tecnologia dell’architettura 2° - dida: dipartimento di...

Università degli Studi di FirenzeFacoltà di ArchitetturaCorso di Laurea in “Scienze dell’Architettura”Dipartimento di Tecnologie dell’Architettura e Design “Pierluigi Spadolini”

Dispense del corso di

Tecnologia dell’architettura 2°parte 3

Organizzare un processo dicostruzione per sequenze

Prof. Arch. Saverio Mecca

Dispense del corso di Tecnologia dell’Architettura 2° - parte terza 2 di 79

Indice

1 NUOVE ORGANIZZAZIONI PER LE COSTRUZIONI EDILI 4

2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN AMBIENTI AD ELEVATA INCERTEZZA 5

2.1 Introduzione 6

2.2 L'analisi delle interdipendenze interne 7

3 L'ORGANIZZAZIONE PER SEQUENZE DEL CANTIERE EDILE 11

3.0 Introduzione 11

3.1 Origini del processo sequenziale 12

3.2 La struttura organizzativa sequenziale del cantiere edile 15

3.3 Elementi dell'organizzazione sequenziale 183.3.1 Individuazione dei compiti a rischio 193.3.2 Il trasferimento e il raggruppamento dei compiti 203.3.3 Il programma preliminare 233.3.4 Esempi di strutture organizzative sequenziali 24

3.4 Il progetto sequenziale 263.4.1 Il Capitolato Speciale 273.4.2 Il Computo Metrico Estimativo 303.4.3 I documenti grafici 31

3.4.3.1 I disegni di localizzazione di sintesi 313.4.3.2 I dettagli di interfacce di sequenze 32

3.4.4 La risposta delle imprese 323.4.5 La negoziazione delle offerte 35

3.5 Il cantiere sequenziale 363.5.1 Organizzazione sequenziale e qualità 363.5.2 La fase di preparazione del cantiere o sequenza "zero 38

3.5.2.1 L'analisi comune dei documenti di progetto 393.5.2.2 Gli adattamenti necessari del progetto 393.5.2.3 Il dossier del progetto per il cantiere 403.5.2.4 Il programma dei lavori 403.5.2.5 La formazione degli operatori 41

3.5.3 L'esecuzione dei lavori 423.5.3.1 La gestione del programma 433.5.3.2 Le constatazioni di completamento 433.5.3.3 Le riunioni di cantiere 44

4 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 45

4.1 La progettazione organizzativa 45

4.2 Il processo sequenziale 45

5 UN CASO STUDIO: IL CANTIERE SPERIMENTALE DI SOCAE ATLANTIQUE AFONCASTEL, BORDEAUX 48

5.1 Scheda descrittiva del cantiere 48


5.2 Il Progetto di organizzazione sequenziale 50

5.3 Il programma temporale delle sequenze 66

5.4 La formazione professionale degli operatori 755.4.1 Il programma attuato 755.4.2 Il processo di formazione 77

5.4.2.1 La sensibilizzazione 775.4.2.2 La formazione 77


1 NUOVE ORGANIZZAZIONI PER LECOSTRUZIONI EDILI

L'incertezza rappresenta il problema fondamentale delleorganizzazioni complesse, e il far fronte all'incertezza èl'essenza del processo amministrativo.Come l'incertezza assoluta o la casualità rappresental'antitesi dello scopo e dell'organizzazione, così lacertezza assoluta è un'invenzione dell'immaginazione;tuttavia quanto più le norme di razionalità sono rigide,tanto maggiore è l'energia che l'organizzazione destinaall'acquisizione di certezza.James D. Thompson, L'azione organizzativa

La soluzione dei problemi tecnici e organizzativi per la costruzione di edifici harichiesto storicamente le migliori risorse umane per assicurare alle comunità unambiente qualitativamente adeguato alla cultura che lo esprimeva.Il cantiere continua ad avere grande importanza nel determinare sia il continuoadattamento dell'ambiente alle esigenze degli uomini e ad impegnare risorse umane dialto livello sul piano tecnico ed organizzativo, anche se con il tempo la sua centralità einnovatività si è progressivamente ridotta rispetto al resto della produzione industriale.In un recente intervento 1 Pierre Chemillier ha posto con determinazione la questionedei saperi tecnici e della formazione professionale al centro delle riflessioni e delleprospettive di evoluzione del cantiere edile, collegandola con una necessariatrasformazione delle strutture organizzative del cantiere. In particolare Chemilliersostiene che".. è urgente accordare la più grande importanza al problema dei saperiche operano nei cantieri delle costruzioni. Questo è il problema maggiore. Se neiprossimi anni non si trova una soluzione accettabile, tutti gli sforzi che saranno fatti amonte del cantiere saranno senza effetti e la qualità sarà soddisfacente sulla carta, mamediocre nel cantiere. La separazione tra ciò che è a monte e ciò che è a valle delcantiere andrà allargandosi. Inoltre la difficoltà attuale di attirare i giovani verso lecostruzioni non troverà una soluzione soddisfacente ... ."Nel momento in cui si crescono le conoscenze tecniche e scientifiche e si perseguonosempre più elevati e certi livelli di qualità il mondo delle costruzioni ha la capacità dirispondere, mantenendo o meglio incrementando la produttività, a sfide quali:• la cultura tecnica e organizzativa storicamente accumulatasi nel cantiere è ancora

in grado di rispondere ai requisiti di certezza amministrativa, di affidabilità(qualitativa, economica e temporale) del processo edilizio?

• la struttura organizzativa del cantiere attuale, tuttora centrata sui mestieri"artigiani", è ancora idonea di fronte alla crescente incertezza e complessitàtecnologica del progetto?

il settore edilizio e il cantiere in particolare riesce ancora ad assicurare la vitalefunzione di apprendimento ovvero la trasmissione delle conoscenze e dellecompetenze tecniche e organizzative da una generazione all'altra?Se la risposta a queste domande è tendenzialmente negativa, quali modelli diorganizzazione del cantiere e del processo edilizio, quali metodi e strumenti possonocostituire una risposta efficace?Mentre altri settori industriali si stanno profondamente rinnovando con innovazioniorganizzative per incrementare l'efficienza e l'affidabilità dei processi, nel settoreedilizio gli aspetti produttivi ed organizzativi stentano ad uscire da una dimensioneriduttivamente tecnica, in cui sono stati confinati anche in ambito accademico.L'esigenza di orientare verso l'attività costruttiva, verso il cantiere, visto nella sua

1 CHEMILLIER P., Savoirs et Chantier, Cahier du CSTB, n° 2552, janvier-février 1992, livraison 326, CSTB,Paris 1992


dimensione organizzativa, umana e culturale oltre che tecnico-produttiva, un maggioreimpegno di ricerca e di innovazione per migliorare il livello di efficienza stenta atrovare attenzione nella società e spesso viene percepita con fatica dagli stessi"addetti ai lavori".Nel settore edilizio la tradizionalmente sommaria e non formalizzata attività diorganizzazione è stata bilanciata dalle capacità degli operatori del cantiere di adattarsi,di reagire agli imprevisti, di sviluppare strategie "reattive", che trovano la loro radicein metodi di progettazione e costruzione di tipo addittivo dominanti il processo edilizioprima dell'età moderna.2 Nonostante ciò si determinano con frequenza situazioni incui, di contro ad una qualità progettata del prodotto, la qualità dei processi di cantiereè del tutto insufficiente.Dalle origini "artigiane" e dalla loro "nostalgia"3 trae forza nel settore l'idea della"diversità" del cantiere edile rispetto agli altri settori produttivi e della sua non"trattabilità" con metodi omogenei e la tradizionale resistenza ad introdurreinnovazioni organizzative. La struttura produttiva tradizionale centrata sui "mestieri"ha costituito, e costituisce tuttora, un fattore di continuità e di responsabilità basatosu un insieme di saperi di tipo artigianale inseriti e coordinati in una struttura diimpresa edile "generale". Negli ultimi anni però il processo di produzione sta semprepiù evolvendo verso una progressiva segmentazione; in molti casi si sono dissolte letradizionali e consolidate procedure di autocontrollo del sistema sostenute dallacultura dei "mestieri", travolte da una tendenziale conflittualità di interessi fra glioperatori e fra ciascun operatore e il "progetto"4, conflittualità che diverge rispettoall'obiettivo della qualità della costruzione e che costituisce spesso una delle principalicause della "deriva" del progetto.La segmentazione e specializzazione, se non è connessa con operazioni tecnicamenteavanzate, è generata e genera a sua volta paradossalmente un'impoverimento dellaqualificazione, del "saper fare" degli operatori di cantiere. Dopo una prima fase diindustrializzazione pesante, che vedeva ancora l'impresa impegnata nel tentativo dicontrollare con metodi industriali tradizionali tutto il processo, si è assistito ad uninnesto di elementi di taylorismo nell'organizzazione dei mestieri artigiani dell'impresaedile, ovvero ad una progressiva specializzazione e parcellizzazione delle mansioniunita all'introduzione di nuove tecniche costruttive, sia pure con diversi livelli dimeccanizzazione. Nella progressiva crescita della turbolenza del mercato edilizio, laspecializzazione ha assunto la forma di segmentazione degli operatori in impresesocietariamente autonome, indirizzate verso compiti sempre più elementari,determinando una rottura del principio di coordinamento e riducendo in mododrammatico le funzioni di "apprendimento" interne delle imprese e del settore edilizionel suo complesso.

2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN AMBIENTI ADELEVATA INCERTEZZA

2 Su questo argomento si può consultare MECCA S., SERNICOLA R., Progetto e cantiere al tempo dellecattedrali, Dipartimento di Processi e metodi della produzione edilizia, Firenze 1994, in cui è riportataun'ampia bibliografia.3 SANTONI RUGIU A. Nostalgia del maestro artigiano, Liguori, Napoli 19924 Con il temine "progetto" senza aggettivi conviene intendere l'intero processo di trasformazione dalleformulazione delle esigenze alla utilizzazione della costruzione, distinguendolo dalla fase più propriamentecreativa sul piano architettonico e tecnico che potrebbe essere indicata con il termine "concezione",analogamente a quanto avviene nella lingua francese ed inglese con le parole di "projet" e "conception","project" e "design" rispettivamente.


"E' ... necessario trovare altri strumenti per il recuperodi un margine di prevedibilità, strumenti che si devonobasare su metodologie più avanzate e su un controlloche potremmo chiamare autodiretto (è implicita inquesta definizione il concetto di omeostasi, ...) comel'impegno personale, la formazione e la professionalità.I vantaggi di una raggiunta maggiore flessibilitàpossono più che controbilanciare la perdita del controllocentralizzato, della specializzazione e delle economie discala per grandi quantità."Aldo Fabris, Progettazione e sviluppo delleorganizzazioni

2.1 Introduzione

La crescente incertezza e competitività del mercato, anche nel settore edilizio,accentua l'interesse sulle innovazioni organizzative, che si caratterizzano per l'efficaciae l'economicità rispetto ad altre innovazioni.Gli stessi orientamenti sulla qualificazione e certificazione delle imprese sollecitainnovazioni di struttura organizzativa finalizzate ad incrementare l'efficacia el'efficienza del processodi produzione.Gli operatori delle costruzioni edili operano in condizioni di turbolenza ambientaleparticolarmente accentuate ed intense a causa delle incertezze provenientedall'ambiente esterno (insufficiente conoscenza delle relazioni causa -effetto deifenomeni e contingenza delle azioni esterne) e dall'ambiente interno costituito da unprogetto che attiva un cantiere irripetibile e nomade, tecnicamente eorganizzativamente altamente complesso rispetto all'importo delle opere (elevatogrado di interdipendenza fra le componenti del processo).Anche nel "project management" l'assunzione della condizione di incertezza ha indottoa sviluppare modelli organizzativi del progetto orientati alla gestione dell'anticipazione,intesa sia come acquisizione anticipata di informazioni affidabili sul progetto, sia comemotivazione e attitudine degli operatori ad agire sulla base delle informazionidisponibili, che possono essere utili anche nella progettazione del cantiere.Anche se è stato oggetto di minori studi il settore edilizio tradizionale ha semprepercepito più o meno consciamente la non idoneità dei modelli organizzativi "classici",puntando nella pratica a modelli non formalizzati di gestione, nella maggior parte deicasi insufficienti nella loro struttura organizzativa e nella strumentazione tecnica,bilanciandoli con un costoso coordinamento "reattivo" basato su una forte motivazionedi "mestiere" e con azioni esterne di riduzione della competitività e dell'incertezza delmercato.La condizione di incertezza è tendenzialmente antagonistica con gli obiettivi di qualitàdi processo e di prodotto se non vengono sviluppate delle strategie organizzativeidonee:- alla "riduzione" dell'incertezza mediante lo sviluppo e l'anticipazione dellaprogettazione e programmazione,- all'incremento della attitudine degli operatori all'adattamento a vincoli e contingenze,a reagire all'imprevisto, ad autocontrollare il risultato della propria attività e acoordinarsi con gli altri operatori che partecipano alla realizzazione di un "progetto"- alla semplificazione delle interdipendenze riorganizzando i compiti al fine diminimizzare i costi di coordinamento.Nei processi di produzione che operano in condizioni ambientali difficili si è verificatoche il comportamento dei singoli individui è determinante e che questo è condizionatodalla qualità della struttura organizzativa che può indurre alla collaborazione,all'immedesimazione, alla formazione e al perfezionamento, alla capacità di modifica,al perseguimento della qualità, ad un maggiore grado di efficienza sia dei singoli chedel sistema nella sua globalità.La struttura organizzativa e la sua stessa procedura di progettazione possono


costituire elementi di innovazione nella gestione del cantiere. Nell'analisi dei modelliorganizzativi è risultato particolarmente utile il modello di progettazione organizzativa"contingente" che colloca al centro del processo il programma, non solo per le sueprestazioni tecniche, ma soprattutto per la sua capacità di integrare e strutturarerelazioni umane e sociali, oltre che tecniche e temporali.Nel controllo dell'incertezza l'azione organizzativa più rilevante è quella sulle relazionidi interdipendenza fra gli operatori e i loro compiti tecnici; la difficoltà delle decisionirisiede nella priorità da assegnare ai diversi criteri di aggregazione dei compiti e alleconseguenti modalità di coordinamento. Nei cantieri edili, in cui la componentetecnologica del processo di trasformazione è determinante, l'azione organizzativa puòessere prioritariamente orientata sulla relazione fra struttura e tecnologia, sull'insiemedelle interdipendenze fra le componenti del processo.In altri termini la struttura organizzativa è il mezzo fondamentale per raggiungere unacondizione di "razionalità limitata" in quanto da un lato individua i confini delle azionidei suoi componenti e quindi delle attese ragionevoli di risultati di efficienza, dall'altrodetermina le condizioni di coordinamento fra tali azioni interdipendenti.Queste regole di progettazione organizzativa sono utili per definire nuovi modelli distruttura organizzativa che definiamo "sequenziali" e che possono costituire unefficace risposta alle sfide poste al cantiere edile.

2.2 L'analisi delle interdipendenze interne

Il cantiere edile è caratterizzato in modo determinante dai requisiti tecnologici delprocesso di costruzione. Oltre agli aspetti relativi alla gestione del fattore umanol'attenzione di progettazione della struttura organizzativa deve prioritariamenteconcentrarsi sui processi tecnici, che sono i più protetti dalle condizioni ambientali, esulla loro interrelazione con gli aspetti sociali.L'operazione progettuale più rilevante, in un'organizzazione complessa e formata danumerosi operatori autonomi e tendenzialmente divergenti quale è il cantiere edile,consiste comunque nella progettazione dei processi di trasformazione, della lororazionalità tecnico-strumentale, nella identificazione e nel "confinamento" degli insiemidi compiti, nella attribuzione negoziata delle rsponsabilità, o all'inverso nellaprogettazione delle interfacce tecniche, organizzative e informative, operazioniprogettuali che influenzano gli aspetti sociali e la stessa efficienza del sistema.La struttura organizzativa, i meccanismi operativi e i processi tecnici devono essereprogettati in modo tale da facilitare il comportamento atteso del sistema,incrementando le capacità autoregolative del sistema.Se l'attività di progettazione consiste nella riduzione e nel controllo dell'incertezza,questo risultato non può essere perseguito semplificando o ignorando la complessitàreale del sistema, perché queste strutture risolverebbero solo parzialmente etemporalmente, ma estendendo e approfondendo l'analisi delle variabili rilevanti edelle relazioni esistenti fra loro.La scomposizione dell'opera da realizzare in sottoprogetti e attività e l'individuazionedelle interfacce è un elemento costante nell'organizzazione dei grandi progetti ecorrisponde alla operazioni di progettazione strutturale individuate nelle fasi 3 e 4dello schema precedente.Nei grandi progetti si può rilevare una tendenza ad utilizzare come criterio unascomposizione tecnica funzionale in sotto-opere identificabili fisicamente, piuttosto cheper lotti di compiti definiti per mestieri come invece avviene nei cantieri edili. Adesempio nell'industria aeronautica, in cui la questione della divisione del progetto fradifferenti partners non è superabile, si ha una scomposizione per sequenze i cui confinitendono a coincidere con le parti del progetto in cui la specificazione delle interfacce èpiù facile e certa che in altre, nei punti di semplificazione del flusso di informazioni,affidandole ad operatori-imprese differenti che se ne assumono la pienaresponsabilità, pur integrando al loro interno competenze differenti.Le interfacce di un processo di produzione di cantiere (come del resto del progetto)


possono articolarsi in interfacce tecniche ed interfacce organizzative; le interfaccetecniche sono:

- interfacce di prestazione fra i sottosistemi e gli elementi tecnici dell'opera;- interfacce fisiche fra i sottosistemi e gli elementi tecnici dell'opera;

Le interfacce organizzative sono costituite da:- interfacce di e con decisioni;- interfacce fra responsabilità;- interfacce di informazioni fra operatori con compiti e/o responsabilità differenti

e connesse;- interfacce logistico-temporali quando o attrezzature o elementi tecnici devono

essere disponibili o eseguiti in un dato momento e in un dato luogo perché leoperazioni successive possano essere realizzate.

La gestione delle interfacce si pone pertanto come uno dei compiti più rilevanti dellagestione del progetto e consiste nella individuazione, analisi, programmazione,comunicazione e controllo delle interfacce tecniche ed organizzative. Le interfaccepossono costituire la struttura degli eventi su cui costruire il programma temporale:alle interfacce di responsabilità, se in numero contenuto, possono corrisponderemilestones o operazioni di verifica e controllo dello sviluppo del progetto.Su questi temi il contributo teorico più importante è quello offerto da Thompson 5 conil suo fondamentale saggio "Organizations in Action".Secondo Thompson la struttura indica la differenziazione interna e la conformazionedelle relazioni organizzative: le principali componenti di una organizzazione complessasono predeterminate al momento della sua progettazione, attività che consiste nellasegmentazione e suddivisione delle componenti nella connessione fra i sottosistemi eall'interno di ciascun sottosistema.Il modello razionale di organizzazione è il risultato di una impostazione e strategia chetende a considerare il sistema di produzione come chiuso, mentre il modello naturaleorganico tende al sistema aperto. Nella progettazione organizzativa è necessarioprocedere all'integrazione dei due aspetti, considerando correttamente i sistemi diproduzione come sistemi aperti, indeterminati e adattabili all'incertezza, ma anchenecessariamente governati dalla razionalità e quindi tendenti alla determinatezza ealla certezza. L'incertezza è la principale antagonista dell'approccio razionale ed ègenerata dalla dinamica della tecnologia e dell'ambiente.La struttura organizzativa è il mezzo fondamentale per raggiungere una condizione di"razionalità limitata" in quanto da un lato individua i confini delle azioni dei suoicomponenti e quindi delle attese ragionevoli di risultati di efficienza, dall'altrodetermina le condizioni di coordinamento fra tali azioni interdipendenti.La relazione fra la struttura organizzativa e la tecnologia è una delle più rilevanti inparticolare per processi in cui la trasformazione fisica è l'obiettivo principale. L'analisidella interdipendenza interna, della relazione diretta di interdipendenza e diconnessione fra i sottosistemi è uno dei contributi più interessanti di Thompson.

Fig. 2.1: Le relazioni di interdipendenzaFonte: FABRIS A., L'organizzazione dell'impresa, Etas Libri, Milano 1983, pag. 94

interdipendenzagenerica

interdipendenzasequenziale

interdipendenza reciproca

forme dicoordinamento

programmazione programmazione e mutuoadattamento

informazioni non necessarie frale unità

necessarie su punti fissie come scostamento dalprogramma

necessarie continuamente supiù punti ed aspetti

5 THOMPSON J. D., Organizations in Action, McGraw-Hill, New York 1967, trad. it. THOMPSON J. D., L'azioneorganizzativa, Petrini editore, Torino 1988, 2° edizione ISEDI, Torino 1994 (con saggio introduttivo di BrunoMaggi)


responsabilità sui risultatiall'uscita delleunità

sui risultati specifici diogni unità (nei tempi enelle modalità)

sulle prestazioni globali delsistema e sul contributo,anche non previsto, dellevarie unità

importanza deirapporti

verticali verticali e orizzontali suirisultati delle singoleunità

verticali e orizzontali sullosviluppo continuo delle attività

Si possono individuare tre forme di interdipendenza fra le parti:- interdipendenza generica o per accumulazione (pooled interdipendence),

quando il comportamento di una parte influenza il comportamento del sistemadi cui ciascuna parte è componente e dal cui comportamento è a sua voltainfluenzata;

- interdipendenza sequenziale (sequential interdipendence), quandol'interdipendenza assume una forma più diretta, entrambe le parti danno uncontributo al sistema nel suo insieme (interdipendenza generica), ma esisteanche una interdipendenza diretta fra le due parti in un ordine che può esserespecificato;

- interdipendenza reciproca (reciprocal interdipendence), quando abbiamo unasituazione in cui gli outputs di ciascuna parte diventano inputs delle altre parti,l'attività di ciascuna parte è direttamente interessata a quella dell'altra. Inquesta relazione sono presenti anche gli altri due tipi di relazione, ma l'aspettocaratteristico e qualificante è la reciprocità per cui il comportamento diciascuna parte impone un vincolo, un elemento di incertezza nelcomportamento delle altre.

Le tre relazioni di interdipendenza presentano nell'ordine difficoltà crescenti dicoordinamento, in quanto contengono un grado crescente di complessità, di vincoli edi incertezza.In generale si può affermare che tutte le parti di un'organizzazione hannonecessariamente una interdipendenza generica, che in una situazione di maggiorecomplessità si ha una interdipendenza sequenziale e che in situazioni ancora piùcomplesse si hanno relazioni dei tre tipi.Sotto la prima forma di relazione in ciascun sottosistema le attività possono svolgersisenza considerare l'attività svolta negli altri fino a quando il sistema mantiene una suavitalità, ovvero il comportamento globale è soddisfacente.Nella forma sequenziale l'azione di un sottosistema deve essere modificata e adattataquando nell'altra unità direttamente connessa si opera impropriamente o non sirealizzano nel modo previsto i compiti assegnati: abbiamo quindi una potenzialeincertezza nel comportamento del secondo sottosistema e nel sistema nella suaglobalità che deve essere affrontata con una struttura adeguata e idonei meccanismiorganizzativi.Nella forma reciproca la difficoltà non è potenziale, ma effettiva perché icomportamenti di ciascun sottosistema devono essere adattati continuamente aicomportamenti degli altri sottosistemi interrelati reciprocamente.I tre tipi di interdipendenza presentano gradi diversi di difficoltà di coordinamento: inuna situazione di interdipendenza le azioni devono essere coordinate con metodidiversi per ciascun tipo.In determinate condizioni può essere conseguito il coordinamento perstandardizzazione, ovvero mediante la definizione di procedure e regole per vincolareil comportamento di un sottosistema in modo coerente con il comportamento deglialtri sottosistemi; nel coordinamento per standardizzazione è necessario che il sistemadelle regole sia internamente coerente e perché ciò sia possibile è necessario che lesituazioni che devono essere affrontate siano relativamente stabili, ripetitive e limitatenel numero e nella varietà/diversità affinché le regole siano idonee ad affrontarle.Nel modello proposto da March e Simon il coordinamento per programmazione implicala definizione di programmi operativi mediante i quali il comportamento di ciascunsottosistema interdipendente viene guidato verso una coerenza e congruenza con il


comportamento degli altri sottosistemi. Questa forma di coordinamento, nonrichiedendo un alto grado di stabilità e formalizzazione procedurale, è più adatta adaffrontare situazioni più dinamiche in particolare determinate da un ambientedinamico.6

Una terza forma può essere definita coordinamento per mutuo adattamento e implicala trasmissione continua di nuove informazioni sul comportamento dei sistemi durantetutto il processo di trasformazione7 e a cui si ricorre quanto più la situazione èvariabile ed imprevedibile (turbolenta).Possiamo osservare che:

- esiste un parallelismo fra i tre tipi di interdipendenza e i tre tipi dicoordinamento nell'ordine in cui li abbiamo trattati;

- i tre tipi di coordinamento impongono uno sviluppo sempre più accentuato deisottosistemi di comunicazione e decisione: la standardizzazione richiede unaminore frequenza di decisioni e una minore intensità di comunicazioni sia dellaprogrammazione sia, ancor di più, del mutuo adattamento;

- i tre tipi di interdipendenza e di coordinamento sono compresenti all'interno diun processo complesso, ma devono essere collocati in posizioni funzionali ecoerenti con la dimensione tecnica e umana-sociale del sistema di produzione.

L'aggregazione delle mansioni individuali o di sottosistemi genera relazioni diinterdipendenza che possono essere affrontate mediante una serie di regole finalizzatealla costruzione di una struttura organizzativa più "funzionale".Thompson8 costruisce a questo punto un sistema di regole di comportamento chepossono essere sintetizzate nel modo seguente:

- i sistemi aggregano le posizioni in modo da minimizzare i costi secondo uncomportamento razionale. Possiamo attenderci una tendenza del sistema a uncoordinamento per standardizzazione, in quanto di minore costo

- i sistemi tendono ad aggregare e a connettere i compiti reciprocamenteinterdipendenti, in modo che siano tangenti gli uni agli altri in un comunegruppo o sottosistema che sia concentrato localmente e condizionatamenteautonomo. Se la tecnologia specifica di un sottosistema richiede un'azione digruppo con coordinamento per mutuo adattamento, i compiti e gli individui adessi connessi tendono ad essere riuniti in gruppi, di dimensione contenuta almassimo rispetto alle esigenze. I sistemi tendono ad aggregare posizioni coninterdipendenza reciproca in unità autonome entro i vincoli stabiliti daiprogrammi e dalla standardizzazione.

- in assenza di interdipendenza reciproca (o in interdipendenze reciproche"confinate") i sistemi che si comportano razionalmente tendono di aggregare edisporre le mansioni sequenzialmente interdipendenti in modo che sianotangenti le une alle altre, in sottosistemi che siano condizionatamenteautonomi. Il costo della programmazione cresce con l'aumento delle variabili econ l'allungamento delle linee di comunicazione, ma viene pertanto minimizzatose viene effettuata in piccole unità anziché in grandi; per cui ci si deveattendere che un sistema che si comporti razionalmente restringa ilcoordinamento per programmazione a gruppi il più ridotti possibile di posizionisequenzialmente interdipendenti, compatibilmente con il coordinamento globaledel sistema.

- nel caso di assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale i sistemi che sicomportano razionalmente tendono ad aggregare le unità o posizioni in modoomogeneo per facilitare il coordinamento per standardizzazione. Per definizioneun sistema complesso è caratterizzato da differenziazione delle sue parti equindi è eterogeneo, ma nei limiti consentiti dalle esigenze tecnologiche e dallapossibilità di neutralizzare la dinamica dell'ambiente, l'aggregazione di posizioni

6 MARCH J. G., SIMON H. A., Teoria dell'organizzazione, Edizioni di Comunità, Milano 19667 in March e Simon troviamo il termine coordinamento per feedback8 THOMPSON J. D., op. cit.


che eseguono processi simili consente di sviluppare il coordinamento nel modomeno costoso. L'omogeneità facilita il coordinamento in quanto le stesse regolee i cambiamenti che fossero necessari si applicano a tutte le posizioni delgruppo.

Il sistema è più complesso se sono presenti tutti i tre tipi di interdipendenza per cuitutti i sottosistemi presentano interdipendenza generica, alcuni anche interdipendenzasequenziale e altri ancora anche interdipendenza reciproca.Se l'interdipendenza reciproca non può essere confinata all'interno di un gruppo, ilsistema tende a collegare i gruppi interessati in un gruppo di secondo ordine, il piùpossibile condizionatamente autonomo. In alcuni casi l'interdipendenza reciproca ètalmente estesa che formare un unico gruppo (sottosistema) significa espandereeccessivamente i meccanismi di comunicazione; i sistemi graduano le posizioni inrelazione all'influenza che ciascuna ha sulle altre, in modo tale che quelle chepresentano maggiori collegamenti formino un gruppo e questi gruppi siano aggregatiin un sottosistema di secondo ordine.Si opera così una gerarchizzazione che consente al sistema di evolvere adattandosialla dinamica dell'ambiente più rapidamente di sistemi di eguale dimensione, ma nongerarchizzati, come già efficacemente verificato da Simon.9 Secondo Boulding unastruttura gerarchizzata può essere interpretata come un meccanismo per la soluzionedei conflitti, in quanto ogni grado della gerarchia si specializza nella soluzione diconflitti del grado inferiore.10

Dopo avere aggregato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuoadattamento, i sistemi che si comportano razionalmente tendono a disporre isottosistemi sequenzialmente interdipendenti in modo che siano tangenti gli uni aglialtri in un raggruppamento condizionatamente autonomo. Anche al livello dellerelazioni intergruppo dopo che la interdipendenza reciproca è stata confinata si segueil criterio di coordinamento connesso alla interdipendenza sequenziale.Queste regole di progettazione possono essere utilizzate in modo efficace perprogettare una struttura oganizzativa che definiamo "sequenziale" che comecercheremo di dimostrare nei prossimi capitoli è idonea per conseguire livelli diefficienza più elevati nel cantiere edile, un processo di produzione che è caraterizzatonon solo da elevata incertezza ambientale, ma anche da un notevole peso delleinterfacce che generano relazioni di interdipendenza reciproca.

3 L'ORGANIZZAZIONE PER SEQUENZE DELCANTIERE EDILE

.... la struttura rappresenta un veicolo fondamentale permezzo del quale le organizzazioni raggiungono ciò cheSimon chiama razionalità limitata. Attraverso unadelimitazione di responsabilità, di controllo sulle risorsee su altri aspetti, le organizzazioni forniscono ai loromembri i confini entro cui l'efficienza può essereun'aspettativa ragionevole.James D. Thompson, L'azione organizzativa

3.0 Introduzione 9 SIMON H. G., The Science of the Artificial, MIT Press, Cambridge 1969, trad. it.: Le scienze dell'artificiale,ISEDI, Milano 1973, pag. 11310 BOULDING K. E., A pure Theory of conflict Applied to Organizations, in FISK G. (a cura di), The Frontiers ofManagement Psychology, New York 1953


Nelle parti precedenti abbiamo delineato gli elementi principali di una strutturaorganizzativa che sia idonea a conseguire livelli di efficienza ed affidabilità delprocesso costruttivo mediante un comportamento adeguato degli operatori di fronteall'incertezza e una struttura delle relazioni di interdipendenza che possa semplificareil coordinamento e rendere operabili criteri più avanzati di efficienza e di affidabilitàdei processi costruttivi. La "organizzazione per sequenze" può essere una risposta aqueste esigenze, una mediazione utile fra l'applicazione di regole di progettazioneorganizzativa, di metodi e tecniche di ottimizzazione dell'efficienza e dell'affidabilità ela prassi esistente e organizzazione e pianificazione delle fasi costruttive.Il modello sequenziale, già introdotto in Francia, è di particolare interesse per la suarispondenza ai requisiti delle norme UNI EN ISO 9000. Gli strumenti che caratterizzanola fase della esecuzione delle opere consentono di considerare questo processocongruente con processi in regime di Gestione della Qualità, o comunque capace diassicurare una maggiore efficienza ed affidabilità della durata, dei costi e della qualitàdelle opere, sono: la formalizzazione di una fase di preparazione del cantiere e ditempo e risorse adeguate, l'analisi e la riduzione delle interfacce "critiche", leconstatazioni di completamento di sequenza collocate nelle interfacce fra unasequenza e l'altra. In particolare le constatazioni intermedie, le "accettazioni" deilavori fra gli operatori di sequenza, che non si sostituiscono in alcun modo allaaccettazione finale eseguita dalla direzione dei lavori, costituiscono una efficaceprocedura di controllo esteriore collocata nei punti critici o di arresto del processo diproduzione di cantiere.Si definiscono pertanto i caratteri fondamentali di una struttura sequenziale checonsistono in diverse e formalizzate regole di aggregazione dei compiti necessari perla realizzazione di un edificio, di affidamento delle responsabilità, di coordinamento edi soluzione dei conflitti. La nuova gerarchia del cantiere sul piano delle responsabilitàe dei controlli di conformità si costruisce su una attenta analisi delle interfaccetecniche ed organizzative, delle interdipendenze che ne sono generate e quindi su unaprogettazione del processo costruttivo che assuma come obiettivi la continuità delflusso di produzione, la riduzione dei tempi morti, l'affidabilità del processo medianteun sistema di controlli di accettazione intermedia in grado di stabilizzare il processopur in condizioni di incertezza. L'analisi e la riduzione dei compiti a rischio è l'elementopiù innovativo, ma anche l'elemento più impegnativo sul piano sociale, poché richiedeil trasferimento e il raggruppamento di compiti fra i mestieri tradizionali, individuandodei nuovi profili di operatori con nuove responsabilità. Il programma delle operazionicostruttive diviene il documento e la procedura centrale del processo sequenziale nellafase della preparazione del cantiere. La partecipazione degli operatori responsabilidelle sequenze alla stesura del programma, per le parti di loro competenza e leinterfacce tecniche e organizzative in cui sono coinvolti è in grado di assicurare nonsolo la realisticità del programma generale e dei programmi di sequenza, masoprattutto consente l'autonomia responsabile, la partecipazione, la motivazione per lacorresponsabilizzazione al risultato finale.Nel capitolo settimo si allega la documentazione di sintesi di un caso studio checostituisce solo un'esemplificazione della operabilità del modello sequenziale diorganizzazione del cantiere.

3.1 Origini del processo sequenziale

Già negli anni '50 P. F. Drucker 11 proponeva senza esitazioni, sulla base di esperienzematurate durante seconda guerra mondiale12 e nel settore dell'edilizia prefabbricata13, 11 DRUCKER P. F., Il potere dei dirigenti, Edizioni di Comunità, Milano 1958, pag 10312 DRUCKER, op. cit., pag. 104: "Questo è principalmente il motivo per cui riuscimmo in tempo di guerra acostruire navi ad una velocità straordinaria. Il volume di produzione mai visto prima di allora in questocampo fu dovuto all'applicazione dei principi della produzione di massa, ma derivò dalla divisione del lavoroin fasi omogenee, dall'organizzazione sistematica delle varie squadre per adattarle alle esigenze specifichedi ciascuna fase e dall'addestramento sistematico di un gran numero di persone, per metterle in grado di


di individuare, anche per la produzione di prodotti unici come le abitazioni, in unadiversa struttura organizzativa, e in particolare nella diversa divisione in sottosistemitecnici e organizzativi, uno stile organizzativo più appropriato e quindi una maggioreefficienza. Drucker individua nella struttura organizzativa il criterio qualitativo didistinzione fra processo artigianale per "mestieri" e processo industriale scomponibilein fasi omogenee.La strategia organizzativa proposta da Drucker si basa su alcune regole semplici che sipossono applicare a tutti i tipi di processo di produzione e che sono tratte dalla suavasta esperienza di consulente industriale."Ciascuno di questi sistemi (produzione di prodotti, ciascuno dei quali costituisceun'entità a sé stante, produzione di massa e produzione per processi) ha i suoi principifondamentali e ciascuno di essi impone alla direzione delle esigenze particolari..Analizzando ciascun tipo di produzione è possibile individuare il modello organizzativopiù logico che secondo Drucker per i prodotti-entità distinte è un modello per fasiomogenee, per sequenze.14

" Secondo questo sistema (in cui ciascun prodotto si può dire unico nel suo genere) ilprincipio fondamentale è lo sviluppo di un'organizzazione di fasi omogenee. Nellacostruzione del tipo tradizionale di abitazione per una sola famiglia, che costituisce unodegli esempi più semplici di questo tipo di produzione, si possono distinguere quattrofasi del genere. La prima è lo scavo delle fondamenta e la colata di calcestruzzo per iplinti, le travi di sostegno e per il pavimento della cantina. La messa in opera dellestrutture esterne e del tetto costituisce la seconda fase, mentre la posa delle tubazionie dei cavi all'interno delle pareti costituisce la terza fase. La quarta e ultima fase èdata dall'esecuzione delle finiture interne. Ciascun gruppo di operazioni è, nell'esempiocitato, distinto e a sé stante, in quanto il lavoro eseguito sulla costruzione può essereinterrotto alla fine di ciascun gruppo o fase, senza che ne derivi, anche per un periododi tempo notevolmente lungo, alcun danno. D'altro canto, il lavoro eseguito entrociascuna fase deve essere portato a compimento, altrimenti quanto è già stato fattopotrebbe subire dei danni tali da, addirittura, imporre il completo rifacimento. "15

eseguire tutto il lavoro richiesto dalle varie fasi. A sua volta questa organizzazione rese possibile laprogrammazione progressiva nel tempo del flusso di lavoro, fatto questo, a cui va il merito per il maggiorrisparmio di tempo"13 DRUCKER, op. cit., pag. 107-108: "Il risultato che ne può derivare, se prima non si è fatta un'analisi delprocesso produttivo e non si è proceduto in maniera corretta, alla sua organizzazione, è mostratodall'insuccesso delle case prefabbricate. Potrebbe sembrare che la cosa più ovvia di questo mondo sia lacostruzione di una casa partendo da parti standardizzate e prefabbricate. Tuttavia, questo tentativo, attuatodopo la seconda guerra mondiale, si tradusse in un insuccesso. La ragione di questo insuccesso derivò dalfatto che tutto questo sistema di parti uniformi e standardizzate, in altri termini, questo sistema diproduzione di massa, fu sovraimposto ad un sistema malamente organizzato, basato sulla produzione ditanti prodotti, ciascuno dei quali costituente un'unità distinta. Il criterio organizzativo, anziché essere quellodi fasi omogenee, era l'organizzazione per mestieri. L'impiego di parti prefabbricate in un sistema basatosulle specializzazioni per mestiere, risultò più costoso e meno spedito dei metodi antichi. Tuttavia, quandol'impresa Levitts organizzò nel Long Island la costruzione di case di abitazione sulla base di fasi omogenee,essa poté immediatamente adottare parti standardizzate prefabbricate conseguendo un notevole risparmiodi denaro e di tempo."14 "La direzione di un'impresa deve pretendere che i responsabili della produzione sappiano quale tra i varisistemi di produzione è quello appropriato e ne applichino a fondo e costantemente i princìpi. Questi sono iprimi e i decisivi passi da compiere nel ridurre i limiti imposti all'attività aziendale dai mezzi produttivi.Soltanto quando questi passi sono stati compiuti, si può procedere all'organizzazione delle varie fasi dellaproduzione in base a un sistema più progredito. ...... Per un motivo analogo la standardizzazione deiparticolari non portò alcun risparmio in una officina per la riparazione di automobili fintantoché questa restòorganizzata in base alle specializzazioni di mestiere. Allorché, però, il lavoro venne organizzato a squadre, incui si trovavano riunite tutte le specializzazioni necessarie per ogni fase specifica del lavoro, quando, in altritermini, l'organizzazione per mestieri venne sostituita dall'organizzazione per fasi, la standardizzazione deiparticolari conseguì degli enormi risparmi" DRUCKER, op. cit., pag. 107-10815 DRUCKER, op. cit., pag. 103: È abbastanza facile, e non richiede un gran lavoro di adattamento, variareciascuna fase, passando da un tipo di abitazione ad un altro, senza che questo comporti un ritardo nella fasesuccessiva. Ciascuna di queste fasi, per la logica stessa del prodotto, che in questo caso è l'abitazione, èun'entità in se stessa. Questo sistema di produzione, che comporta l'organizzazione del lavoro in stadiomogenei, è radicalmente diverso dall'organizzazione basata sulle diverse specializzazioni di mestiere, in cui


Già fino dagli anni '60 e più incisivamente dal 1975 nel settore delle abitazioniunifamiliari alcune imprese francesi, stimolate anche dall'attività di consulenza diDrucker, hanno ricercato e sperimentato ampiamente modelli organizzativi piùefficienti ed efficaci particolarmente attenti alle dinamiche sociali ed all'organizzazionedel lavoro. Il settore dell'abitazione unifamiliare ha rappresentato un settoreparticolarmente dinamico, poiché ha goduto di un periodo di crescita sostenuta neldecennio 1970-80; inoltre i procedimenti tecnici e costruttivi sono relativamentesemplici, omogenei e ripetitivi da un cantiere all'altro.In imprese come JLM (Jegat-Le Magrez) o Bruno Petit16 si è assistito in quegli anniall'applicazione di metodi organizzativi che favorivano la formazione di squadre dioperai polivalenti in grado di autogestirsi il proprio lavoro nell'ambito di programmispecificati sul piano dei tempi, dei costi e della qualità. Queste esperienze hannosuggerito negli anni '80 di applicare questo modello di struttura organizzativa anche acantieri di maggiore dimensione e complessità.Il processo "séquentiel", che si è sviluppato negli anni '80 in Francia in alcuneapplicazioni sperimentali 17, nasce come risposta alle disfunzioni del processocostruttivo tradizionale e all'impoverimento delle competenze degli operai del settore.La progressiva riduzione della dimensione di intervento ha reso evidente quanto lamolteplicità e la diversità dei mestieri chiamati ad intervenire nella realizzazione diun'opera fosse fonte di sprechi di tempo e di mezzi, sia di uomini che di materiali.L'aggiudicazione dei lavori, con la conseguente struttura organizzativa del cantiere,per lotti tecnici (consentita dalle norme francesi) o per mestieri o per subappaltiparcellizzati, determina la successione sul cantiere di gruppi di operai o di impreseche, nella maggior parte dei casi, dovranno collaborare soltanto nella circostanzaparticolare dello specifico cantiere e la cui preoccupazione costante è di far sostenereagli altri operatori con cui si trovano a collaborare le conseguenze delle inevitabiliincoerenze nella successione delle operazioni.Le numerose sperimentazioni di organizzazione sequenziale del cantiere negli anni '80e in particolare le operazioni realizzate nell'ambito del programma "Habitat '88" e nelsuccessivo Secteur Pilote d'Innovation Régionalisé SPIR hanno consentito di verificarel'interesse di molti operatori per le possibilità di incremento della produttività e divalorizzazione delle loro capacità organizzative e delle competenze degli operai da unlato, e per i vantaggi in materia di costi, tempi e, soprattutto, qualità dall'altro.Partendo da queste esperienze, dalle riflessioni sulle strutture organizzative idonee peri cantieri edili e sui metodi e strumenti di simulazione dei processi di produzione èpossibile definire non solo un insieme di regole per la progettazione di struttureorganizzative sequenziali, ma anche i primi elementi di una guida operativa allagestione di tali processi.

un carpentiere fa tutto il lavoro di carpenteria, il tubista tutto il lavoro di tubazioni, ecc.. Organizzato inmaniera opportuna, questo sistema di produzione non si vale di specializzazioni suddivise per tipo dimestiere, ma per stadi. Tipico è il caso dell'installatore di telefono, il quale, senza essere un elettricistaspecializzato, o un falegname o un tubista, installa i cavi telefonici, sega delle tavole di legno, mette a terragli impianti o rimuove delle tegole del tetto per il passaggio dei cavi, dopodiché esegue la riparazione deltetto. In altri termini, o si ha il caso in cui ciascun operaio, addetto al lavoro in una fase particolare, deveessere in grado di fare tutto quel che può essere necessario in quella fase particolare, oppure, come nelcaso della costruzione di una grande turbina, si deve avere una squadra integrata di operai per ciascunafase che richiede l'applicazione di diverse specializzazioni. Non c'è bisogno che i singoli individui, o lasquadra nel suo insieme possiedano delle abilità che trascendono le esigenze di ciascuna fase.16 ROLAND O., BONETTI M.,Reseaux et dynamiques d'innovation en matiere d'organisation du travail dans lebâtiment, Rapport de l'enveloppe recherche, CSTB, Paris 1984, pag. 22: "Ainsi chez JLM tous les cadres ycompris les conducteurs de travaux, passent 3 jours de formation dans l'entreprise. Le programme estconstitué par une analyse de cas à partir des films de Peter Drucker. C'est à partir de cet encadrementformé par ses soins que l'entreprise diffuse se règles. Elles correspondent à la gestion des standards: Prévu- Réalisé - Ecart.17 Per un esame approfondito di queste esperienze si può consultare: COMOY A., GAUTIER D., Nouvellesformes d'organisation de chantier. Nouvelles relations entre acteurs ou nouveaux acteurs?, Planconstruction et Architecture, Paris, 1988


3.2 La struttura organizzativa sequenziale del cantiere edile

La progettazione di una struttura organizzativa sequenziale non può essere realizzataadeguandosi a uno o più modelli rigidi di struttura, ma applicando regole di strategiaorganizzativa e strumenti specifici alle situazioni contingenti di ogni specifico progettoe non soltanto relative alle imprese e dei loro rispettivi ambienti.Un processo costruttivo sequenziale si caratterizza in primo luogo per il modo diaggregare l'insieme dei compiti necessari per la realizzazione di un edificio e diaffidarne la responsabilità differente dal processo tradizionale, che segue lecompetenze dei mestieri tradizionali.La prima operazione per definire una struttura organizzativa consiste nelladifferenziazione del sistema, nella suddivisione del processo costruttivo in sottosistemiin fasi concatenate, in sequenze che rispettino le seguenti regole:1 - ciascuna fase costruttiva o sequenza deve costituire un sottoinsieme del processodi costruzione coerente e autonomo sia temporalmente che spazialmente, chepermetta agli operatori incaricati della sua realizzazione di eseguire tutti i compiti loroassegnati in modo autonomo e continuo, senza interdipendenze di tipo reciproco conaltri operatori, ovvero senza che altri operatori di un'altra sequenza debbanointervenire nella stessa parte interessata del cantiere durante la esecuzione della fasein oggetto per consentire il completamento della fase stessa;2 - ciascuna sequenza deve consentire al gruppo di operatori incaricato della suarealizzazione la possibilità della piena e continua utilizzazione degli operatori stessi,senza tempi morti improduttivi.La seconda operazione per definire una struttura organizzativa consiste nellaintegrazione del sistema, nel coordinamento interno di ciascun sottosistema delprocesso costruttivo e fra i sottosistemi mediante un concatenamento in sequenze cherispettino le seguenti regole:3 - ciascuna sequenza deve essere realizzata da una sola impresa o, in mancanza, daun gruppo molto coerente di imprese, al fine di evitare, che si formino all'interno diogni sequenza interdipendenze reciproche che generano le disfunzioni organizzativaabituali nei cantieri edili.4 - nelle interfacce fra le diverse sequenze deve essere possibile la collocazione di unaconstatazione di completamento di sequenza. Questa fase intermedia di controllo èefficace solo in una condizione di interdipendenza sequenziale e costituisce l'elementocentrale del modello di soluzione dei conflitti fra operatori, che possono essere gestitiefficacemente secondo metodi appropriati alla Gestione della Qualità.


Fig 3.1. : Un esempio di determinazione delle interfacce a rischioProgramma SPIR (1987-1990), Regione: Bretagne, Intervento: Le Bourgneuf àLorient, Committente: SA NOUVEAU LOGIS / SCIC, Architetto: Patrick Pincemaille,Bureau d'étude: I2C

Elementi d'opera Interfacce a rischio1 Movimenti di terra generali2 Opere edili2.1 movimenti di terra complementari2.2 fondazioni 15.12.3 pareti divisorie piano terra2.4 canalizzazioni interrate2.5 solette piano terra2.6 drenaggio perimetrale 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1,15.22.7 travi e solai alto del piano terra 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1,15.22.8 elevazione primo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1,15.22.9 solaio alto del primo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1,15.22.10 elevazione secondo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1,15.22.11 solaio alto del secondo piano2.12 elevazione tetto 3.12.13 finitura movimenti di terra2.14 finitura facciate 6.12.15 soglie e davanzali 6.12.16 partizioni di guaine tecniche 12.12.17 sistemazioni esterne ponteggi3 Carpenteria/ copertura3.1 armatura della carpenteria Tutte le prestazioni "fuori acqua"3.2 copertura Tutte le prestazioni "fuori acqua"3.3 finiturre e pezzi speciali Tutte le prestazioni "fuori acqua"3.4 parti in aggetto 2.144 Lattoneria4.1 gronde 3.24.2 discendenti acque pluviali 2.145 Partizioni e isolamento5.1 posa delle contropareti5.2 tracciatura, preparazione 7.25.3 posa di pareti divisorie 7.25.4 contropareti (acustiche)5.5 connessione, finitura, pulizia 14.1,15.46 Serramenti esterni6.1 posa dei serramenti 2.8 a 2.12,2.146.2 esecuzione giunti a tenuta 2.146.3 posa ferramenta 18.46.4 posa griglie aerazione7 Serramenti interni7.1 approvvigionamento casseforme dei muri da 2.8 a 2.127.2 posa dei telai7.3 approvvigionamento battiscopa e finiture7.4 posa sportelli dei cavedi ai piani 15.97.5 posa battiscopa e finiture 7.37.6 posa delle porte e regolazione 2.8 a 2.12 , 7.27.7 finiture parti comuni7.8 portoncini ai pianerottoli7.9 ferramenta sovrapposizioni e tempi morti7.10 armadi a muro sovrapposizioni e tempi morti7.11 consegna del quadro delle chiavi7.12 cassette della posta8 Chiusure8.1 posa delle persiane in PVC 2.149 Porte dei garages


9.1 Posa delle porte dei boxes10 Opere in ferro10.1 posa dei parapetti delle scale rischi di sicurezza10.2 griglie di ventilazione10.3 parapetti esterni 2.9, 2.11, rischi di sicurezza10.4 approvvigionamento telai di tappeti11 Opere di vetraio11.1 posa dei vetri12 Opere idrauliche12.1 calate e colonne 2.4, da 2.8 a 2.1212.2 distribuzione a terra12.3 approvvigionamento di sanitari 16.112.4 posa delle vasche 16.1, rischi di furto12.5 rete del gas da 2.8 a 2.1212.6 posa apparecchi sanitari 18.312.7 riempimento di impianto e prove rischi tecnici12.8 sterilizzazione degli impianti12.9 posa dei mobili dei bagni 18.4, rischi di produttività12.10 posa delle docce 18.613 Riscaldamento13.1 incorporazioni da 2.7 a 2.12, rischi tecnici13.2 appoggio caldaie e distribuzione radiatori 5.5, rischi di produttività13.3 posa dei radiatori 18.4, rischi di produttività13.4 montaggio caldaie 1813.5 riempimento di impianto e prove rischi tecnici14 Ventilazione meccanica14.1 posa dei condotti verticali 2.16, 3.3, 5.314.2 connessioni sui condotti 5.314.3 posa delle bocchette 5.314.4 installazione dei gruppi di estrazione15 Elettricità15.1 circuito di terra in fondazione 2.215.2 condotti incorporati nelle opere edili da 2.3 a 2.1215.3 calate nelle partizioni 5.315.4 scatole e cavi nelle partizioni 5.315.5 canalette di cavi piano terra15.6 colonne montanti15.7 posa apparecchi degli alloggi 18.7, rischi di produttività15.8 approvvigionamento parti comuni 18.7, rischi di produttività15.9 connessione con CM/EdF 7.415.10 conformità16 rivestimenti in ceramica16.1 posa ceramica per vasche da bagno 5.5, 18.3, rischi di danneggiamento16.2 rivestimento zone umide 18.316.3 rivestimento zone asciutte 18.316.4 massetto per pavimenti resilienti 7.5, 18.317 Pavimenti resilienti17.1 livellamento degli alloggi 18.517.2 posa della moquette rischi di danneggiamento17.3 posa degli zerbini rischi di furto18 Pitturazioni18.1 sottofondi 5.5, 6.1, 7.318.2 accettazione dei supporti18.3 rasatura e lavori di preparazione 13.2, 15.218.4 pitturazione pareti 12.6, 16.118.5 posa carte da parati 16.2, 16.418.6 riprese successive alla posa dei pavimenti


L'esecuzione di una sequenza che nasce dalla aggregazione in sequenze di compiticostruttivi elementari, tradizionalmente eseguiti da operatori che appartengono nonsolo a mestieri specializzati diversi, ma spesso ad imprese specializzate autonome,non può non essere attribuita altro che ad un gruppo relativamente polivalente,composto da operai loro stessi polivalenti o da operai specialisti disposti ad acquisiredelle competenze e capacità complementari a quelle del loro mestiere di origine.Il contenuto, ovvero l'insieme dei compiti da attribuire a ciascuna sequenza nellaorganizzazione sequenziale di cantieri, è dipendente dunque dalle caratteristiche delleimprese che saranno coinvolte nella realizzazione, in particolar modo nelle fasi di avviodi questo modello organizzativo.Una diversa aggregazione di compiti richiede nella maggior parte dei casil'introduzione di innovazioni tecniche consistenti in elementi tecnici edilizi,tendenzialmente ad alto valore aggiunto, finalizzati alla semplificazione delleinterdipendenze generate dalle interfacce tecniche ed organizzative. Questo puòcostituire pertanto uno specifico obiettivo e criterio di verifica per attività di disegnoindustriale applicato a componenti edilizi, che troppo spesso si sono sviluppate al difuori di ipotesi di strutture organizzative in grado di utilizzare "invenzioni" tecniche.Alcuni componenti edilizi possono avere un ruolo determinante in un processosequenziale se consentono il trasferimento di compiti da una fase all'altra e di ridurre oeliminare le interdipendenze reciproche. Nelle prime esperienze promosse dalla SGE-C18 sono stati utilizzati alcuni componenti detti "spécifiques", elaborati e messi a puntoin accordo fra la stessa SGE-C e imprese industriali, quali:- condotti tecnici multilivello che assicurano l'alimentazione e l'evacuazione delle acquedegli alloggi;- piovre sanitarie che assicurano il raccordo fra i condotti tecnici e le attrezzatureigienico-sanitarie.- piovre elettriche che risolvono tutte le distribuzioni elettriche interne agli alloggi;- blocchi-finestra che l'infisso vetrato esterno completo delle integrazioni con la pareteesterna;Queste innovazioni tecniche, del resto non nuove per i cantieri edili, hanno consentitopiù interessanti economie di tempo e di personale nel processo di costruzione soloperché coerenti con innovazioni organizzative.Un più alto livello di programmazione richiede una riduzione dell'aleatorietà delprocesso di costruzione delle decisioni progettuali e degli operatori coinvolti inparticolare; un orientamento cooperativo sul progetto può essere una strategia diriduzione dell'aleatorietà, ma richiede che tutti gli operatori siano selezionati eimpegnati prima dell'avvio non solo del cantiere, ma delle stesse operazioni diprogrammazione e preparazione del cantiere e quindi immediatamente dopol'assegnazione dell'appalto.

3.3 Elementi dell'organizzazione sequenziale

Dalle regole prima indicate possiamo dedurre la seguente definizione di sequenza perutilizzarla in operazioni di progettazione organizzativa: una sequenza è un insieme dicompiti elementari omogenei realizzati da una sola impresa o da un gruppo coerentedi imprese, in un luogo determinato, in un tempo determinato, senza discontinuità.Un compito è un lavoro elementare da eseguire su un'opera o una parte di un'opera.Una sequenza costruttiva è definita dal suo contenuto (i compiti da realizzare); dallasua durata, non necessariamente la più breve possibile, dalla sua localizzazione nellospazio, dal tipo di impresa (o imprese) incaricata della sua realizzazione.La determinazione delle sequenze oltre che in funzione degli aspetti tecnico-costruttivi, deve avvenire quindi in funzione delle competenze, delle capacità tecniche 18 Per un'analisi più approfondita di questa esperienza può essere consultato il rapporto: BOBROFF JACOTTE,CAMPAGNAC ELISABETH, La démarche séquentielle de la SGE-BTP. Quels atouts pour les travailleurs et lesP.M.E., Contrat de recherche n° 84 122, Ministère de l'Equipment, du Logement, de l'Aménagement duTerritoire et des Transports, Plan Construction, Paris 1987


e delle disponibilità di risorse delle imprese incaricate della realizzazione di ciascunasequenza, per consentire la definizione di un programma che armonizzi i ritmi dellediverse sequenze per perseguire l'obiettivo della continuità del flusso di produzione edel pieno utilizzo dei fattori.La procedura di determinazione delle sequenze può articolarsi in due fasi:- una prima fase consistente nel determinare la lista dei compiti, nell'individuare leinterfacce critiche sul piano tecnico e organizzativo, nel definire i trasferimenti e iraggruppamenti di compiti;- una seconda fase consistente nell'ordinarli sotto forma di un programma preliminarein modo da verificare sia eliminazione dei punti a rischio che la fattibilità tecnica etemporale.La parte più importante del lavoro di determinazione delle sequenze si compie nellefasi di impostazione del progetto e di progettazione di massima e quindi è tanto piùefficace quanto più si colloca in fasi a monte nel processo di progettazione. Se ilprocesso di sequenzializzazione delle attività costruttive si avvia nella fase delprogetto esecutivo o nella fase del cantiere di regola non consente di raggiungererisultati altrettanto interessanti a causa della progressiva irreversibilità delle decisioniprogettuali.

3.3.1 Individuazione dei compiti a rischio

La lista dei compiti è un elenco completo dei compiti da eseguire e concatenare perrealizzare un'opera completa nel rispetto del programma tecnico e temporale dellacostruzione.Il confine di ciascun compito elementare è determinato da una competenza esecutiva,un saper fare, dalla utilizzazione di uno strumento, da un cambiamento di materiale odi luogo.Ad esempio le operazioni di impianto di un cantiere, le carpenterie e i getti sono il piùdelle volte eseguiti da un medesimo operatore, il muratore che utilizza materiali estrumenti differenti, ma la cui competenza si applica ai tre compiti. Le incorporazionidei passaggi per impianti nelle parti murarie sono il più delle volte eseguite da unelettricista, che utilizza un materiale specifico (guaine per cavi) e una competenzaspecifica (la conoscenza dei circuiti elettrici).Ognuno di questi compiti è legato a una competenza tecnica e pratica, a unostrumento o a un materiale; su una lista dei compiti in tal modo individuati si puòsviluppare un'analisi dei cambiamenti di competenze, di strumenti e di materiali. Iproblemi di organizzazione, i difetti di qualità e di efficienza sorgono il più delle volte aiconfini dei compiti, nei passaggi di competenza e di responsabilità.L'elaborazione della lista dei compiti costituisce la prima tappa e la struttura stessa delprocesso. La scomposizione in compiti elementari deve essere estesa all'interoprocesso di produzione di cantiere per poter progettare la nuova strutturaorganizzativa: nell'esempio prima riportato il compito di "incorporazione degliimpianti" costituisce un cambiamento rispetto ai compiti tecnicamente precedenti,cambiamento che genera una interdipendenza reciproca con i compiti precedenti esuccessivi, interdipendenza che richiede un coordinamento per mutuo adattamento;da qui il rischio evidente di attese reciproche per l'elettricista e per il muratore, perchéciascuno dipende dal ritmo del lavoro che deve essere eseguito precedentemente econdiziona i successivi compiti di completamento dell'opera (ad esempio il getto dicalcestruzzo per la esecuzione di pareti). Se si analizzano sistematicamente nella lorosuccessione temporale i compiti di un processo produttivo di cantiere utilizzandoquesti parametri di tipo organizzativo si possono individuare questi punti di passaggioqueste interfacce tecnico-organizzative che generano interdipendenze reciproche equindi definire una struttura organizzativa che ne minimizzi il numero e l'effettosull'efficienza del processo.Un compito a rischio è un compito la cui posizione e/o la cui realizzazione comporta ilrischio di produrre un difetto di qualità o un difetto di coordinamento temporale con icompiti tecnicamente e organizzativamente connessi.


I compiti a rischio sono più probabilmente posti ai confini delle competenze deimestieri tradizionali o in prossimità delle interfacce organizzative che generanointerdipendenze reciproche fra operatori diversi, i cui ritmi non sono coordinati (adesempio due operatori che attendono l'arrivo di un terzo nello schema triangolaremuratore/falegname/elettricista).Una strategia di controllo dei compiti a rischio può utilizzare più strumenticomplementari ed agire su tutte le fasi del processo in cui si assumono decisioni:l'azione di controllo dovrebbe iniziare nella fase della progettazione esecutivasviluppando un'analisi della dimensione organizzativa, oltre che tecnico-qualitativadelle decisioni costruttive, verificando su tutti i dettagli sia la fattibilità tecnica che, inparticolare, organizzativa, ovvero per verificare e semplificare la fattibilità dei compitiattribuiti a ciascun operatore nella nuova struttura organizativa sequenziale.Nelle fasi di progettazione esecutiva e di preparazione del cantiere si può verificarel'utilità di sostituire operazioni costruttive con componenti di produzione industriale ocon parti di opere realizzate in officina, per ridurre i rischi connessi con la produzionein cantiere di elementi tecnici complessi. Questi due tipi di azioni, che non sonospecifici di una organizzazione sequenziale del cantiere, possono rientrare anche inuna buona organizzazione del cantiere tradizionale.

3.3.2 Il trasferimento e il raggruppamento dei compiti

In una organizzazione sequenziale si introduce un'azione specifica che permette disuperare i limiti delle azioni tradizionali: il trasferimento e il raggruppamento dicompiti fra i mestieri tradizionali, individuando dei nuovi profili di operatori con nuoveresponsabilità.Queste azioni organizzative devono essere considerate complementari ed interagentied essere sviluppate durante tutto il processo di concezione architettonica e tecnica edel progetto mediante l'elaborazione progressiva dei disegni, degli elaborati descrittivie prescrittivi e del programma del cantiere.In particolare il programma preliminare operativo del cantiere costituisce la base perla individuazione dei compiti a rischio e della scomposizione sequenziale del processodi costruzione.Le azioni di riduzione e di eliminazione dei punti critici permettono progressivamentedi definire la struttura organizzativa di base e il programma operativo (principalemeccanismo di integrazione), la scomposizione in sottosistemi legati dainterdipendenza sequenziale, in altri termini il numero il contenuto e il ritmo dellesequenze, con un progressivo approfondimento e verifica in ciascuna fase di sviluppodel progetto (schizzi, progetto di massima, progetto esecutivo, dossier perl'esecuzione).La corretta programmazione sequenziale del cantiere deve essere definita mediante unprocesso iterativo a cui partecipano tutti gli operatori coinvolti nella costruzione,integrando in un programma finale gli incrementi di efficacia ed efficienza operatival'eliminazione dei compiti a rischio, un più attento controllo della qualità delle decisioniprogettuali, l'utilizzo di prodotti industriali o di prodotti di officina, il trasferimento o ilraggruppamento dei compiti.La partecipazione degli operatori responsabili delle sequenze alla stesura delprogramma, per le parti di loro competenza e le interfacce tecniche e organizzative incui sono coinvolti è in grado di assicurare non solo la realisticità del programmagenerale e dei programmi di sequenza, ma soprattutto consente l'autonomiaresponsabile, la partecipazione, la motivazione per la corresponsabilizzazione alrisultato finale.Questa procedura di progettazione richiede che gli operatori siano coinvolti il primapossibile, in quanto la progettazione della struttura organizzativa inizia già al livello deiprimi schizzi e del progetto di massima. La stessa procedura, se avviata solo nella fasedel progetto esecutivo o nella fase di preparazione del cantiere, non risultaconcretamente applicabile o non conduce a risultati altrettanto efficaci, perché rimanevincolata dagli elementi irreversibili che sono contenuti nelle decisioni progettuali.


Il trasferimento e il raggruppamento di compiti sono finalizzati a eliminare i punti arischio, a diminuire il numero degli operatori e a limitare il numero delle sequenze,basandosi, per quanto è possibile, su pratiche già sperimentate. Ciascun trasferimentoo raggruppamento di compiti deve essere pertinente:- sul piano della riduzione dei tempi improduttivi o di attesa dovuti a interdipendenzedi tipo reciproco;- sul piano della riduzione del rischio di non qualità;- sul piano della motivazione e qualificazione degli operatori.Il trasferimento di compiti consiste nell'affidare un compito abitualmente affidato adun operatore con una specializzazione corrispondente ad un mestiere a un titolare disequenza che ha la competenza di un altro mestiere.Nella maggior parte dei casi il trasferimento dei compiti comporta una diminuzionedella varietà degli operatori e contribuisce a limitare il numero delle sequenze: inalcuni casi il trasferimento di compiti ratifica una pratica già sperimentata (ad esempiola posa degli infissi da parte dell'esecutore della parete di partizione, etc.), ma in altriimplica un'innovazione organizzativa che tende ad eliminare un'interfacciaorganizzativa che è a rischio a causa di un'interdipendenza reciproca non risolvibilecon una innovazione tecnica.I compiti trasferiti possono avere come contenuto la messa in opera di materiali o laposa di prodotti forniti dai tradizionali mestieri o al tempo stesso la messa in opera ela fornitura.Il raggruppamento di compiti consiste nello spostare la realizzazione di un compitodall'operatore, che ne è responsabile abitualmente, per inserirla in una sequenza il cuititolare appartiene ad un altro mestiere: si ha dunque uno spostamento del compitonel tempo in anticipo o in ritardo senza cambiare l'operatore esecutore, maintegrandolo in un altro contesto di intervento. Il raggruppamento della posa degliapparecchi tecnici in una sequenza impianti: un elettricista e un idraulico operanocongiuntamente con un muratore che posa i rivestimenti e effettua i ritocchi, dandoorigine a un gruppo di competenze integrate responsabilizzato sull'insieme dei compitidella sequenza.


Fig. 3.2: Dalla scomposizione in categorie di lavori (corrispondenti in molti casi aisubappalti) tradizionali si può passare a sequenze solo attraverso una scomposizioneanalitica del processo di costruzione che si concretizza in una lista dei compitielementari.

Un trasferimento o un raggruppamento di compiti deve essere tecnicamentepertinente, basandosi sulla capacità degli operatori di integrare un nuovo compito ouna nuova organizzazione che permetta sia l'eliminazione di tempi morti o di attesa aldi fuori della posa, sia un incremento della qualità di esecuzione.La riduzione non sempre è facile da determinare, perché non è facile determinare icosti della non-qualità eliminati dal trasferimento di compiti e perché questi costi sonoraramente individuabili nei coefficienti tecnici di produzione relativi al lavoro, alleforniture e ai costi generali utilizzati abitualmente dalle imprese edili. Anche in assenzadi dati sperimentali rilevati in cantiere, dall'esperienza di direzione dei lavori e didirezione del cantiere è facile trarre la valutazione della rilevante incidenza dei costi dinon-qualità dovuti a conflitti tecnici ed organizzativi fra operatori.Se l'organizzazionesequenziale del cantiere, a parità di materiali e prodotti, consente un risparmio dilavoro dato dalla soppressione dei tempi morti, questo incremento di efficienza puòconsentire una riduzione del costo di produzione.Se l'organizzazione sequenziale del cantiere, a parità di materiali e prodotti, consentedi ottenere una continuità di azione degli operatori di una sequenza, si ottiene una


riduzione dei tempi di avvio di lavorazione, dei tempi di coordinamento per mutuoadattamento fra operatori, del numero delle presenze in cantiere di ciascun operatoree quindi dei tempi globali di raggiungimento del cantiere stesso, dei tempi dicoordinamento organizzativo con gli altri cantieri in cui agisce eventualmente unoperatore.Se l'organizzazione sequenziale del cantiere, a parità di materiali e prodotti, consenteun incremento di qualità di esecuzione dovuto ad esempio ad un più efficace modellodi soluzione dei conflitti e ad una maggiore motivazione degli operatori, questoincremento di efficacia può consentire una riduzione del costo di produzione.Nelle sperimentazioni effettuate19 si è verificata in alcuni casi una prima reazione diostilità da parte di operatori che si trovavano di fronte a una diminuzione del lorofatturato data dal trasferimento di compiti ad altri operatori; questi comportamentinon devono essere sottovalutati, anzi è importante che siano esplicitamente affrontatie superati, valorizzando il possibile aumento della redditività dei rimanenti compitiaffidati, aumento consentito dall'abbandono di un compito in realtà poco redditizio, inquanto richiede un'intensa attività di coordinamento con gli altri operatori.Affrontare questi problemi richiede però di analizzare con modalità nuove laformazione del costo di produzione, utilizzando metodologie industriali e superandoquindi i metodi tuttora utilizzati dalle imprese per determinarli, basati sull'uso deicoefficienti dell'analisi dei prezzi.Ad esempio sia le modalità di applicazione delle spese generali sulle forniture, sia leesigenze di responsabilità di gestione del cantiere consigliano di limitare talvolta iltrasferimento di compiti alla posa in opera, mantenendo all'impresa tradizionalmenteincaricata del compito un ruolo di fornitore; in questo caso è necessario chel'operatore incaricato della sola messa in opera non applichi alla fornitura ricevuta uncoefficiente di vendita non fondato vanificando completamente il risparmio di lavoro equindi di costo ottenuto.

3.3.3 Il programma preliminare

Una volta completata la lista dei compiti ordinata cronologicamente è possibile iniziarel'operazione di "confinamento", di individuazione dei sottosistemi, ovvero di definizionedei contenuti e della posizione di ciascuna sequenza, in riferimento ad esempio alleunità di luogo di produzione individuabili e significative, (un vano scala, una casa o ungruppo di case per esempio) secondo le caratteristiche e l'importanza del progetto.In questo modo si trasforma la lista dei compiti indistinta in una prima scomposizionesequenziale e in un programma di massima che definisce una prima ipotesi di durata edi concatenamento delle sequenze nelle unità di luogo individuate.Il riferimento del programma preliminare alle unità di luogo è risultato di grandeimportanza nelle esperienze di applicazione del processo sequenziale; i ritmi dellesequenze devono essere armonizzati per ottimizzare l'efficacia della nuova strutturaorganizzativa, e questo deve essere verificato nelle unità di luogo individuate, perevitare quelle sovrapposizioni operative e compresenze fisiche di operatori. Ilprogramma diventa lo strumento privilegiato di lavoro che permette di rappresentaree comunicare agli operatori coinvolti la struttura organizzativa di base, di individuare ipunti deboli, di evitare che si abbiano raggruppamenti e trasferimenti di compiti solointuitivi e non verificati.Dopo aver predisposto questi due elementi (lista dei compiti e programma base deilavori) un processo di organizzazione sequenziale del cantiere prevede l'iterazione diqueste azioni per eliminare il più possibile le cause di non efficienza, agendo sulcontenuto operativo delle sequenze, con priorità dei punti a rischio, e predisponendogli strumenti per la soluzione dei conflitti.

19 MARTIN PATRICK, Réflexions sur les modes de consultation favorisant l'organisation séquentielle deschantiers, in PUIG PAULINE (a cura di), Habitat 88, Idées bâties, des méthodes pour construire demain,CSTB-Plan Construction et Architecture, Paris 1989, pagg. 79-85.


3.3.4 Esempi di strutture organizzative sequenziali

Una struttura organizzativa sequenziale, pur nella rispondenza a criteri e procedureorganizzative quali quelle ora proposte, deve essere il risultato di un metodopragmatico, fondato sul principio della contingenza, aperto alle specificità di ciascuncantiere, fino al punto di poter prevedere per ciascun cantiere, inteso come progetto ecome sistema di imprese, una scomposizione sequenziale specifica.Nelle analisi e riflessioni compiute sulle esperienze fatte consente di individuare alcunesequenze ricorrenti, quali ad esempio:- una sequenza delle strutture e dei supporti (strutture, incorporazioni e colonneprimarie di impianti;- una sequenza delle partizioni interne;- una sequenza tecnica di completamento di impianti;- sequenza di finitura;- sequenza di installazione di apparecchiature;- sequenza di rifinitura e di consegna.Questo schema di scomposizione in sequenze del processo di costruzione costituisceun semplice riferimento ed esemplificazione su cui è necessario operare degliadattamenti, perché la struttura organizzativa sequenziale tenga conto delle capacitàe delle strategie degli operatori coinvolti nel processo.Inoltre ogni sequenza deve corrispondere alle capacità reali e attuali dell'operatoreincaricato o alle capacità ottenibili a seguito di un piano di formazione ed unariorganizzazione della struttura organizzativa dell'operatore stesso.L'evoluzione della struttura organizzativa e delle competenze dei singoli operatoricoinvolti non può che avvenire progressivamente, affinché nel susseguirsi delleesperienze questi possano acquisire le nuove competenze, i nuovi saperi necessari peri nuovi compiti o le nuove interfacce che si possono determinare.Soprattutto è necessario tempo e formazione perché possa maturare una nuovamentalità, un nuovo atteggiamento psicologico, la motivazioneper un'autonomiaresponsabile, un'adattabilità al variare dei contesti operativi, una partecipazioneall'elaborazione della struttura organizzativa di cantiere e al programma dei lavori.Ad esempio nelle prime esperienze francesi del processo sequenziale che prevedevanola realizzazione di edifici collettivi residenziali con pareti di calcestruzzo e carpenteriatradizionale in legno è stata sperimentata una sequenza cosiddetta "clos-couvert"(chiuso e coperto) che raggruppava i lotti tradizionali del rustico, degli infissi esterni,della carpenteria in legno e della copertura. Poiché non esisteva alcuna impresacapace di svolgere una tale sequenza, non avendo previsto un'attività di formazione,si è risolta nel subappalto dei compiti dei mestieri forzatamente raggruppati intornoalle opere edili del rustico, riproducendo però all'interno della presunta sequenza ledisorganizzazioni dei cantieri tradizionali.Soluzioni tecniche congruenti sono una condizione essenziale per l'elaborazione di unprogetto sequenziale, ma ad ogni combinazione di soluzioni tecniche può, etendenzialmente deve, corrispondere una struttura organizzativa e in particolare unascomposizione in sequenze diversa: ad esempio soluzioni tecniche di rustico basate sulcalcestruzzo gettato non possono dar luogo alla stessa scomposizione delle tecnicheappartenenti al legno o all'acciaio, per le quali l'elaborazione di una sequenza "chiuso-coperto" può essere molto pertinente, poiché si basa su una accentuata coerenzatecnica di strumenti e di materiali associati ad una competenza d'impresa e di singolioperatori riconosciuta.


Fig.3.3 : Esempio di scomposizione sequenziale realizzata per un edificio residenzialecollettivo con struttura in cemento armato e carpenterie in legno.fonte: Martin Patrick, op. cit.

Sequenza 1 - Strutture: movimenti di terra, prese di terra, strutture interrate comprese leincorporazioni, strutture in elevazione comprese le incorporazioni, colonne impiantisticheprimarieL'impresa aggiudicataria è un'impresa edile che ha sviluppato una formazione interna sottocontrollo dei suoi operai per realizzare le incorporazioni delle guaine. Inoltre è assistitadall'impresa idraulica per realizzare le colonne impiantistiche.

Sequenza 2 - Carpenteria e copertura: ossatura, copertura complete di gronde, compresa lapitturazione dei sottogronde e delle tavole maestreL'impresa aggiudicataria è un carpentiere e esecutore di coperture che integra in aggiunta allesue prestazioni abituali senza subappalto le pitturazioni a lei affidate.

Sequenza 3 - Partizioni interne: pareti interne, controfodere delle chiusure, infissi interni,incorporazioni delle guaine elettricheL'impresa aggiudicataria è un posatore di cartongesso che ha integrato nella sua prestazione laposa degli infissi interni e la posa delle guaine impiantistiche all'interno delle pareti.

Sequenza 3bis - Rivestimenti di facciata, posa delle calate delle acque piovane, posa deiparapettiL'impresa aggiudicataria è un'impresa di trattamenti di facciata che integra nelle sue prestazionisenza ricorrere al subappalto la posa dei pluviali e dei parapetti.

Sequenza 4 - Distribuzione dei fluidi, degli scarichi e dell'energia elettrica a partire dallecolonne realizzate nella sequenza 1Questa sequenza è realizzata da due imprese distinte ma organizzate congiuntamente: unelettricista ed un idraulico. Questi due partner si ritroveranno nella sequenza 6.

Sequenza 4bis - Infissi esterni, impermeabilizzazioni, rivestimento del pavimento e dei muridell'ingresso.Questa sequenza è realizzata da tre imprese distinte: infissi esterni, impermeabilizzazioni efiniture che tratta i pavimenti e i rivestimenti murali; il loro lavoro è simultaneo ma si svolge inluoghi differenti.

Sequenza 5 - Finiture, pitturazione del vano scala, tappezzerie, pitturazione degliappartamenti, pavimenti resilienti degli appartamentiL'impresa aggiudicataria è un'impresa che si occupa dei rivestimenti murali e dei pavimenti.(nota: è concepibile avere due imprese distinte ben coordinate)

Sequenza 6 - Impianti: posa degli apparecchi sanitari, posa di tutti i completamenti, posa delleporte di armadi, posa degli apparecchi elettriciQuesta sequenza è effettuata congiuntamente da tre imprese riunite in una squadra polivalente:l'idraulico, l'elettricista e un operaio polivalente. Le due prime imprese devono effettuare delleverifiche proprie della loro competenza tecnologica al momento della posa degli apparecchi.L'operaio polivalente effettua la posa degli armadi, della ferramenta e le regolazioni; effettuainoltre i ritocchi e le riprese delle pitture e dei pavimenti. Quest'ultimo chiude l'appartamentofinito una volta che è stato pulito.

Nota: Le sequenze 3bis e 4bis costituiscono delle sequenze distinte ma simultanee alle sequenze 3 e 4, iloro ambiti di applicazione sono posti all'esterno degli appartamenti: si tratta quindi di sequenze distinte danon raggruppare.La sequenza 4bis riunisce dei compiti totalmente indipendenti legati dalla sola unità di tempo, si dovrebberoconsiderare in senso stretto tre sequenze distinte simultanee, portando a 10 il numero delle sequenze.Questo numero è più corrispondente alla capacità produttiva e di innovazione più diffusa fra le imprese perun'operazione simile a quella descritta.


Fig. 3.4: Trasferimenti di compiti necessari per la costituzione delle sequenze ditavola 2 possono limitarsi ai punti seguenti:fonte: Martin Patrick, op. cit.

Lotto di origine Sequenza Denominazione del compito1 Elettricista 1 Struttura esecuzione dei circuiti di terra2 Elettricista 1 Struttura incorporazione delle guaine3 Opere murarie 6 Impianti posa delle valvole del sistema di evacuazione

dei fumi (prevenzione)4 Infissi 1 Struttura posa di controtelai metallici5 Opere murarie 5 Finiture rifinitura dei muri e dei solai6 Pitturazioni 2 carpenterie

coperturepitturazioni delle sottogronde e delle altreparti in legno

7 Idraulico 4bis Infissi esterni posa delle griglie per l'ingresso dell'ariaesterna

8 Partizioni interne econtrofodere

5 Finiture rasatura dei giunti sui muri e i soffitti

9 Elettricista 3 Partizioni posa delle guaine e delle scatole nelle paretie nelle controfodere

10 Idraulico 3 Partizioni posa dei tubi e stuccatura11 Infissi interni 5 Finiture posa "occulus"12 Infissi interni 6 Impianti posa delle porte di armadi13 Opere di fabbro 3bis Rivestimenti di

facciataposa dei parapetti

14 Carpenterie coperture 3bis Rivestimenti difacciata

posa dei pluviali

15 Partizioni interne econtrofodere

1 Strutture movimentazione con la gru

16 Carpenterie coperture 1 Strutture movimentazione con la gru

Nota 1: questi trasferimenti corrispondono ad una redistribuzione dei compiti che permette di eliminare deipunti a rischio posti in interfacce delicate o che garantisce la redditività degli interventi evitando lasovrapposizione di imprese differenti su una medesima opera.Nota 2: la scomposizione sequenziale si distingue da una organizzazione tradizionale:• per dei raggruppamenti di mestieri all'interno di una sequenza (riguarda tre sequenze su otto, le

sequenze 4, 4bis e 6);• per delle appropriazioni di mestieri che integrano dei compiti trasferiti senza subappalto (riguarda 5

sequenze su otto, le sequenze 1, 2, 3, 3bis e 5).

3.4 Il progetto sequenziale

Una struttura organizzativa sequenziale si basa principalmente sul programma e sullarevisione attenta del progetto e di tutte le interfacce tecniche e organizzative; richiedequindi una elevata partecipazione degli operatori, partecipazione che ha comecondizione necessaria l'accesso alle informazioni del progetto nel modo più sempliceed efficace, ovvero nella formulazione dei documenti scritti e grafici e più in generaledei documenti di comunicazione in un modo utile alle esigenze dell'impresa. 20

20 Il sistema di comunicazione del progetto esecutivo (ovvero del sistema di informazioni finalizzatoall'attivazione del processo di produzione e/o costruzione) è costituito da disegni e documenti scritti diproduzione, elaborati sia durante la fase della progettazione che nella fase di preparazione del cantiere, cioèa conclusione del processo progettuale.Nella pratica si rilevano spesso carenze, quali errori di comunicazione, omissioni di informazioni, noncoordinamento dei documenti, che possono essere eliminate mediante sia una specifica attività di controlloche l'adozione di regole per la redazione di un appropriato ed efficiente sistema informativo progettuale.L'intero sistema di comunicazione, costituito da documenti scritti (descrittivi e quantitativi) e documentidisegnati che sono finalizzati a definire la qualità, quantità e modalità tecniche di di ogni operazionecostruttiva, a predisporre tutti i materiali, semilavorati e componenti necessari, a definire il programmagenerale e specifico dell'intero processo di produzione e/o costruzione, deve essere quindi organizzato per


La riorganizzazione sequenziale del processo richiede che il committente perseguaquesta finalità, definisca chiaramente gli obiettivi affidati al progettista e alla direzionedei lavori, perché dovrà sostenere e convalidare la elaborazione sequenziale deldossier e le sue conseguenze sul cantiere; richiede inoltre che tutti gli operatori sianoselezionati e impegnati prima dell'avvio non solo del cantiere, ma delle stesseoperazioni di preparazione del cantiere.La costruzione di una struttura organizzativa sequenziale si basa su un sistema didecisioni tecniche costruttive completo e coerente con gli obiettivi, e richiede unsistema di comunicazione del progetto esecutivo completo, affidabile e facilmenteaccessibile agli operatori.Il dossier di progetto a base di gara, pienamente conforme alle nuove norme di appaltipubblici, è quindi una condizione necessaria per lo sviluppo di attività di progettazioneoperativa efficaci.Nelle esperienze sviluppatesi in Francia si è potuto verificare che la qualità del Bandodi Gara 21 nei suoi contenuti tecnici risulta molto importante: deve contenere in modochiaro e conciso l'essenziale degli obiettivi da raggiungere, ma soprattutto le modalitàdi valutazione delle offerte. Queste informazioni precise sono necessarie alle impreseperché consentono loro di affrontare con chiarezza la innovazione che le vienerichiesta e di trovarsi rassicurata di fronte al rischio arbitrario determinato da dossiernon ben definiti.

3.4.1 Il Capitolato Speciale

Il Capitolato Speciale 22deve essere coerente con l'obiettivo del processo sequenziale:nozione delle scadenze, gestione della qualità, accettazione delle sequenze,responsabilità degli operatori: solo quando i capitolati sono in tal modo riscritti leofferte delle imprese possono essere pertinenti.Il capitolato speciale è finalizzato a dare contenuto tecnico non aleatorio allatransazione regolata dal contratto e a servire di base (o modello) per le azioni disoluzione dei conflitti del processo.Le prescrizioni tecniche del capitolato speciale sono redatte il più delle volte in mododa costituire un documento di normativo, qualitativo e quantitativo, finalizzato adefinire la qualità dell'obiettivo tecnico da raggiungere e le procedure che devonoessere eseguite, come supporto del contratto concluso fra il committente e le impreseprescelte.Nella prassi i capitolati sono costituiti da sintesi delle norme tecniche vigenti, dadescrizioni di opere e di modalità di esecuzione, oltre a norme tese a definireanaliticamente il comportamento di ciascun operatore coinvolto. Questo approccio, altempo stesso giuridico e tecnico, li rende spesso di grande dimensione, sovraccaricatie di faticosa lettura; i principali destinatari di questo documento, gli operatori dicantiere, non dispongono in questo modo di un testo chiaro e accessibile e utilizzanoesclusivamente i documenti grafici per guidare ed eseguire i lavori.

rispondere alle esigenze degli operatori del processo di produzione, che sono gli utenti del progettoesecutivo, conformemente ai seguenti criteri:• i documenti siano tematizzati ovvero tendano ad una omogeneità tematica secondo una scomposizione

tecnologica e operativa del processo di produzione;• i documenti siano specializzati nel contenere le informazioni relative alle caratteristiche qualitative e

quantitative di ogni elemento tecnico della costruzione, le informazioni relative alle modalità diesecuzione e/o montaggio di ogni elemento tecnico della costruzione, le informazioni relative allalocalizzazione o posizionamento di ogni elemento tecnico della costruzione rispetto alla formacomplessiva della stessa;

• i documenti siano aggregati e connessi in relazione alle specifiche condizioni di "lettura" degli utenti delsistema informativo per ridurre al minimo i rischi di interpretazioni false o errate.

La struttura organizzativa e tecnica del processo di produzione che il progetto "esecutivo" attiva determinauna analoga organizzazione del sistema di comunicazione del progetto per il cantiere.21 Il RPAO (Règlement particulier d'appel d'offres) nelle esperienze francesi22 Il CPS (Cahier de prescriptions spéciales) o il CCAP (Cahier des clauses administratives particulières) nelleesperienze francesi


Nel migliore dei casi solo gli uffici di analisi dei prezzi li leggono con attenzionevalutandoli solo come un insieme di condizioni imposte per la determinazione deiprezzi e non leggendone le implicazioni organizzative e tecnico esecutive.Le prescrizioni tecniche sono allora relegate, a causa della insufficiente qualità dicomunicazione al rango di un documento annesso la cui lettura, parziale, spesso noncoordinata e ritardata rispetto al processo di costruzione, non fa altro che rendere piùdifficili le relazioni con i progettisti, risolvendosi in un fattore di innesco di conflitti.Le prescrizioni tecniche, per poter costituire un documento utile alle operazioni dicantiere, devono presentarsi come una guida della costruzione pratica e adattata aglioperatori a cui è destinata. Tutti i richiami generali normativi potrebbero esserecontenuti in un altro documento contrattuale contenente le prescrizioni comuni a tuttele sequenze, mentre le prescrizioni tecniche specifiche del progetto potrebberocontenere pertanto solo il testo specifico relativo a ciascuna sequenza, e esserecompletati da schizzi che daranno loro chiarezza e concisione o, in una ipotesi piùinteressante, essere integrati con i documenti grafici e quantitativi.Il capitolato speciale si articola così sequenza per sequenza mediante una descrizionedelle voci di lavoro, dei compiti contenuti all'interno di ciascuna sequenza, che facciaapparire chiaramente i concatenamenti e le interfacce e metta in particolare in valore ipunti trattati come sola fornitura o sola messa in opera. Per essere un documento diadeguata qualità di comunicazione dovrebbe essere corredato di riferimenti graficitratti dagli elaborati di progetto; l'indice di questo documento è costituito dalla listadei compiti da svolgere, ordinata nella successione corrispondente al programma dicostruzione.I mestieri dell'edilizia hanno permesso di fissare una scomposizione in categorie dilavori e lavorazioni che resta la base di tutti i capitolati speciali tradizionali: unaricomposizione sequenziale sommaria di un capitolato speciale può essere malpercepita perché non rispetta i confini professionali attuali. Può essere dunqueopportuno in operazioni sperimentali avere una redazione tradizionale delle opere inmaniera di favorire la comprensione del dossier affiancata da una redazionesequenziale con riferimenti alla versione tradizionale. Questi documenti hanno dato unbuon risultato quando sono stati sufficientemente dettagliati, particolarmente inmateria di quantificazione.Le prescrizioni tecniche di sequenza assumono in tal modo nelle fasi sperimentalianche una funzione formativa, fondamentale nel processo di apprendimento tecnico edorganizzativo sia degli operatori esecutivi che degli stessi progettisti.


Fig. 3.5 : Esempio: tre paragrafi di un capitolato sequenzialeL'esempio del portoncino delle unità residenziali la cui produzione, fornitura e posasono ripartite nelle tre sequenze, opere edili al rustico, infissi e rifiniture, in modo daottimizzare gli interventi di ciascun titolare di sequenza:Sequenza 1: posa del controtelaio da parte del muratoreSequenza 3: fabbricazione, stoccaggio in cantiere e posa del portoncino da parte delfalegnameSequenza 10: fornitura e posa della ferramenta da parte del titolare della fase dellefiniture.

Sequenza 1 Opere edili note

Facciata - pareti - calcestruzzo opera tipicasistema realizzato in calcestruzzo gettato in opera,compresa l'incorporazione dell'armatura in acciaio, dielementi in calcestruzzo armato, cavedi, etc.

in una sola sequenza

computo:casseforme: in m2 di superficie "bagnata"acciaio: in Kg secondo il tipocalcestruzzo: in m3localizzazione:tutte le pareti di facciata comprese le testateBlocchi-portoncini di alloggioblocco-portoncino realizzato secondo i seguenti criteri:prestazioni: PF1/4 con giunto isofonicotelaio murato- dimensioni generali secondo progetto- telaio metallico sistema "à brancher"- soglia "suisse"sistema di apertura- dimensioni secondo progetto- pannello della porta pieno da verniciareserratura di sicurezza a tre mandatemaniglie in metallo satinatocomputo:secondo numero e dimensionilocalizzazione:attribuzione alle sequenze:- sequenza 1: posa telaio metallico- sequenza 3: produzione, stoccaggio in cantiere e posadel portoncino- sequenza 10 fornitura e posa ferramenta

tutte le sequenze che partecipanoalla messa in opera della portaconoscono le prestazioni da ottenere


Sequenza 3 Infissi esterni note

Blocchi-portoncini di alloggioblocco-portoncino realizzato secondo i seguenti criteri:prestazioni: PF1/4 con giunto isofonicotelaio murato- dimensioni generali secondo progetto- telaio metallico sistema "à brancher"- soglia "suisse"sistema di apertura- dimensioni secondo progetto- pannello della porta pieno da verniciareserratura di sicurezza a tre mandatemaniglie in metallo satinatocomputo:secondo numero e dimensionilocalizzazione:attribuzione alle sequenze:- sequenza 1: posa telaio metallico- sequenza 3: produzione, stoccaggio in cantiere eposa del portoncino- sequenza 10 fornitura e posa ferramenta


Sequenza 10 Finiture note

Blocchi-portoncini di alloggioblocco-portoncino realizzato secondo i seguenti criteri:prestazioni: PF1/4 con giunto isofonicotelaio murato- dimensioni generali secondo progetto- telaio metallico sistema "à brancher"- soglia "suisse"sistema di apertura- dimensioni secondo progetto- pannello della porta pieno da verniciareserratura di sicurezza a tre mandatemaniglie in metallo satinatocomputo:secondo numero e dimensionilocalizzazione:attribuzione alle sequenze:- sequenza 1: posa telaio metallico- sequenza 3: produzione, stoccaggio in cantiere eposa del portoncino- sequenza 10 fornitura e posa ferramenta


3.4.2 Il Computo Metrico Estimativo

Il CME dovrebbe essere formulato secondo la stessa impostazione delle prescrizionitecniche capitolato, ovvero secondo la scomposizione sequenziale adottata; in esso,coerentemente con il capitolato, dovrebbero essere indicati e valutati i costi diesecuzione, fornitura e di posa di ciascun elemento tecnico in particolare nei casi in cuisono realizzati da due o più sequenze differenti, per evitare errori di valutazioneeconomica del costo di ciascuna sequenza.La quantificazione accurata e analitica delle opere, evitando i raggruppamenti di voci,è necessaria per consentire agli operatori la valutazione economica altrettantoanalitica, soprattutto perché molte voci di lavoro a seguito di una riorganizzazionesequenziale risultano diverse da quelle tradizionali, comportando maggiori difficoltàperla loro valutazione economica.Ma se il CME ha la stessa struttura e articolazione delle prescrizioni tecniche può


essere efficace, per la qualità di comunicazione, integrare i due documenti; unariduzione del numero dei documenti di guida del processo di costruzione semplifica laricerca delle informazioni costruttive sulla natura delle opere e sulla modalità diesecuzione e rende più efficace la fase di analisi e previsione economica.Il documento integrato potrebbe essere organizzato in colonne in cui siano riportatiper ciascuna sequenza i compiti da eseguire, la loro descrizione e localizzazione oltrealla loro quantificazione; nella stesura si dovrebbe porre la massima cura perché sianoscritti e predisposti in funzione di una lettura effettiva, eliminando nella loro redazionetutto ciò che è inutile, e completandoli con schizzi al fine di costituire un riferimentocomune per la direzione dei lavori e la direzione del cantiere e, nel contempo unaguida efficace del processo di costruzione, di supporto anche al parallelo processoformazione degli operatori del cantiere.

3.4.3 I documenti grafici

In molte occasioni tuttora non si pone la necessaria attenzione al destinatario delmessaggio costituito da documenti progettuali, non distinguendo fra quelli checoncretizzano l'accordo esistente fra l'architetto e il suo committente, i documentifinalizzati alla selezione degli operatori e alla stipula di contratti non aletori, o quelliche costituiscono la guida delle operazioni costruttive.I documenti di progetto, e quelli grafici in particolare, nella gran parte dei casi sonoadeguati alle esigenze di informazione del committente, ma non apportano in modocompleto ed analitico le indicazioni specifiche relative alle modalità di esecuzione. Glioperatori della produzione sia al momento dell'esame dei documenti di gara, sia inseguito nella preparazione e gestione dell'eventuale cantiere, non dispongono didisegni pratici, che comunichino in modo sintetico l'insieme delle tecniche da attuare eche permettano di approfondire l'offerta in relazione alla conoscenza delle altreprestazioni previste.Documenti grafici che non comunichino con certezza, chiarezza e completezza sonoinopportuni in ogni caso, ma in particolare contraddittori in un processo sequenzialeche mira a sviluppare fin dal momento del progetto un'analisi e una progettazioneoperativa sui compiti e sulle interfacce tra i differenti compiti con l'obiettivo di ridurreal minimo i rischi oganizzativi e le condizioni di incertezza dell'ambiente.Su un piano operativo è stato verificato che è opportuno che gli elaborati graficitradizionali (piante e sezioni di localizzazione, disegni di elementi tecnici e diassemblaggio) siano integrati o sostituiti da disegni di sintesi e da quaderni di dettaglidi interfaccia che permettono di approfondire la coerenza della nuova strutturaorganizzativa del processo.

3.4.3.1 I disegni di localizzazione di sintesiSe un operatore deve affrontare in modo efficace un'analisi della organizzazionesequenziale di un cantiere e formulare un'offerta tecnico-economica, è opportuno cheabbia a disposizione dei disegni di sintesi che facciano apparire l'insieme delle opere edelle tecniche da eseguire.Si deve prestare particolare attenzione a quelle che possono determinare interfaccetecniche ed organizzative, ovvero tutti gli elementi la cui esecuzione, posa in opera oinstallazione condiziona reciprocamente gli operatori: la localizzazione dei principaliapparecchi tecnici da installare (radiatori, caldaie, bocchette dell'aria, etc.) e deglielementi complementari (infissi interni ed esterni), oltre ai dimensionamenti essenzialidella struttura e degli spazi. I disegni di localizzazione di sintesi sono elaborati sullabase dei disegni di localizzazione generali e specifici 23.I disegni di localizzazione di sintesi non sono dei disegni tecnici per il cantiere, madocumenti tecnici contrattuali che permettono di verificare e di approfondire la

23 per una trattazione più approfondita dei documenti grafici del progetto esecutivo e in particolare deidisegni di localizzazione può essere consultato il testo: MECCA S., Il progetto edilizio esecutivo, La NuovaItalia Scientifica, Roma 1991.


congruenza e la fattibilità delle decisioni sulla base della capacità produttiva deglioperatori invitati a realizzare il progetto.

3.4.3.2 I dettagli di interfacce di sequenzeNelle operazioni sperimentali si è verificata la necessità di definire maggiormente leinterfacce organizzative insite nelle soluzioni tecniche, mediante disegni di particolaricostruttivi che indichino i confini dei compiti degli operatori su tutte le opereorganizzativamente complesse, in altri termini il programma organizzativo.Questi disegni devono restare al livello di principio, di esplicitazione della soluzioneorganizzativa e tecnica delle situazioni di interdipendenza reciproca. La funzione diquesti disegni è anche pedagogica di tutti gli operatori evidenziando che la costruzionefinale è il risultato dell'azione coordinata di operatori che si susseguono nel cantiere,intervenendo sul lavoro svolto e a loro consegnato da altri operatori.Questi disegni possono essere raccolti in un quaderno dei dettagli che illustri inmaniera semplice le interfacce e che dopo la selezione degli operatori può essereapprofondito e aggiornato in relazione alla loro capacità e competenze.

3.4.4 La risposta delle imprese

L'analisi delle sperimentazioni 24 ha indicato che le risposte delle imprese alle richiestedi offerta su progetti sequenziali sono condizionate:-dalla corrispondenza fra la scomposizione in sequenze e le competenze deglioperatori locali;- dal grado di definizione delle decisioni del progetto e dalla qualità di comunicazionedel dossier ;- dalla capacità di controllare il processo di formazione del costo da parte deglioperatori della produzione;- dalla disponibilità del committente e delle sue strutture tecniche ad integrare leinformazioni di progetto durante la preparazione delle offerte.La valutazione dei costi di produzione relativi a ciascuna sequenza è stata in alcunicasi difficoltosa in particolare per i trasferimenti di compiti, in quanto nei processitradizionali le imprese hanno realizzato mediante cessioni interne nelle qualinormalmente si è avuta una sovrapposizione di spese generali che evidentemente neha ridotto l'efficienza.L'analisi delle spese generali diventa, insieme all'analisi della riduzione dei tempi diattesa e di coordinamento, l'ambito di controllo dei costi effettivi di produzione: spessoavviene che un operatore ceda un prodotto ad un altro operatore applicando però alprezzo di cessione le spese generali nella loro globalità e che successivamente ilsecondo operatore senza giustificazione applichi sul prezzo di cessione del medesimoprodotto le proprie spese generali nella loro globalità.Una corretta analisi dei costi di produzione dovrebbe indicare con chiarezza le spesegenerali effettivamente sostenute per la fornitura e la posa in opera, imputando alleopere la sola quota di spese corrispondente a ciascuna fase del processo diproduzione. Anche nei raggruppamenti di imprese e di associazioni temporanee ènecessario valutare con attenzione i costi di produzione, per evitare che i mandatarigravino con spese improprie sul costo delle sequenze.

24MARTIN PATRICK, Réflexions sur les modes de consultation favorisant l'organisation séquentielle deschantiers, in PUIG PAULINE (a cura di), Habitat 88, Idées bâties, des méthodes pour construire demain,CSTB-Plan Construction et Architecture, Paris 1989, pagg. 79-85.


Fig. 3.6: Esempio di pianta di sintesiFonte: Operazione di Saint-Egrève, Architetto: Arche 5 - IPC, BET Structure: Betrec,BET Fluides: Chavin


Fig. 3.7: Esempio di dettaglio di principio che indica i limiti delle prestazioni: chi fache cosa nelle sequenze. Sezione verticale della base del rivestimento e della parteinterrataOperazione Plan Perrier, Committente: OPHLM d'Albertville, Architetto: Gérard Palloix,Chambéry


Fig.3.8: Esempio di dettaglio di principio che indica i limiti delle prestazioni: chi fa checosa nelle sequenze. Sezione verticale della base del rivestimento e della parteinterrataOperazione La Ferroniére, Committente: OPHLM de Reims, Architetto: P. Debrix e Ph.Dereux, , BET: A. Reychman (Atelier BCDE)

3.4.5 La negoziazione delle offerte

Nelle operazioni sperimentali effettuate si è potuto verificare che il lavoro più efficace


di analisi tecnica, organizzativa ed economica sulle sequenze si è compiutosuccessivamente all'esame delle offerte da parte del committente, in una fase dinegoziazione resa possibile dalla natura sperimentale del processo, anche nei casi incui le offerte delle imprese sono state formulate in modo correttamente sequenziale:in questi casi infatti l'aggiudicazione dell'appalto ha costituito la motivazionedeterminante per gli operatori per investire risorse tecniche nell'analisi approfondita enella progettazione della nuova struttura organizzativa.Questa tendenza degli operatori a minimizzare l'investimento iniziale in condizioni dirischio e quindi di investire in misura ridotta nell'elaborazione dell'offerta sequenzialein una fase di certezza di aggiudicazione può essere o assecondata, in particolare nelleesperienze pilota, prevedendo un periodo intermedio di approfondimento dell'offertasequenziale prima della definitiva aggiudicazione, al fine di evitare risposte sommariebasate su analisi tecniche approssimate e viziate dalle pratiche tradizionali, oppurepuò essere contrastata, attivando però modalità specifiche perché gli operatoriformulino offerte correttamente e approfonditamente sequenziali fino dalla primarisposta.

3.5 Il cantiere sequenziale

Una struttura organizzativa sequenziale mira ad ottenere consistenti e concretirisultati di qualità del processo di produzione di cantiere.Se, come abbiamo visto la consultazione e la selezione degli operatori costituisce unafase importante di comunicazione fra gli operatori per la preparazione dell'operazione,la fase successiva, il cantiere, richiede ancora un importante lavoro di sul sistemainformativo e sui processi di comunicazione fra tutti gli operatori.Non solo infatti la comunicazione fra committente/progettista e operatori dellaproduzione è in molti casi insufficiente, e per questa ragione è opportuno riorganizzarei documenti progettuali, ma molto spesso sia fra le imprese impegnate nel cantiere siaall'interno stesso delle imprese la comunicazione non è soddisfacente, in particolarefra i servizi tecnici e servizi responsabili della produzione.Nel passaggio dalla fase di valutazione analitica degli aspetti tecnici e economici allafase di produzione avviene un cambiamento di uomini responsabili per gli operatoridella produzione: i trasferimenti di responsabilità operativa fra la fase di studio e lafase di produzione non solo disorientano in molti casi il direttore dei lavori che possonotrovarsi privi di interlocutori preparati durante un periodo che può durare più mesi, marichiede un ulteriore trasferimento di informazioni, spesso non adeguatamenteformalizzate, che comporta il rischio di una comunicazione incompleta o errata.Queste constatazioni non sistematiche, che derivano da esperienze personali dirette eda verifiche e ricerche specifiche svolte in numerosi cantieri 25, sono particolarmenterilevanti per una struttura organizzativa sequenziale che mira ad ottenere un più altolivello di partecipazione e di autonomia organizzativa di tutti gli operatori e unariduzione massima della incertezza ambientale; risulta necessario predisporre unnuovo processo di comunicazione delle informazioni progettuali fra tutti gli operatoridel cantiere, basato su un progetto esecutivo completo, certo e coerente conl'organizzazione sequenziale, su un programma partecipato e accettato e su proceduredi comunicazione fra i soggetti in grado di motivare e responsabilizzare tutti glioperatori alla partecipazione, all'autonomia e all'autocontrollo.

3.5.1 Organizzazione sequenziale e qualità

L'organizzazione sequenziale del processo di produzione di cantiere si propone diessere efficace per ridurre i rischi di non qualità relativi sia al programma economicotemporale che al progetto ovvero alla qualità attesa delle opere.L'insieme delle azioni di analisi dei rischi, di prevenzione mediante razionalizzazionedelle interfacce "critiche", di preparazione, di concertazione, di controllo, di

25BUILDING RESEARCH ESTABLISHMENT, Working drawings, BRE Digest 172, Garston, Watford 1974


documentazione e comunicazione previste nella progettazione e gestione di uncantiere sequenziale in effetti determina la predisposizione di un continuo controllo delprocesso, dalla concezione iniziale alla consegne delle opere: ad esempio laconcertazione con tutti gli operatori interessati delle soluzioni tecniche definitive diinterfaccia del progetto che permette, prima dell'inizio dei lavori, la risoluzione deiproblemi che molto spesso si scoprono soltanto durante lo sviluppo del cantiere,assicura una più forte coerenza tecnica del progetto e, in qualche modo, unaanticipazione, una simulazione del cantiere reale.In particolare sono tre gli strumenti che nella fase della esecuzione delle opereconsentono di considerare questo processo congruente con processi in regime diGestione della Qualità, o comunque capace di assicurare un buon svolgimento delcantiere e una soddisfacente qualità delle opere:- la previsione di una fase di mobilitazione o di preparazione del cantiere e di tempo erisorse adeguate- l'analisi e la riduzione delle interfacce "critiche" all'interno di una preparazioneminuziosa della esecuzione svolta nella cosiddetta "sequenza zero";- le constatazioni di completamento di sequenza collocate nelle interfacce fra unasequenza e l'altra.In particolare le constatazioni intermedie, le "accettazioni" dei lavori fra gli operatori disequenza, che non si sostituiscono in alcun modo alla accettazione finale eseguitadalla direzione dei lavori, costituiscono una efficace procedura di controllo nei punticritici o di arresto del processo di produzione di cantiere.Le fasi di constatazione intermedia e accettazione sono un "controllo esteriore"distribuito nel processo di costruzione e collocato al termine di un insieme di compititecnicamente coerenti e, analogamente a "milestones", hanno la funzioneincrementare l'affidabilità del processo, di verificare e correggere le "derive" non solotemporali ed economiche, ma, in particolare, tecnicheIn particolare è interessante la dimensione umana e sociale della procedura deicontrolli intermedi: la squadra di esecuzione di una sequenza deve consegnareformalmente le sue opere alla squadra della sequenza successiva come se leconsegnasse ad un cliente e alla presenza di tutti gli operatori tecnici di controllo 26

con efficaci conseguenze di motivazione all'autocontrollo.Questi temi pongono il settore edilizio in una posizione particolare: mentre sul pianotecnologico il settore edilizio si pone fra i più tradizionali e caratterizzato da un tassodi innovazione basso, sul piano organizzativo si pone fra i processi più complessi perragioni di turbolenza ambientale fra le più elevate che richiedono un approccioaltamente contingente fino ad essere fra i più tipici di quelli per progetti.Anche uno dei più attenti studiosi dei sistemi qualità come Giovanni Mattana in unariflessione sul ruolo del Manuale della Qualità individua nella relazione fra i sistemi diproduzione e loro sottosistemi qualità da una parte e la turbolenza ambientale unarelazione fondamentale per le strategie di gestione della qualità:"È ben noto che gli studi organizzativi mettono in relazione i sistemi di managementcon la tipologia dell'ambiente esterno. Per es. Ansoff giudica lo strumento di politiche eprocedure particolarmente adatto ad un ambiente stabile (poco mutevole, nonturbolento), ma certo non sufficiente per un contesto dinamico di mercato. Perapprofondire l'analisi si può partire dal seguente quesito:-vogliamo noi, con una procedura, fornire una descrizione dettagliata delle modalitàcon cui compiere delle azioni (e quindi limitarci alle procedure esecutive);oppure vogliamo indicare: l'obiettivo di riferimento (= il perché), che rappresenta laragion d'essere delle procedure nel loro complesso; i sotto-sistemi (= chi opera), nelcaso più semplice, le fasi in cui è stato decomposto l'intero sistema; gli output (= che

26 si veda: FLOUZAT B., Etude de cas d'experimentation de la démarche séquentielle et premières conclu-sions sur ses possibilités de généralisation, Etude pour le compte de la Direction de la Construction, Paris1987


cosa deve essere prodotto) dal singolo sottosistema; le modalità di interazione (= iruoli) fra i singoli sottosistemi?La risposta a questa domanda differenzia drasticamente l'impostazione e il controllodel manuale di Qualità."a) Nel primo caso si ha il coordinamento "per uniformità", adatto a situazioni di:ambiente stabile, discrezionalità minima, argomento isolato/isolabile dal complesso,scarsa responsabilizzazione degli operatori. La logica che domina è quella dellalinearità e prevedibilità. In questo caso le procedure operano su due livelli:"l'esecuzione" e "il controllo dell'esecuzione"Tra le patologie strutturali di questa situazione c'è un progressivo spostamentodall'esecuzione al controllo della esecuzione, alla modalità del controllo,all'interpretazione delle modalità di controllo, ecc., in una catena senza limite teorico..... E il feedback risulta tanto più inefficace e lento quanta più ampia è la distanzaorganizzativa o geografica tra chi "esegue" e chi valuta il risultato dell'operazione.......b) Il caso, invece, di ambiente ad elevata turbolenza è contraddistinto daorganizzazioni aventi: più ampi livelli di delega, interazioni orizzontali assai marcate,necessità di risposte rapide con coinvolgimento di vari livelli della struttura. .....L'ambiente è turbolento, cresce il numero delle eccezioni e delle varianze: occorre chel'organizzazione sia flessibile, risponda in tempi più rapidi, con notevole apporto dicreatività e continuo miglioramento; ..... Si trova allora un modello che prevedemaggiore delega; ma quanto più questa è ampia, tanto più occorrono regole dinegoziazione e comportamenti comuni tra le diverse funzioni, soprattutto se il sistemaè articolato su più livelli.Occorre allora un modello di processi e macro-processi "lunghi" che individui l'input el'output di ogni fase; le caratteristiche di ogni output sono predefinite o negoziate frafornitore o cliente di quella fase. ..... 27

Ad esempio nella operazione sperimentale documentata nel caso studio allegato ilresponsabile del progetto Denis Quancard sostiene che a sperimentazione conclusa asuo giudizio un'organizzazione sequenziale del cantiere, per come è stata realizzatanel cantiere Foncastel, facilita l'applicazione del sistema qualità perché:- prevedendo una specifica formazione degli attori per ciascuna sequenza adattata

all'operazione i bisogni di formazione del personale sono tenuti in conto;- per la preparazione delle sequenze è necessaria sia la definizione rigorosa delle

forniture e dei materiali messi in opera, che la definizione dei documenti grafici;- le condizioni di stoccaggio dei materiali e delle forniture sono semplificate grazie

alla programmazione dettagliata e partecipata che consente di regolare eprogrammato afflusso delle risorse al momento giusto;

- i problemi di interfaccia tecnica e organizzativa sono risolti con il loro trasferimentoin seguito di una procedura formalizzata;

- l'autocontrollo è facilitato e stimolato perché le sequenze sono ben definite neltempo e nello spazio con una chiara attribuzione di responsabilità complesserelativamente ai risultati delle sequenze;

- il rispetto degli impegni (conformità di realizzazione e di fornitura senza riserve neitempi contrattuali) è più probabile perché il personale è responsabilizzatodall'adempimento di un compito completo e ciascun trasferimento di sequenza puòessere considerato come una revisione del progetto e del contratto che consente diprendere le disposizioni per correggere le "derive", le non conformità, e risponderealle esigenze del cliente.

3.5.2 La fase di preparazione del cantiere o sequenza "zero

Nel periodo che intercorre fra la formalizzazione dell'aggiudicazione dell'appalto e la

27 MATTANA G., Il Manuale della Qualità: strumento della "Quality Assurance" o anche della "Total Quality"?,strumento statico o dinamico?, in "Qualità", anno XXI, n°71, aprile 1991, pagg.17-18.


consegna dei lavori che coincide con l'avvio del cantiere e dei tempi assegnati perl'esecuzione normalmente ha luogo una fase di preparazione del successivo cantiereche non è formalizzata in alcun modo e non prevede alcun compito specifico né perl'impresa né per il direttore dei lavori.Anche in altre esperienze 28 si è verificato che questo periodo può essere, invece cheuna sorta di sospensione del processo, una fase della massima importanza dedicatainterpretazione ed alla integrazione del progetto e del programma, a cui la sequenzazero di preparazione del cantiere è finalizzata:- all'esame attento del progetto, del programma delle sequenze, delle interfaccetecniche e organizzative condotto sotto la guida della direzione dei lavori con glioperatori del cantiere,- alla verifica contestuale della sua operatività ed alla sua eventuale modifica peradattarlo alle specifiche tecniche di competenza degli operatori.- alla eventuale concertazione con accettazione formale del progetto costruttivo e delprogramma operativo da parte di tutti gli operatori coinvolti nel processo di cantiere.

3.5.2.1 L'analisi comune dei documenti di progettoMolte volte si deve constatare che una parte degli uomini impegnati nel cantiere (capisquadra, conduttori dei lavori) non hanno ricevuto una comunicazione approfondita delprogetto da realizzare, nonostante siano loro in continuità responsabilidell'organizzazione dei fattori materiali ed umani delle singole operazioni costruttive.La conoscenza della documentazione progettuale da parte della squadre incaricatedell'esecuzione dei lavori costituisce una condizione necessaria per l'attuazione praticadell'organizzazione sequenziale di un cantiere: solo un'analisi attenta dei dossiers delprogetto svolta insieme sia dai progettisti che da gli operatori direttamente impegnatinel cantiere permette a quest'ultimi di divenire attori effettivi del processo.Un direttore o coordinatore di cantiere che ha il compito di dirigere e controllare ilprogramma tecnico e temporale dei lavori deve partecipare alla sequenza dipreparazione, se non è stato coinvolto già nelle fasi precedenti di definizionedell'offerta; in questo modo le sue competenze nella programmazione del cantieresono costantemente sollecitate al fine di rendere effettive le decisioni assunte,potendo assumere così un ruolo di garante della sequenzialità del processo durantetutto lo sviluppo del cantiere e di interlocutore privilegiato degli operatori del cantiere.

3.5.2.2 Gli adattamenti necessari del progettoUno dei problemi costanti delle fasi di avvio di tutti i cantieri, causa di conflittimolteplici fra operatori, è l'adattamento delle prescrizioni di progetto alle competenze,capacità e consuetudini tecniche degli operatori del cantiere.Si pone inoltre il problema di utilizzare in modo controllato e coerente con gli obiettiviqualitativi ed economici il loro sapere procedurale e pratico per affinare il contenutooperativo delle sequenze: confini di responsabilità di ciascun operatore, ritmo deilavori, valutazione dei rischi, etc.I documenti grafici e scritti, che, se elaborati come prima indicato, permettono unapproccio pedagogico dell'organizzazione dei lavori, devono poter essere modificati ecompletati e integrati da piani di esecuzione delle sequenze in seguito al lavoro dianalisi comune.Pertanto nella sequenza zero:- i documenti descrittivi e quantitativi sono verificati e quindi possono essere

modificati per essere adattati definitivamente alla realtà del cantiere, con ladefinitiva specificazione dei trasferimenti di compiti e delle interfacce;

- i disegni di sintesi possono essere ulteriormente dettagliati e validati ed essere 28 si veda:ACTES DES JOURNÉES D'ETUDE, Les rencontres de la construction. Nouvelles techniques etnouveaux enjeux, Presses de l'école nationale des ponts et chaussées, Paris 1988, PUIG PAULINE (a cura di),Habitat 88. Idées Bâties. des méthodes pìour construire demain, CSTB-Plan Construction et Architecture,Paris 1989 e il più recente ECOSIP, Pilotages de Projet et Entreprises, Diversités et convergences,ECONOMICA, Paris 1993


integrati da disegni di localizzazione specifici per ciascuna sequenza;- il quaderno dei dettagli diviene un dossier completo dei particolari di esecuzione;In questa fase è opportuno che l'analisi e la verifica del progetto sia estesa allagestione delle interfacce con le operazioni relative alle sistemazioni esterne, se questedipendono da un'altra direzione dei lavori, e ai servizi in concessione quali acqua, gas,elettricità, etc., sollecitandone l'adesione al processo.

3.5.2.3 Il dossier del progetto per il cantiereIn questa fase si predispongono i documenti di progetto relativi alle strutture e agliimpianti, che ormai sono caratterizzati da una tecnicità e ad una competenza distinta(struttura, impianti, etc.). Questi documenti sono, già nella loro stesura tradizionale(grazie alla loro specializzazione tematica ed accentuata codificazione dei disegni diesecuzione di buona qualità di comunicazione), largamente utilizzati dalle imprese; èsufficiente, almeno nelle prime applicazioni, adattarli ad una organizzazionesequenziale, integrandoli con le informazioni relative alle nuove incorporazioni, alleinterfacce delle sequenze al fine di esplicitare chiaramente i punti a rischio nell'ambitodella specializzazione, individuati grazie ai quaderni dei dettagli.In un secondo tempo possono essere elaborati come disegni di esecuzione sequenziali,le cui specifiche regole di organizzazione e di comunicazione devono essere definitesuccessivamente ad una ripetuta sperimentazione; le esperienze condotte al momentosi limitano alla redazione di piani di esecuzione di strutture che integrano, in relazioneal trasferimento di compiti previsto, le informazioni per la incorporazione degliimpianti, allo stesso modo delle carpenterie, delle armature.La loro realizzazione implica un coordinamento ed una integrazione di professionalitàprogettuali che non sempre è possibile realizzare nel quadro degli incarichiprofessionali usuali: gli strumenti di disegno assistito possono facilitarne larealizzazione mediante la trasferibili di informazioni grafiche.Sulla base delle esperienze condotte si è verificato che è opportuno realizzare disegnisequenziali parziali limitati alle operazioni più rilevanti in modo tale da testare la lorovalidità e utilità.

3.5.2.4 Il programma dei lavoriIn una procedura di progettazione di un cantiere sequenziale il programma è ildocumento di progettazione principale. Il programma è, coerentemente con l'ipotesi diprocedura di progettazione organizzativa prima definita, il risultato di analisi e ipotesiiterate che coinvolgano e responsabilizzino tutti gli operatori, coerente con gli obiettividel processo sequenziale, quali l'armonizzazione dei ritmi delle sequenze e il pienoimpiego degli uomini.Il programma, più che uno strumento tecnico di gestione di risorse, è uno strumentoorganizzativo, in grado di generare e controllare relazioni sociali e umane: lavalutazione della pertinenza di questo e degli altri strumenti tecnici di "gestione delprogetto" che possono essere utilizzati non dipende solo dalle sue qualità interne, chepossono essere analizzate autonomamente, ma soprattutto dal modo in cui si possonostrutturare i rapporti sociali nei quali operano.Il programma diviene così una sorta di sceneggiatura comune a tutti gli operatori enon èpiù percepito come un documento unicamente finalizzato alla gestione dei tempi(e dei ritardi), ma piuttosto come uno strumento comune di integrazione di tutti glioperatori, alla cui definizione collaborano in modo interattivo e partecipativo inparallelo alla definizione tecnica del progetto.La struttura del programma deve essere analoga sia nell'articolazione che nellagerarchia alla organizzazione delle sequenze e delle unità di luogo: un primo livello diprogramma sequenziale permette di verificare il concatenamento delle sequenzesecondo le unità di luogo definite e deve essere integrato da sottoprogrammi specificidi ciascuna sequenza ed unità di luogo individuata29.

29 si veda il successivo caso studio allegato


Le due scale di definizione del programma corrispondo alla procedura di progettazioneorganizzativa che prima abbiamo delineato e ne aumentano l'affidabilità. Spesso nelleprocedure tradizionali il programma è redatto da specialisti senza la partecipazionedegli operatori del cantiere; i processi di produzione spesso sono incerti e malcontrollati perché sono dimensionati mediante coefficienti tecnici standard e non sullabase di analisi tecniche e organizzative specifiche che coinvolgano responsabilmentegli operatori esecutivi. Il programma diviene poco più di un canovaccio per lesuccessive improvvisazioni organizzative durante lo sviluppo del cantiere. I tentativi diintrodurre una stima dell'incertezza mediante l'uso di tecniche tradizionali diprogrammazione reticolare probabilistiche, oltre a non modificarne in modoapprezzabile l'efficacia, sicuramente ne riducono la comunicabilità agli operatori delcantiere.L'armonizzazione del ritmo delle sequenze e quindi dei flussi di produzione ènecessaria all'equilibrio generale e al pieno impiego degli uomini e dipendedirettamente dalla produttività delle specifiche squadre o unità di produzione. Sipossono verificare fenomeni di accelerazione di certe sequenze che perturbano lesequenze precedenti, causati in genere da una sottostima dell'efficacia diraggruppamenti di compiti sul piano della riduzione dei tempi (fenomeno osservato adesempio in sequenze di installazione di impianti che raggiungono le sequenze difinitura) e risolvibili con la riduzione del numero delle squadre incaricate degli impianti.Nella realtà della gestione del cantiere, nonostante il programma, alcune squadrepossono avere interesse ad accelerare, altre rallentare il ritmo di produzione; il ruolodel programma e del responsabile della sua stesura e gestione è di individuare lemediazioni di interessi che consentano di preservare la coerenza del programma epermettere che le sequenze si sviluppino normalmente senza discontinuità e tempimorti, mantenendo il pieno impiego delle risorse in accordo con l'insieme degliinterventi.L'elaborazione del programma deve essere considerata quindi come un elementoessenziale dell'applicazione del metodo sequenziale, integrando i documenti scritti egrafici e permettendo la convalida di tutto il processo e la comunicazione delprogramma del cantiere: solo un documento finale chiaro e organizzato dà la garanziadella fattibilità delle sequenze; inoltre una procedura partecipativa di elaborazionecorregge gli eccessi legati all'impiego dei trasferimenti di compiti troppo teorici o diraggruppamenti di compiti eccessivi, nocivi al concatenamento delle sequenze.

3.5.2.5 La formazione degli operatoriSi deve ritenere opportuno che alla promozione ed all'attuazione di un processosequenziale di cantiere sia associata una analisi degli incrementi di produttività e diqualità, di efficienza ed efficacia che possono essere ottenuti. I bilanci effettuati fino aquesto momento negli interventi pilota sono positivi: si sono rilevati miglioramentisensibili di produttività e di qualità, la cui diffusione è una condizione per lo sviluppodel processo presso altri operatori, allo stesso modo è necessario individuare ledecisioni di struttura che hanno dato risultati negativi, analizzandone le cause equantificandone gli effetti: la loro conoscenza e il loro controllo è molto importante.Il bilancio economico non è significativo per la validazione della struttura organizzativasoprattutto nei tempi brevi: è necessario valutare i risultati che è possibile ottenerenella dimensione umana e sociale del sistema di produzione.In alcune indagini specifiche 30 è stato verificato l'interesse mostrato dagli operai ediliper i processi che arricchiscano ed allarghino le competenze e migliorino le condizionidi lavoro. Nei cantieri sequenziali si è assistito ad una evoluzione dei mestieri inquesta direzione, sia che gli operai abbiano avuto o meno una formazione specifica peril processo. Il periodo di preparazione del cantiere è il periodo idoneo per attuare la

30 BOBROFF .TE, CAMPAGNAC EL., La démarche séquentielle de la SGE-BTP. Quels atouts pour les travailleurset les P.M.E., Contrat de recherche n° 84 122, Ministère de l'Equipment, du Logement, de l'Aménagementdu Territoire et des Transports, Plan Construction, Paris 1987


formazione per gli operai che dovranno eseguire compiti nuovi per i mestieritradizionali; la formazione può proseguire durante il corso del cantiere, ma è risultatapiù efficace se avviata nella sequenza zero.Durante lo sviluppo del cantiere le constatazioni di completamento possono essere disupporto per un parallelo controllo della qualità, della redditività e della valorizzazionedella competenza professionale degli operai.Chemillier nel medesimo intervento prima ricordato31 sostiene che:"... tutti questi nuovi mestieri non sono ancora organizzati e non sono dunque noncapaci di mettere in forma e soprattutto di trasmettere i saperi pratici e il saper fareche utilizzano. D'altra parte si scontrano spesso con la resistenza dei mestieri piùtradizionali che si considerano come minacciati e reagiscono talvolta svalutando icompiti che corrispondono a questi nuovi mestieri. A titolo di esempio, la posa deicomponenti che è una delle caratteristiche comuni a molti di questi nuovi mestieri,porta a qualificare come "posatori", con una inflessione negativa, i titolari di questimestieri.Inoltre le regolamentazioni professionali, fatte per i mestieri tradizionali, si applicanomale ai nuovi mestieri e ne frenano lo sviluppo. Lo stesso vale per le regole diqualificazione, di assicurazione, di accesso ai contratti pubblici, dei metodi diformazione. Di qui una disadattamento crescente dei saperi alla realtà dei compiti dacompiere nel cantiere" 32.Sulla base di queste analisi, spesso purtroppo così estranee non solo alla culturaaccademica italiana, ma anche alle istituzioni pubbliche e private, Chemillier conclude:"Che è urgente accordare la più grande importanza al problema dei saperi cheoperano nei cantieri delle costruzioni. Questo è il problema maggiore. Se non si trovanei prossimi anni una soluzione accettabile, tutti gli sforzi che saranno stati fatti amonte del cantiere saranno senza effetti e la qualità sarà soddisfacente sulla carta, mamediocre nel cantiere. La separazione tra ciò che è a monte e ciò che è a valle delcantiere andrà allargandosi.Inoltre la difficoltà attuale di attirare i giovani verso le costruzioni non troverà unasoluzione soddisfacente e, se anche per poco il flusso migratorio che fino ad ora (inFrancia) ha permesso di reclutare manodopera per i cantieri si fermi, si vede malequale altra soluzione potrà essere adottata e non si potrà più costruire"33.

3.5.3 L'esecuzione dei lavori

La gestione di un cantiere preparato in modo dettagliato e concertato, particolarmentenelle interfacce tecniche e organizzative, è caratterizzata da un grado minore diincertezza e da una struttura organizzativa più idonea ad affrontare e risolvere lecontingenze.Le esperienze condotte hanno dimostrato che è sempre necessario adattare ilprogramma e il progetto alla variabilità del clima, a ritardi ed errori di fornitura, allenon conformità rilevate, ai problemi umani, psicologici e sociali. Il lavoro dipreparazione svolto nella "sequenza zero", specie se integrato da altre strategie chevalorizzino le capacità di risposta all'imprevisto sia di tutti gli operatori coinvolti aqualsiasi grado di responsabilità, consente di ridurre gli effetti della turbolenzaambientale.In una struttura organizzativa del cantiere è necessario avere l'accortezza- di redigere un programma prevedendo dei tempi "frizionali" fra una sequenza el'altra che consentano di assorbire le deviazioni rispetto al programma stesso,- di controllare e pilotare il ritmo di esecuzione delle sequenze perché si mantenganole condizioni di continuità di impiego delle risorse,- di valorizzare gli strumenti di motivazione all'autocontrollo ed alla partecipazione al

31 CHEMILLIER P., Savoirs et Chantier, CAHIER DU CSTB, N° 2552, JANVIER-FÉVRIER 1992, LIVRAISON 326,CSTB, PARIS 1992.32 CHEMILLIER P., op. cit.33 CHEMILLIER P., op. cit.


processo quali la formazione degli operatori, la loro partecipazione attiva allapreparazione del cantiere e le constatazioni di completamento di sequenza, che sonouna delle specificità del processo sequenziale.

3.5.3.1 La gestione del programmaNonostante che la procedura proposta per la redazione del programma dei lavoriconsenta la riduzione massima dell'incertezza, nella gestione reale di un cantiere leesperienze indicano che il programma deve essere continuamente adattato, anche sein misura minima, alle condizioni climatiche, ai ritardi ed agli errori di forniture, aiproblemi umani, agli errori di progetto, alle variazioni delle esigenze e quindi dellespecifiche di progetto. Per consentire questi adattamenti è opportuno che ilconcatenamento delle sequenze non sia rigido.La revisione di un programma nel corso della sua esecuzione deve comunque obbedirealle medesime regole che sono state seguite nella sua preparazione: in particolaredeve essere mantenuta la continuità di azione delle squadre e il pieno impiego delfattore umano, agendo sui ritmi e sugli organici per pilotare il programma verso la suastabilità, correggendo eventuali errori di valutazione acquisendo i gli incrementi diefficienza registrati nel corso del cantiere.Dalle esperienze finora sviluppate i cantieri non sequenziali in cui le imprese possonoessere impegnate nello stesso periodo costituiscono un fattore di disorganizzazione deicantieri sequenziali, in particolare per la continuità di azione e la stabilità delle squadredi sequenza: un accordo preliminare con i responsabili delle imprese coinvolte puòpermettere di ottenere una garanzia di continuità e quindi di misurare senza disturbiambientali gli effetti della struttura organizzativa sequenziale sul cantiere in oggetto.

3.5.3.2 Le constatazioni di completamentoUn elemento essenziale di una struttura organizzativa sequenziale è uno strumento disoluzione di conflitti di grande efficacia: la constatazione di completamento disequenza collocata fra la conclusione di una sequenza e l'avvio della successiva.Queste procedure di accettazione e controllo permettono non solo di controllareformalmente l'attuazione del programma, di verificare la efficacia delle operazioni ditrasferimento e raggruppamento di compiti, ma soprattutto costituiscono un fortestimolo alla motivazione, alla responsabilizzazione, all'autocontrollo degli operatori disequenza.Il termine "constatazione di completamento di sequenza" è preferibile ad "accettazioneintermedia" al fine di non introdurre problemi giuridici legati all'impiego di un termineimproprio. Le constatazioni di completamento devono avere solo un valore di guida delprocesso e di soluzione dei conflitti fra gli operatori del cantiere; in nessun casodevono costituire un documento di accettazione e ricevimento dei lavori, o di regolareesecuzione o di collaudo che hanno un valore giuridico del tutto diverso.L'accettazione finale dei lavori conserva il suo carattere amministrativo e giuridico,avviene alla fine dell'ultima sequenza e non è in alcun caso differente dalle operazionitradizionali; le precedenti constatazioni di completamento, costituendo comunqueoperazioni di controllo e trattamento di non conformità, eliminando quindi numerosipunti di non-qualità, facilitano le operazioni di controllo e accettazione finali.Perché queste fasi/cerniere fra sequenze di accettazione e controllo siano dellamassima utilità è necessario che siano assicurate le seguenti condizioni:- che la procedura di constatazione di completamento e le relative schede siano

definite durante la fase zero;- che la constatazione di completamento avvenga in contraddittorio e siano presenti

i responsabili della esecuzione delle operazione delle sequenze interfacciate, ladirezione dei lavori, il direttore di cantiere, l'eventuale rappresentante di unacompagnia di assicurazioni;

- che i responsabili delle sequenze successive verifichino con attenzione come leopere gli sono consegnate, esplicitino contestualmente le richieste di modifica ecompletamento e successivamente accettino la consegna della sequenza


precedente;- che i responsabili delle sequenze completate si impegnino a eseguire tutte le

modifiche ed integrazioni che saranno ritenute necessarie in base ai documenti diprogetto prima dell'avvio secondo programma della sequenza successiva.

L'elaborazione di queste schede, che sono strumenti di gestione della qualità, deveessere effettuata in modo specifico per ogni cantiere durante la sequenza zerocongiuntamente dai progettisti e dagli operatori del cantiere.Le schede devono essere della massima semplicità e facilità di consultazione perchépossano essere utilizzati come autocontrollo dai responsabili di sequenza interessati ecome controllo dal direttore dei lavori per effettuare le constatazioni e le riservenecessarie. La constatazione di completamento di sequenza può risolversi nellacompilazione di una scheda tipo di formato A4 per ciascuna unità di luogo, checontenga in una forma estremamente chiara i punti da verificare in contraddittorio eduno spazio per le riserve da sollevare.Nei cantieri di maggiore complessità il direttore dei lavori e il direttore del cantiere (opilota) deve porre attenzione alla molteplicità delle constatazioni di completamentoperché si abbia una grande disponibilità da parte degli operatori al fine di evitareritardi nel concatenamento delle sequenze.Le fasi di constatazione di completamento determinano inoltre un miglioramento delcomportamento degli operatori relativo sia alla pulizia dei cantieri, che alla loroorganizzazione interna e lo stoccaggio dei prodotti e dei materiali.

3.5.3.3 Le riunioni di cantiereLa riduzione del numero degli operatori e le azioni di gestione della qualità delleinterfacce di sequenza conducono a una semplificazione delle riunioni di cantiere,aumentandone l'efficacia. Ciascun responsabile di sequenza segue l'avanzamento e iproblemi qualitativi specifici della propria sequenza e può riportare nelle riunioni dicantiere solo i problemi maggiori che incontra. In particolare il lavoro preparatorio delcantiere nella sequenza zero, la procedura di elaborazione del programma esoprattutto l'eliminazione o riduzione delle interfacce a rischio può semplificareconsiderevolmente lo svolgimento del cantiere e quindi le riunioni consistono il piùdelle volte in una verifica dello stato di avanzamento delle sequenze.Una riunione di cantiere, che veda presenti da sette a otto persone che rappresentinol'insieme delle sequenze, che abbiano una conoscenza precisa del contratto, delcapitolato, del progetto e del programma generale del cantiere e che abbianopartecipato alla concertazione del progetto, è una riunione più probabilmente efficacee breve.L'introduzione nel cantiere di modelli di comportamento adeguati alla gestione dellaqualità può consentire anche su questo aspetto un progresso considerevole sia sulpiano dei rapporti fra gli attori della costruzione che sul piano economico: le moltepliciriunioni che si improvvisano da una settimana all'altra nei cantieri tradizionali sonomolto costose per tutti gli operatori del cantiere, anche se il loro costo moltoraramente viene contabilizzato e viene attribuito per la parte riguardante le impresealle spese generali, determinando comunque un incremento del costo di produzione.Anche questo aspetto, se efficacemente messo in evidenza nella sequenza dipreparazione del cantiere, può contribuire all'incremento della motivazione deglioperatori.


4 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

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5 UN CASO STUDIO: IL CANTIERESPERIMENTALE DI SOCAE ATLANTIQUE AFONCASTEL, BORDEAUX

5.1 Scheda descrittiva del cantiere

A seguito di un bando di idee lanciato nel 1988 dalla Direction de la Construction delMinistère de l'Équipement, du Logement, des Trasports et de la Mer, le maggioriimprese di costruzione francesi hanno risposto e si sono impegnate, in collaborazionecon altri operatori del settore edilizio, in una serie di progetti di ricerca di cui il PCARDN° 7 (Projet Concerté d'Actions de Recherche et de Développement n°7) "Formationpour de nouvelles organisations de chantier" consisteva nella realizzazione di quattroedifici sperimentali in due regioni e affidati alle imprese SPIE e SAE, a seguito di unafase precedente di indagine e riflessione: la SAE ha scelto SOCAE ATLANTIQUE (GEEC)e SPIE ha scelto SPIE CHAMPAGNE ARDENNE.SOCAE ATLANTIQUE ha iniziato quindi, in collaborazione con la SAE, a lavorare sultema dell'organizzazione sequenziale a partire dal 1989.Dopo una prima fase di indagine e consultazione presso i partners interessati(Committente, progettisti, imprese, uffici di controllo) SOCAE ATLANTIQUE haelaborato nel 1990 un proprio dossier della sperimentazione articolato in tre parti:- un Progetto di organizzazione sequenziale,- un programma di formazione associato a questa organizzazione,- un progetto di film e di strumenti di formazione multimediale.Su questo progetto si è avuta l'approvazione della commissione REX nell'ottobre 1990,un rapporto molto favorevole del CETE e l'approvazione della 2a commissione REX nelluglio 1992. In particolare, come ho già detto, il progetto di sperimentazioneprevedeva:Il Progetto di organizzazione sequenziale ha comportato dei trasferimenti di compiti daun'impresa all'altra (ad esempio le incorporazioni delle predisposizioni degli impiantieseguite interamente dalla squadra del rustico). Per mettere a punto questitrasferimenti è stato elaborato un seminario di formazione con l'AREF BTP Aquitaine el'IDEF (Institut de Formation). Questo seminario di 6 giorni ha riunito tutti gli operai didifferenti sequenze avendo come obiettivo di dare agli operai che cedevano uncompito i mezzi per trasmetterlo a coloro che assumevano il nuovo compito sottoforma di tutorato. Questo seminario si è sviluppato nel maggio 1991 con una parteteorica e una parte di applicazione pratica ed è stato realizzato dall'AREF BTP e dallaCAPEB.Per sostenere la formazione degli operatori e la diffusione della sperimentazione èstato predisposto un progetto di film e di strumenti di formazione multimediale.Un progetto di film è stato proposto al MELTM che ha deciso di accordare unfinanziamento specifico di 120.000,00 FF TTC. Il film della durata di 13 minuti è statoelaborato dalla SOCAE ATLANTIQUE e l'OREP (Office Régionale de l'ÉducationPermanente)di Pau ed è stato completato nel febbraio 1993. A questo film è statoassociato e accoppiato uno strumento di presentazione tecnica del séquentiel, cheespone mediante l'elaboratore il contenuto delle differenti sequenze e dei trasferimentidi compiti. Questo progetto ha ricevuto l'avallo del Conseil Régional d'Aquitaine che hadeciso di sovvenzionarlo con la cifra di 150.000,00 FF TTC.I partners di questo progetto sono stati: la Direction de la Construction du MELTM,DRE - DDE, AREF BTP - CAPEB, CETE S.O, OREP, SAE, Imprese parners


Gli operatoriCommittente: Office Départemental d'HLM de la GirondeArchitetto: J. P. Soulard, Architecte DPLGImpresa generale: SOCAE ATLANTIQUE (Société Auxiliaire d'Entreprises

de l'Atlantique), Filiale di SAEResponsabili del Cantiere: J. L. Aubert, Direttore dei Lavori

G. Cremon, Conduttore dei LavoriM. Tesseire, Capo Cantiere

Importo dei lavoriTutte le opere per i 4 edifici: 30.000.000,00 FF Hors TVA (al netto delle tasse)

35.580.000,00 FF TTC (tasse comprese)Numero degli alloggi: 4 x 25 = 100 unitàNumero dei parcheggi (al livellodel giardino):

4 x 20 = 80 unità

Superficie abitabile: 4 x 1.735 = 6940 m2Costo di costruzione unitaria: 5126,80 FF TTC / m2Superficie media unità: 69,4 m2Costo di costr. medio unità: 355.800,00 FF TTC

5.2 Il Progetto di organizzazione sequenziale

Il progetto organizzativo si è basato su una preliminare analisi tecnica del progettoche è stato redatto indipendentemente dalla committenza senza relazioni con lasperimentazione sequenziale; a questa è seguita una scomposizione del processo dicostruzione in operazioni elementari, riaggregate in sequenze secondo le regole diprogettazione organizzativa sequenziale, verificando sia la disponibilità dei partnersdell'operazione sia gli effettivi trasferimenti di compiti fra i mestieri tradizionalicoinvolti.Si riportano dalla documentazione di progetto pertanto le schede di sequenza conindicate le attività, le imprese a cui ne è affidata la responsabilità dell'esecuzione inun'organizzazione tradizionale, il (i) responsabile (i) della sequenza, il trasferimento dicompiti, l'attività di formazione necessaria per la realizzazione del trasferimento.Nelle schede i codici numerici indicati nelle colonne della procedura tradizionalecorrispondono ai codici numerici di identificazione dei lotti tecnici della seguentetabella.Gli insiemi di compiti denominati Fuorisequenza sono stati coordinati tradizionalmentedall'impresa generale GEEC.


Imprese previste secondo un'organizzazione tradizionaleLotto tecnico 1 Movimenti di terraLotto tecnico 2 Opere al rusticoLotto tecnico 3 CarpenteriaLotto tecnico 4 CoperturaLotto tecnico 5 ImpermeabilizzazioneLotto tecnico 6 Impianti idraulici e riscaldamentoLotto tecnico 7 Ventilazione meccanica centralizzataLotto tecnico 8 Impianti elettrici a bassa tensioneLotto tecnico 9 Partizioni in gesso e isolamentiLotto tecnico 10 Infissi esterniLotto tecnico 11 Infissi interniLotto tecnico 12 Serrande e chiusureLotto tecnico 13 ControsoffittiLotto tecnico 14 Finitura delle facciateLotto tecnico 15 PitturazioniLotto tecnico 16 Rivestimenti di pavimenti e paretiLotto tecnico 17 Ferramenta e parapettiLotto tecnico 18 AscensoriLotto tecnico 19 VRDLotto tecnico 20 Opere a verde

SequenzeSequenza 0 Preparazione, motivazione e formazioneSequenza 1 Opere al rusticoSequenza 2 Fuori acqua, fuori aria e sicurezzaSequenza 3 Colonne tecniche verticaliSequenza 4 PartizioniSequenza 5 Impianti tecniciSequenza 6 Pitturazioni e finitureSequenza 7 Motaggio apparecchi e messa in funzioneFuori sequenzeFuorisequenza A Finiture delle facciateFuorisequenza B ImpermeabilizzazioniFuorisequenza C AscensoriFuorisequenza D VRD


Sequenza 0 procedura tradizionale sequenziale trasferim. formaz.preparazioneattività 0-1 informaz. esensibilizzazione degli operatori

nella procedura tradizionale ciascun titolaredi lotto stabilisce i propri piani di esecuzione

a carico di ciascunresponsabile di sequenza

2 giorni di informaz.generale e

attività 0-2 studi e piani del rustico(strutture e chiusure)

specifica

attività 0-3 studi e piani deicomponenti di carpenteriaattività 0-4 studi e piani diimpermeabilizza- zioneattività 0-5 studi e piani di infissiinterni ed esterniattività 0-6 studi e piani dellepartizioni e delle controfodereattività 0-7 studi e piani degli impiantielettriciattività 0-8 studi e piani degli impiantidi ventilazione meccanicaattività 0-9 studi e piani degli impiantisanitariattività 0-10 studi e piani degliimpianti di riscaldamentoattività 0-11 determinazione e sceltadei componenti e dei materiali


Sequenza 1 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.

opere al rustico 2 1 19 6 8 9 S1 noteconsegna sequenza 1 xattività 1-1 picchettamento degli edifici x xattività 1-2 scavo a larga sezione x x 1 da 1 a 2

attività 1-3 trasporto della terra di scavo x x 2 da 1 a 2attività 1-4 scavo delle fondazioni x x 3 da 1 a 2

attività 1-5 casseratura, armatura e gettodelle fondazioni

x x

attività 1-6 posa tubazioni impianti acqua,gaz, elettricità

x x x 4 da 6 e 8 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-7 posa circuiti di messa a terra x x 5 da 8 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-8 canalizzazioni interrate acque discarico

x x x 7 da 6 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-9 formaz. del vespaio di sottofondo x x 6 da 1 a 2attività 1-10 pavimentazione in calcestruzzo x xattività 1-11 posa di pozzetti sifonati x x 7 da 6 a 2 formaz. di

operai di 2attività 1-12 casseratura, armatura e getto deimuri

x x x 8 da 8 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-13 casseratura, armatura e getto deipilastri

x x

attività 1-14 casseratura, armatura e gettodelle travi

x x

attività 1-15 fabbricazione e posa dellepredalle

x x

attività 1-16 armatura e getto dicompletamento dei solai

x x formaz. dioperai di 2

attività 1-17 incorporazione imp. elettrico eriscaldamento

x x x x x 9 da 19, 6 e 8a 2

formaz. dioperai di 2

attività 1-18 impermeabilizza/ zione esternadei muri

x x

attività 1/19 messa in opera di controtelai diinfissi

x x

attività 1-20 riempimento esterno di terra x x


attività 1-21 casseratura, arm. e getto diparapetti e di chiusure

x x

attività 1-22 posa delle scatole di derivazione x x 10 da 8 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-23 murature di facciata x x

attività 1-24 messa in opera delle scale x xattività 1-25 fabbricazione delle predalles edelle balaustre

x x

attività 1-26 puntellamento e posa dei solaidei balconi

x x

attività 1-27 puntellamento e posa dellebalaustre

x x

attività 1-28 posa di reti preassemblate imp.elettr.

x x 11 da 8 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-29 posa delle guaine impianto diriscaldamento

x x 12 da 6 a 2 formaz. dioperai di 2

attività 1-30 armatura, getto e livellamentodei solai

x x

attività 1-31 parapetti di copertura x x

attività 1-32 soglie e davanzali delle aperture x xattività 1-33 rasatura delle pareti incalcestruzzo

x x

attività 1-34 vano estracorsa ascensore x xattività 1-35 posa comignoli e sfiati incopertura

x x

attività 1-36 basamenti per gli estrattori x xattività 1-37 basamenti per i cavedi ai piani x xattività 1-38 approvvigionamento dellepartizioni

x x da 9 a 1

collaudo e constatazione di completamento respons. seq. 1, 2, 3,4, 5 e 6

Note 1, 2, 3, 6: Nella procedura tradizionale gli scavi di sbancamento, di fondazione e di messa in opera di vespaio sotto la soletta a quota 0 e iltrasporto della terra sono affidati ad un'impresa subappaltatrice: l'impresa di scavi e movimenti di terra. La GEEC, non possedendo proprieattrezzature e nel quadro delle procedura sequenziale, ha prevosto di ricorrere ad un'impresa di servizi per la locazione delle macchine di scavo etrasporto necessarie per l'esecuzione di questi compiti e di far eseguire i lavori da proprie squadre incaricate della realizzazione delle fondazioni.Note 4, 5, 7: Nella procedura tradizionale la realizzazione delle reti di canalizzazioni interrate, delle guaine nel terreno e la posa dei circuiti dimessa a terra è affidata ad un'impresa subappaltatrice. Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previsto di acquistare in proprio le


canalizzazioni, le guaine e i cavi di rame necessari per la realizzazione di questi compiti e di metterli in opera con proprie squadre. Nella proceduratradizionale la messa in opera di sifoni a terra è affidata ad un'impresa subappaltatrice di lavori idraulici. Nel quadro della procedura sequenzialeGEEC ha previsto di acquistare in proprio i sifoni e di posarli con la propria squadra.Note 8, 9, 10, 11: Nella procedura tradizionale la messa in opera di scatole, di guaine, di quadri e di piovre elettriche di distribuzione sono affidatead un'impresa subappaltatrice di impianti elettrici. Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previsto di mettere in opera con propriesquadre gli elementi di predisposizione degli impianti e le piovre elettriche che saranno fornite dall'impresa di impianti elettrici.Nota 12: Nella procedura tradizionale la messa in opera delle guaine destinate all'installazione di reti di canalizzazioni che seguono il procedimentodi idrocablaggio è affidata ad un'impresa subappaltatrice di impianti di riscaldamento. Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previstodi acquistare da sé le guaine tecniche e di farle mettere in opera da proprie squadre.In sintesi nella procedura tradizionale la realizzazione della sequenza 1 vedeva l'intervento di 5 imprese differenti. Nel quadro della procedurasequenziale la sequenza 1 può essere eseguita nella sua totalità dalle squadre dell'impresa edile di opere al rustico. Per consentire ciò è stataattuata una formaz. tecnica specifica per ciascun compito trasferito al personale dell'impresa edile.


Sequenza 2 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.

fuori acqua e aria 3 4 17 10 12 11 5 14 B S2 noteconstatazione di completamento dellasequenza 1

x

attività 2-1 posa della carpenteria dellacopertura

x x

attività 2-2 posa del tavolato x x

attività 2-3 posa delle tegole x x

attività 2-4 posa dei colmi e di completamenti x xattività 2-5 posa delle gronde e dei pluviali x xattività 2-6 posa dei parapetti in alluminio x x 1 da 17 a 10 formaz. di

operai di 10attività 2-7 approvvigiona-mento delle finestrein PVC

x x

attività 2-8 posa squadre di fissaggio dellefinestre in PVC

x x

attività 2-9 posa dei giunti di tenuta inferioredelle finestre

x x

attività 2-10 fissaggio e regol. delle finestre inPVC

x x

attività 2-11 controllo della squadratura x xattività 2-12 giunti di impermeabil. perimetrali x xattività 2-13 posa degli avvolgibili x x

attività 2-14 posa dei cassonetti degliavvolgibili

x x

attività 2-15 regolazione e controllo degliavvolgibili

x x

attività 2-16 posa dei comandi di finestre edavvolgibili

x x

attività 2-17 pulizia di murature, finestre edavvolgibili

x x

attività B-1 impermeabilizz. delle terrazze x xattività B-2 esecuzione dei ponteggi x x


attività B-3 rivestimenti in legno x x

attività B-4 verniciatura dei rivestimenti inlegno

x x da 15 a 14 formaz. allapittura

attività B-5 intonaci esterni x x

attività B-6 posa dei pluviali x x da 4 a 14 formaz. dioperai di 14

collaudo e constatazione di completamento respons. seq. 1, 3, 4 e5

Nota 1: Nella procedura tradizionale l'esecuzione dei compiti della sequenza 2 richiede l'intervento di 5 imprese: l'impresa di carpenteria, dicopertura, di opere in ferro, di infissi esterni e di avvolgibili. Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previsto di acquistare in proprio icomponenti di carpenteria, di infissi esterni vetrati integrati con il cassonetto e di parapetto, e quindi di far eseguire la totalità dei lavori ad unasola impresa che ha operai polivalenti.In sintesi nella procedura tradizionale la sequenza 2 ha previstova l'intervento di 6 imprese, nel quadro della procedura sequenziale la sequenza 2è stata eseguita da una sola impresa. Per la posa in opera dei parapetti la formaz. tecnica è stata seguita dall'impresa fornitrice


Sequenza 3 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.colonne tecn. verticali 8 6a 6b 7 2 S3 6.7 8 noteconstatazione completamento dellasequenza 2attività 3-1 verifica dei cavedi nel rustico x x x x x x xattività 3-2 cavedi tecnici verticaliventilazione meccanica

x x 1

attività 3-3 colonne verticali acqua x x

attività 3-4 colonne verticali elettricità x xattività 3-5 colonne verticali gas x x

attività 3-6 chiusura dei cavedi x x x x x

collaudo e constatazione completamento respons. seq. 1, 3 e 4Nota 1: Nella procedura tradizionale l'esecuzione delle guaine tecniche richiede l'intervento di 3 imprese: l'impresa edile, di iimpianti idraulici e diventilazione. Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previsto di far eseguire questi lavori da una sola impresa che impiega operaipolivalenti.In sintesi nella procedura tradizionale l'esecuzione della sequenza 3 richiede l'intervento di 5 imprese, nel quadro della procedura sequenziale lasequenza 3 può essere realizzata totalmente da una sola impresa.La chiusura dei cavedi è risolta con la messa in opera di guaine tecniche da parte della sequenza 1 al momento della getto dei solai. Dopo ilpassaggio delle tubazioni, l'impresa della sequenza 3 ottura i cavedi con poliuretano espanso.


Sequenza 4 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.partizioni interne 9 11 8 6a 6b 17 10 S4 noteconstatazione completamento della sequenza2

x

attività 4-1 controllo delle interfacce e verifica x xattività 4-2 posa e regolazione struttura deicontrosoffitti

x x

attività 4-3 posa del controsoff. dell'ultimolivello

x x

attività 4-4 posa delle guaine elettriche x x 1 da 8 a 9 formaz.attività 4-5 posa isolamento termico in lana divetro

x x

attività 4-6 raddoppio pannelli isolanti x xattività 4-7 preparazione incorporazioneimpianti

x x x x 2 da 6 e 8 a 9 formaz.

attività 4-8 ripartizione dei punti di colla x xattività 4-9 posa dei pannelli x xattività 4-10 controllo planimetrico x xattività 4-11 completamento delleincorporazioni

x x

attività 4-12 tracciamento delle partizioni x xattività 4-13 posa delle guide delle partizioni x xattività 4-14 verifica e prepar. per i telai delleporte

x x 3 da 11 a 9 formaz.

attività 4-15 posa delle lastre x xattività 4-16 preparazione per incorporazioneimpianti

x x x x 4 da 6 e 8 a 9 formaz.

attività 4-17 posa dei rinforzi per i sanitari x xattività 4-18 posa delle partizioni x xattività 4-19 posa dei telai delle porte x x 5 da 11 a 9 formaz.attività 4-20 controllo planimetrico x xattività 4-21 realizzazione dei giunti e dellarasatura

x x

attività 4-22 pulizia generale degli ambienti x xattività 4-23 verifica finale dei lavori x xattività 4-24 posa dei portoncini di ingresso x x 6 da 11 a 9 formaz.attività 4-25 rivestimento delle guainetecniche

x x 7 da 11 a 9 formaz.


attività 4-26 taglio e posa dei battiscopa x x 8 da 11 a 9 formaz.attività 4-27 taglio e posa dei rivestimenti x x 9 da 11 a 9 formaz.attività 4-28 montaggio complementi dellescale

x x

attività 4-29 montaggio complem.dell'atrio diingresso

x x

attività 4-30 posa e regolazione delle porteinterne

x x x 10 da 11 a 9 formaz.

attività 4-31 posa e regolazione armadi x x xattività 4-32 pulizia e controllo generale degliappartamenti

x

collaudo e constatazione di completamento disequenza

respons. seq. 1, 4, 5 e6

Note 1-11: Nella procedura tradizionale l'esecuzione dei compiti di questa sequenza richiede l'intervento di 5 imprese: le imprese di partizioni ingesso, di infissi interni, di impianti elettrici, idraulici e di ventilazione, che creano problemi di coordinamento nelle interfacce organizzative etecniche.Nel quadro della procedura sequenziale la GEEC ha previsto di acquistare i materiali principali delle partizioni e delle controfodere, di telai metallici,porte interne, di armadiature e di chiusura delle guaine tecniche da ditte specializzate e di farle mettere in opera da un'impresa artigianale chefornisce il rimanente dei materiali necessari (viterie, battiscopa, etc.)In sintesi nella procedura tradizionale l'esecuzione della sequenza 4 richiede l'intervento di 5 imprese, nel quadro della procedura sequenziale lasequenza è eseguita da 1 impresa.Gli operai prima di eseguire la sequenza 4 ricevono una formaz. addattata ai compiti semplici che sono loro trasferiti.Si è prevista l'utilizzazione di chiusure di cartongesso ad altezza di piano e di blocchi porta pronti per la posa.


Sequenza 5 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.impianti tecnici 8 6a 6b 7 S5 6, 7 8 noteconstatazione completamento delle sequenzeprecedentiattività 5-1 fornitura piovre elettriche allasequenza 1

x x

attività 5-2 preparazione delle guaine tecniche x xattività 5-3 preparazione delle interfacceelettriche

x x

attività 5-4 posa cavi colonne verticali x xattività 5-5 incorporazione impianti elettricinelle pareti

x x

attività 5-6 completamento impianti elettrici x xattività 5-7 preparazione reti preassemblatesanitarie

x x

attività 5-8 reti orizz. e appar. acqua freddasottosuolo

x x

attività 5-9 reti orizzontali e apparecchi EU/EVsottosuolo

x x

attività 5-10 raccordo reti ad attacchi retiVRD

x x

attività 5-11 preparazione attacchi sanitari x xattività 5-12 riempimento, prova e regolazioneimpianti

x x

attività 5-13 trattamento di disinfezioneimpianti sanitari

x x

attività 5-14 preparazione piovreriscaldamento

x x

attività 5-15 alimentazione orizzontale gasappartamenti

x x

attività 5-16 incorp. impianti riscaldamentonelle pareti

x x

attività 5-17 inserimento tubi PER nelle guaine x xattività 5-18 preparazione attacchi radiatori x xattività 5-19 posa moduli caldaie murali x xattività 5-20 verifica immiss. di aria nuova dainfissi

x x


attività 5-21 reti orizzontali VMC (ventil. mecc.centralizz.)

x x

attività 5-22 fornitura e posa gruppo diestrazione VMC

x x

attività 5-23 uscita in copertura di VMC x xattività 5-24 rete collettiva di sicurezza VMC eGAZ

x x

collaudo e constatazione completamentosequenza 5

respons. seq. 1, 5 e 6

Nella procedura tradizionale i lavori della sequenza 5 sono eseguiti da 4 imprese differenti, nel quadro della procedura sequenziale la GEEC haprevisto l'intervento di 2 imprese:- l'impresa di impianti elettrici,- l'impresa di impianti idraulici e di riscaldamento che ha al suo interno operai polivalenti che le permettono di realizzare opere di impianti diventilazione.


Sequenza 6 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.pitturazioni e finiture 9 15 16 16b 11 S6 noteconstatazione completamento della sequenza xattività 6-1 ricevimento dei supporti x xattività 6-2 preparazione dei supporti conrasatura

x x

attività 6-3 trattamento dei giunti x x 1 da 9 a 15 formaz.attività 6-4 scartatura e lisciatura x xattività 6-5 applicazione primo strato di pittura x xattività 6-6 revisione e riprese di pittura x xattività 6-7 applicazione secondo strato dipittura

x x

attività 6-8 verniciatura parti in legno emetallo

x x

attività 6-9 applicazione di carte da parati x xattività 6-10 fornitura e posa rivestimenti inceramica

x x

attività 6-11 preparazione dei solai x xattività 6-12 fornitura e posa di pavimentiincollati

x x

attività 6-13 fornitura e posa fermaporte x x 2 da 11 a 15 formaz.attività 6-14 fornitura e posa soglie x xattività 6-15 fornitura e posa di maniglie x x 3 da 11 a 15 formaz.attività 6-16 pitturazione vani scala x xattività 6-17 preparazione e pitturazionepianerrottoli

x x

attività 6-18 posa rivestim. in PVC dipianerottoli e atrio di ingresso

x x

attività 6-19 preparazione e pitturazione efinitura atrio

x x

attività 6-20 verniciatura parti in mettalloesterne

x x

attività 6-21 pulizia generale appartamenti x xattività 6-22 pulizia generale parti comuni x xcollaudo e constatazione completamento respons. seq. 1, 6 e 7Note 1, 2 e 3: Nella procedura tradizionale l'esecuzione dei compiti di questa sequenza richiede l'intervento di 5 imprese: le imprese di infissiinterni, di pitturazioni, di rivestimenti con pavimenti resilienti, di rivestimenti in ceramica e di partizioni in gesso. Nel quadro della procedurasequenziale la GEEC ha previsto di far eseguire i lavori da una sola impresa che ne è responsabile.


Sequenza 7 Procedura tradizionale Sequenziale trasferim. formaz.mont. e messa in serv. 8 6a 6b 7 S7 6, 7 8 note

constatazione completamento della sequenza x

attività 7-1 complet. colonne vert. e app.elettr. servizi gen.

x x

attività 7-2 complet. colonne verticali eapparecchi TV FM

x x

attività 7-3 complet. colonne verticali eapparecchi telefono

x x

attività 7-4 montaggio app. elettrici negliappartamenti

x x

attività 7-5 montaggio apparecchi elettrici vaniscala

x x

attività 7-6 montaggio app. elettrici servizigenerali

x x

attività 7-7 montaggio app. telefono, citofono eapriporta

x x

attività 7-8 controllo degli appart. e dei servizigenerali

x x

attività 7-9 montaggio apparecchi di cucina x x

attività 7-10 montaggio apparecchi sanitari WC x x

attività 7-11 montaggio app. sanitari bidet elavabo

x x

attività 7-12 montaggio vasche da bagno x x

attività 7-13 montaggio modulo collettoreacqua calda

x x

attività 7-14 posa dei raccordi dei radiatori x x

attività 7-15 raccordi diversi riscaldamento ealtri impianti

x x x da 8 a 6 formaz.

attività 7-16 montaggio caldaia murale x x x da 8 a 6 formaz.

attività 7-17 messa sotto pressione e provaimpianto GAZ

x x

attività 7-18 prova impianto di riscaldamento x x x

attività 7-19 mont. bocchette di estr. VMC dicucine e bagni

x x

attività 7-20 mont. e contr. raccordi elettr. e disicur. VMC

x x da 8 a 6 formaz.


attività 7-21 mont. e controllo raccordi caldaiaGAZ e VMC GAZ

x x

attività 7-22 messa in servizio controlli, prove eregolazioni

x x x x x x

attività 7-23 pulizia finale e ritocchi di pitt. everniciature

x

collaudo e constatazione di completamento respons. seq. 1, 6 e 7


5.3 Il programma temporale delle sequenze

Il seguente piano posiziona nel tempo le differenti sequenze relative sia alle attivitàsvolte all'interno della sequenza che all'insieme dell'operazione (dalla sequenza 0 allasequenza 7).

Sequenze inizio fine durataSEQUENZA 0 preparazione 1.10 25.10 19SEQUENZA 1 rustico 26.10 21.1 62SEQUENZA 2 fuori acqua e aria 15.1 11.3 40FUORI SEQ. B impermeabilizzazioni 5.3 11.3 5SEQUENZA 3 colonne tecniche verticali 5.3 29.3 19SEQUENZA 4 partizioni interne 5.3 7.6 69FUORI SEQ. A intonaci esterni 5.3 25.3 15FUORI SEQ. C ascensori 1.4 17.4 13SEQUENZA 5 impianti tecnici 8.4 23.4 12SEQUENZA 6 pitturazioni e finiture 10.6 29.7 36FUORI SEQ. D allacciamenti 14.5 10.6 20SEQUENZA 7 montaggio apparecchi e messa in servizio 23.7 5.8 10


Sequenza 0 prepar., motivazione e formazione


Sequenza 1 rustico


Sequenza 2 fuori acqua, fuori aria e sicurezza


Sequenza 3 colonne tecniche verticali


Sequenza 4 partizioni interne


Sequenza 5 impianti tecnici


Sequenza 6 pitturazioni e finiture


Sequenza 7 montaggio apparecchi e messa in servizio


5.4 La formazione professionale degli operatori

La GEEC si è proposta esplicitamente di attuare un'organizzazione sequenziale dellavoro con l'obiettivo dichiarato di ridurre le numerose interferenze fra mestieri al finedi eliminare un certo numero di disfunzioni a queste legate. Ciò significa che unamedesima squadra di lavoro assume la responsabilità di realizzare una serie di compitiche richiedono ordinariamente l'intervento successivo di numerosi mestieri. Una taleorganizzazione presenta dei vantaggi, ma anche delle difficoltà iniziali di attuazioneper superare abitudini consolidate che determinano la necessità di una formazioneprofessionale specifica. Il piano di formazione adottato dalla GEEC nella procedurasperimentale risponde a questa necessità.Gli obiettivi possono essere sintetizzati nel modo seguente:- limitazione gli slittamenti, le dipendenze e le interferenze per la realizzazione di

una serie di compiti; si evitano così troppo numerose accettazioni fra le opere delcompito a monte e quelle del compito a valle, che invece nel sequenzialeavvengono solo per ciascuna sequenza, determinando guadagni in termini ditempo, qualità, energia, riducendo i conflitti e i conseguenti arbitrati poiché iresponsabili del compito a valle sono gli stessi del compito precedente, eliminandoi tempi di passaggio delle consegne poiché non si ha più cambio di squadre;

- incremento della qualità del lavoro realizzato per numerose ragioni quali:- migliore motivazione del personale di esecuzione e di coordinamento, poiché è

investito di una maggiore responsabilità,- rivalorizzazione del lavoro poiché si ha una polivalenza dei compiti e cambiamenti

nella realizzazione di un insieme di compiti che rompono la monotonia di unafunzione semplice,

- maggiore qualità dei lavori realizzati, poiché lo stesso personale esegue anche icompiti successivi, la cui complessità aumenterebbe se il compito precedente nonfosse stato perfettamente eseguito, (nella illustrazione di questo aspetto è statousato nelle attività di formazione il detto "come hai lasciato il tuo letto, così loritrovi")

- migliore comunicazione data dalla limitazione degli operatori che intervengono nelprocesso e dunque delle interfacce: i rischi di distorsione della comunicazione sonoridotti.

5.4.1 Il programma attuato

Per rendere possibile l'attuazione della nuova tecnica di organizzazione è apparsosubito necessario avviare un programma di formazione, un controllo dei risultatiottenuti e una valutazione di ciò che è realmente avvenuto nei cantieri sperimentali.Una particolare attenzione è stata posta sui rischi di difetti di esecuzione e quindi diuna minore redditività di un cantiere in un contratto a prezzi competitivi: inun'operazione sperimentale se la formazione non è sufficiente e non si pone lamassima attenzione all'avvio delle operazioni sequenziali il rischio è molto elevato.Pertanto si è scelto la strada di un'attenta preparazione e controllo che limita i rischi,anche se richiede dei costi aggiuntivi per la stretta sorveglianza dei lavori inparticolare nelle fasi iniziali.Si è trattato di associare un insieme di piccole imprese ad un'operazione innovativa eformatrice, secondo metodi non tradizionali e di impegnarle ad un risultato globale diqualità, nel condurle a lavorare in un modo differente dalla consuetudine, in accordo ecoerentemente con le altre imprese coinvolte. Si è trattato soprattutto di condurle aessere capaci di trattare e realizzare dei lavori più importanti di quelli che avrebberopotuto realizzare nelle loro condizioni tradizionali.


lista dei compiti trasferiti mestieredonatore

mestierericevitore

durataistruzione incantiere

istruttore

1 posa di guaine PTT-EDF eposa cavi terra

impresa imp.elettrici

impresa opereedili

1 giorno 1 istruttoreelettricista

2 canalizzazioni interrate eposa sifoni

impresa imp.idraulici

impresa opereedili

1 giorno 1 istruttoreidrulico

3 posa scatole impiantoelettrico


impresa opereedili


4 incorporazione piovreelettriche


impresa opereedili


5 posa guaine impianto diriscaldamento


impresa opereedili

4 giorno 1 istruttoreidraulico

6 cavedi e passaggi calateimpianti


impresa opereedili


7 approvvigionamentocartongesso e controtelai

impresapartizioni

impresa opereedili

1 giorno 1 istruttoregessista

8 approvvigionamentoinfissi esterni

impresa infissi impresa opereedili

1 giorno 1 istruttorefalegname

9 posa parapetti e opere inferro

impre. lavori inferro

impresa infissi 1 giorno 1 istruttorefabbro

10 incorporazioni impiantoelettrico nelle partizioni


impresapartizioni


11 finitura pareti incartongesso

impresapartizioni

impresapitturazioni


12 posa di battiscopa,fermaporte, etc.

impresa infissi impresapitturazioni


13 posa delle porte degliarmadi



14 posa degli sportelli dellevasche da bagno

impresa infissi impresa imp.idraulici


15 pitturazione sottogrondae rivestimenti in legno

impresapitturazioni

impresaintonaci

1 giorno 1 istruttoreimbianchino

16 posa calate acquepluviali

impresacoperture

impresaintonaci

1 giorno 1 istruttorecopritetto

totale 25 giorni 25 giorni/uomo

A questo fine si è chiesto ad una piccola impresa, il "donatore", di assicurare laformazione fornendo un istruttore che formasse sul cantiere reale persone di altreimprese, "i ricevitori", trasmettendo il "saper fare" del loro compito. Questa modalitàpoteva apparire come una restrizione diretta di attività remunerate per l'impresa"donatore". Ad esempio un'impresa di impianti idraulici forma un operaio edile allaposa di piovre di acqua calda e fredda in un solaio in costruzione; ma, se analizzatacon attenzione, la restrizione non è rilevante perché questo compito rappresenta perl'impresa di impianti una fase di lavoro non realmente produttiva e a bassa redditivitàfra tutte quelle di cui è incaricata. La sua redditività aumenta di più con un istruttoreche sa comunicare conoscenze e "saper fare" e con l'eliminazione di un compitodispendioso in termini di tempo e che si inserisce male nell'organizzazione delleoperazioni costruttive tecnicamente di competenza dell'impresa di impianti.Si è scelto dunque un certo numero di compiti all'interno della lista dei compiti daeseguire per la realizzazione dei lavori, per farne oggetto di trasferimento daspecialisti a non specialisti, ovvero attuando una redistribuzione di compiti. Nellostesso tempo si opera però una redistribuzione di responsabilità: questo significa peresempio che l'impresa edile che riceve nuove capacità operative su certi compiti graziealla formazione, diviene responsabile della buona esecuzione dei compiti trasferiti.


Per certi compiti che possono essere riuniti in sequenza (ad esempio la sequenza 2,fuori acqua e fuori aria) e in assenza di formazione di trasferimento di competenzauna medesima impresa assume la responsabilità di associare un'impresa specializzatacapace di realizzare un nuovo compito nel quadro di una redistribuzione sequenziale.Questo metodo evita la dispersione delle responsabilità, assicura miglioriconcatenamenti delle attività perché compiti che sono in successione naturalmentesono preparati e controllati dalla medesima direzione. Queste situazioni permettono apiccole imprese di associarsi o di fondersi con altre piccole imprese per assicurarerealizzazioni più globali. Per poter raggiungere questi obiettivi le imprese hannodovuto sviluppare una maggiore solidarietà e una decisa volontà di pervenire insiemea un risultato di qualità totale, con zero difetti, avvicinandosi ad un processo detto di"Qualità Totale".

5.4.2 Il processo di formazione

La formazione per il sequenziale ha seguito dunque la procedura seguente:- sensibilizzazione di tutti i partecipanti all'operazione all'organizzazione sequenziale;- selezione di operatori "donatori" che devono trasmettere le loro conoscenze ad

operatori che ricevono i compiti trasferiti e formazione pedagogica;- trasmissione sul cantiere e guida dei nuovi responsabili di compiti in uno spirito di

collaborazione e di ricerca globale della qualità.Può essere utile analizzare ciascuna fase in maggiore dettaglio.

5.4.2.1 La sensibilizzazioneQuesta fase è stata decisiva per la riuscita del progetto; è stata finalizzata a farprendere coscienza a tutti gli operatori e ai partecipanti al progetto dei risultati e deivantaggi dell'organizzazione sequenziale:- risultati per i committenti e i direttori dei lavori per il miglioramento dei tempi e

della qualità;- risultati per le imprese e gli artigiani per il miglioramento della produttività e per la

rivalorizzazione e la rimotivazione del loro personale, che comporta unmiglioramento della qualità del loro lavoro;

- risultati per le piccole e medie imprese e gli artigiani per l'accesso a contratti piùimportanti.

La sensibilizzazione si è sviluppata su tre livelli:- al livello dei "responsabili degli attori del progetto": una mezza giornata di

informazione generale in aula che ha visto riuniti i responsabili della Direction de laConstruction du Ministère ELTM e della Direction Régionale et Départementale del'Èquipement, i responsabili del committente e della direzione dei lavori, delleimprese e degli studi tecnici, dei diversi enti implicati nell'operazione (D.F.P.,AREF, CAPEB, ...). Questa mezza giornata, organizzata nella fase preparatoria delcantiere, ha raccolto una quarantina di persone ed è stata animata dallo studioCardonnel e dai responsabili del progetto con l'aiuto di video e altri mezziaudiovisivi sul sequenziale.

- al livello dei quadri intermedi delle imprese (direttori e responsabili di cantieri):una giornata di informazione generale e tecnica che ha riunito una trentina dipersone ed è stata animata dai responsabili del progetto. L'accento è stato postosui vantaggi dei nuovi rapporti fra le imprese indotti dall'organizzazionesequenziale: miglioramento della comunicazione, miglioramento dellaresponsabilità di ciascuno sul risultato finale, partecipazione delle imprese, rispettoreciproco.

- al livello degli operai attori: questa fase di sensibilizzazione è stata sviluppatadurante lo stage pedagogico che ha riunito per sei giorni i principali operai cheerano indicati per operare sul cantiere nei compiti critici.

5.4.2.2 La formazioneLa formazione ha avuto due obiettivi:


- sensibilizzare gli operai sul sequenziale e ai suoi obiettivi;- organizzare il trasferimento dei compiti con la soddisfazione di tutte le imprese.La messa a punto del programma di formazione da parte di GEEC, con lacollaborazione di AREF, si è basata sulle seguenti considerazioni:- il miglior conoscitore di un compito per insgnarlo è lo stesso realizzatore;- se il compito rappresenta un fastidio per il "donatore", costituisce una motivazione

in più per quest'ultimo;- se colui che trasferisce il nuovo compito è lo specialista che in seguito lo accetterà

per concatenare la prosecuzione del lavoro, avrà interesse che il lavoro sia beneseguito;

- il partecipare con ruolo di istruttore ad attività di formazione è un arricchimento evalorizzazione degli individui coinvolti;

- associare almeno un elemento di ciascuna impresa nelle attività di formazionefavorisce la presa di coscienza dei ruoli rispettivi, del cantiere nella sua globalità,dei vantaggi che il metodo sequenziale può consentire.

Questo tipo di formazione è risultata flessibile, locale facilmente riproducibile per altricantieri; ha permesso inoltre alle imprese, con propri operai in tal modo formati, didisporre al loro interno di risorse umane di formatori per creare nuove competenze.Inoltre la compresenza di questi operai per più giorni ha accentuato da un lato lapartecipazione collettiva e il coinvolgimento nel progetto, dall'altro il miglioramentodelle relazioni fra imprese che il progetto doveva conseguire.Questa attività di formazione ha riunito in una prima fase di sei giorni gli operaiprescelti fra le imprese per essere formati all'istruzione, e in particolare:- un operaio dell'impresa di impianti idraulici e riscaldamento,- un operaio dell'impresa di impianti elettrici,- un operaio dell'impresa di infissi,- un operaio dell'impresa di partizioni in gesso.A questi sono stati associati altri operatori complementari, quali:- un conduttore di lavori edili,- un operaio dell'impresa di pitturazioni,- un caposquadra di lavori edili,- due operai dell'impresa di lavori edili,- un operaio dell'impresa di carpenteria in legno e copertura;lo stage pedagogico è stato così composto di 10 persone.Gli istruttori così formati hanno avuto la responsabilità di comunicare in situazioni realisul cantiere ai nuovi attori dei compiti trasferiti il loro "saper fare", con l'aiuto di ciòche hanno acquisito nello stage pedagogico.Ciascun intervento dell'istruttore, che si è sviluppato all'inizio della realizzazione delcompito da trasferire è stato preceduto da una breve esposizione pratica in cantiereche ha riunito l'istruttore e gli operai incaricati dell'secuzione del compito.Successivamente l'istruttore ha controllato i propri allievi sul cantiere, guidandoli per iltempo necessario all'acquisizione della formazione.Alla fine di ciascuna sequenza la fase di constatazione di completamento, che consistein una riunione degli operatori coinvolti nella sequenza, ha consentito, oltre alla buonaesecuzione del compito, anche di controllare la prestazione dell'istruttore e di trarre gliinsegnamenti e le conseguenze di questi trasferimenti di compiti, valutandone i puntinegativi, i punti positivi, i vantaggi in termini di tempo e di qualità, i risultatipedagogici.Sul piano economico la formazione ad esclusione dei supporti didattici ha coinvolto glioperai istruttori per 25 giorni di istruzione in cantiere e per 15 giorni di controllo deirisultati della formazione.


lista dei compiti trasferiti mestieredonatore

mestierericevitore

duratacontrollo incantiere

istruttore

1 posa di guaine PTT-EDF eposa cavi terra


impresa opereedili


2 canalizzazioni interrate eposa sifoni


impresa opereedili

1 giorno 1 istruttoreidrulico

3 posa scatole impiantoelettrico


impresa opereedili


4 incorporazione piovreelettriche


impresa opereedili


5 posa guaine impianto diriscaldamento


impresa opereedili


6 cavedi e passaggi calateimpianti


impresa opereedili


7 approvvigionamentocartongesso e controtelai

impresapartizioni

impresa opereedili


8 approvvigionamentoinfissi esterni

impresa infissi impresa opereedili


9 posa parapetti e opere inferro

impre. lavori inferro

impresa infissi 1 giorno 1 istruttorefabbro

10 incorporazioni impiantoelettrico nelle partizioni


impresapartizioni


11 finitura pareti incartongesso

impresapartizioni

impresapitturazioni


12 posa di battiscopa,fermaporte, etc.



13 posa delle porte degliarmadi



14 posa degli sportelli dellevasche da bagno

impresa infissi impresa imp.idraulici

15 pitturazione sottogrondae rivestimenti in legno

impresapitturazioni

impresaintonaci

1 giorno 1 istruttoreimbianchino

16 posa calate acquepluviali

impresacoperture

impresaintonaci

1 giorno 1 istruttorecopritetto

totale 15 giorni 15 giorni/uomo

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