tcc juliana pedroso - gerenciamento da cadeia de suprimentos em uma empresa do setor automotivo
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL REI
ADMINISTRAÇÃO INTEGRAL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Aluna: Juliana Angélica de Souza Pedroso
Orientador: Prof. Dr. Fabrício Molica de Mendonça
SÃO JOÃO DEL REI
JULHO DE 2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL REI
ADMINISTRAÇÃO INTEGRAL
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Relatório Final de Estágio apresentado ao Departamento
de Ciências Administrativas e Contábeis da Universidade
Federal de São João Del Rei como parte das exigências
para integralização do Curso de Administração.
Aluna:
Juliana Angélica de Souza Pedroso
Orientador:
Prof. Dr. Fabrício Molica de Mendonça
SÃO JOÃO DEL REIMINAS GERAIS – BRASIL
2012
Juliana Angélica de Souza Pedroso
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Relatório Final de Estágio apresentado ao Departamento
de Ciências Administrativas e Contábeis da Universidade
Federal de São João Del Rei como parte das exigências
para integralização do Curso de Administração.
Aprovado em:
Examinadores:
__________________________________________
__________________________________________
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Sumário
1. Introdução............................................................................................6
2. Referencial Teórico................................................................................8
2.1 Logística..........................................................................................8
2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos..........................................11
2.3 Just in Time na Administração de Estoques.........................................13
2.4 Modelo Milk Run de Suprimento........................................................16
2.5 Parcerias e Desenvolvimento de Fornecedores.....................................17
2.6 Supply Chain e o Setor Automobilístico..............................................19
3. TRW Automotive...................................................................................21
3.1 Planta de Lavras................................................................................24
3.2 Caracterização do Estágio..................................................................25
4. Conclusão..............................................................................................27
5. Referências Bibliográficas.......................................................................28
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Lista de Figuras
Figura 1 - Funcionamento da CS em uma empresa do setor automotivo......................9
Figura 2 - Estágios Organizacionais das Competências da Gestão da Cadeia de Suprimentos........................................................................................................10
Figura 3 - Elementos de uma Supply Chain.............................................................12
Figura 4 - Modelo de abastecimento Milk Run.........................................................16
Figura 5 - Principais acontecimentos TRW Automotive...............................................21
Figura 6 - Divisão de plantas TRW................................................................22
Figura 7 - Qualificações TRW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 8 - Vista aérea planta Lavras.............................................................................24
Figura 9 - Clientes e produtos.......................................................................................24
Figura 10 - Atividadelogísticas........................................................................................25
Figura 11 - Ambiente de estágio...................................................................................26
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1. INTRODUÇÃO
A busca por destaque empresarial tem exigido das companhias a adoção de
sistemas de gestão mais modernos e a constante renovação de seus processos, cada vez
mais abrangentes e eficientes. O termo logística deixou de ter um enfoque operacional
para adquirir um caráter estratégico – “ganhou uma nova dimensão, envolvendo a
integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da geração de matérias
primas ao serviço ao cliente final”. (WOOD JUNIOR; ZUFFO, 1998).
No século XIX, em plena era de produção artesanal, conforme Womack et
al. (1990) e Martins (1993) apud Souza e Batocchio (2003), os automóveis eram
fabricados pelas montadoras por encomendas, os consumidores decidiam juntamente
com os fabricantes o projeto do veículo, por isso era muito difícil existir carros idênticos
no mercado. Contudo, a qualidade dos veículos era seriamente comprometida, devido a
falta de controle dimensional das peças e ausência de sistemas metrológicos, o que não
permitia a produção em larga escala.
A evolução do setor automotivo se deu a partir da instalação da primeira
unidade de montagem da Ford, em 1919, na cidade de São Paulo. Até meados da década
de 50, o mercado era rudimentar e a pequena demanda por automóveis não incentivava
as grandes montadoras a se instalarem no país - a demanda era atendida pela importação
de kits desmontados e peças de outros países. Os investimentos em indústrias de base no
governo Vargas (1951-1954) bem como as políticas de substituição de importações
implementadas no governo Kubitschek (1956), promoveram a instalação das grandes
montadoras no país com o tradicional modelo de produção em massa.
Dentro deste conceito de produção em massa, observa-se ao longo da
história que os estudos se deram em prol da busca de um método científico que tivesse
como princípios dirigir com o máximo de eficácia, obter melhores rendimentos e assim
evitar qualquer perda de tempo na produção. Frederick Taylor e Henry Ford se
ocuparam com este método procurando mostrar que havia uma fonte muito maior de
desperdício, cuja causa era a desorganização das formas de produção. Neste contexto
inicia-se uma nova lógica na organização da produção e do trabalho, denominada como
a organização científica do trabalho – implanta-se a produção em massa, com esteiras
6
automatizadas impondo o ritmo da produção, a racionalização das tarefas, com o uso de
métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade.
Por parte do mercado atual, ressaltam-se como exigências para as
companhias a agilidade na condução dos negócios, enfoque estratégico e trabalho
integrado entre as áreas operacionais, para que assim todos os desperdícios e custos
existentes sejam identificados, mensurados, informados, visando alavancar e sustentar
vantagem competitiva em seus respectivos segmentos. Percebe-se então a necessidade
das empresas buscarem novas formas de organizar e administrar a produção e de
encontrar formas alternativas de operação caracterizadas pela alta competitividade
imposta pelo mercado. Como resposta para este novo conceito de competitividade,
destaca-se o surgimento do conceito supply chain management, ou gestão da cadeia de
suprimentos, ou ainda, num futuro próximo, simplesmente SCM.
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2. RERERENCIAL TEÓRICO
2.1 Logística
O conceito de logística esteve sempre associado às atividades militares. Tais
organizações foram as primeiras a considerar a necessidade de um planejamento
logístico, tendo como embasamento o suprimento de suas tropas com alimentação,
medicamentos, munições, e equipamentos, o qual gerava a formação de um organizado
aparato bélico cujo êxito dependia, muitas vezes, do grau de seu planejamento logístico.
No século IV a.C., o general chinês Sun Tzu já salientava a importância de cinco
elementos relativos a regras militares: a análise do terreno, cálculo da força de trabalho
e dos recursos, cálculo da capacidade logística, comparação da própria força com a do
inimigo e por fim, uma previsão de vitória ou derrota. Dessa forma, observa-se que há
cerca de 2500 anos a logística, e por conseqüência, a gestão de suprimentos já eram
objeto de atenção, embora nem sempre sob tais nomes.
A definição de logística, adotada em 1998, pelo Council of Logistics
Management (apud Novaes, 2001), nos remete a: "Logística é a parcela do processo da
cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de
matérias primas, estoque em processos, produtos acabados e informações, relacionadas,
deste seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos
requisitos dos clientes”. Dessa maneira, o conceito de logística pode ser subdivido
seguindo as seguintes etapas:
Planejamento - envolve as atividades de processamento de pedidos e planejamento e
controle da produção (PCP) e tem por objetivo a previsão dos recursos necessários para
a produção dos bens ou serviços aos quais a empresa se destina.
Abastecimento - abrange as atividades de suprimentos, transportes, armazenagem e
administração de estoques que fornecem os insumos necessários ao setor de produção
da empresa.
Feitio - engloba todos os processos internos envolvidos na transformação da matéria-
prima em produto acabado.
8
Entrega - refere-se aos meios necessários à distribuição do produto acabado ao
consumidor final.
Figura 1 – Funcionamento da CS em uma empresa do setor automotivo. Fonte: Adaptado de Ching
(2001)
A partir da década de 90, a logística passou a ser visualizada dentro de um
contexto mais abrangente na competitividade empresarial, aprimorando conceitos
anteriores que focavam basicamente as atividades de compras, produção e entregas. A
partir de então, a logística passou a ser vista como parte do processo de gestão da cadeia
de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento de
produtos, serviços e a informações relacionadas, desde o ponto de origem até ponto de
consumo, de modo a atender às necessidades dos consumidores, de forma eficiente e
eficaz. De acordo com Lambert,
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as
9
informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes.
A evolução conceitual da Logística, proposta por Boyson et al (1999),
subdivide-se em quatro estágios evolutivos distintos, no que se diz respeito ao processo
evolutivo da cadeia de suprimentos:
I. Estágio 1 – Logística Subdesenvolvida: até a década de 70, as atividades de logística
focavam a eficiência da distribuição física dentro das atividades de transporte,
armazenagem, controle de inventário, processamento de pedidos e expedição.
II. Estágio 2 – Logística Incipiente: nos anos 80, o foco foi a integração entre as funções
de logística, a fim de maximizar sua eficiência. Ênfase no transporte e na armazenagem.
III. Estágio 3 – Logística Interna Integrada: na década passada, surgiram novos canais
de distribuição e novos conceitos de processo produtivo. Busca da competitividade
através da adoção de métodos quantitativos de controle de qualidade, da oferta de
serviços aos clientes, da formulação de equipes internas interfuncionais e na
segmentação da base da cadeia.
IV. Estágio 4 – Logística Externa Integrada: nesta década tem-se verificado uma maior
preocupação com as interfaces entre os integrantes da cadeia de suprimentos. Foco no
aprimoramento da previsão de demanda e no planejamento colaborativo entre os elos da
cadeia de suprimentos. Investimentos em sistemas de compartilhamento de informação
para gerir os elos da cadeia.
Alto
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Baixo 1970 1980 1990 2000 Tempo
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Estágio 1
Logística SubdesenvolvidaFoco no Transporte
Estágio 2
Logística IncipienteFoco no Trasnporte e Armazenagem
Estágio 3
Logística Interna IntegradaFoco em Serviços e Clientes
Estágio 4
Logística Externa IntegradaFoco na Eficiência Estratégica
Grau
De
Integração
Figura 2 - Estágios Organizacionais das Competências da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Fonte:
Adaptado de Boyson et al (1999)
O encurtamento do ciclo de vida dos produtos impulsionou as empresas à
constantemente inovação dos seus modelos de gestão. O tempo em que as empresas
apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupação com as
necessidades e satisfação dos clientes cessou - hoje, já não basta satisfazer, é necessário
encantar. É cada vez maior o grau de exigência por parte dos consumidores quanto à
qualidade, e valor dos produtos; como conseqüência, percebe-se por parte das
organizações, um constante esforço no que diz respeito a um eficiente e eficaz gestão de
compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial. Tendo consciência
desta realidade e dos avanços tecnológicos na área da informação, “é necessária uma
metodologia que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente
o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem, com a compra de
matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção, armazenamento,
stockagem, transportes, até o ponto de consumo (Alves, Alexandre da Silva; 2008; 14) .
2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O conceito de GCS, de acordo com Christopher (1997), pode ser entendido
como a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e de materiais entre a fonte e
os usuários como um sistema, de forma integrada - a ligação entre cada fase do
processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao
consumidor.
O Supply Chain Managemet busca intensificar os benefícios de uma gestão
integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser
formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa, mas sim de uma cadeia
produtiva como um todo. O SCM introduz uma mudança no modelo competitivo, à
medida que considera que cada vez mais a competição no mercado ocorrerá no nível das
cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios isoladamente.
Este conceito envolve além do gerenciamento das atividades de forma
integrada, estratégias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior
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durabilidade nos negócios, através de parcerias baseadas na confiança e na colaboração
que geram vantagens competitivas. Cooper, Lambert e Pagh (1997) apud Waters (1999)
afirmam que GCS é a integração dos processos de negócios do usuário final através de
seus fornecedores originais que providenciam serviços e informações que adicionam
valor aos clientes. Para Waters (1999), se de um lado, a CS tem sido considerada como
uma simples extensão da logística, ligando clientes às indústrias e aos fornecedores e no
outro extremo, ela identifica um conjunto completo de atividades e organizações
conectadas por transportes, telecomunicações e intercâmbio pessoal, ainda com a
inclusão do processo de desenvolvimento de produtos.
Figura 3 – Elementos de uma Supply Chain
Para Waters (1999), quando as empresas tentaram reduzir seus custos, seus
estudos iniciais eram focados nas funções separadamente: localização de facilidades,
compras, controle de estoques, armazenagem e transporte. Porém, logo perceberam que
a melhor estratégia seria a integração, não mais observando estas funções
separadamente, mas considerando a CS na sua totalidade. Dessa forma, todos os elos da
CS procuram atingir uma situação em que haja benefícios para ambos e onde haja
oportunidades de crescimento conjunto, o que conseqüentemente aumenta o nível de
serviço logístico, agregando valor ao produto final perceptível aos clientes e
aumentando a lucratividade da cadeia.
12
Elementos de uma SC
Cliente: Ponto de parida - estágio final da cadeia.
Planejamento: Responsável pela confecção do plano de produção -
abastecimento da CS.
Compras: Contato com fornecedores; emissão de ordens de compra, visando atender as necessidades da produção.
Produção: Deslocamento de insumos para a produção, visando atender as
solicitações dos clientes.
Transporte: Escolha de métodos adequados de embarque de pedidos aos
clientes.
Chopra e Meindl (2003) salientam que é essencial em uma CS a troca de
informações entre fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange as
informações sobre demanda, pois assim é possível para o fabricante não manter ou
reduzir níveis de estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a
demanda é possível o rápido atendimento de pedidos de matéria prima, sem nenhum
atraso na produção e sem estoques. Em termos gerais, para Pires (2004), uma CS é uma
rede de empresas autônomas ou semi-autônomas, que são responsáveis pela obtenção,
produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. Chopra e
Meindl (2003) afirmam que o objetivo de toda CS é maximizar o valor global gerado. O
valor gerado por uma CS é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o
esforço realizado por esta CS para atender ao seu pedido.
De acordo com Christopher (1997), podemos entender a GCS como a gestão
e a coordenação dos fluxos de informações e de materiais entre a fonte e os usuários
como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida
em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor é baseada na
otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem os
custos e os ativos retidos no fluxo logístico. O GCS, segundo Wanke (2003), é uma
tarefa mais complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, serviços e
informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo. Este conceito
envolve além do gerenciamento das atividades de forma integrada, estratégias de
relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negócios,
através de parcerias baseadas na confiança e na colaboração que geram vantagens
competitivas. Muitas empresas descobriram que através destas parcerias poderiam
melhorar o projeto de produto, estratégias de marketing e serviço ao cliente e
descobrirem formas mais eficientes de trabalharem juntas.
2.3 Just in time na administração de estoques
Para Pozo (2002), desde o início dos anos 80 as empresas ocidentais vêm
discutindo o conceito do JIT, porém muitas pessoas desconhecem o seu verdadeiro
sentido e, acham que se trata de um sistema para redução de estoques, empurrando a
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responsabilidade para os fornecedores e assim reduzindo custos e eliminando
ineficiências na produção.
Para Christopher (1997), de todos os conceitos e técnicas que surgiram nas
últimas décadas, a filosofia JIT, com certeza, é um dos que surgiram para ficar. De
acordo com este conceito, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser
pedido enquanto não houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o conceito de
puxar a produção, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos
em direção ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é
determinado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar,
onde os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e são
posicionados na CS como reguladores entre as várias funções e entidades.
Outro requisito para a administração logística de estoques, com base no JIT,
segundo Christopher (1997), é a ligação mais forte possível entre o cliente e o
fornecedor, pelo menos em termos de troca de informações e coordenação dos
planejamentos. Dessa forma, é possível perceber também que o conceito de GCS,
embasado em relacionamentos confiáveis e duradouros entre cliente e fornecedor deriva
do JIT.
De acordo com Ching (2001), os cartões kanban de processo de produção
especificam quanto será feito e quando será necessário e especificam quanto será
retirado do estoque do fornecedor, dessa forma eliminando desperdícios de material,
mão-de-obra, tempo e conseqüentemente custos. Alterando suas ações neste sentido a
empresa obterá alguns benefícios que resultarão na redução de seus custos com estoque,
que para Ching (2001), são:
1. Redução do custo de compras;
2. Diminuição do número de fornecedores e burocracia;
3. Menores níveis de estoques;
4. Redução do espaço de estocagem;
5. Tempo de reposição reduzido;
6. Melhores níveis de serviço ao cliente;
7. Redução da perda de matérias-primas e refugo.
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Segundo Voss, O Just-in-Time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária
de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o
mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é
dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário.
Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento
total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a
simplificação.
De acordo com Arkader (1999) e Amato Neto (2001), as principais vantagens
para as montadoras na adoção dessas práticas são:
a) eliminação ou minimização de estoques, principalmente daqueles itens e
conjuntos de elevado volume unitário, grande variabilidade e/ou alto valor agregado, os
quais passariam a ser produzidos pelos fornecedores JIT e entregues diretamente na
linha de montagem da montadora;
b) diminuição dos investimentos com a terceirização do processo produtivo de
componentes, módulos e conjuntos para os fornecedores JIT, reduzindo
significativamente os riscos associados a elevados investimentos em uma planta muito
verticalizada, o que é interessante em épocas de incertezas e de instabilidade de
mercados;
c) maior agilidade e flexibilidade no atendimento, uma vez que os fornecedores
estão localizados bastante próximos à montadora, possibilitando entregas freqüentes em
baixos volumes;
d) melhoria na qualidade e na produtividade, devido às características intrínsecas
do sistema de produção JIT: eliminação de atividades que não agregam valor;
simplificação de atividades de recebimento e controle de materiais; redução dos custos
logísticos, devido à proximidade dos fornecedores; melhoria da qualidade, em razão da
troca de conhecimentos e transferência de tecnologias por parte da montadora; melhoria
da qualidade das peças e produtos; reduções de retrabalhos, inspeções, atrasos de
entregas, entre outras.
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O segredo para a eficiência do sistema JIT está inteiramente ligado com a
relação estabelecida entre clientes e fornecedores, trabalhando sempre para melhoria
dos processos e redução dos desperdícios.
2.4 Modelo milk run de suprimento
O modelo MR ou rota do leite surgiu como alternativa para a concentração
ou consolidação de um volume adequado de materiais, possibilitando a redução de
custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo do produto final. O
MR permite às indústrias manter seu nível de estoque muito baixo, ou seja, quase zero.
Constitui-se numa estratégia que envolve um transportador que coleta a produção de
vários fornecedores e os entrega de uma só vez.
Para Pires (2004), o principal objetivo do MR é reduzir custos logísticos de
abastecimento por meio de economias de escala e racionalização das rotas, bem como
aumentar a confiabilidade do processo. A lógica desse modelo é ter um sistema de
suprimento com roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais junto aos
fornecedores, cujo processo é ilustrado abaixo:
Figura 4 – Sistema de coleta integrada de peças milk run. Fonte: Apostila da Ryder Integrated Logistics –
GM Brasil (1999), apud Moura (2000).
O sistema MilkRun tem como objetivo coletar peças em fornecedores, num
tempo e rota previamente determinado. Com isso, procura-se a economia de transporte,
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a de cargas e redução de estoques na cadeia de suprimentos. Normalmente a montadora
analisa a freqüência que determinado item deve ser coletado, a quantidade de peças e
determina a rota mais eficiente.
Segundo Moura (2000), o modelo MR proporciona vantagens para os
fornecedores de matéria-prima e para as indústrias:
1. Fornecedores: redução do nível de estoques; menor custo de produção, otimização do
transporte; ampliação de negócios, redução de espaços de armazenagem.
2. Clientes: redução do nível de estoques, menor custo com compras, menor custo de
administração de materiais, redução de áreas de armazenagem, redução de pessoas e
veículos na empresa, redução de custos com transporte e embalagens.
2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores
Entre os pressupostos da GCS, destaca-se a integração e redução de
fornecedores, todavia, para que isso ocorra sem causar danos à continuidade dos
processos das empresas, é necessário qualificar e desenvolver os fornecedores que
permanecem como componentes da CS, tornando-os verdadeiros parceiros de negócios
e estabelecendo relacionamentos confiáveis e duradouros.
Os autores Badin, Novaes e Dutra (2003), afirmam que para
que ocorra uma efetiva integração da cadeia de suprimentos na
indústria automobilística, é essencial que se estabeleça parcerias com
os fornecedores, incorporando-os nas fases iniciais do processo de
desenvolvimento do produto. Desta forma, os fornecedores têm mais
oportunidades para participar nas especificações do produto,
antecipando problemas futuros, e divisão de responsabilidades no
desenvolvimento do produto, projeto, produção e distribuição.
As novas exigências têm sido seguidas como referência para que as
montadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficiência não só nas suas
atividades diretas, como também ao longo da cadeia. As principais exigências das
montadoras para participar como fornecedores são:
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- Saúde financeira: custo transparente e capacidade de investimento;
- Certificação (ISO e QS 9000) e sistemas de auditoria das próprias montadoras;
- Integração eletrônica;
- Desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos e sistemas, divisão de
responsabilidades/riscos/ganhos;
- Padrões internacionais de custo, qualidade, quantidade e preço;
- Logística - confiabilidade e prazo de entrega;
- Redução de desperdícios: resíduo, defeito e estoque zero.
Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pró-ativa
para o desenvolvimento de fornecedores, não somente em termos de redução de custos,
mas também sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas estão descobrindo que
o fornecedor È uma fonte crescente de inovação do produto ou do processo. Estas
empresas estão percebendo que, ao manterem o fornecedor envolvido no processo de
desenvolvimento do produto no estágio inicial, sempre haver a possibilidade de
introdução de uma nova perspectiva que leva às soluções inovadoras.
Muitas empresas têm estabelecido programas de treinamento para seus
fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxiliá-los a alcançar níveis de
desempenho superiores. Em vez de ameaçar os fornecedores com a perda do negócio,
estas empresas inovadoras procuram meios para alcançar os resultados desejados
através da parceria.
O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997),
deve ser ampliado para uma análise de como seus sistemas e procedimentos podem ser
aperfeiçoados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a vantagem
competitiva é cada vez mais uma função da eficiência e eficácia da CS, fica bastante
claro que, quanto maior a colaboração, em todos os níveis, entre os fornecedores e os
clientes, maiores são a probabilidade de obtenção de alguma vantagem.
Para Segil (1998) apud Killen et al. (2004), o desenvolvimento e o uso de
um processo de formação de alianças e de construção de fortes relacionamentos entre os
membros da CS é essencial para aumentar o sucesso da parceria. De acordo com o
mesmo autor, ainda outros fatores devem ser considerados: os interesses comuns e
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comunicação aberta entre parceiros, o que possibilita maior visibilidade nos processos
de ambos e, conseqüentemente, otimização dos recursos.
Buttery e Buttery (1996) apud Killen et al. (2004) apresenta cinco critérios
que influenciam fortemente no sucesso das alianças/parcerias entre membros da CS. São
eles:
- Superposição de domínio: os membros devem ter algo em comum;
- Algo para oferecer: cada membro deve oferecer algo para a aliança;
- Motivação para união: membros devem ter iniciativa para buscar alianças;
- Clima: a cultura, crenças e práticas de negócios devem ser compatíveis;
- Vinculação: deve ser formado um vínculo entre os membros.
Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), é qualquer
atividade que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho
e/ou capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma
avaliação informal de seus procedimentos e operações até o desenvolvimento de um
programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos,
entre outros.
Para Ching (2001), na cadeia de logística integrada, fazer parcerias com
fornecedores é essencial, pois permite ganhos de eficiência operacional; conduz a
vantagens de integração vertical e de melhor especialização do ramo, além de constituir-
se em uma vantagem competitiva sustentável frente à concorrência.
2.6 Supply Chain e o Setor Automotivo
O setor automotivo, pela sua grandeza e complexidade da cadeia de
suprimentos, é o pioneiro e ainda hoje modelo de excelência das práticas de logística
para os demais setores. A evolução do mercado automobilístico transformou os próprios
conceitos de marketing, consumo e produção industrial, fazendo todo o mercado migrar
do sistema de ‘empurrar’ produtos de acordo com a capacidade das fábricas para
‘puxar’ a produção conforme as necessidades e desejos dos clientes. Assim, as
indústrias de automóveis foram as primeiras a reduzir estoques e trabalhar com entregas
19
programadas na linha
de montagem.
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final de
modo eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição de
mais valor aos produtos finais. A CS da indústria automotiva envolve montadoras,
fornecedores, varejistas e cliente final, portanto um simples atraso gerado por qualquer
um dos membros dessa cadeia pode parar a produção por falta de componentes. Devido
à complexidade de suas operações, o sucesso do gerenciamento de todos esses
componentes depende da GCS, principalmente no que tange à redução de custos
logísticos, à integração e à troca de informações. Uma das tendências mundiais é que
fique a cargo das montadoras a coordenação dessa cadeia, enquanto os fornecedores
atuam no desenvolvimento do produto e na execução dos processos de montagem dos
veículos.
A integração de todas as atividades logísticas, desde o pedido do cliente ao
fornecedor até a entrega ao consumidor final, permeada por serviços e informações que
agreguem valor, é uma realidade no ambiente empresarial. No entanto, essa integração
exige iniciativas de gestão efetiva das cadeias de suprimentos (CS), viabilizadas por
meio da gestão da cadeia de suprimentos (GCS). O GCS engloba não somente os
processos de negócios, mas também o relacionamento com clientes e fornecedores
visando parcerias estratégicas, que beneficiem todos os componentes da cadeia.O
segmento automotivo pode ser considerado representativo nesse sentido, pois apresenta
iniciativas consideráveis na GCS. De acordo com Pires (2004), durante os últimos cem
anos a indústria automotiva se desenvolveu e tornou-se um dos segmentos industriais
mais representativos. Por seu pioneirismo e nível de competitividade, posicionou-se em
termos de inovações tecnológicas e gerenciais, tornando-se um verdadeiro referencial
para o ambiente industrial.
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3. TRW AUTOMOTIVE
A TRW Automotive destaca-se no mercado como uma empresa
multinacional, focada na fabricação de produtos de alta performance objetivando
atender as expectativas e exigências do setor automobilístico de maneira inovadora,
visando a liderança no setor. Para que seja mantida posição de destaque perante suas
concorrentes, a companhia investe alto em pesquisa e inovação de seus produtos - no
Brasil, fatores como alta tecnologia, excelência operacional e qualidade total alçaram a
TRW ao posto de líder no mercado nacional em freios, sistemas de direção e em
válvulas de motores, além de ser a segunda maior fabricante no segmento de suspensão.
No Brasil, sua história tem início em 1945, com a então Máquinas Varga,
posteriormente denominada Freios Varga. O alto nível de qualidade e serviços já era
prioridade nessa produção que empregava as melhores matérias-primas, componentes e
controle de qualidade. No ano de 2000, a Freios Varga foi adquirida pela companhia
TRW Automotive, a qual ainda trabalha com a linha de fluidos para freio da marca.
Figura 5 – TRW Automotive, principais acontecimentos
A empresa tem sede em Livonia – EUA – e emprega aproximadamente 60
mil pessoas, alocadas em mais de 200 plantas, distribuídas em 26 países. No Brasil,
conta com uma equipe de cerca de 5 000 colaboradores, conscientes do compromisso da
empresa com a excelência e melhoria contínua de seus produtos. Com sede em Limeira
(SP), a TRW fornece para as montadoras, mercado de reposição e mercados externos
21
Início da produção de rodas de madeira para o modelo T, da Ford.
1909
TRW inicia produção de freios nos EUA.
1928Início da produção de freios na Europa.
1932
TRW lança o freio ABS.
1967NorthGropu adquire a TRW.
2002
Criação da TRW Automotive, pela Blackstone.
2003
uma linha completa de sistemas de freio, direção e suspensão, módulo, sistemas
eletrônicos e de segurança, válvulas para motores e componentes de fixação.
As plantas da TRW Automotive estão localizadas nos Estados de São Paulo
e Minas Gerais e estão divididas de acordo com os produtos fabricados:
Figura 6 – Divisão de plantas TRW.
A TRW conta com laboratórios de engenharia instalados em vários
continentes, que têm a missão de desenvolver produtos que promovam conforto e
segurança para o usuário. A satisfação do cliente norteia os valores da empresa, que
cresce a medida que atende às necessidades dos mesmos com performance superior aos
concorrentes, custo competitivo e atuação socialmente responsável. Com mais de 100
anos de experiência, está presente em grande parte do mercado automobilístico
brasileiro.
Estruturalmente, atua como empresa fortemente hierarquizada e
sistematizada, seguindo os padrões americanos. Seus processos são sustentados por
22
Sistemas de direção, suspensão e freios, cintos,
volantes e aribags
Limeira
Lavras
Engenheiro Coelho
Válvulas
Três Corações
Santo André
Eletrônicos Diadema
estruturas rígidas, orientados por regras burocráticas e regulamentos formalizados. A
especificidade das tarefas, com o agrupamento das mesmas em departamento
funcionais, agilizam o desempenho eficiente de atividades padronizadas.
O sucesso da empresa é resultado do empenho e comprometimento de cada
profissional envolvido direta e indiretamente com o processo produtivo. A TRW investe
cada vez mais em ações corporativas que visem o envolvimento do funcionário e em
práticas que tornem o ambiente de trabalho um local onde cada um possa compartilhar
do sucesso da companhia – responsabilidade de cada colaborador, a qualidade é
alcançada por meio da melhoria contínua em todos os seus processos.
Como reconhecimento pela excelência tecnológica no setor de autopeças, a
companhia tem conquistado nos últimos anos, uma série de prêmios que atestam seu
compromisso em oferecer o melhor ao mercado automobilístico brasileiro. A TRW
Automotive investe continuamente para garantir a excelência tecnológica de seus
produtos. Para que seja mantida posição de destaque no mercado, a empresa conta com
as seguintes qualificações:
F i g u r a 7 – Q u a l i f i c a ç õ e s T R W .
23
ISO 14001
Especificações do Sistema Ambiental
OHSAS 18001
Sistema de Gestão de
Saúde e Segurança no
Trabalho
ISO 14000
Sistema de Qualidade
ISO TS 16949
Sistema de Qualidade
3.1 A planta de Lavras
F i g u r a 8 – V i s t a a é r e a p l a n t a L a v r a s
Localizada no distrito industrial da cidade, a TRW Automotive presta
relevante papel social para Lavras e região, gerando aproximadamente 1000 empregos
diretos e indiretos. Com capacidade produtiva de aproximadamente 1400
mecanismos/dia, a planta atende às montadoras Fiat, Ford, Renault, GM e Volkswagem,
com suas respectivas linhas de automóveis:
F i g u r a 9 – C l i e n t e s e p r o d u t o s .
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FIAT
Punto
Palio
Uno
Doblò
FORD
Fiesta
KA
RENAULT
Clio
Logan
Sandero
Volkswagem
Gol
3.2 Caracterização de estágio
O estágio foi realizado no departamento de logística da empresa, e foi
compreendido entre Agosto de 2010 e Maio de 2012, com carga horária de 30 horas
semanais.
A divisão logística da planta de Lavras tem como principal função atender
as demandas de abastecimento das linhas produtivas das montadoras atendidas pela
empresa. Para que tal processo seja concluído com êxito, o departamento conta com a
colaboração direta de aproximadamente 40 funcionários, entre administrativo e
operacional.
Responsável por todo o processo produtivo, abrange desde o pedido da
matéria prima até a entrega do produto final às montadoras, tendo como principal
objetivo agregar valor ao produto, superando as expectativas dos clientes,
desenvolvendo para isso, relacionamentos confiáveis com os mesmos.
Figura 10 – Atividades logísticas. Fonte: Stevens, G.C. “Integrating Supply Chain” - International Journal
of Distribution and Materials Management, 1998.
Mais especificamente, as atividades desenvolvidas no estágio referem-se ao
abastecimento das linhas de produção da empresa, por meio da alimentação do sistema
que coordena todo o processo operacional e produtivo da planta de Lavras. A demanda
25
produtiva é alimentada e sustentada pelo input de informações, ou seja, todo o processo
de produção-faturamento da companhia está sujeito ao planejamento previamente
estabelecido pelo setor responsável.
Figura 11 – Ambiente de estágio
Desta forma, pode-se dizer que o setor automotivo apresenta inúmeras
especificidades que o diferenciam dos demais: o tempo é um fator de extrema
importância, uma vez que se está abastecendo linhas de montagens que não podem
parar; a velocidade das operações e o tempo de utilização dos produtos em linha de
montagem/produção são críticos; os prazos são Just In Time – o estoque é sempre
mínimo e o cumprimento dos horários é mais estreito e inflexível. A este ciclo
interrupto de abastecimento dá-se o nome de “operação nervosa”.
A CS da indústria automotiva envolve montadoras, fornecedores, varejistas
e cliente final, portanto um simples atraso gerado por qualquer um dos membros dessa
cadeia pode parar a produção por falta de componentes. Devido à complexidade de suas
operações, o sucesso do gerenciamento de todos esses componentes depende da GCS,
principalmente no que tange à redução de custos logísticos, à integração e à troca de
informações.
26
4. CONCLUSÃO
As indústrias automobilísticas estabelecem-se como companhias onde as
inovações, no que diz respeito ao sistema de produção, manufatura, padrões de
qualidade bem como no gerenciamento da cadeia de suprimentos são constantes.
Apresenta-se como um dos principais desafios para empresas deste setor, o
gerenciamento adequado de sua cadeia de suprimentos, que envolve montadoras,
fornecedores, varejistas (distribuidoras e revendas) e cliente final.
A competitividade imposta pelo mercado atual tem exigido das empresas
uma constante busca por novos métodos de relacionamento, tanto no cenário nacional
como internacional. Tais mudanças exercem pressão sobre as práticas de
gerenciamento, em especial no que diz respeito às estratégias logísticas - a gestão da
cadeia de suprimentos apresenta crescente aplicação nos mais diversos ramos de
atividades. O atual relacionamento com os fornecedores está marcado por novas
práticas, como o estabelecimento de contratos mais duradouros, parcerias, a diminuição
no número de fornecedores diretos e desenvolvimento dos indiretos - as empresas estão
mais atentas à importância de uma análise holística de todo o seu relacionamento com
fornecedores e clientes diretos e indiretos.
Muitas foram as iniciativas, por parte das indústrias do ramo
automobilístico, visando destaque empresarial - aperfeiçoamento de seus sistemas
produtivos, a readequação de suas normas de qualidade e mais recentemente a
necessidade de integração de sua cadeia de suprimentos. Dessa forma, destaca-se como
um dos principais desafios para as empresas automotivas que visem obter vantagens
competitivas, a busca por soluções para um satisfatório gerenciamento de suas
respectivas cadeias de suprimentos.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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28
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