TEMARIO

3 FACUTAMIENTO Y DELEGACIÓN

3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO

3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO

3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO

3.4 DELEGACION DEL TRABAJO

INTRODUCCIÓNDesarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofía deaprendizaje es importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimientofacultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus límites, incrementar su satisfacción en el trabajo y su productividad, haciéndose cargo de sus responsabilidades.

3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTOLas organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal estos atributos.

Así, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al español como “delegaci ón”, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino facultamiento como sinónimo de Empowerment .

Pero, ¿qué es exactamente “Facultamiento ”? Empowerment o facultamiento significa “energetización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo (Byham y Cox,1992). El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan  a las empresas a la competitividad.

El facultamiento se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofía motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El facultamiento viene a llenar todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC, 1995)

Cómo se implanta un proceso de Facultamiento 

Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para diseñar una estrategia de facultamiento:

* Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estr ategia de facultamiento.* Definir el facultamiento operacionalmente.* Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.* Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos).* Ofrecer Capacitación continua.* Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.

Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.Errores o Barreras más comunes en la implantación del  Facultamiento 

* Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del facultamiento.* El miedo a perder el status; miedo al cambio.* Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.* Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.* No cambiar las procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el facultamiento.* Falta de indicadores para evaluar el progreso.* Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño de la planeación del facultamiento.* Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.* No capacitarse.

Capacitación y Facultamiento 

Al igual que en el Benchmarking , muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitaci ón tiene vínculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparación respecto a los cambios que se introducirán y (b) Capacitación para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.

La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la implantación correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por si mismo es muy difícil que se logre un  cambio cultural tan impactante para la organización. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitación. Este Plan Integral debe de ir de la

mano del Plan Estratégico de Implantación antes mencionado, pues a medida que la gente este preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y así sucesivamente.

Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparación en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solución de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones.

Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura 1), en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irán asumiendo progresivamente por “aproximaciones sucesivas”. 

DIFERENCIA ENTRE EL PODER Y EL FACULTAMIENTO

PODER• Fuente Externa• La capacidad de hacerque los demás hagan loque usted quiere• Obtener más implicaquitárselo a otrapersona• Finalmente pocaspersonas lo tienen• Provoca competencia

FACULTAMIENT O• Fuente Interna• Capacidad de hacerque los demás hagan loque quieren• Obtener más no afectacuanto tengan losdemás• Finalmente, todospueden tenerlo• Lleva a la cooperación

El facultamiento consiste en permitir que otras personas de la organización, que no sean los directores de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organización. No consiste solo en delegarlesuna tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la información y la capacitación necesaria para que tengan muchas probabilidades de éxito. De esta manera lograremos que la Organización sea más exitosa y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado.

“Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa de poder yen una responsabilidad compartida; es vital y energético, global, participativo yDuradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta laconsecución, invierte en el aprendizaje, revela el espíritu de una organización y crearelaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y liberaba

3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO

Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: · Autoridad. · Diversidad. · Reto. · Rendimiento significativo. · Poder para la toma de decisiones. · Cam bios en las asignaciones de trabajo.

b) Equipos de trabajo: se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: · Planificación. · Organización interna. · Selección del líder. · Rotación de puestos.

c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización. 44

Facultando a los empleados Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes criterios se estén cumpliendo y sino ponerlos en práctica. Usted como gerente: 1. No saben por que deberían hacerlo a. Tiene la obligación para con los empleados de hacerles saber por qué deben hacer las cosas por las que la compañía les paga por hacer. b. Explique el beneficio para la organización por desempeñar bien la tarea o el daño que provocan para la organización por desempeñarlas mal y las

consecuencias para ellos por su desempeño.

c. Detálleles las recompensas personales que obtendrán por desempeñar con éxito esa tarea: mayores conocimientos, más prestigio, oportu nidades, recompensas financieras, comodidad, seguridad, etc.; también detalle los castigos por no desempeñar con éxito esa tarea: la pérdida de prestigio, oportunidades, recursos financieros, comodidad, seguridad, etcétera.

2. No saben como hacerlo

a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales, procedimientos estándar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo y no sólo ponerlo junto a su compañero para que aprenda de él a realizar el trabajo.

b. Los errores en la práctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo real. 45

3. No saben que es lo que se supone deben hacer

a. Hágales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripción del puesto, en el que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo que debe de hacer y lo que no debe hacer,

b. como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la cantidad de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien señalado lo que el trabajador debe hacer.

4. Piensan que los métodos de usted no darán resultado

a. Cuando implemente mejoras en el área de trabajo demuestre a los empleados que el nuevo método da mejores resultados que el método con el que han trabajado siempre.

b. Ofrezca pruebas y discútalo con ellos. 5. Piensan que los métodos de ellos son mejores

a. Esta situación se refiere a los empleados que tienen una información errónea del éxito que puede tener el método de ellos en comparación con el de usted.

b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados sus ideas y opiniones de cómo debería hacerse.

c. Si ellos piensan que su método es mejor porque da muy buenos resultados, usted debe prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relación

causa/efecto entre las acciones que pretende llevar acabo y los resultados esperados. Después compare el desempeño de su método con el método de ellos.

6. Piensan que hay algo más que es más importante

a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que no se enfoque en las de menor prioridad según su criterio.

b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne. 46

c. Explíqueles a sus empleados con todo detalle porqué una tarea tiene una prioridad más alta en comparación con otra y como identificar cual tarea merece la mayor atención para realizarla.

7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se motivan por las recompensas.

b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los empleados por su trabajo.

c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles (felicitación verbal, una palmada en el hombro, una expresión de aprecio o una sonrisa). Las menos costosas y más eficaces son las recompensas intangibles.

8. Piensan que lo están haciendo bien

a. Los empleados no reciben una retroalimentación por parte del jefe acerca de su trabajo, por lo que ellos consideran que lo están haciendo bien.

b. Proporcionar información en el momento oportuno es obtener resultados positivos.

c. La retroalimentación a lo largo del día mejorará el desempeño en ese día.

d. Dé información específica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la retroalimentación para prevenir los fracasos.

9. Reciben una recompensa por no hacerlo

a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que inconscientemente lo hacen y dejan atrás al empleado más eficiente.

b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan. 47

10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos se acerquen a dar sus quejas y sugerencias.

b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas. También debe dar comentarios positivos, no sólo negativos. c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.

3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO

Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos endonde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabajadentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lonotan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos deuna empresa,en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente notiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como debenser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique lossiguientes puntos:

•Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar •Proceso que será utilizado•Mostrarle cómo se hace•Observar mientras la perso na practica el proceso•Dar retroalimentación inmediata y específica•Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito•Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento Quienes van a determinar este grado de motivaciónde la gente, en orden de importancia son:• A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)•B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,servicios, soporte).•C.Administración superior •D. La organización y sus sistemas.La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reportadirectamente la persona.

3.4 DELEGACIÓN DEL TRABAJO.

El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación·Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo· Descubrir si usted es un buen delegante· 

Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les delega.La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tienepor su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la

responsabilidad final por el resultado .La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegación: Directivo Ahorra tiempo y gestión Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presión del trabajoi nmediatoReduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otrasfunciones.Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación