tableros de control en auditorias medicas - dra. laura cartuccia

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INDICADORES - TABLEROS

DE CONTROL Y DE COMANDO

Dra. Laura Cartuccia Medico Cirujano Medico Oftalmologo Auditoria Tecnica Profesional y Medica Especialista en Auditoria Medica Especialista en Gerenciamiento de la Salud


Toda evaluación se basa en la comparación de los resultados obtenidos con patrones de referencia previamente establecidos.

Un indicador se define con una medición cuantitativa de variables o condiciones determinadas, a través de la cual es posible entender o explicar una realidad o un fenómeno en particular y su variabilidad en el tiempo. Esta definición parte de reconocer que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo y que es posible observarlos y determinar su evolución.

Relevantes

Disponibles

Claros

Sensibles

Fáciles de obtener

Costo efectivos

Expresión normatizada

Alcance

Precisos

Estratégicos

INDICADORES

Características


DE RENDIMIENTO O PRODUCCION DE CALIDAD DE ESTRUCTURA DE ADECUACION A LAS NECESIDADES DE LA POBLACION A NUESTRO RIESGO ECONOMICO – FINANCIEROS1

OPORTUNIDAD

SIMPLICIDAD

ACCESIBILIDAD

UNIVERSALIDAD

COBERTURA

ACEPTABILIDAD

ESPECIFICIDAD

SENSIBILIDAD

VALIDEZ

FACTIBILIDAD

ECONOMICIDAD

EXPRESIONNORMATIZADA

Debe estar disponible cuando se lo precisa.

Ser de fácil obtención.

Conseguirse con pocos recursos y en forma rápida.

Expresar el efecto resultante de la interacción de distintos componentes medidos en forma independiente.Incluir a toda la población estudiada.

Estar ampliamente difundido y consensuado.

Los cambios de valores se deberán regir sólo por la variación del fenómeno al cual se expresa.

Depender del fenómeno que mide y reflejar velozmente su variación.

Medir la variable que interesa y no otra cosa.

Emplear datos habituales.

El costo, los tiempos, los recursos y la dedicación deben estar en relación con la calidad y utilidad de los datos.Expresarse en escala globalmente aceptadas para facilitar la comparación de los datos.

Indicadores de evaluación de establecimientos y servicios asistenciales


INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION

DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDARPara un establecimiento asistencial general de agudos

Total de días de estada Indica si las internaciones se prolongan más haya de lo admisible o del sector privado de la salud varía entre 4 y 6 días y,Promedio días de estada = resultan demasiado breves para garantizar una asistencia eficaz. a su vez, presenta variación por especialidad.

Total de egresos

Días camas disponibles Permite evaluar el grado de ocupación/desocupación de la capacidadPromedio camas disp. = instalada de un establecimiento asistencial

Total días camas dotación

Sirve para determinar que un establecimiento o servicio asistencial queTotal de pacientes-día posee un reducido nº de camas y porcentajes ocupacionales elevados

Porcentaje ocup. de camas = tiene dos alternativas: a) rechazar la demanda b) expandir recursos Entre el 80 y 85%Total de días cama En el caso inverso, si existe sobredimensionamiento, se deberán reducir

los recursos ofertados o aumentar la cartera de clientes.

Expresa el nº de paciente egresados por cada cama disponible en un% de ocup. x 365 período determinado y en forma promediada. Es directamente proporcional Más de 50 egresos cama/año con variaciones por

Giro cama = al porcentaje ocupacional e inversamente proporcional al promedio de especialidadx días de estada estadía. Será mayor con ocupación alta y estadías cortas y menor con

ocupación baja y estadías largas.

Total de días cama - Total Pctes. díaIntervalo de giro = Establece el tiempo promedio que una cama disponible queda sin ocupar. Entre 0,5 y 1 "cama caliente"

Total de egresos

Total de egresos Analiza la capacidad de renovación de pacientes. Permite establecer laPromedio diario de egresos = dimensión de cada servicio en función de la demanda.

Total de días

Total Internaciones quirúrgicas Para un establecimiento general de agudos del sectorTasa quirúrgica = Establece la tendencia quirúrgica de un establecimiento. privado se calcula entre el 40 y 50%

Total de egresos

Total de consultas Permite establecer la potencialidad de un establecimiento para la atenciónPromedio diario = externa y diaria de pacientes, posibilitando el dimensionamiento de estade consultas Total de días área.


Total consult. 1ª vez Este indicador permite evaluar la capacidad y potencialidad de renovación% Consulta de 1ª vez = de la clientela ambulatoria de un establecimiento asistencial. Entre 25 y 35 %

Total de consultas

Total de consultas Valora el nº de atenciones que requiere un paciente ambulatorio para serIndice de concentración= dado de alta. Permite evaluar la cantidad de recitaciones por servicio. El término medio es 2.5de consultas Total de consultas 1ª vez

Total de consultas Permite establecer la calidad y eficiencia de los servicios externos enRazón cons. externas- = función de la disminución de las internaciones que surjan de estos. Se Se estima una internación por cada 25 a 40 consultasegresos Total de egresos exceptúan las especialidades quirúrgicas.

Total consultas de urgencia Establece la tendencia y dimensión de la consulta de urgencia en el total% Consultas = de consultas ambulatorias. Es de utilidad para evaluar la insuficiencia de la Entre el 9 y el 12%de urgencia Total de consultas consulta externa por esta circunscripta a horarios reducidos y sobre cargar

el funcionamiento del servicio de guardia.

DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR

INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION


Expresa la cantidad de metros cuadrados por cada cama de internación. UnSuperficie cubierta por cama metraje inferior al normal determina una sobre oferta de servicios con respecto Entre 6 y 9 m2 por cama

a la capacidad instalada para una prestación de calidad.

Enfermeras por médico Indica la dimensión del recurso humano de enfermería 3 enfermeras por cada médico

Prestaciones radiológicas ambulatorias Evalúa el funcionamiento de los servicios de radiología y determina la Se estima entre 0,16 y 0,60 según la complejidadPrest. radiológ.ambulatorias = cantidad de estudios radiológicos solicitados por consulta externa. del establecimiento.

Consultas externas

Prest. radiológ. realizadas a pctes. internados Establecer el rendimiento del servicio de radiología sobre los pacientes Se estima entre 1,5 y 2 prestaciones por egresoPrest. radiológ. = internados y la cantidad de estudios solicitados por alta. con entre 4 a 5 placas por estudio.en internación Total de egresos

Análisis a pctes. ambulatorios Expresa la cantidad de prestaciobnes de laboratorio en ambulatorio en función Se estima de 0,75 a 1,08 según la complejidad delAnálisis de laborat. = de las consultas externas. establecimiento.x pacte. amb. Total de consultas externas

Análisis a pactes. Internados Expresa la proporción de análisis realizados a pacientes internados en función Se estima 29 análisis por egreso.Análisis de laborat.en = del total de egresos.internación Total de egresos

DE ESTRUCTURA UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR

Transfusiones a pacientes internadosTransfusiones = Tiene una relación directa con el nivel de la actividad quirúrgica y el perfil de la Se estima una transfusión cada por egreso Total de egresos patología asistida en la Institución 2 egresos

Tasa de uso de = x 100 Mide la utilización global del Servicio, ya que el índice de transfusiones De 28 a 30%servicio de Total de egresos solo representa una parte de su actividad.Hemoterapia

Pacientes asistidos en HT por todo concepto

INDICADORES DE ESTRUCTURA


Nº de concordancias

Indica la proporción de los pacientes que tienen riesgo de muerte de entreTotal de egresos por defunc. todos los egresados de un establecimiento, cualquiera sea su causa. El promedio es del 5% con extremos de 0% (óptimo)

Tasa de mortalidad bruta = Sirve para establecer, en forma general (TMS bruta), la calidad del accionar y 20 % Total de egresos del establecimiento y, en forma particular, si la causa de muerte ha sido o no

evitable por medio de un accionar eficaz.

Defunc. con más de 48 hs. de internadoTasa de mortalidad neta = Descarta las muertes producidas durante las primeras 48 hs. de internación.

Egresos totales (defunciones más altas)

Total de defunc. x cierta enfermTasa de letalidad específica = Establece un valor propio para cada proceso mórbido. Dependerá de cada causa específica.

Total de egresos x esa enfermedad

Total de egresos x defunc.no previsibles Establecer la posibilidad de riesgo de enfermar y morir de una población La media es de 5 con un mínimo óptimo de 0 y unTasa de mortalidad = determinada. máximo aceptable de 10no previsible Total de egresos x defunc.

Total de estud. anatomapatol. Expresa la tendencia a la exactitud de los diagnósticos realizados en forma Es aceptable entre el 80 y 100% tomando este últimoTasa de utilización previa al acto de resección quirúrgica de la pieza que será analizada en valor como óptimo.anatomía patológica Total cirug. con extirpación de piezas anatomía patológica.

Nº de concord. diagnóst. Clinicopatológ. Establece el grado de certeza de los diagnósticos clínicos en comparación Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una mediaTasa de concordancia = con los resultados de los estudios anatomopatológicos. del 80%diagnós.-clínica Nº de necropsias

Expresa la coincidencia entre el diagnóstico preoperatorio y el posoperatorioTasa de concordancia = con relación al total de intervenciones quirúrgicas con extirpación de piezas Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una mediadiagnóst.-quirúrg. Nº cirug.con extrac. de piezas Es de gran utilidad al evaluar la estandarización de los protocolos prequirúr- del 80%(preoperatoria y posoperatoria) gicos normatizados y su cumplimiento.

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100=

DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR

INDICADORES DE CALIDAD


Nº de concordancias Busca la potencialidad diagnóstica de los cirujanos. Cuanto mayor sea estaT. de concord. = concordancia se estima mayor la calidad profesional en el diagnóstico El óptimo es del 100% con una media de 90%diagnóst.quir.-patol. Nº de estudios anatomopatológicos quirúrgico.

Infecciones posquirúrgicas Expresa la cantidad de infecciones posoperatoria con relación al total deTasa de infecciones = intervenciones quirúrgicas realizadas.Es una valoración cuantitativa de losposoperatorias Nº de operaciones cuidados observados antes, durante y después de la operación. Evalúa al

cirujano y la existencia o no de nornas y procedimientos asistenciales.

Total de autopsias en pctes. intern. fallecidos Demuestra el interés del cuerpo profesional y del establecimiento por conocer Se considera excelente una tasa superior al 60% yTasa de autopsias= la causa real de muerte del paciente internado aceptable entre el 30 y el 60 %

Total de defunc. en pctes. Internados

Tasa de HC correctas Mide la calidad de la Historia Clínica al ingreso (por muestreo significativo)Total de HC

Tasa de HC completadas = Mide la calidad de HC cerrada y la probabilidad de débitos sobre ella.en cierres Total de HC

Tasa de HC observadas en = Mide la calidad de HC durante el proceso de atención y probabilidad de terreno Total de HC débitos (por muestreo significativo)

Tasa de = Mide la oportunidad del egreso.reinternaciones Total de internaciones

Tasa de estadía= Mide la probabilidad de débitos por día prequirúrgico injustificado (porprequirúrgica Total de internaciones quirúrgicas muestreo significativo)

Tasa de internación = Mide la calidad de pacientes internados con potencial de otra modalidad de prolongada Total de paciente internados internación

Grado de satisfacción S = Mide el nivel de satisfacción del usuario respecto de la calidad del serviciorecibido.

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100=HC correctas a las 24 hs. de ingreso

HC completadas en cierres

HC observadas

Pacientes con reinternaciones no previsible

Internaciones día previo a la cirugía

Internaciones de más de 7 días x 100

100 An - A

x (P - A )1 1

x 100

x 100

x 100

DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR

% de ausentismo = Mide el comportamiento de la demanda frente a una cantidad y calidad deen ambulatorio oferta dada.

Cantidad de pacientes ausentesPacientes con turno

x 100

INDICADORES DE CALIDAD


ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándarMide la liquidez de la Empresa No inferior a 1 ó 100 %

Activo CorrienteLiquidez corriente =

Pasivo Corriente

Créditos x 365 Indica la cantidad media de días que se tarda en percibir las cuentas De acuerdo al tipo de EmpresaLiquidez créditos = a cobrar

Total Anual Vtas a Crédito

ADECUACION ALAS NECESIDADES DE LA POBLACION

Adecuacion a la necesidad de la poblacion Utilidad Valor estándarEstablecer la cantida de consultas externas que serán demandadas en un Entre 4 y 6 consultas beneficiario año.año por los beneficiarios de un sistema en promedio. Varía según las carac- * Menores de 1 año: 10 a 14 consultasterísticas de la población beneficiaria que estemos tratando (edad, distribución * De 1 a 5 años: entre 6 y 7 consutlasgeográfica, accesibilidad, oferta, etc.) Permite rediseñar los servicios ambula- * De 6 y 50 años: entre 3 y 5 consultas

Total consultas del sistema torios a las necesidades de la población por cubrir y evitar los desvíos, en * Más de 50 años: desde 7 hasta 10 o más.Consultas por = más o en menos, de la oferta.beneficiario por año Total beneficiarios En referencia a la demanda específica por especialidades se observan los

siguientes estandares de uso: * Consultas amb. a generalistas: entre 3 y 4* Consultas amb. a especialistas: entre 1 y 2

Establecer la cantidad de beneficiario de una población determinada que Se estima entre 8 y 10 egresos cada 100 beneficiariosTotal de internaciones del programa demandan los cuidados de internación durante 1 año. Sirve para el diseño año

Egresos por 100 = x 100 de la oferta en este rubo asistencialbeneficiarios por año Total beneficiarios

Los estandares de este indicador, pueden mostrar diferencias con los que A manera de ejemplo citamos:resulten su aplicación en los establecimientos asistenciales donde se * 0,4 análisis por consulta

Utilización de los servicios complementarios de desarrollen las actividades específicas. Sugerimos la aplicación pura, más * 0,07 estudio radiográfico por consulta.Diagnóstico y Tratamiento que la comparación con los aquí expresados. * 0,08 tratamiento de rehabilitación por consulta.

* 0,4 de otras prácticas por consulta.* 0,025 prácticas de alta complejidad por consulta

Analizar el consumo de medicamentos con cierta certeza para poder * Receta/consulta: entre 0,9 a 1,1 recetas por cons.Utilización de los servicios de mantenerlo bajo control dada su importancia participativa. * Estructura de receta cuantitativa: hasta 3 espec. por recetaFarmacia


Pasivo Indica el nivel de endeudamiento Debe estar cerca de 1 ó 100 % Endeudamiento =

Patrimonio Neto

Pasivo Corriente Indica el nivel de endeudamiento a corto plazo Idem anteriorEndeudamiento corriente =

Patrimonio Neto

Ganancia Neta Mide la eficiencia, indica la ganancia respecto del capital propio De acuerdo al tipo de EmpresaRentabilidad del capital propio =

Patrimonio Neto

Ganancia Bruta Mide la ganancia de la empresa en relación al volúmen de ventas Según actividadRentabilidad de las ventas =

Ventas

Determina los niveles apropiadosen activos corrientes así como en Cuanto más positivo niveles óptimosCapital de trabajo = Activo Cte.- Pasivo Cte. endeudamiento corriente. Capacidad de la empresa para afrontaru operativo compromisos a corto plazo

Activo Cte. - Bienes de cambio Mide la liquidez corriente, detrayendo los Bienes de cambio que es la Lo más cercano a 1 ó 100 %Prueba ácida = porción menos liquida

Pasivo Corriente

Activo fijo Indica la participación del activo fijo dentro del activo total Lo menor que la estructura de la empresa permitaInmobilización =

Activo total

Ventas Indica la cantidad de veces que el activo está contenido en la facturación Cuanto más elevado nivel óptimoRotación del activo c/ =

relac. a vtas. Activo total

ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar


Ahora tendremos que definir:

Periodo del indicador Frecuencia de actualización Referencia Parámetro de alarma Gráficos Responsable de monitoreo

El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos losniveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales.

El tablero permite evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente,esto le hace posible a las organizaciones modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real.


NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORESNIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORESNIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES

HECHO

DETECTADO

Infección

intrahospitalaria en

quirófanos

y terapias.

DE

RENDIMIENTO

> x días de estada.

< x camas disponibles.

> % ocupación.

< Giro cama.

> Número de intercon-

sultas.

DE CALIDAD

>Tasa de mortalidad

bruta.

>Tasa de letalidad

específica.

> Tasa de infecciones

posoperatorias.

> Tasa de autopsias.

> Quejas y reclamos.

Demandas por mala

praxis.

DE

ESTRUCTURA

> Prestaciones radiológicas

de internación.

> Análisis de laboratorio en

internación.

> Medicamentos en

internación.

ECONOMICO -

FINANCIEROS

< Liquidez de créditos.

> Endeudamiento

corriente.

< Rentabilidad de las

ventas.

> Costo por egreso

> % de débitos.

LOS INDICADORES Y SU COMPORTAMIENTO


ALTADIRECCION

MANDOSSUPERIORES

MANDOSINTERMEDIOS

EJECUTANTES

GESTION ESTRATEGICA

GESTION TACTICA

GESTION FUNCIONAL

GESTION OPERATIVA

PIRAMIDE Y TIPO DE GESTION

Nivel Tipo de gestión Tipo de función Tipo de controlAlta dirección Estratégica Qué hacer GlobalMandos superiores Táctica Cómo hacer FuncionalMandos intermedios Funcional Mandar hacer OperacionalEjecutantes Operativa Hacer Detallar

El TABLERO DE COMANDO COMO INSTRUMENTO PARA FIJAR OBJETIVOS Y EVALUAR LA GESTION


Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector”

La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la organización o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Parte de definir factores críticos de éxito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas o tipos genéricos de tableros:

Tablero de control operativo: demora en sala de espera, compras, etc.

Tablero de control directivo: seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

Tablero de control estratégico

Tablero de control integral: Llamado de Comando o Balanced Score Card

“Es importante destacar que un Tablero de Control no es un Tablero de Comando”

TABLEROS DE CONTROL


Los sistemas tradicionales de gerenciamiento financiero miden los activos tangibles y financieros de las organizaciones de salud. Pero también es necesario medir y responder a activos intangibles de considerable valor

para las instituciones, como procesos clínicos de excelencia, personal bien capacitado, y pacientes fieles.

TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN


Un sistema de medición de performance basado solamente en indicadores financieros y operativos (índice de case mix, duración promedio de las

internaciones, volumen internación/ambulatorio, gastos operativos, facturación bruta) conlleva ciertas limitaciones, porque se centra en la

performance histórica y adopta una perspectiva cortoplacista de la estrategia.



Es preciso contar con instrumentos de medición de performancedirigidos a mejorar el gerenciamiento en vez de limitarse a una mera

función de documentación. Los mismos deben establecer una relación entre la estrategia de la organización y los objetivos tácticos

necesarios para aquélla.



AUDITORÍA DESDE EL FINANCIADOR

MODELOS DE

TABLEROS DE CONTROL


INDICADORES Estándar Real Desvío Valor Abs

Desvío %

CONSULTA MÉDICA

Agrupamiento: Por zona geográfica.Total de consultas mensuales.

Consultas por beneficiario mes 5,5 6,0 0,5 9,09

Relación consultas/Prácticas Laborat.Relación Consultas/Radiología ConvenRelación Consultas/Ecografías

Relación Consultas/Egresos

Consultas abiertas por especialidad (1)

Agrupamiento: Por Plan.Total de consultas mensuales. 23700 25.384 1.684 7,11

Consultas por beneficiario mes

Relación consultas/Prácticas Laborat.Relación Consultas/Radiología ConvenRelación Consultas/Ecografías

Relación Consultas/Egresos

Consultas abiertas por especialidad (1)


LABORATORIO

Agrupamiento: Por zona geográfica.Total de PrácticasTotal prácticas Nomencladas% ParticipaciónTotal prácticas No Nomencladas% ParticipaciónTotal de prácticas por pedido médico% Participación

Agrupamiento: Por EfectorTotal de prácticas por efector

RADIOLOGÍA

Agrupamiento: Por zona geográfica.Total Prácticas Radiología ConvenciónTotal de EcografíasTotal de TACTotal de RNMTasa de consumo por paciente


INDICADORES Estándar Real Desvío Valor Abs

Desvío %

INTERNACIÓNPor zona geográfica

Total Internaciones Clínicas de Urgencia% Participación (31dividido 30)Total Internaciones Clínicas Programadas% Participación (33 dividido 30)Total de PartosTotal de CesáreasTasa de Cesáreas (36 dividido 35 + 36)Tasa internación Áreas Intensivas (3)Promedio Días de EstadaCosto por Egreso (4)Costo día cama (5)Facturación abierta por concepto (6)

PensiónDerechosHonorariosMedicamentosMateriales DescartablesLaboratorioImágenesOtros% Participación de cada uno

Agrupamiento: Por EfectorTasa de internación (2)Total de Internaciones ClínicasTotal Internaciones Clínicas de Urgencia% Participación (45 dividido 44)Total Internaciones Clínicas Programadas% Participación (47 dividido 44)Total de PartosTotal de CesáreasTasa de Cesáreas (50 dividido 49 + 50)


Reflejan sólo información cuantificable.

Sólo trabaja con datos históricos.

No explica las razones de la perfomance.

Evalúan situaciones, no responsables.

No focalizan totalmente la acción directiva.

No reemplazan el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información.

No identifican relaciones de causalidad entre objetivos/acciones, ni entre diferentes objetivos.

No pretenden reflejar totalmente la estrategia: no es por lo tanto unaherramienta ideal para implementar una estrategia global.

LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL TRADICIONALES:


Por el contrario, el Tablero de Comando da respuesta real y oportuna al tipo de información requerida en la actualidad porque:

Es casuístico. O sea explica los efectos según las causas que los originan.

Es predictivo, porque permite fijar el comportamiento esperado afuturo.

Es flexible, permite alterar la arquitectura estratégica según los resultados obtenidos.

Es integrador, porque puede implementarse en distintos niveles de la organización.

Así el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores, proporcionando una estructura para transformar la estrategia en acción.


El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramientade Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidandolos dos aspectos fundamentales de toda organización:

La Dirección Estratégica

La Evaluación de Desempeño

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología paratraducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las perspectivas.

¿QUE ES UN CUADRO DE MANDO?


Estas distintas perspectivas deben estar equilibradas entre sí y alineadasa los objetivos estratégicos de la organización.

Las perspectivas son:

Financieras y económicas: (Cash flow, costos, rendimientos)

De Procesos internos: (tasas de uso, producción, resultados, calidad delas prestaciones)

De aprendizaje y crecimiento: (capacitación, docencia e investigación, crecimiento organizacional)

Satisfacción del cliente: (satisfacción de los usuarios, clientes internos yfinanciadores)

La distinta proporción de las mismas depende de las características de laempresa.


Aprendizaje y Crecimiento Planes de Incentivo

Satisfacción de los Empleados

En el área de Aprendizaje - Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo, de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes.

Procesos Internos Calidad del Servicio

De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.

Cliente

Satisfacción del Cliente

Fidelización

Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente, lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.

Financiera Finalmente se generan mayores venta, lo que hace Crecimiento

Rentabilidad

aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor,aspecto significativo del área Financiera.

MAPA ESTRATÉGICO


El Mapa Estratégico es el elemento básico y su configuración requiere un buenanálisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar yque están en sintonía con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.

Aprendizaje y Crecimiento

Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:

Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.

Mantener un clima organizativo óptimo,

Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.

Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. 0

MAPA ESTRATÉGICO


En esta perspectiva se miden:

Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información. El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

Procesos Internos

Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC (Activity Based Costing, método para el cálculo preciso de costos de una organización.

Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.

Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevosproductos.

Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).


Satisfacción del Cliente

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo. Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios. Generar Valor para los Clientes: Con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante. La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado.


Financieras y económicas

Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.

La perspectiva Financiera, incorpora la visión de los socios y mide la creación de valor de la Empresa.

Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).


Para tener un cuadro de mando hay que:

Contar con una estrategia.

Generar un sistema de información.

Instalar un sistema de control integral e integrado.

Establecer un gerenciamiento estratégico.

Brindar acceso a la información

ESQUEMA PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO


• Para incorporar la estrategia a la gestión diaria.

• Para gestionar en entornos dinámicos y hostiles.

• Por la descentralización de las decisiones.

• Por la normal escasez de recursos.

• Por las exigencias de los usuarios.

• Para contener el aumento de los costos.

• Por la competencia con otros servicios.

• Para mejorar la accesibilidad.

• Para generar una visión compartida.

POR QUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL INTEGRAL


• Contribuye a la revisión permanente de la estrategia.

• Al identificar los factores claves del éxito de la organización puede ser de gran ayuda para los procesosde reingeniería.

• Relaciona el proceso de planificación con la ejecución.

• Es un sistema de información, control, comunicación,motivación y formación.

• Para que los objetivos de los trabajadores sean coherentes con los de la propia empresa.

• Es útil para comunicar la misión a toda la organización yaplicarla al trabajo diario.

• Traduce la estrategia de la organización en un conjuntode indicadores que informan el logro de los objetivos.

APORTE DEL CUADRO DE MANDO A LA GESTIÓN


1. Reflexión y planificación estratégica.

2. Puesta a punto del sistema de información.

3. Selección de perspectivas y sus indicadores. Valores esperados como normales, buenos o aceptables.

4. Establecer las líneas estratégicas, objetivos y metas que serán monitoreados con el cuadro de mando integral y su correlación con las perspectivas y los indicadores.

5. Evaluación del comportamiento de los indicadores y de la correlación con el desarrollo de la estrategia del plan de empresa elegido.

PASOS PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO


A. Conocer previamente la empresa de salud:Sus componentes organizacionales, económicos y prestacionales y el contexto económico, político, social, sectorial, comercial y competitivo.

• Información sobre los recursos físicos

• Indicadores estadísticos hospitalarios y de producción

B. Conocer la visión:Concensuar la misión y la visión compartida, formular la estrategia, los objetivos estratégicos y los generales, las metas, priorizarlas, los objetivos específicos y los objetivos de los servicios.

B. Análisis de los grupos de interés:Los grupos de interés son los clientes, los proveedores internos y externos, los financiadores, los propietarios, los usuarios, el personal, los factores socioculturales que pueden influir en el desempeño de la institución.

1. REFLEXIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


La visión es un resultado imaginadoresultado imaginado..

La misión es un mediomedio, , aaquello que se realizase realiza para alcanzar la visión.

VISION MISION


UNIR A LA GENTE EN TORNO DE UNA

IDENTIDAD Y ASPIRACIÓN COMÚN.

VISION COMPARTIDA


A. Consolidar el sistema de información gerencial:Conformar el sistema de información, verificar los datos, desarrollar bases propias clínico administrativas para tener tendencias y establecer quien es el responsable de proporcionar las diferentes informaciones.

B. Seleccionar los indicadores y su disponibilidad en el sistema deinformación:Establecer parámetros puntuales de cada uno de ellos. Establecer el sentido y la tendencia evolutiva de cada uno de los indicadores. Es conveniente probarlos desde los tableros de gestión operativa, y luego en relación con los objetivos estratégicos, identificarlos como indicadores claves de éxito de la organización.

C. Adaptarlo a las dimensiones de la empresa:Hacer una correcta gestión del riesgo. Conocer las áreas de riesgo, las pérdidas, la contribución marginal de los productos.

2. PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN


Consiste en establecer y desarrollar las perspectivas del cuadro de mando.

Se establecerán:

Perspectivas de aprendizaje y desarrollo

Perspectivas de proceso

Perspectivas Financieras y económicas

Perspectivas de satisfacción del usuario

3. SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS INDICADORES.


SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS

INDICADORES EJEMPLOS


PERSPECTIVAS INDICADORES META% TIEMPO

Aumentar la rentabilidad Análisis de ingresos y egresos . Evaluación de costos ocultos . Recuperación de créditos morosos . Índices de incobrabilidad .

8%. 12 meses

Mejorar en la reinversión en estructura . Relevamiento de necesidades. Presupuestación . Plan de obras .

10% 6 meses

No superar el gasto presupuestado por área .

Aumentar el control presupuestario por centro de responsabilidad. Analizar desvíos

100% 30 días

Reducir el endeudamiento con laboratorios.

Estado de cuentas corrientes. Saldos bancarios . Renegociación de contratos . 20% 90 días

Disminuir los días en la calle para cobranza de créditos

Análisis del proceso . Evaluar tiempos de entrega de la facturación , medios de gestión y reclamos .

5 días 90 días

Disminuir el costo día cama Análisis de pacientes egresados . Costos por área de internación . Insumos utilizados. Estancia media, personal afectado, giro cama, altas programadas , médicos a cargo .

15% 180 días

Disminuir el descubierto bancario. Saldos bancarios . Cartera de créditos disponibles. Presupuesto financiero. Proyectado de producción . Proyectado de gastos e inversiones.

50% 90 días

Aumentar el capital de trabajo. Balance General. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar. Presupuesto económico . Presupuesto financiero .

20% 180 días

PERSPECTIVA FINANCIERA Y ECONOMICA



Aumentar el número de altas físicasantes de las 12 horas.

Egresos. Egresos por servicios.Estancia media. Informes de alta. 80% 90 días

Disminuir la mortalidad hospitalaria. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG.Mortalidad por servicio. 10% 1 año

Disminuir la infección nosocomial. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG. 20% 90 días

Utilizar en las indicaciones médicas laguía fármaco terapéutica.

Guías Clínicas. Guía Fármacoterapéutica. Cantidad de recetas porconsulta.

90% de los profesionales 120 días

Aumentar las consultas totalesdisminuyendo las consultas de guardia.

Consultas totales. Por Servicio. PorEspecialidad. Por profesional. Porfinanciador. Costo por consulta. 30% 90 días

Aumentar la cantidad de intervencionesquirúrgicas ambulatorias.

Ingresos quirúrgicos. Costo horaquirúrgica. Costos por cirugía. Costos de quirófanos. Personal del área.Cantidad y horarios. 20% 180 días

Disminuir el tiempo de estadía mediapor servicio.

Costo día cama. Estancia media porservicio. Análisis de altas con HC. 10% 90 días

Disminuir el tiempo de provisión deprótesis en cirugías de cadera.

Análisis de tiempos: Solicitud,compra, recepción, entrega. 5 días 60 días

Disminuir los gastos variables eninternación.

Costos por área de responsabilidad.30% 120 días

PERSPECTIVA DE PROCESO:



Desarrollo de nuevas competencias. Docencia en investigación; trabajos publicados, participación institucional, relatos de congresos de investigación.

30% de los profesionales.

12 meses

Profesionalización de las enfermeras Escuela de Enfermería: Nuevas promociones.

80% de las auxiliares y empíricas

36 meses

Certificación de especialistas vigente. Dirección Médica: Currículum Vitae actualizado de cada profesional, certificación a los colegios médicos o autoridades de regulación. Comités. Desarrollo de nuevos servicios.

100% de los profesionales

cubiertos por el período de

certificación de 5 años.

12 meses

Participación de los profesionales como expositores en congresos

Encuestas a los profesionales sobre actividades académicas.

10% 180 días

Desarrollo de nuevas áreas o productos. Dirección de Producción Asistencial. Nuevos desarrollos.

30% 6 meses

Capacitación del personal administrativo Gerencia de RRHH: Capacitación realizada con personal administrativo.

25% del personal

12 meses

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO



Satisfacción del paciente internado Encuestas de satisfacción al egreso y domiciliaria. Reclamos y Sugerencias recibidos. 95% 6 meses

Satisfacción del paciente ambulatorio Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 90% 4 meses

Satisfacción del paciente en guardia Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y Sugerencias recibidos en libro de Guardia y buzón de Quejas y Sugerencias. 85% 3 meses

Satisfacción de los pacientes respecto de nuestros profesionales.

Encuestas de satisfacción varias.90% 3 meses

Satisfacción de los pacientes respecto del personal de enfermería

Encuestas en piso y encuestas generales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 85% 6 meses

Satisfacción de pacientes atendidos en la central de turnos telefónicos.

Encuestas de satisfacción varias. 75% 4 meses

Satisfacción de los pacientes respecto de nuestro personal de recepción

Encuestas de satisfacción varias.

75% 5 meses

PERSPECTIVA SATISFACCIÓN DEL USUARIO:


Consiste en seleccionar adecuadamente las estrategias y las líneas de acción. En Concreto qué se va a hacer y mediante que procesos.

Todo esto ordenadamente constituye el plan estratégico que, de acuerdo a la duración y alcance, conformará el plan de negocios o de empresa.

• Elaborar un plan de empresa que contenga las metas para el cumplimiento de los objetivos generales.

Formular las iniciativas estratégicas: La estrategia describe las reglas, loshechos y las decisiones fundamentales que la organización necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro. Cada estrategia se aplicará a cada una de las perspectivas, para su desarrollo, fortalecimiento y control de gestión.

ESTABLECER LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y METAS


Es una etapa de ajuste de los indicadores, en cuanto a su consistencia con las perspectivas estratégicas y objetivos institucionales, con el sistema de medición, indicadores, factibilidad y respuestas obtenidas.

Permite ver como se alinean los indicadores con los procesos asistenciales, con la generación de valor, la corrección que hay que realizar con los objetivos de los servicios.

En su conjunto, los indicadores, deben tener capacidad para analizar cómo se está administrando la empresa o unidad, con sus áreas productivas en cuanto al uso eficiente de los recursos.

5. EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Y SU CORRELACIÓN CON LA ESTRATEGIA


1. Poner en evidencia, de forma sintética, la información precisa y sólo ésta.

2. Destacar lo más significativo de la información que suministra.

3. Presentar la información de forma sinóptica.

4. Incluir representaciones gráficas de la información que sea más significativa.

5. No alterar el carácter de permanencia de la información suministrada, para que puedan observarse las tendencias.

6. Estar normalizado en cuanto a:

• Dimensiones de cuadros y gráficos.• Forma de presentación de cifras.• Forma de presentación de gráficos

7. Referencia a leyes, decretos, normas, objetivos o estándares establecidos.

PRINCIPIOS BÁSICOS QUE DEBE CUMPLIR

EL TABLERO DE COMANDO


GRACIAS

Dra. Laura Cartuccia Medico Cirujano Medico Oftalmologo Auditoria Tecnica Profesional y Medica Especialista en Auditoria Medica Especialista en Gerenciamiento de la Salud

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