talento humano capitulo 9

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODEL DESEMPEÑO

Administración de recursos Administración de recursos humanoshumanos

© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–1


Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

1.1. EvaluarEvaluar y mejorar el formulario de evaluación de la figura y mejorar el formulario de evaluación de la figura 9–1.9–1.

2.2. Describir el proceso de evaluación.Describir el proceso de evaluación.

3.3. Desarrollar, evaluar y administrar al menos cuatro Desarrollar, evaluar y administrar al menos cuatro herramientas de evaluación del desempeño.herramientas de evaluación del desempeño.

4.4. Explicar e ilustrar los problemas que debe evitar al Explicar e ilustrar los problemas que debe evitar al evaluar el desempeño.evaluar el desempeño.

5.5. Enumerar y analizar las ventajas y desventajas de seis Enumerar y analizar las ventajas y desventajas de seis métodos de evaluación.métodos de evaluación.

6.6. Realizar una entrevista de evaluación eficaz.Realizar una entrevista de evaluación eficaz.

7.7. Analizar las ventajas y desventajas de usar diferentes Analizar las ventajas y desventajas de usar diferentes evaluadores para valorar el desempeño de una persona.evaluadores para valorar el desempeño de una persona.


Conceptos básicos de la administración y evaluación del desempeño

Conceptos básicos de la administración y evaluación del desempeño

Evaluación del desempeño:fijar estándares laborales, evaluar

el desempeño y proporcionar retroalimentación a los empleados

para motivar, corregir y continuar su desempeño.

Evaluación del desempeño:fijar estándares laborales, evaluar

el desempeño y proporcionar retroalimentación a los empleados

para motivar, corregir y continuar su desempeño.

Administración del desempeño:enfoque integral para asegurar que el

desempeño del empleado apoya y contribuye a las metas estratégicas

de la compañía.

Administración del desempeño:enfoque integral para asegurar que el

desempeño del empleado apoya y contribuye a las metas estratégicas

de la compañía.

Comparación entre la evaluación del desempeño con la

administración del desempeño

Comparación entre la evaluación del desempeño con la

administración del desempeño


¿Por qué administrar el desempeño?¿Por qué administrar el desempeño?

Calidad totalCalidad total

Aspectos de la evaluaciónAspectos de la evaluación

Enfoque estratégicoEnfoque estratégico

Enfoque de administración del desempeño

Enfoque de administración del desempeño


FIGURA 9–2 Elementos de un proceso eficaz de la administración del desempeño

Compartir la dirección Aclarar el papel Establecer y planear metas

Coincidencia de metas Establecer metas de desarrollo

Supervisión continua del desempeño

Retroalimentación continua Entrenamiento y apoyo

Evaluación del desempeño

Retribuciones, reconocimiento y remuneración

Administración de flujo de trabajo, control del proceso y rendimiento sobre la inversión


Definición de metas de los empleados y los estándares laborales

Definición de metas de los empleados y los estándares laborales

Asignar metas

específicas

Asignar metas

específicas

Fomentar la participaciónFomentar la

participación

Asignar metas

medibles

Asignar metas

medibles

Asignar metas que

sean un reto, pero factibles

Asignar metas que

sean un reto, pero factibles

Lineamientos para establecer metas eficaces

Lineamientos para establecer metas eficaces


Establecimiento de metasEstablecimiento de metas

• Metas EMFRO:Metas EMFRO:

EEspecíficas: establecer con claridad los resultados specíficas: establecer con claridad los resultados deseados.deseados.

MMedibles: tienen que responder a “cuánto”.edibles: tienen que responder a “cuánto”.

FFactibles: ni demasiado difíciles ni demasiado actibles: ni demasiado difíciles ni demasiado sencillas.sencillas.

RRelevantes respecto de lo que debe lograrse.elevantes respecto de lo que debe lograrse.

OOportunas: deben reflejar fechas de entrega y portunas: deben reflejar fechas de entrega y niveles importantes.niveles importantes.

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Roles en la evaluación del desempeñoRoles en la evaluación del desempeño

• SupervisoresSupervisores

Practicar una evaluación Practicar una evaluación real.real.

Necesita estar familiarizado Necesita estar familiarizado con las técnicas básicas de con las técnicas básicas de evaluación.evaluación.

Debe entender y evitar Debe entender y evitar problemas que entorpezcan problemas que entorpezcan la evaluación.la evaluación.

Requiere saber cómo Requiere saber cómo realizar una evaluación justarealizar una evaluación justa..


Roles en la evaluación del desempeño (cont.)Roles en la evaluación del desempeño (cont.)

• Departamento de RHDepartamento de RH

Tiene el papel de consejero y establece políticas.Tiene el papel de consejero y establece políticas.

Aconseja y ayuda en lo que se refiere a qué Aconseja y ayuda en lo que se refiere a qué herramienta de evaluación usar.herramienta de evaluación usar.

Capacita a los supervisores para que mejoren sus Capacita a los supervisores para que mejoren sus habilidades de evaluación.habilidades de evaluación.

Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y el Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y el cumplimiento de las leyes EEO.cumplimiento de las leyes EEO.


Introducción a la evaluación del desempeñoIntroducción a la evaluación del desempeño

1

Es útil al planear la carrera del empleado.

Cumple un papel integral en la administración del desempeño.

¿Por qué se evalúa el desempeño?

Es la base de las decisiones de pagos y promociones.

Ayuda a corregir deficiencias y reforzar el buen desempeño.

2

3

4


Evaluaciones realistasEvaluaciones realistas

• Motivaciones para evaluaciones fácilesMotivaciones para evaluaciones fáciles Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.

Reacciones desagradables del evaluado.Reacciones desagradables del evaluado.

El proceso de evaluación no permite la franqueza.El proceso de evaluación no permite la franqueza.

• Peligros de evaluaciones fácilesPeligros de evaluaciones fáciles El empleado pierde la oportunidad de mejorar antes El empleado pierde la oportunidad de mejorar antes

de ser forzado a cambiar de trabajo.de ser forzado a cambiar de trabajo.

Pueden surgir demandas por despidos relacionados Pueden surgir demandas por despidos relacionados con evaluaciones de desempeño imprecisas.con evaluaciones de desempeño imprecisas.


Introducción a la evaluación del desempeñoIntroducción a la evaluación del desempeño

1

Evaluar el desempeño

Pasos en la evaluación del desempeño

Definir el puesto

Proporcionar retroalimentación

2

3


Diseño de la herramienta de evaluaciónDiseño de la herramienta de evaluación

• ¿Qué se debe medir?¿Qué se debe medir? Producto del trabajo (calidad y cantidad)Producto del trabajo (calidad y cantidad)

Competencias personalesCompetencias personales

Logro de metas (objetivos)Logro de metas (objetivos)

• ¿Cómo se mide?¿Cómo se mide? Dimensiones genéricasDimensiones genéricas

Obligaciones reales del puestoObligaciones reales del puesto

Competencias conductualesCompetencias conductuales


Métodos de evaluación del desempeñoMétodos de evaluación del desempeño

1

2

3

4

5

Clasificación alterna

Escala gráfica de calificaciones

Comparación por pares

Distribución forzada

Incidente crítico

6

7

8

9

10

Escalas de estimación ancladas a conductas

Formas narrativas

Administración por objetivos

Evaluación del desempeño por computadora y por Internet

Combinación de métodos

Metodologías de evaluación


Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)

Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)

Desarrollo de BARSDesarrollo de BARS

1.1. Generar incidentes Generar incidentes críticos.críticos.

2.2. Desarrollar Desarrollar dimensiones del dimensiones del desempeño.desempeño.

3.3. Redistribuir incidentes.Redistribuir incidentes.

4.4. Ordenar incidentes.Ordenar incidentes.

5.5. Elaborar instrumento Elaborar instrumento final.final.

Ventajas de BARSVentajas de BARS Un indicador más Un indicador más

exacto.exacto.

Estándares más Estándares más claros.claros.

Retroalimentación.Retroalimentación.

Dimensiones Dimensiones independientes.independientes.

Consistencia.Consistencia.


Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)

• Programa de evaluación y establecimiento de Programa de evaluación y establecimiento de metas, exhaustivo y formal, para toda la metas, exhaustivo y formal, para toda la organización, que requiere:organización, que requiere:

1.1. Establecer las metas de la organización.Establecer las metas de la organización.

2.2. Establecer las metas de los departamentos.Establecer las metas de los departamentos.

3.3. Analizar las metas de los departamentos.Analizar las metas de los departamentos.

4.4. Definir los resultados esperados (establecer Definir los resultados esperados (establecer metas individuales).metas individuales).

5.5. Revisiones periódicas del desempeño.Revisiones periódicas del desempeño.

6.6. Proporcionar retroalimentación del desempeño.Proporcionar retroalimentación del desempeño.

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Uso de APOUso de APO

Problemas con APO

Problemas con APO

Establecer objetivos poco claros

Establecer objetivos poco claros

Conflicto con los subordinados al

establecer objetivos

Conflicto con los subordinados al

establecer objetivos

Proceso de evaluación tardado

Proceso de evaluación tardado


Evaluación del desempeño: problemas y soluciones

Evaluación del desempeño: problemas y soluciones

Estándares poco clarosEstándares poco claros

Indulgencia o rigor

Indulgencia o rigor

Efecto de haloEfecto de halo

Problemas potenciales de la evaluación con escalas

de calificación

Problemas potenciales de la evaluación con escalas

de calificación

Tendencia central

Tendencia central SesgoSesgo


Evaluación del desempeño: problemas y soluciones (cont.)

Evaluación del desempeño: problemas y soluciones (cont.)

Conocer los problemas

Conocer los problemas

Controlar influencias externas

Controlar influencias externas

Usar la herramienta

adecuada

Usar la herramienta

adecuada

Cómo evitar problemas de evaluación

Cómo evitar problemas de evaluación

Capacitar a supervisoresCapacitar a

supervisoresUtilizar un

diarioUtilizar un

diario

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¿Quién debe realizar la evaluación?¿Quién debe realizar la evaluación?

AutoevaluaciónAutoevaluación

SubordinadosSubordinados

Retroalimentación de 360 grados

Retroalimentación de 360 grados

Evaluadores potencialesEvaluadores potenciales

Supervisor inmediato

Supervisor inmediato

ColegasColegas

Comité de evaluaciónComité de evaluación


Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluación

Satisfactorio: merece promociónSatisfactorio: merece promoción

Satisfactorio: no merece promoción

Satisfactorio: no merece promoción

Insatisfactorio: corregibleInsatisfactorio: corregible

Insatisfactorio: incorregibleInsatisfactorio: incorregible

Tipos de entrevistas de evaluación

Tipos de entrevistas de evaluación


Entrevista de evaluación (cont.)Entrevista de evaluación (cont.)

Hablar en términos de

datos laborales objetivos

Hablar en términos de

datos laborales objetivos

No andarcon rodeosNo andar

con rodeos

No tomar la entrevista como algo personal

No tomar la entrevista como algo personal

Animar a la persona a que hable

Animar a la persona a que hable

Lineamientos para realizar una entrevista

Lineamientos para realizar una entrevista



1

Reconocer sus propias limitaciones.

No atacar las defensas de una persona.

Cómo manejar a un subordinado que está a la defensiva

Reconocer que la conducta defensiva es normal.

Posponer la acción.

2

3

4



1

2

3

4

5

Cómo hacer una crítica a un subordinado

Realice la crítica en privado y de forma constructiva.

Hágalo de manera que la persona conserve su dignidad y sentido de valor.

Dé retroalimentación diaria para que no haya sorpresas.

Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.

La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.



1

2

3

4

5

Cómo asegurar un mejor desempeño

Dé la oportunidad al subordinado de expresar su ideas y sentimientos.

Cuide que el subordinado no se sienta amenazado durante la entrevista.

Proporcione retroalimentación diaria para que la entrevista no incluya sorpresas.

Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.

La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.


Advertencias formales por escritoAdvertencias formales por escrito

• Propósito de una advertencia por escritoPropósito de una advertencia por escrito Sacar al empleado de los malos hábitos.Sacar al empleado de los malos hábitos. Apoyo para defender su calificación ante su jefe Apoyo para defender su calificación ante su jefe

y ante los tribunales (si es necesario).y ante los tribunales (si es necesario).

• Una advertencia por escrito debe:Una advertencia por escrito debe: Identificar los estándares según los cuales será Identificar los estándares según los cuales será

juzgado el empleado.juzgado el empleado. Aclarar que el empleado conocía los estándares.Aclarar que el empleado conocía los estándares. Especificar las deficiencias respecto del estándar.Especificar las deficiencias respecto del estándar. Indicar las oportunidades que tuvo el empleado Indicar las oportunidades que tuvo el empleado

para mejorar su conducta.para mejorar su conducta.


Creación del proceso de administración total del desempeño

Creación del proceso de administración total del desempeño

• ““¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son ¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son nuestras metas?”nuestras metas?”

• ““¿Qué significa esto para las metas ¿Qué significa esto para las metas establecidas para nuestros empleados y para la establecidas para nuestros empleados y para la forma en que los capacitamos, evaluamos, forma en que los capacitamos, evaluamos, promovemos y remuneramos?”promovemos y remuneramos?”

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