Caso Imagina

Profesor:Giovanna VasalloAlumnos: Galarreta, Maria Fe Garca, Alexis Len, Jessica Nakata, Eduardo Saravia, Jimmy

TABLA DE CONTENIDOSPresentacin del Caso3Cuestiones a Resolver5Informe sobre Equidad Salarial Imagina S.A.6Introduccin y Objetivos6Modelo Actual de Compensacin6Equidad del modelo de Compensacin actual versus el estudio de mercado7Conclusiones:9Propuesta de Modelo de Compensacin9Equidad del Modelo de Compensacin10Beneficios del Nuevo Modelo10

Presentacin del Caso

Imagina S.A. es una agencia de publicidad fundada hace ya cincuenta aos en Lima. Comenzaron en el sector preparando cuas publicitarias para las radios locales y, posteriormente, fueron ampliando su campo de actuacin a otros medios como la prensa y las vallas publicitarias. Esta actividad poco a poco fue extendindose a otras ciudades - Arequipa, Ica, Piura y Chiclayo hasta llegar, al final de los ochenta, a convertirse en una de las mejores agencias de publicidad del pas.A partir de ese momento, la empresa se plante nuevas metas orientadas a alcanzar un peso significativo en el mercado nacional. Para ello, hace unos diez aos, Imagina S.A. abord una importante reconversin, comenzando a preparar campaas globales, que incluan anuncios en cine y televisin. Posteriormente, la empresa tambin entra de lleno en la publicidad a travs de internet y de las nuevas tecnologas de la informacin. Este proceso de crecimiento y reconversin se ha sustentado en la contratacin de muchos jvenes, quienes, con ideas innovadoras y muy productivas, han sido el motor que ha llevado a la empresa a la mejora de su posicin en el mercado. Como resultado de esta transformacin, Imagina S.A. ha logrado algunas de las cuentas ms deseadas del mercado.Sin embargo, el xito de esta estrategia de expansin no ha sido completo y ha trado consigo ciertos desequilibrios en el seno de la organizacin. En este sentido, la alarma se desat hace un ao y medio, cuando cuatro directivos relativamente importantes dejaron la empresa en menos de un mes sin aparentemente ningn motivo claro. Adems, estos directivos han sido contratados por empresas de la competencia, con lo que el problema de la prdida de este capital humano es an ms grave.El Director de Recursos Humanos, muy preocupado por el asunto, encarg a su adjunto que tratara de investigar lo sucedido. El mtodo elegido fue la aplicacin de una encuesta, en la que se trat de medir el clima laboral. En dicha encuesta se constataron quejas por parte de algunos empleados de la empresa. En general, no estaban satisfechos con el sistema de retribucin actual porque, en su opinin, no se relacionaba ni con su desempeo en el trabajo ni con los resultados obtenidos en el mismo.Efectivamente, cuando el Director de Recursos Humanos revis el sistema de compensaciones de la empresa, constat que no existan criterios claros sobre los que se sustentaran los ingresos de los empleados. Las compensaciones eran fijas casi no existan incentivos vinculados al rendimiento - y los aumentos se establecan normalmente en funcin de la antigedad.Con el fin de solucionar este problema se decidi realizar un anlisis del grado de equidad existente en el sistema retributivo actual de la empresa. Para ello, la primera actividad efectuada por el Director de Recursos Humanos, con la ayuda de su adjunto, fue una valoracin de puestos a travs del mtodo de puntuacin de factores. Esta valoracin se realiz sobre la base de la ltima actualizacin de las descripciones de los puestos que se llev a cabo seis meses antes. Los valores relativos obtenidos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa son los que se recogen en el. Asimismo, tambin se recogen las compensaciones anuales del ltimo ao para cada uno de los puestos. Ver cuadro 1.A la vista de esta informacin, el Director de Recursos Humanos quiere proponer una estructura de compensaciones ms adecuada basada en 5 niveles salariales que se fundamenten en la importancia relativa de los puestos. A partir de dicha estructura, el Director de Recursos Humanos cree que va a ser ms fcil el anlisis de equidad interna de las compensaciones de la empresa.Adems de esto, el Director de Recursos Humanos consideraba necesario conocer las compensaciones que las empresas competidoras del sector de publicidad pagaban a sus empleados.Para ello, encarg a su adjunto que se comprobara si existan estudios salariales del sector publicitario realizados por alguna consultora especializada en compensaciones.

Cuadro 1Desgraciadamente, no exista ningn estudio especfico de este sector, por lo que decidi adquirir a la consultora Globecom un estudio general de compensaciones. Los puestos que contiene dicho estudio y que son claramente comparables o asimilables a los puestos de la empresa Imagina nicamente son cinco, tal y como muestra el Cuadro 2, los cuales han sido seleccionados como puestos de referencia del mercado.

Cuadro 2La informacin que se recoge sobre estos puestos va desde los valores retributivos medios - mediana - hasta los extremos inferiores - cuartil 1 y decil 1 - y superiores - cuartil 3 y decil 9.Con la informacin de la tendencia salarial del mercado, el Director de Recursos Humanos estima que se dispone de suficientes datos para realizar un informe sobre la equidad externa de las compensaciones de los puestos de la empresa.Dado que nicamente cuenta con la informacin retributiva de mercado de cinco puestos, ha decidido que cada uno de ellos va a ser utilizado como puesto de referencia para los respectivos cinco niveles salariales en los que ha decidido disear la estructura de compensaciones. Por otra parte, el Director estima que el nivel de compensaciones externamente equitativo para los puestos de la empresa es el que se sita en torno a los valores salariales medios del mercado.Cuestiones a ResolverSuponga que es usted el Director de Recursos Humanos de Imagina S.A. Elabore dicho informe haciendo nfasis en las siguientes cuestiones.1. Valore la equidad interna de las compensaciones actuales. Para ello, en primer lugar, agrupe los puestos en cinco niveles salariales o profesionales de acuerdo al criterio de importancia relativa de los puestos segn su valoracin.2. Valore la equidad externa de las compensaciones actuales para todos los puestos, considerando los cinco puestos de mercado como puestos de referencia para cada uno de los niveles anteriormente diseados.3. Qu le recomendara a la empresa para lograr la equidad? Justifique su respuesta.4. Seale qu factores empleara para disear las tablas de puestos en una empresa como Imagina.

Informe sobre Equidad Salarial Imagina S.A.WEBS:Introduccin y ObjetivosImagina es una empresa, que estratgicamente, necesita mantener un bajo nivel de rotacin y por tanto retener el talento para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico vigente.Los recientes acontecimientos:1. Prdida de cuatro directivos importantes en la compaa y su pase a la competencia2. La Encuesta de clima laboral realizada recientementeNos dan una visin clara que uno de los problema que se tienen que afrontar y solucionar a corto plazo es el del modelo de retribucin y compensacin actual de Imagina.En este sentido, el presente informe se plantea como objetivos los siguientes:1. Realizar un anlisis del modelo actual de compensacin2. Proponer un nuevo modelo de compensacin ms acorde al entorno sectorial3. Establecer la equidad interna y externa de los modelos4. Realizar las recomendaciones sobre este anlisisModelo Actual de CompensacinEl modelo de compensacin actual contiene los siguientes conceptos: Salario bruto asociado a la categora, segn las condiciones legales Aumento salarial en funcin a la categora, para la mayora de los puestos Incentivos por rendimiento: slo para algunos casos Resto de conceptos existentes son fijosSe realiza una valoracin de Puestos utilizando el mtodo de Puntuacin de Factores, para ello se parti de las descripciones de puestos de trabajo recientemente actualizados, con resultado el Cuadro 1 presenta el modelo actual de compensacin, este cuadro se ha ordenado por la puntuacin resultante:

Cuadro de Valoracin de Puestos: Puntaje IAsimismo para poder realizar una posterior validacin y comprobacin de los modelos retributivos en vigor y propuesto, ste se presenta en el prximo apartado, se ha realizado un estudio a travs de la consultora Globecome sobre las retribuciones en el sector.A resultas del mencionado estudio se tiene informacin de los siguientes niveles retributivos:

La informacin disponible no cubre todo el mbito de categoras y puestos que tiene nuestra empresa, no obstante hay informacin suficiente como para poder establecer el nuevo modelo retributivo.

Estudio Globecome 1Equidad del modelo de Compensacin actual versus el estudio de mercadoDirector General:Este puesto est por encima del decil 9 del estudio de Globecome, esto hace pensar que se puede mantener el nivel retributivo, manteniendo el nivel de satisfaccin.Puestos de Direccin:El rango de Direccin, tomando como referencia el Director de Administracin del estudio de Globecome nos lleva a la siguiente situacin:

Exceptuando el Director de Administracin que est en la mediana del estudio el resto de nuestros puestos directivos estn situados en el entre el Decil 1 y el Cuartil 1.La excepcin es el Director de Publicidad que se encuentra por debajo del Decil 1, y por tanto estara fuera de mercado su retribucin, elevndose el riesgo de que pudiera renunciar. As mismo volver a cubrir el puesto podra ser bastante difcil si se mantiene este nivel salarial.No analizamos la equidad de la parte variable de la retribucin al no contar con datos sobre sta que nos permita comparar, pero actualmente no contamos con este esquema, mientras que la competencia si tiene este esquema retributivo, haciendo ms atractiva la opcin de trabajar para ellos y aumento el riesgo de prdida de talento dentro de la compaa.Puestos IntermediosConsideramos dentro de este nivel los puestos que son necesarios dentro de cada rea para la realizacin de las operaciones contratadas

Encontramos en este apartado que el personal incluido en la clasificacin est entre la Mediana y el Decil 9, el Jefe de Relaciones Laborales est fuera de rango.Comparando con los puestos Directivos estas categoras estn descompensadas, y bien retribuidas, con bajo riesgo de rotacinPuestos de ApoyoPuestos de apoyo incluye a todos aquellos que son necesarios para completar el ciclo lgistico o bien tienen puestos de confianza necesarios para mejorar la operatividad del negocio de alguno de los puestos de mayor valoracin.

La situacin en este nivel se agrava, todava existe menos equidad, y la comparacin contra los puestos de Direccin es an ms descompensada.Puestos AuxiliaresPuestos complementarios para implementar funciones no crticas dentro del proceso de negocio y que podran ser externalizados o bien, su valoracin es baja.

Los puestos que componen este nivel estn dentro de los rangos del estudio, si bien, en general estn todos entre la Mediana y el Decil 9, por lo que el riesgo de rotacin es bajo, aunque respecto a la valoracin de puestos y su contribucin a la compaa la retribucin es alta.Conclusiones:El sistema retributivo actual est descompensado, respecto a los puestos directivos, lo que pone en riesgo la consecucin de los objetivos estratgicos de la compaa.El riesgo de rotacin en ese nivel es muy alto, con la consecuente prdida de talento, mientras que en el resto de niveles que no son tan cruciales para el negocio, el riesgo de rotacin es bajo.Por tanto el sistema actual no tiene la equidad requerida y es necesario cambiar el modelo, para mejorar la equidad y asegurar la retencin de talento.

Propuesta de Modelo de CompensacinEn base al anlisis del modelo actual de retribucin, se propone un nuevo modelo basado en cinco niveles que agrupe la diversidad de categoras.Asimismo se establecer un rango salarial por nivel que permita una progresin en base al sistema de Evaluacin de Desempeo.Se adicionar al modelo un sistema de bonos, retribucin variable que permita incentivar a los componentes de la planilla, estos bonos tambin estarn ligados a la Evaluacin de Desempeo.Los niveles propuestos y su correspondencia con el sistema actual son los siguientes:

Utilizando como base el estudio de Globecome y la situacin actual, el cuadro de compensacin salarial que se propone es el siguiente:

Este modelo salarial est orientado a mejorar en el desempeo de cada una de las personas que laboran en la compaa, fomenta el trabajo en equipo y los logros grupales, mejorando la retribucin si se logran los objetivos y el desempeo es el adecuado, estableciendo los mnimos exigidos dentro de la organizacin.Equidad del Modelo de Compensacin El nuevo modelo propuesto se sita dentro de los mrgenes del Cuartil 1 y el cuartil 3, a excepcin de la Direccin General.Esto establece como atractiva la retribucin y contribuir a mantener y atraer el talento, reducir la rotacin y facilitar la movilidad funcional.La evaluacin del desempeo, establecer criterios para la progresin profesional, contribuyendo el bono a la implicacin de todos en la consecucin de los objetivosBeneficios del Nuevo ModeloA modo de resumen: Reduccin de la rotacin Retencin y atraccin del talento Implicacin de los objetivos de la compaa Criterios de evaluacin: progresin profesional y retribucin variable Equidad con el mercado Polivalencia funcional en la mayora de los casos Visin de externalizacin para todos los puestos que no son claves o core del negocio

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Cuestionario 11