wizja niepowodzenia. I to dobrze, nie należy tego unikać, trzeba mówić prawdę. Jeśli w mojej fir-mie popełniamy błędy, które się kumulują, to realnie i niekiedy stanowczo przedstawiam sytuację – mówię, że jeśli przez dwa miesiące nic się nie zmieni w tym projekcie, trzeba będzie go zamknąć. Nie straszę, jak czasem w szkole. Pokazuję zagrożenia. To wielka różnica.

_TT: Co robić, kiedy lider przesadzi w tej „twardości” i sam staje się źródłem strachu, a zespół zaczyna się go bać? Co po-winien zrobić prawdziwy przywódca, gdy zda sobie z tego sprawę?

_M.K.: To jest pytanie o model przywództwa. Wśród szefów często dominuje opinia, że zarządzanie ludźmi oparte na strachu jest łatwe i skuteczne. Ja tak nie uważam. Jeśli lider dostaje sy-gnał, że wzbudza strach, to ja na jego miejscu bym się zastano-wił. Potęgowanie strachu jest łatwe, to żadne wyzwanie dla lide-ra. Zmierzenie się z tym uczuciem – jak najbardziej.

_W.S.: Komunikacja lidera jest kluczowa, odgrywa on bardzo ważną rolę w funkcjonowaniu organizacji i w rozwiewaniu jej obaw. Ja co tydzień staram się do pracowników Alior banku, do „aliorowców”, pisać list. często przedstawiam w nim zagrożenia, z którymi musimy sobie poradzić. I bywa, że któryś

metodę zmniejszania sumy strachów: z ludźmi, którzy najbar-dziej się boją, twórz najbliższe relacje. Sam trzymał takich blisko siebie, mieszkał w jednym namiocie z tymi, którzy psychicznie byli najsłabsi. bo zespół jest tak silny jak najsłabsze ogniwo. A miał się czego bać – jako dowódca wyprawy transantarktycz-nej w 1914 r. po katastrofie swego statku „endurance” przebył w szalupach ratunkowych ze swymi ludźmi kilkaset kilometrów otwartego morza, aż dotarł na Wyspę Słoniową. Stamtąd małą łodzią ratunkową popłynął, pokonując 1200 km burzliwego morza, na Georgię Południową, by uratować całą swą załogę. I udało mu się.

_TT: Może w takim razie, budując zespoły, lepiej szukać tylko odważnych, odrzucać „słabe ogniwa” – wyszukiwać jedynie tych, którzy się nie boją albo boją się mało?

_W.S.: Ja obawiam się pracować z ludźmi, którzy nie myślą o strachu. To, że ktoś go nie odczuwa, to pierwszy sygnał, że w ogóle nie myśli. Ludzie się boją – to naturalne. Moim zada-niem jest minimalizowanie ryzyka w pracy zespołu, czyli de facto niwelowanie strachu. Staram się go oswajać w prosty spo-sób – nawiązując do zdarzeń z przeszłości, gdzie można znaleźć sytuacje, w których udało się rozwiązać problem. Mówię wtedy: „Zobacz, przecież już raz to zrobiliśmy – udało nam się rozwią-zać ten problem”. Albo pokazuję tzw. dobre praktyki: „Zobacz, inni też już to zrobili”. Proste? Tak, i bardzo skuteczne w prze-ciwieństwie do nieskutecznego: „Nie bój się”. Oswajanie lęku przez przywoływanie podobnych sytuacji z przeszłości może pomagać w walce ze strachem. To dlatego w biznesie duże suk-cesy odnoszą sportowcy, którzy są przyzwyczajani do przesu-wania granic własnej wytrzymałości, walki ze strachem i z sa-mym sobą. Jeżeli w biznesie nie przesuwamy granic, działamy jak administracja.

_M.K.: Nie bez znaczenia jest tutaj przepływ informacji i to, czy traktujemy swoich pracowników jak partnerów. To brak wiedzy sprzyja obawom, tworzeniu spiskowych teorii, które z kolei bu-dują strach. brak informacji powoduje pompowanie balonu strachu, a ich dopływ pozwala go regularnie przekłuwać. Moim zdaniem najlepszym antidotum na strach jest prawda. Ważne jest też myślenie o szczegółach. Na wyprawach boimy się rzeczy wielkich, wyobrażamy sobie, co np. będzie, gdy zejdzie lawina. A często niebezpieczeństwo jest ukryte i polega na tym, że po-padamy w rutynę – myślimy: jeśli raz nam się udało ujść z ży-ciem, to teraz też tak będzie. Nie można jednak zapominać o szczegółach. czasem duże błędy biorą się z małych niedocią-gnięć i z niewiedzy.


To bzdura. Te wartości nie mają nic wspólnego z zarabianiem pieniędzy. Kiedy spotykam się z takimi wyrażeniami jak „wojna konkurencyjna” czy „wojna cenowa”, od razu staram się spuścić z nich powietrze i przywrócić im odpowiednie znaczenia. bo o jakiej wojnie możemy mówić? Tak samo: „Zwyciężaj albo zgiń” – przecież w biznesie nie można stracić życia. Na początku było słowo – dlatego prowadząc biznes, staram się bardzo starannie nazywać zjawiska. Dobierać słowa w sposób adekwatny do ich pierwotnego znaczenia. W ten sposób można „obierać” strach – i wtedy, gdy mu się przyjrzymy, mamy tylko lęk przed poraż-ką czy obawę przed przełożonymi.

Marek Kamiński: gdański podróżnik, polarnik i biznesmen. Jest jedynym człowiekiem na świecie, który zdobył oba bieguny w ciągu jednego roku bez jakiejkolwiek pomocy zewnętrznej. Za swoje osiągnięcia został odznaczony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski. Jest założycielem Instytutu Marka Kamińskiego, Fundacji Marka Kamińskiego oraz firmy Invena. Blog Marka Kamińskiego: www.marekkaminski.com

Wojciech sobieraj: finansista, menedżer, konsultant. Pomysłodawca i założyciel Alior Banku, który wszedł na rynek w okresie kryzysu i odniósł sukces. Od 2002 do 2006 r. był wiceprezesem zarządu Banku BPH SA, gdzie odpowiadał za pion bankowości detalicznej. Wcześniej, w latach 1994–2002, konsultant, menedżer i partner w The Boston Consulting Group (BCG) w Bostonie, Londynie i Warszawie. Był jednym z twórców biura BCG w Warszawie, jednym z jego dyrektorów oraz pierwszym Polakiem partnerem BCG. Szef pionu usług finansowych BCG w Europie Wschodniej.

» Artykuł nr R1109T02

z pracowników zareaguje: „Ale z ciebie demotywator”. Osoba, która jest przygotowana na chłonięcie strachu, jest w stanie z moich listów wydobyć jedynie taką informację, która ją prze-razi. I z takim postrzeganiem trzeba walczyć, wyjaśniać. Sztuka komunikacji mówiącej o zagrożeniach, o prawdziwej sytuacji w firmie, o tym, co się realnie może wydarzyć, z czym się zma-gamy, to klucz. A jej nieumiejętne stosowanie może prowadzić do potęgowania strachu. Nie ma nic gorszego niż lider, który jest nie tylko źródłem strachu, ale również katalizatorem i wzmac-niaczem lęków organizacji.

_TT: Kiedy już nadchodzi strach – gdzie szukać inspiracji, siły?

_M.K.: czasem twarde, mocne słowa w stylu: „Dasz radę”, „Mu-sisz to zrobić”, przestają działać i wtedy umysł otwiera się na bardziej inspirujące narzędzia. Kiedy sam byłem w sytuacji za-grożenia życia, moje myśli krążyły dookoła niespodziewanie „miękkich” elementów: poezji, fragmentów melodii, piosenek. Nigdy nie wiadomo, co zadziała na umysł. człowiek często ma poczucie, że jest zamknięty jak w pudełku. chce wyjść z opresji, ale nie wie, jak to zrobić. Mnie osobiście pomagają wtedy tech-niki pozwalające jakby stanąć obok sytuacji. Tak było na jednej z moich wypraw, kiedy szło mi ciężko, powoli, miałem problemy. bałem się. Przy życiu trzymało mnie codzienne pisanie dzien-nika. Każdego wieczoru na 15 minut przenosiłem się w inny świat, a notując to, co się działo w ciągu dnia, z innej perspek-tywy, rozbrajałem strach, motywowałem się. To było psychiczne uwolnienie.

_W.S.: Walka ze strachem to problem bardzo indywidualny. To sięganie do fundamentalnych wartości każdego człowieka – źró-deł jego wiary, nadziei. To również jeden z największych sekre-tów ludzkiego umysłu. Dlatego trudno w tym przypadku poku-sić się o uniwersalną radę, co może pomóc w walce ze strachem. W moim przypadku działa zasada relatywizmu. Język współcze-snego biznesu wprowadza bardzo militarne sformułowania mające charakter prawd objawionych i wartości absolutnie fun-damentalnych. Wprowadza biznesową walkę „na śmierć i życie”.

Rolą lidera jest dokładne zidentyfikowanie ryzyka, rozpoznanie przyczyn obaw. Biznes to nie jest sekta, w którą trzeba wierzyć. Ważne jest nazwanie wprost zagrożeń, które mogą napawać lękiem, ryzyk, które mogą spowodować niepowodzenie przedsięwzięcia. Samo przezwyciężanie tych obaw jest już dużo, dużo prostsze. Na każdy „biznesowy strach” jest recepta. Przecież wiadomo, co robić – trzeba się tylko na to odważyć. Wojciech Sobieraj

34 _ 35


przesTrzeń IdeI

Oto średniej wielkości firma z branży FMcG, która wprowadza na rynek nowy produkt. Wymagający prezes przez ostatnie miesiące nie daje pracownikom chwili spokoju. Krytykuje ich, poniża przy innych, podaje w wątpliwość ich kom-petencje. Niektórych doprowadza na skraj paniki, inni popadają w stan depresji, niektórzy nie wytrzymują napięcia i się zwalniają. W momencie gdy projekt wkracza w ostatnią fazę, prezes uznaje, że pracownicy nie dają rady, i postanawia wziąć sprawy w swoje ręce. Zostaje na noc w biurze, pracuje bez przerwy. Rano pracow-nicy dowiadują się jednak, że ich szef jest w szpitalu na oddziale kardiologii, bo o świcie zasłabł przy komputerze. Okazało się, że serce jest w porządku, ale plotki mówią, że wysłał do kilku osób SMS: „Przez ciebie wylądowałem w szpitalu!”.

Oto przykład lidera, który przeszedł przez wszystkie trzy role tzw. trójkąta dramatycznego: najpierw był Prześladowcą, później wszedł w rolę bohatera Wybawiciela, a następnie umiejscowił się w pozycji Ofiary. Naraziło to na szwank jego zdrowie, a firmę doprowadziło na skraj poważnego kryzysu. Gdyby zorientował się wcześniej, że nieświadomie wkracza na niebezpieczną ścieżkę „trójkąta dramatycznego”, mógłby do tej sytuacji nie dopuścić.

Od TerApII uzAleżNIeń dO gIer KOrpOrAcyjNycH Jak twierdzi amerykański psy-chiatra i psychoterapeuta eric berne, ludzie nieustannie stosują gry psychologiczne. Jego bestsellerowa książka W co grają ludzie opisuje spotykające nas na co dzień sytuacje społeczne, w których – aby osiągnąć założony cel – wchodzimy w gry z członkami naszej rodziny, znajomymi, współpracownikami. Model „trójkąta dra-matycznego”, zwanego też czasami „maszyną do obwiniania” (ang. blaming machine), wywodzi się właśnie z takiego postrzegania re-lacji międzyludzkich i ma swoje korzenie w terapii uzależnień. Jego autorem jest psychoterapeuta Stephen Karpman (współpracow-nik berne’a), który zauważył, że w terapii osób z nałogami moż-na prześledzić stale powtarzający się schemat: osoba uzależniona wchodzi w rolę Ofiary i „zarzuca przynętę” na kogoś bliskiego (za-zwyczaj jest to współmałżonek lub członek rodziny), pragnąc wy-bawienia – zrozumienia, pomocy pomimo ciągłego, konsekwent-nego powracania do nałogu. Wybawiciel podaje Ofierze pomocną dłoń (np. po raz kolejny kryje jego pijaństwo przed otoczeniem, usprawiedliwia, opiekuje się nim itp.). Za jakiś czas Ofiara (uzależ-niony) sama wchodzi jednak w rolę Prześladowcy – okrada matkę, FO

T.: 1

. ARC

HIW

uM

Au

TORA

, 2. M

AG

dA

STA

ROW

IEYS

KA

„to tWoja Wina!”. kiedy WchodziMy W „trójkąt draMatyczny”?Wejście w schemat „trójkąta dramatycznego” to pokusa ucieczki od odpowiedzialności i umiejscowienia się w roli ofiary, Wybawiciela lub Prześladowcy. Świadomy lider może rozpoznać sytuacje, w których „trójkąt” zaczyna rządzić relacjami, i właściwie na nie odpowiedzieć.

T E K S T > jacek santorski, Marek Matkowski LIdER


centrum niskiego ciśnienia: obszaru, który ściąga tornado do siebie. Ofiara epatuje bowiem swoim poczuciem bezsilności, odsłania „miękkie podbrzusze”, bezwolnie poddaje się rzeczywi-stości lub też głośno manifestuje krzywdy, jakich doznała, dążąc przy tym do wzbudzenia w otoczeniu poczucia winy. Nakręca więc „trójkąt dramatyczny”, „zarzuca przynętę”, prowokując re-akcję ze strony potencjalnego Wybawiciela lub Prześladowcy. W środowisku pracy może to być menedżer, który w kuluarach żali się napotkanym osobom, jak trudno jest mu się przebić z ja-kąkolwiek inicjatywą albo jak z powodu układów blokowane są jego świetne pomysły. Jednak jeśli pojawi się jakiś Wybawiciel i zaproponuje mu wzięcie udziału w projekcie, szybko okaże się, że jest mnóstwo powodów, dla których udział menedżera w tym projekcie jest niemożliwy. Pamiętajmy, że istnieją osoby, które nauczyły się, że warto wchodzić w rolę Ofiary. To one są szcze-gólnie niebezpieczne dla organizacji, gdyż mając takie predyspo-zycje, będą zawsze katalizatorem gier „trójkąta dramatycznego”.

2 prześladowca. Rola Prześladowcy wiąże się z budowa-niem swojej pozycji poprzez atakowanie, poniżanie i upoka-rzanie innych ludzi. Osoba wchodząca w tę rolę agresywnie rozlicza, demaskuje działania innych, oskarża i piętnuje po-wodowana „słusznym” gniewem. Taki sposób funkcjonowania może uruchomić z kolei rolę Ofiary u partnera w relacji. Mene-dżer z poprzedniego przykładu może zgodzić się na wejście do projektu, by po pewnym czasie przesunąć się z pozycji Ofiary na pozycję Prześladowcy – ostro i bezkompromisowo będzie krytykował kompetencje szefa projektu, kompetencje innych członków zespołu projektowego itp.

wynosi z jej domu cenne przedmioty. Później role się odwracają – to matka wyładowuje na nałogowcu swoje frustracje, atakując go werbalnie, a nawet fizycznie. Te trzy role mogą się dynamicznie zmieniać, nierzadko w czasie jednej rozmowy: początkowy Prze-śladowca staje się Ofiarą, Ofiara zamienia się miejscem z Prześla-dowcą i tak dalej.

Dziś, po wielu badaniach i obserwacjach, okazuje się, że role „trójkąta dramatycznego” nie są przypisane tylko osobom uzależnionym. Są uniwersalne. Wchodzi w nie prawie każdy człowiek (z wyjątkiem szczególnie dojrzałych i doświadczonych osób), również w środowisku pracy, czyli w relacjach lider – pra-cownik. „Trójkąt” ujawnia się przede wszystkim w momentach wysokiego stresu, a więc w sytuacjach charakterystycznych dla biznesu, takich jak w przykładzie podanym wcześniej.

Należy pamiętać, że Ofiara (pisana wielką literą) nie jest ofiarą (pisaną małą literą), prawdziwym pokrzywdzonym czy doświadczającym niesprawiedliwości. To tylko rola, rodzaj filtru naszej percepcji, który nieświadomie zakładamy na swą świa-domość. Podobnie jest z dwiema pozostałymi rolami. Ktoś, kto często uruchamia w relacji rolę Ofiary, ma poczucie krzywdy niezależne od tego, jak wygląda rzeczywistość. W „trójkącie dramatycznym” nie chodzi bowiem o rozwiązanie jakichkol-wiek problemów – jego istotą jest przeżycie po raz kolejny tych samych emocji (poczucia krzywdy, poczucia niższości czy po-twierdzenia tego, jak bardzo jestem niezbędny) i wzmocnienie swoich przekonań na temat siebie oraz innych.

rOle drAMATyczNe: uNIWersAlNy sTereOTyp KulTury Role „trójkąta” są bardzo mocno za-korzenione w naszej psychice. Ujawniają się przede wszystkim dlatego, że ludzki umysł często nie jest w stanie ogarnąć wielo-ści sytuacji, schematów działania i relacji międzyludzkich. Z tą złożonością rzeczywistości w pierwszym odruchu radzimy więc sobie właśnie za pomocą obecnych w naszych umysłach od 6 mln lat stereotypów natury. Płyną one z naszego „ga-dziego” mózgu, który w sytuacjach wysokiego stresu wysyła jednoznaczny sygnał, np.: zwalczaj obcych, lgnij do swoich, uciekaj, reaguj natychmiast. W drugiej kolejności nasz umysł kieruje się stereotypami kultury, które zakorzeniły się w naszej psychice podczas wychowywania i edukacji.

Właśnie takim złożonym stereotypem kultury, prymitywi-zującym nasze postrzeganie rzeczywistości i relacji – również w sferze biznesu – są role „trójkąta dramatycznego”. Jakie są cechy charakterystyczne tych trzech ról?

1 Ofiara. To rola, od której „trójkąt dramatyczny” często się zaczyna. Jej działanie możemy porównać do meteorologicznego

GŁÓWNA MYŚL:

. Role „trójkąta dramatycznego” – Prześladowcy, Ofiary i Wybawiciela – to zespoły zachowań, które w życiu zawodowym i prywatnym podświadomie lub świadomie stosuje większość ludzi.

. Wchodzimy w te role dlatego, że są wygodnymi stereotypami, które pozwalają przeżywać jeszcze raz dobrze poznane emocje. Ich odgrywanie zwiększa jednak konflikty i napięcia, zamiast pomóc rozwiązać problem.

. Świadomi liderzy potrafią dostrzec u siebie i swoich pracowników sytuacje, w których zaczyna rządzić „trójkąt dramatyczny”, i skutecznie im przeciwdziałać.

36 _ 37


przesTrzeń IdeI

60%Szacunkowo taki odsetek dni roboczych jest tracony przez negatywne emocje w pracy. tzw. trójkąt dramatyczny te emocje potęguje.Źródło: Dan Hill, „Emocjonomika”.

3 Wybawiciel. Rola Wybawiciela wiąże się ze skłonnością (przymusem) do poświęcania się. Osoby wchodzące w tę rolę – nieproszone – narzucają się z pomocą, dla świętego spokoju wyręczają wszystkich w pracy, a w ten sposób utwierdzają in-nych w ich bezradności i uzależniają ich od siebie. Wybawiciel wie lepiej, czego potrzebuje druga osoba i co jest dla niej dobre. Taka postawa pozwala mu myśleć, że jest lepszy od innych, po-trzebny czy wręcz niezbędny. W naszym przykładzie może to być członek zarządu, który bez zastanowienia przejmuje kon-trolę nad projektem, dyktuje członkom zespołu projektowego, co i w jaki sposób powinni robić, ingeruje „dla dobra sprawy” w najdrobniejsze szczegóły, a wszystko po to, „żeby pomóc”. Rzecz jasna odbija się to na jego czasie wolnym, na innych obo-wiązkach, co oznacza, iż w którymś momencie zacznie narzekać na to, że wszystko musi robić za innych, że nie ma już siły (Ofia-ra). „Trójkąt dramatyczny” trwa.

Trzy rOle „TrójKąTA” A OdpOWIedzIAlNOść Warto powiedzieć, że w każdej z ról „trójkąta dramatycznego” jest element rezygnacji z odpowie-dzialności lub niewłaściwego jej dystrybuowania. Jeżeli powiem: „Ktoś ukradł mi pomysł na projekt” – wchodzę w rolę Ofiary. Jeśli stwierdzę jednak: „Dałem sobie ukraść projekt, za dużo o nim opowiadałem naokoło” – to dostrzegam własną odpo-wiedzialność za czyny. W roli Wybawiciela jest to pozbawienie osoby trzeciej autonomii oraz odpowiedzialności, w roli Prze-śladowcy – nieumiejętność odpowiedzialnego egzekwowania swoich racji. Nic dziwnego zatem, że w środowisku biznesowym wejście w którąkolwiek z ról jest bardzo silną pokusą ucieczki od odpowiedzialności czy odpowiedniej jej dystrybucji. Alter-natywą dla „trójkąta dramatycznego” są dojrzałe działania na-stawione na poszukiwanie i wdrożenie efektywnych rozwiązań.

jAK NIe Wejść W rOle „TrójKąTA”? Każdy menedżer może działać profilaktycznie, aby nie wejść w role „trójkąta dramatycznego”. Jak to zrobić?

1 unikanie roli Ofiary. Pozytywną alternatywą dla roli Ofiary jest poszukiwanie realnych sposobów na rozwiązanie problemów, zastąpienie zdania: „Kto mi to zrobił?” zdaniem: „Jak mogę to rozwiązać?”. W relacjach ze współpracownikiem,

z podwładnymi powinniśmy otwarcie i stanowczo wyrażać swo-je potrzeby, emocje, opinie, zastrzeżenia. Możemy przypominać innym o swoich prawach, a jednocześnie nauczyć się nie uciekać od odpowiedzialności.

2 unikanie roli Wybawiciela. Alternatywą dla roli Wyba-wiciela jest rzeczywista pomoc rozwijająca drugą osobę, wzmac-niająca jej autonomię. W tym przypadku konieczna jest nauka współpracy, potrzebna, by nie wyręczać pracowników. Można działać tak, by podsuwać rozwiązania, słuchać potrzeb, „mądrze” wymagać. Powinno to być działanie empatyczne, uwzględniające emocje pracowników, ale z poszanowaniem wspólnych granic.

3 unikanie roli prześladowcy. Pozytywną alternatywą dla roli Prześladowcy jest troska o ustalanie jasnych granic współ-działania. Aby nauczyć się unikać roli Prześladowcy, warto ćwiczyć stanowcze wyrażanie swoich opinii, egzekwowanie wymagań, ale z szacunkiem, respektowaniem granic swoich i pracowników. uNIKANIu WszysTKIcH ról sprzyjA NAuKA AserTyWNOścI – ale nie tej rozumianej potocznie (jako tarcza ochronna osób ulegających wpływowi, nieśmiałych, słabych). W tym przypadku asertywność rozu-miemy jako narzędzie ludzi biznesu, które służy budowaniu przewagi konkurencyjnej, efektywnemu działaniu, przy jedno-czesnym nienaruszaniu zasad innych ludzi i traktowaniu ich z szacunkiem.

brak asertywności może mieć katastrofalne skutki. Przywo-łajmy przykład prezesa firmy finansowej, który w imię wartości trzyma słabych merytorycznie dyrektorów na kluczowych sta-nowiskach. Są to ludzie, z którymi był kiedyś związany. czuje się dobrze jako Wybawiciel, tolerując ich niekompetencję przez kilka lat. Gdy słabi dyrektorzy doprowadzają firmę na skraj upadku, zbiera zaś zarząd i mówi: „Trzeba coś z tym zrobić, nasza firma tonie”. To nie pomaga. Potem, gdy firma się rozpada, wchodzi w rolę Prześladowcy, upokarza faworyzowanych, zwalnia co dru-giego dyrektora. Nieumiejętność stanowczego stawiania wyma-gań doprowadza jego firmę na skraj bankructwa.Warto jednak zastanowić się, co możemy zrobić, gdy nieświadomie w „trójkąt dramatyczny” już weszliśmy. Jak zdać sobie sprawę z tego, że się w nim znaleźliśmy, i w jaki sposób się od niego uwolnić?

gdy „TrójKąT” zAczął już dzIAłAć Po pierwsze, powinniśmy zdać sobie sprawę, że uwikłaliśmy się w „trójkąt”. Możemy to zrobić na czterech poziomach:


1 poziom percepcji (zrozumienia sytuacji). Powinniśmy przede wszystkim zauważyć, że współpracownik, podwładny „zarzuca na nas przynętę”. Przykładowo widzimy, że specjalista ewidentnie podkłada się, komunikuje swoją słabość, dąży do tego, by ktoś go wyręczył w trudnym zadaniu. Może być też odwrotnie – to my bezwiednie zarzucamy nieświadomie na ko-goś przynętę; w naszych myślach pojawia się już zdanie: „Oni sobie nie poradzą, muszę im pomóc”. Na poziomie percepcji powinniśmy zidentyfikować tzw. toksyczne myśli, które będą nas zachęcać do wejścia w interakcję „trójkąta” – czy to w roli Ofiary, Prześladowcy, czy Wybawiciela.

Przykłady toksycznych myśliRola Prześladowcy: to prostak, oszust, nie ma racji, pokażę mu, załatwię go, usadzę, ustawię go, nie wolno mu tak robić! Musisz! Ty zawsze…, Ty nigdy…Rola Ofiary: on mnie krzywdzi, wykorzystuje, jest niewdzięcz-ny, szkodzi mi, zniszczył mnie, zranił, to niesprawiedliwe, dla-czego to przydarza się mnie?, nikt mnie nie rozumie…Rola Wybawcy: nie mogę mu odmówić, muszę pomóc, tylko ja mogę to załatwić, nie poradzą sobie beze mnie, zrobię to dla świętego spokoju, kto, jeśli nie ja…, nikt tego nie zrobi dobrze…

2 poziom emocji. Angażowanie się w „trójkąt dramatyczny” wiąże się z silnymi emocjami, dużym wydatkowaniem energii. Doświadczenie pokazuje, że rozmowy w „trójkącie” są bardzo wyczerpujące. Jeśli po dyskusji z pracownikiem czujemy się bar-dzo zmęczeni, wręcz wykończeni, może to świadczyć o tym, że weszliśmy w którąś z ról „trójkąta”. Powinno być to sygnałem ostrzegawczym.

3 poziom zachowania. Możemy również monitorować wła-sne zachowania i czujnie obserwować, czy nie są irracjonalne. Np. lider może „złapać się” na pisaniu kolejnego natarczywego maila krytykującego zachowanie pracownika, mimo że pod-władny już dawno za swój błąd został upomniany. Niestety, bar-dzo często nawet te irracjonalne zachowania nie zostają objęte uwagą liderów. Działania w „trójkącie” mogą być niewinną grą korporacyjną, ale może się zdarzyć, że ich skutki okażą się ka-tastrofalne i doprowadzą do poważnych problemów w firmie.

jAKIe są zAcHOWANIA TypOWe dlA TrzecH ról „TrójKąTA”?Prześladowca: zadręcza pracownika tyradami, dyskredytuje, mówiąc: „Jesteś do niczego”, zmusza: „Rób, co ci każę, albo do widzenia”, krytykuje: „To się do niczego nie nadaje”, dręczy deta-lami, korzysta z szyderstwa, sarkazmu, kpiny, cynizmu.

Ofiara: narzeka, opowiada o doznanej krzywdzie, wskazuje wszystkim winnego, skarży się, wycofuje się, nie reagując na pytania, ostentacyjnie połyka leki, wybiega z firmy i nagle znika, popłakuje. Wybawiciel: prezentuje bohaterskie gesty, składa obietnice bez pokrycia, poświęca się, nieproszony załatwia sprawy za innych, stosuje „inwazyjną troskę” („Fatalnie wyglądasz”, „Widzę, że jest z tobą źle”, „Nie poradzisz sobie beze mnie”), wchodzi w role adwokata, obrońcy bez uzgodnienia, sprząta za innych, jest po-błażliwy, przymyka oczy na błędy czy wykroczenia, pociesza i stosuje pochlebstwa, gdy potrzebna jest konfrontacja z prawdą.

Po drugie, gdy już podejrzewamy, że wchodzimy w role „trójkąta”, możemy spróbować spojrzeć na całą sytuację z boku. Zadajmy sobie pytania: „czy ta dyskusja prowadzi do rozwiązania merytorycznej kwestii?”, „Na czym mi zale-ży?”, „co chciałem uzyskać?”. Proponujemy takie ćwiczenia: w rozmowie z pracownikiem zróbmy sobie chwilę „przerwy”. Postarajmy się prześledzić historię konfliktu i zastanowić się, jak to się stało, że cała sytuacja zaistniała. Zastanówmy się – zmarnowaliśmy wiele energii; czy było warto?

jak nie wpaść w „trójkąt dramatyczny”?

Technika „aikido”: Gdy Prześladowca mówi: „To przez ciebie!”, odpowiedz: „Myślę o tym w inny sposób. dlaczego uważasz, że jestem odpowiedzialny za to wydarzenie?”.

Technika „empatycznej abstynencji”: Gdy Ofiara stwierdza: „Okradli mnie i zostałem bez środków”, odpowiedz, nie angażując się emocjonalnie: „Rozumiem, że nie widzisz źródeł finansowania tego projektu”. Mów o faktach, nie uczuciach.

Technika „stawiania granic”: Gdy Wybawiciel narzuca się słowami: „Widzę, że jest z tobą bardzo źle”, odpowiedz: „dziękuję za troskę. Mam kłopot, z którym sobie radzę. Gdybym potrzebował pomocy, powiedziałbym (powiedziałabym) ci”.

Technika „kamizelka z goreteksu”: Wyobraź sobie, że masz kamizelkę, która przepuszcza przepływy z twojego serca do otoczenia (pozwala ci angażować serce w swoją pracę i relacje), a jednocześnie chroni cię od brania sobie do serca żałosnych skarg, ataków i inwazji emocjonalnej graczy „trójkąta dramatycznego”.

38 _ 39


przesTrzeń IdeI

Dyrektorzy poskarżyli się szefowi. Każdy z nich dał do zrozumie-nia, że albo on, albo ten drugi. Prezes zaprosił obydwu dyrektorów na obiad. Gdy podano desery, stanowczo stwierdził, iż ocze-kuje, że się dogadają i konflikt się skończy. To był koniec jego interwencji. W efekcie wrogość dyrektorów jeszcze wzrosła, co doprowadziło do opuszczenia firmy przez Ofiarę i poważnych zmian w składzie zespołu sprzedaży. Dlaczego ta interwencja lidera w „trójkąt” była błędna? Opierała się bowiem na urucho-mieniu roli Prześladowcy, a nie na konstruktywnej konfrontacji.

Na czym taka konfrontacja może polegać? Po pierwsze, lider powinien porozmawiać z każdą ze stron konfliktu z osobna. To sprawi, że zrozumie interes obiektywny każdego z pracowników i sposób ich percepcji sytuacji biznesowej. Po drugie, lider musi spróbować zrozumieć filtry, jakie założyli uczestnicy „trójkąta dramatycznego” na swoją percepcję – winien spojrzeć na nich przez pryzmat trzech ról: Ofiary, Prześladowcy i Wybawiciela. Po trzecie, warto, by przygotował pracownika – czyli tak wytłu-maczył mu ograniczenia jego percepcji, aby ten mógł wznieść się ponad swoją rolę. Wreszcie, dopiero na samym końcu, lider doprowadza do konfrontacji wszystkich stron konfliktu. Usta-la fakty, listę tego, co pracowników łączy, a co dzieli, próbuje wspólnie z nimi przełamać impas. Tylko tak przygotowana dys-kusja może naprawdę przyczynić się do wyjścia z toksycznych relacji „trójkąta dramatycznego”.

Może się zdarzyć, że lider natrafia na silny opór pracowników, rozmowy nic nie wyjaśniają, a wręcz przeciwnie – zaostrzają spór. Jest to czas na wyznaczenie mediatora – osoby z zewnątrz, która wyciszy emocje. Mediator nie był zaangażowany w role „trójkąta” w firmie, nie będzie więc aktywizował u pracowników emocji. Jeśli i to nie pomaga, niestety lider powinien zacząć się liczyć z tym, że będzie musiał pożegnać się z którymś z pracow-ników. Możemy podać tutaj przykład pracującej w korporacji specjalistki od eventów – wykształconej, inteligentnej osoby o bardzo wysokich kompetencjach. Mimo że pracownica two-rzyła dużą wartość dla firmy, jednocześnie nałogowo wchodziła w role „trójkąta dramatycznego”. Rozmowy z nią, a nawet próby mediacji nic nie pomagały. Musiała opuścić struktury korpora-cji, gdyż żaden z liderów i współpracowników nie potrafił prze-łamać filtrów, które zakładała na swoją percepcję.

cO sprzyjA pOWsTAWANIu „TrójKąTA”? Są w organizacjach sytuacje, w których „trój-kąt” w firmie może ujawnić się ze wzmożoną siłą. Najczęściej jest to moment cierpienia jakiegoś pracownika spowodowanego nie-powodzeniem (zadania, projektu czy planu biznesowego). Poku-sa, aby lider wszedł w rolę Wybawiciela, jest wówczas naprawdę silna. Pretekstem do powstawania „trójkątów dramatycznych” może być również zmiana w organizacji (restrukturyzacja,

Po trzecie, spójrzmy na sytuację konfliktową jak na coś za-bawnego. Oczywiście śmiejmy się z siebie samych, z naszych przesadzonych reakcji wobec np. krytykującego nas Prześladow-cy. humor jest „bezpiecznikiem”, który może skutecznie wyrwać nas z „trójkąta dramatycznego”.

Może się jednak zdarzyć, że sami nauczymy się bronić przed wchodzeniem w role „trójkąta”, ale jednocześnie będziemy za-uważać, że wchodzą w niego nasi pracownicy. co robić w takich sytuacjach?

rAdzeNIe sObIe z „TrójKąTeM drAMATyczNyM” Wśród prAcOWNIKóW Prezes firmy zajmującej się sprze-dażą ołówków zauważył konflikt między dwoma dyrektorami – marketingu i sprzedaży. Dyrektor marketingu ewidentnie znęcał się nad dyrektorem sprzedaży, poniżał go i traktował jak człowieka gorszej kategorii. Dyrektor sprzedaży podkładał się i dostarczał Prześladowcy kolejnych argumentów do ataków.

W jakie role wchodzisz najczęściej – jakie konkretne działania wtedy podejmujesz?

W jakie role wchodzą najczęściej twoi współpracownicy/podwładni – jak się zachowują?

Jakie nastawienie (poglądy, założenia na temat świata, własne teorie na temat cech, motywacji poszczególnych osób) podkręca twoje wejście w role „trójkąta”?

Na jakie role, zachowania innych osób wciągające cię w „trójkąt” masz najmniejszą odporność?

Jakie role i w jaki sposób odgrywałeś w dzieciństwie?

Czyje zachowania (sposoby bycia Prześladowcą, Ofiarą, Wybawicielem) mogły być dla ciebie „prototypem” w przeszłości – od kogo nauczyłeś się tak grać (rodzice, rodzeństwo, bohater literacki, filmowy, pierwszy szef, były partner)?

Jakie korzyści może ci dawać granie ról? (np. Prześladowca – wyładowanie złości, Wybawiciel – narcystyczne poczucie bycia kimś „specjalnym”, Ofiara – ucieczka od odpowiedzialności). Od której korzyści możesz być uzależniony?

jak ustrzec się przed „trójkątem dramatycznym”?


Odszedł gen. Sławomir PetelickiTwórca jednostki specjalnej GROM, która powstała dzięki jego wizji

i determinacji, charyzmatyczny lider, który był wzorem dla swoich żołnierzy,

oddany Polsce idealista. Wspierał THINKTANK i naszą misję.

Ceniliśmy go za siłę, honor i odwagę. Był naszym przyjacielem.

Będziemy zawsze o nim pamiętać.

Często słyszę dziś o „samotności liderów”. Ale jeśli ktoś czuje się na szczycie organizacji samotny, to w ogóle nie powinien się tam znaleźć. Lider, który potrafi wziąć na siebie odpowiedzialność za swoich ludzi i za ich błędy, nigdy nie będzie sam.

Sławomir Petelicki, magazyn THINKTANK, nr 1/2009

POŻEGNANIE

MA

TE

RI

Ał

Wł

AS

NY

TH

IN

KT

AN

K

FOT.

ALL

IAN

Z

redukcje czy wprowadzanie nowej strategii). Inicjujący zmianę może się wpisywać w rolę Prześladowcy z punktu widzenia pra-cowników, a sam kreować się na Wybawiciela. Nasze doświad-czenia pokazują, że „trójkąt dramatyczny” ujawnia się szczegól-nie podczas rozmów zarządów firm ze związkami zawodowymi. Pojawia się z wielkim natężeniem także wtedy, gdy ścierają się przeciwstawne racje, a relacje liderzy – pracownicy mają długą, często wieloletnią historię współpracy.

„Trójkąt dramatyczny” to uniwersalny stereotyp kultury, który może wystąpić u każdego. Nawet przywódca o wysokiej samoświadomości może bezwiednie znaleźć się w jego polu i ulec jego sile. Liderzy znający ten mechanizm – dzięki nauce

zarządzania sobą – mogą nauczyć się unikać wchodzenia w role „trójkąta”, a także przekazywać wiedzę, jak tego uniknąć, swoim pracownikom. Pozwala to budować zdrowszą, wolną od bezpro-duktywnych napięć organizację.

jacek santorski: psycholog społeczny i biznesu, szef Grupy Firm doradczych „Values”, współtwórca Akademii Psychologii Przywództwa; można się z nim skontaktować poprzez stronę internetową: www.santorski.pl

Marek Matkowski: psycholog społeczny i biznesu. e-mail: [email protected]

» Artykuł nr R1109L01

Metafora, której źródłem są własne doświadczenia, ma dużą moc oddziaływania. Pozwala lepiej mobilizować do walki o wspólne cele, inspiruje i motywuje pracowników. dla mnie przez całe zawodowe życie taką metaforą jest teatr.

Jestem reżyserem, który został prezesem du-żego towarzystwa ubezpieczeniowego. Zanim w połowie lat 80. trafiłem do sektora ubezpieczeniowego, a zaczynałem pracę agenta ubezpieczeniowego w Londynie, miałem za sobą do-świadczenia reżyserskie, pasję tworzenia, ukształtowany przez

sztukę system wartości i postrzegania świata. Po studiach na wielokulturowej Moskiewskiej Akademii Teatralnej wyreżyse-rowałem kilkanaście spektakli. Zdecydowałem się jednak wtedy na radykalną zmianę: przejście z dobrze znanego już świata te-atru, w którym reżyserowi potrzebne są określone umiejętności, do świata biznesu.

Nie mogłem wówczas przypuszczać, że ten wybór doprowa-dzi mnie na fotel szefa Allianz w Polsce. Przechodząc do biznesu, nie straciłem jednak z oczu teatru. Praktyki i obserwacje z moje-go pierwszego zawodu – reżysera – towarzyszyły mi przez cały czas rozwijania kariery w świecie ubezpieczeń. Miałem przed oczami sceniczną codzienność, gdy kładłem podwaliny pod firmę w Polsce, i wówczas, gdy rozwijała się ona i dojrzewała jako jedna z liczących się instytucji finansowych. Obraz teatru pomagał mi spojrzeć świeżym okiem na wyzwania biznesowe.

lider W teatrze bizneSU

T E K S T > paweł dangel LIdER


jAK I dO czegO użyWAć MeTAfOry? Używam metafory teatru (języka metaforycznego odnoszącego się do sceny oraz „myślenia te-atrem”) na wiele sposobów. Sądzę, że najbardziej pomaga mi ona w objaśnianiu współpracownikom rzeczywistości, inspirowaniu ich do działań i do zmian, a także nadawaniu tonu (dostrajaniu zachowań) w organizacji.

1 Interpretacja rzeczywistości

Metafora jest narzędziem, które ułatwia analizowanie zacho-wań ludzi. czasem zdarza mi się patrzeć na zachowania szefów koncernów jak na zachowania postaci ze sztuk. To zaskakujące, jak łatwo niektórzy liderzy wpadają w syndrom Otella i stają się – dręczeni chorobliwą zazdrością – tragiczną Szekspirowską postacią. Z jednej strony mają oddanych pracowników, takich jak Desdemona, którzy służą radą i są gotowi do poświęceń, z drugiej – słuchają zewnętrznych konsultantów, takich jak Jago (wzbudzający w Otellu przekonanie, że Desdemona go zdradza). choć cieszą się dużym autorytetem – podpowiadają błędnie. Znając Otella Szekspira, można prowadzić to porównanie, pró-bując zastanawiać się nie tylko nad tym, co może zrobić każda z postaci. Korzystam z przykładu Otella, by wskazać, że zawie-rzenie złym doradcom może doprowadzić do porażki nawet potencjalnie najlepszego lidera.

Myślenie teatrem może również pomóc w porządkowaniu rzeczywistości. Jako lider Allianz postrzegam firmowe procesy trochę jak przedstawienie, obserwuję ich strukturę. Sztuka dzieli się na akty, akty na sceny, sceny na epizody. Każdy akt może być doskonale dopracowany, a gesty aktorów wystudiowane w najdrobniejszym szczególe. Akty mogą jednak się nie kleić;

Wiele razy wyobrażałem sobie, że mam przed sobą scenę, którą muszę ożywić: zaplanować poszczególne akty, dobrać odpo-wiednich aktorów, ustawić scenografię, a wreszcie otworzyć drzwi dla publiczności.

I choć moje „biznesowe” premiery mają zupełnie inny cha-rakter od teatralnych, a scena jest o wiele większa, stale sięgam do zdobytych w teatrze doświadczeń i spojrzenia reżysera. Te-atr i jego elementy stały się dla mnie mocną, porywającą opo-wieścią, która pozwalała wyjaśnić współpracownikom zawiłe sprawy i lepiej ich motywować, a także inspirować ich i samego siebie w znacznie bogatszy sposób, niż tylko posługując się ter-minologią biznesową. Poetyka teatru okazała się bardzo bliska stylowi biznesu.

jAK KOrzysTAM z sIły MeTAfOry? Czasem moi podwładni śmieją się, że jeśli jest na sali Paweł Dangel, to na pewno będzie również mowa o scenie i aktorach, a także pojawi się wiele innych od-niesień do teatru. I rzeczywiście powtarzam: „Kurtyna musi pójść w górę o konkretnej godzinie. Tylko śmierć jest uspra-wiedliwieniem”, gdy chcę podkreślić, że musimy zrobić na czas coś, co jest naszym obowiązkiem. Albo: „Trzeba przereżysero-wać ten projekt”, gdy wymagam głębokich zmian w działaniu.

Moim zdaniem metafora zastosowana w biznesie pozwala – jako system znaczeń – pokazywać nawet wyjątkowo zawiłe spra-wy w prostszy, bardziej zrozumiały sposób. Uniwersalne doświad-czenie teatru, przenośnia sceny, spektaklu czy kurtyny pozwalają mi obrazowo wyjaśnić, co mam na myśli, odwołać się do wyobraź-ni i emocji. Sięgam do metafor, przykładów i znaczeń odnoszą-cych się do życia teatru, gdy chcę wyjaśnić sytuację, ale również zainspirować, wzbogacić naszych współpracowników o spojrzenie, które może być im obce. Tak użyta metafora zachęca do działania i mobilizuje. Pozwala przewodzić, a nie tylko zarządzać.

Jej siła oddziaływania jest w dużej mierze wynikiem auten-tyczności. Jest prawdziwa, jeśli wynika z doświadczeń lidera. Tylko wtedy możemy korzystać z niej swobodnie. Gdyby nie moje doświadczenia reżyserskie, nie mógłbym wiarygodnie od-woływać się do języka teatru. Metafora może być tak osobista, że używana przez kogoś innego staje się sztuczna. Nie wyobrażam sobie, żeby mój współpracownik, który jest zapalonym piłka-rzem, opowiadał swoim ludziom o tym, jak ważne jest, by zanim kurtyna pójdzie w górę, odbyć setki prób. Starając się przeka-zać pracownikom, jak przygotować się do premiery projektu, i mobilizując ich do współpracy, przywoła raczej obraz szatni piłkarskiej czy boiska treningowego, na którym wygrywa się mecz długo przed tym, nim zacznie się wielki finał. W moim wykonaniu ta narracja nie brzmiałaby autentycznie.

GŁÓWNA MYŚL:

. Posługiwanie się metaforą pomaga nakreślić wizję, mobilizuje i inspiruje. Może więc być dla lidera jednym z najbardziej skutecznych narzędzi wpływania na ludzi.

. O sile metafory decyduje jej autentyzm. Dla mnie taką metaforą jest teatr, który poznałem zawodowo, zanim trafiłem do biznesu.

. Świat i język teatru inspirują mnie do poszukiwania lepszych rozwiązań biznesowych, a odkrywanie analogii między sceną a firmą pobudza do szerszego spojrzenia na wyzwania lidera.

42 _ 43


przesTrzeń IdeI

Myślenie metaforyczne, „myślenie teatrem” pomaga do-strzec talent. Powtarzam dyrektorom w firmie, że nie ma ma-łych ról, są tylko mali aktorzy. Pragnę, aby zrozumieli, że nawet na najmniej eksponowanym stanowisku może pojawić się wielki talent, wybitna jednostka. Uczulam w ten sposób menedżerów, by przypatrywali się tym, którzy na co dzień nie wykonują spek-takularnych zadań, ale dobrze radzą sobie „w swoim ogródku”. być może sprawdzą się w innej roli. To samo powtarzam specja-listom. Jeśli widzisz, że jest szansa, by wejść do grupy projekto-wej, wykazać się – próbuj. Miej odwagę wziąć na siebie tę rolę.

Dostrzeganie, że firma jest również sceną, a zadania nie są rozdane raz na zawsze, pozwala w pewnym stopniu wyjść ze schematów i stereotypów przy ocenianiu pracowników. ety-kiety są złudne. W teatrze widzimy czasem aktorów, którzy za każdym razem grają tę samą rolę. Są zaszufladkowani: „Ten będzie świetnym halabardnikiem, a tamten – genialnym bła-znem”. Takie etykiety zdarzają się również w firmie. Zamykają one ludziom możliwości rozwoju. często okazuje się jednak, że osoba, o której sądziliśmy, że jest specjalistą w jednej dziedzinie (np. prawnikiem czy finansistą), przejawia talent menedżerski. Trzeba tylko umieć go dostrzec. Dynamika teatru, która pozwala zauważyć możliwość wielu obsad, dodaje tu wyobraźni.

Działa to również w drugą stronę. czasem muszę podjąć de-cyzję o przesunięciu jakiegoś dyrektora do innego działu. Zamia-na ról osób zatrudnionych w firmie jest trudniejsza niż zamiana obsady w teatrze. ego pracowników na wysokich stanowiskach niekiedy nie pozwala im wyobrazić sobie siebie w innej roli i na innym stanowisku. Staram się wówczas dążyć do tego, by zrozu-mieli, że nie powinni przedkładać własnej korzyści nad dobro wspólne. Przekonanie ich do gry zespołowej i do tego, że będą cenniejsi dla firmy w innej obsadzie, sprawia mi dużą satysfakcję.

Wyobrażanie sobie zamiany ról, siebie w roli innego czło-wieka, wchodzenie w jego buty jest zarazem świetnym spo-sobem na zwiększanie własnej empatii. Staram się korzystać z takiego podejścia, przeprowadzając np. rozmowy kwalifika-cyjne na stanowiska kierownicze. Patrząc na kandydata, jego zachowanie i reakcje, zastanawiam się, czy sam chciałbym mieć takiego szefa.

Jako liderzy często zarządzamy ludźmi, których nigdy nie widzieliśmy – i których nigdy nie zobaczymy. Firma ubezpiecze-niowa ma wielu agentów, pracujących w całym kraju, z daleka od siedziby zarządu. Nie interesuje ich to, że centrala obmyśla pla-ny, pracując po kilkanaście godzin na dobę. Kierują się własną działalnością i zyskiem, który sami wypracowują. Jako liderzy musimy wiedzieć, jaki jest ich sposób myślenia, co mogą czuć i jak będą odbierać nasze propozycje.

sztuka nie jest wtedy całością, tylko sumą poszczególnych czę-ści. Ten dylemat reżyserski jest również dylematem menedżera. W firmie departamenty mogą np. działać jak silosy, które się nie komunikują, a w krytycznych momentach dochodzi między nimi do sporów kompetencyjnych. Moją rolą – jako reżysera całej firmy – jest zapobieganie takim sytuacjom. Obserwuję więc uważnie działania jednostek organizacyjnych firmy, tak jak re-żyser obserwuje scenę. Moim zadaniem jest niedopuszczanie do powstawania „ziemi niczyjej” – przestrzeni, w której nikt nie przyznaje się do odpowiedzialności za swoje czyny.

Wreszcie myślenie teatrem pozwala mi na uzyskanie sze-rokiej perspektywy. W teatrze nazywam to „przesiadaniem się z rzędu do rzędu”. Podczas prób z aktorami staram się ogarnąć wzrokiem całą scenę. Z pierwszego rzędu widzę lepiej, ale sku-piam się na szczegółach, gestach aktorów, przez co tracę z oczu całość. Z dalszych – dostrzegam całość, bez zagłębiania się w de-tale. Lider, podobnie jak reżyser, powinien umieć obejmować uwagą obie te perspektywy.

2 Inspiracja do zarządzania

Drugim obszarem, w którym metafora teatru bardzo poma-ga, jest zarządzanie ludźmi. Jako reżyser wiem, że aktor musi być wiarygodny, dostosowywać się do gry innych na scenie – a to wymaga koncentracji. Reżyser pomaga mu osiągnąć ten stan. Dobieranie odpowiednich aktorów jest jednym z jego najważ-niejszych zadań.

Kompletując zespół do projektów biznesowych, staram się myśleć w kategoriach scenicznych. Kto zagra pierwszo-, a kto drugoplanowe role? Kto zostanie w tej sztuce rzemieśl-nikiem, a kto gwiazdą? Dzielę współpracowników na akto-rów (ci, którzy działają), suflerów (doradzają – podpowiadają rozwiązania, będąc w cieniu) oraz inspicjentów – czyli zaufa-nych reżysera, którzy pomagają mu w realizacji scenicznej wizji. bez tych ostatnich próba i spektakle nie doszłyby do skutku. Są również urzędnicy, dobrze administrujący specjaliści od biuro-wej pracy – zarówno w teatrze (dyrektor administracyjny), jak i w środowisku firmowym.

4tylu podstawowych rodzajów metafor używają liderzy. Przedstawiają one organizację jako organizm podczas wojny lub doświadczający zabawy, poddany doświadczeniu duchowemu bądź porównywany do funkcjonującego mechanizmu. Więcej: Thomas Oberlechner, Viktor Mayer-Schoenberger, „Through Their Own Words: Towards a New Understanding of Leadership through Metaphors”, John F. Kennedy School of Government, Harvard University.


– języka, a w pracy zasady KISS – Keep It Stupidly Simple. To nawyk wyniesiony z pracy w teatrze: aktorom trzeba jasno tłu-maczyć, co mają robić, nie natchnionymi frazami, ale językiem rzemiosła. Przekaz powinien być dopasowany do aktora. Ina-czej będę mówił do drugoplanowego wykonawcy, który nawet nie przeczytał całej sztuki, jedynie nauczył się na pamięć swojej roli, inaczej do pierwszoplanowej gwiazdy, która powinna znać więcej szczegółów, mieć wizję całego przedstawienia, a nawet uczy się z pasji ról innych aktorów.

W branży ubezpieczeniowej stosuje się podejście segmenta-cyjne – inne produkty kierujemy do klientów indywidualnych, grup pracowników, inne do wycieczek, inne do ubezpieczeń ko-munikacyjnych, firm i przedsiębiorstw itp. Podobnie jest w pra-cy reżysera, który powinien czuć wagę dostrojenia się do sytuacji i ludzi. Nieco inaczej będziemy mówić do widowni w Polsce, inaczej do tej w Londynie. W inny sposób opowiemy naszą historię, przemawiając do młodzieży licealnej, a inaczej rozło-żymy akcenty, mówiąc do dojrzałej publiczności. Zrozumienie mentalności – publiczności, klientów, partnerów biznesowych – sprawia, że komunikacja trafia lepiej do serc i umysłów.

MeTAfOrA W ręKAcH lIderA Metafora wzmacnia komunikację, wyjaśnia rzeczywistość, a odwoływanie się do przenośni, ob-razów i symboli powoduje, że jako liderzy łatwiej objaśnia-my swoje wizje. Dzięki temu możemy łatwiej mobilizować współpracowników do walki o wspólne cele i aspiracje. Ale myślenie metaforyczne jest równie ważne dla samorozwoju lidera. Rozwija go jako człowieka i wzbogaca jego osobowość.

Zainteresowanie sztuką oraz poszukiwanie analogii między teatrem a biznesem było dla mnie, jako osoby zarządzającej ludź-mi, inspiracją do dyscypliny, dokładności i kreatywności. Porów-nywanie rzeczywistości scenicznej do rzeczywistości biznesowej i dostrzeganie licznych analogii między tymi światami wzmocniło nawyk myślenia strategicznego. Obraz sceny teatralnej, która jest archetypem sceny biznesowej i w szerszym planie sceny, na której jesteśmy aktorami w teatrze swojego życia, skłonił mnie także do głębszej refleksji nad własnymi działaniami. Pod koniec dnia, kie-dy jestem już poza pełną ruchu przez cały dzień sceną biznesową, mogę spojrzeć na wszystko spokojniej i z dystansu, przeanalizo-wać swoje działania i dostrzec całą złożoność perspektywy.

Umiejętność takiego oglądu z oddalenia dostarcza cennego dystansu. biznes ubezpieczeniowy to specyficzna branża, sprze-dająca produkt niematerialny, odwołujący się silnie do ludzkich emocji i wyobraźni: bezpieczeństwa, lęku przed ryzykiem, stra-chu przed nieznanym. Niełatwo przedstawia się korzyści płynące z posiadania polisy. Dlatego tak ważna jest wiarygodność agentów,

Pamiętam prezentację przygotowaną kiedyś dla nas przez jedną z firm konsultingowych. Dotyczyła długofalowej strategii firmy. Miała ponad 100 slajdów, była bardzo długa i komplekso-wa. Dopiero na sam koniec pojawił się znaczący mały obrazek – agent naszej firmy siedzący przed klientem. Ten slajd – moim zdaniem – powinien był znaleźć się na samym początku pre-zentacji. To właśnie ci agenci są naszą twarzą, ambasadorami firmy. To oni budują relację z naszymi klientami i tworzą nasz wizerunek – i oni muszą „ustawiać” nasze myślenie o tym, co dzieje się na firmowej scenie.

Takie spojrzenie to efekt znajomości realiów teatru. Podczas studiów reżyserskich w Moskwie uczono nas aktorstwa. Musie-liśmy – jako przyszli reżyserzy – przejść specjalny kurs, który uświadamiał nam, jak to jest znaleźć się na scenie. Zamiana ról, nawet na krótko, znakomicie uświadamia, jak czuje się pracow-nik, daje możliwość zwiększania własnej empatii.

3 Nadawanie tonu

Metafora jest pomocna także we wskazywaniu pożądanych zachowań, nadawaniu tonu w organizacji. Myślenie metaforycz-ne często podsuwa nam gotowy przykład, który idealnie pomaga wlać sens w słowa, które są ważne, ale niekonkretne. Tak jest np. z innowacją. „Innowacja” jest słowem wytrychem, natrętnie używanym w korporacjach, ale pozbawionym głębszego znacze-nia, przez co staje się terminem nierozumianym. Autentyczny przykład innowacji, oparty na jakiejś historii, opowieści, jest mocniejszy niż odwołanie się do semantycznie pustego hasła, które przestało porywać.

Mówiąc o innowacji, wolę więc przywołać np. rozwiąza-nie ze spektaklu Les Misérables w teatrze Roma, z którym jako Allianz współpracujemy. W Romie nie ma sceny obrotowej – wykluczało to więc myślenie o wystawieniu tam Nędzników, do których tego typu scenografia jest konieczna. Ktoś wpadł jednak w teatrze na pomysł sceny modułowej, zbudowanej na podstawie szwedzkiego rozwiązania technicznego (ruchome platformy sterowane komputerowo laserem), która przesuwa się w miarę postępu akcji. Ograniczenie stało się impulsem do poszukiwania niestandardowego rozwiązania.

Wiele podobnych ograniczeń technicznych czy formalnych napotykamy też w firmie. Zwykle słyszę w takich sytuacjach, że jeśli dział otrzyma budżet na dziesięć specjalistycznych etatów, z pewnością pojawią się innowacyjne rozwiązania. Przywołu-ję wówczas przykład Romy; przypominam, że liczy się przede wszystkim dobry pomysł i myślenie poza schematem.

Komunikacja, która nie ma prostej, przewodniej myśli, może się nie przebić. Dlatego odwołując się do metafor i przykładów, staram się zarazem trzymać prostego – choć metaforycznego

44 _ 45


przesTrzeń IdeI

FOT.

: ARC

HIW

uM

PZu

Na scenie pojawią się inni wykonawcy, którzy także będą chcieli dać z siebie wszystko. Świadomość, że epilog jest nie-uchronny, uczy, by nie przywiązywać się nadmiernie do swo-jej roli. Pozwala także pamiętać, jak ważna jest odpowiednia puenta. Ona także jest częścią spektaklu.

paweł dangel: prezes Tu Allianz Polska, które tworzył w Polsce od podstaw. Karierę w ubezpieczeniach zaczął jako agent w 1985 r. w Londynie, wcześniej studiował reżyserię, reżyserował i wykładał w uczelniach teatralnych. e-mail: [email protected]


sztuka perswazji i budowania zaufania. Tak jak w przypadku ak-tora – autentyzm buduje każde zdanie, każdy gest, rekwizyt. Widz i klient bardzo łatwo wyczuwają fałsz; gdy tak się dzieje, natych-miast przestają odbierać przekaz. W przypadku spektaklu co naj-wyżej kończy się to znudzeniem i wyjściem z teatru po pierwszym akcie. W biznesie skutkiem jest utrata ważnego dla nas klienta.

Spojrzenie z szerszej, teatralnej i scenicznej perspektywy po-zwala także pamiętać, że w każdej sztuce jest epilog. Role nie są dane raz na zawsze. Spektakl kiedyś się skończy. Po największym nawet scenicznym sukcesie milkną oklaski, w teatrze gasną świa-tła. Po pewnym czasie sztuka schodzi z afisza, a w życiu reżysera rozpoczyna się nowy etap.

ocena ryzyka jest stałym elementem zarządzania. Mimo że lider ma do dyspozycji wszelkie narzędzia analizy, prognozowania i szacowania ryzyk w zarządzanej firmie, jednym z jego najtrudniejszych zadań pozostaje podejmowanie decyzji, ich autoryzowanie i przyjęcie odpowiedzialności za ich skutki.

Instrumenty szacowania ryzyk pozwalają na sprawne nimi zarządzanie na poziomie odpowiedzi na podsta-wowe pytania: Jaką będziemy mieć pozycję na rynku? co zrobi w przyszłości nasza konkurencja? czy jej działanie będzie nam zagrażać? czy nasze produkty będą się dobrze sprzedawać? czy

powinniśmy obcinać koszty, czy inwestować? Kontynuować eks-pansję zagraniczną czy z niej zrezygnować? czy są jakieś zagroże-nia, na które nie mamy wpływu, ale musimy je brać pod uwagę?

Mimo instrumentów, które pozwalają udzielić trafnych od-powiedzi na powyższe pytania, dobry lider musi mieć jednak także „coś”, co zminimalizuje ryzyko podjęcia złej decyzji. Dla mnie takim kluczowym „piorunochronem” są osobiste zasa-dy, wartości i wola, by dochowywać im wierności.

Posiadanie silnych osobistych zasad zwiększa szansę, by po-wiedzieć „nie” w momencie, gdy np. decyzja biznesowa może przynieść krociowe osobiste lub firmowe zyski, ale kosztem jest złamanie zasady, np. mówienia prawdy, dbania o wspólne dobro czy nieszkodzenia innym ludziom. Oznacza to jednak, że lider musi mieć silny charakter pozwalający podjąć decyzję w zgodzie z osobistymi wartościami, ale wbrew osobistemu

jak lider Mierzy Się z ryzykieM

T E K S T > Andrzej Klesyk LIdER


interesowi (czasem sprzeciw wobec konkretnego pomysłu skut-kuje koniecznością odejścia czy grozi odrzuceniem przez zespół lub współpracowników). Lider powinien zatem umieć łączyć pokorę z zawodową ambicją, mieć zdolność do modyfikowania podjętych decyzji, zgodnie z zasadą, że nowa wiedza powinna być uwzględniana w procesie decyzyjnym.

OdpOWIedzIAlNOść prAWdzIWycH przyWódcóW Firmy, które osiągnęły spektakularny suk-ces i przetrwały wiele lat, mają jeden wspólny mianownik: skutecznie zaadaptowały się do zmieniających się warunków rynkowych i jednocześnie nie sprzeniewierzyły się swoim naj-ważniejszym wartościom. Miały też szczęście być zarządzane przez prawdziwych przywódców.

Firma to nie tylko duży kapitał, sprawna infrastruktura, niezawodne procedury, skuteczna strategia czy nawet wielolet-nia tradycja. Jej sercem są ludzie i wartości. Nawet najlepsza struktura i najbardziej skuteczne mechanizmy zarządzania czy kultura organizacji nie zadziałają bez kompetentnych, skutecz-nych i zmotywowanych osób. Tam gdzie system spotyka się z człowiekiem, potrzeba naprawdę sprawnego menedżera, który potrafi połączyć skuteczne motywowanie pracowników z wy-pełnianiem misji firmy, ciągłe usprawnianie swojego zespołu z realizowaniem zmiennych strategii.

Sprawny menedżer staje się prawdziwym przywódcą, jeśli potrafi dążyć do zmiany, rozwoju i innowacji i hołdować przy tym uniwersalnym wartościom oraz tradycji, doświadczeniu i pamięci instytucjonalnej firmy, którą przyszło mu zarządzać. A efekty jego pracy nie przemijają razem z nim.

Osoba na stanowisku kierowniczym może nawet umiejętnie wykorzystywać zgromadzone zasoby, mieć oparcie w systemie procedur, czerpać z tradycji firmy, nie bać się podejmowania ryzyka i wiążącej się z nim odpowiedzialności. To jednak za mało. Nie wystarczy, aby osiągnąć trwały sukces i zwyciężyć w twardych warunkach ostrej konkurencji.

prAWdzIWy przyWódcA WIelKIej fIrMy W 1996 r. Jim collins wraz z zespołem ba-daczy postanowił poszukać odpowiedzi na pytanie, jak dobre firmy stają się doskonałe. Spośród kilkuset firm z listy Fortune 500 wyodrębniono 11, które w latach 1965–1995 po pierwszym okresie przeciętności osiągały 15 lat nieprzerwanego wzrostu i rozwoju. Wyniki badań collins zamieścił w słynnej książce Od dobrego do wielkiego1.

Jeden z ważniejszych czynników transformacji przeciętnych przedsiębiorstw w wielkie firmy stanowiło odpowiednie przy-wództwo, któremu collins poświęcił sporo miejsca. Stworzył

pięciostopniową hierarchię kompetencji menedżerskich, która pokazuje np., czym różni się kompetentny menedżer od „przy-wództwa na poziomie 5”, oraz wyjaśnia, dlaczego tylko człowiek osiągający najwyższy poziom przywództwa jest w stanie stwo-rzyć wielką firmę, która go przeżyje.

Prawdziwy przywódca2 według collinsa jest ambitny, ale zawsze nastawiony na rozwój firmy kosztem osobistych korzy-ści. Jest wybitnym profesjonalistą, ale cechuje go skromność i pokora. Stara się trzymać w cieniu i podkreśla wartość firmy w przeciwieństwie do liderów o nadmiernie rozbuchanym ego, którzy osłabiają firmę lub doprowadzają do jej upadku przez ciągłe podkreślanie swoich zasług i opieranie się tylko na swojej intuicji, która bywa zawodna.

Piątego poziomu przywództwa nie osiągają więc liderzy ce-lebryci skupieni na kolekcjonowaniu firm i stanowisk. Lider zorientowany na osiągnięcia (achieving style leader) skupia się na tym, aby zaimponować innym. Przez to szybko się wypala i przestaje być skuteczny. Lider zorientowany na ciągłą naukę (learning style leader) stara się korzystać z każdej okazji do nauczenia się czegoś nowego i nigdy nie osiada na laurach. Jak definiuje collins, przypomina raczej konia pociągowego niż pokazowego.

Prawdziwi przywódcy konsekwentnie dążą do osiągnięcia jak najlepszych wyników i są gotowi podejmować wszelkie działania, które do tego prowadzą, bez względu na to, jak trudnych decyzji to będzie wymagać. W razie porażek szukają winy w sobie i bio-rą na siebie pełną odpowiedzialność, ich sukces zaś zawsze jest sukcesem firmy. W dłuższej perspektywie to nie przywódca, lecz wartości i cel, którym służy firma, stanowią o jej wielkości. Przy-wódca jest ich wyrazicielem i pierwszym realizatorem.

Jak pokazują wyniki badań zespołu Jima collinsa, które powstały na bazie twardych empirycznych danych, tylko firmy zarządzane przez takich przywódców osiągały trwały sukces.

GŁÓWNA MYŚL:

. Zasady i wartości chronią lidera przed głównymi typami ryzyka.

. Kierujący się zasadami przywódcy to osoby, które potrafią budować trwałą potęgę, zachowując skromność, umiejętność rezygnowania z osobistych korzyści i determinację w dążeniu do wyników.

. Jednak naprawdę skuteczni są ci liderzy, którzy potrafią wziąć na siebie wielką odpowiedzialność, a zarazem uczyć się na własnych błędach.

46 _ 47


przesTrzeń IdeI

przyWódcA, KTóry zWycIężA Dobrym przykładem na „wielką firmę” w rozumieniu collinsa jest General electric (Ge), jedno z naj-większych przedsiębiorstw na świecie, założone pod koniec wie-ku XIX przez Thomasa edisona (bardziej znanego z licznych odkryć, w tym opatentowania żarówki elektrycznej). Ge uwa-żane było pod koniec XX stulecia za najlepiej zarządzaną firmę w USA. Na czym polegał jego sekret?

Na czele przedsiębiorstwa stał wówczas Jack Welch, praw-dziwy przywódca, który stworzył z Ge najbardziej dynamicz-ną, innowacyjną i wzorcowo zarządzaną firmę w swojej branży. W książce Winning znaczy zwyciężać Welch sformułował osiem zasad, którymi powinien kierować się dobry lider3.

Po pierwsze, lider ciągle pracuje nad swoim zespołem; wy-korzystuje każdą sposobność do oceny, szkolenia i budowania kultury zaufania. Po drugie, dba o to, aby ludzie żyli wizją firmy na co dzień. Po trzecie, zaraża swoim optymizmem i pozytywną energią. Po czwarte, zdobywa zaufanie dzięki otwartości i przej-rzystości zasad. Po piąte, nie boi się podejmować trudnych i nie-popularnych decyzji. Po szóste, jest sceptyczny i dociekliwy. Po siódme, daje dobry przykład i inspiruje do działania. I wreszcie po ósme, potrafi cieszyć się z osiągniętego sukcesu.

Lider jest odpowiedzialny wobec swoich mocodawców (wła-ścicieli, udziałowców, akcjonariuszy). Odpowiada przede wszyst-kim za dobry wynik finansowy oraz pozycję rynkową firmy. Jest

twarzą przedsiębiorstwa w oczach jego klientów. A twarz ma się tylko jedną. W oczach zespołu, z którym współtworzy sukces fir-my, powinien zaś być autorytetem. Albo z racji zajmowanej po-zycji, albo z powodu cech osobistych. Najlepiej z połączenia obu.

To, czy lider będzie mądrym przewodnikiem, za którym ze-spół pójdzie w ogień, czy po prostu kolejnym przełożonym, któ-rego polecenia rutynowo się wykonuje, zależy w dużej mierze od tego, czy będzie pracował na sukces firmy, czy na własną chwałę.

Od WzrOsTu dO upAdKu. przypAdeK leHMAN brOTHers Z tym drugim przy-padkiem mieliśmy do czynienia w banku Lehman Brothers, którego upadek w 2008 r. zapoczątkował światowy kryzys na rynkach finansowych. Historia spektakularnego sukcesu i jeszcze bardziej spektakularnego bankructwa jednego z naj-większych banków inwestycyjnych na świecie to doskonała ilustracja sprzeniewierzenia się wszystkim zasadom, które tworzą „wielkie firmy”.

W 1994 r. na czele Lehman brothers stanął Richard Fuld Jr., który razem z przyjaciółmi rozpoczął budowę wielkiej instytucji finansowej. Początkowo prezes Lehman brothers starał się być wierny pewnym prostym zasadom, np. kładł wielki nacisk na dobre relacje w rodzinie swoich menedżerów. Romans jednego z nich spowodował nawet rozstanie z firmą. Wciąż powtarzał maksymę „jedna firma”.

Z czasem Lehman brothers zaczął specjalizować się w nie-zwykle ryzykownych i agresywnych inwestycjach na rynku nie-ruchomości, które stanowiły coraz większą część jego portfela inwestycyjnego. Przez długi czas ta strategia przynosiła krocio-we zyski, głównie pracownikom banku i jego zarządowi. Prezes banku zarobił w latach 2000–2008 niewiarygodną sumę niemal 484 mln dol. Rekordowe obroty były wynikiem stosowania co-raz bardziej skomplikowanych instrumentów finansowych, nad którymi już nikt nie panował.

W 2006 r. Richard Fuld Jr. z Lehman brothers został ogło-szony przez branżowe pismo najlepszym prezesem na rynkach prywatnych. W 2007 r. Lehman brothers wypracowało ponad 4 mld dol. zysku. co z tego jednak, skoro bank toczył od we-wnątrz rak, który w efekcie doprowadził do zgonu.

Już dwa lata przed bankructwem wielu ekspertów przestrze-gało przed niebezpieczeństwem związanym z rynkiem nieru-chomości, które miało zatrząść światowym rynkiem finanso-wym. Richard Fuld Jr. ufał jednak swojemu najważniejszemu zastępcy, który razem z dyrektor finansową przedstawiał zawy-żone wyceny aktywów znajdujących się w posiadaniu banku. Odrzucał wszelkie krytyki i ostrzeżenia płynące z wnętrza firmy oraz od niezależnych obserwatorów. Jego celem było stworzenie

Źródło: Jim Collins, „Od dobrego do wielkiego”, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 42

POZIOM KOMPETENCJI

KOMPETENCJE MENEdżERSKIE

specjalista poziomu 5

Buduje trwałą potęgę dzięki połączeniu osobistej skromności z siłą i determinacją do osiągania

znakomitych wyników.

skuteczny przywódca

Wydobywa zaangażowanie i prowadzi do realizacji jasnej wizji, stymuluje ludzi do osiągania

coraz lepszych wyników.

Kompetentny menedżer

Organizuje ludzi i zasoby niezbędne do sprawnej realizacji wyznaczonych celów.

cenny członekzespołu

Jego wkład i osobiste zdolności wspomagają osiąganie celów całej grupy i pozwalają mu dobrze

współpracować z innymi członkami zespołu.

zdolny wykonawca

Wnosi swój wkład dzięki zdolnościom, wiedzy i dobrej organizacji pracy.

54321

HIerArcHIA KOMPeteNcjI MeNeDżerSKIcH


REKomEndacjE THInKTanK: P r a k t y k a P o k a z u j e , ż e l i d e r z y m o g ą u n i k a ć r y z y k w z a r z ą d z a n i u, j e ś l i P o s ta w i ą n a w i e r n o ś ć s w o i m P r z e k o n a n i o m . Kluczowym czynnikiem sukcesu jest opisywana przez Jima Collinsa skromność, ucieczka od ekspansywności swojego ego, czyli po prostu pokora. Mądry lider zna swoje ograniczenia, otacza się mądrzejszymi od siebie i podejmuje trafne decyzje, bo na względzie ma przede wszystkim dobro firmy.

z Lehman brothers najlepszego i największego banku inwesty-cyjnego na świecie.

W momencie, w którym pękła bańka spekulacyjna na rynku nieruchomości, cała konstrukcja napędzająca szaleńczy wzrost banku Lehman brothers legła w gruzach. Richard Fuld Jr. w wy-ścigu z Goldman Sachs, największym bankiem inwestycyjnym na Wall Street, poświęcił nie tylko swoją firmę, pieniądze wie-rzycieli, akcjonariuszy oraz klientów, ale także obciążył skutkami swojego postępowania zwykłych podatników i walnie przyczynił się do światowego kryzysu finansowego w 2008 r. Jak wynika z jego późniejszego przesłuchania w amerykańskim Kongresie, nie zrozumiał swojego błędu i nie potrafił przyznać się do winy. Uważał, że postępował właściwie. To spektakularny przykład na to, jak charyzmatyczny lider może zniszczyć firmę o wieloletniej tradycji, jeśli zaczyna stawiać się w pozycji boga i ślepo dążyć do celu, zarabiając przy tym niewyobrażalne pieniądze.

pOKOrA I sIłA AMbIcjI W świecie, w którym jedyną stałą jest gwałtowna zmiana, najbardziej podstawowe wartości są ważniejsze niż kiedy-kolwiek. Ich kodyfikacja i świadomość wśród wszystkich pracow-ników firmy to warunek prawidłowej działalności. bez wierności pewnym ściśle określonym zasadom postępowania każda, nawet najlepsza firma poniesie porażkę. Wartości bowiem odgrywają rolę kompasu, który nie pozwala zboczyć z prawidłowego kursu, zwłaszcza podczas gwałtownych sztormów i burz.

4,2 mld dol.

taki zysk wypracował lehman brothers w 2007 r. pod przywództwem prezesa richarda Fulda jr. rok później bank ogłosił upadłość, co spowodowało panikę na giełdzie w USa i zapoczątkowało globalny kryzys finansowy. Powszechnie uważa się, że liderów banku na skraj przepaści doprowadził brak umiaru, ignorowanie rozsądnej krytyki i płynących z zewnątrz ostrzeżeń.

Skuteczność rynkowa i wierność podstawowym warto- ściom charakteryzuje liderów o najwyższych kompetencjach, umiejących konsekwentnie dążyć do zwycięstwa, ale też wycią-gać wnioski z upadków, które zdarzają się nawet najlepszym.

Nie można dobrze zarządzać firmą bez uświadomienia sobie, że skuteczność za wszelką cenę to prosta droga do spektakular-nej klęski. Kompetencje to nie wszystko. Potrzebna jest mądrość i zdolność do ciągłego uczenia się. Pokora i siła ambicji. Ale to wszystko nie zadziała bez poczucia odpowiedzialności za firmę, za którą stoją ludzie i lata ciężkiej pracy poprzedników.

Tego wszystkiego zabrakło w stylu zarządzania Richarda Fulda Jr., najdłużej funkcjonującego prezesa banku w historii Wall Street.

Podobnie jak żołnierz może oczekiwać, że będzie służył pod mądrzejszym od siebie i kompetentnym dowódcą, tak pracow-nik firmy ma prawo sądzić, że będzie współpracować z kom-petentnym i mądrym liderem, który nie udaje Pana boga, zna swoje ograniczenia, polega na mądrzejszych od siebie i podej-muje właściwe decyzje, bo kieruje się dobrem firmy.

Jak mawiał ojciec nauki zarządzania Peter F. Drucker, „wy-sokie stanowisko nie daje władzy i przywilejów. Ono narzuca odpowiedzialność”. Jak widać na przykładzie skutków upad-ku banku Lehman brothers, odpowiedzialność prawdziwych przywódców wielkich firm jest równie wielka jak przywódców światowych mocarstw. Jeśli nie większa.

PRZYPISY:

1. IJim Collins, Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, MT Biznes, Warszawa 2007.

2. IW terminologii Collinsa „przywódca na poziomie 5” (ang. 5-Level Leadership).

3. IJack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyciężać, Studio EMKA, Warszawa 2010, s. 83.

Andrzej Klesyk: prezes Powszechnego Zakładu ubezpieczeń od 2007 r. ukończył ekonomię na Katolickim uniwersytecie Lubelskim oraz studia MBA w Harvard Business School. Pracował w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych, a następnie w różnych firmach w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Współtworzył Handlobank i Inteligo. W 2003 r. został wybrany na wiceprezesa i dyrektora Boston Consulting Group w Warszawie. e-mail: [email protected]



Wojewodzie, który jest przedstawicielem rządu w terenie, podlega wiele spraw. Klientami urzędu są nie tylko obywatele, ale również samorządy, przedsiębiorcy, Kościo-ły i związki wyznaniowe, uczelnie i organizacje pozarządowe. Oddziały urzędu wydają np. paszporty i legalizują pobyt cu-dzoziemców, udzielają pozwoleń na duże budowy i inwestycje, koordynują działania np. w przypadku klęsk żywiołowych. Mają także uprawnienia w zakresie geodezji, komunikacji, nierucho-mości, polityki społecznej, mienia zabużańskiego i wielu innych. Z prawie 1,4 tys. etatami, kilkunastoma wydziałami i pięcioma delegaturami Mazowiecki Urząd Wojewódzki (MUW) jest spo-rą instytucją nie tylko w skali Mazowsza, ale także w porówna-niu z urzędami centralnymi.

urząd blIsKO zApAścI W 2007 r. ta machina nie funkcjonowała zbyt sprawnie. Szybka analiza pokazała przede wszystkim ol-brzymie zaległości. Liczba nierozstrzygniętych spraw sięgała 20 tys. – tyle przeterminowanych decyzji czekało na wyda-nie. Jeszcze gorzej wyglądała ewidencja mandatów karnych: 180 tys. leżało w kartonowych pudłach, bo nie zostały jeszcze

zaksięgowane. Urząd sobie z nimi nie radził – przedawniały się, a skarb państwa tracił przychody. Nie lepiej było też np. z archiwizacją dokumentów. W jednej z jednostek urzędu odnaleźliśmy olbrzymi i całkowicie zastawiony zakurzonymi aktami pokój – zaległości sięgały lat 20. XX stulecia.

Najbardziej dramatyczna sytuacja dotyczyła jednak Wydziału Spraw cudzoziemców. Każdego dnia rano ustawiała się przed nim kolejka kilkuset osób starających się załatwić pozwolenie na pobyt. Numerki były przedmiotem nieuczciwego handlu, a kłębiący się przed urzędem klienci padali łupem nieuczciwych pośredników. W kolejce panowało przekonanie, że jedynym sposobem, by coś załatwić, jest łapówka lub nękanie urzędników nawet w domu. Tymczasem na każdego ze 160 pracowników przypadało po kil-kaset spraw, z czego ponad połowa już przeterminowanych. De-cyzje, które powinny być wydane niezwłocznie, ciągnęły się nawet przez rok. Niewielu pracowników urzędu wytrzymywało presję – średnio pracowali tam po pół roku, więc sprawę jednego klienta potrafiło prowadzić kilku urzędników.

było jasne, że sytuacja wymaga szybkiego działania. Ale było również pewne, że konieczne jest szersze spojrzenie i wypraco-wanie takich metod, które zapobiegną podobnym sytuacjom FO

T.: 1

. ARC

HIW

uM

Au

TORA

, 2. M

AZO

WIE

CKI u

RZĄ

d W

OJE

WÓ

dZK

I

Urząd zorientoWany na celUrzędy działają w specyficznym otoczeniu, którego nie trzeba tłumaczyć – ich efektywność zależy od wielu ograniczeń. ale mają też jasno określone zadania. Szefowie administracji publicznej mogą zatem skutecznie zarządzać, podkreślając znaczenie celów.

T E K S T > Wiesława chojnacka, jacek Kozłowski PAńSTWO

50 _ 51


przesTrzeń IdeI

w przyszłości. W przeprowadzeniu tej zmiany i wprowadzeniu optymalizacji zarządzania bardzo pomogły nam nie tylko wła-sne doświadczenia z pracy w administracji, ale także praktyki ze sfery biznesu. Nie wszystkie z nich da się w urzędach zastosować wprost, ale większość może być co najmniej źródłem inspiracji.

pOczucIe pIlNOścI zMIAN Pierwszym zadaniem było opanowanie bieżącej sytuacji. Urząd był postrzegany jako trudne miejsce pracy z niskimi wynagrodzeniami. Kadra zarządzająca była niezbyt zmotywo-wana i często się zmieniała (w ciągu roku np. trzech dyrekto-rów generalnych). Niesprawne zarządzanie urzędem w 2008 r. groziło nawet strajkiem – jednym z problemów była właś- nie olbrzymia fluktuacja kadr.

Przeprowadziliśmy wówczas program konsolidacji zasobów i racjonalizacji zatrudnienia. Urzędowi potrzebna była stabil-ność wśród kadry specjalistów i zmniejszenie fluktuacji zatrud-nienia. Także jasny sygnał do pilnych zmian – w tym przypadku związany z inwentaryzacją zaległych spraw i znalezieniem spo-sobu na ich rozładowanie. Taki sygnał skłonił wielu pracowni-ków do pozostania w urzędzie.

Mimo że długofalowym celem urzędu była redukcja eta-tów, zadziałaliśmy niestandardowo – radykalnie, bo o 25 proc., zwiększyliśmy zatrudnienie tam, gdzie trzeba było „rozła-dować korki”. W Wydziale Spraw cudzoziemców kolejne nabory dawały mały rezultat, także z powodu wysokości płacy (2 tys. zł brutto). Wprowadziliśmy więc „schodkowy” system wynagrodzeń, który uzależnia pensję od stażu pra-cy i motywuje pracowników do pozostania w urzędzie na

dłużej. W efekcie zwiększenie liczby tzw. okienek w Wydziale Spraw cudzoziemców, zmiana polityki zatrudnienia, wpro-wadzenie elektronicznego obiegu dokumentów oraz podział urzędników na pracujących w okienku i tych, którzy rozpatru-ją sprawy merytorycznie – wszystko to spowodowało, że praca nabrała tempa, a po półtora roku sprzed wydziału całkowicie zniknęła kolejka.

Z mandatami z zaległościami uporaliśmy się już pod koniec 2008 r. Trudniej było sprostać sprawom z zakresu nieruchomo-ści i spraw własnościowych. W dwóch komórkach byliśmy zmu-szeni do bardziej radykalnych posunięć, ze zwolnieniami całych zespołów włącznie, były one bowiem całkowicie zdemoralizo-wane i traktowały klientów jako zło konieczne. Powołany w ich miejsce nowy zespół najpierw skupił się na dokładnej ewidencji spraw, a później na wydaniu zaległych decyzji.

Plan uporządkowania tych najbardziej palących i dezorgani-zujących atmosferę spraw pozwolił pójść dalej. Pretekstem do głębszych zmian – analizy realnego obciążenia obowiązkami urzędników, poprawy organizacji pracy i uporządkowania za-rządzania, w tym finansowego – stało się wdrożenie ISO. Pro-ces ten pozwolił na szybkie wprowadzenie kilku zmian, które przyniosły rezultat w postaci znaczącego zwiększenia efektyw-ności. Wdrożenie ISO poprzedziliśmy określeniem misji i wizji organizacji; był to także dogodny moment do analizy, co w na-szym sposobie zarządzania można zmienić. Wprowadziliśmy wówczas kilka zasad:

1 Transparentne koszty i efektywność kosztowa

Kluczowym krokiem było uświadomienie urzędnikom kosztów ich działania. Nikt w urzędzie nie badał wcześniej, ile kosztuje wykonanie poszczególnych zadań. Obraz był dość zaciemniony także dlatego, że część spraw realizowało gospo-darstwo pomocnicze. Zrezygnowaliśmy z niego już w 2008 r. i rozpoczęliśmy ewidencjonowanie wydatków zgodnie z miej-scem ich powstawania.

Już samo uświadomienie szefom wydziałów, jakie są dokład-ne koszty materiałów biurowych, powierzchni, pracowników, telefonów, oświetlenia itp., oraz umożliwienie im porównania się, zmieniło ich podejście. W jednostkach administracji mało kto zna budżety i mało kto się nimi przejmuje. Panuje przekona-nie, że wszystkie pieniądze trzeba wydać, bo inaczej przepadną. Ten mechanizm nie sprzyja racjonalizacji wydatków.

Przypisując koszty do wydziałów i monitorując je tak, jak robi się to w firmach, zmieniliśmy to przekonanie. Doświadcze-nie podpowiadało nam, że pierwszy i być może najważniejszy

GŁÓWNA MYŚL:

. Mimo pewnych ograniczeń instytucjonalnych urzędy mają spore możliwości przeprowadzania programów optymalizacji zarządzania.

. Program taki, wdrażany od 2008 r. w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, zlikwidował zaległości w decyzjach, zwiększył terminowość, efektywność i jakość działania organizacji.

. Główne elementy, które przesądziły o jego skuteczności, to m.in. transparentność kosztów, wprowadzenie mierników jakości i efektywności oraz ustalanie corocznych celów.


impuls do poprawy efektywności bierze się z uświadomienia lu-dziom, ile kosztuje ich działanie. Od 2008 r. w ramach programu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów szefowie wydziałów otrzymują co miesiąc dokładne informacje o kosztach admini-stracyjnych i osobowych w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. Wyłonienie centrów kosztów i przeprowadzanie ana-liz kosztowych daje zarządzającym obraz i pozwala porównywać swoje działania z innymi. Dzięki temu zmniejszyliśmy niektóre koszty, co umożliwiło realokację zasobów.

2 Mierniki efektywności i kultura porównywania

Dokładne liczenie kosztów pozwoliło nam na wprowadze-nie mierników efektywności. Zaczęliśmy nie tylko liczyć koszty funkcjonowania wydziałów, ale także mierzyć obciążenie za-daniami i efektywność działania. Urzędy rzadko mierzą efek-tywność pracy w swoich jednostkach, nieczęsto też porównuje się je między np. ministerstwami. brakuje benchmarków, do których można się odnieść. W naszym przypadku takie mierniki pozwalają oceniać co tydzień efektywność oddziałów, co miesiąc – wydziałów, a co kwartał – całego urzędu. Monitorowana jest np. liczba wydawanych decyzji i liczba decyzji przypadających na jeden etat. Mierzymy również długość postępowań (czas po-dejmowania decyzji), by przeciwdziałać praktyce przedłużania terminów, oraz liczbę uchylanych decyzji i spraw przez organy odwoławcze (co daje pojęcie o ich jakości). Zestawienia te są źródłem cennych sugestii – np. monitoring efektywności pracy w Wydziale Prawnym dotyczący kosztu oceny jednej uchwały doprowadził nas do wniosku, że sytuację poprawi zmiana struk-tury zatrudnienia. Stosowanie mierników efektywności przenio-sło nas na inny poziom – nie poruszamy się w sferze ogólnych ocen, ale konkretów i mierzalnych wskaźników.

3 stałe spotkania i regularna komunikacja

Od czterech lat odbywają się comiesięczne spotkania z kadrą zarządzającą. To również ważny aspekt efektywnego zarządza-nia. Na spotkaniach tych omawiane są wskaźniki i kluczowe kwestie strategiczne. Ponadto dwa razy w roku wyjeżdżamy

na sesje połączone ze szkoleniami. Dobry obieg informacji za-pewnia stały biuletyn elektroniczny dyrektora generalnego oraz szerokie wykorzystanie intranetu. Służy on nie tylko do komu-nikacji góra – dół, ale także do komunikacji poziomej.

4 Misja i wizja – po co jesteśmy?

W 2008 r. poświęciliśmy kilka spotkań na dyskusję z pra-cownikami i kadrą zarządzającą, zanim zdefiniowaliśmy misję i wizję urzędu wojewody jako podstawę budowania nowej kul-tury organizacyjnej. Znalazła ona odzwierciedlenie w polityce jakości przyjętej w ramach ISO. Misja Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa to drogowskaz dla wszystkich działań podejmo-wanych w urzędzie, dobrze znany każdemu. Pokazuje on nasz cel, którym jest załatwianie spraw w sposób jak najbardziej przy-jazny dla obywatela.

Klarowny program wyjścia z zaległości, opanowanie odpły-wu kadr, misja i wizja urzędu oraz pokazanie i policzenie, ile kosztuje wykonywanie zadań w wydziałach, stworzyły w 2008 r. podstawy obecnej jakości pracy. Transparentność kosztów i efektywność wpłynęły na zmianę podejścia do zarządzania. efekty tych zmian były kompleksowe i widzieliśmy je w wielu obszarach. Po przeglądzie zarządzania pod koniec 2008 r. przy-szedł czas na kolejne posunięcia optymalizujące zarządzanie w urzędzie. Najważniejszym jest roczny plan działania.

pO cO urzędOWI rOczNy plAN? roczne plany działania są często w jednostkach administracji publicznej dokumentem formalnym. Trzeba je robić, więc powstają. Nie są jednak traktowane jako doku-ment strategiczny. Tymczasem dobry roczny plan działania jest dokumentem zwiększającym skuteczność dzięki większej świadomości celów.

W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim plan jest traktowa-ny bardzo poważnie, bo służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół. Nie jest długi – po wielu uzgodnieniach z wydziałami to zaledwie jednostronicowy dokument określający cel na dany rok i kilka celów dodatkowych. Wszystkie są zgodne z zasadą SMART (prosty, mierzalny, elastyczny, rozsądny i określony czasowo). Realizacja celu jest mierzona przez cały rok, a jego wykonanie wpływa m.in. na nagrody.

Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektywności i motywować na różne sposoby, by zwiększać terminowość, efektywność i jakość jej działań.

52 _ 53


przesTrzeń IdeI

potencjalnych obszarów doskonalenia, owocuje wzmocnieniem motywacji. Wiemy, jak cenni są dla nas ludzie, dostrzegamy ich wysokie kompetencje i zaangażowanie. Rzetelna ocena jest na-szym obowiązkiem, wyrazem szacunku dla dyrektorów. Formal-ne procedury muszą być nasycone prawdziwą treścią – nie ma sensu działanie na skróty.

sysTeM WyNAgrAdzANIA WzMAcNIA cele Ostatni czynnik, który pomaga w realiza-cji celów, to przejrzysty trzyelementowy system wynagradza-nia. Składa się na niego wynagrodzenie zasadnicze powiązane niekiedy z mechanizmem tzw. kroczącej podwyżki (jak w Wy-dziale Spraw Cudzoziemców) oraz z oceną i wartością danego stanowiska na rynku, a także oceną indywidualną pracownika wystawioną zgodnie z ustawą o służbie cywilnej co dwa lata. Prócz tego są systemy nagród okresowych przyznawanych co kwartał. Staramy się je powiązać z realizacją rocznego planu działania. Przed rokiem po raz pierwszy wprowadziliśmy też nagrody zbiorowe dla wydziału, który najlepiej zrealizował cel. Przyznaliśmy mu o 30 proc. większy fundusz nagród. To początkowo wzbudziło kontrowersje i obawy. Mimo wszystko zachęcaliśmy i wciąż zachęcamy dyrektorów do wykorzysta-nia możliwości różnicowania nagród pomiędzy oddziałami – chodzi o to, by pojawił się element pozytywnej motywacji zbiorowej; kooperacja, a nie rywalizacja.

Warto to nagradzać – wydział lub oddział, który wygra, to przecież jednostka, której praca najlepiej przyczyniła się do realizacji rocznego celu urzędu. Z tego powodu prócz indywi-dualnej oceny urzędnika pojawia się w MUW także element oceny i motywacji zespołowej. Zespoły bywają nierównomiernie obciążone, a mogą dzielić się pracą, jeśli system nagród będzie do tego motywował. Trzecim elementem płacy są doroczne nagrody specjalne. Nagradzamy tu szczególne osiągnięcia in-dywidualne i zespołowe przyczyniające się do realizacji misji Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa. Nagrodę taką otrzymał m.in. zespół, który działał w związku z wywłaszczaniem nieru-chomości pod obwodnicę w Mińsku Mazowieckim. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, który pilotował ten proces, zorganizował tymczasowe biuro w Mińsku, by sprawnie wydać 1,5 tys. decyzji na miejscu – dzięki temu cel został zrealizowany szybciej i mniej uciążliwie dla obywateli.

20%o tyle w 2010 r. wzrosła efektywność wykorzystania zasobów w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim. Źródło: „Podsumowanie wykonania Rocznego Planu Działania 2010”, MUW

Na 2009 r. przyjęliśmy za cel likwidację zaległości i termino-wość. Rok później – zwiększenie efektywności wykorzystania powierzanych zasobów o 10 proc. (środki finansowe i ludzie). Dzięki temu udało się nam rozpocząć zmniejszanie zatrudnie-nia. cel na 2011 r. był związany ze zwiększeniem satysfakcji klientów (osiągnięcie zadowolenia klientów z obsługi na pozio-mie 80 proc., co pozwala zrównoważyć położony wcześniej na-cisk na efektywność). cele główne stawiane w kolejnych latach są kontynuowane. Oczywiste jest, że co roku staramy się dosko-nalić naszą pracę – skracać terminy, dbając o jakość; poprawiać efektywność, dbając o dobrą ocenę naszej pracy przez klientów. Realizacja celów jest monitorowana kwartalnie, co pozwala re-agować i je elastycznie zmieniać, gdy okazuje się, że zmieniły się warunki. Duży nacisk kładziemy także na precyzyjne określenie celów na niższych szczeblach. W przypadku wydziału paszpor-tów zwiększenie efektywności nie polega przecież na tym, by wydać ich jak najwięcej, ale by skrócić czas oczekiwania przed okienkiem oraz zmniejszyć koszt jednostkowy wydania doku-mentu bez obniżenia jakości obsługi klienta.

OceNA KOMpeTeNcjI MOże MOTyWOWAć podobnie poważnie jak roczny plan traktu-jemy ocenę kompetencji pracowników. Ma ona duże znaczenie jako pozapłacowy czynnik motywacji. Wynagrodzenia w ad-ministracji publicznej są niekonkurencyjne. W 2011 r. średnie wynagrodzenie w urzędzie wyniosło 4530 zł brutto. Jak wynika z danych kancelarii premiera, nasz urząd jest na siódmym miej-scu wśród urzędów wojewódzkich pod względem wynagrodzeń. Problem polega jednak na tym, że pracownicy nie porównują swoich pensji z wynagrodzeniem kolegów w Białymstoku czy Opolu, ale z wynagrodzeniami w Warszawie – w administracji centralnej lub w firmach. Niestety, w tym rankingu wypadamy jeszcze słabiej. Sądzimy jednak, że zwłaszcza w kryzysowych czasach praca w urzędzie może być atrakcyjna i dawać poczucie stabilności. Poza tym uczestniczenie w programie podnosze-nia jakości zarządzania i rozwijania kompetencji zarządczych zwiększa wartość pracowników na rynku.

Także z tego powodu podchodzimy poważnie do oceny pracowników. Taką ocenę można przeprowadzić na różne spo-soby; my staramy się, żeby nie była pozorowana. W ocenianiu kluczowych menedżerów co roku uczestniczą wojewoda, wice-wojewoda i dyrektor generalny. Ta ważna rozmowa trwa mak-simum 1,5 godz. Zaczyna się od samooceny, dyskutujemy też między sobą – możemy się różnić w ocenie pracy podwładnych. Te spotkania zajmują dużo czasu, którego ciągle brakuje, ale to się nam opłaci. Dobrze przygotowana szczera rozmowa oce-niająca, zakończona wskazaniem silnych stron ocenianego oraz


NArzędzIA są W zAsIęgu ręKI szefowie jednostek administracji pu-blicznej mają do dyspozycji wiele narzędzi pozwalających na przekształcenie urzędu w sprawnie działający organizm. Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektyw-ności i motywować na różne sposoby, by zwiększać termino-wość, efektywność i jakość jej działań.

Źródłem praktyk, jakie zastosowaliśmy, było nasze do-świadczenie w zarządzaniu zarówno w administracji, jak i w biznesie. Inspiracji dostarczyły także obserwacje i rozwią-zywanie najtrudniejszych spraw, np. sytuacji w Wydziale Spraw cudzoziemców – to był dla nas swoisty poligon doświadczalny. To tam zastosowaliśmy po raz pierwszy pomiary obciążenia pracą na każdym stanowisku, to tam nowatorsko wdrożyliśmy elektroniczny obieg dokumentów, dzięki czemu zmniejszyli-śmy liczbę akt papierowych i uprościliśmy procedury. Zasto-sowane tam rozwiązania sprawdziły się i zostały zaadaptowane w innych wydziałach.

Niestety, jednostki administracji publicznej nie są porówny-wane między sobą pod względem obciążenia pracą i efektyw-ności wydatkowania środków budżetowych. Takie porównanie pokazałoby różną efektywność, ale mogłoby również zachęcić do optymalizacji. Po części ten problem mógłby rozwiązać budżet zadaniowy, gdyby był tworzony w tym celu. braku-je nam mierników efektywności w skali całej administracji, które pozwoliłyby porównywać urzędy między sobą oraz urzędy centralne, np. w Warszawie. Jesteśmy przekonani, że

REKomEndacjE THInKTanK: w i ę k s z o ś ć j e d n o s t e k P u b l i c z n y c h n i e s ta w i a P r z e d s w o i m i P r a c o w n i k a m i c e l ó w i n i e r o z l i c z a s i ę z n i c h . Nie ma jednak przeszkód, by tak robić. Dążenie w MUW do zarządzania przez cele pokazuje, jak jasne plany działania i mierniki mogą zwiększyć terminowość i efektywność działania urzędu. Doświadczenia MUW mogą być źródłem inspiracji do zmian dla jednostek administracji publicznej.

obciążenie pracowników w Mazowieckim Urzędzie Wojewódz-kim jest większe niż np. w jednostkach administracji centralnej. Taki system monitoringu pozwoliłby porównać i optymalizo-wać działania w szerszej skali – tak jak my zoptymalizowaliśmy je w urzędzie.

Kluczowe znaczenie ma jednak dążenie do wprowadzenia mierzalnych kryteriów oceny efektywności. realizacja zadań jednostek administracji publicznej wymaga spojrzenia na cele oraz wprowadzenia jasnych mierników, które pozwolą na mo-nitoring postępów, na bardzo konsekwentny pomiar efektyw-ności działania jednostek oraz poszczególnych pracowników. W MUW dziś każdy dyrektor wydziału monitoruje efektyw-ność na każdym stanowisku, które mu podlega. Pracownicy widzą zaś efekty nie tylko swoje, ale także swoich kolegów. To skłania do bardziej efektywnego działania. Pomiar efektyw-ności wzmaga presję na efekty. Urzędnik nie jest świętą krową – ma obowiązek efektywnie pracować. Jeśli się nie sprawdza, musi odejść.

jacek Kozłowski: wojewoda mazowiecki, poza administracją pracował też m.in. w Pekao SA. e-mail: [email protected]

Wiesława chojnacka: pełniła funkcję dyrektora generalnego urzędu wojewódzkiego w latach 2008–2011, obecnie pracuje w Ministerstwie Sprawiedliwości. e-mail: [email protected]

» Artykuł nr R1212P01

54 _ 55


przesTrzeń IdeI

teksty, ktÓre inspirujĄ - mttp.plmttp.pl/pobieranie/10_wybranych/maciejewicz.pdfwraca się...

Documents