tal2016 Škoda transportation
TRANSCRIPT
www.skoda.cz
Proč je dobré využívat WMS pro
řízení skladu i v zakázkové výrobě
Ing. Michal Horáčekředitel logistiky
ŠKODA TRANSPORTATION a.s.
TAL 2016
9.6.2016 Praha
První elektrická
lokomotiva
HISTORIE SPOLEČNOSTI
Emil Škoda kupuje
valdštejnské strojírny
První parní lokomotiva
První nízkopodlažní
tramvaj
Třísystémová lokomotiva
Emil Zátopek
V Plzni založena slévárna a
strojírna
První dvoupodlažní
elektrická jednotka
2008 20121869 19991920 19971927
První 100 % nízkopodlažní
tramvaj s otočnými
podvozky
2005
Metro pro Petrohrad
a Suzhou v Číně
2015
NIM Express – Push pull
souprava pro Deutsche Bahn
1859
V historii dodáno:
5 500 elektrických lokomotiv
600 vozů metra
600 nízkopodlažních tramvají
140 elektrických jednotek
14 000 trolejbusů
ZA SVOJI HISTORII DODALA ŠKODOVKA VÝROBKY DO VÍCE NEŽ 50 ZEMÍ NA SVĚTĚ
STRUKTURA SKUPINY ŠKODA TRANSPORTATION
SKUPINA ŠKODA TRANSPORTATION
Kolejová vozidla
Škoda TransportationŠkoda TVC
Škoda City Service
Lokel
Poll
VÚKV
Škoda Electric
Pars nova
Škoda Transportation Deutschland
Škoda Vagonka
Trolejbusy a trakční vybavení
Ostatní
Ganz – Škoda Electric
Sibelektroprivod
Trading RSTranstech
ZÁKLADNÍ INFORMACE O SKUPINĚ
KLÍČOVÉ UKAZATELE (2015)
•TRŽBY 18,3 MLD. KORUN
•INVESTICE DO V&V 1 MLD. KORUN/ROK
•EXPORT 55 %
•ZAMĚSTNANCI 5 500
•POČET TECHNIKŮ 750
VÝROBNÍ PORTFOLIO
Železniční
kolejová
vozidla
Vozidla
pro
městskou
dopravu
Motory
a
pohony
LOGISTIKA
8
HLAVNÍ KOMPETENCE
Zajištění a řízení interního
materiálového toku nakupovaných
položek v procesu
Příjem, přebalení, označování
Zaskladnění
Vychystání položek do kitu
Doprava kitu ve správný čas na
určené místo ve výrobě
ROZDÍLY OD AUTOMOTIVE
Výroba je zakázková, série vozidel max. do 30 ks
Výrobek má robustní konvergentní „A“ strukturu
Častý souběh projektů ve výrobě
Časté kapacitní „špičky“ a „propady“
Častá variabilita v uspořádání pracovišť ve výrobě
Časté řízené změny na běžících projektech
Finální výrobní postupy se ladí na prvních vozidlech série
Absence EDI
Celkem 4 906 ID
Lakovna
TYPICKÁ STRUKTURA VÝROBKU ... například tramvaj
až 7 632 kitů a cca 50 000 ID
(balení) za měsíc na hlavní
montáži při výrobním taktu 5
směn a souběhu až 4 projektů
9
Hrubá stavba
článku
Hlavní montáž TRAM ForCity Alfa (477 VO)
Elektro-
předmontáž
3
Podvozky
4 102
3 0
59 I
D
Lepení
....... až 12 úrovní
výrobního kusovníku
Celkem 1 513 VO
(výrobních objednávek)
477 výrobních objednávek na
hlavní montáži = 477 kitů
obsahujících 3 059 ID (balení)
ZÁKLADNÍ LOGISTICKÁ DATA – VÝVOJ V ČASE
10
2009 - 2011 2012 - 2014 2015
Skladové, příjmové a vychystávací plochy celkem (m2) 2 400 5 600 6 500
Paletová místa v regálech 1 360 1 200 930
Počet vertikálních výtahových věží
m2 polic ve věžích
4
550
10
1 800
13
1 900
Počet skladových zón 3 6 16
Velikost kitovací zóny (m2) - 240 540
Vzdálenost kitovací zóny od montážních pracovišť (m) - 100 300
Počet materiálových destinací v montáži 1 6 54
Aktivních položek ve skladu --- --- 53 420
Aktivních dodavatelů --- --- 806
Roční objem přijímaných ID (balení dle nákupní objednávky) 47 000 89 000 141 000
Roční objem vychystávaných ID (balení dle výrobní objednávky) 59 000 316 000 566 000
PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU
FÁZE PŘÍJMU A ZASKLADNĚNÍ ZBOŽÍ
Zdlouhavý proces příjmu pomocí papírových příjemek
Do 24h zpracováno max. 65% dodávek - nedisponibilita pro výrobu
Lidské chyby – ruční zadávání informací, značení, záměny uložení
Čekání na vstupní technickou kontrolu – nedisponibilita pro výrobu
Ucpávání příjmové zóny
FÁZE VYCHYSTÁNÍ A VÝDEJE MATERIÁLU
Dlouhé zpracování požadavků na výdej do výroby
Hledání materiálu, „houbaříme“
Obtížné paralelní vychystávání z více hal, regálů, věží a zón
Obtížné dodržování systému FIFO a FEFO (lidský faktor, balení)
Ucpávání kitovací zóny
Neefektivní trasy při vyskladnění
11
PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU
ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ SKLADU
Bilanční rozdíly z důvodu časového posunu mezi systémovou informací a fyzickou transakcí (data nejsou on-line)
Neřízení statusu položky versus disponibilita v rámci skladu (např. procesy kvality)
Chybí důležité on-line informace a metrika pro manažerské rozhodování, řízení a motivaci
Chybí on-line data o tom co se ve skladu děje – kdo, co, kolik, odkud, kam, kdy
Velká časová náročnost roční inventury (až 3 týdny), nemožnost provádět průběžné inventury
NOVÉ POŽADAVKY NA ŘÍZENÍ STÁLE SLOŽITĚJŠÍCH PROJEKTŮ
Materiál fyzicky i mimo hlavní areál
Řízení materiálu dodavatelů, zákazníků, kooperantů
Současné řízení „anonymních“ a „customizovaných“ položek
Vychystání materiálu do výroby v kitech, žádné „mezisklady“ ve výrobě
Vychystání materiálu do expedičních beden s tiskem dokladů pro expedici (externí montáž)
12
Vše nám moc trvá. Děláme příliš chyb. Chybí potřebné on-line informace. Nízký výkon.
PŘÍNOSY (u snímků „PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU“ můžeme udělat )
18
Inventory Team Vysoká úspěšnost v dohledávání chyb a jejich příčin Průběžné inventury
Management
Přehledná, rychlá, kontrola a informace
Včasné správné rozhodování
Nastavení provázaných motivací
Včasné a flexibilní nastavování kapacit
Zprůhlednění a pořádek ve fyzickém materiálovém toku
On-line data a informace o VŠECH transakcích a pohybech
KDO, CO, KOLIK, ODKUD, KAM a KDY
Metrika, reporting, vizualizace
Zlepšení
Vyšší výkon o 46 %
Včasnost příjmů lepší o 20 %
Zkrácení lhůt vychystání na 48 hodin a zároveň méně tzv.
„urgentů“
Výdej na pracoviště na čas lepší o 18 %
Snížení vlastní chybovosti, minimalizace ručních vstupů
Zlepšení logistické kvality dodavatelů
Zkrácení řádné roční inventury (jen „nápočet“ z 8 na 2 dny)
Nové možnosti, přístupy, analýzy a strategie Zavedení EDI Víceúrovňová tvorba kitů Optimalizace využívání transportní techniky Optimalizace uložení položek vzhledem k obrátce Nastavování norem pro jednotlivé skladové zóny Přesun nebo budování nových skladů bez odstávky výroby
PŘÍNOSY – ZVLÁDNUTÉ OBJEMY A VÝKONY
19
0100200300400500600700800900
1 000
2009
2010
2011
2012
2013
1-7
/2014
8/2
014
9/2
014
10/2
014
11/2
014
12/2
014
1/2
015
2/2
015
3/2
015
4/2
015
5/2
015
6/2
015
7/2
015
8/2
015
9/2
015
10/2
015
11/2
015
12/2
015
1/2
016
2/2
016
3/2
016
4/2
016
VÝKON = množství přijmutých a vydaných položek (balení) na 1 pracovníka logistiky - měsíčně
WMS
742
506
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Úspora operátorů oproti výkonu před WMS - měsíčně
02 0004 0006 0008 000
10 00012 00014 000
2009
2010
2011
2012
2013
1-7
/2014
8/2
014
9/2
014
10/2
014
11/2
014
12/2
014
1/2
015
2/2
015
3/2
015
4/2
015
5/2
015
6/2
015
7/2
015
8/2
015
9/2
015
10/2
015
11/2
015
12/2
015
1/2
016
2/2
016
3/2
016
4/2
016
Požadavky na příjem položek (balení) - měsíčně
WMS (nemá vliv)
010 00020 00030 00040 00050 00060 00070 00080 000
2009
2010
2011
2012
2013
1-7
/2014
8/2
014
9/2
014
10/2
014
11/2
014
12/2
014
1/2
015
2/2
015
3/2
015
4/2
015
5/2
015
6/2
015
7/2
015
8/2
015
9/2
015
10/2
015
11/2
015
12/2
015
1/2
016
2/2
016
3/2
016
4/2
016
Požadavky na vydávání položek (balení) - měsíčně
WMS (nemá vliv)
PŘÍNOSY – PŘÍJEM
20
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012
2013
1-7
/2014
8/2
014
9/2
014
10/2
014
11/2
014
12/2
014
1/2
015
2/2
015
3/2
015
4/2
015
5/2
015
6/2
015
7/2
015
8/2
015
9/2
015
10/2
015
11/2
015
12/2
015
1/2
016
2/2
016
3/2
016
4/2
016
zpracované příjmy do 24 h - měsíčně
On-line vizualizace
zásoby práce a plnění
PŘÍNOSY – KITOVÁNÍ A VÝDEJ DO VÝROBY
22
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012
2013
1-7
/2014
8/2
014
9/2
014
10/2
014
11/2
014
12/2
014
1/2
015
2/2
015
3/2
015
4/2
015
5/2
015
6/2
015
7/2
015
8/2
015
9/2
015
10/2
015
11/2
015
12/2
015
1/2
016
2/2
016
3/2
016
4/2
016
položky (balení) vydané včas - měsíčně
On-line vizualizace
PŘÍNOSY – REPORTING ..... příklady
Název prezentace 23
pro operátory
pro manažery pro nákupčí a
dodavatele
ČASOVÝ PRŮBĚH A KAPACITNÍ NÁROČNOST PROJEKTU
63%20%
3% 14%
Celkem 1673 člověkohodin od podpisu smlouvy do "Go-live"
kmenový tým logistiky (4 lidé, 1050 h)
klíčoví uživatelé logistiky (4 lidé, 333 h)
klíčoví uživatelé kvality a výroby (2 lidé, 45 h)
IT specialisté (4 lidé, 245 h)
25
2011 - 2013 Fáze získávání informací, hledání variant řešení a
dodavatelů
12 / 2013 Podpis smlouvy, zahájení projektu
3 / 2014 Definice procesů - cílový koncept
4 / 2014 Školení klíčových uživatelů (4+4), prototypování
procesů
6 / 2014 Integrační test DCIxWMS s ERP systémem BaaN
Tvorba školící dokumentace
7 / 2014 Školení koncových uživatelů -
Přeznačovací inventura, značení pozic....
8 / 2014 Go-live .... Start produktivního provozu s
podporou
10 / 2014 Ukončení projektu
DOPORUČENÍ
Neztrácet energii „100%-ním zadáním“ co chceme, zároveň tento krok
nepodcenit. Finál bude jiný a lepší!
Nevyčleňovat žádný proces, sklad nebo jeho část z celkového materiálového
toku, který chceme zlepšit. Nápady typu „začněme nejdříve s regály a pak se
uvidí“ nikam nevedou.
Dobře nastavené fyzické procesy jsou NUTNÁ podmínka.
Systém metriky, reportingu a vizualizace na pracovištích vytvořte vlastními
silami. S dobrým „ajťákem“ to zvládnete.
Dobře poskládaný kvalitní tým, znalý všech procesů a rolí, pozitivně smýšlející,
věřící ve výsledek.
V období před projektem zajistit sběr důležitých dat i primitivním způsobem,
časové snímky, incidenty....je potřeba nejen být přesvědčen o nutnosti změny,
ale i umět přesvědčit!
26
RIZIKA PROJEKTU, NA CO SI DÁT POZOR
Názory „Proč extra aplikace? Nejlepší je přeci mít vše v jednom ERP systému“
a „nejprve spravme data v našem systému“. Nic není černobílé. Trvejte na
všech nutných a užitečných funkcionalitách a přizpůsobování systému v čase
reálným potřebám společnosti.
Nelze přesvědčit vedení společnosti. Není nic změřeno, chybí data, obtížně se
prokazuje návratnost a zlepšení.
Strach ze změny, obavy z chaosu a kolapsu.
Přechod na WMS ..... Bude odstávka? Jak dlouhá?
Integrace WMS s ERP. V dnešní době musí být samozřejmost!
Názor „Kůň ještě není dost mrtvý!“ ... Změna není nutná
27