tcc etore santos vasconcelos sap fi caso ctis
DESCRIPTION
TCC Processo Negócio Contas a Pagar SAP FI-AP CTISTRANSCRIPT
UNIÃO LATINO-AMERICANA DE TECNOLOGIA
Programa de pós-graduação em Gestão com ERP SAP
ULT
Etore Sebastião Santos Vasconcelos
PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR
E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP:
estudo de caso em uma organização do setor de varejo
JAGUARIAÍVA
MARÇO 2013
Etore Sebastião Santos Vasconcelos
PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR
E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP:
estudo de caso em uma organização do setor de varejo
Monografia submetida à aprovação no Curso de
Pós-graduação Latu Sensu em Gestão com ERP
SAP da ULT como exigência para conclusão.
Orientador: Valdinei Santana, M.Sc.
JAGUARIAÍVA
MARÇO 2013
i
DEDICATÓRIA
À milha família pelo suporte e
cooperação.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colaboradores da CTIS Tecnologia SA pela pronta
cooperação com a pesquisa, destinando seu tempo, conhecimento e atenção nas
entrevistas e nas respostas aos questionários.
Especial agradecimento aos professores e funcionários da ULT pela
compreensão e paciência durante todas as etapas do curso. Obrigado professora
Vera Aguiar por estar sempre pronta a indicar o melhor caminho a seguir. Ao
orientador professor Valdinei Santana meus agradecimentos pela correta condução
do curso e pelo compromisso com o sucesso deste trabalho.
Finalmente um especial agradecimento ao Presidente e CEO da CTIS, Sr.
Avaldir da Silva Oliveira, por ter autorizado a realização da pesquisa na empresa e,
como sempre, reconhecido a importância da aproximação do meio empresarial com
o universo acadêmico.
iii
EPÍGRAFE
“Se vi mais longe foi por estar de pé sobre
ombros de gigantes.” - Sir Isaac Newton,
fevereiro de 1676.
iv
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. v
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... v
LISTA DE SIGLAS ..................................................................................................... vi
RESUMO................................................................................................................... vii
ABSTRACT .............................................................................................................. viii
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2
1.2 RELEVÂNCIA ........................................................................................................ 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 5
4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR .............................................. 5
2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP ........................................ 31
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 60
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61
APÊNDICE ................................................................................................................ 63
Questionário aplicado na pesquisa: .......................................................................... 64
v
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre materiais para estoque e para consumo
Quadro 2 – Modelo de análise com afirmações estratégicas
Quadro 3 – Modelo de análise com afirmações operacionais
Quadro 4 – Modelo de análise com afirmações técnicas
Quadro 5 – Tabela de análise com resultado final
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de compras
Figura 2 – Processo de compras de materiais
Figura 3 – Processo de compras básico
vi
LISTA DE SIGLAS
ABAP - Advanced Business Application Programming
BPR - Business Process Reengineering
CEO - Chief Executive Officer
ECC - ERP Central Component
EDI - Eletronic Data Interchange
ERP - Enterprise Resources Planning
FI-AP - Financials-Account Payables
FSC - Forest Stewardship Council
HDI - Support Center Certification
ISO - International Standard Organization
IT - Information Technology
MRP - Manufacturing Resource Planning
NBR - Norma Brasileira
NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade.
NBR ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental.
NBR ISO/IEC 27001:2006 - Gerenciamento de Segurança da Informação,
OSS - Operational Support System
PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de
Relacionamento.
RFQ - Request for Quotation
R/3 - Real Time/3
SAP - Systeme, Anwendungen und Produkte.
SGI - Sistema de Gestão Integrada
TI - Tecnologia da Informação
vii
RESUMO
Em vista dos altos custos de implementação do SAP em uma empresa de
varejo como a CTIS, uma pesquisa que avaliasse aspectos estratégicos,
operacionais e técnicos da implementação do novo sistema ERP foi plenamente
justificável. Os processos de negócios envolvidos com as compras e os pagamentos
de fornecedores se tornaram complexos e a tecnologia SAP se apresentou como a
mais adequada para atender ao caso específico da empresa. Esse estudo de caso
visa colocar luz sobre os aspectos mais importantes da implementação bem como
procurar antecipar benefícios que evidenciem se houve ou não o retorno do
investimento efetuado.
A pesquisa adotou o método qualitativo aplicado através de estudo de caso
único. Com base em uma amostragem bem criteriosa, os resultados demonstraram
uma visão bem realista do ambiente de trabalho com o SAP. A análise foi efetuada
conforme as melhores técnicas de avaliação de questões que aplicam a escala de
Likert, produzindo resultados adequados para comparação com a referência
bibliográfica. As análises comparativas de cada questão foram efetuadas levando
em consideração as manifestações espontâneas dos entrevistados na forma de
comentários adicionais às respostas.
De uma forma geral os entrevistados tenderam a concordar com as
afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a tendência
de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar.
Palavras-chaves: SAP, ERP, Tecnologia da Informação, Processo empresarial,
Compras, Contas a Pagar, CTIS
viii
ABSTRACT
In view of the high costs of implementing SAP in a retail company as CTIS, a
survey to assess strategic, operational and technical aspects of a new ERP system
was fully justified. Business processes involved in purchases and accounts payable
have become complex and SAP technology was presented as the most appropriate
to address the specific case of that company. This case study aims to put light on the
most important aspects of the implementation as well as try to anticipate benefits that
demonstrate the return on investment made.
The research adopted a qualitative method applied through a single case study.
Based on a criterious sampling, the results showed a very realistic view of the work
environment with SAP software. The analysis was carried out according to the best
techniques for evaluating issues that apply to a Likert scale, producing results very
suitable for comparison with the bibliographical reference. The comparative analysis
of each question were made taking into account the spontaneous manifestations of
the respondents in the form of additional comments to the answers.
Key words: SAP, ERP, Information Technology, Business Process, Procurement,
Accounts Payable, CTIS
1
1 APRESENTAÇÃO
O crescimento do comércio internacional, fortemente alavancado
pelo barateamento das comunicações entre diferentes regiões do globo,
estimulou o comércio entre países distantes entre si. Ficou viável
comprar matérias primas, produtos acabados e até serviços de países que
antes estavam isolados no contexto dos negócios globais. As aquisições
off-shore são alternativas para a maioria das empresas de qualquer país,
refletindo na competitividade, exigindo aumento de competência e de
produtividade. O mercado global está disponível para todos.
A seleção de fornecedores tornou-se uma atividade mais complexa
em vista do maior espectro de alternativas. As empresas podem ser mais
competitivas se contratarem produtos e serviços de melhor qualidade a
preços mais adequados, selecionando fornecedores nacionais ou
estrangeiros. Da mesma forma o conjunto de clientes potenciais também
aumenta, em vista da mesma facilidade de comercialização global.
Economias modernas não toleram mais as reservas de mercado. O
importante é ser competitivo em todos os mercados. Não importa se o aço
é brasileiro ou australiano, se a carne é brasileira ou argentina, se
computador desenvolvido no vale do silício foi fabricado na China ou no
México. O importante é a eficácia do negócio.
O processo de suprimento de bens, materiais e serviços nas
empresas se modernizaram para refletir os novos cenários de negócios.
As empresas precisam estar preparadas para melhorar a automação deste
e dos demais processos produtivos visando atingir os níveis de quali dade
que os negócios exigem. Essa pesquisa contribui para entender a
complexa problemática dos negócios de uma empresa de varejo que
precisa crescer, enfrentando os desafios econômicos e logísticos do
mercado de informática brasileiro. Ao final será gerado conhecimento
sobre o a tecnologia adotada pela empresa para aumentar a eficácia do
seu processo de contas a pagar.
2
1.1 OBJETIVOS
Magal e Word (2012, p.4) dizem que as organizações existem para
atingir algum objetivo comercial ou social, dependendo da missão a que
se propõem, da sua composição societária, da estrutura gerencial e do
ambiente regulatório onde operam. Algumas organizações produzem e
vendem bens ou serviços visando o lucro, por exemplo, uma indústria que
fabrica bicicletas e acessórios para seus clientes. A indústria vende seus
produtos a um conjunto de revendas que, por sua vez, os revendem aos
consumidores finais. Outras empresas prestam serviços tais como reparos
e reformas de bicicletas. Outras ainda fornecem ao fabricante as peças e
componentes necessárias para produzir as bicicletas. Atingir o objetivo de
cada organização envolve diferentes tipos de serviços. O fabricante, por
exemplo, projeta as bicicletas, define quais peças e componentes serão
necessárias para fabricá-las, seleciona os fornecedores, monta as
bicicletas, cria a rede de revendedores e vende os produtos a eles. Além
disso, deve definir como fazer a gestão financeira, como gerenciar as
fábricas e depósitos de materiais, como recrutar as pessoas, contratá -las,
treiná-las e mantê-las no quadro de colaboradores. São diferentes tipos
de atividades que compõem vários processos de negócio.
O objetivo geral da pesquisa é responder a seguinte questão de
pesquisa:
Como a organização CTIS Tecnologia SA utiliza a tecnologia
ERP SAP FI-AP para suportar o processo de negócio Contas
a Pagar?
Os objetivos específicos são:
Conhecer os benefícios e limites da utilização da tecnologia
ERP SAP FI-AP;
Conhecer as principais atividades do processo de negócio
Contas a Pagar, seus desperdícios e possíveis causas;
3
Sintetizar itens de análise para o estudo de caso da
tecnologia ERP SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio
Contas a Pagar;
Descobrir a utilização da tecnologia ERP SAP FI -AP para
suportar o processo de negócio Contas a Pagar na
organização CTIS Tecnologia SA;
Comparar as descobertas com o referencial teórico;
Para cada item de análise: refutar ou corroborar com as
teorias estudadas.
4
1.2 RELEVÂNCIA
Aprofundar estudos científicos da utilização da tecnologia ERP
SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio Contas a Pagar na
organização CTIS Tecnologia SA é relevante. Entre os aspectos de maior
importância e relevância estão:
É importante que o profissional de Gestão do Contas a
Pagar com ERP SAP entenda como o processo está sendo
executado na empresa, comparando-o com indicadores
externos.
É importante que a sociedade entenda como o processo
Contas a Pagar pode ter influência na vida das empresas,
através da análise do impacto destas atividades nas
organizações, refletindo no nível de sustentabilidade do
negócio.
5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Embora as organizações existam com diferentes objetivos e grande
variação de tamanho e complexidade, atuando em diferentes tipos de
negócios, elas apresentam similaridades na forma como operam.
Independente do tipo ou tamanho, as organizações que obtêm maior
sucesso utilizam processos e sistemas empresariais para atingir seus
objetivos. Os processos podem ter pequenas variações dependendo de
características específicas do negócio ou da estrutura da organização,
mas suas atividades básicas são as mesmas. Da mesma forma, as
empresas podem adotar diferentes sistemas de gestão empresarial para
gerenciar seus processos, contudo, a maioria deles aplica os mesmos
princípios, conceitos e técnicas (MAGAL e WORD, 2012).
4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR
Martins e Alt (2009, p.107) afirmam: é evidente que para algumas
empresas o suprimento de materiais é mais importante que para outras,
mas, em qualquer um desses casos, ele recebe grande atenção: uma
empresa industrial média gasta mais da metade de seu faturamento em
compras de materiais ou serviços.
A função compras é tão antiga quanto a própria administração e tem
crescido de forma acentuada nos últimos tempos em decorrência da
evolução nos meios de comunicação e da aplicação de computadores e
transmissão eletrônica de dados. Assim, muitas empresas elegeram como
fundamentais para seu processo de compras o e-mail e o EDI, consagrado
não só como uma ferramenta eficaz de compra, como também de troca de
informações entre empresas.
Na definição de um sistema de compras é essencial a
caracterização das interfaces com as outras unidades organizacionais da
empresa – como planejamento e controle da produção, recebimento,
contas a pagar e qualidade – para que o sistema não apresente pontos
6
onde a responsabilidade pelas decisões não possam ser bem
caracterizadas.
A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de
horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem
competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de
cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender
criticamente os atuais métodos de trabalho (MARTINS e ALT, 2009, p.
107).
A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá
internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi
predominante no início do século XX, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham
o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos.
O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de
componentes, pneus e até a borracha para fabricação de seus
automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na
Fordlandia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalização são a independência de
terceiros, pois a empresa tem maior liberdade na alteração de suas
políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um
produto em detrimento de outro que naquele momento é menos
importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos
fornecedores e mantendo domínio sobre tecnologia própria; a tecnologia
que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não
será utilizada também para os concorrentes.
A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela
exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a
empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba
tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos , seja
para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção
decorrentes de variações de mercado – quando se produz internamente, é
7
difícil e custosa a decisão de parar a produção em demanda baixa e
comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um
período incerto de alta procura (MARTINS e ALT, 2009, p. 94).
A tecnologia de fabricação de um item é um ativo desenvolvido pela
empresa e que proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja,
pertence ao seu core competence. Estrategicamente, essa tecnologia
traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os
concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem
competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida
(FRANCISCHINE e GURGEL, 2002, p. 15).
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o
máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de
que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela
que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão é o de terceirização
e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos
fundamentais, ou também denominados core process, por questões de
detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre
ele.
Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução
de custos: a empresa não necessita de novos investimentos em
instalações industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de
produção decorrentes de variações no mercado: a empresa compra do
fornecedor a quantidade que achar necessária, podendo até não comprar
nada num determinado mês; uso do know how dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia simultânea.
A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a
possibilidade de perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro
decorrente do serviço, ou fabricação que está sendo repassado (MARTINS
e ALT, 2009, p. 95).
8
As compras podem ser centralizadas ou não. As vantagens da
centralização dos serviços de compras são sempre questionadas pelos
departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a
centralização apresenta aspectos realmente positivos pela redução dos
preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras , ser
mais aconselhável a aquisição descentralizada (FRANCISCHINI e
GURGEL 2002, p. 20).
Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens da
centralização de compras:
a) Visão global/sistêmica quanto à organização do serviço.
b) Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos
dos fornecedores.
c) Influência no mercado em virtude do nível de relacionamento com
os fornecedores.
d) Análise do mercado com eficácia em virtude da especialização do
pessoal que trabalha no serviço de compras.
e) Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras
associadas a um controle de estoques.
f) Economia de escala na aquisição centralizada, baixando os
custos.
g) Melhor qualidade pela maior facilidade de implantação do sistema
de qualidade assegurada.
h) Sortimento de produtos com mais consistência para suportar as
promoções nacionais.
i) Especialização das atividades para o pessoal da produção não
despender tempo com contatos com os vendedores.
9
Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens das
compras descentralizadas:
a) Adequação da compra em razão do conhecimento dos problemas
específicos da área em que o comprador exerce sua atividade.
b) Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa
de peculiaridades regionais de qualidade, quantidade e
variedade.
c) Coordenação em virtude do relacionamento direto com o
fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com
as necessidades regionais.
d) Flexibilidade, proporcionada pelo menor tempo de tramitação das
ordens, provocando menores faltas.
Figura 1 – Processo de compras Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p. 21)
Magal e Word (2012, p.4) definem processos de negócio como um
conjunto de tarefas ou atividades que produzem um resultado desejado.
Cada processo é disparado por um evento, tal como o recebimento de um
pedido de compra ou o reconhecimento da necessidade de aumentar o
10
estoque. Os passos específicos de um determinado processo são
completados em áreas funcionais distintas. Por exemplo, quando uma
revenda (cliente) coloca um pedido de bicicletas, o fabricante (vendedor)
usa um processo específico para que os produtos sejam enviados ao
cliente de forma correta e no prazo especificado no pedido. Entre os
passos do processo podem estar a validação do pedido, a preparação da
remessa dos produtos, o envio das mercadorias, a elaboração da fatura e
o registro do recebimento do pagamento realizado pelo cliente. O
departamento de vendas recebe e valida o pedido do cliente e o repassa
para o almoxarifado, que prepara e envia o material conforme solicitado.
O departamento financeiro prepara o faturamento e verifica o recebimento
da fatura. Embora seja um exemplo bem simplificado, ressalta o fato de
que o processo consiste de etapas independentes executados em
diferentes locais da organização.
Como os vários processos são executados em diferentes
departamentos ou áreas funcionais, a efetiva comunicação e colaboração
entre os departamentos são essenciais para a perfeita execução dos
processos. Sem esta interação, o processo pode não ser concluído de
forma eficaz e efetiva. Como exemplo, se o pedido do cliente não for
prontamente comunicado ao almoxarifado, não será possível despachá -lo
a tempo. Da mesma forma, se o pedido e o despacho da mercadoria não
forem comunicados ao departamento financeiro , o faturamento e o
recebimento também não acontecerão como desejados. É claro que para
se conduzir um processo adequadamente é necessário mais do que a
simples comunicação entre as partes. A perfeita coordenação do trabalho
entre as pessoas envolvidas também é essencial. Por exemplo, quando o
vendedor aceita o pedido do cliente, ele deve se comunicar com o
almoxarifado para saber quando o pedido pode ser atendido. Sem esta
colaboração, o vendedor pode fazer promessas ao cliente que a empresa
não terá condições de cumprir. O vendedor deve também colaborar com o
departamento financeiro para verificar se o cliente tem crédito suficiente.
Aceitar pedidos e despachar mercadorias para clientes que não pagaram
11
pedidos anteriores pode significar prejuízo para a organização (MAGAL e
WORD, 2012).
Consistentes processos de negócios podem ajudar a aumentar a
produtividade da empresa e a interoperabilidade dos colaboradores. A
eficiência operacional melhora com a eliminação da duplicidade de dados,
do manuseio de documentos e do uso de sistemas de TI múltiplos e
incompatíveis. Se as pessoas na empresa podem acessar os mesmos
dados, as mesmas transações e os mesmos relatórios, os silos existentes
na organização serão eliminados facilmente. A melhora na disseminação
das informações entre os departamentos ajudam as pessoas nas tomadas
de decisão, eliminando os desperdícios típicos das solicitações e remessa
de informações entre colaboradores (PATEL, 2012, p. 30).
O alto grau de automação do processo de compras simplifica
tarefas que consomem significativo tempo da organização como a
determinação da melhor fonte de suprimento, a análise e comparação dos
preços de fornecedores, a autorização das requisições de compras e o
processamento dos pagamentos das faturas. O alto grau de integração
com os processos de planejamento da produção, gestão de estoques e
contas a pagar também garante a exatidão no processamento dos pedidos
e facilita o andamento do fluxo dos materiais necessários para produção
ou consumo interno (CURRAN e KELLER, 1998, p. 111).
Magal e Word (2012, p.5) afirmam que uma organização utiliza
vários processos para atingir seus objetivos. Três processos estão
diretamente relacionados à produção e a entrega de bens e serviços :
comprar, fazer e vender.
Magal e Word (2012, p. 5) afirmam que o processo de suprir se
refere às atividades envolvidas na aquisição de bens e serviços utilizados
pela organização, tais como as matérias primas para fabricar produtos.
Magal e Word (2012, p. 95) citam os conceitos chave relacionados
ao processo de compras detalhando como os materiais são adquiridos
12
(categoria dos itens), como a compra impacta a área financeira
(determinação dos lançamentos contábeis), a usabilidade dos materiais
(tipo de estoque) e sua movimentação quando são recebidos,
armazenados e enviados aos clientes (movimentação de mercadorias).
As categorias dos itens determinam quais etapas do processo de
compras são necessários quando a empresa adquire materiais e serviços.
As contas contábeis envolvidas nos vários tipos de lançamentos do
processo de compras são determinadas pela destinação do material ou
serviço adquirido: patrimônio, ordem interna, centro de custos, pedido de
venda e projeto. Os tipos de estoque são definidos pela forma como a
empresa vai utilizar o material ou serviço nos vários processos. A
movimentação das mercadorias é definida pelos tipos de movimentos:
recebimento de materiais, envio de materiais, transferência de estoque e
inspeção de qualidade (MAGAL e WORD, 2012).
Figura 2 – Processo de compras de materiais Fonte: Magal e Word (2012, p. 8)
O processo de compras trata das operações de aquisição externa
de materiais e serviços, provenientes de um fornecedor. Como mostra
Figura 1, o processo consiste de cinco passos que são executados em
três diferentes áreas funcionais da organização.
O processo tem início quando o almoxarifado percebe a
necessidade de adquirir itens de materiais provavelmente devido ao baixo
nível do estoque. O depósito documenta a necessidade na forma de uma
requisição de compras que é enviada ao departamento de compras. Por
sua vez o departamento de compras identifica o fornecedor adequado, cria
um pedido de compra e o envia ao fornecedor. O fornecedor envia o
material, que é recebido pelo almoxarifado. O fornecedor envia a fatura,
que é recebida pelo departamento financeiro, que providencia o
Criar Requisição de compra
Criar e enviar Pedido
Receber materiais
Receber fatura
Enviar Pagamento
13
pagamento ao fornecedor completando o processo (MAGAL e WORD,
2012).
No caso anterior, o estoque baixo desencadeou atividades de
compras, gestão de estoque e gestão de almoxarifado. Outras condições
também poderiam ter provocado tal situação. Pelo menos três alternativas
poderiam ter ocorrido:
1 – O processo de planejamento de materiais poderia ter indicado
que a empresa precisa adquirir materiais com base na previsão de
demanda por produtos.
2 – A gestão de patrimônio ou o serviço de atendimento ao cliente
poderiam ter disparado a compra de componentes necessários para a
manutenção de algum equipamento ou mesmo para reparar um produto
adquirido pelo cliente.
3 – Um pedido de cliente (processo de vendas) poderia ter gerado
a necessidade de comprar matérias primas ou componentes necessários
para fabricação de um determinado produto.
Independentemente do motivo que provoca o início do processo de
compras o resultado é uma requisição para adquirir materiais. Uma vez
criada a requisição, a empresa deve selecionar a fonte de suprimento para
atender a demanda. Pode ser fonte externa (e. g. fornecedor) ou interna
(e. g. outro depósito da empresa). Se a fonte for externa, o processo de
seleção pode incluir etapas adicionais tais com a solicitação e o
recebimento de cotações. Após o recebimento das cotações, o
departamento de compras avalia e seleciona o fornecedor, gerando então
um pedido de compras. Ao receber o pedido, o fornecedor confirma o
recebimento podendo acrescentar informações como a data de entrega. O
fornecedor envia os materiais pedidos para a empresa que os recebe nos
respectivos depósitos. O fornecedor também envia uma fatura que será
conferida pela empresa e então envia o pagamento ao fornecedor. Se a
fonte de suprimento for interna o processo é diferente. Um pedido de
14
transferência de estoque é utilizado em lugar de um pedido de compra
(MAGAL e WORD, 2012, p. 103).
O parágrafo anterior descreve os passos básicos do processo de
compras de uma forma simplificada. Na realidade o processo é bem mais
complexo. Cada uma de suas etapas possui elementos chaves como o
fato gerador, os dados, as tarefas e as saídas. O fato gerador é algo que
faz com que o processo seja iniciado. Os dados relevantes são os
organizacionais, dados mestres, dados transacionais e os dados
informados pelo usuário, específicos para cada fase do processo. As
saídas geram novos dados transacionais e a atualização nos dados
mestres, que ficam armazenados nos bancos de dados do sistema ERP.
Além disso, são criados documentos financeiros, documento de controle
gerencial e documentos de materiais. Também são criados ou atualizados
documentos transacionais (MAGAL e WORD, 2012, p. 103).
A seguir descreveremos os principais passos do processo de
compras com ênfase nos principais pontos que podem provocar
desperdício.
As requisições de materiais ou serviços são geradas a partir das
necessidades identificadas manual ou automaticamente por pessoas
envolvidas em outro processo. O processo que mais frequentemente gera
necessidade de materiais e serviços é o de planejamento. Também
ocorrem com frequência nos processos de produção e manutenção. Para
atender tais demandas, a empresa geralmente recorre a outras
organizações para adquirir os materiais que não possui em estoque e para
contratação de serviços. Nestes casos é necessária a criação dos pedidos
de compras (MAGAL e WORD, 2012).
As requisições de compras também são criadas manualmente para
itens não incluídos no planejamento de materiais. Este processo acontece
quando a pessoa que gerencia o almoxarifado determina ou quando a
empresa tem necessidade de um determinado item não estocado (e.g.
suprimento) ou um serviço específico (e.g. reparos). Independente do
15
fator gerador ou da fonte dos recursos, a necessidade de adquirir o
material ou serviço é documentada na forma de uma requisição de
compras. Note que uma requisição de compra é um documento que é
utilizado internamente na organização. Não é um compromisso de compra
dos materiais ou serviços. O comprometimento ocorre quando o pedido de
compra é criado no próximo passo do processo (MAGAL e WORD, 2012).
Pelo menos três diferentes departamentos serão envolvidos neste
processo: o departamento de compras, o departamento de recebimento de
mercadorias e o da verificação da fatura, que em algumas empresas não é
executado pelo departamento de compras, mas pelo departamento de
contas a pagar (SCHULZ, 2012, p. 194).
Os dados necessários para criação de uma requisição de compra
são: o item de material ou serviço, a quantidade, a data e o local de
entrega. Para itens em estoque deve ser informado o número do material.
A partir deste número são obtidos os atributos do dado mestre, como a
descrição, o grupo de materiais, o grupo de compras, a unidade de
medida e o preço. A data e o local de entrega geralmente são informados
pelo requisitante, mas também podem ser obtidos do dado mestre
(MAGAL e WORD, 2012, p. 104).
A manutenção de dados mestres de materiais e fornecedores
sempre atualizados no sistema ERP é fundamental para garantir a
qualidade dos dados nas requisições de compras. A falta destes dados ou
a sua desatualização podem gerar desperdícios por retrabalho e por
interpretação equivocada da requisição de compras pelo comprador
encarregado de enviar o pedido ao fornecedor (BIRCHALL, 2005, p. 187).
Os dados constantes na requisição de compras, completados pelas
informações da ficha do produto devem ser bem esclarecedores e
possibilitar a aprovação fundamentada e a priori por parte da direção da
empresa (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 20).
16
Comumente é dada muita pouca atenção aos fornecedores
potenciais. Entretanto, um tratamento atencioso, com pleno
esclarecimento das razões das impossibilidades momentâneas de
negócios, poderá render bons frutos no futuro. Informações corretas
evitam mal-entendidos e ressentimentos. Essas informações servem de
orientação aos candidatos a fornecedores, possibilitando que eles se
preparem para atender às futuras necessidades de fornecimento exigidas
pela empresa. O desejo do fornecedor em potencial de fazer negócios com
a empresa deverá ser mantido em todos os candidatos que se
apresentarem (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 22).
Francischini e Gurgel afirmam: Desde que um fornecedor passe a
suprir normalmente a empresa, o serviço de compras deverá manter uma
documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor. Tal
documento deverá permitir uma consulta rápida e objetiva pelos
administradores da empresa. O exame de tal documentação permitirá à
administração tomar os seguintes tipos de providências:
a) Eliminação – agir com segurança na ocasião de eliminar
fornecedores, esclarecendo à empresa prejudicada as razões
devidamente documentadas de tal ação.
b) Explicações – esclarecer a fornecedores idôneos as razões da
preferência por outro fornecedor e sol icitar que reforcem a
qualidade do fornecimento.
c) Controle – acompanhar as condições de fornecimento ao longo
do tempo.
d) Orientação – fornecer subsídios ao comprador, para reforçar sua
posição na negociação de um novo pedido. Poderão ser
impostas condições ao fornecedor para corrigir deficiências
observadas em fornecimentos anteriores. Permitirá também
controlar a evolução dos preços do fornecedor e restringir
aumentos propostos.
17
É necessário motivar os usuários a especificar o código do material
ou serviço nas requisições de materiais e nas ordens de serviço de
manutenção, de forma a permitir a correta identificação do que deve ser
adquirido. Se o código do material não puder ser localizado facilmente no
sistema ERP, sempre existirá a tentação de descrevê-lo em texto livre,
aumentando o risco de erros no processo, prejudicando os relatórios
gerenciais e dificultando a rastreabilidade do histórico das aquisições
(BIRCHALL, 2005, p. 187).
Os dados organizacionais necessários para criar uma requisição de
compras são: o grupo de compras e o local de entrega (centro recebedor).
Ambos são obtidos diretamente dos dados mestres do material, embora o
usuário possa sobrepô-los na criação da requisição. Os dados do
fornecedor são opcionais. Quando são incluídos, indicam a preferência do
requisitante que pode ou não ser observada pelo comprador (MAGAL e
WORD, 2012).
As empresas geralmente operam em várias localizações. No
sistema ERP, estes locais são denominados “centros” e podem ser
almoxarifados, fábricas ou centros de distribuição. Refletindo os
movimentos de materiais entre os centros, o sistema pode planejar as
transferências de um centro para outro, monitorar o status das
movimentações e fazer os lançamentos contábeis referentes a tais
operações. As ordens de transporte são instrumentos utilizados nas
movimentações de estoque e importantes para o planejamento logístico.
Os preços dos itens irão refletir as movimentações e os custos acrescidos
pelas operações (CURRAN e KELLER, 1998, p. 125).
Também é possível gerar requisição de materiais que não possuem
dados mestres no sistema. Neste caso o procedimento deve ser manual.
Basicamente o requisitante deve descrever o material ou serviço em lugar
de informar o código do item solicitado. Além disso, deve informar outros
atributos que seriam obtidos do dado mestre, tais como o local de entrega,
grupo de materiais, grupo de compras e categoria para determinação das
18
contas contábeis. Dependendo da categoria do item, outros dados podem
ser necessários, tais como o centro de custo, o número do patrimônio e a
conta contábil.
A única tarefa executada nesta fase do processo é a criação da
requisição de compra como documento no sistema ERP. A requisição
recebe um número que pode ser utilizado para acompanhar sua evolução
nas várias fases do processo de compras. A requisição de compras não
gera qualquer documento financeiro ou gerencial, uma vez que a
requisição não representa nenhum compromisso que impacte as finanças
da empresa. Também não gera documento de material porque não
provoca nenhuma movimentação física de bens (MAGAL e WORD, 2012).
Embora seja tecnicamente possível ao comprador efetuar compras
sem as correspondentes requisições, esta possibilidade representa
acréscimo de atividades no planejamento, uma vez que o planejador não
terá os volumes requisitados que originaram as compras executadas no
período. Representa desperdício de esforço e recursos na fase crítica do
planejamento operacional da empresa.
Sabendo-se que a requisição é uma mera solicitação de material,
embora importante para planejamento e operação da organização de
compras, não representa uma obrigação de comprar nada. O pedido ao
fornecedor é que formaliza a obrigação com a organização supridora do
material ou serviço. São três as opções para criar um pedido de compra
ao fornecedor, dependentes do conhecimento ou não da fonte de
suprimento. Se o comprador souber quem deve fornecer o material ou
serviço, a requisição pode ser convertida diretamente em um pedido de
compras sem necessidade de executar outras atividades. Neste caso o
comprador seleciona um fornecedor de uma lista de potenciais parceiros,
geralmente chamada simplesmente lista de fornecedores. Se a lista
contém um único fornecedor o sistema ERP vai designá-lo
automaticamente no pedido. Se existirem vários fornecedores na lista, o
sistema os apresentam ao comprador para que ele faça a seleção. As
19
requisições podem estar associadas a contratos de fornecimento de
materiais ou serviços. São contratos de longo prazo entre a empresa e
fornecedores de materiais ou prestadores de serviços dentro de um
período específico de acordo com condições predefinidas (MAGAL e
WORD, 2012, p. 106).
Uma das principais preocupações com fornecedores é o
cumprimento sistemático dos prazos de entrega, principalmente em
períodos de maior demanda. Atrasos de fornecimento podem comprometer
a entrega do produto final, além de obrigar a empresa compradora a
manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus
fornecedores. Os ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes
se os prazos não forem cumpridos (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p.
16).
Se a fonte de suprimento não for conhecida o comprador deve
enviar uma solicitação de cotação para os potenciais fornecedores do
material ou serviço. Estes documentos são conhecidos como RFQ
(Request for Quotation). A RFQ é um convite ao fornecedor para que ele
envie uma cotação para os materiais ou serviços especificados.
Geralmente tem um prazo de validade definido pelo fornecedor e
apresentam os preços propostos para as quantidades solicitadas conforme
a data de entrega definida pelo comprador (MAGAL e WORD, 2012, p.
106).
Uma RFQ é enviada a cada fornecedor e os itens de cada RFQ
devem ser idênticos. O comprador pode especificar um código para
monitorar todas as RFQs de um determinado processo de compra. Quando
o prazo final estabelecido para submissão das cotações expirar (ou
quando todas as cotações solicitadas forem recebidas), o processo de
tratamento das RFQs será executado (Curran e Keller, 1998, p. 118).
O processamento das cotações dos fornecedores acontece através
do registro no sistema ERP dos valores informados nos documentos
enviados pelos fornecedores e a comparação dos mesmos. A comparação
20
de preços é o passo mais importante desta fase (CURRAN e KELLER,
1998, p. 118).
Também neste caso, embora seja tecnicamente possível ao
comprador efetuar o pedido sem a geração de RFQ, por entender
desnecessário ou por receber a cotação do fornecedor verbalmente, a
possibilidade de erro na compra representa risco ao negócio por deixar de
atender as demandas adequadamente além do desperdício de dinheiro por
adquirir bens ou serviços em desacordo com as necessidades do
requisitante, geralmente refletindo em material errado no estoque.
O pedido é uma comunicação enviada a um fornecedor no qual a
empresa se compromete a comprar os materiais ou serviços sob
determinadas condições. Geralmente é criado com referência a uma
requisição de compras, uma RFQ, uma cotação ou outro pedido criado
anteriormente. Pode-se anexar documentos de referência ao pedido com
informações adicionais que orientam o fornecedor quanto às
características dos produtos ou quanto às eventuais condições especificas
do serviço a ser prestado.
A anexação de documentação adicional deveria ser prática corrente
nos pedidos enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida
na política de compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar
riscos de interpretação equivocada do fornecedor quanto às
características e condições dos itens do pedido, que pode gerar
desperdício de esforço e recursos, uma vez que demandará
esclarecimentos na entrega dos materiais ou na prestação do serviço
(MAGAL e WORD, 2012).
O processo de compras pode apresentar diferenças dependendo se
a compra for de material para estoque ou para consumo. Material de
estoque é utilizado para reposição do estoque nos almoxarifados
enquanto o material de consumo é utilizado diretamente pela empresa. Os
dois materiais são manuseados de forma diferente conforme a tabela a
seguir (SCHULZ, 2012, p. 210).
21
O pedido pode até mesmo ser enviado ao fornecedor sem nenhuma
referência a qualquer documento. Nestes casos todos os dados seriam
informados ao sistema ERP na geração do pedido, de forma manual. Esta
situação implicaria em considerável aumento de responsabilidade do
comprador e também poderia dar origem a desinformações e confusão na
interpretação do pedido entre a empresa e o fornecedor, gerando risco de
prejuízo para ambas as partes.
Atividade Material para estoque Material de consumo
Entrar número do material Mandatório Opcional
Conta gerencial para
agrupamento (centro de
custo, ordem de serviço,
etc.)
- Mandatório
Recebimento de
mercadorias
Mandatório Opcional
Lançamento Conta de estoque Conta de despesa
Atualização Mestre de material altera
valor e quantidade,
ajustando pelo preço
médio
Não altera valores.
Possível alterar
quantidade e consumo.
Quadro 1 – Diferenças entre matérias para estoque e para consumo Fonte: SCHULZ, 2012, p. 210.
Magal e Word (2012, p.107) explicam que o pedido inclui dados de
várias origens tais como os dados mestres de materiais e de
fornecedores, ambos registrados no banco de dados do sistema ERP. A
maioria dos dados das requisições de compras será incorporada ao
pedido. Dados adicionais de documentos de referência podem ser
anexados. O peso do material, por exemplo, é uma caracterís tica do dado
mestre de material. A pessoa de contato e o endereço de entrega são
atributos do dado mestre de fornecedor. O último preço praticado, as
condições de pagamento e os termos comerciais internacionais, conhecido
como incoterm, estão nos documentos de cotação, contratos e outros
documentos que registram as negociações anteriores com o fornecedor.
22
Se ainda assim for necessário acrescentar dados ao pedido para torna -lo
mais completo, o comprador deve fazer a entrada manual dos mesmos
(MAGAL e WORD, 2012).
Se a opção de compromisso orçamentário estiver ativa no sistema
ERP, a contabilidade gerencial irá refletir o pedido no orçamento da
empresa. Através da criação de um compromisso orçamentário, será
possível acompanhar a execução orçamentária, antecipando eventuais
extrapolações de verbas antes que elas aconteçam na fase de
recebimento dos bens, materiais e serviços (HOLZLWIMMER, 2010, p.
157).
O pedido de compra deve incluir informações como as condições
de entrega dos materiais ou a prestação dos serviços, as condições de
pagamento e a descrição do item solicitado. (“Que tipo de material é
este?” “Quanto foi pedido?” “Quando deve ser entregue?” “Quanto
custa?”). Nesta fase o objetivo é processar os pedidos o mais rapidamente
possível utilizando as informações das fases anteriores de recebimento da
requisição de compras e a seleção do fornecedor (CURRAN e KELLER,
1998, p. 119).
Após a criação do pedido no sistema ERP, o mesmo deve ser
enviado ao fornecedor juntamente com os documentos anexados. O
mecanismo de comunicação pode ser em papel, fax, envio de arquivo
magnético, anexado a e-mail ou fazendo upload de documento para o site
do fornecedor na Internet.
É importante que as requisições de compras sejam atualizadas com
a inclusão do número do pedido ao fornecedor. Desta forma fica garantida
a rastreabilidade da operação e a transparência nas transações
comerciais entre a empresa e fornecedor. O requisitante pode também
acompanhar o andamento da sua solicitação, clicando no pedido
associado e verificando o status do atendimento à sua demanda (MAGAL
e WORD, 2012).
23
Embora o pedido seja uma obrigação da empresa em adquirir o
bem, material ou serviço, o documento não gera nenhuma contabilização
no sistema, uma vez que não houve envolvimento financeiro ou
recebimento de mercadorias na operação. Logo não houve nenhum
impacto na contabilidade fiscal, nem na movimentação de materiais. A
contabilidade gerencial, no entanto, refletirá o pedido uma vez que houve
o comprometimento orçamentário com a geração do pedido.
O fornecedor recebe o pedido, avalia e decide se o aceita ou não.
Se a negociação não ocorreu em boas condições, é possível que o
fornecedor recuse o pedido, embora não seja frequente acontecer. Nestes
casos está claro o desperdício de trabalho dos envolvidos no processo,
provavelmente pela não observância dos processos de negociação da
empresa bem como da má utilização das facilidades que o sistema ERP
proporciona ao comprador (MAGAL e WORD, 2012).
Na etapa do processo de recebimento é realizado o registro da
entrada do material enviado pelo fornecedor. Geralmente os materiais
chegam ao depósito da empresa acompanhados por uma guia de remessa
ou por uma nota fiscal. O documento deve informar o número do pedido a
que se refere. Esta informação é muito importante para que o recebedor
possa verificar se o material e as quantidades estão de acordo com os
volumes informados no pedido. A não verificação ou a conferência
superficial da entrada de mercadorias com o pedido pode levar a
desperdício por aceitação de quantidades a maior gerando pontas de
estoque. Se a quantidade for a menor, pode haver prejuízo no processo
produtivo por não receber as quantidades de acordo com o planejamento
da produção.
Um pedido pode gerar vários recebimentos. Esse caso ocorre, por
exemplo, quando a quantidade é muito grande e o fornecedor envia várias
remessas para atender ao pedido. Da mesma forma um único recebimento
pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o fornecedor
agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A situação em
24
que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é indicadora de
desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido deixa o
recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com graves
consequências ao negócio.
A maioria dos dados necessários para realizar a tarefa de
recebimento está no pedido. É necessário que o recebedor informe os
dados de armazenamento e movimentação das mercadorias dentro dos
depósitos ou em outros locais, dependendo da situação. Eventualmente os
materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo
de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que
o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias
situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a
disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com
status de uso irrestrito. A informação de que o material ao ser receb ido
precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedido e
na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação
no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o
material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando
resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em
desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de
bloqueio para utilização (MAGAL e WORD, 2012).
Através da perfeita verificação do material e do documento de
encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a
remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada
e devolvida. Neste caso o processo será interrompido para corrigir os
desvios verificados (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120)
A entrada de mercadoria ou recebimento do serviço é o primeiro
passo do processo de compras que tem impacto na contabilidade fiscal.
Será gerado um documento contábil no sistema ERP para reconhecer a
entrada de mercadorias na empresa ou reconhecer o serviço prestado. Se
o material for para estoque, sua conta contábil será debitada no valor
25
recebido e a conta de recebimento de material/fatura será creditada em
contra partida. Se o material for para consumo, a conta de despesa
recebe o débito e a de recebimento de material/fatura o crédito. Desta
forma o fato gerador da operação está devidamente registrado na
contabilidade da empresa (MAGAL e WORD, 2012).
Um documento de materiais também será gerado no sistema ERP
para conter as informações relativas à localização do depósito que
recebeu a mercadoria (centro), o tipo de movimento que ocorreu e a
quantidade recebida. O pedido será atualizado com os dados do
recebimento, o dado mestre do material também será alterado para refletir
o novo preço médio e o histórico do pedido irá refletir o documento
gerado. A qualquer instante o requisitante, comprador, recebedor ou
qualquer usuário autorizado pode rastrear os documento envolvidos na
operação.
Após o recebimento dos materiais são várias as atividades que
podem acontecer, dependendo dos processos de negócio da empresa.
Pode ter início uma inspeção, transferências para outros locais,
notificações e transporte para área de entrega ao requisitante , na
empresa, ou ao cliente que adquiriu a mercadoria. O sistema ERP tem as
funcionalidades que suportam cada uma destas atividades.
Para a contratação de serviços, naturalmente que não existem as
operações com movimentação de estoque. O recebimento da lista de
serviços prestados, no entanto, provoca o mesmo resultado na
contabilidade fiscal e na gerencial. Além destes dois documentos , fiscal e
gerencial, o sistema ERP também gera documentos de materiais para
registrar o aceite do serviço e permitir a mesma rastreabilidade que
acontece no recebimento de mercadorias (MAGAL e WORD, 2012).
Na maioria dos casos os materiais recebidos dão entrada em
estoque e depois seguem para produção, ordens de serviço ou outros
depósitos da empresa. Nestas situações os custos são associados aos
itens de estoque e depois serão lançados às ordens de serviço ou centros
26
de custos correspondentes, quando os mesmos forem retirados do
estoque (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120).
Quando a requisição de material é efetuada para consumo, o item
será associado diretamente à ordem de serviço ou centro de custos que
irá consumi-lo. Nos casos de consumo na produção, o item geralmente
consta da lista de materiais produzidos. Quando forem consumidos na
manutenção de equipamentos ou instalações prediais, o item será
associado à ordem de serviço de manutenção (CURRAN e KELLER, 1998,
p. 121).
A não associação dos itens às devidas ordens de produção,
manutenção ou aos centros de custos que os consomem, podem constituir
fontes de desperdício, uma vez que deixariam de proporcionar a
rastreabilidade necessária para avaliar o consumo associado aos objetos
de custos, refletindo no planejamento de custos da empresa.
Embora o ciclo básico de requisição, aprovação, pedido e
pagamento da fatura seja similar para a compra de bens, materiais e
serviços, os detalhes são muito diferentes. Os serviços geralmente são
alocados em um centro de custo ou ordem de serviço enquanto os
materiais na maioria das vezes são lançados em estoque. Muitos serviços
são contratados para dar suporte às atividades de produção e
manutenção. Desta forma, os sistemas que controlam os serviços devem
estar bem integrados aos sistemas de produção, manutenção dos
equipamentos e instalações da empresa. Neste cenário, a integração deve
ocorrer na execução destas funções com o faturamento, contratos, gestão
de caixa e orçamento (CURRAN e KELLER, 1998, p. 126).
O próximo passo no processo é o recebimento e verificação da
fatura ou nota fiscal, encaminhadas à empresa pelo fornecedor. O
recebimento pode acontecer juntamente com a chegada do material ou
posteriormente. Quando a empresa recebe a fatura é efetuada a
conferência dos dados nos três documentos envolvidos no processo:
pedido, recebimento e nota fiscal/fatura. O objetivo desta verificação em
27
três níveis é garantir que as informações nos documentos estejam
consistentes. Também pode acontecer a verificação em dois níveis
somente, quando a fatura é conferida com um dos documentos que
precedem a fatura. Quando o processo é executado conforme planejado,
com requisição, pedido, recebimento e fatura, poucos dados precisam ser
informados pelo departamento financeiro quando o encarregado registra r
a fatura no sistema ERP. As informações do fornecedor, material,
quantidades e preço serão obtidas automaticamente dos documentos
gerados nas etapas anteriores. Existem duas verificações principais nesta
fase. A primeira é se a fatura está correta, ou seja, se o total da fatura é
igual à soma dos valores dos itens. A segunda verificação acontece em
três níveis, ou seja, se o valor da fatura coincide com as quantidades e os
valores dos itens do pedido. Se tudo estiver correto, a fatura será criada e
estará liberada para pagamento. Se houver diferenças, a fatura será
criada, mas estará bloqueada para pagamento (BIRCHALL, 2005, p. 195).
Na verdade a verificação das faturas poderia ser executada por um
robô. Basta que se verifique qual o pedido está associado à fatura, a data
e número do documento fiscal, e se os valores estão corretos, incluindo os
impostos. Se estes valores coincidirem com o pedido, a fatura estará
correta, será criada e o vendedor receberá o crédito no contas a pagar. Se
os valores não coincidirem, a conferência não estará de acordo mas ainda
assim o fornecedor será creditado. O pagamento, no entanto, somente
acontecerá quando for verificada a diferença (BIRCHALL, 2005, p. 194).
Uma vez conferidos os dados, o funcionário do departamento
financeiro aprova a fatura. Se houver discrepância nos dados,
principalmente no preço acordado anteriormente, o sistema pode verificar
se está dentro da tolerância aceitável e aprovar a fatura ou bloqueá-la até
que o conflito de valores seja resolvido entre a empresa e o fornecedor.
Neste caso também pode acontecer desperdício de tempo em ambas as
partes, que poderia ser evitado com a conferência antecipada nas etapas
anteriores do processo de compras.
28
O registro da fatura no sistema ERP tem impacto na contabilidade.
A conta de recebimento de mercadoria/fatura será debitada e o fornecedor
será creditado no valor da fatura. A conta de recebimento de
mercadoria/fatura estará compensada com o crédito recebido na etapa de
entrada da mercadoria. Serão criados no sistema ERP o documento
contábil e a fatura do fornecedor. O histórico do pedido será atualizado
para refletir os novos documentos criados no processo. Se houver
alteração nos preços dos itens da fatura em relação com os preços do
pedido, os respectivos dados mestres de materiais serão atualizados com
os novos valores, gerando novo preço médio (MAGAL e WORD, 2012).
Nesta etapa de verificação da fatura acontece a ligação entre os
módulos de contabilidade e o de materiais. É a última etapa em que os
materiais são envolvidos no processo de compras.
A fase do pagamento ao fornecedor é disparada com o registro da
fatura no sistema. Os pagamentos podem ser efetuados manualmente ou
automaticamente através do programa de pagamento. Como as empresas
geralmente têm um significativo volume de contas a pagar, o método
automático é adotado na maioria das vezes. Sua execução pode ser diária
ou semanal dependendo da política de pagamentos adotada pela
empresa.
O programa de pagamento verifica as faturas a vencer em um
determinado período e gera o arquivo em meio magnético que será
enviado ao banco para creditar os fornecedores. Com base nos dados
mestres do fornecedor e nos dados da fatura o programa terá os
elementos necessários para gerar o arquivo de pagamentos, conforme
layouts pré-definidos. Nesta fase são processadas várias verificações, tais
como forma de pagamento, data de vencimento, conta bancária pagadora
e contas bancárias dos fornecedores. A falha na manutenção dos dados
mestres de fornecedores e dos bancos pode gerar desperdícios para a
empresa, provocados pelo envio de arquivos incompletos ao banco
pagador que serão recusados e devolvidos para serem reprocessados.
29
Frequentemente os créditos ao fornecedor não são confirmados pelo
banco em vista de dados incompletos na geração do arquivo de
pagamento, o que poderia ser evitado com a conferência antecipada dos
dados mestres.
Ao gerar o pagamento, manual ou automaticamente, o sistema
debita a conta do fornecedor, procedendo a baixa na fatura e concluindo o
processo de compras.
Magal e Word (2012, p. 119) ressaltam o alto grau de importância
da integração do processo de compras com os outros processos de
negócio da empresa. Os dados mestres dos fornecedores devem ser
mantidos conjuntamente pelos departamentos de compras e contabilidade,
uma vez que vários passos do processo de compras impactam o processo
contábil, tais como o recebimento de materiais e serviços, verificação da
fatura e pagamento de fornecedores. Quando o material adquirido for para
consumo, o sistema ERP envolve os centros de custo ou ordens internas
para refletir as aquisições na contabilidade gerencial, que i rá ajustar o
orçamento dos departamentos e dos projetos em andamento.
As atividades no planejamento de materiais e estoque, produção,
vendas, gestão do patrimônio e gerência de projetos geram demandas e
requisições de compras que serão atendidas pelo processo de compras.
Os objetos envolvidos nestes outros processos, tais como as ordens de
vendas e ordens de produção, irão disparar atividades no processo de
compras. Finalmente, se houver necessidade de movimentação de
materiais entre depósitos ou para inspeção de qualidade, o processo de
gestão de almoxarifados será iniciado (MAGAL e WORD, 2012).
Toda organização é uma coleção de processos para projetar,
produzir, vender, entregar e suportar atividades de pós-venda sobre os
produtos e serviços. Os processos da unidade de negócio podem ser
representados usando uma Cadeia de Valor (DUCLÓS e SANTANA, 2012,
p. 86).
30
A avaliação dos fornecedores acontece periodicamente visando a
seleção daqueles mais adequados para compor a cadeia de suprimento da
empresa. Através dos dados gerados pelo sistema ERP, visando prover
informações para apoiar esta atividade, o processo de compras se integra
à Cadeia de Valor da empresa. Na estrutura conceitual da Cadeia de
Valor, algumas atividades formam processos primários e outras formam
processos de apoio. Os processos primários são aqueles que têm o papel
de agregar valor na cadeia, satisfazendo seus clientes. A integração dos
Processos de Negócios melhora o desempenho da organização. Os
processos de apoio são necessários para controlar e desenvolver o
negócio, adicionando valor de forma indireta como: coordenação
administrativa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico
e compras. O valor percebido pelo cliente é realizado através dos
processos primários (PORTER, 2000).
Duclós e Santana (2012, p. 88) afirmam que a análise da Cadeia de
Valor ajuda a identificar oportunidades para Sistemas de Informações. A
TI pode ter impacto estratégico se ajudar a organização a executar suas
atividades de valor.
Além do termo “Cadeia de Valor”, frequentemente nos deparamos
com os termos “Fluxo de Materiais” e “Fluxo de Informações”, na teoria e
na prática. Estes três movimentos não fluem independentemente em
paralelo, são interconectados. O Fluxo de Materiais tem a ver com a
movimentação física das mercadorias. O Fluxo de Informações se refere
ao encadeamento dos documentos associados com as transações que são
executadas pelo sistema ERP. O fluxo na Cadeia de Valor representa a
criação de valor ao longo da cadeia logística, ou seja, ao longo do Fluxo
de Materiais (HOLZLWIMMER, 2010, p. 26-27).
31
2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP
Foi na década de 1970 que os computadores tornaram-se mais
poderosos e baratos e surgiu o MRP (Material Requeriments Planning),
comercializado inicialmente pela IBM junto com seus mainframes. Faz
parte do MRP um conjunto de rotinas para cálculo de necessidades de
materiais a partir das demandas e previsões de vendas. O MRP, com base
em uma lista de materiais estruturada em níveis, calcula as necessidades
brutas e líquidas para produção e compras (COLANGELO FILHO, 2001).
A partir da década de 1990, com a democratização das redes de
computador, as organizações sentiram a necessidade de integrar seus
aplicativos, que foram implementados de forma departamental na década
de 80. Segundo Keller e Teuffel (1998), a expansão da globalização e a
dinâmica dos mercados exerciam pressões nas organizações por custos
mais baixos e redução no tempo de processos, exigindo um novo modelo
de processamento. O ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu no
mercado como uma ferramenta integrada que possibilitava a reengenharia
de Processo de Negócio (BPR – Business Process Reegineering)
utilizando uma base de dados única (DUCLÓS e SANTANA, 2009, p. 130)
Os processos de negócio, segundo Schulz (2012, p.31) são
sequências de tarefas de trabalho definidas na empresa. Quando é gerado
um pedido de mercadorias, inicia-se um processo de compra: uma
requisição de compras é gerada no sistema ERP, depois é lançada a
entrada de mercadorias e a correspondente Nota Fiscal/fatura. Um dos
motivos que orientam o SAP a focar no processo é a necessidade de
manter o mapeamento real e constante das operações realizadas.
Schulz (2012, p.31) afirma que é importante que o usuário visualize
sempre o processo quando está trabalhando com o sistema. “Certifique-se
de que, antes de iniciar a operação do sistema SAP, você entende o que o
processo executa, onde ele tem início e onde termina ”, afirma.
32
Schulz (2012, p. 194) informa que no mínimo três diferentes
departamentos estão envolvidos no processo básico apresentado na
Figura 3: o departamento de compras, o almoxarifado que recebe os
materiais e o departamento de recebimento da Nota Fiscal, que em
algumas organizações é o próprio depar tamento financeiro.
Figura 3 – Processo de compras básico Fonte: Schulz (2012, p. 194)
Antes da adoção da tecnologia cliente/servidor, a arquitetura de
software era desenhada para desempenhar funções específicas do
negócio, tais como compras, gerenciamento de estoque ou contabilidade
financeira. Em muitas empresas estas aplicações orientadas às
funcionalidades deram origem a um conjunto de componentes complexos
e de difícil controle. Interfaces precisaram ser desenvolvidas para permitir
o funcionamento dos vários componentes concebidos. O problema se
agravou porque uma vez criada, a aplicação orientada a função se
comportava unicamente desta forma, sendo impossíve l transformar sua
orientação aos processos. As empresas sacrificavam a flexibilidade e a
possibilidade de mudança.
O SAP nasceu orientado aos processos e se baseia em objetos de
negócio. Objetos como “pedido”, “documento de entrada de mercadorias”
ou “documento da contabilidade financeira” podem assumir diferentes
atribuições na arquitetura SAP. Um pedido, por exemplo, pode assumir
várias formas dependendo do contexto: pedido padrão, programação de
entrega de mercadoria, requisição de compra ou compromisso com o
fornecedor (CURRAN, KELLER e LADD, 1998, p. 15).
Para empresas que utilizam o software SAP ERP é comum que
vários departamentos estejam envolvidos em um mesmo processo de
negócio. Por exemplo, o processo de venda envolve o departamento de
vendas, os almoxarifados e departamento de faturamento, que geralmente
está integrado com a contabilidade das contas a receber, parte do
Ordem de compra
Recebimento de Materiais
Entrada na NF
33
processo de contabilidade financeira. O sistema SAP garante que
processos individuais sejam integrados naturalmente e possam ser
processados de forma única.
Schulz (2012, p. 244) afirma que a contabilidade financeira está
fortemente integrada com os demais componentes do sistema SAP. Todas
as transações que são relevantes para contabilidade, originadas na
Logística ou nos Recursos Humanos, são lançadas na contabilidade em
tempo real e eventualmente são encaminhados para lançamentos na
contabilidade de custos.
Birchall (2005, p.20) afirma que o SAP faz a integração de seus
módulos de forma robusta e complexa. Os dados fluem de forma natural
de uma parte do sistema para outra. Embora o sistema esteja dividido em
módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto integrado de
funções.
O SAP foi desenvolvido para executar um processo inteiro do início
ao fim, consolidando todos os dados do processo em um único banco de
dados. Consequentemente, independente de qual passo do processo
estiver sendo executado, os dados estarão disponíveis em tempo real. Da
mesma forma em tempo real, todas as pessoas na empresa poderão
acompanhar o status do processo (MAGAL e WORD, 2012, p.17).
Holzlwimmer (2010, p. 42) afirma que o ponto mais forte do ERP
SAP é seu alto grau de integração. Esta integração é o pré -requisito
principal para o mapeamento do fluxo de valor integrado.
Patel (2012, p. 30) afirma que o software SAP oferece a
possibilidade de integrar os processos, envolvendo vendas, manufatura,
compras e vários outros módulos, dando acesso a informações detalhadas
sobre os negócios. Podem-se utilizar as percepções obtidas nas
informações para prever os futuros custos e lucros de forma mais precisa
possível.
34
O sistema SAP registra todos os processos, etapas e atividades
dos usuários de forma continuada, transparente e rastreável. O princípio
básico “Não lançar sem documento” é observado na execução dos
processos de forma que a operação seja correta e ainda proporcione
meios para que os auditores possam rastrear os documentos envolvidos
na operação e as transações realizadas para concluir um determinado
processo.
Schulz (2012, p. 62) afirma que a boa manutenção dos dados
mestres é fundamental para otimizar o uso do sistema SAP. Quando é
criada uma ordem de compra, por exemplo, basta que se informe o
número do fornecedor e o sistema recupera as informações adicionais
automaticamente.
O gerenciamento de materiais está no início da cadeia de
suprimento, conforme explica Schulz (2012, p. 193). O SAP garante que
os materiais e serviços necessários para desenvolver os negócios estejam
disponíveis no tempo e local certo, adquirido do melhor fornecedor e ao
melhor preço.
Birchall (2005, p. 44) afirma que, por sua experiência, os dados
mestres são frequentemente subestimados nos projetos de implementação
do SAP ERP. É necessário estabelecer as condições de carga dos dados
mestres, bem como sua racionalização, antes da carga. Por serem
elementos fundamentais no sistema, é necessário verificar as
redundâncias ou a duplicação dos dados mestres.
Da mesma forma que se organiza o local de trabalho, também é
possível parametrizar o sistema SAP visando torna-lo bem conveniente e
de fácil utilização. Schulz (2012, p. 103) define que os parâmetros
pessoais afetam somente o usuário que está conectado no sistema.
Outros usuários permanecem com suas próprias configurações.
Anderson e Larocca (2006, p. 63), discorre sobre a navegação no
SAP, avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado,
35
códigos das transações, histórico das últimas transações e utilização do
clipboard.
As principais limitações da tecnologia SAP encontradas na
bibliografia estão apontadas abaixo.
Birchall (2005, p. 19) discorre sobre a complexidade do sistema
SAP. “Lembre-se que o sistema é imenso e possui milhares de telas e
programas”. Afirma ainda que muitos projetos são prejudicados por
subestimar a complexidade do sistema, geralmente levando anos para
atingir um nível de entendimento desta questão. Birchall (2005, p. 60)
afirma que se existisse um caminho linear e simples através das telas
seria fácil ensinar aos usuários que eles devem teclar o botão A, então
entrar XXX, teclar o botão B depois entrar a quant idade, etc. etc. Mas a
vasta maioria das transações SAP não funciona assim, existindo várias
funções em cada tela e muitas opções disponíveis.
Anderson e Larocca (2006, p. 144) afirmam que devido ao SAP ser
um aplicativo altamente integrado, é quase que impossível implementar
um único módulo do software.
Uma das afirmações do mercado é que o SAP não acompanha a
política de impostos aplicadas nos vários países. Birchall (2005, p. 24)
afirma que se o governo decide aplicar novas leis fiscais, a SAP estará
trabalhando com os usuários para implementar tais alterações.
A SAP oferece o suporte técnico aos usuários em todo o mundo
através do OSS (Operational Support System), segundo Birchall (2005, p.
26). As soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao
sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas
pelo usuário nem os programas ABAP (Advanced Business Application
Programming Language) por eles desenvolvidos.
Birchall (2005, p. 28) explica que o sistema deve proporcionar um
retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção deve ter um custo
razoável. Birchall (2005, p. 47) afirma que em várias implementações que
36
ele tem visto, fica a impressão de que a grande maioria dos usuários
simplesmente não sabe se alcançaram o retorno do investimento
desejado, como também não desejam investigar tal retorno,
principalmente por saber que o resultado final mostraria que não atingiram
o objetivo e, pior ainda, que os custos estão crescentes sem que os
resultados sejam alcançados.
Birchall (2005, p. 75 e 76) questiona por que muitas organizações,
após gastar tanto dinheiro na implementação do SAP e após pagar taxas
de licenciamento substanciais, acham que devem continuar pagando por
uma grande equipe de programadores e analistas para desenvolver e
suportar o sistema. “Quanto estão pagando pelo SAP?”. Esta realmente é
uma questão importante para as empresas. Parece que é a forma como
funciona o mundo SAP e as pessoas assim o aceitam.
Anderson e Larocca (2006, p. 129) dizem terem visto empresas que
se tornam “dependentes de gastar” com consultores nas implementações
SAP.
Birchall (2005, p. 30) afirma que para implementar o sistema SAP é
necessário entender o negócio e configurá-lo adequadamente. Um dos
conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o
negócio para se adaptar ao sistema SAP (Birchall, 2005, p. 46).
Reed e Doane (2004, p. 134) dizem que a tecnologia SAP suporta a
reengenharia dos processos de negócio. De fato, a implementação do SAP
geralmente inspira as empresas e fazerem algum tipo de reengenharia.
O SAP não possui as melhores funcionalidades entre todos os
programas de gestão empresarial existentes e exige que seus clientes se
ajustem às suas “melhores práticas de negócio” (Reed e Doane 2004, p.
136).
Todos sabem que introduzir o SAP no seu negócio será um desafio.
Significa uma reengenharia do seu ambiente atual, da estrutura, dos
37
sistemas e processos tanto de negócio quanto de TI (ANDERSON e
LAROCCA, 2006, p. 107).
Birchall (2005, p. 37) separa um capítulo inteiro para as histórias
de horror relacionadas aos casos de implementações que foram um
fracasso, empresas desinstalando o sistema e clientes afirmando que o
sistema SAP provocou grandes prejuízos à organização.
Reed e Doane (2004, p. 135) informam que durante o projeto de
implementação do SAP, deve ser executada uma análise das práticas de
negócio da empresa. Ainda nas fases iniciais do projeto deve ficar claro
ao novo cliente o quanto de reorganização da empresa será executado
durante o projeto. Em alguns casos, uma análise mais profunda dos
processos leva a empresa a concluir que o SAP não é a melhor
alternativa.
Anderson e Larocca (2006, p. 109) afirmam que a resistência à
mudança impede o progresso da implementação.
Quando a versão R/3 do SAP foi lançada, quase todos podiam se
proclamar um expert e assim se transformar em um consultor altamente
bem pago. Infelizmente este prática levou a um número de projetos
fracassados que foram bastante divulgados (MAGAL e WORD, 2012, p.
18).
É importante entender que, para se alcançar os benefícios de um
sistema empresarial altamente integrado como o SAP ERP, não depende
somente do que o sistema tem para oferecer. Um processo de negócio
atípico, a infraestrutura existente, o treinamento dos usuários, a aceitação
do sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de
implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e
outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a
extensão dos benefícios que podem ser obtidos (PATEL, 2012, p. 31).
Birchall (2005, p. 39) analisa a adequabilidade do sistema SAP para
empresas pequenas e médias.
38
Birchall (2005, p. 56) afirma que somente após 15 anos de
experiência em implementações SAP ele se considera apto a afirmar
honestamente que conhece o bastante sobre SAP para construir a melhor
solução possível para um cliente. Recomenda ainda um consultor
altamente experiente para cada um dos módulos implementados
(BIRCHALL, 2005, p.57).
Reed e Doane (2004, p. 24) escrevem sobre a falta de recursos
humanos de TI. A carência mundial de profissionais qualificados é ampla e
vasta, pois estamos em um cenário em que a procura por recursos é maior
que a oferta. No universo SAP esta situação é mais difundida ainda.
Uma das mais lucrativas e recompensadoras carreiras na indústria
de TI, por aproximadamente 20 anos, tem sido a de consultor SAP. Os
profissionais que desejam trabalhar com o SAP devem ter um profundo
conhecimento de como os processos de negócio funcionam a fim de
programar as aplicações que farão os processos funcionar de forma mais
eficiente (MAGAL e WORD, 2012, p. 18).
Birchall (2005, p. 57) apresenta a ABAP como a linguagem de
programação própria da SAP, que a adota para ajudar o usuário quando
for necessário extrair alguma coisa extra do sistema.
39
3 METODOLOGIA
O conhecimento científico é diferente do senso comum, dos mitos e
do conhecimento religioso. Para o pesquisador não existe a aceitação de
dogmas, de verdades absolutas e afirmações inquestionáveis. A verdade
está em transição histórica e deve ser questionada. O conhecimento
científico é verificável e pode ser refutado ou corroborado (LAKATOS,
MARCONI, 1991).
Essa pesquisa utilizou o método qualitativo aplicado através de
estudo de caso único. O estudo de caso é um método de procedimento
recomendado quando o pesquisador busca respostas para questões do
tipo “como” ou “por que”. Para aplicação do método foram executadas três
fases: 1) escolha do referencial e elaboração da fundamentação teórica;
2) condução do estudo de caso; e 3) Análise e interpretação dos
resultados da pesquisa à luz da teoria selecionada.
Uma das limitações do estudo de caso único é a impossibilidade se
realizar generalizações (YIN, 2005), determinante para que as
generalizações fossem evitadas na análise dos resultados.
Richardson (1999) afirma que uma pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como uma tentativa de compreensão detalhada dos
significados e características situacionais do objeto de estudo.
A pesquisa qualitativa busca entender uma questão específica em
profundidade. Não foram efetuadas análises estatísticas e não houve
generalizações nas conclusões. Pesquisas de natureza qualitativa
trabalham com descrições, comparações e interpretações a partir da
percepção das pessoas sobre a realidade.
Observando as restrições e as limitações do método qualitativo, na
pesquisa foram utilizadas técnicas de entrevista, observação e análise de
documentos. Os instrumentos utilizados foram questionários
semiestruturados. Os critérios de escolha da organização a ser estudada
foram a viabilidade e a relevância para o estudo.
40
As análises foram realizadas a partir da triangu lação dos
resultados obtidos das diferentes fontes de informação: entrevistas,
observações e análise de documentos. Para estruturar e organizar a
análise dos dados, o quadro 1 a seguir foi elaborado a partir do referencial
teórico.
O modelo de análise foi dividido em grupo de questões conforme
apresentado nos quadro dois, três e quatro.
Item Afirmação teórica Autores
1 A adoção de contratos globais de compras com
fornecedores proporciona vantagens econômicas e
estratégicas à empresa
Francischini e Gurgel (2002)
2 A verticalização nos processos da empresa gera
benefícios econômicos e estratégicos para o negócio
Martins e Alt (2009);
Francischini e Gurgel (2002)
3 A horizontalização nos processos da empresa gera
benefícios econômicos e estratégicos para o negócio
Martins e Alt (2009);
Francischini e Gurgel (2002)
4 O sistema ERP deve ser orientado aos processos de
negócio
Schulz ( 2012)
5 O sistema ERP deve implementar a integração dos
processos da empresa
Schulz (2012); Birchall
(2005); Holzlwimmer (2010);
Patel (2012)
6 O sistema ERP deve ter facilidade de navegação
evitando o desperdício de tempo
Schulz (2012); Anderson e
Larocca (2006)
7 Sistema ERP com alta complexidade gera
desperdício de tempo
Birchall (2005); Anderson e
Larocca (2006)
8 A implementação cara do sistema ERP gera
desperdício de tempo e dinheiro
Birchall (2005); Anderson e
Larocca (2006)
9 A necessidade de consultores experientes e caros
para implementação do sistema ERP gera
desperdício de tempo e dinheiro à empresa
Birchall (2005); Reed e
Doane (2004)
10 A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP
gera desperdício de tempo na execução dos
processos de negócio da empresa
Birchall (2005); Reed e
Doane (2004); Anderson e
Larocca (2006)
Quadro 2: Modelo de análise com afirmações estratégicas Fonte: elaborado pelo autor
As afirmações teóricas foram a base para formulação das questões
que foram objeto da pesquisa de campo. O primeiro grupo de afirmações
41
teóricas, conforme apresentado no Quadro 2, diz respeito aos aspectos
estratégicos dos processos de compras e pagamentos em confronto com
aplicabilidade da tecnologia ERP SAP-AP.
Item Afirmação teórica Autores
11 O baixo nível de comunicação entre departamentos
provoca falhas na execução dos processos
Magal e Word (2012); Curran
e Keller (1998)
12 A falta de colaboração entre áreas da empresa gera
falhas na execução dos processos
Magal e Word (2012); Curran
e Keller (1998)
13 A não informação do código do material nas
requisições de compras é fonte de erros e gera
desperdício de tempo na execução do processo de
compras
Birchall (2005)
14 Dados mestres de materiais e fornecedores
desatualizados geram erros e provocam desperdício
de tempo na execução do processo de compras
Magal e Word (2012); Birchall
(2005)
15 Pedidos de compras aos fornecedores sem as
requisições correspondentes prejudicam o processo de
compras por não permitir rastreabilidade
Magal e Word (2012); Curran
e Keller (1998); Francischini e
Gurgel (2002); Birchall (2005)
16 Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation)
geram erros no processo de compras
Magal e Word (2012); Curran
e Keller (1998)
17 Pedidos sem anexos com informações
complementares geram erros no processo de compras
Magal e Word (2012)
18 O recebimento a menor ou a maior do material pedido
gera prejuízos à empresa por prejudicar o processo de
compras e estoque
Magal e Word (2012); Birchall
(2005)
19 O recebimento de bens, materiais e serviços sem o
correspondente pedido ao fornecedor gera prejuízo à
empresa por prejudicar o processo de compras
Magal e Word (2012)
20 O recebimento de bens, materiais e serviços sem
verificação da qualidade dos itens recebidos gera
prejuízo à empresa por prejudicar o processo de
compras
Magal e Word (2012)
21 O recebimento de bens, materiais e serviços com
diferença entre os dados da fatura e o pedido de
compra gera prejuízos à empresa por impactar
negativamente o processo de compras
Magal e Word (2012)
Quadro 3: Modelo de análise com afirmações operacionais Fonte: elaborado pelo autor
42
O Quadro 3 apresenta as afirmações mais operacionais relacionadas com a
utilização do SAP nas operações cotidianas e seu reflexo na eficácia e eficiência dos
processos assim como na rentabilidade da empresa.
Item Afirmação teórica Autores
22 A complexidade na configuração de impostos no
sistema ERP, pode gerar prejuízo à empresa
Birchall (2005)
23 A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos
por inconsistência de dados gera retrabalho no
processo de compras
Magal e Word (2012)
24 A não associação dos itens de bens, materiais e
serviços com objetos de custo consumidores gera
prejuízos à empresa por impactar o processo de
planejamento
Curran e Keller (1998)
25 O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode
gerar prejuízo à empresa por gerar paradas não
programadas
Birchall (2005)
28 Se a linguagem de programação do sistema ERP for
proprietária (como o ABAP), pode ser indicativo de
desperdício para a empresa
Birchall (2005)
Quadro 4: Modelo de análise com afirmações técnicas Fonte: elaborado pelo autor
O Quadro 4 possui as afirmações relacionadas aos aspectos de
configuração e suporte técnico do software SAP.
A CTIS (2013) é uma empresa brasileira que atua no
desenvolvimento de soluções de tecnologia da informação, na
comercialização de produtos de tecnologia e na oferta de soluções
gráficas por meio de três segmentos: CTIS IT Services, CTIS Digital e
CTIS Printing Center.
Presente em todo território nacional, a Companhia mantém sua sede
administrativa em Brasília, Distrito Federal, e conta ainda com unidades
de negócio localizadas nas capitais de São Paulo, Rio de Janeiro e em
Recife. A CTIS Digital atua na revenda de produtos e prestação de
serviços de assistência técnica de tecnologia aos clientes de suas oito
lojas no Distrito Federal, com unidades localizadas no shopping Conjunto
43
Nacional de Brasília, Iguatemi Shopping do Lago Norte, Shopping Quê de
Águas Claras, Taguatinga Shopping, Quadra 511 da Asa Norte, além da
loja presente na Via EPIA.
A profissionalização da empresa em termos de governança, o
fortalecimento de importantes parcerias firmadas, além de um portfólio
completo de soluções garantiram à CTIS (2013) um surpreendente
posicionamento no mercado, passando o faturamento de R$ 14.7 milhões
em 1997 para um faturamento de R$ 938 milhões em 2012
Segundo a CTIS (2013), para garantir excelência em seus
resultados, a empresa investe na inovação e certificação dos seus
serviços, de acordo com os principais padrões e melhores práticas no
mercado.
O Sistema de Gestão Integrada - SGI da CTIS (2013) é a junção de
cinco modelos de gestão internacionais para organizações, estabelecidos
pelas normas: NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade,
NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, NBR ISO/IEC
27001:2006 – Gerenciamento de Segurança da Informação, PROBARE –
Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento,
HDI Support Center Certification e FSC Forest Stewardship Council.
Segundo a CTIS (2013), o estilo de gestão da empresa reflete
dedicação e comprometimento de seus diretores, gestores e
colaboradores, garantindo uma história de sucesso entre as empresas
exclusivamente nacionais, sendo hoje uma das maiores empresas
brasileiras do mercado, uma referência em soluções de TI.
Os questionários da pesquisa foram enviados por correio eletrônico
para onze colaboradores com mais de três anos trabalhando na empresa ,
diretamente envolvidos no processo de compras e contas a pagar. Com
cada um deles foi efetuada entrevista para esclarecer os objetivos da
pesquisa. A escolha dos entrevistados foi efetuada com o objetivo de
44
obter uma amostra representativa dos colaboradores envolvidos no
processo de compras e pagamento a fornecedores.
A amostra contemplou o presidente e CEO da empresa, o presidente
da divisão de varejo, o vice presidente de finanças, diretores de
controladoria e contabilidade, gerentes de tributação, compras e
colaboradores envolvidos com os pedidos de compras para os
fornecedores. Para que não houvesse distorção no resultado, não foram
convidados para participar da pesquisas os profissionais de TI , por
possuírem uma visão mais técnica do software, e menos envolvidos com o
processo empresarial.
.
45
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O Quadro 5 apresenta o resultado final da pesquisa. Nas duas
colunas à direita são apresentados os percentuais das tendências em
concordar e em discordar da afirmação teórica.
No questionário foi utilizada a escala de Likert, por se mostrar a mais
adequada para o estudo, onde foi comparada a tecnologia SAP com o
processo de compras na CTIS. Com base nos percentuais de questões
respondidas pelos entrevistados foi possível conhecer a tendência de
concordar ou discordar das afirmações da bibliografia , conforme o modelo
de análise. De uma forma geral os entrevistados tenderam a concordar
com as afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a
tendência de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar.
O primeiro grupo de afirmações envolve dez questões com ênfase
nos aspectos estratégicos do uso da tecnologia no processo . A primeira
delas aborda a afirmação teórica de Francischini e Gurgel (2002) relativa
à adoção de contratos globais de compras pelas empresas de um modo
geral. Os autores apresentam nove vantagens das compras centralizadas
e quatro desvantagens desta forma de aquisição. Esse estudo de caso
demonstrou que 73% dos entrevistados têm a tendência em concordar
com as vantagens que traz a centralização de compras com adoção de
contratos globais pela empresa. Um dos entrevistados afirmou que este
tipo de contrato “pode resultar em melhores preços e condições de
pagamentos”.
46
Quadro 5: Tabela de análise com resultado final Fonte: elaborado pelo autor
47
As questões dois e três comparam as alternativas de verticalização e
horizontalização nos processos da empresa. Martins e Alt (2009) afirmam:
“A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de
horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem
competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de
cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender
criticamente os atuais métodos de trabalho ”. O estudo de caso
demonstrou uma tendência de que a questão não é tão relevante na CTIS.
A tendência em concordar com os benefícios da verticalização foi de 27%
enquanto 36% apresentaram respostas com tendência em concordar com
os benefícios da horizontalização. Conforme comentário de um
entrevistado, a questão está relacionada com o custo de aquisição: “A
empresa não consegue produzir tudo que vende, podendo também
comprar. Caso opte em somente produzir, poderá ser penalizada com
custos mais altos”.
Segundo Schulz (2012), “é importante que o usuário visualize
sempre o processo quando está trabalhando com o sistema ERP”. O
estudo de caso confirma a afirmativa, conforme as respostas à questão 4
em que 91% dos entrevistados demonstraram tendência em concordar. “A
orientação do ERP deve ser com base nos processos da empresa, de
acordo com as regras fiscais e tributarias em vigor ”, afirmou um dos
entrevistados.
A questão 5 aborda a capacidade do sistema ERP em integrar os
processos da empresa. Birchall (2005) afirma que “o SAP faz a integração
de seus módulos de forma robusta e complexa. Embora o sistema esteja
dividido em módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto
integrado de funções”. O estudo de caso da CTIS confirmou a tendência
em concordar com o autor para 100% dos entrevistados. Um dos
colaboradores que responderam ao questionário afirmou que “o ERP deve
integrar os processos da empresa, para uma melhoria na realização e
registro destes”. Outro reafirmou o conceito, declarando que “p rocessos
integrados resultam em dados confiáveis”.
48
A questão 6 trata da navegabilidade do software ERP. Anderson e
Larocca (2006) discorrem sobre “a facilidade de navegação no SAP,
avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado, códigos
das transações, histórico das últimas transações e utilização do
clipboard”. Esse estudo de caso demonstra que 100% dos entrevistados
têm a tendência em concordar com a afirmação de que a facilidade de
navegação evita desperdício de tempo.
Complexidade do sistema ERP é o tema da questão 7. Birchall
(2005) discorre sobre a complexidade do sistema SAP: “Lembre-se que o
sistema é imenso e possui milhares de telas e programas”. Afirma ainda
que “muitos projetos são prejudicados por subestimar a complexidade do
sistema, geralmente levando anos para atingir um nível de entendimento
desta questão”. Esse estudo de caso apresentou tendências em concordar
com a afirmação bem próximas das tendências em discordar: 45%
apresentaram tendência em concordar enquanto 27% representam
aqueles que têm tendência em discordar do autor. Um dos entrevistados
acrescentou que “o sistema tributário brasileiro é complexo, portanto o
sistema ERP deve atender a esta complexidade visando garantir a correta
tratativa das operações e evitar possíveis problemas e/ou prejuízos
fiscais”.
A questão 8 do questionário aborda o custo de implementação do
sistema SAP. Birchall (200) afirma que “o sistema de gestão deve
proporcionar um retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção
deve ter um custo razoável. Em várias implementações que tem visto, fica
a impressão de que a grande maioria dos usuários simplesmente não sabe
se alcançaram o retorno do investimento desejado, como também nem
desejam investigar tal retorno, principalmente por saber que o resultado
final mostraria que não atingiram o objetivo e, pior ainda, que os custos
continuaram crescentes sem que os resultados fossem alcançados”.
Nesse estudo de caso, a tendência em concordar com esta afirmação foi
de somente 36% dos entrevistados. A tendência em não corroborar a
afirmativa do autor representou 27% das respostas. Uma das afirmações
49
dos entrevistados foi que “a implementação deve ser feita de forma a
atender as atividades/necessidades da empresa ”.
O quesito 9 do questionário trata sobre os consultores SAP. Birchall
(2005) questiona “por que muitas organizações, após gastar tanto dinheiro
na implementação do SAP e após pagar taxas de licenciamento
substanciais, acham que devem continuar pagando por uma grande equipe
de programadores e analistas para dar manutenção e suporte ao sistema.
Quanto estão pagando pelo SAP? Esta é realmente a questão básica para
as empresas. Parece que é a forma como funciona o mundo SAP e as
pessoas assim o aceitam”. O percentual de 18% das respostas no estudo
de caso constitui a tendência em concordar com a afirmativa. Nesse
estudo de caso da CTIS, a tendência em discordar do autor foi de 36%
dos entrevistados. Na opinião de um deles, “a implementação deve ser
feita de forma a atender as atividades/necessidades da empresa, de
acordo com a legislação vigente, justificando a contratação de pessoas
qualificadas e visando evitar falhas ou retrabalho ”.
A décima questão encerra o bloco de perguntas de natureza
estratégica. Birchall (2005) afirma que “para implementar o sistema SAP é
necessário entender o negócio e configurá-lo adequadamente. Um dos
conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o
negócio para se adaptar ao sistema”. Reed e Doane (2004) dizem que “a
implementação do SAP geralmente inspira as empresas e realizar algum
tipo de reengenharia”. A tendência em concordar com os autores
representou 45% das respostas a esta questão, enquanto 36%
manifestaram a tendência em discordar dos autores das afirmações.
A pergunta onze do questionário inaugura o bloco de questões
relacionadas aos aspectos operacionais da utilização do sistema SAP na
execução dos processos de negócio na CTIS. Magal e Word (2012)
afirmam: “Como os vários processos são executados em diferentes
departamentos ou áreas funcionais da empresa, a efetiva comunicação e
colaboração entre os departamentos são essenciais para a perfeita
50
execução dos processos. Sem esta interação, o processo pode não ser
concluído de forma eficaz e efetiva. A perfeita coordenação do trabalho
entre as pessoas envolvidas também é essencial ”. A unanimidade (100%)
dos entrevistados confirmaram as afirmações. Um dos entrevistados
acrescentou que “a comunicação entre as áreas deve ser regulamentada
na empresa com procedimentos, visando contribuir para a correta
realização das rotinas, evitando-se o desperdício de tempo e retrabalho ”.
Quanto ao aspecto da colaboração entre as áreas da empresa, conforme
perguntado na questão 12, também houve unanimidade na tendência de
corroborar a afirmação. Um dos entrevistados afirmou: “A colaboração
entre as áreas deve fazer parte do dia-a-dia da empresa, de forma a
contribuir para a correta realização dos processos, o que garante sua
realização em prazo hábil, em cada etapa, evitando desperdício de tempo
e retrabalho”.
A pergunta de número 13 aborda a necessidade de informar o
código do material nas requisições de compras como fonte de erros no
processo. Birchall (2005) afirma que “é necessário motivar os usuários a
especificar o código do material ou serviço nas requisições de materiais e
nas ordens de serviço de manutenção, de forma a permitir a correta
identificação do que deve ser adquirido. Se o código do material não
puder ser localizado facilmente no sistema ERP, sempre existirá a
tentação de descrevê-lo em texto livre, aumentando o risco de erros no
processo, prejudicando os relatórios gerenciais e dificultando a
rastreabilidade do histórico das aquisições ”. Esse estudo de caso
demonstra que 91% têm a tendência em concordar com a afirmação.
Acrescenta um dos entrevistados que “não se pode gerar uma requisição
sem a indicação do material”.
A questão 15 abordada a necessidade de manter atualizados os
dados mestres do sistema ERP. Birchall (2005) afirma que “a manutenção
de dados mestres de materiais e fornecedores sempre atualizados no
sistema ERP é fundamental para garantir a qualidade dos dados nas
requisições de compras. A falta destes dados ou a sua desatualização
51
podem gerar desperdícios por retrabalho e por interpretação equivocada
da requisição de compras pelo comprador encarregado de enviar o pedido
ao fornecedor”. A tendência em concordar com esta afirmação, no nosso
estudo de caso, foi de 100%. Afirmou um dos entrevistados: “O cadastro
de fornecedores, clientes e materiais tem papel fundamental no processo
de compra, devendo ser atualizado sempre ”.
A questão 16 aborda a importância das RFQs no processo de
compras. Curran e Keller (1998) afirmam que “embora seja tecnicamente
possível ao comprador efetuar o pedido sem a geração de RFQ, por
entender desnecessário ou por receber a cotação do fornecedor
verbalmente, a possibilidade de erro na compra representa risco ao
negócio por deixar de atender as demandas adequadamente além do
desperdício de dinheiro por adquirir bens ou serviços em desacordo com
as necessidades do requisitante, geralmente refletindo em material errado
no estoque”. Esse estudo de caso demonstra que 45% das pessoas que
responderam ao questionário têm a tendência em concordar com a
afirmação. Um dos entrevistados afirmou que “a ausência de requisição
não gerar erro, mas evidencia a ausência de cotação no processo de
compra, o que pode gerar prejuízos à empresa”.
A questão 17 fala sobre a complementação de informações nos
pedidos aos fornecedores. Magal e Word (2012) enfatizam que “a inclusão
de documentação adicional deveria ser prática corrente nos pedidos
enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida na política de
compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar riscos de
interpretação equivocada do fornecedor quanto às características e
condições dos itens do pedido, que pode gerar desperdício de esforço e
recursos, uma vez que demandará esclarecimentos na entrega dos
materiais ou na prestação do serviço ”. A tendência verificada nas
respostas a este quesito no presente estudo de caso foi de 55% no
sentido de concordar com a afirmação. O comentário adicional feito por
um dos entrevistados foi de que “os anexos (contratos, notas fiscais, etc.)
podem melhorar a qualidade das informações relativas à compra, podendo
52
impedir um erro. Como exemplo, o pedido em duplicidade para a mesma
despesa”.
A pergunta de número 18 no estudo de caso está relacionada com
o recebimento de mercadorias. Magal e Word (2012) explicam que “um
pedido pode gerar vários recebimentos. Da mesma forma um único
recebimento pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o
fornecedor agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A
situação em que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é
indicadora de desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido
deixa o recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com
graves consequências ao negócio ”. O que foi verificado no estudo de caso
da CTIS foi que 55% dos entrevistados têm a tendência em concordar com
esta afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “o processo de
compra é responsável pelo controle do estoque a ser utilizado, com base
na necessidade da área. Caso o processo de compra seja feito sem a
devida observação das quantidades, poderá haver prejuízos à empresa,
sim, pela falta de material ou ainda pela sobra e desperdício desses ”.
A questão 19 aborda o recebimento de bens, materiais e serviços
sem o correspondente pedido ao fornecedor. Magal e Word (2012)
descrevendo o processo de recebimento de mercadorias explicam que
“nesta fase é realizado o registro do recebimento do material enviado pelo
fornecedor. Geralmente os materiais chegam ao depósito da empresa
acompanhado por uma guia de remessa ou nota fiscal. O documento deve
informar o número do pedido a que se refere. Esta informação é muito
importante para que o recebedor possa verificar se o material e as
quantidades estão de acordo com os volumes informados no pedido. A
não verificação ou a conferência superficial da entrada de mercadorias
com o pedido pode levar a desperdício por aceitação de quantidades a
maior gerando pontas de estoque. Se a quantidade for a menor, pode
haver prejuízo no processo produtivo por não receber as quantidades de
acordo com o planejamento da produção ”. A tendência verificada pelas
respostas nesse estudo de caso foi de 91% tendentes em concordar que
53
“a ausência do pedido de compra ao fornecedor gera prejuízo à empresa
por prejudicar o processo de compras”. Uma afirmação adicional no
questionário afirma que “o processo de compra deve ser feito com base
nas necessidades da área, e ainda com a devida aprovação do gestor
responsável pelas despesas, no pedido ”.
A questão 20 aborda o tema da qualidade dos bens recebidos.
Magal e Word (2012) descrevem sobre o tema: “Eventualmente os
materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo
de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que
o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias
situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a
disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com
status de uso irrestrito. A informação de que o material , ao ser recebido,
precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedido e
na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação
no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o
material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando
resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em
desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de
bloqueio para utilização”. Esse estudo de caso apresentou 91% das
respostas com tendência em concordar com a afirmação. Um dos
entrevistados acrescentou que “as compras devem ser feitas com análise
de qualidade, visando atender adequadamente a área solicitante, e ainda
obter menores custos”.
A pergunta 21 continua no tema, focando na verificação de
diferenças no recebimento dos materiais. Curran e Keller (1998) afirmam:
“Através da perfeita verificação do material e do documento de
encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a
remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada
e devolvida. Neste caso o processo será interrompido para corrigir os
desvios verificados”. A unanimidade (100%) dos entrevistados no estudo
de caso demonstrou a tendência em concordar com esta afirmação.
54
Acrescentou um dos colaboradores: “Os pedidos devem ser feitos com a
correta utilização de material e condições, o que possibilitará o
recebimento do material e NF adequadamente e dentro do prazo
programado, conforme a finalidade”.
Iniciando o bloco de perguntas técnicas sobre a utilização do SAP
no processo de compras e contas a pagar, a questão 22 trata sobre a
configuração de impostos. Birchall (2005) afirma que “se o governo decide
aplicar novas leis fiscais, a SAP estará trabalhando com os usuários para
implementar tais alterações”. Dos entrevistados que participaram à
pesquisa, 45% concordam com a afirmação de que “a complexidade na
configuração dos impostos pode gerar prejuízo à empresa”. Um dos
colaboradores da CTIS acrescentou que “a complexidade na configuração
dos impostos busca atender a legislação vigente, com o objetivo de evitar
prejuízos fiscais à empresa”.
A questão 23 trata sobre a comunicação com os bancos para
liquidação de pagamentos. Magal e Word (2012) explicam: “O programa
de pagamento verifica as faturas a vencer em um determinado período e
gera o arquivo em meio magnético que será enviado ao banco para
creditar os fornecedores. Com base nos dados mestres do fornecedor e
nos dados da fatura o programa terá os elementos necessários para gerar
o arquivo de pagamentos, conforme layouts pré-definidos. Nesta fase são
processadas várias verificações, tais como forma de pagamento, data de
vencimento, conta bancária pagadora e contas bancárias dos
fornecedores. A falha na manutenção dos dados mestres de fornecedores
e dos bancos pode gerar desperdícios para a empresa, provocados pelo
envio de arquivos incompletos ao banco pagador que serão recusados e
devolvidos para serem reprocessados. Frequentemente os créditos ao
fornecedor não são confirmados pelo banco em vista de dados
incompletos na geração do arquivo de pagamento, o que poderia ser
evitado com a conferência antecipada dos dados mestres”. Esse estudo
demonstra que 18% das respostas a esta questão têm tendência em
concordar com a afirmação, enquanto 27% das respostas têm tendência
55
em discordar. A maioria dos colaboradores da CTIS tem a tendência em
considerar esta questão pouco relevante.
A questão 24 aborda a associação dos materiais com o processo
de custeio da empresa. Curran e Keller (1998 ) afirmam que “as empresas
geralmente operam em várias localizações. No sistema ERP, estes locais
são denominados “centros” e podem ser almoxarifados, fábricas ou
centros de distribuição. Refletindo os movimentos de materiais entre os
centros, o sistema pode planejar as transferências de um centro para
outro, monitorar o status das movimentações e fazer os lançamentos
contábeis referentes a tais operações. As ordens de transporte são
instrumentos utilizados nas movimentações de estoque e importantes para
o planejamento logístico. Os preços dos itens irão refletir as
movimentações e os custos acrescidos pelas operações ”. O percentual de
27% dos que responderam ao questionário têm a tendência em concordar
com a afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “os pedidos
devem ser feitos com base na totalidade despesa a ser realizada, devendo
estas ser previstas no planejamento ”.
O suporte técnico ao software ERP é o tema da questão 25.
Birchall (2005) afirma que “a SAP oferece o suporte técnico aos usuários
em todo o mundo através do OSS (Operational Support System). As
soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao
sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas
pelo usuário nem os programas ABAP por eles desenvolvidos”. O
percentual de 82% das respostas demonstrou tendência em concordar
com a afirmativa de que o suporte inadequado pode gerar prejuízo para a
empresa. Um dos colaboradores afirmou que “O suporte técnico deve ser
conhecedor do ERP, para melhor atender a empresa nas adequações e
manutenções necessárias”.
A questão 26 aborda a linguagem ABAP. Birchall (2005) apresenta
a linguagem de programação ABAP como “própria da SAP, que a adota
para ajudar o usuário quando for necessário extrair alguma coisa extra do
sistema”. Esse estudo de caso demonstra que 27% das respostam
56
apontam para a tendência em discordar que a linguagem proprietária pode
ser um indicativo de desperdício na empresa. Um dos entrevistados
afirmou: “Sendo esta a linguagem criada para o SAP, imagino ser a mais
apropriada. Cabe à empresa buscar e manter na área de sistemas,
pessoas que dominem a linguagem para uma utilização com bons
resultados”.
A questão 27 pergunta aos colaboradores da CTIS quais os limites
da tecnologia SAP FI-AP e o que ainda não foi resolvido com ela. Afirmou
um dos entrevistados, em relação ao módulo FI-AP: “Com relação a esse
módulo, não tivemos problema de implantação, portando o mesmo atende
plenamente”. Anderson e Larocca (2006) confirmam a afirmação deste
colaborador: “O SAP R/3 e seu sucessor SAP ECC são constituídos de
módulos como os de Finanças, Vendas, Materiais, almoxarifado entre
outros. Individualmente, cada um destes módulos serve com eficácia para
gerenciar os processos de negócios de uma determinada área de negócios
ou área funcional da empresa”.
Outra resposta de colaborador afirma: “Como não temos um
módulo específico para o varejo, a implantação foi difícil, custosa ”. Neste
aspecto, afirmam Anderson e Larocca (2006): “Muitos processos de
negócio exigem a implantação de uns poucos módulos para compor a
solução; em outros casos é necessário bem mais para se obter a perfeita
integração que o SAP proporciona”. Esta afirmação é comprovada com a
resposta de outro entrevistado: “Uma vez que nem todos os
procedimentos chegaram a ser implementados no SAP, não podemos
ainda afirmar que exista alguma impossibilidade sistêmica ”.
Um dos participantes no estudo de caso afirmou: “Para o segmento
Varejo da CTIS, foi preciso implementar um sistema de frente de loja
(Sistema VA - Venda Assistida) que está integrado com o SAP ”. A
afirmação está em concordância com o que afirma Doane (2012): “Se a
empresa está retendo sistemas legados, mesmo que por tempo limitado,
será necessário escrever interfaces entre estes sistemas e o SAP. Devido
57
ao alto grau de integração entre as aplicações SAP, as interfaces podem
ser complexas e de alto custo”.
Afirma outra resposta à questão 27: “Vários relatórios importantes
para o negócio foram desenvolvidos em transações “Z”. Pendente a
implantação do módulo negociador e do BW. Essas ferramentas são
fundamentais para o comércio varejista e com a implantação do SAP
deixaram de existir, porém existe demanda aberta para implantação”.
Doane (2012) comprova esta situação na CTIS: “Mesmo disponibilizando
centenas de relatórios standard e o fato de que ferramentas tais como
Query e SAPScript facilitam a criação de novos relatórios, a maioria das
empresas se sente compelidas a realizar certo volume de programação
ABAP para gerar relatórios especiais, personalizados”.
Quanto à adequação do SAP à legislação tributária brasileira, uma
das respostas afirma: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua
totalidade, de forma standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras.
Como exemplo temos as obrigações municipais (ISS) ”. Patel (2012)
esclarece este aspecto quando afirma: ”Dependendo da estrutura de
impostos de um país, o cálculos dos impostos deve ser executado em
vários níveis, tais como o federal, estadual e municipal. Para os países
que exigem uma estrutura de impostos mais granular, pode-se utilizar a
funcionalidade de jurisdição de impostos. Inclusive com a retenção de
impostos nos pagamentos a fornecedores. A maioria dos países tem
legislação detalhada controlando os tipos de transações para as quais os
impostos devem ser retidos”.
A questão 28 perguntou “quais foram os benefícios da tecnologia
ERP SAP FI-AP e como essa tecnologia agregou valor ao negócio da
CTIS”. Uma das respostas afirmou: “Houve um erro na definição da versão
ERP na CTIS, gerando muitos problemas pós-implantação, bem como
elevados custos com desenvolvimento complementares. Atualmente ainda
existem gaps a serem sanados. No entanto, no estágio que o SAP se
encontra na empresa, já traz benefícios, principalmente com relação a
58
confiabilidade das informações, bem como agilidade no fechamento
contábil da empresa”. Birchall (2005) trata este tema e afirma: “Muitas
organizações optam por adotar a abordagem de ‘melhor solução’ para
cada problema e esta decisão é justificável, pois visa obter a melhor
funcionalidade em cada área do negócio. A composição de outros
softwares com o SAP pode significar custos ocultos e um sistema ERP
que será muito crit icado por não proporcionar o retorno esperado. O
melhor a fazer é decidir qual é o melhor tipo de implementação:
Implementação A – Substituir todos os sistemas existentes por uma
solução SAP baseada nos processos atuais ou simplesmente implementar
um ou dois módulos. Neste caso será difícil obter um bom retorno do
investimento, principalmente se a decisão for por manter os sistemas
atuais fazendo interface com o SAP.
Implementação B – Substituir os principais sistemas pelo SAP,
porém fazendo modificações substanciais no SAP para ajustar aos
processos da empresa. Neste caso pode-se obter um bom retorno do
investimento, mas o tempo para atingir a meta pode ser muito longo.
Implementação C – Substituir todos os sistemas atuais, utilizar o
SAP como base para melhoria nos processos e ainda manter o SAP
razoavelmente standard. Este é o caso em que a empresa obterá o melhor
retorno sobre o investimento, com resultados obtidos em prazo bem mais
curto do que o esperado inicialmente”.
Outra resposta à questão 28 com relação aos benefícios obtidos
com a implementação do SAP foi: “Melhor controle das despesas, através
da adoção de pedidos aprovados pelos gestores; melhor qualidade de
dados registrados, possibilitando maior clareza em apurações de tributos;
fácil acesso ao registro das operações, possibilitando melhor análise do
resultado, e por consequência maior capacidade para tomada de decisão
para os gestores”. Patel (2012) aborda este benefício: “É importante
entender que, para se alcançar os benefícios de um sistema empresarial
altamente integrado como o SAP ERP, não depende somente do que o
59
sistema tem para oferecer. Um processo de negócio atípico, a
infraestrutura existente, o treinamento dos usuários, a aceitação do
sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de
implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e
outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a
extensão dos benefícios que podem ser obtidos”.
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo de caso contemplou uma pesquisa limitada e que não tem a
pretensão de fazer generalizações. Os resultados encontrados aplicam-se somente
à organização pesquisada. Mesmo nas refutações das afirmações, podem existir
problemas de interpretação por parte dos respondentes. Apesar das limitações,
várias são as contribuições que podem contribuir para a comunidade científica.
Entre os resultados encontrados destacam-se: 1 - as tendências verificadas no
estudo de caso, na maioria dos casos, foram concordantes com as afirmações
teóricas propostas; 2 – o grupo de questões técnicas abordou temas que não
representaram grandes preocupações para os entrevistados, uma vez que as
respostas demonstraram, em sua maioria, a tendência de nem concordar nem
discordar da afirmação; 3 – os aspectos de custos e de aderência da tecnologia SAP
aos processos de negócio da CTIS despertaram maior interesse dos entrevistados.
A realização de pesquisas complementares seria importante para explorar os
aspectos que se mostraram mais intrigantes ao universo de entrevistados. Um dos
temas que poderia ser abordado em pesquisas futuras seria a adequação do SAP à
legislação tributária do Brasil. Como enfatizou um dos participantes do estudo de
caso: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua totalidade, de forma
standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras. Como exemplo, podemos citar
as obrigações municipais (ISS).” Dois aspectos curiosos estão presentes nesta
afirmação:
A necessidade que as empresas brasileiras têm de customizar o software para
adaptar à necessidade da nossa legislação, tarefa que o fornecedor do software
poderia perfeitamente executar. A não existência de uma versão Brasil do software
poderia ser pesquisada mais profundamente em futuros estudos de caso.
A complexidade das regras municipais para retenção do imposto sobre
serviços que acontece nos mais de seis mil municípios do país parece estar além do
razoável para ser tratado centralmente pelo fabricante do software. Neste caso seria
aceitável o desenvolvimento de programação adicional na fase de implementação,
que contemplasse os casos específicos dos municípios envolvidos nas operações
de cada uma das empresas que pretendem utilizar o sistema SAP. Uma pesquisa
neste sentido poderia acrescentar luz ao tema com benefícios ao mercado e à
comunidade científica.
61
REFERÊNCIAS
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia científica. 2ª. Edição. São Paulo:
Altas, 1991.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Edição. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: Métodos e técnicas. 3ª. Edição. São
Paulo: Atlas, 1999.
ANDERSON G. W.; LAROCCA D. SAP in 24 Hours. EUA: Sams, 2006.
BIRCHALL, S.; SAP – A Map of the Minefield. EUA: AuthorHouse, 2005.
COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001. In: DUCLÓS, L. C.;
SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a TI no seu
devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. p. 130.
CTIS. 2013. Disponível em <www.ctis.com.br>. Acesso em 10 de julho de 2013.
CURRAN, T.; KELLER G; LADD A. SAP R/3 Business Blueprint. EUA: Prentice
Hall, 1998.
DOANE M.; The SAP Blue Book. EUA: Galileo Press, 2012.
DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da Informação: como colocar a
TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009.
FRANCISCHINI P. G. e GURGEL F. A.; Administração de Materiais e do
Patrimônio. São Paulo: Thomson. 2002
HOLZLWIMMER, A.; Optimizing Value Flows with SAP ERP. EUA: Galileo Press,
2010.
KELLER, G.; TEUFEL, T. SAP R/3 Process-oriented implementation. Reading,
MA: Adison Wiley, 1998. In: DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo Estratégico da
62
Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat. 2009. p.
130.
MAGAL, S. R.; WORD J.; Integrated Business Processes with ERP Systems.
EUA: Wiley, 2012.
MAHBOOB F,; Integrating Materials Management with Financial Accounting in
SAP. EUA: Galileo Press, 2012.
MARTINS, P. G. e ALT P. R. C.; Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.
PORTER, M. E.; Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 2000. In: DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V. L. Ciclo
Estratégico da Informação: como colocar a TI no seu devido lugar. Curitiba:
Champagnat. 2009. p. 86-87.
PATEL, M.; Discover SAP ERP Financials. EUA: Galileo Press, 2012.
REED, R.; DOANE M. The SAP Consultant Handbook. EUA: eCruiting
Alternatives, 2004.
SCHULZ O.; Using SAP: A Guide for Beginners and End Users, EUA: Galileo Press,
2012.
ULMANN M.; Maximizing SAP ERP Financials Accounts Payable. EUA: Galileo
Press, 2009.
63
APÊNDICE
Caracterização da organização estudada:
Organização: CTIS Tecnologia SA
Setor de atuação: Varejo de produtos de informática
Colaboradores:
Avaldir da Silva Oliveira Presidente e CEO, fundador da empresa em 1983
Saulo Ribeiro VP Finanças, +3 anos na empresa
Frederico Silva Gerente de Contabilidade, +5 anos na empresa.
Estaquelino Casseb Gerente Financeiro+5 anos na empresa
Bruno Bezerra Gerente Tributação, +5 anos na empresa.
Rita Costa Gerente Validação Tributária, +5 anos na empresa.
Ricardo Monteiro Presidente Segmento Varejo, +5 anos na empresa.
Renata Caçônia Gerente Compras, +5 anos na empresa.
Vanessa Silveira Diretora Gestão, +5 anos na empresa.
Seila Lamounier Gerente Análise Financeira, +5 anos na empresa.
Ana Maria Silva Gerente Controladoria, +5 anos na empresa.
64
Questionário aplicado na pesquisa:
Pesquisa SAP na CTIS
Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância:
Concordo totalmente 1
Concordo 2
Não concordo, nem discordo 3
Discordo 4
Discordo totalmente 5
Exemplo:
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente x
Indicação 3, significa que não concorda, nem discorda.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
Afirmações referentes aos aspectos estratégicos da implementação do ERP (10 perguntas)
1) A adoção de contratos globais de compras com fornecedores proporciona vantagens
econômicas e estratégicas à empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
2) A verticalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos para o
negócio.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
65
3) A horizontalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos
para o negócio.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
4) O sistema ERP deve ser orientado aos processos de negócio.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
5) O sistema ERP deve implementar a integração dos processos da empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
6) O sistema ERP deve ter facilidade de navegação evitando o desperdício de tempo.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
7) Sistema ERP com alta complexidade gera desperdício de tempo.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
8) A implementação cara do sistema ERP gera desperdício de tempo e dinheiro.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
9) A necessidade de consultores experientes e caros para implementação do sistema ERP gera
desperdício de tempo e dinheiro à empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
10) A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP gera desperdício de tempo na execução
dos processos de negócio da empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
66
Afirmações referentes aos aspectos operacionais da implementação do ERP (18 perguntas)
Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância:
11) O baixo nível de comunicação entre departamentos provoca falhas na execução dos
processos.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
12) A falta de colaboração entre áreas da empresa gera falhas na execução dos processos.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
13) A não informação do código do material nas requisições de compras é fonte de erros e gera
desperdício de tempo na execução do processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
14) Dados mestres de materiais e fornecedores desatualizados geram erros e provocam
desperdício de tempo na execução do processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
15) Pedidos de compras aos fornecedores sem requisições correspondentes prejudicam o
processo de compras por não permitir rastreabilidade.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
16) Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation) geram erros no processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
17) Pedidos sem anexos com informações complementares geram erros no processo de
compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
67
18) O recebimento a menor ou a maior do material pedido gera prejuízos à empresa por
prejudicar o processo de compras e estoque.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5 Discordo totalmente
19) O recebimento de bens, materiais e serviços sem o correspondente pedido ao fornecedor
gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
20) O recebimento de bens, materiais e serviços sem verificação da qualidade dos itens
recebidos gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
21) O recebimento de bens, materiais e serviços com diferença entre os dados da fatura e o
pedido de compra gera prejuízos à empresa por impactar negativamente o processo de
compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
22) A complexidade na configuração de impostos no sistema ERP, pode gerar prejuízo à
empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
23) A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos por inconsistência de dados gera
retrabalho no processo de compras.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
24) A não associação dos itens de bens, materiais e serviços com objetos de custo consumidores
gera prejuízos à empresa por impactar o processo de planejamento.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
68
25) O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode gerar prejuízo à empresa por gerar
paradas não programadas.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
26) Se a linguagem de programação do sistema ERP for proprietária (como o ABAP), pode ser
indicativo de desperdício para a empresa.
Concordo totalmente 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
27) Quais foram os limites da tecnologia ERP SAP FI-AP? O que não foi possível resolver com
essa tecnologia e não foi abordado até agora? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail
para [email protected])
28) Quais foram os benefícios da tecnologia ERP SAP FI-AP? Como essa tecnologia agregou
valor ao negócio da CTIS? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail para