taller sobre prevenciÓn, planeaciÓn y eventualizaciÓn de …
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“Por la Salud de los
Floridanos trabajamos con
Transparencia y
Honestidad”
INFORME DE SEGUIMIENTO I
Empresa Social del Estado Hospital “Benjamín Barney Gasca”
GESTION DE RIESGOS ADMINISTRATIVOS O DE CORRUPCION
MAYO 2.018
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Este documento es de propiedad del Hospital Benjamín Barney Gasca ESE y está prohibida la reproducción del mismo sin autorización previa por parte de la Gerencia
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Bibiana Morales Morales Asesora de Control Interno
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INTRODUCCION
La ley 1474 de 2.011 señala la obligatoriedad para cada entidad pública de elaborar
anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano,
siendo uno de los componentes el Mapa de Riesgos de Corrupción y las medidas
para mitigar estos riesgos.
El Departamento Administrativo de la Función Pública como ayuda a los entes
públicos ha venido publicando las Guías metodológicas para la Gestión del Riesgo,
es así como la Organización adopta su Política para la Administración del Riesgo
de acuerdo a estas directrices de orden nacional y a su vez construye la
Metodología para gestión y manejo del Riesgo, con actualizaciones periódicas
de su contenido, haciendo más fácil y entendible estas actividades para los
Colaboradores de la Organización, se actualizó en febrero de 2.018.
Teniendo en cuenta que la Oficina de Control Interno como evaluador Independiente
debe hacer seguimiento al Mapa de Riesgos Administrativos y de Corrupción
durante todas sus actividades de Auditoria Interna, cumpliendo con la actividad de
verificar y evaluar la elaboración y divulgación de dichos mapas de riesgos. Además
teniendo en cuenta el Decreto 1499 de septiembre de 2.017 que determina la
adopción e implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión en su
versión 2, lleva al Control Interno a su SEPTIMA DIMENSION , funcionando bajo
los 5 componentes todos interrelacionados con la Gestión del Riesgo Institucional:
1. Ambiente de control 2. Actividades de Control. 3. Evaluación de Riesgos. 4.
Información y Comunicación 5. Actividades de Monitoreo.
Por consiguiente en aras de la función de seguimiento se presenta este informe
(primer seguimiento) que recopila todos los sucesos acaecidos en función de la
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Gestión del Riesgo Administrativo y de Corrupción en la ESE HOSPITAL
BENJAMIN BARNEY GASCA del municipio de Florida, en el Valle del Cauca, IPS
publica de Nivel I de atención, certificada bajo la norma ISO 9001:2008.
1. ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA GESTION DEL RIESGO
ADMINISTRATIVO DURANTE EL PERIODO ENERO A ABRIL 2018
Se llevó a cabo la revisión de la Metodología para administración del
Riesgo en la Organización, documento ECM-35, teniendo como
referencia la Guía para la Gestión del Riesgo de Corrupción 2.015 del
Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP con los
siguientes cambios: la inclusión de la Gestión del Riesgo bajo el
esquema de “las 3 líneas de defensa” , la tipificación del Riesgo de
Corrupción en la matriz o mapa de Riesgos y la separación de los
Riesgos de Seguridad del Paciente (por recomendación del Asesor
de Acreditación).
Se sometió a revisión la Política para la Gestión del Riesgo en la
Organización, documento DGE-20 en su novena versión incluyendo
como novedad el deber de adoptar e implementar el nuevo MECI
bajo la séptima dimensión del Modelo Integrado de Planeación y
Gestión con sus 5 componentes.
Se recuerda una vez más tanto al Gerente como a los líderes de
proceso y Asesor de Calidad al inicio de la vigencia en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño las responsabilidades y roles
en el proceso de actualización y recalificación de Riesgos, ya que en
la Organización no se cuenta con un Jefe de Planeación.
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Se separaron los Riesgos Administrativos y de Corrupción de los
Riesgos de Seguridad del Paciente, estos últimos manejados
mediante Mapa de calor como método de priorización para la
intervención de los mismos. Se continúa con la Medición del Impacto
en MODERADO, MAYOR Y CATASTROFICO (5-10-20), incluyendo
el cuestionario de 18 preguntas. Así mismo se hace determinación
de los Riesgos Inherentes y Residuales (post implementación de los
Controles). Se incluye Tabla para la Evaluación de Controles
determinados. Las metodologías usadas: DAFP para los Riesgos
Administrativos y de Corrupción y la Factibilidad de Intervención e
Impacto para los de Seguridad del paciente, siendo una institución
prestadora de servicios de salud, es bien sabido que muchos riesgos
pueden ser administrativos como también ser de Seguridad del
Paciente, como es el caso de los Errores en identificación del
paciente, que llevan a una facturación errada y también se convierten
en un Incidente Adverso.
Mediante correo electrónico el 15 de Enero se recordó a los líderes
de proceso la obligatoriedad de revisar y recalificar los Riesgos
asociados a los diferentes procesos, bajo la asesoría de la Jefe de
Control Interno, y liderado por el Asesor de Calidad.
Nuevamente al no recibir respuesta de los Líderes de proceso se
envía nuevo correo electrónico con agenda pre establecida para la
actualización de Riesgos.
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Se hace la solicitud a la Oficina de Talento Humano para que se
incluya nuevamente en el Plan institucional de Capacitación, taller
sobre Evaluación y manejo de Riesgos, para los Líderes de proceso.
Se evidencia que en la matriz de Riesgos por procesos están
totalmente diligenciados o descritos los riesgos con causas,
consecuencias y clasificación, además los Controles y el
Seguimiento correspondiente al Primer trimestre.
Se evidencia la Resolución de adopción del esquema de las “Tres
líneas de defensa” en la que se asignan responsabilidades a los
Colaboradores según pertenezcan a cada una de las Líneas.
LINEA INTEGRANTES FUNCIONES
Estratégica
Gerente
Diseñar, mantener y mejorar
el SCI en la Organización.
Diseñan las políticas y
estrategias. Es responsable
de la fiabilidad, seguridad e
integralidad de la
información. Deben analizar
las evaluaciones a la gestión
del Riesgo. Aprobar el PGA
de la OCI.
Junta Directiva ESE
Asesor Financiero
Asesor Jurídico
Subgerencia Administrativa
Subgerencia Científica
Asesor de Calidad
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Primera Línea
Jefe de Talento Humano
/Profesional en S.O.
Promover y cumplir el Código
de Integridad, evaluar la
adherencia, evaluar
desempeño y mantener
informado al Gerente,
Identifica y valora los riesgos,
diseña los controles a los
riesgos. Desarrolla y
mantiene los canales de
comunicación, implementa
métodos de comunicación
efectiva, efectúa el
seguimiento a riesgos y
controles de su proceso
Coordinación de Laboratorio
Coordinación de Enfermería
Coordinación de Odontología
Coordinación Médica,
Coordinación de Facturación y
Cartera,
Coordinación de Sistemas de
Información.
Segunda Línea
Asesor de Planeación
Monitoreo, evaluación de
controles y gestión del
riesgo, aplicar los valores y
principios al desempeño
cotidiano, formulación e
implementación de planes de
mejora, hace seguimiento a
los mapas de riesgos, a las
acciones mitigantes e
informa a la Gerencia, revisar
periódicamente las
actividades de control,
recopila información y la
comunica a las otras líneas,
informa a la Gerencia
resultados de las actividades
y deficiencias de los
controles, informa sobre
monitoreo a los indicadores
de gestión.
Supervisores de Contratos
Comité de Compras y
Contratación
Jefes de Enfermería (prenatal-
CYD-Crónicos-
Urgencias/Hospitalización)
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Tercera Línea
Oficina de Control Interno
Evaluar la eficacia de las
estrategias implementadas,
evaluar la efectividad de los
controles, informar al Comité
Institucional de Coordinación de
Control Interno la efectividad de
la gestión del riesgo, ejercer la
auditoria interna, informar sobre
la idoneidad y efectividad del
esquema operativo de la ESE,
asesora en la metodología para
identificación y admón. de
riesgos en coordinación con la
segunda línea, revisa la
efectividad y aplicación de
controles. Alerta sobre
probabilidad de riesgo. Hace
recomendaciones para mejorar
la eficiencia y eficacia de los
controles. Informa sobre la
integridad y confiabilidad de la
información, comunica a la
primera y segunda líneas las
oportunidades de mejora sobre
comunicación e información.
Establece y presenta el PGA,
evalúa si los controles están
presentes y funcionan. Siempre
halla y recomienda a las
diferentes líneas.
Los líderes de proceso firman el acta por medio de la cual se comprometen
a trabajar en la Gestión del Riesgo desde sus cargos, funciones y
competencias y otra Acta de compromiso aceptando las responsabilidades
de acuerdo a la Línea que pertenezcan.
2. PUBLICACION DEL MAPA DE RIESGOS
Se evidencia en la página web institucional la Matriz de Riesgos
Administrativos y de Corrupción y la de Seguridad del Paciente para la
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vigencia 2.018 en el apartado MECI/Plan Anticorrupción y de Seguridad del
Paciente.
ACTA DE COMPROMISO CON LA GESTION DEL RIESGO
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3. REVISION DE LAS CAUSAS
En la revisión de las causas de los diferentes Riesgos que se puedan
presentar se determinó que casi el 90% se deben al Colaborador: no
adherencia a los procesos, la falta de conocimiento o destrezas en algunas
actividades, falta de sensibilización, olvidos involuntarios, desconocimiento
de la normatividad, tráfico de influencias o aparente sobrecarga laboral, en
una mínima proporción se debe a factores externos a la Organización:
respuesta de las EPS Contratantes o condiciones inherentes a los activos:
depreciación total, fallas no previstas y funcionalidad de los aplicativos
existentes.
4. REVISION DE LOS RIESGOS Y SU EVOLUCION
De 10 Riesgos inicialmente calificados como EXTREMOS, 4 a pesar de los
controles implementados no cambiaron de Categoría. 8 permanecieron a
pesar de los Controles en ALTO, 5 cayeron a BAJA. De los Riesgos
calificados inicialmente como BAJOS siguieron en esta categoría solo 3.
Los que permanecen como extremos tocan actividades tan sensibles como
la Referencia de pacientes a otros niveles de mayor complejidad, la falta de
humanización en la atención de Urgencias y la oportunidad en el trámite de
pedidos de insumos y medicamentos.
En los Riesgos de Seguridad del paciente se priorizaron para trabajar en la
vigencia: Las fallas por falta de adherencia a los mecanismos de
identificación redundante, el robo de neonatos y la fuga de pacientes por la
incidencia reiterativa de casos y/o por el impacto para la Organización si
llegaran a presentarse.
5. FUNCIONAMIENTO Y EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES
Cuando los Controles dependen exclusivamente de actividades a realizar
por los Colaboradores se presenta incumplimiento o retraso, por falta de
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sensibilización, conocimiento técnico y/o capacitación, además continua la
falta de pertenencia o negligencia de algunos que afortunadamente son
pocos. Cuando los controles dependen del software utilizado o en general
de actividades relacionadas con los sistemas de información hay evidente
incumplimiento. En general la mayoría de controles establecidos se harían
efectivos si hubiera más compromiso, conciencia y disciplina de parte de
los Colaboradores involucrados.
6. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Capacitar a todos los Líderes de proceso en Gestión del Riesgo:
identificación, valoración, análisis, determinación e implementación de
controles.
Empoderar a los Lideres de proceso para que ejerzan el rol que les
corresponde en la gestión del riesgo, ya que son los responsables directos
de la actualización y construcción de los mapas de riesgos, así como de su
monitoreo y ajuste constante.
Sensibilizar a los Líderes de proceso sobre la importancia y obligatoriedad
como funcionarios públicos de monitorizar permanentemente sus Riesgos
con su Grupo primario, ya que esto hace más fácil las tareas y el desempeño
efectivo de los procesos organizacionales.
Es de resaltar que progresivamente se ha logrado que los Colaboradores
asuman sus responsabilidades frente a la gestión del riesgo.
Los Colaboradores deben dedicar más tiempo a la actualización de la
información documentada contenida en el SGI, ya que muchas fallas en los
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controles previamente establecidos es por no adherencia a lo descrito,
porque se terminan realizando cosas o llevando a cabo actividades que ya
no se deben hacer y no está documentado lo que se debe hacer por bien
del proceso.
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