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TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 4

II. PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2018-2022 .......................................................... 4

Alcance y Política de Actualización ....................................................................................... 4 Principios de diseño y modelo conceptual ............................................................................ 5

III. ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 8

IV. ANÁLISIS DE FUERZAS IMPULSORAS Y FUERZAS LIMITANTES .......................................... 8

V. UNIDAD DOCTRINAL .................................................................................................................. 9

Misión ............................................................................................................................................ 9 Visión del C.F.I.A. ....................................................................................................................... 10 Valores ........................................................................................................................................ 10

VI. EJES DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 11

Crecimiento Financiero ........................................................................................................ 11 Equilibro en la configuración de la cartera de servicios ...................................................... 11 Fortalecimiento de la cultura de lealtad (deleite) ................................................................. 12

VII. EJES DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL .................................................................................. 12

Estrategia Comercial ........................................................................................................... 12 Estrategia Operativa ............................................................................................................ 13 Estrategia de Personas ....................................................................................................... 14 Estrategia Financiera ........................................................................................................... 16

VIII. ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS .............................................................................. 16

IX. MCI`S ESTRATÉGICAS 2018-2020 ........................................................................................... 19

Desempeño superior sostenido ........................................................................................... 19 Clientes profundamente leales ............................................................................................ 19 Cultura Ganadora ................................................................................................................ 19 Contribución Distintiva ......................................................................................................... 19

X. PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 ............................................................................................... 20

XI. PRESUPUESTO 2019 ................................................................................................................ 60

XII. INGRESOS ................................................................................................................................. 60

XIII. EGRESOS .................................................................................................................................. 63

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I. INTRODUCCIÓN Este documento resume el trabajo de discusión y análisis del proceso de Planeamiento Estratégico del Régimen de Mutualidad del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica (C.F.I.A.), desarrollado en conjunto por la Junta Administradora y el equipo de jefaturas y colaboradores con cargos de liderazgo, así como la Gerencia General. El presente documento contiene la propuesta estratégica de la organización para el período 2018-2022, el Plan Operativo para el 2019 y Presupuesto de Trabajo. Estructura Metodológica:

1. Proceso desarrollado y fundamentos conceptuales del enfoque sobre el que se elaboró el plan

2. Antecedentes, para contextualizar la organización y la Unidad Doctrinal, es decir los enunciados de Misión, Visión y Valores con su respectiva reflexión y explicación

3. Estrategia general y estrategias particulares de servicios, operativa, de personas y financiera 4. Modelo y sistemas claves de soporte estratégico 5. MCI´s (Metas Crucialmente Importantes) de carácter estratégico para el período.

II. PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2018-2022 El proceso inició con la presentación del marco conceptual de los modelos de trabajo de Franklin Covey; particularmente sobre los temas de “Liderazgo centrado en principios”, “Ejecución de la estrategia” y “Cultura como impulsor de los resultados”. Se sensibilizó sobre la importancia de desarrollar una estrategia sencilla y fácil de entender por toda la organización, identificando las dos o tres prioridades claves para ser consecuentes con el principio de focalización. Así mismo, se explicó con detalle el modelo de Ciclo de Efectividad Organizacional - CEO ® en el cual se basó el proceso de desarrollo del plan estratégico. Se inició a mediados del año 2017, con una investigación de mercado que incluyó técnicas estadísticas a grupos de profesionales liberales y asalariados, en diferentes grupos etarios, para entender las expectativas de los diferentes grupos de interés. Con toda esta información, se establecieron varias actividades con participación en pleno de la Junta Administradora y otras áreas, en las que el equipo de líderes trabajó en la generación de insumos, junto con la Gerencia y el apoyo del consultor externo, para realizar este “Plan estratégico prototipo”, mismo que se ha sometido a revisión y a los ajustes pertinentes por parte de la Junta Administradora, para ser presentado a la Junta Directiva General y a la Asamblea General de Representantes.

Alcance y Política de Actualización La planificación estratégica se definió para un período de cinco años, como un horizonte realista para el cumplimiento de las prioridades que define el plan. Anualmente, un Plan Operativo deberá ser presentado por la Gerencia a la Junta Administradora para su aprobación, el cual sustentará las prioridades definidas en este Plan Estratégico, cuya evaluación deberá realizarse anualmente y la operativa, cada tres meses. Ambas podrán ser variadas por la Junta Administradora, a solicitud de la Gerencia General con previa y razonada justificación. El 2019 representa el segundo año de ejecución de este plan estratégico.

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Principios de diseño y modelo conceptual

Los principios de diseño y los correspondientes derivados del marco conceptual que sustentan el desarrollo de la propuesta estratégica son:

a. Enfoque: Al reducir el enfoque se mejora la excelencia en cada acción, esto implica buscar siempre definir prioridades en las cuales canalizar toda la energía. Este principio envuelve, a nivel práctico, la definición de las Metas Crucialmente Importantes o “MCI´s”. Una “Meta Crucialmente Importante” es una meta que, de no ser lograda, provocará que todos los demás logros se vuelvan irrelevantes.

b. Sencillez: La complejidad genera costos, por tanto, buscar la sencillez es una premisa para

mejorar la eficiencia, permite además que los colaboradores entiendan como contribuir a lograr las “Metas Crucialmente Importantes”. A nivel práctico, este principio se traduce en la eliminación de vocabulario técnico, ya que puede llevar a ambigüedad en su interpretación, como por ejemplo objetivo estratégico, objetivo táctico y objetivo operativo.

c. Integridad: se debe entender a la persona como un “ser integral”. Las personas tenemos

que desarrollarnos y crecer, cuando logramos trabajar de manera continua y balanceada en cuatro dimensiones:

• Física: Tiene que ver con el cuerpo y las necesidades físicas, como por ejemplo descanso adecuado, ejercicio y nutrición.

• Social-emocional: Relaciones con uno mismo y con los demás.

• Mental: Desarrollo de las capacidades intelectuales

• Espiritual: Sentido de contribución, el entendimiento de por qué se hacen las cosas y como eso contribuye a dejar un legado.

d. Liderazgo. El liderazgo consiste en vivir cuatro imperativos: Los grandes líderes ven a las

personas completas – cuerpo, alma, mente y espíritu, trabajando para liberar todo su potencial creativo, con la máxima contribución de la gente hacia los propósitos significativos de la organización.

Cuando son tratadas como personas completas, ofrecen su máximo esfuerzo y energía. Cuando las personas son tratadas como objetos o cosas, detienen su compromiso. Ser un gran líder requiere vivir 4 imperativos:

• Inspirar Confianza: Un gran Líder sabe que logra que las cosas se hagan a través de la influencia personal y la credibilidad. La confianza afecta todo lo que se hace como líder. La falta de confianza es costosa para una organización y cobra impuestos a las relaciones, consume la productividad y la creatividad y hace imposible lograr buenos resultados. Una alta confianza realza la comunicación, favorece el trabajo en equipo y suma voluntarios al equipo. Se logra inspirar confianza al construir credibilidad, fortaleciendo el carácter y la competencia.

Figura 2 Imperativos de Liderazgo

Figura 1 Modelo Ser Integral

Fuente: Franklin Covey, Modelo Imperativos de Liderazgo

Fuente: Franklin Covey, Modelo Imperativos de Liderazgo

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La confianza es la base para el establecimiento del liderazgo. Un líder no puede pretender clarificar el propósito y dar directrices sobre el rumbo del equipo u organización, si antes no se ha ganado la confianza del equipo. Cualquier definición de propósito sin la base de la confianza puede llevar al equipo a juzgar el propósito y cuestionarlo e incluso sabotearlo. Si el líder inspira confianza, la clarificación del propósito reafirma la confianza en el liderazgo, de manera que, al hacerlo, se nutre como líder, en la creación de mayor credibilidad sobre la que se cimienta. Un líder mediocre cree que logra que las cosas se hagan porque es el jefe y tiene la autoridad formal.

• Clarificar Propósito: Un gran líder sabe que, si existe una Visión clara e inspiradora, las personas ofrecerán sus mejores esfuerzos. Al clarificar el propósito de un equipo se debe definir la tarea a realizar, crear un vínculo estratégico y, no dejar de lado la Visión compartida. Un líder mediocre cree que, si las personas tienen una clara definición de las metas, entonces sabrán que hacer.

• Alinear Sistemas: Un gran líder sabe que el éxito duradero está en los sistemas. Un gran sistema es aquel que: - Está alineado para lograr las más altas prioridades. - Posibilita a las personas dar lo mejor - Opera independientemente del líder - Trasciende más allá del líder

• Liberar el Talento: Un gran líder sabe que su tarea es liberar el talento y la pasión de su equipo hacia las prioridades más elevadas. Para eso establece el hábito de desarrollar tres “conversaciones clave” con cada miembro de su equipo.

La conversación de Voz interior que tiene que ver con el propósito de la persona y como ese propósito se cumple en la organización; la conversación de desempeño para determinar si está o no logrando los acuerdos sobre resultados y la conversación de despejar caminos para determinar de qué forma el líder puede ser una ayuda para el logro de los resultados.

Figura 3 Conversaciones Claves del Liderazgo

Fuente: Franklin Covey, Modelo Las 3 Conversaciones del Liderazgo

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1.2.1 El Ciclo de Efectividad Organizacional El C.E.O.® (Ciclo de Efectividad Organizacional) es un modelo que pretende explicar la empresa u organización desde una perspectiva en la cual la cultura es el factor clave para el logro de los resultados. En esta línea de pensamiento Peter Drucker manifestaba que “La cultura se desayuna a la estrategia y es sólo cuando se entiende completamente lo que esto significa, es que podrá liderar una compañía exitosa”. Este modelo sugiere que se inicie con el análisis de las necesidades de los públicos de interés o grupos claves. Una vez realizado este análisis se procede a revisar la Misión, Visión y Valores que se constituyen en la respuesta de la organización a las necesidades de sus grupos clave. En esta fase el objetivo es “clarificar el propósito

organizacional” de manera que la estrategia encuentre un sólido fundamento filosófico. Luego el modelo continúa con el planteamiento de la estrategia, donde se analiza el entorno de la organización. Para esto, se realiza un análisis de fuerzas impulsoras y fuerzas limitantes o restrictivas, entendiendo éstas como aquellas condiciones que favorecen u obstaculizan el desempeño de la organización hacia los resultados esperados por los grupos claves. Para este análisis se aplica el principio de enfoque y priorización, tratando de determinar no una gran lista de elementos en cada categoría, sino más bien, identificando los dos o tres elementos que, realmente, causan impacto significativo en la organización y su quehacer. En el Modelo del CEO ® las “fuerzas impulsoras y limitantes” internas se identifican en la parte inferior, a partir de los sistemas y estructura, la cultura y los resultados. La estrategia se define como una “apuesta” o elección, que orienta las acciones a ejecutar para lograr el propósito o misión establecida. Para la ejecución de la estrategia es necesario disponer de sistemas y estructuras alineadas con los objetivos. Los sistemas y estructuras van a contribuir a alinear las conductas deseadas que configuran la cultura organizacional. En esta etapa, se analizan los cambios o ajustes en la estructura, los sistemas y los procesos. Estos ajustes no son del alcance del plan estratégico, ya que más bien, esos ajustes serían acciones que le corresponden a la Gerencia definir, como parte de su responsabilidad de ejecución del plan. En resumen, el modelo plantea que los “resultados” son consecuencia de la “cultura organizacional”; por su parte, la “cultura” es el reflejo natural de las conductas individuales y colectivas que son modeladas o influidas por la “estructura, los sistemas y procesos, que son definidos a partir de la estrategia, que responde a la Misión y a las necesidades de los grupos claves. La satisfacción de esas necesidades es lo que determina el nivel de resultados deseados y la brecha entre éstas y los resultados se conoce como “brecha de ejecución”.

Fuente: Franklin Covey, Modelo Ciclo de Efectividad Organizacional

Figura 4 Ciclo de Efectividad Organizacional

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III. ANTECEDENTES Como lo indica la memoria histórica de la organización publicada en mayo 2013, la idea de la creación del “fondo de ayuda mutua”, data del año 1941, posterior a la creación del Colegio de Ingenieros. Es con ésta, con la que se inicia la búsqueda de un esquema que pudiera beneficiar solidariamente a los colegiados en su momento de muerte donde “…Durante las primeras dos décadas de existencia del Colegio, las autoridades detectaron la necesidad de dar asistencia a los familiares de los colegiados que fallecían, a fin de poder ofrecerles un sepelio digno. Considerando lo anterior, se tomó la iniciativa de cobrar una cuota adicional al pago de la colegiatura para alimentar un fondo de mutualidad, de forma tal que, al fallecer un agremiado, se les entregara a los familiares un monto económico que sirviera de ayuda para cancelar los trámites funerarios…” (Memoria del Régimen de Mutualidad, 2013, Pág. 4). El 17 de diciembre de 1970, se dicta la Ley N° 4925, dando lugar primeramente al Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica y seguidamente al “fondo de auxilio” del Régimen de Mutualidad. A partir de ahí se establecen bases sólidas, en cuanto a su reglamentación que materializa el esfuerzo que, durante varias décadas, líderes visionarios construyeron con tanto esfuerzo. La década de los años ochenta, estuvo marcada por la conceptualización y fines del Régimen y administración de su fondo, cuyo resultado fue el fortalecimiento de su reglamentación y el apoyo de las Junta Directivas del C.F.I.A., para el establecimiento de las cuotas y los beneficios que se darían para la época. Es así como en 1983 (Acta N° 05-83-G.O. de fecha miércoles 21 de diciembre de 1983) se crea la primer Comisión Paritaria integrada por ingenieros y arquitectos, con mucha visión y liderazgo, marcando el inicio de una estructura adscrita al C.F.I.A., que tendría la responsabilidad de administrar los fondos del sistema de mutualidad, decisiones técnicas y control de las inversiones. Para la década de los noventa y hasta la fecha, el Régimen de Mutualidad ha ido consolidando su estructura financiera y ampliando su portafolio de servicios, su patrimonio de 2008 a 2017 pasa de 4.100 a 17.600 millones de colones, dando posibilidad de desarrollar y ampliar los servicios y beneficios para los colegiados en todas las etapas de su vida profesional y retiro. Gracias a la Reforma de la Ley del C.F.I.A. en el año 2016, el patrimonio y los fondos del Régimen de Mutualidad del C.F.I.A. fueron declarados bajo la condición de “inembargabilidad”, en la Ley 9333 del 11/11/2015, publicada en gaceta 8 de 13 enero 2016. En esencia, el Régimen de Mutualidad es una modalidad de asociación de todos los profesionales del C.F.I.A., con el propósito de ayudarse mutuamente mediante el pago de una cuota anual para la conformación de un fondo económico, sin fines de lucro, que promueve la solidaridad para todos y cada uno de los colegiados. Actualmente el Régimen cuenta con un conocimiento mayor de los colegiados, en cuanto a la naturaleza particular de cada uno de los distintos grupos que representan, una estructura enfocada en ”Solidaridad Integral” que va desde una amplia gama de productos y servicios, además de la mutualidad, como líneas de crédito, pólizas, entre las que destaca un seguro médico universal subsidiado para los agremiados, servicios de tipo empresarial y emprendedurismo, apoyo terapéutico para los miembros y sus familias, entre otros que actualmente se investigan y se desarrollan. IV. ANÁLISIS DE FUERZAS IMPULSORAS Y FUERZAS LIMITANTES Se entienden como fuerzas impulsoras aquellas situaciones, procesos o rasgos de la cultura que facilitan y contribuyen al logro de mejores resultados y limitantes aquellas que evitan, retrasan u obstaculizan, de algún modo, el logro de los objetivos.

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Se identifican como fuerzas impulsoras del Régimen: 1. La Junta Administradora, tienen claro que, el fin en mente, es el beneficio final hacia los

agremiados por medio de una responsable administración y dirección estratégica del fondo. 2. La solidez financiera que se refleja en el cumplimiento de los indicadores de sostenibilidad,

configurados actuarialmente. 3. La inembargabilidad de los fondos. 4. La infraestructura. 5. El compromiso y la calificación del personal. 6. La diversificación de productos con que se cuenta. 7. El ambiente laboral y rendición de cuentas. 8. La estructura administrativa y estabilidad laboral.

Se identifican como fuerzas limitantes en el Régimen: 1. El rezago en el uso de la tecnología o la carencia de herramientas tecnológicas que conecten a

los colegiados en forma directa a los servicios y apoyo que éstos demandan. 2. Tiempo en que el dinero llega al control del fondo, demora más tiempo de lo establecido en el

reglamento del Régimen de Mutualidad, impactando en la rentabilidad. 3. Reglamentación rígida u obsoleta que tiende a ralentizar los procesos. 4. Actualmente se trabaja en mejorar la percepción de los colegiados de que sus aportes les da

derecho a beneficios que no están obteniendo. 5. Un desconocimiento de lo que significa el principio de solidaridad por parte de los colegiados y

cómo impacta en la comunidad profesional. V. UNIDAD DOCTRINAL Se entiende como Unidad Doctrinal el conjunto de enunciados que recoge la razón de ser y la filosofía organizacional expresada en la Misión, Visión y los Valores. Misión Hacer de la solidaridad una experiencia en el proyecto de vida de nuestros colaboradores y colegiados para potenciar su bienestar integral. Creamos constantemente oportunidades para ofrecer soluciones concretas a las necesidades de nuestros colegiados y sus familias. Reflexión: La misión es el motor para hacer que todas las partes que componen nuestra organización trabajen adecuadamente. En nuestro caso es, además, la “ruta” que nos señala ese lugar al que deseamos llegar. Durante muchos años, el Régimen de Mutualidad ha girado en torno a fortalecer su patrimonio y de alguna forma, ha limitado sus servicios al lugar donde se encuentra geográficamente sin tomar en cuenta, de forma tácita, dos aspectos con que siempre se ha contado, el primero es la fortaleza y amplitud nacional que tiene el C.F.I.A. y los servicios que éste brinda y, el segundo, son las personas, entendiendo esto como el desarrollo de la cultura para, no sólo servir sino que deleitar a los colegiados. Esta misión se sustenta en los siguientes objetivos estratégicos definidos en la reglamentación vigente del Régimen de Mutualidad:

1. Perfeccionar los conocimientos y experiencia de profesionales recién graduados 2. Promocionar mecanismos ágiles para el emprendimiento profesional 3. Apoyar la gestión profesional mediante modelos de financiamiento 4. Manejar los recursos económicos en forma solidaria

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5. Respaldar solidariamente a los miembros en momentos de crisis 6. Atender necesidades para los profesionales de la tercera edad 7. Establecer una mutualidad para todos los profesionales del C.F.I.A.

Visión del C.F.I.A. Para el año 2025, ser un modelo de excelencia profesional a nivel internacional, con fundamento en la capacidad del C.F.I.A. y de sus miembros para impactar proactivamente en el desarrollo sostenible de un país. Reflexión: La visión es cómo se ve a la Organización en un futuro y, desde sus inicios el Régimen de Mutualidad ha tenido una visión muy diferente al Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos creando paradigmas e intereses distintos. Es así como se inicia un proceso de integración en el que se adopta y comparte la visión del C.F.I.A. dando inicio a cambios de paradigmas de separación y buscando sinergias que optimicen los recursos de ambas organizaciones buscando siempre el beneficio de mejorar la calidad de vida de los colegiados. Valores Se derivan de nuestra Misión y representan las cosas en que creemos profundamente y sobre las cuales construimos nuestras conductas y cultura. Nos orientan a propiciar el bienestar de los miembros del C.F.I.A. y de sus familias ofreciéndoles en forma eficaz y eficiente, programas, productos y servicios que mejoren su calidad de vida. Ser solidarios Tiene que ver con la colaboración mutua entre personas, ser solidario implica apelar a la convivencia y el apoyo de los otros para la satisfacción de nuestras necesidades. La evolución humana ha hecho de la convivencia en grupo, el motor fundamental para la subsistencia, para ello creamos sociedades con distintos componentes culturales, pero con un denominador común, la relación de interdependencia. En este sentido, la solidaridad se sustenta en el bienestar colectivo, superando la visión individualista que promueven las estructuras productivas, incluido, por supuesto, el establecimiento de vínculos relacionales entre las personas, en aras del bienestar común. El apoyo mutuo se sustenta en la sensibilidad y empatía por las situaciones que atraviesan las otras personas, entendiendo que el aporte que se hace a la otredad debe estar mediado, no por el deseo de obtener un beneficio personal, sino más bien por el deseo de que las personas, que componen nuestro grupo de convivencia social, tengan oportunidades materiales o inmateriales para desarrollarse en las distintas dimensiones que componen la vida del ser humano, es decir desde la perspectiva mental, social, física y espiritual.

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Hacer bien las cosas, simples y con sentido común Se reduce en un tema de efectividad, donde todas las tareas o actividades que se inician se deben terminar y no dejarlas a medias, tomando en cuenta el tema de priorización de funciones. Hacer las cosas, en el menor tiempo y con el menor costo posible, reduciéndolo a eficiencia en el trabajo; hacer que las cosas salgan bien desde la primera vez que se realizan y no regresar tiempo después a rehacerlas o reiniciarlas. Con sentido común, realizar las cosas de forma lógica y natural, con un resultado prudente y válido. La excelencia radica en el enfoque y en la simplicidad. Reconocimiento del trabajo El trabajo es, en esencia, un satisfactor de las necesidades del ser humano, no visto únicamente desde la perspectiva del tener los recursos necesarios para la reproducción de la subsistencia humana. Desde esta perspectiva el trabajo no tiene más motivación que recibir una remuneración económica. Por tanto, debe ser una fuente de desarrollo intelectual, espiritual, emocional y social. Nos permite relacionarnos con otras personas y establecer vínculos afectivos, brindar un aporte a la sociedad en la cual nos desenvolvemos, apoyando con nuestras acciones la vida de otras personas. Tomando en cuenta lo anterior, el reconocimiento del trabajo realizado por el ser humano constituye un estímulo a la capacidad de crear y participar. “Ser organización” implica estar dispuestos a trabajar en grupo y esto lleva consigo la responsabilidad del bienestar de los otros, por lo tanto, el reconocimiento del trabajo no sólo debe ser visto desde una perspectiva vertical, sino desde una óptica horizontal, es decir, todos tenemos la responsabilidad de apoyar el crecimiento de nuestros compañeros y compañeras, reconociendo el valor inmaterial de aquella labor que realizan y retroalimentarles para la mejora continua. VI. EJES DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia para el período 2018-2022 es de consolidación, sustentada en tres líneas que, al combinarse pretenden, sobre la base de una cultura de servicios enfocada en resultados, ofrecer al agremiado una cartera de servicios para mejorar el bienestar integral y asegurar un retorno financiero saludable para la sostenibilidad y crecimiento de los fondos que administra el Régimen:

Crecimiento Financiero

Una prioridad estratégica inherente a la naturaleza del Régimen es asegurar la correcta administración de los fondos de los agremiados, para lo cual debe procurar el rendimiento financiero mínimo exigido por los estudios actuariales; sin embargo, la prioridad debe ser más que procurar ese rendimiento financiero mínimo, sino maximizar el rendimiento bajo una adecuada gestión de riesgo, tanto mediante ingeniería financiera como a través de una correcta gestión de inversiones en otras actividades. Para esto último, la estrategia debe considerar un crecimiento en la configuración de la cartera de servicios.

Equilibrio en la configuración de la cartera de servicios Uno de los pilares del Régimen es poder ofrecer servicios para el bienestar de los colegiados; sin embargo, por su propia naturaleza, algunos de los servicios que se ofrecen o de los proyectos que se desarrollan, podrían no generar un retorno financiero positivo e incluso podrían no cubrir su costo; no obstante, en el afán de maximizar el bienestar de los agremiados, se puede configurar una cartera de productos y servicios tal que el rendimiento de unos cubra la inversión en otros e incluso como

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cartera contribuyan al crecimiento del fondo. Lograr el equilibrio financiero y en la configuración de la cartera de servicios requiere necesariamente de una cultura que busque como fin último el deleite de los colegiados, lo que se llamaría en términos comerciales “lealtad de los clientes”.

Fortalecimiento de la cultura de lealtad (deleite) El énfasis de esta estrategia es implementar dentro de nuestra cultura la segmentación de los colegiados de una forma más científica o mercadológica. No basta con saber que el C.F.I.A. está compuesto por cinco Colegios Miembros. Si bien existen datos muy importantes en la base de datos del Colegio Federado, se necesita un adecuado manejo de la información, así como la captura de otros datos necesarios para desarrollar segmentaciones específicas, por ejemplo, geográficas, demográficas, psicográficas y de conducta. Esto permitirá seleccionar mejor las estrategias para cada grupo, aprovechar mejor los recursos y disminuir costos. VII. EJES DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL

Estrategia Comercial y relación con nuestros colegiados Como parte de la difusión, educación y experiencia de usuario, el Régimen de Mutualidad ha establecido una estrategia de mercadeo de experiencia (engagement marketing), donde el mismo se complementa con acciones de la vida cotidiana y acciones en el mundo digital, tal como lo define uno de sus autores Gary M. Reynolds. Es así como, en el 2018 se ha trabajado en la creación de un plan estratégico de mercadeo basado en la experiencia de nuestros colegiados y donde contempla las siguientes variables:

a. Mercado Meta Aunque se puede entender que el Régimen de Mutualidad tiene un mercado “cautivo”, que podría llevar a considerar no indispensable desarrollar estrategias de lealtad, el imperativo de buscar deleitar al colegiado necesita una segmentación tal que favorezca la condición de identificación de necesidades particulares a cada segmento que permita el desarrollo de servicios en función de esas necesidades. Este tipo de estrategias de lealtad posee un extraordinario valor agregado, al concitar en el gremio un fuerte sentido de apropiación con la organización, mitigando el efecto negativo de algunas de las “fuerzas limitantes” descritas anteriormente. Se considera pertinente segmentar, dentro de cada Colegio Miembro, por edad de la siguiente manera:

• Menores de 30 años

• De 31 a 35 años



• De 66 años en adelante b. Canales

El énfasis de la estrategia de servicio es de “omnicanalidad”. Esto significa la integración de todos los canales existentes y por desarrollar; esta estrategia permite la construcción de experiencias que destaquen el prestigio y el valor agregado de los servicios que se le brindan al colegiado. Ser omnicanal implica brindar una experiencia de calidad al usuario más allá de la vía de contacto elegida por el cliente, lograr que los canales para comunicarse mantengan una simpleza y una transparencia durante su utilización de manera que se unifiquen criterios de resolución, adaptándose a las demandas de los clientes. La interrelación de esta estrategia con el C.F.I.A. es de suma importancia para llegar a distintas partes del país, a través de sus Sedes, con el objeto de incrementar una mayor accesibilidad y eficiencia al resolver o brindar los servicios demandados por los agremiados, cerca de sus lugares de trabajo o residencia.

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c. Relación con nuestros colegiados

Una comunicación efectiva y medible es un factor importante, para maximizar los recursos e invertir adecuadamente en los distintos servicios y mensajes claves que se quieren llevar a los mercados metas que se determinen, la estrategia de comunicación se debe enfocar en:

• Periodismo de Marca: El impacto que tiene el Régimen de Mutualidad en la calidad de vida de los colegiados, requiere crear espacios para compartir su información. Este “Marketing” de contenidos, es la creación de material de valor e ideas virales para inspirar, educar, informar y convencer a sus audiencias, creando un vínculo emocional con ellas. Otro recurso útil para este tipo de estrategia es el “Storytelling”, que es la forma de plantear historias relevantes para los profesionales del C.F.I.A., lo que también está relacionado con otro conocido como “Transmedia”, que es un fraccionamiento intencionado de la historia y su difusión a través múltiples canales (offline y online). Esta estrategia inicia en casa, sus colaboradores son parte integral para dar a conocer todo cuanto hace el Régimen.

• Marketing Digital: Vivimos en un mundo digital y el Régimen ya es parte de esto. El apoyo a través del Marketing Digital (Marketing en Internet), es una herramienta que comprende técnicas y estrategias de promoción de productos y servicios a través de canales digitales para dirigir a los clientes potenciales hacia su marca de una manera oportuna, pertinente, personal y de forma rentable. Es una herramienta de alta penetración y de costos que suelen estar muy por debajo de otros métodos o medios tradicionales. Es una forma sencilla para incrementar el posicionamiento de marca, con el qué llegar, de manera efectiva a más colegiados.

• Relaciones Públicas (RP) Tradicionales y Digitales: Su objetivo principal es generar vínculo y relación con grupos de interés como los órganos administrativos y de alta gerencia de los Colegios Miembros y el C.F.I.A., apoyando actividades estratégicas que organicen y motiven la participación de colegiados, donde se puedan difundir los servicios y/o productos que brinda el Régimen de Mutualidad, a través de medios físicos tradicionales y los digitales.

• Contenidos: Los contenidos que se definan deben mantener una estandarización en el diseño de la información que se utiliza para fidelizar y deleitar a los colegiados, fomentando a su vez en dicha comunicación y diseños, la originalidad y la creatividad.

• Análisis de medios: Es importante medir la efectividad de una estrategia de Relaciones Públicas, Redes Sociales, Marketing de Contenidos o Marketing Digital, pero siempre en función de objetivos preestablecidos y alineados con la Misión y los objetivos del Régimen y sus distintas unidades. Como principal medida se pretende impactar en el Sistema de medición de Promotores Netos y como segunda medida se pretende medir el retorno sobre la inversión (ROI’s) sobre cada estrategia de comunicación en RP, medios tradicionales y medios digitales.

Estrategia Operativa

a. Optimización de procesos y estructura Es necesario ver la estructura, los sistemas y procesos como las herramientas para soportar la ejecución de la estrategia. En este sentido, el diseño requerirá de estructuras muy versátiles, basadas en modelos flexibles y procesos cada vez más eficientes. La estructura se basa en los siguientes enunciados:

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• Debe estar fundamentada en cuatro áreas específicas: Servicios Solidarios Integrales, Administrativa y Mejora Continua, Finanzas y Riesgo y Ejecución de Proyectos, así mismo, estas cuatro áreas se consolidan para efectos de resultados y metas crucialmente importantes en tres categorías: resultados operativos conformada por las dos primeras áreas mencionadas, resultados financieros por la tercera y resultados de proyectos por la cuarta.

• Debe desarrollarse una clara integración con los servicios generales con el C.F.I.A., generando economías de escala y sinergias que beneficien a ambas estructuras para el deleite de los colegiados.

b. Inversión en Tecnología

• Infraestructura tecnológica: La inversión en servidores locales y toda la infraestructura que esto conlleva, tiene un alto impacto sobre los recursos que se invierten anualmente, pero no agregan valor a los procesos claves del Régimen de Mutualidad. Es por eso por lo que la estrategia en cuanto a la infraestructura física debe orientarse a una migración de servicios “en la nube”, virtualizando servidores y buscando la optimización de inversiones en “fierros” tecnológicos y enfocándose en los enlaces de internet y las telecomunicaciones, en forma conjunta con el C.F.I.A. para construir economías de escala.

• Sistemas Medulares (Core): Los principales sistemas que soportan la operación de los servicios que brinda el Régimen de Mutualidad son: - Servicios Solidarios Integrales: implementación de módulo del Régimen de Mutualidad

dentro del sistema de Miembros del C.F.I.A. para el registro y seguimiento de fallecimientos, pago de mutualidades, pago de subsidios, entre otros, en línea con la reglamentación vigente y con el fin de buscar la convergencia de datos.

- Sistema de Crédito y Cobro: consolidar un sistema de punta que permita el crecimiento y análisis de escenarios para toma de decisiones oportunas.

- Sistema de Gestión de Servicio al Cliente (CRM): sistema que tiene como fin orientar al Régimen de Mutualidad hacia la satisfacción y el deleite de los colegiados, este sistema debe converger y alimentarse de la base de datos integrada del C.F.I.A.

- Gestión de Procesos de Negocios (BPM): Implementación y consolidación de una herramienta que digitalice y automatice todos los procesos permitiendo la colaboración entre las unidades de negocio y los sistemas actuales, aumentando la productividad operacional y permitiendo hacer todas las operaciones (de cualquier sistema “core”) en una sola plataforma, facilitando extender los servicios que brinda el Régimen de Mutualidad a otras oficinas del C.F.I.A.

Estrategia de Personas

a. Régimen de Mutualidad / C.F.I.A. como un excelente patrono La organización ha consolidado en los últimos años procesos operativos y estratégicos a nivel de talento humano apegados a la legislación laboral nacional orientados a la gestión de la calidad de vida de sus colaboradores, garantizando una estabilidad relativa de acuerdo con el desempeño y la contribución en los procesos que agregan valor a la organización y por ende a las partes interesadas. El Régimen de Mutualidad se apoya en procesos operativos ya establecidos en la estructura del C.F.I.A. y se enfoca en los procesos sustantivos donde el talento humano con el que cuenta la organización puede desarrollar competencias en la exploración y búsqueda constante del bienestar de los colegiados.

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b. Desarrollo de liderazgo

Es necesario el desarrollo del liderazgo en dos dimensiones: nuevos líderes y nuevas habilidades en los líderes actuales. La gestión de talento, como responsabilidad de los líderes, impulsado por la Gerencia, hace que la organización tenga procesos de sucesión y estructura ante cambios fuertes o giros de timón, en temas estratégicos. Un progreso efectivo debe centrarse en el desarrollo de competencias, ya que son características subyacentes de las personas, que se encuentran vinculadas con la efectividad de su desempeño en términos de criterios establecidos y las competencias son determinadas por los hábitos. A su vez, un hábito resulta de la intersección de conocimientos, habilidades y motivación como se muestra en el siguiente esquema:

El paradigma del conocimiento es el “qué hacer” y el “por qué hacerlo”, la habilidad es el “cómo hacerlo” y la motivación es el “querer hacerlo”. De esta forma, una persona puede tener el conocimiento y la habilidad para escuchar a los demás, pero si no es capaz de hacerlo, simplemente no será un líder efectivo. Con el desarrollo de competencias se pretende:

• Impactar en las personas y por ende en la cultura organizacional.

• Ponerlas de manifiesto cuando se ejecuten tareas o un proyecto específico.

• Buscar constantemente una ejecución exitosa de los planes operativos y el plan estratégico.

• Buscar una contribución distintiva en las personas a las que le sirven y a sus vidas personales, más allá de buscar el éxito causal.

Figura 5 Modelo de Liderazgo Grandioso

Fuente: Franklin Covey, Modelo Liderazgo Grandioso

16

Estrategia Financiera

La Estrategia Financiera se enfoca en consolidar una posición financiera de solidez por medio de resultados sostenibles, que incluyan una adecuada gestión y un equilibrio de las inversiones y los riesgos inherentes a todo el portafolio dentro de la normativa y reglamentación vigente. Los principales indicadores financieros son:

• Crecimiento real actuarial anual: Este crecimiento resume el resultado de todas las operaciones y actividades que generan ingresos y también las que no, pero que, a su vez, se vuelven sustantivas en cuanto a la finalidad de creación del Fondo que se administra. De esta forma, se espera un crecimiento real, eliminando el efecto inflacionario, de al menos un 3% en cuanto a crecimiento de la Reserva Patrimonial del Régimen de Mutualidad.

• Rendimiento sobre las inversiones en otras operaciones: El Régimen de Mutualidad cuenta con operaciones que dependen de personas y procesos, donde sus ingresos se ven reflejados directamente a nivel de resultados y no a nivel patrimonial. Así mismo, históricamente el Régimen de Mutualidad ha generado una rentabilidad sobre esos ingresos superior al 25%, por lo que parte de la estrategia financiera presupone que cualquier iniciativa para lanzar productos o servicios que tengan una orientación comercial, se establece un rendimiento mínimo de un 30%, como contribución a la sostenibilidad del Régimen de Mutualidad.

• Medidas de Riesgo: Establecer las matrices de riesgo para una adecuada gestión en las principales operaciones del Régimen de Mutualidad:

➢ Riesgo Financiero: En tres ejes:

o Capacidad de endeudamiento de colegiados buscando soluciones integrales que apoyen su verdadero crecimiento.

o Nivel adecuado de apalancamiento del portafolio y su Valor en Riesgo. o Nivel adecuado de apalancamiento del C.F.I.A.

➢ Riesgo de Mercado: medido por variables macroeconómicas como tasas de interés,

tipo de cambio, índice de actividad económica, entre otros.

➢ Riesgo Operativo: medido por la posibilidad de pérdidas originadas por fallas en los procesos internos, personas o tecnología o eventos externos imprevistos.

VIII. ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS

Estructura: La nueva estrategia requiere la revisión de la estructura para ajustarse a los énfasis particulares de la misma. 1. Sistema de Ejecución

a. Consolidar el Modelo de ejecución de las 4 Disciplinas

La consolidación del sistema de ejecución debe basarse en: - Dominio conceptual y mayor involucramiento del nivel gerencial - Comunicación de MCI´s - Rendición Organizacional de Cuentas - Alineamiento y Sincronización

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Para lograr consistencia en la ejecución de la estrategia, es necesario que las acciones y metas de cada área estén alineadas a las MCI´s y que, a la vez, cada área, departamento o unidad procure sincronizar sus acciones con las otras áreas con el fin de que el avance hacia las MCI´s sea efectivo y oportuno. Éste es un proceso continuo y dinámico que requiere la intervención del más alto nivel directivo, como agente catalizador y responsable. El propósito es garantizar que toda la organización esté tomando responsabilidad sobre las MCI´s y a la vez, está coordinando internamente para avanzar en forma sincronizada al mismo ritmo sobre esas prioridades. Esto ayuda a hacer uso óptimo de los recursos y capacidades organizacionales. Este proceso de alineación y sincronización inicia con la identificación de las acciones de cada área en respuesta a las MCI´S, traduciéndose en planes de acción con sus respectivas metas e indicadores.

b. Sistema de atracción, retención, desarrollo y liberación del talento En este ámbito de los sistemas, el foco es buscar coordinar con el C.F.I.A., la mejora en los procesos de selección y reclutamiento, así como la evaluación del desempeño. Frente a los nuevos requerimientos de la organización se aspira a explorar el desarrollo o fortalecimiento de los sistemas para fomentar el teletrabajo, un mejor balance en las 4 dimensiones de los colaboradores (físico-mental-social-espiritual) y la liberación del talento manifestada en más líderes y liderazgo de mejor calidad.

c. Sistema de retroalimentación de colegiados Uno de los pilares de la estrategia 2018-2022 es el uso intensivo y apropiado de la información con el fin de identificar de manera más efectiva las necesidades de los agremiados. Este imperativo implicará mejoras significativas en los sistemas de retroalimentación de clientes y de captura de información del mercado por medio de la institucionalización del NPS, así como la implementación de la inteligencia de datos en la acción organizacional.

d. Sistema de Procesos Centrales En función al diseño de la estructura de procesos fundamentada en cuatro áreas específicas articuladas e integradas de forma ordenada con áreas homólogas en el C.F.I.A. según se indica en la Figura 6, donde los recuadros rojos representan los órganos de gobernanza y dirección estratégica, los recuadros azules indican los procesos sustantivos del Régimen de Mutualidad y los recuadros morados representan las áreas homólogas dentro del C.F.I.A. donde paulatinamente se integran con los procesos del Régimen buscando mayor eficiencia y eficacia de cara a los colegiados y sus familias.

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Figura 6 Estructura Organizacional Régimen de Mutualidad

Fuente: Régimen de Mutualidad, C.F.I.A., 2018 sp

19

IX. MCI`S ESTRATÉGICAS 2018-2020 Las Metas Crucialmente Importantes establecidas son:

Desempeño superior sostenido

a. Crecimiento real de Fondo Actuarial: 3% anual: Esta medida se ajustará de los estudios actuales que se realicen anualmente y cuyo ajuste definirá la nueva meta anual de crecimiento.

b. Rentabilidad sobre ingresos Operativos, Financieros y de Proyectos: 30% anual: La rentabilidad esta medida a partir de los ingresos agrupados por tres principales orígenes y por ende la misma aplicación del gasto.

Clientes profundamente leales

a. Lealtad de Clientes: El indicador deseado en alcanzar un nivel de PN1 (Promotores Netos) de 80%.

Cultura Ganadora

a. Lealtad de colaboradores: Medido con el Indicador de PN a través del xQ™ se desea

alcanzar un nivel del 77%.

Contribución Distintiva

a. Valoración de impacto económico social en beneficios directos e indirectos a los colegiados y sus familias.

b. Determinar la percepción y necesidades de los colegiados anualmente para mantener una oferta de productos y servicios en constante renovación.

1 Ver detalle del concepto en anexo. El concepto es tomado del libro “The Ultimate Question”

20

X. PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 Se presentan las Metas Crucialmente Importantes e indicadores de cumplimiento para el 2019 de cada área de la estructura organizacional del Régimen de Mutualidad, las cuales, plasman las acciones que se generarán para la contribución y desarrollo del Plan Estratégico 2018-2022.

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COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 La Coordinación de Comunicación del Régimen de Mutualidad del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica es una unidad de apoyo y soporte estratégico a la institución en el adecuado cumplimiento de los fines de la organización, que comenzó a estructurarse en marzo del año 2010 y cuyo propósito inicial fue el de informar a los colegiados sobre la oferta de servicios de la organización. En el marco de las nuevas directrices de integración con el C.F.I.A., se propició un acercamiento con el Departamento de Comunicación del C.F.I.A. a fin de buscar uniformidad en la línea gráfica institucional. Además, se enfoca el trabajo en dos grandes líneas de trabajo: a. Producción de contenidos informativos sobre servicios y productos del Régimen b. Gestión de Relaciones públicas organizacionales con públicos de interés de la organización,

bajo el compromiso por propiciar acercamiento e integración con el C.F.I.A. y los Colegios Miembros particularmente.

1. Acciones en Comunicación En el año 2018 se generó: 1.1. Producción de contenidos informativos y divulgación:

• Coordinación de los diseños digitales sobre servicios y productos

• Publicaciones digitales en Infoboletín del C.F.I.A., Facebook del Régimen y de INTUS

• Producción de recursos impresos (brochures, banners) del Régimen e INTUS

• Coordinación con encargadas de Comunicación del C.F.I.A. y colegios miembros para difusión de charlas, servicios y productos del Régimen.

• Coordinación y producción de promocionales para entrega en congresos, seminarios, cursos y sedes regionales del C.F.I.A.

1.2. Gestión de Relaciones públicas organizacionales (RRPP) 1.2.1. Reuniones con autoridades del C.F.I.A. y Colegios Miembros

• Presidencia y Dirección Ejecutiva del C.F.I.A.

• Juntas Directivas y Directores Ejecutivos de cada Colegio Miembro

• Juntas Directivas de Asociaciones

1.2.2. Coordinación y visitas a Sedes Regionales del C.F.I.A. para llevar información sobre los servicios del Régimen de Mutualidad y dar a conocer la póliza básica de gastos médicos y la póliza de responsabilidad civil profesional.

1.2.3. Coordinación y ejecución de actividades con C.F.I.A. y Colegios Miembros (datos al 31 de agosto del 2018)

Relación y coordinación con el C.F.I.A.:

• Exposición a Coordinadoras de Sedes Regionales del C.F.I.A. sobre nuevo enfoque de relación e inducción sobre póliza de gastos médicos

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• Capacitación a plataformistas del C.F.I.A. sobre plataforma web para gestión de solicitudes de reembolso por póliza básica de gastos médicos

• Exposición sobre el Régimen de Mutualidad en los cursos de Inducción y Ética

• Reuniones con la Jefatura del Departamento de Comunicación del C.F.I.A. sobre esfuerzos de coordinación conjunta

• Reuniones con las encargadas de comunicación del CACR, CIC y CITEC

• Coordinación con Jefe de Sedes Regionales del C.F.I.A. sobre participación del Régimen de Mutualidad en talleres regionales

• Presentación proyectos Grupo Recréate vía Comisión 2025 en el marco de la celebración del 115 aniversario del C.F.I.A.

• Presentación a todo el personal del C.F.I.A. sobre nuevas condiciones de Póliza básica de gastos médicos coordinada con CENDEPRO.

Conferencias para Juntas Directivas de Colegios Miembros y Direcciones del C.F.I.A.:

• “Macro indicadores económicos para CR 2018” impartida por el economista Francisco de Paula Gutiérrez

• “Mercado crediticio costarricense: Situación actual y tendencias a futuro” impartida por el economista José Luis Arce

Presencia de marca en congresos y seminarios:

• Expoconstrucción 2018

• Congreso Internacional de Salud Ocupacional

• Seminario Especializado de Valuación ICOVAL

• XIV Bienal Internacional de Arquitectura 2018

• Asamblea del CIT

• Actividad del CIT para recaudación de fondos para colegiado fallecido en Uxarrací

• I Congreso de la Asociación Costarricense de Profesionales en Arquitectura (ACOPRA) Charlas sobre coberturas y uso de la Póliza básica de gastos médicos:

• Charlas para colegiados del Colegio de Ingenieros Civiles – CIC

• Charla para colegiados de la Comisión de Adultos Mayores del CIC

• Charla para colegiados del Colegio de Ingenieros Tecnólogos – CITEC

• Charla para colegiados del Colegio de Arquitectos de Costa Rica - CACR

• Charla para colegiados de la Asociación de Ingenieros Topógrafos de Heredia

• Charla para colegiados del CIT en Municipalidad de San Ramón con el apoyo del Ing. Mario Gamboa de JDG-C.F.I.A.

Charla formativa sobre Responsabilidad civil profesional y póliza a disposición:

• Charla para colegiados del Colegio de Ingenieros Civiles – CIC

• Charla para Directores de Asociaciones del CIC

• Charla para Asociación Costarricense de Ingeniería de Trasporte - ACITRA

• Charla para colegiados del Colegio de Ingenieros Tecnólogos – CITEC

• Charla para colegiados del Colegio de Arquitectos de Costa Rica - CACR

• Ingenieros y Arquitectos valuadores pertenecientes al Instituto Costarricense de Valuación (ICOVAL) y miembros directivos del mismo.

ANÁLISIS DE FUERZAS 1. Fuerzas impulsoras

a. Apertura y apoyo de las autoridades del C.F.I.A. y Colegios Miembros, Sedes C.F.I.A. b. Talento humano responsable y comprometido c. Capacidad técnica-profesional del recurso humano del área

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d. Capacidad de análisis del contexto externo e interno e. Habilidad en la gestión de relaciones públicas organizacionales f. Fortalecimiento de la relación ganar-ganar con Juntas Directivas y Direcciones Ejecutivas de

Colegios Miembros haciendo suyos los servicios del Régimen como estrategia de fidelización para su gremio

g. Participación en el equipo que define la estrategia de comunicación, RRPP y mercadeo, alineado al Plan Estratégico 2018-2022.

2. Fuerzas limitantes

a. Proceso pausado de integración de las acciones de comunicación del Régimen dentro de la estrategia de comunicación macro del C.F.I.A.

b. Canales de comunicación limitados y en proceso de desarrollo c. Mayor enfoque en el primer año de ejecución del Plan Estratégico 2018-2022 a digitalización

de procesos claves del Régimen, lo que limita la implementación de herramientas tecnológicas.

PROPÓSITO DEL EQUIPO La Coordinación de Comunicación tiene como fin en mente ser quien articule la comunicación externa e interna a fin de generar vínculos con públicos de interés del Régimen de Mutualidad y potenciar estas relaciones bajo un principio de cooperación creativa entre las partes. PLAN ANUAL OPERATIVO 2018 1. Acciones de Proyectos (estrategias de poder de firma)

a. Participación en la definición del Plan maestro de Comunicación y Mercadeo, lo que incluye

la definición de los nuevos mensajes claves de comunicación del Régimen b. Participación en la re-conceptualización de la marca del Régimen (re-branding) c. Participación en la producción del nuevo sitio web d. Participación en la producción del video institucional e historias de valor.

2. Acciones de Cambio de Cultura Trabajar acciones que permitan a los colaboradores poder interiorizar y sensibilizar acerca de los valores institucionales, con el objeto de ir trabajando el cambio de cultura organizacional.

a. Ser solidarios:

• Colaboración mutua entre personas

• Manejo de buenas relaciones

• Apoyo a las necesidades de los demás

b. Hacer bien las cosas, simples y con sentido común

• Orientación hacia el cliente

• Orientación hacia los resultados

• Hacer bien las cosas la primera vez

• Administración mediante procesos y datos reales (Diagramación de proceso y rendición de cuentas)

• Conductas de los líderes, orientadas al objetivo (dar el ejemplo)

• Conversaciones cruciales para la mejora del desempeño

• Comunicación fluida y transparente

• Sinergizar

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c. Reconocimiento del trabajo

• Participación y desarrollo de las personas colaboradoras

• Apoyar el crecimiento de nuestros compañeras y compañeros

• Reconocimiento de las victorias públicas y privadas

• Aprendizaje, motivación y mejora constante Para ello se deben trabajar acciones de sensibilización tales como:

• Trabajar semanalmente con el equipo del área el seguimiento y cumplimiento de los MCI´s para establecer prioridades y generar una cultura de rendición de cuentas.

• Hacer reuniones mensuales de retroalimentación y seguimiento de servicio al cliente (PNP).

• Trabajar y concientizar en el área por medio de taller, recordatorios, mensajes y otros medios, la unidad doctrinal incluyendo los valores organizacionales.

• Buscar retroalimentación en el equipo, mediante conversaciones cruciales, para la resolución de conflictos o mejora del desempeño.

3. Acciones Diarias (Torbellino)

a. Mantener actualizada la información en el sitio web de la organización b. Mapear y definir la asistencia del Régimen en las actividades de nuestros públicos de interés. c. Coordinación y realización de visitas en Sedes Regionales del C.F.I.A. d. Realización de charlas, actividades y su respectiva divulgación en plataformas informativas

del C.F.I.A. y Colegios Miembros e. Definición de condiciones de participación en congresos del C.F.I.A. y Colegios Miembros f. Coordinación para participación en congresos, cursos de ética, etc. g. Sensibilización al personal interno, funcionarios clave en plataformas del C.F.I.A. y Colegios

Miembros sobre servicios ofrecidos por el Régimen h. Atención particular de necesidades de la Gerencia respecto a reuniones con autoridades,

promotores, organización de actividades especiales i. Monitorear la percepción de los colegiados mediante encuestas y medición de PNPs

(Promotores Netos Promedios) j. Recopilación de información para historias de valor (testimoniales/storytelling) k. Coordinación de pauta trimestral del Régimen en revista C.F.I.A. l. Seguimiento al cumplimiento del plan de pauta digital en redes y boletines del C.F.I.A. y

Colegios Miembros.

26

METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (MCI´s)

MCI Nº 1: Dar a conocer los productos y servicios que ofrece el Régimen de Mutualidad a través de la comunicación con los colegiados y las relaciones públicas con los cinco Colegios Miembros.

Medida de Grandeza

Actividades específicas Indicador de

cumplimiento Meta Plazo

Clientes intensamente leales

Generación de reuniones con cuerpos directivos de Colegios, Asociaciones y Directores Ejecutivos

Reuniones ejecutadas/ Reuniones planificadas

90% de reuniones planificadas

Trimestral

Ejecución de visitas a Sedes Regionales del C.F.I.A.

Visitas ejecutadas/ visitas planificadas

100% de visitas a Sedes

Trimestral

Participación en actividades del C.F.I.A. y Colegios Miembros

Actividades ejecutadas/ actividades planificadas

90% cumplimiento de actividades planificadas

Trimestral

Generación de visitas a Instituciones o empresas donde laboren colegiados y/o en Universidades

Visitas ejecutadas/ visitas planificadas

75% de visitas a Instituciones o universidades planificadas

Trimestral

27

DEPARTAMENTO EJECUCIÓN DE PROYECTOS

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El Departamento Ejecución de Proyectos se encarga de la gestión y liderazgo de los recursos y equipos de trabajo que se orientan a ofrecer servicios específicos para el beneficio de nuestros colegiados, velando por la adecuada ejecución, difusión y educación de los clientes en el uso de los mismos, mediante una estrategia comercial basada en la experiencia de usuario. Es un departamento de apoyo y soporte al cumplimiento de los fines del Régimen de Mutualidad, mediante la operatividad de sus diferentes unidades: 1. Comercialización:

Es un área que debe de realizar un conjunto de acciones encaminadas a comercializar los servicios que se ofrecen a los colegiados, buscando el bienestar y deleite de estos a través de estrategias digitales y tradicionales que permitan la accesibilidad de los servicios que ofrece el Régimen de Mutualidad. Así como de implementar herramientas y procedimientos que permitan la identificación de nuevas necesidades que tenga el gremio. Durante el 2018 se ha trabajado en conjunto con otras áreas bajo la asesoría y dirección de especialistas en mercadeo del INCAE, con el fin de definir y plasmar la estrategia de mercadeo de experiencia (engagement marketing) a seguir en el 2019 y años subsiguientes alineado al planeamiento estratégico. En paralelo se ha trabajado en la consolidación de la nueva plataforma de servicios con el fin de ofrecer una respuesta oportuna y eficiente al colegiado de la mano de herramientas tecnológicas que contribuirán con la experiencia de usuario. El reto para el 2019 será:

• Dirigir la implementación y ejecución de este plan

• Evaluar

• Analizar

• Controlar el plan en su funcionamiento real y ajustar lo que corresponda.

Esta área depende completamente de la inversión realizada en ella, para contribuir con las metas crucialmente importantes de la organización. El siguiente gráfico muestra parte de los esfuerzos realizados en la promoción de servicios este año versus la cantidad de interacciones con los colegiados a agosto.

28

Gráfico 1

Publicaciones y consultas atendidas a agosto 2018

Fuente: Régimen de Mutualidad, 2018 sp

2. Gestión de beneficios al colegiado

Esta área asesora al colegiado en temas de seguros tanto personales como técnicos y brinda una respuesta ágil a través de las plataformas tecnológicas implementadas; tiene la responsabilidad de innovar y proponer la creación de productos que mitiguen riesgos a los que se enfrentan nuestros colegiados en su quehacer profesional. Actualmente se trabaja con dos corredurías de seguros a las se les evalúan el servicio periódicamente para asegurarnos su calidad y servicio a los colegiados. Durante el 2018 se logró colocar la cantidad de 1.986 contratos de seguros, el reto para el próximo año será incrementar la colocación en 10% de la cantidad de contratos respecto a la del 2018.

Cuadro 1

CONTRATOS ACTIVOS A AGOSTO 2018

Detalle de pólizas activas Q Asegurados

Agosto

Gastos Médicos Internacional 472

Gastos Médicos Regional 11

Automóviles 351

Incendio - INS 44

Protección Crediticia (Vida- Saldos Deudores) 914

Responsabilidad Civil Profesional para Colegiados 194

Total de coberturas 1.986 Fuente: Régimen de Mutualidad, 2018 sp

Adicional a las pólizas voluntarias el Régimen de Mutualidad ofreció durante el 2018 una Póliza Básica de Gastos Médicos para todos los colegiados sin restricción por edad, con una cobertura por enfermedad y accidente en Costa Rica hasta por ¢1.500.000,00. Este beneficio lo reciben todos los colegiados que se encuentren al día con su colegiatura, ya que el Régimen es quien paga la prima mensual para el uso de este beneficio. El siguiente cuadro muestra la cantidad de colegiados que cuentan con la cobertura a agosto 2018.

533

7362

0

2000

4000

6000

8000 Publicaciones( facebook/Infoboletín, sitiosweb, revistas)

Consultas de colegiados

29

Cuadro 2

CONTRATOS ACTIVOS A AGOSTO 2018

Detalle de póliza activa Q Asegurados

Agosto

Póliza Básica de Gastos Médicos por enfermedad y accidente en Costa Rica

21.382

Fuente: Estadísticas INTUS 2018 sp

En el 2018, 955 solicitudes de reembolso de gastos médicos fueron tramitadas, se aprobaron 918 de ellas, representando un 90% de aprobación y reembolso de casos, un 8% se encuentra en subsanación de documentos y solo un 2% no son sujetos de cobertura

La Junta Administradora y la Administración mediante una gestión responsable tipificada en las normas, analizan y controlan el uso de este y todos los beneficios que brinda el Régimen de Mutualidad, de cara a la sostenibilidad entre el equilibrio actuarial, así como el financiero.

Durante el 2019 se trabajará en un rediseño de este beneficio bajo el nombre de Programa de Bienestar al Colegiado, donde se mantendrá el Plan básico de gastos médicos actual y se irán incorporando nuevos planes año con año que apoyen en la salud física y mental del colegiado. 3. INTUS Centro Generador de Negocios Es una plataforma de servicios de apoyo administrativo, en combinación con el alquiler de espacios físicos, para incentivar el desarrollo del profesional emprendedor del país. Durante el 2018 se logró:

a. Mostrar una rentabilidad a través de la colocación de servicios y espacios físicos manteniendo una cantidad creciente de contratos fijos de servicios, datos mostrados en el gráfico 2)

b. Convertirse en un aliado para los colegiados, los cuales demuestran con su lealtad estar satisfechos con la labor y el servicio brindado (gráfico 3)

c. Apego a la normativa vigente del Ministerio de Hacienda, en la emisión de Facturación Electrónica, implementando un desarrollo para realizar facturas electrónicas

d. Apertura de dos nuevos servicios a ofrecer en: asesoría administrativa – financiero y servicio de venta de software y asesoría para Facturación Electrónica

e. Elaboración de procedimientos facilitadores en la ejecución de labores de INTUS f. Utilización de la herramienta Zendesk, permitiendo ofrecer una respuesta más rápida a los

clientes INTUS. Dentro de los servicios colocados por INTUS en el 2018 están:

1. Alquiler de Espacio Físico (Oficinas, salas, aulas)

2. Oficina virtual (línea telefónica y domicilio)

3. Servicio de mensajería

4. Servicio de asesoría legal

5. Servicio de asesoría contable

6. Servicio de facturación electrónica

7. Servicio de asesoría en desarrollo empresarial

8. Y otros

30

Rentabilidad de los servicios INTUS a agosto 2018

Gráfico 2 INGRESOS VRS EGRESOS ACUMULADOS A AGOSTO 2018

(Cifras en colones)

Fuente: Estadísticas INTUS/CONTABILIDAD 2018 sp

Satisfacción medida de los clientes en el área de INTUS a través de la herramienta PNP (la cual propone medir la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones)

Gráfico 3 Estadísticas PNP A AGOSTO 2018

Fuente: Estadísticas INTUS 2018 sp


a. Equilibrio financiero en la cartera de servicio b. Calidez y una adecuada atención al cliente (Trato personalizado) mejorando la experiencia

de usuario c. Consolidación de una plataforma de servicios con personal capacitado d. Proveedores competentes e. Fidelidad de clientes en crecimiento que fungen como promotores de los servicios del

Régimen de Mutualidad

1

INGRESO 65,456,202.30

GASTO 32,862,541.04

Superávit/Deficit 32,593,661.26

Rentabilidad 50%

- 10,000,000.00 20,000,000.00 30,000,000.00 40,000,000.00 50,000,000.00 60,000,000.00 70,000,000.00

74 70

3 1

93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

20

40

60

80

INTUSCantidad de Encuestas Promotores 10-9

Neutros 8-7 Detractores 6-0

31

f. Características especiales de los servicios que se ofertan (servicio diferenciado, servicios integrados, horarios flexibles)

g. Marca “INTUS” posicionada en la industria de servicios compartidos, oficentros, espacios de coworking

h. Retroalimentación constante de los clientes (PNP) i. Automatización y redefinición de procesos operativos.


a. Adopción de herramientas tecnológicas en desarrollo que faciliten los procesos internos para la satisfacción de la demanda

b. Desarrollo del Plan de Mercadeo y Comercialización en proceso, lo cual limita el conocimiento de las necesidades y perfil del colegiado actual

c. Infraestructura física que limita el crecimiento del negocio de INTUS. PROPÓSITO DEL EQUIPO Contribuir con el desempeño superior sostenido y la contribución distintiva por medio de servicios rápidos, eficientes y de calidad. PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 1. Acciones de Proyectos (Estrategias de poder de firma)

a. Desarrollo tecnológico que facilite el manejo de reserva de espacios y servicios y la gestión de clientes

b. Contratación del encargado de la implementación del plan de mercadeo c. Ejecución de campañas digitales derivadas del plan de mercadeo d. Desarrollo del sitio web del Régimen de Mutualidad e. Mantenimiento y remozamiento de mobiliario para el alquiler de espacios físicos.


a. Ser solidarios:












• Sinergizar

32





• Aprendizaje, motivación y mejora constante Para ello se deben trabajar acciones de sensibilización tales como:






• Atención y asesoría de clientes (virtual, físico)

• Gestión de la información en plataformas tecnológicas utilizadas

• Participación en eventos para la promoción de los servicios

• Logística y coordinación de atención de servicios

• Comercialización de los servicios y análisis de las campañas

• Negociación con socios comerciales (convenios)

• Registro y estadística de visitantes y usuarios

• Evaluación de servicio y satisfacción del cliente (PNP)

• Negociación con proveedores INTUS

• Negociación y renovación de condiciones de Pólizas

• Gestión y seguimiento a solicitudes de cliente interno y externo

• Actualización y creación de procedimientos internos

• Coordinación constante entre departamentos para brindar servicios

• Ejecución de estrategias de ventas

• Fidelización de clientes a través de estrategias de servicio de valor agregado

• Planificación, dirección, ejecución y control del plan de mercadeo

• Producción de material promocional

33


MCI Nº 1 Evaluación de Desempeño del área superior al 85% (Desarrollo de Cultura)

Medida de Grandeza Actividades Específicas Indicador de Cumplimiento Plazo

Cultura Ganadora

Medir con el equipo del área el seguimiento y cumplimiento de los MCI´s para establecer prioridades y generar una cultura de rendición de cuentas.

85% de reuniones semanales ejecutadas (Cantidad de reuniones ejecutadas / planificadas)

Mensual

Trabajar y concientizar por medio de taller, recordatorios, mensajes y otros medios, la unidad doctrinal y los valores organizacionales Generar acciones en el Programa Desarrollo de Cultura

Al menos un 85% de participación del personal del área en las actividades del Programa Desarrollo Cultura (Cantidad de actividades ejecutadas / planificadas)

Trimestral

Clientes profunda-mente leales

Hacer una reunión mensual de retroalimentación y seguimiento de servicio al cliente para generar acciones de mejora y ver planificación del área

1 Reunión al mes Mensual

MCI Nº 5 Lograr una rentabilidad sobre el ingreso del 30% en los proyectos a diciembre 2019



Mantenimiento de contratos actuales y venta de servicios adicionales

ROI sobre ingresos del 30% Anual

MCI N° 2 Cumplir con el 90% de la ejecución del Plan de Mercadeo propuesto para el 2019


Clientes Profundamente Leales

Ejecución del Plan de Mercadeo y sus campañas

Compañas realizadas/ entre campañas propuestas

Anual

MCI N° 3 Contribuir con el indicador de un nivel de Promotores Netos del 80% del Régimen de Mutualidad a diciembre 2019


Clientes Profundamente Leales

Medición del PNP de los productos y servicios de las áreas

% Mensual de PNP (medir satisfacción de clientes por servicio)

Mensual

MCI Nº 4 Lograr que el monto reembolsado de la Póliza Básica de Gastos Médicos sea mayor o igual al 30% de inversión realizada al primer semestre 2019



Tramitación, asesoría y seguimiento a las solicitudes de reembolso presentadas

Monto de rembolsos acumulado / Prima pagada acumulada

Semestral

34

Actividades operativas que apoyan las MCI´s

Actividades Específicas Indicador de Cumplimiento Plazo

(MCI 1) Ejecución de la campaña mensual de mercadeo

Campaña ejecutada / campaña propuesta Mensual

(MCI 1) Alcance por cada campaña medida por alguno de los indicadores de cumplimiento que aplique

Cantidad de ventas cerradas

Mensual Cantidad de nuevos prospectos

Cantidad de interacciones con los clientes

(MCI 2) Disminuir a 24 horas el tiempo de respuesta a consultas de medios virtuales

Tiempo de consulta / entre tiempo de respuesta recibida

Mensual

(MCI 2) Lograr que el 100% de los servicios tengan gestión de la información para mejor la respuesta al cliente, cantidad de artículos y macros en herramientas tecnológicas implementadas

Cantidad de macros y respuestas automatizadas / cantidad de servicios

Anual

(MCI 2) Capacitación en la ejecución del protocolo de servicio al cliente a plataformitas

Lograr capacitar al 80% del personal Anual

(MCI 3) Aperturar la recepción y tramitología de documentos en las plataformas (sedes) del INS, donde no existe plataforma o sede del C.F.I.A.

Cantidad de sedes disponibles / cantidad de sedes abiertas

I Semestre

(MCI 3) Análisis de siniestralidad según uso de la póliza para dirigir y segmentar campañas

Usabilidad y monto Mensual

(MCI 4) Generar convenios con otros entes de interés como colegios profesionales e instituciones afines para la generación de clientes potenciales (ampliar cartera)

2 convenios firmados Anual

(MCI 4) Venta y colocación de espacios y

servicios Intus ROI superior al ingreso 2.5% mensual Mensual

(MCI 4) Organización de actividades de

promoción y asesoría administrativa que

estimulen la ocupación de espacios y venta

cruzada de servicios entre clientes actuales

2 actividades al año que cumplan con su

punto de equilibrio Anual

Promover la compra de pólizas voluntarias a través de educación, asesorías y estrategias que agreguen valor al colegiado

Colocación de contratos nuevos / Colocación de contratos actuales mayor a un 10% de incremento

Anual

Determinar necesidades de nuevos servicios del Régimen en coordinación con las áreas para la definición de aspectos a investigar

Aplicación de la herramienta de investigación de mercados logrando una respuesta de los colegiados en el 100% de la muestra determinada

Anual

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DEPARTAMENTO FINANCIERO (RIESGO, CONTABLE Y TESORERÍA)

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El Departamento Financiero es una unidad de apoyo y soporte técnico a la institución en el adecuado cumplimiento de los fines del Régimen, con relación a sostenibilidad y/o crecimiento financiero, basados en los siguientes procesos:

• Preparación y presentación de estados financieros mensuales ante la Gerencia y Junta Administradora del Régimen de Mutualidad

• Monitoreo y control de las inversiones con las distintas entidades

• Gestión y control de los fondos del Régimen mediante labores de tesorería

• Control y seguimiento del presupuesto brindando apoyo a cada área que lo requiera

• Soporte de la información requerida por auditoría interna y externa

• Control de la Reserva actuarial. Los resultados satisfactorios originados de la implementación del módulo de cuentas por pagar y compras, permitió que se incluyeran dentro de este proceso las órdenes de pago correspondientes a mutualidades, mutualidades por muerte accidental, adelantos de mutualidad y fondo de subsidios de gastos médicos y apremio económico, labor que se llevó a cabo en conjunto con las áreas de Servicios Solidarios Integrales y Administrativo y Mejora Continua, generando una mejor planificación de estos giros en el flujo de caja, un mejor control de los recursos presupuestados y agilizando el ingreso de la información en el sistema contable. La implementación de una consulta al sistema de facturación y al módulo de nómina del C.F.I.A., labor que fue realizada por la Gerencia, permite el acceso a la información en línea y por consiguiente el registro contable de manera diaria, maximizando la disponibilidad de la información financiera. Se trabaja en la integración del sistema contable y la plataforma del Banco Nacional, con el objetivo de realizar las transferencias de pago a proveedores, pago de mutualidades, adelantos de mutualidad y fondo de subsidios de gastos médicos y apremio económico, desde el sistema contable. Se estará realizando la rotulación de todos los activos del Régimen de Mutualidad, a fin de tener un mejor seguimiento y control. Existen oportunidades de mejora en varios procesos relacionados con la generación de la información financiera, para agilizar su utilización para la toma de decisiones, por lo que se trabajará en la integración de los sistemas y módulos con el módulo contable.


a. Conocimiento de los integrantes del área sobre la gestión y desarrollo de la organización b. Colaboradores motivados, comprometidos e identificados con los valores de la organización c. Disponibilidad para brindar a las otras áreas el soporte que requieran d. Mejoramiento continuo de procesos e. Atención empática al cliente interno y externo f. Personal capacitado técnicamente en el área correspondiente g. Desempeño acorde al cargo que tienen los integrantes del área h. Separación de áreas de tesorería y contabilidad.

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a. Implementación del nuevo sistema de crédito e integración con contabilidad en proceso b. Falta de integración de las boletas presupuestarias con el módulo contable c. Elaboración y actualización de manuales de procedimientos d. Definición de la matriz de riesgos según el Plan Estratégico e. Sincronización y automatización de flujos de información que impactan en los procesos

financieros lo cual hace que se requiera mayor apoyo en recurso humano.

PROPÓSITO DEL EQUIPO Brindar un excelente servicio de soporte a toda la organización, mediante la generación de información financiera oportuna, veraz y confiable para la toma de decisiones, así como una adecuada planificación, seguimiento y control de los fondos de la organización, en cumplimiento con las metas estratégicas del Régimen de Mutualidad. PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 1. Acciones de proyectos (Estrategias de poder de firma)

a. Implementación de software para el cambio de firmas en los cheques b. Implementación en Softland para la generación de la información requerida en la declaración

D-151 del Ministerio de Hacienda c. Determinación y gestión de la matriz de riesgos según Plan Estratégico

2. Acciones Cambio de Cultura Trabajar acciones que permitan a los colaboradores poder interiorizar y sensibilizar acerca de los valores institucionales, con el objeto de ir trabajando el cambio de cultura organizacional.

a. Ser solidarios:












• Sinergizar





• Aprendizaje, motivación y mejora constante

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Para ello se deben trabajar acciones de sensibilización tales como:






a. Atención de correos, llamadas y visitas del cliente interno b. Atención de proveedores por consultas de cancelación de facturas c. Atenciones varias sobre consultas del sistema Softland d. Actualización del libro de bancos e. Recepción de cierres de caja de INTUS f. Recepción de facturas físicas de proveedores g. Revisión de los cierres de caja de crédito h. Seguimiento de las órdenes de compra aprobadas y por aprobar.




Cultura Ganadora



Mensual



Trimestral




MCI Nº 2 Tiempo de entrega de informes financieros en 5 días hábiles, para la oportuna toma de decisiones



Preparación y presentación de estados financieros

Tiempo de entrega de informes financieros en 5 días hábiles posterior al último día de cada mes

Mensual

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MCI Nº 3 Lograr la rentabilidad de la cartera de inversiones al menos en un 9% Anual



Gestionar la cartera de inversiones

Rendimiento mensual anualizado Anual

MCI Nº 4 Crecimiento actuarial al 3% Anual



Determinación y Control de la reserva actuarial

Crecimiento actuarial en porcentaje al 3% medible mensualmente

Anual

Actividades operativas que apoyan las MCI´s:

Actividades Específicas Indicador de

Cumplimiento Metas Plazo

Coordinar la integración del sistema de crédito con el contable

Avance de integración entre planificación

100% I Trimestre

Coordinar la integración de las boletas presupuestarias con el sistema contable

Avance de integración entre planificación

100% I Trimestre

Seguimiento y control del flujo de caja para la maximización de los fondos

Flujo de caja ejecutado/Flujo de caja programado

99% de cumplimiento de

flujo de caja Mensual

Seguimiento y control de los activos del Régimen asignados al personal

Cantidad de activos ubicados/ Cantidad de

activos totales 100% Semestral

Conciliación, seguimiento y control entre los auxiliares contables y los auxiliares de cada área

Auxiliares conciliados/ Total de Auxiliares

90% de cumplimiento

Semestral

Implementación y ejecución de procedimientos

Procedimientos Estandarizar los

procesos I Trimestre

Controlar y monitorear el desempeño superior sostenido de cada área

Indicador ROI Mayor a 30% según plan estratégico

Anual

Monitoreo de la estimación de Ingresos Real vrs

presupuestado

Resultado neto final millones de colones superior

a lo estimado

Trimestral

Generación de nuevas Inversiones Real vrs

presupuestado

Acumulado en millones de

colones igual o superior a lo

estimado

Trimestral

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COORDINACIÓN DE CRÉDITO Y COBRO

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El área de Crédito y Cobro, siendo una unidad de generación del Departamento Financiero, apoya en el plan estratégico de la institución en el adecuado cumplimiento de los fines del Régimen de Mutualidad, basados en los siguientes procesos:

• Análisis y colocación de créditos

• Registro apropiado de la base de datos

• Seguimiento de la morosidad de deudores

• Apoyo integral a los colegiados con necesidades financieras

• Atención personalizada

• Gestión de cobro y arreglos de pago que beneficien ambas partes Con el propósito de mantener una cartera crediticia sana y cumplir con los objetivos del Régimen del año 2018, el equipo de crédito y cobro continúa realizando propuestas para la aplicación de políticas, procesos y mediciones de riesgo, para realizar análisis objetivos que contribuyan al buen otorgamiento del crédito. La cartera crediticia al cierre del mes de julio del 2018 alcanzó un crecimiento de ¢6.381.531.850 que representa un 23.49%, sobrepasando la meta propuesta de un crecimiento de cartera definida en un 22%. Este crecimiento se ha logrado por la demanda en la colocación de la línea de Vivienda, en donde se han visto beneficiados colegiados y sus familias, ya que las condiciones crediticias accesibles les permitió concretar el proyecto de obtener vivienda. Todo esto contribuye con uno de los enfoques principales del Régimen, colaborar con la realización de los proyectos personales de primera necesidad de los colegiados. En el área de cobro se logró consolidar la implementación de controles tales como:

• Control de la cartera de rangos menores a 90 días con estrategias de seguimiento, arreglos de pago y asesoría a los deudores morosos

• Trato personalizado de la cartera en cobro judicial

• Campañas de recordatorios de fechas de pago

• Visitas de campo

• Seguimiento adecuado de los abogados a cargo de los procesos judiciales

• Localización adecuada de los deudores

• Ordenamiento de expedientes de casos judiciales

• Aplicación de pagos por medio de datáfonos en las instalaciones del Régimen.

Esto ha colaborado para que los indicadores de mora se mantengan en rangos más estables, en donde se realizan análisis de la cartera morosa de forma periódica y aplicando las mediciones según SUGEF, aunque el Régimen no es regulado se ajusta a dichos parámetros para medir y controlar el riesgo, obteniendo en el año 2018 un promedio de morosidad de un 4.23% mensual y donde para el mes de agosto, el nivel llegó a menos de 4%, mostrando así un mayor control en las carteras superiores a 90 días en comparación a períodos anteriores. El enfoque principal del área de crédito y cobro es continuar aplicando herramientas que permitan una colocación de una cartera sana y con poco riesgo de morosidad, por lo tanto, el apego a las buenas prácticas como aplicación del análisis integral de la solicitudes, permite mostrar la realidad de los escenarios de adeudamientos y capacidad de cada solicitante, siendo así un otorgamiento responsable, sin dejar de lado el enfoque primordial de las áreas de brindar una atención personalizada y de asesoría según la necesidad del colegiado.

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En conclusión, la coordinación de crédito y cobro ha trabajado fuertemente en transformar y fortalecer sus controles y servicios para lograr una atención de excelencia a los colegiados. ANÁLISIS DE FUERZAS

a. Fuerzas Impulsoras

• Posibilidad de establecer una variada oferta crediticia adaptada a las necesidades del colegiado

• Posibilidad de brindar tasas más competitivas por un bajo costo de fondeo y la no intermediación

• Atención empática y personalizada

• Talento humano capacitado, motivado y enfocado al crecimiento

• Una cartera de mora relativamente adecuada con respecto a la cartera total

• Procedimiento de seguimiento a la morosidad brinda oportunidad a los colegiados para poner al día su operación crediticia

• Un enfoque a reducir tareas innecesarias y a optimizar el flujo de trabajo

• Adecuado proceso de seguimiento y asesoría legal en el tema de cobro judicial

• Posibilidad de adoptar buenas prácticas según regulación de SUGEF

• Cambio del sistema crediticio, que permitirá tener un mejor control de la cartera morosa y el otorgamiento adecuado del crédito.

b. Fuerzas Limitantes

• Promoción y comercialización de los créditos limitadas

• Necesidad de modernización del reglamento para el otorgamiento de los créditos que disminuya los plazos de aprobación según los montos

• Flujo de procesos manuales y en proceso de automatización

• Ausencia de un sistema que agilice los procesos de cobro para generar un cambio de paradigma en los colegiados.

PROPÓSITO DEL EQUIPO Ofrecer opciones financieras a los colegiados para su desarrollo personal y profesional que contribuyan a concretar sus proyectos de vida, basado en procesos eficientes y una adecuada gestión del riesgo. PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 1. Acciones de Proyectos (Estrategias de poder de firma)

a. Ajustar las condiciones de los créditos (tasas, plazos, requisitos) a la realidad financiera del país

b. Gestionar la metodología de aplicación de presupuesto de colocación, en donde permita la utilización oportuna de los montos asignados a las cuatro grandes líneas y así asignar los montos según la demanda de cada sub-líneas

c. Incorporar en el reglamento de crédito, niveles de aprobación de los créditos, según su monto y garantía, que permita la agilidad en el otorgamiento del crédito

d. Extender el servicio de crédito y cobro a las sedes del Colegio para brindar un servicio completo al colegiado.

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Meta de crecimiento de cartera Según el "Programa Macroeconómico 2018-2019", el BCCR estimó un menor crecimiento en la economía de Costa Rica y aumentos en el déficit y el peso de la deuda del Gobierno, situación económica que impactará en el crecimiento del crédito, siendo esto consecuente con el aumento de las tasas de interés, la incertidumbre por la falta de consenso sobre la reforma fiscal y la normativa prudencial del sistema financiero, que exige a las entidades financieras una valoración de riesgos más estricta a la hora de prestar. Esta situación hace que las proyecciones de crédito del sistema financiero nacional sean menores para el 2019. Durante el 2018, se promovió una modificación al Reglamento Interior General tendiente a delimitar los montos en los cuales se invierten en el patrimonio, con lo cual, se busca disminuir el riesgo de concentración y proteger la liquidez financiera del fondo de mutualidad. Basado en lo anterior y como medida responsable para una correcta gestión del riesgo y haciendo un equilibrio entre la nueva normativa que rige al Regimen de Mutualidad en materia de crédito a partir del 2018 y para no suprimir opciones de financiamiento a los agremiados, se propone establecer un plan progresivo para que a partir del 2019 y por tres años consecutivos, la colocación sea menor de manera que en el año 2021 se cumpla con el límite de colocación de crédito que se pueda hacer como porcentaje del patrimonio definido de la siguiente forma:

Monto neto estimado de la cartera a dic. 2018

Monto mínimo de crecimiento 10%

2019

Monto crecimiento 2020

Monto crecimiento 2021

₡6.600.000.000 ₡7.260.000.000 ₡7.710.000.000 ₡8.160.000.000

De esta forma el plan de crecimiento de la cartera se calcula de la siguiente manera:

Cuadro 3 ESTIMACIÓN DE CRECIMIENTO CARTERA 2019-2021

Fuente: Estadísticas Crédito 2018 sp

En el siguiente cuadro se observa que, en el crecimiento del patrimonio y la menor colocación de crédito, para el 2021 se estaría cumpliendo con dicha norma:

Cuadro 4 ESTIMACIÓN DE PATRIMONIO 2018-2021


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Propuesta crediticia 2019 El Cuadro 5, muestra la propuesta de la oferta de crédito que permitirá cumplir con uno de los enunciados estratégicos y enmarcados en el Reglamento del Régimen de Mutualidad. Este presupuesto se controla mediante una metodología de cálculo dinámico aprobado por el Comité de Crédito y la Junta Administradora que contempla factores en tiempo real como la colocación, la amortización y las cancelaciones.

Cuadro 5 Distribución del presupuesto 2019


Propuesta y condiciones para las líneas de crédito 2019 El Cuadro 6, muestra el cambio en las condiciones de las líneas de crédito que permitirá ajustarlas a la realidad económica para el año 2019, en donde se aplica el cambio ya aprobado de las tasas de interés variables en las líneas de vivienda, además del aumento en medio punto porcentual en las tasas de los créditos de consumo personal y un punto porcentual en las líneas de Desarrollo Profesional.

Líneas de Crédito 2019

Vivienda

Compra de Vivienda y Remodelación, Construcción

en lote propio, Compra de lote y construcción400.000.000

Reestructuración Financiera 1era y 2da vivienda 150.000.000

Personales

Crédito personal Consumo 200.000.000

Personal auto-aval 200.000.000

Refundición de Deudas 150.000.000

Desarrollo Profesional

Desarrollo Profesional 50.000.000

Compra de Vehículo Nuevo 150.000.000

Compra de Vehículo Usado 75.000.000

Pequeño Desarrollador Inmobiliario y/o

emprendimientos (revolutivo)300.000.000

Gastos Médicos

Especialidades Médicas no Estéticas 15.000.000

Especialidades Médicas Estéticas 10.000.000

Total 1.700.000.000 1.700.000.000

Presupuesto se distribuye por línea según la demanda del crédito

25.000.000

Distribución de Presupuesto

550.000.000

550.000.000

575.000.000




Presupuesto Asignado 2019

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Cuadro 6

Condiciones líneas de crédito 2019


a. Ser solidarios:




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• Sinergizar

c. Reconocimiento del trabajo a. Participación y desarrollo de las personas colaboradoras b. Apoyar el crecimiento de nuestros compañeras y compañeros c. Reconocimiento de las victorias públicas y privadas d. Aprendizaje, motivación y mejora constante







a. Informe de cobro y crédito b. Atención de correos, llamadas y visitas de colegiados c. Aplicación de pagos por transferencias bancarias y datáfonos d. Seguimiento de procesos judiciales y abogados e. Aplicación de planillas f. Control de custodia de pagarés g. Gestión de cartera h. Informe de pólizas y protectora i. Envío de estados de cuenta j. Recepción y pre-análisis de solicitudes de crédito k. Envío y recepción de avalúos l. Análisis y presentación de casos al Comité de Crédito m. Formalizaciones n. Trámite de pólizas o. Atención de servicios solidarios p. Revisión periódica de líneas crediticias según la necesidad q. Reuniones mensuales para analizar campañas de publicidad y comercialización r. Participación y apoyo al área Ejecución de Proyectos en los procesos de investigación de

mercado del Régimen de Mutualidad para determinar necesidades de nuevos servicios o productos que impacten la calidad de vida del colegiado

s. Coordinar con el Departamento de Ejecución de Proyectos y Área de Comunicación, la calendarización de charlas y eventos en los cuales participa el Departamento.

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METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (MCI´s) MCI Nº 1 Evaluación de Desempeño del área superior al 85% (Desarrollo de Cultura)

Medida de Grandeza Actividades Específicas Indicador de

Cumplimiento Plazo

Cultura Ganadora



Mensual



Trimestral




MCI Nº 2 Contribuir a la rentabilidad del Régimen de Mutualidad al menos del 30% del ROI

Medida de Grandeza Actividades Específicas Indicador de

Cumplimiento Plazo


Lograr un crecimiento de cartera pasando de ¢6.600.000.00 a ¢7.260.000.00 al cierre del año 2019.

Saldo de cartera neto colocado / cierre de la cartera al año 2019

Anual

Lograr que los índices de medición de mora según SUGEF disminuya al 3% mensual.

Cartera superior a 90 días de atraso más cobro judicial / la cartera total

Trimestral

Actividades Operativas de Créditos que apoyan los MCI´s

Actividades Específicas Indicador de Cumplimiento Metas Plazo

Análisis previo en los créditos personales en menos de 24 horas hábiles al colegiado, despúes de recibida la documentación.

Respuestas brindadas / Cantidad de solicitudes

Dar respuesta al 90% de solicitudes en los créditos personales en menos de 24 horas hábiles

Semanal

Resolución de los créditos dos veces por semana.

Enviar 100 % de las solicitudes que ingresaron al Comité de Crédito

Aprobación del 100% de las solicitudes

Semanal

Recolección de firmas de la documentación para formalizaciones de deudores o fiadores que no puedan asistir al Régimen mediante el servicio de mensajería

Solicitudes enviadas / Solicitudes interesados en el servicio

100% de las solicitudes interesadas en el servicio

Semanal

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Formalizaciones de créditos personales un día posterior a la fecha de aprobación

Solicitudes formalizadas /Solicitudes aprobadas

100% de las solicitudes semanales con el reporte crediticio y bitácoras de registro de créditos formalizados

Semanal

Implementación de plan piloto para la recepción de documentación de créditos en las sedes del C.F.I.A.

Solicitudes atendidas o resueltas / Solicitudes recibidas

100% de las solicitudes con el reporte crediticio y bitácoras de registro de créditos formalizados

Mensual

Actividades Operativas de Cobro que apoyan los MCI´s

Actividades Específicas Indicador de Cumplimiento Metas Plazo

Campaña de cobro orientada a los fiadores de créditos en atraso

Cantidad de fiadores contactados / Total de fiadores de créditos en atraso

Medir el 100% de las gestiones de cobro de los fiadores de las operaciones

Mensual

Campañas de cobros por rango de días

Cantidad de mensajes enviados / Cantidad de créditos activos

Medir el 100% de envíos por medio del reporte generado por el sistema

Mensual

Control de abogados y revisión de expedientes digitales

Actualización del auxiliar de expedientes en cobro judicial / Total de créditos en cobro judicial

Medir el 100% del avance de los procesos judiciales

Mensual

Realizar arreglos de pago Gestiones de arreglo de pago realizadas/ Gestiones ingresadas

Lograr al menos el 50% de las gestiones realizadas para llegar a arreglo de pago formales

Mensual

Visitas personalizadas de casos de atraso representativos o reincidentes

Gestiones de pago cerradas / Gestiones determinadas

Recuperar al menos el 25% de las operaciones en mora representativas o reincidentes

Anual

Cartera de Crédito Superar un rendimiento efectivo del 10.25%

Rendimiento efectivo en porcentaje superior al 10.25%

Anual

Colocación número de operaciones de Crédito

Cantidad de formalizaciones aprobadas / planificadas

Cantidad de formalizaciones aprobadas superior a 10

Mensual

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y MEJORA CONTINUA

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El Departamento Administrativo y Mejora Continua es una unidad de apoyo y soporte estratégico a la institución en el adecuado cumplimiento de los fines del Régimen de Mutualidad del C.F.I.A. Atendiendo las áreas de Servicios Generales, Proceso de Compras, Administración de Bienes Adjudicados, Desarrollo de Cultura, Mejora Continua, Programa Bandera Azul, Infraestructura tecnológica y desarrollo de software, durante el período 2018 se han trabajado estas áreas, obteniendo resultados que han impactado la mejora continua en el Régimen de Mutualidad: 1. Servicios Generales

a. Mantenimiento y mejoras al edificio. Se da continuidad al programa de mantenimiento del

edificio el cual se ha ejecutado oportunamente haciendo mejoras en:

• Mantenimiento y reestructuración sistema alarma contra incendio

• Programa de fumigación del edificio

• Mantenimiento planta eléctrica

• Limpieza y acomodo de las bodegas de suministros

• Remodelación oficinas obra civil primer piso

• Mantenimiento bomba de agua y reemplazo del tanque por uno de mayor capacidad

• Instalación sistema VRF AC (Aire Acondicionado) primer piso

• Mejoras al sistema de control de cámaras del edificio

• Mejoras sistema control de acceso al edificio (puertas automáticas)

• Sistema control de ingreso de visitantes al edificio, registro por cédula

• Pintura exterior edificio

• Construcción bodega de reciclaje

• Rotulación interna y externa edificio.

2. Proceso de compras y abastecimiento de bienes y servicios

a. Se consolida el procedimiento para la compra de bienes y servicios, estandarizando el proceso en el Sistema Exactus, con el objeto de agilizar el proceso desde la solicitud hasta su pago. Este proceso de compras queda sistematizado y enlazado al módulo de cuentas por pagar, actualmente se han generado más de 1.000 órdenes de compra en el sistema, permitiendo agilizar no solo los procesos del área administrativa sino también del área Financiero - Contable.

3. Administración y Venta de Bienes Adjudicados

a. Se trabaja con el proceso de administración, mantenimiento y venta de bienes adjudicados,

creando un flujo de trabajo accesible y entendible, el cual, tiene como objeto, dar una adecuada administración a los bienes adjudicados. Se cuenta con un Plan de Mantenimiento anual el cual define visitas de mantenimiento a todas las propiedades del Régimen, actualizando el avalúo en el 2018 para determinar el valor de cada propiedad según precios de mercado. Se está generando un plan de venta de las propiedades.

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4. Seguridad física y electrónica

a. Durante el 2017 se realizó cambio de la compañía de seguridad por una que ofrece mejores condiciones de seguridad, de monitoreo e integración con el C.F.I.A. con el fin de establecer un protocolo estandarizado de cara al servicio al cliente. Durante este año se ha consolidado la contratación y se realizan capacitaciones constantemente a los oficiales repasando el Protocolo de Seguridad el cual les fue expuesto en un taller definiendo acciones a realizar por los oficiales de seguridad en caso de imprevistos y atención al cliente.

5. Proyecto Bandera Azul Ecológica– Cambio climático

a. El C.F.I.A. al obtener la Bandera Azul Ecológica, ha duplicado su accionar en el resto de los edificios con los que cuenta, incorporándose a este proyecto las sedes regionales, el centro de capacitación UXARRACÍ, casas anexas y por ende el edificio del Régimen de Mutualidad.

b. Durante el 2017 se inició un proceso de capacitaciones al Comité de Bandera Azul sobre la importancia y demás requisitos que conlleva obtener este galardón, para presentarse a inicios del 2018 el informe solicitando la aceptación de la Bandera Azul.

c. En junio del presente año, con gran satisfacción se recibe el Galardón de Bandera Azul Ecológica, premiando el esfuerzo y trabajo en equipo en la búsqueda de generar un cambio en la cultura de la organización en cuanto a conciencia en el cambio climático. Se continúa trabajando con un Programa de actividades que permita generar capacitaciones y talleres a lo largo del año tanto a funcionarios como a clientes que utilizan el edificio.

d. Desde ya se está trabajando con el Colegio de Ingenieros Civiles y el Colegio de Arquitectos para dar el acompañamiento requerido para la presentación de su informe ante el Comité de Bandera Azul con el fin de solicitar la Bandera Azul Ecológica para el 2019, igualmente se está brindando acompañamiento a proveedores que están interesados en obtener la bandera, estas acciones le permiten al Régimen optar por tres estrellas para la próxima premiación.

6. Programa de capacitación de Junta Administradora y personal

a. Se trabaja un Programa de Formación para la actualización económica y financiera para fortalecer el conocimiento de los miembros de la Junta Administradora y con el personal se trabaja en aspectos de desarrollo de competencias acorde a las necesidades de la organización.

7. Infraestructura tecnológica

a. Durante este año se ha trabajado en unificar los procesos tecnológicos del Régimen con los del C.F.I.A., por medio del Departamento de Tecnología de la Información tanto del Régimen como del C.F.I.A. se han gestionado las siguientes acciones:

i. Se gestiona una antena de respaldo para la conexión con el C.F.I.A., con el objeto de

tener una redundancia en caso de fallar la antena principal que asegura la conexión con C.F.I.A

ii. Se realiza cambio de los multifuncionales que ya estaban obsoletos y se da capacitación a los usuarios

iii. Se coordina prueba de campo con equipo CISCO para integrar las redes inalámbricas entre los edificios del Régimen y el C.F.I.A.

iv. Se inicia con el mapa de puntos de red del edificio v. se gestiona la administración de carpetas compartidas: Se inicia con el traslado de

carpetas compartidas y la información manejada en el sharepoint y OneDrive del Régimen a unidades de red para estandarizar el almacenamiento de los archivos

vi. Control de acceso con cédula: Se configura equipo de recepción y se brinda capacitación al personal administrativo involucrado.

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b. Lo anterior, ha permitido el inicio y aprovechamiento de servicios que potencialmente conllevan a economías de escala y a una integración paulatina y debidamente planificada generando un mejor aprovechamiento y acceso del personal del Régimen hacia los servicios internos del C.F.I.A.

8. Desarrollo de software

a. Durante este año se consolidó el área de desarrollo sistemas, asumiendo como principal y prioritaria tarea la configuración del sistema de boletas albergado en el sistema de miembros del C.F.I.A. El sistema de boletas es el eje principal del Régimen de Mutualidad, ya que su principal función es almacenar la información de beneficiarios de cada uno de los agremiados a los distintos colegios miembros, así como registrar las ayudas generadas por medio del adelanto de mutualidad y subsidio por apremio económico

b. Con este desarrollo se pretende mediante la unificación del sistema de boletas y el sistema de miembros, la eliminación de ambigüedades del sistema actual y lograr la simplificación de pasos realizados durante la incorporación de nuevos profesionales, pago de mutualidades, subsidio y adelanto de mutualidad.

9. Mejora continua

a. Se ha trabajado durante este año con las áreas de la organización, en la generación de procedimientos y flujos de trabajo que permitan agilizar las tareas diarias en sus áreas, los cuales serán enviados próximamente al C.F.I.A. para su aprobación y validación final

b. Durante este año se generó un trabajo en conjunto con asesoramiento de expertos miembros del C.F.I.A. y acreditados internacionalmente en “Six sigma (black, yellow y green belt)” en la gestión de los procesos de la organización, iniciando con el macroproceso de Servicios Solidarios Integrales generando una propuesta de desarrollo y portafolio de proyectos para el proceso “End to End” de la organización.


a. Presupuesto asignado para trabajar acciones del área b. Fortalecimiento de procesos importantes del área: Bienes adjudicados, mantenimiento

edificio y compra de bienes y servicios c. Talento humano comprometido y se comunica asertivamente entre sí, además de ser apto y

capacitado para el puesto d. Se cuentan con los materiales adecuados para el programa de reciclaje y bandera azul e. Se trabaja con un programa de motivación al personal que promueve actividades para la

unión de grupo f. El departamento está enfocado en la mejora continua de los procesos g. Se cuenta con la sinergia y coordinación de procesos de soporte del C.F.I.A. h. Acceso a tecnología Microsoft a costos bajos dentro del licenciamiento del C.F.I.A. i. Acceso a recursos tecnológicos de punta j. Recinto de servidores con condiciones aceptables k. Apoyo del departamento de Tecnología del C.F.I.A. l. Recursos económicos que permiten la adopción de nuevas tecnologías


a. En el proceso de mejora continua actual en el que se encuentra la organización, existen actividades diarias (torbellino) que no necesariamente obedecen a planificación y hacen cambiar las prioridades planificadas.

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b. Hay que generar sensibilización del personal en materia ambiental y el uso adecuado de los recursos

c. Desconocimiento de nuevas tecnologías d. Migración de sistemas obsoletos y con poco mantenimiento hacia nuevos sistemas, se

encuentra en proceso. PROPÓSITO DEL EQUIPO Ser un área de soporte que, por medio de la calidad de sus procesos, satisface las necesidades de los usuarios en el menor tiempo posible, optimizando los recursos para el logro de los objetivos de la organización.

PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 1. Acciones de Proyectos (Estrategias de poder de firma)

a. Ejecución programa de Desarrollo y cambio de cultura Organizacional b. Herramientas para automatización de documentación y procesos del Régimen c. Desarrollo y enlace del módulo de pagos desde el sistema de boletas hacia Exactus d. Análisis de plataformas tecnológicas para una mejor experiencia de usuario en los diferentes

departamentos e. Mejoras internas al Edificio:

1. Sistema extracción en los baños 2. Remodelación II Piso del edificio 3. Implementación sistema de aire acondicionado III Piso 4. Actualización de los planos del edificio


a. Ser solidarios:












• Sinergizar

c. Reconocimiento del trabajo B. Participación y desarrollo de las personas colaboradoras C. Apoyar el crecimiento de nuestros compañeras y compañeros D. Reconocimiento de las victorias públicas y privadas E. Aprendizaje, motivación y mejora constante

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a. Programa de Mantenimiento y mejoras al edificio b. Administración, mantenimiento y venta de bienes adjudicados c. Proyecto Bandera Azul Ecológica – Cambio Climático d. Implementación módulo administración de bienes adjudicados e. Trabajos imprevistos de mantenimiento del edificio o mobiliario f. Compra de bienes y servicios g. Atención de proveedores h. Atenciones varias de infraestructura, materiales y equipo de los clientes i. Atención mesa de ayuda para soporte a clientes y asistencia j. Elaboración de manuales y/o procedimientos k. Capacitación interna a usuarios en el uso correcto de tecnologías existentes.




Cultura Ganadora



Mensual



Trimestral




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MCI Nº 2 Obtener una satisfacción de cliente interno mayor al 90%



Agilizar las solicitudes de los clientes realizados en la mesa de ayuda

Respuesta de satisfacción del cliente interno mayor al 90%

Mensual

MCI Nº 3 Lograr que el 85% de los colaboradores se sientan motivados y comprometidos con la estrategia de la organización (cambio de cultura organizacional)



Implementar un sistema de trabajo basado en los 7 hábitos de la persona altamente efectiva

Medición de aplicación de los 7 hábitos en la Evaluación de Desempeño mayor al 85% a nivel organizacional

Anual

Cultura Ganadora

Sensibilizar a los colaboradores para vivir los valores de la organización por medio del Programa de Desarrollo de Cultura

Cumplimiento de actividades ejecutadas / cantidad de actividades planificadas) superior al 85% a nivel organizacional

Trimestral

Actividades Operativas que apoyan las MCI´s

Actividades Específicas

Indicador de Cumplimiento Metas Plazo

Capacitar y sensibilizar al usuario en el manejo correcto de los procesos del Régimen de Mutualidad

Programa de capacitaciones ejecutadas / Programa de capacitaciones planificadas

Agilizar en un 90% las respuestas en las solicitudes a las áreas de la organización

Anual

Establecer una política de relacionamiento con los proveedores para generar transparencia en la relación.

Proveedores evaluados/proveedores utilizados en el semestre

Servicio brindado por los proveedores sea superior al 90% de satisfacción

Semestral

Implementar un Programa de cambio de cultura para fomentar el reconocimiento del trabajo

Actividades del Programa de Cultura ejecutadas / planificadas

Un 85% de ejecución del programa para generar reconocimiento a la labor

Semestral

Administrar, dar mantenimiento y venta de los bienes adjudicados

Cantidad de actividades ejecutadas / cantidad de actividades planificadas

Implementar el Programa de Mantenimiento de los bienes adjudicados en un 85%

Anual

Venta de bienes adjudicados

Cantidad vendida / Cantidad venta planificada

Vender al menos tres propiedades de los bienes adjudicados

Anual

Proyecto Bandera Azul Ecológica – Cambio Climático

Cantidad de actividades impartidos/cantidad actividades planificados

Generar un programa de capacitación para educar a colaboradores y público que visita el Régimen, en la filosofía del Programa Bandera Azul y sus valores

Bimensual

Mantenimiento y mejoras al edificio

Cantidad de actividades ejecutadas / cantidad de actividades planificadas

Implementar el Programa de Mantenimiento y Mejoras al edificio en un 90% para mejorar la imagen física del edificio

Mensual

53

Charlas de actualización económica para Junta Administradora y Personal del Régimen de Mutualidad

Cantidad de charlas ejecutadas / planificadas

Cantidad de charlas igual o superior a 4

Anual

Encuesta al personal sobre Seguridad laboral para generar acciones de mejora

Aplicación de la encuesta (espacio y condiciones)

Nivel de satisfacción de los colaboradores mayor al 85%

Anual

54

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS SOLIDARIOS INTEGRALES

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El Departamento de Servicios Solidarios Integrales se ha dado a la tarea de diseñar servicios que contribuyan a satisfacer necesidades de la población colegiada al C.F.I.A. Se asume tanto el diseño como la ejecución de estos proyectos o servicios y busca de forma permanente realizar acciones fundamentadas en problemas concretos, así como en los objetivos que se le han asignado por la vía reglamentaria. Este departamento es una unidad de apoyo y soporte estratégico a la organización en el adecuado cumplimiento de su objetivo, el cual es “Propiciar el bienestar de los miembros del C.F.I.A. y de sus familias, ofreciéndoles en forma eficaz y eficiente, programas, productos y servicios que mejoren su calidad de vida” (Reglamento del Régimen de Mutualidad, 2001, p. 02), para ello, durante este año implementamos los siguientes proyectos y servicios:

a. Pago de mutualidad por un monto de 6.700.000 colones por cada miembro fallecido y un adicional de 3.350.000 colones en casos de muerte accidental. Durante el presente año se han cancelado un total de 32 mutualidades que suman ¢208.775.000, así como un monto adicional de ¢13.200.000 en 4 casos de muerte accidental.

b. Adelanto de Mutualidad para personas con inhabilitación permanente o enfermedad terminal

y problemas económicos, aprobándose un total de 5 beneficios durante los 8 meses de gestión.

c. Asignación de subsidios de gastos médicos y apremio económico para personas en situaciones de crisis económica o de salud, aprobándose un total de 18 beneficios durante los 8 meses de gestión.

d. Programa socio-recreativo para colegiados adultos mayores, en este grupo participan un

total de 27 colegiados, en total se han realizado 30 sesiones de tres horas cada una y 4 actividades recreativas fuera de las instalaciones del Régimen de Mutualidad y la participación en la presentación de 2 ideas de proyectos en la actividad de aniversario del C.F.I.A.

e. Servicio de atención socioterapéutica para colegiados con problemas emocionales y/o familiares con un total de 105 consultas con una duración aproximada de una hora y media cada una, para un total de 157,5 horas de atención.

f. Servicio de asesoría en reorganización financiera para colegiados con situaciones de crisis

económica asociadas al alto endeudamiento, el cual se ha brindado de manera individual, abarcando un total de 17 personas.

g. Revisión, cambio y aprobación de los procesos del Área de Servicios Solidarios Integrales para la mejora continua.

h. Implementación de la herramienta Zendesk para el manejo del servicio al cliente externo en el Régimen de Mutualidad.

i. Diseño de prototipo y requerimientos técnicos de la plataforma para el abordaje del desempleo y el establecimiento de relaciones laborales (Espacio C.F.I.A.).

55

j. Implementación del módulo de cuentas por pagar en Exactus para controlar la ejecución presupuestaria.

k. Se apoyó a distintas áreas del C.F.I.A. por medio de actividades que requirieron conocimientos propios del Trabajo Social, por medio de las siguientes actividades:

• Participación en el proyecto cambio climático, con un total de 76 horas durante el presente año.

• Apoyo en el análisis de propuestas y casos a solicitud de la Junta Directiva General y/o Dirección Ejecutiva.

• Apoyo al Colegio de Ingenieros Topógrafos en actividades y gestiones relacionadas al ámbito social de los colegiados y el programa denominado Topógrafo Mayor.

Esta gestión, ha implicado identificar necesidades insatisfechas y un proceso de valoración de las mejores alternativas para abordarlas, por ello el departamento está en constante monitoreo de la participación de los usuarios con el fin de implementar mejoras o transformar los servicios para la satisfacción de las personas colegiadas.


a. Talento humano calificado y comprometido b. Existencia de lineamientos reglamentarios a nivel organizacional, para el funcionamiento del

departamento c. Procedimientos y políticas establecidas para cada servicio d. Claridad sobre el quehacer y la orientación de área por parte del equipo del departamento e. Servicios con una fuerte orientación hacia el cliente f. Se cuenta con recursos para el desarrollo de proyectos g. Planificación estratégica de largo plazo que delimita y orienta el accionar del departamento

hacia la consecución de resultados

h. Sistema de ejecución basado en la rendición de cuentas 2. Fuerzas limitantes

a. Falta de sensibilización a nivel organizacional sobre la función social del área

b. Espacio físico inadecuado para la atención

c. Automatización de procesos a nivel de sistemas requiere plazos largos para su

implementación

d. Infraestructura tecnológica en consolidación

e. La reglamentación de aprobación de casos influye aumentando los tiempos de entrega de

algunos servicios

f. Inteligenciad de negocios y minería de datos de los colegiados limitan la participación de

otro tipo de poblaciones

PROPÓSITO DEL EQUIPO Propiciar el bienestar de las personas colegiadas al C.F.I.A. y sus familias por medio de la satisfacción de sus necesidades desde un abordaje integral, entendiendo que el desarrollo profesional está vinculado con la dimensión social, mental, espiritual y física de cada persona como elementos fundamentales para el alcance de la visión que persigue la organización.

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PLAN ANUAL OPERATIVO 2019 1. Acciones de Proyectos (Estrategias de poder de firma)

a. Participación en el análisis de las plataformas tecnológicas para una mejor experiencia de usuario

b. Capacitación sobre uso y diseño de herramientas tecnológicas sujeto a las prioridades de la organización definidas en el plan estratégico

c. Diseño, viabilidad y ejecución de nuevos proyectos sociales 2. Acciones de Cambio de Cultura Trabajar acciones que permitan a los colaboradores poder interiorizar y sensibilizar acerca de los valores institucionales, con el objeto de ir trabajando el cambio de cultura organizacional.

a. Ser solidarios:












• Sinergizar

c. Reconocimiento del trabajo a. Participación y desarrollo de las personas colaboradoras b. Apoyar el crecimiento de nuestros compañeras y compañeros c. Reconocimiento de las victorias públicas y privadas d. Aprendizaje, motivación y mejora constante







• Atención de usuarios por casos específicos o Programar citas para atención directa

• Trámite y pago de subsidios y adelantos o Recepción de documentación

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o Elaboración de expediente o Visita domiciliar o Elaboración de estudio socioeconómico o Presentación de casos a Junta Administradora

• Ingreso de acuerdos y registro de pagos

• Reuniones de coordinación

• Sistema de control para el proceso de mutualidad

• Registro de atención de cliente externo por medio de la plataforma tecnológica que se defina en el Comité de Servicio al Cliente

• Participación y apoyo al área Ejecución de Proyectos en los procesos de investigación de mercado del Régimen de Mutualidad para determinar necesidades de nuevos servicios o productos sociales que impacten la calidad de vida del colegiado

• Coordinar con el Departamento de Ejecución de Proyectos y Área de Comunicación, la calendarización de charlas y eventos en los cuales participa el Departamento

• Implementación de un Plan Piloto para atención socioterapéutica de colegiados en sedes.




Cultura Ganadora



Mensual



Trimestral




MCI Nº 2: Definir una metodología de cálculo anual para determinar el VANE (Valor Actual Neto Económico) y el TIRE (Tasa Interna de Retorno Económico) de la inversión social del Régimen de Mutualidad


Contribución Distintiva

Cálculo de Ratio de retorno social por medio de las variables VANE Y TIRE

Ratio del retorno social > a 0

Anual

58

Acciones diarias que apoyan las MCI´s

Torbellino Actividades Específicas

Indicador de Cumplimiento

Metas Plazo

Implementación de Indicadores (MCI´s) definidos en el diagnóstico de tiempos y movimientos del proceso de mutualidad y subsidios

Utilización de documento base de diagnóstico del diagrama SIPOC e implementación de indicadores definidos

Total de indicadores implementados / Total indicadores definidos

Lograr una implementación del 100%

Anual / Mensual

Trasladar la información de los servicios sociales brindados a los agremiados del sistema antiguo al sistema actual

Inclusión de datos en el sistema de miembros Revisión semanal de expedientes de usuarios seleccionados al azar para verificar el cumplimiento

Total de servicios trasladados en el nuevo sistema / Total de servicios registrados

Trasladar en un 100% los registros de los servicios sociales brindados a los agremiados en el Sistema de Miembros

Anual

Llevar servicios del Departamento a las Sedes del C.F.I.A.

Planificar las charlas y atención de colegiados en sedes en coordinación con el área de Comunicación

Agremiados atendidos / agremiados estimados

Lograr una participación mínima de 20 colegiados en charlas a Sedes en cada actividad programada

Anual

60

XI. PRESUPUESTO 2019 En esta última fase se materializan los recursos necesarios para el logro de las metas indicadas en el Plan Estratégico y Planes Operativos 2019, cuyo objetivo se fundamenta en un cambio de paradigma de la cultura organizacional, vinculada a lograr clientes tanto internos como externos profundamente leales y promotores de los productos y servicios que ofrece el Régimen de Mutualidad, llevando esto al patrimonio actuarial del fondo a un desempeño superior sostenido de forma que contribuya distintivamente en la calidad de vida de los colegiados. A continuación, se presenta el resumen general del presupuesto y su respectiva distribución:

XII. INGRESOS Durante el 2018, se ha visto viendo como economías como la norteamericana, ha recuperado su dinamismo de crecimiento y la producción ha aumentado llevando consigo al plano positivo, indiciadores como lo es tasa de empleabilidad, el comercio y el sector construcción. Dicho crecimiento, siempre sigue supeditado a las acciones comerciales que podría implementar China debido a la política de proteccionista que ha decidido implementar el presidente Donald Trump. En el caso de Europa y como otro socio comercial importante para Costa Rica, denota un lento crecimiento principalmente por el “Brexit” (salida de Inglaterra de la zona económica Euro), un estancamiento evidente de la moneda Euro por los términos de intercambio que se dan actualmente y finalmente por señales del autoritarismo populista que cada vez es más real. En el plano nacional, para el 2019 el país continúa enfrentando retos importantes como lo es el déficit fiscal y los niveles de endeudamiento que ante una implementación de nuevos impuestos implicaría un crecimiento menor y la no implementación un crecimiento mayor que pueden llevar a Costa Rica a un nivel de “default” o lo que es mismo la imposibilidad de pagar la deuda tanto en mercados locales como internacionales. Tanto el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial como el Banco Central de Costa Rica han realizado pronósticos para el crecimiento de la economía de Costa Rica cercanas al 4%, pero es el mismo Banco Central que emite señales de un menor crecimiento como se ve a continuación:

Resumen General de Presupuesto 2019

Presupuesto Ingresos 4.765.000.000 100%

Presupuesto Salarios 683.906.235 14%

Presupuesto Beneficios Solidarios 419.456.100 9%

Presupuesto Gasto Corriente 853.338.715 18%

Total Gasto 1.956.701.050

Presupuesto Activos 120.660.000 3%

Programa de Bienestar al Colegiado 535.602.900 11%

Total Activos y Proyectos 120.660.000 535.602.900

Estimación Superávit 2.272.696.050 48%

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Crecimiento PIB Banco Mundial FMI BCCR

2017 3.9 3.8 3.3

2018 3.8 3.8 3.2

2019 - 3.9 3.4 Fuente: Instituciones Bancarias y Revisión del Programa Macroeconómico BCCR.

El siguiente aspecto de importancia tomado en cuenta es la inflación en cuya previsión, el Régimen de Mutualidad toma la meta establecida por el Banco Central y consignada en la revisión del programa monetario 2018/2019 se mantiene un ±3% para el 2019. El tipo de cambio mostró relativa estabilidad en el primer semestre del año. Éste evolucionó acorde con sus determinantes macroeconómicos y el superávit del mercado privado de cambios fue suficiente para atender, en gran medida, el requerimiento neto de divisas del Sector Público no Bancario y las modificaciones en la posición en moneda extranjera de los intermediarios cambiarios. Sin embargo, en las proyecciones de reservas monetarias internacionales, crece levemente y se evidencia una proyección negativa en la inversión extranjera directa con lo que, aunado a la desmejora de calificadoras de riesgo, puede inferirse en una mayor devaluación del colón con respecto al dólar estadounidense. Por su parte, las tasas de interés mostraron señales mixtas, relativa estabilidad en la Tasa básica pasiva, tendencia al alza en las tasas activas y en las de los instrumentos de deuda del Ministerio de Hacienda. Esto sin duda empujaran a alzas en las tasas para los sientes años.

Cuadro 8 Presupuesto Ingresos del Régimen de Mutualidad 2019


Notas a los Ingresos 1. Cuotas de miembros

Corresponde al ingreso por las colegiaturas de los 21.382 agremiados activos, con un incremento de 1.450 para el 2019. El monto destinado al Régimen de Mutualidad para el 2019 pasará de ¢72.500 a ¢75.000.

2. Ingresos por cartera de crédito

Se estima un crecimiento neto de la cartera de crédito que alcance los ¢7.260.000.000 al cierre del 2019, con tasas de interés promedio de 14%. El crecimiento neto toma en cuenta las colocaciones brutas menos las cancelaciones anticipadas de créditos por lo que la meta de colocación se establece en el Plan Operativo de la Coordinación de Crédito y Cobro.

62

3. Intereses sobre Inversiones

La cartera de inversiones está compuesta en un 39% en instrumentos en dólares y un 61% en instrumentos en colones. El rendimiento acumulado del portafolio al cierre proyectado del 2018 es superior al 9% y con una tendencia al alza por ajuste de precios ante el requerimiento de fondeo del Gobierno Central y la presión de agentes económicos por tasas mayores. 4. Comisión sobre préstamos

El Régimen de Mutualidad busca cobrar una comisión muy por debajo de mercado y fundamentado en las tasas bajas que se cobran, así como una gestión responsable de los recursos que busca un crecimiento razonable. 5. Ingresos Financieros

Corresponde a ingresos derivados de entidades financieras producto de intereses y diferencial cambiario generado por las cuentas bancarias, tanto en colones como en dólares, así como multas y otros ingresos relacionados a la relación con entidades financieras y las operaciones de crédito como lo es el diferencial cambiario y las multas en atrasos. También, contempla la generación de otros ingresos como lo relacionado a las pólizas de seguros comercializadas. 6. Ingresos Préstamos al C.F.I.A. y Colegios Miembros

Actualmente se mantienen operaciones activas con el C.F.I.A., con el Colegio de Ingenieros Civiles y con el Colegio de Arquitectos, según acuerdos de Junta Directiva General. 7. Ingresos del Centro Generador de Negocios

El Centro Generador de Negocios INTUS ofrece una gama de servicios en donde se destaca: a. Alquiler de espacios de trabajo y equipos.

b. Servicios integrados de oficina.

c. Soporte administrativo.

d. Centro de impresión.

e. Servicio de mensajería

f. Servicios profesionales contables y legales.

g. Servicios de alimentación (catering services).

h. Entre otros.

Para el 2019 se estima ampliar el área de servicio, correspondiente al segundo piso del edificio. 8. Ingresos por alquiler del parqueo

El alquiler del parqueo devenga un ingreso de $39.927 para el periodo 2019. El convenio de cesión de derechos de uso y administración de este inmueble rige desde 2014 y por un período de diez años. Este rubro crece por la inflación de los estados unidos de Norteamérica. Sensibilización de los ingresos La sensibilización de ingresos es una práctica a nivel de riesgo basada en métodos estadísticos que tienen como fin llevar ciertas variables que impactan sobre los ingresos más importantes del Régimen de Mutualidad y que se detallan a continuación:

a. Ingresos por cuotas: el modelo supone límites inferiores y superiores de profesionales

pagando la cuota quedando en 18.000 y 23.500 respectivamente.

b. Ingresos por inversiones: Se supone variabilidad en la tasa de rendimiento neta de la cartera

que oscile entre 7% y un 11%.

63

c. Ingresos por crédito: Se estiman variaciones que se encuentren entre el 9.8% y el 14%.

d. Los ingresos de INTUS se estiman con base a los contratos en firme.

El cálculo se basa es la metodología de mínimos cuadrados basados en una regresión lineal que determina una estacionalidad marcada en los meses de enero, abril, julio y octubre de los ingresos por colegiatura. Posteriormente se utiliza la metodología Monte Carlo a efectos de determinar posibilidades de ocurrencia de los ingresos. Como se puede observar el modelo se calcula bajo variables que tienen más hacia la baja, buscan siempre la prudencia en las estimaciones realizadas dando como resultado que la posibilidad de alcanzar ingresos entre 4.600 y 4.800 millones de colones, en 100.000 escenarios posibles, es del 80,6% que, si se suma a las posibilidades más bajas del 10%, se aumentaría la posibilidad de lograr el presupuesto estimado en más de un 90%.

Gráfico 4 Modelo Sensibilización de los ingresos del Régimen de Mutualidad

Presupuesto 2019


XIII. EGRESOS El presupuesto 2019 atiende al Plan Operativo y éste a su vez al Plan Estratégico, es así como se presenta una estructura ordenada por áreas, fomentando la inversión en tecnología, innovación y capacitación constante a los miembros de la Junta Administradora de cara a los retos planteados por la organización, como mejoramiento en la oferta de productos crediticios y su gestión, acceso a plataformas tecnológicas y sistemas de convergencia para un adecuado manejo de todos los productos y servicios brindados a los colegiados (CRM), plataformas de atención en los servicios de seguros y apoyo a las actividades de los colegios miembros y C.F.I.A. Tanto la Junta Administradora como la administración actual del Régimen de Mutualidad, dejan plasmado en el planeamiento estratégico, desarrollar al Régimen de Mutualidad en forma ordenada y atendiendo las necesidades reales de los colegiados y sus diferentes grupos etarios, cambiando paradigmas tradicionales en el acceso a los servicios en un único lugar, llevándolo hacia afuera con mayor accesibilidad al colegiado, utilizando plataformas tecnológicas y la infraestructura del C.F.I.A.

64

Es así, como a partir de la aprobación de este Planeamiento Estratégico, Plan Anual Operativo y Presupuesto desde el año 2018, se traza una nueva ruta de trabajo e indicadores de seguimiento (Metas Crucialmente Importantes MCI´s), donde los órganos de gobernanza y cualquier parte interesada dentro o fuera del C.F.I.A., pueda analizar con claridad el desempeño financiero y de servicio basado en una cultura de grandeza.

Cuadro 9

Presupuesto Egresos del Régimen de Mutualidad 2019 (monto en colones)

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %

Presupuesto 2019 (b)

Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Programas Servicios Solidarios Integrales 1

Mutualidades 301.500.000 13,0% 314.900.000 12,6% 13.400.000 4,4%

Adelantos Mutualidad 33.500.000 1,4% 33.500.000 1,3% - 0,0%

Muerte Accidental 26.800.000 1,2% 26.800.000 1,1% - 0,0%

Fondo de Subsidio GM y Apremio Económico

35.000.000 1,5% 35.000.000 1,4% - 0,0%

Programa Recréate (Adulto mayor) 7.000.000 0,3% 7.000.000 0,3% - 0,0%

Programa educación continua 3.000.000 0,1% 2.256.100 0,1% (743.900) -24,8%

Subtotal 406.800.000 419.456.100 12.656.100 3,1%

Activos (CAPEX) 2

Mobiliario y Equipo Oficina 21.329.560 0,9% 10.240.000 0,4% (11.089.560) -52,0%

Mejoras al edificio 7.000.000 0,3% 105.420.000 4,2% 98.420.000 1406,0%

Activos Cómputo 5.000.000 0,2% 5.000.000 0,2% - 0,0%

Subtotal 33.329.560 120.660.000 87.330.440 262,0%

Junta Administradora y Comités 3

Refrigerios (Sesiones de JA y Comités)

7.200.000 0,3% 7.200.000 0,3% - 0,0%

Materiales y Suministros Varios 100.000 0,0% 100.000 0,0% - 0,0%

Combustibles 5.709.600 0,2% 9.516.000 0,4% 3.806.400 66,7%

Impresión y Encuadernación 50.000 0,0% 50.000 0,0% - 0,0%

Gastos de Viaje Otros 400.000 0,0% 400.000 0,0% - 0,0%

Internet (datos tabletas) 3.120.000 0,1% 3.120.000 0,1% - 0,0%

Seguro de Gastos Médicos Directores

16.104.000 0,7% 16.104.000 0,6% - 0,0%

Activos Centro Costo 6.600.000 0,3% 8.000.000 0,3% 1.400.000 21,2%

Subtotal 39.283.600 44.490.000 5.206.400 13,3%

Auditoría Interna 4

Salarios 13.227.209 0,6% 19.434.209 0,8% 6.207.000 46,9%

Extras - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 3.482.724 0,1% 5.117.027 0,2% 1.634.303 46,9%

Aguinaldo 1.102.223 0,0% 1.619.453 0,1% 517.229 46,9%

Prestaciones Legales 705.010 0,0% 1.035.843 0,0% 330.833 46,9%

Seguro Riesgos del Trabajador 119.045 0,0% 174.908 0,0% 55.863 46,9%


Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 100.000 0,0% 100.000 0,0% - 0,0%

Servicios Especiales Varios 400.000 0,0% 400.000 0,0% - 0,0%

Capacitación Personal 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% - 0,0%

65

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Teléfono 240.000 0,0% 240.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 20.406.211 29.151.440 8.745.229 42,9%

Gerencia General 5

Salarios 51.741.237 2,2% 52.734.745 2,1% 993.509 1,9%

Extras 755.111 0,0% 769.610 0,0% 14.499 1,9%

Cuotas C.C.S.S. 13.822.288 0,6% 14.087.697 0,6% 265.408 1,9%

Aguinaldo 4.374.521 0,2% 4.458.518 0,2% 83.997 1,9%

Prestaciones Legales 2.798.055 0,1% 2.851.782 0,1% 53.727 1,9%


Materiales y Suministros Varios 210.000 0,0% 250.000 0,0% 40.000 19,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% - 0,0%

Asesoría Tributaria y Legal 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% - 0,0%

Combustibles 1.110.000 0,0% 1.110.000 0,0% - 0,0%

Teléfono 750.000 0,0% 750.000 0,0% - 0,0%

Gastos de Viaje Otros 250.000 0,0% 400.000 0,0% 150.000 60,0%

Subtotal 78.283.679 79.893.892 1.610.212 2,1%

Coordinación de Comunicación 6

Salarios 14.773.158 0,6% 15.056.825 0,6% 283.667 1,9%

Horas extras - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 3.889.773 0,2% 3.964.462 0,2% 74.689 1,9%

Aguinaldo 1.231.047 0,1% 1.254.685 0,1% 23.638 1,9%

Prestaciones Legales 787.409 0,0% 802.529 0,0% 15.119 1,9%



Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1.644.000 0,1% 3.760.000 0,2% 2.116.000 128,7%

Gastos de Viaje Transporte 932.000 0,0% 1.500.000 0,1% 568.000 60,9%

Teléfono 57.500 0,0% 57.500 0,0% - 0,0%

Relaciones Públicas y Patrocinios 15.000.000 0,6% 16.000.000 0,6% 1.000.000 6,7%

Producción Audiovisual y Promoción 25.000.000 1,1% - 0,0% (25.000.000) -100,0%

Combustibles 756.000 0,0% 756.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 64.233.846 43.317.512 (20.916.334) -32,6%

Departamento Ejecución de Proyectos 7

Salarios 29.062.409 1,3% 47.501.737 1,9% 18.439.328 63,4%

Extras 375.223 0,0% 1.191.955 0,0% 816.732 217,7%

Cuotas C.C.S.S. 7.750.929 0,3% 12.821.049 0,5% 5.070.121 65,4%

Aguinaldo 2.453.038 0,1% 4.057.645 0,2% 1.604.607 65,4%

Prestaciones Legales 1.569.026 0,1% 2.595.374 0,1% 1.026.348 65,4%



Teléfono 504.000 0,0% 716.800 0,0% 212.800 42,2%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 200.000 0,0% 336.000 0,0% 136.000 68,0%

Licencias de software - 0,0% 1.830.000 0,1% 1.830.000 0,0%

Combustibles 300.000 0,0% 309.000 0,0% 9.000 3,0%

Subtotal 42.539.563 71.857.803 29.318.240 68,9%

Centro de Negocios INTUS 8

Salarios 22.591.513 1,0% 23.025.321 0,9% 433.808 1,9%

Extras 1.012.170 0,0% 1.543.104 0,1% 530.934 52,5%

66

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Cuotas C.C.S.S. 6.214.850 0,3% 6.468.866 0,3% 254.017 4,1%

Aguinaldo 1.966.895 0,1% 2.047.287 0,1% 80.392 4,1%



Impresión y Encuadernación 3.550.997 0,2% 3.550.997 0,1% - 0,0%

Asesoría Legal - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Materiales de Cómputo Varios 1.344.375 0,1% 1.384.706 0,1% 40.331 3,0%

Materiales y Suministros Varios 2.957.123 0,1% 3.045.837 0,1% 88.714 3,0%

Internet 4.806.438 0,2% 5.000.000 0,2% 193.562 4,0%

Servicios de Mensajería 2.143.800 0,1% 2.760.000 0,1% 616.200 28,7%

Servicios Especiales Varios 556.988 0,0% 1.500.000 0,1% 943.012 169,3%

Honorarios Profesionales 9.120.576 0,4% 10.894.193 0,4% 1.773.617 19,4%

Refrigerios 11.571.251 0,5% 5.932.978 0,2% (5.638.273) -48,7%

Combustibles 100.286 0,0% 100.286 0,0% - 0,0%

Mantenimiento Edificio 3.000.000 0,1% 3.000.000 0,1% - 0,0%

Sistema de Reservas (CRM) 5.000.000 0,2% - 0,0% (5.000.000) -100,0%

Comisión cobro tarjeta de crédito 1.500.000 0,1% 2.000.000 0,1% 500.000 33,3%

Teléfono 2.016.000 0,1% 2.076.480 0,1% 60.480 3,0%

Electricidad 7.176.000 0,3% 7.176.000 0,3% - 0,0%

Subtotal 88.099.771 83.036.668 (5.063.103) -5,7%

Gestión de beneficios al colegiado 9

Salarios 12.955.778 0,6% 13.204.549 0,5% 248.770 1,9%

Extras 1.012.170 0,0% 1.031.605 0,0% 19.435 1,9%

Cuotas C.C.S.S. 3.677.761 0,2% 3.748.379 0,2% 70.619 1,9%

Aguinaldo 1.163.949 0,1% 1.186.299 0,0% 22.350 1,9%



Teléfono 150.000 0,0% 150.000 0,0% - 0,0%

Útiles y materiales de oficina 360.000 0,0% 360.000 0,0% - 0,0%

Servicios Especiales Varios 1.500.000 0,1% 1.500.000 0,1% - 0,0%

Mensajería 500.000 0,0% 500.000 0,0% - 0,0%

Licencias de software 1.141.920 0,0% 366.000 0,0% (775.920) -67,9%

Subtotal 23.331.781 22.933.744 (398.037) -1,7%

Comercialización 10

Salarios 13.227.209 0,6% 13.481.191 0,5% 253.982 1,9%

Extras - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 3.482.724 0,1% 3.549.597 0,1% 66.873 1,9%

Aguinaldo 1.102.223 0,0% 1.123.388 0,0% 21.164 1,9%




Teléfono 100.000 0,0% 100.000 0,0% - 0,0%

Refrigerios 100.000 0,0% 100.000 0,0% - 0,0%

Combustibles 150.000 0,0% 100.000 0,0% (50.000) -33,3%

Licencias de Software - 0,0% 497.760 0,0% 497.760 0,0%

Mercadeo, Imagen y Promoción 34.852.851 1,5% 60.000.000 2,4% 25.147.149 72,2%

Subtotal 53.869.062 79.949.404 26.080.341 48,4%

67

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Departamento Finanzas y Riesgo 11

Salarios 21.858.128 0,9% 22.277.836 0,9% 419.708 1,9%

Extras - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 5.755.245 0,2% 5.865.754 0,2% 110.509 1,9%

Aguinaldo 1.821.438 0,1% 1.856.412 0,1% 34.974 1,9%



Materiales y suministros 30.000 0,0% 30.000 0,0% - 0,0%


Teléfono 150.000 0,0% 150.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 31.326.572 31.917.912 591.340 1,9%

Contabilidad y Tesorería 12

Salarios 31.680.063 1,4% 27.103.126 1,1% (4.576.937) -14,4%

Extras 378.707 0,0% 385.979 0,0% 7.272 1,9%

Cuotas C.C.S.S. 8.441.074 0,4% 7.237.881 0,3% (1.203.193) -14,3%

Aguinaldo 2.671.457 0,1% 2.290.667 0,1% (380.790) -14,3%

Prestaciones Legales 1.708.732 0,1% 1.465.169 0,1% (243.563) -14,3%

Seguro Riesgos del Trabajador 288.529 0,0% 247.402 0,0% (41.127) -14,3%


Licencias de Software 1.712.080 0,1% 4.412.080 0,2% 2.700.000 157,7%

Mantenimiento Sistemas de Inform. 1.100.000 0,0% 1.607.200 0,1% 507.200 46,1%


Combustibles 300.000 0,0% 200.000 0,0% (100.000) -33,3%


Teléfono 100.000 0,0% 100.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 49.770.643 46.439.504 (3.331.138) -6,7%

Crédito y Cobro 13

Salarios 79.722.828 3,4% 72.875.460 2,9% (6.847.367) -8,6%

Extras 1.278.649 0,1% 2.108.016 0,1% 829.367 64,9%

Cuotas C.C.S.S. 21.327.689 0,9% 19.743.149 0,8% (1.584.540) -7,4%

Aguinaldo 6.749.853 0,3% 6.248.373 0,3% (501.480) -7,4%




Seguro protección de crédito 28.708.110 1,2% 24.358.908 1,0% (4.349.202) -15,1%

Servicios Especiales (Equifax, Servicios CFIA)

5.000.000 0,2% 5.050.000 0,2% 50.000 1,0%

Licencias de Software 4.000.000 0,2% 4.000.000 0,2% - 0,0%

Mantenimiento Sistemas de Información

19.000.000 0,8% 14.500.000 0,6% (4.500.000) -23,7%

Teléfono 720.000 0,0% 720.000 0,0% - 0,0%


Recaudación por Conectividad 6.500.000 0,3% 8.000.000 0,3% 1.500.000 23,1%

Comisión cobro tarjeta de crédito 2.000.000 0,1% 2.000.000 0,1% - 0,0%

Transporte de Valores 1.200.000 0,1% 1.200.000 0,0% - 0,0%

Combustibles 200.000 0,0% 200.000 0,0% - 0,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 500.000 0,0% 400.000 0,0% (100.000) -20,0%

Gastos de viaje y transporte (Viáticos)

500.000 0,0% 500.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 183.853.520 168.975.377 (14.878.143) -8,1%

68

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Departamento Administrativo y Mejora Continua 14

Salarios 70.555.044 3,0% 57.523.322 2,3% (13.031.721) -18,5%

Horas extras 1.268.683 0,1% 1.095.088 0,0% (173.595) -13,7%

Cuotas C.C.S.S. 18.911.187 0,8% 15.434.227 0,6% (3.476.960) -18,4%

Aguinaldo 5.985.071 0,3% 4.884.672 0,2% (1.100.399) -18,4%





Honorarios Profesionales 1.067.500 0,0% - 0,0% (1.067.500) -100,0%

Teléfono 670.000 0,0% 750.000 0,0% 80.000 11,9%

Licencias de Software 1.441.920 0,1% 1.631.200 0,1% 189.280 13,1%

Combustibles 2.750.000 0,1% 2.000.000 0,1% (750.000) -27,3%

Subtotal 107.804.023 87.570.436 (20.233.587) -18,8%

Tecnología de Información (soporte técnico) 15

Salarios 22.561.028 1,0% 17.758.181 0,7% (4.802.846) -21,3%

Extras 202.809 0,0% 462.453 0,0% 259.644 128,0%

Cuotas C.C.S.S. 5.993.718 0,3% 4.797.493 0,2% (1.196.225) -20,0%

Aguinaldo 1.896.911 0,1% 1.518.325 0,1% (378.585) -20,0%

Prestaciones Legales 1.213.312 0,1% 971.160 0,0% (242.153) -20,0%



Servicios especiales varios 3.000.000 0,1% - 0,0% (3.000.000) -100,0%

Licencias de Software (sistemas de información)

9.000.000 0,4% 9.000.000 0,4% - 0,0%


Combustibles 300.000 0,0% 150.000 0,0% (150.000) -50,0%

Teléfono 400.000 0,0% 200.000 0,0% (200.000) -50,0%

Subtotal 45.132.652 35.231.598 (9.901.055) -21,9%

Desarrollo y sistemas 15

Salarios 23.334.951 1,0% 25.607.699 1,0% 2.272.749 9,7%

Extras - 0,0% - 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 6.144.093 0,3% 6.742.507 0,3% 598.415 9,7%

Aguinaldo 1.944.501 0,1% 2.133.890 0,1% 189.388 9,7%




Teléfono 300.000 0,0% 150.000 0,0% (150.000) -50,0%



Combustibles 250.000 0,0% 150.000 0,0% (100.000) -40,0%

Subtotal 43.787.312 46.589.456 2.802.144 6,4%

Departamento Servicios Solidarios Integrales 16

Salarios 57.969.630 2,5% 66.425.381 2,7% 8.455.752 14,6%

Horas extras 375.223 0,0% 2.810.850 0,1% 2.435.627 649,1%

Cuotas C.C.S.S. 15.362.200 0,7% 18.229.900 0,7% 2.867.700 18,7%

Aguinaldo 4.861.877 0,2% 5.769.455 0,2% 907.579 18,7%

69

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas



Materiales y suministros varios 150.000 0,0% 150.000 0,0% - 0,0%


Gastos viajes otros - 0,0% 280.000 0,0% 280.000 0,0%

Combustibles 400.000 0,0% 800.000 0,0% 400.000 100,0%

Teléfono 700.000 0,0% 700.000 0,0% - 0,0%

Licencias de software 2.300.000 0,1% 2.300.000 0,1% - 0,0%


Subtotal 89.703.813 111.029.003 21.325.190 23,8%

Área Diseño e Innovación de Servicios 17

Salarios 13.227.209 0,6% 0,0% (13.227.209) -100,0%

Horas extras - 0,0% 0,0% - 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 3.482.724 0,1% 0,0% (3.482.724) -100,0%

Aguinaldo 1.102.223 0,0% 0,0% (1.102.223) -100,0%

Prestaciones Legales 705.010 0,0% 0,0% (705.010) -100,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 119.045 0,0% 0,0% (119.045) -100,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 75.000 0,0% 0,0% (75.000) -100,0%

Combustibles 150.000 0,0% 0,0% (150.000) -100,0%

Teléfono 60.000 0,0% 0,0% (60.000) -100,0%

Programa Servicio al Cliente 2.000.000 0,1% 0,0% (2.000.000) -100,0%

Servicios Especiales Varios 600.000 0,0% 19.520.000 0,8% 18.920.000 3153,3%

Subtotal 21.521.211 19.520.000 (2.001.211) -9,3%

Gastos Generales de Operación 18

Alquileres 7.913.000 0,3% 8.380.000 0,3% 467.000 5,9%

Fotocopias 4.200.000 0,2% 3.500.000 0,1% (700.000) -16,7%

Limpieza de Oficinas 8.400.000 0,4% 9.000.000 0,4% 600.000 7,1%

Materiales Limpieza Varios 5.600.000 0,2% 5.000.000 0,2% (600.000) -10,7%

Mantenimiento Bienes Adjudicados 27.000.000 1,2% 31.600.000 1,3% 4.600.000 17,0%

Materiales y Suministros Varios 6.330.000 0,3% 6.000.000 0,2% (330.000) -5,2%

Teléfono 950.000 0,0% 950.000 0,0% - 0,0%

Agua 3.000.000 0,1% 2.750.000 0,1% (250.000) -8,3%

Electricidad 10.080.000 0,4% 9.000.000 0,4% (1.080.000) -10,7%

Honorarios Profesionales - 0,0% 2.000.000 0,1% 2.000.000 0,0%

Mantenimiento de Edificio 20.000.000 0,9% 15.370.000 0,6% (4.630.000) -23,2%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo

6.269.815 0,3% 10.061.200 0,4% 3.791.385 60,5%

Mantenimiento de Jardín 960.000 0,0% 960.000 0,0% - 0,0%

Mantenimiento Planta Eléctrica 1.020.000 0,0% 1.020.000 0,0% - 0,0%

Seguro de Edificio 4.275.000 0,2% 4.275.000 0,2% - 0,0%

Seguro de Responsabilidad Civil 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% - 0,0%

Seguridad 29.000.000 1,2% 30.000.000 1,2% 1.000.000 3,4%

Asesoría Auditoría 7.000.000 0,3% 7.000.000 0,3% - 0,0%

Servicios de Mensajería 2.280.000 0,1% 2.280.000 0,1% - 0,0%

Servicios Especiales Varios 10.700.000 0,5% 16.000.000 0,6% 5.300.000 49,5%

Suscripciones Varias 1.182.500 0,1% 320.000 0,0% (862.500) -72,9%

Impuesto Territorial 3.000.000 0,1% 3.000.000 0,1% - 0,0%

Subtotal 160.160.315 169.466.200 9.305.885 5,8%

70

DESCRIPCIÓN Real

Anualizado 2018 (a)

Peso %


Peso %

Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a)-1 Notas

Gastos Generales en Telecom. e Infraestructura 19

Internet 5.750.000 0,2% 5.750.000 0,2% - 0,0%

Cuotas de Arrendamiento (leasing) 22.750.000 1,0% 18.000.000 0,7% (4.750.000) -20,9%

Mantenimiento Equipo Cómputo 25.000.000 1,1% 2.000.000 0,1% (23.000.000) -92,0%

Infraestructura en la Nube (Espacio CFIA, Crédito, otros)

7.000.000 0,3% 7.000.000 0,3% - 0,0%

Materiales de Cómputo Varios 2.800.000 0,1% 2.000.000 0,1% (800.000) -28,6%

Subtotal 63.300.000 34.750.000 (28.550.000) -45,1%

Gastos Generales de Personal 20

Capacitación de Personal 20.000.000 0,9% 22.515.000 0,9% 2.515.000 12,6%

Uniformes 3.000.000 0,1% 3.000.000 0,1% - 0,0%

Motivación Personal 5.440.000 0,2% 4.950.000 0,2% (490.000) -9,0%

Medicamentos 1.000.000 0,0% 500.000 0,0% (500.000) -50,0%

Refrigerios (actividades varias) 3.400.000 0,1% 3.900.000 0,2% 500.000 14,7%

Publicaciones en Diarios 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% - 0,0%

Subtotal 33.840.000 35.865.000 2.025.000 6,0%

Gastos Financieros 21

Servicios Bancarios de Bolsa y Similares

60.000.000 2,6% 60.000.000 2,4% - 0,0%

Recaudación por Conectividad 30.000.000 1,3% 30.000.000 1,2% - 0,0%

Comisión cobro con tarjeta de crédito

20.000.000 0,9% 20.000.000 0,8% - 0,0%

Servicios Bancarios 2.400.000 0,1% 2.400.000 0,1% - 0,0%

Costo Financiero por Reportos 60.000.000 2,6% 60.000.000 2,4% - 0,0%

Administración Fideicomiso 2.200.000 0,1% 2.200.000 0,1% - 0,0%

Subtotal 174.600.000 174.600.000 - 0,0%

Total de Presupuesto Egresos 1.854.977.137 1.956.701.050 101.723.913 5,5%

Proyectos del Período 22

Implementación CRM (1° etapa) 8.000.000 0,3% 15.000.000 0,6% 7.000.000 87,5%

Implementación Portal Web (CMS 1° etapa)

12.000.000 0,5% 12.000.000 0,5% - 0,0%

Plataforma digital de gestión de beneficios

14.000.000 0,6% 28.602.900 1,1% 14.602.900 104,3%

Programa de Bienestar al Colegiado 435.000.000 18,7% 480.000.000 19,3% 45.000.000 10,3%

Subtotal 469.000.000 535.602.900 66.602.900 14,2%

Total de Proyectos 469.000.000 535.602.900 66.602.900 14,2%

Total de Presupuesto 2.323.977.137 2.492.303.950 168.326.813 7,2%


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NOTAS DE LOS EGRESOS 1. Programas Servicios Integrales Solidarios El programa que lidera el área de Servicios Solidarios Integrales está orientado a los colegiados y se compone por una serie de subprogramas que en gran medida atienden al fin primordial por el cual fue creado el Régimen de Mutualidad, cuya finalidad se basa en los principios de solidaridad y el bien común de los colegiados y sus familias. Uno de los rubros más importantes y establecidos por la ley orgánica del C.F.I.A., es la mutualidad, misma que para el 2019 es de 6.700.000 que en término de veces de colegiatura representa alrededor de 93 veces lo aportado. 2. Activos (CAPEX) La inversión en activos productivos (CAPEX) contempla la compra y cambio de mobiliario y equipo de algunas oficinas y mejoras al edificio en cuanto a remodelación de espacios físicos con su respectivo mobiliario de oficina. Para el 2019 el crecimiento se justifica por la inversión en la segunda etapa de los aires acondicionados misma que inició en el 2018 y ha generado ahorros significativos en el consumo eléctrico, elimina la contaminación sónica y ofrece mejores condiciones tanto a los usuarios internos como a colegiados y clientes. 3. Junta Administradora y Comités Contempla partidas para la atención y manejo de la Junta Administradora y sus diferentes Comités, así como aspectos que se homologan a la Junta Directiva General como herramientas tecnológicas para el manejo documental digital. 4. Auditoría Interna Área creada en el 2017 como parte de toda la restructuración encomendada por la Junta Directiva General hacia la Junta Administradora y la Gerencia, a efectos de salvaguardar el patrimonio y promover buenas prácticas de gobierno corporativo y control interno. Dicha área le reporta a la Junta Directiva General y a la Junta Administradora del Régimen de Mutualidad bajo supervisión de la Auditoria Interna del C.F.I.A. Para el 2019, su crecimiento obedece a un refuerzo en la partida de salarios tendientes a homologar con el mercado el perfil del auditor requerido. 5. Gerencia General El área de la Gerencia está conformada por dos funcionarios (Gerencia y secretaria) y tiene como objetivo lograr la consecución de metas y objetivos del Plan Estratégico 2018-2022 y el Plan Operativo de cada año cuya contribución distintiva se enfoca en el crecimiento financiero del patrimonio y la obtención de una rentabilidad sobre ingresos (ROI) siempre superior al 30%.

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6. Comunicación La Coordinación de Comunicación se consolida como el enlace estratégico del Régimen de Mutualidad con el C.F.I.A. y los Colegios Miembros a efectos de fortalecer e integrar esfuerzos mutuos que buscan siempre el beneficio ganar – ganar entre el Régimen, C.F.I.A. y Colegios Miembros. La disminución en este presupuesto obedece a la concentración de esfuerzos en el área de proyectos específicamente en promoción en donde apoyará la ejecución del plan de mercadeo y promoción. 7. Departamento Ejecución de Proyectos El Departamento Ejecución de Proyectos pretende ser el área responsable de todas las iniciativas de nuevos servicios o proyectos que puedan comercializarse incluyendo la supervisión de INTUS y su desarrollo. También, son los responsables de toda la estructura de la plataforma de servicios como primer contacto de los colegiados con el Régimen de Mutualidad. A pesar de que crece para el 2019, obedece a la redistribución de algunas plazas y funciones como parte del proceso de mejora continua enfocado en la experiencia de los colegiados con servicios que se brindan en el Régimen, así mismo, es el área que atiende con su personal todos los eventos técnicos, sociales y de patrocinio organizados por los Colegios Miembros y C.F.I.A. 8. Centro de Negocios INTUS INTUS es una marca reconocida en el segmento de alquileres de oficina y servicios compartidos, por lo que se mantiene y se espera potencializar para un mayor desarrollo y alcance de sus servicios donde por volumen a los colegiados se busquen mejores condiciones. Para el 2019, la optimización de recursos y mejora continua permite un decrecimiento en su presupuesto de egresos. 9. Gestión de beneficios para el colegiado (Gastos médicos y otras voluntarias) La unidad de gestión de beneficios se inició en el 2018 como apoyo al proceso que beneficia a todos los colegiados en cuanto a la póliza de gastos médicos. Actualmente y para el 2019 dicha área se consolida como una unidad de servicio y negocios creciente que tiene como misión no solo la venta sino también la asesoría y el apoyo a todos los colegiados del C.F.I.A. en temas de riesgos personales, profesionales y de cualquier otra índole. 10. Comercialización La unidad de comercialización es la responsable de la ejecución de la estrategia de mercadeo, proyección y promoción de todos los servicios que brinda el Régimen de Mutualidad en sus distintas áreas. La importancia de esta unidad radica en apoyar a otras áreas en la contribución distintiva de la sostenibilidad del fondo en términos financieros y sociales. Uno de los factores críticos de esta área es la comunicación, relación y una buena experiencia de los colegiados y clientes del Régimen. El crecimiento para el 2019 obedece a la redistribución de funciones y presupuesto que anteriormente estaban en el área de comunicación y se fortalece la presencia en medios digital y página web de cara a promoción y rendición de cuentas.

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11. Departamento Finanzas y Riesgo El Régimen de Mutualidad en esencia responde a dos criterios, el social y el financiero. Este último, se vuelve de vital importancia contar con personal altamente capacitado en aspectos de riesgos y estudios actuariales de forma que apoyen adecuadamente la toma de decisiones de la Gerencia en procesos de crecimiento, sea en nuevos negocios o proyectos de interés para el gremio. 12. Contabilidad y Tesorería Estas dos áreas inician en el 2018 un proceso de transformación tendientes a mejorar el control interno y el riesgo operacional bajo un mayor enfoque en los procesos sustantivos que componen cada función y que apoyan a la organización. Para el próximo año, se espera continuar con e proceso de mejora continua con lo cual se incurriría en una disminución del gasto. 13. Crédito y Cobro La Coordinación de Crédito y Cobro pretende promover una oferta crediticia más atractiva y una mejora sustancial en el proceso de otorgamiento y pre-análisis de crédito, siempre limitado por una mejora integral al actual Reglamento para el Otorgamiento de Crédito, lo anterior debido a que el actual reglamento se encuentra desactualizado y no permite mejores prácticas. En 2019, aunado a la implementación de un sistema nuevo de crédito y al proceso de mejora continua y redistribución de funciones se produce una optimización en los recursos reflejándose una disminución en el gasto. 14. Departamento Administrativo y Mejora Continua El Departamento Administrativo se enfoca en apoyar a la Gerencia en aspectos de mejora de competencias del personal y de la Junta Administradora, mejora continua a procesos actuales y una adecuada integración a procesos del C.F.I.A., eliminando procesos que no agregan valor y ya existen en el C.F.I.A., esta área contribuye en una optimización generalizada de los recursos y a su vez soporta áreas de mantenimiento, servicio al cliente, proveeduría, bandera azul, capacitaciones internas y hacia colegiados, entre otros. 15. Tecnología de Información y Desarrollo y sistemas Por muchos años el Régimen de Mutualidad ha centrado el servicio de informática en aspectos más orientados a infraestructura de redes dejando el desarrollo de sistemas a métodos de desarrollo aislados a los principales sistemas del C.F.I.A. Para el 2019, se consolida el desarrollo y la convergencia con los sistemas sustantivos de miembros del C.F.I.A.; con esta integración se logra una mejor prestación de servicios que actualmente brinda la organización y economías de escala. Dentro de los proyectos tecnológicos y con la integración se encuentran la implementación de un sistema de manejo de información de colegiados (CRM) más allá de los datos que maneja el Colegio Federado limitada principalmente a los fines que establece la legislación. 16. Departamento Servicios Solidarios Integrales El Departamento de Servicios Solidarios es el brazo ejecutor de las partidas para las cuales es creado el Régimen de Mutualidad y se orientan al principio de solidaridad tanto para los colegiados como para sus familias. En el 2019 se fortalece el área con más herramientas tecnológicas de punta y una adecuada integración con el C.F.I.A. de forma que el alcance de los servicios sea mayor.

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Dicha área se refuerza con personal a nivel operativo a efectos de la actualización de las boletas de beneficiarios, que están siendo trasladadas al sistema de miembros del C.F.I.A. 17. Diseño e Innovación de Servicios Durante el 2018 se realizaron esfuerzos para enfocar los servicios que brinda el Régimen de Mutualidad, generando la necesidad de articular los esfuerzos e iniciativas de innovación a procesos que generen valor y una mejor experiencia de sus usuarios. Para el próximo año, esta unidad de apoyo pretende realizar la contratación en forma tercerizada para proyectos específicos buscando siempre una optimización en los recursos. 18. Gastos Generales de Operación Al realizar la separación, se dejan los gastos fijos de operación para una mejor gestión y análisis financiero en términos de contribución a los servicios que ofrece el Régimen de Mutualidad. 19. Gastos Generales en Telecom. e Infraestructura De igual forma que los Gastos Fijos de Operación, el fijo de Telecomunicaciones pretende clarificar el costo y una mejor gestión en cuanto al proceso de conectividad y telecomunicaciones. De esta forma, en el proceso de integración con el C.F.I.A., se espera optimizar estos rubros siempre que un adecuado manejo de riesgo permita tomar decisiones en esta línea. Producto del proceso de optimización y mejora continua se reducen gastos que en la actualidad no los requiere el Régimen de Mutualidad. 20. Gastos Generales de Personal En la partida Gastos Generales de personal se incorporan aspectos de capacitación de la Junta Administradora en aspectos económicos y financieros, así como mejora de competencias del personal con el fin de promover la mejora continua y deleitar con los servicios a los colegiados y una correcta ejecución del Plan Estratégico. Así mismo, siguiendo una orientación similar a la que han aplicado los Colegios Miembros y algunos departamentos del C.F.I.A., para el 2019 se pretende mediante este plan, complementar con un uniforme que apoye la estrategia en el segundo año de implementación, con énfasis en la proyección de la nueva imagen organizacional. 21. Gastos Financieros Los gastos financieros fijos son gastos que se incurren en procesos de recaudación, administración de cartera de inversiones, costo financiero de fideicomisos (parqueo C.F.I.A.) y otros que impactan y son necesarios para obtener los resultados del Régimen de Mutualidad. 22. Proyectos del período Como uno de los proyectos prioritarios se rediseña la póliza de gastos médicos que cubre a toda la población de los colegiados al C.F.I.A., manteniendo este beneficio como un plan básico de gastos médicos el cual se incorpora a un programa más amplio denominado Programa de Bienestar al Colegiado, lo que implica que en los siguientes años se desarrollen nuevos planes con distintas coberturas que agreguen valor en la calidad de vida de nuestros colegiados.

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Entre otros proyectos para el 2019, se encuentran tres de corte tecnológico como lo es el Portal Web y el Sistema de manejo de información ampliada de colegiados fundamentada en los ejes de la Plataforma digital de gestión de beneficios y el CRM (Manejo de clientes integrado).

Cuadro 10 Estimación del Crecimiento Neto de la Reserva

Período 2015-2019 Monto en colones


Como se puede observar en el cuadro 10, la estimación del crecimiento real del fondo actuarial crece un 3,43% y al ajustar la estimación de mutualidades a proyecciones más cercanas a la realidad, se genera la posibilidad real de poder crear nuevos beneficios y potenciar los actuales sin poner en riesgo el fondo actuarial tomando en cuenta el comportamiento histórico y el criterio técnico experto de los estudios actuariales.

Gráfico 5 Comparativo Mutualidades del 2012 al 2019


2015 2016 2017 2018 2019

Saldo inicial de la Reserva (-) 11.946.462.012 13.824.743.186 15.921.065.490 17.582.765.000 19.596.667.668

Saldo final de la Reserva (+) 13.824.743.186 15.921.065.490 17.582.765.000 19.596.667.668 21.869.363.718

Ingreso por cotizaciones (-) 1.383.011.505 1.474.800.000 1.099.094.107 1.759.101.615 2.120.528.398

Pago Mutualidades (+) 382.626.055 322.500.000 393.500.000 406.800.000 530.485.103

Programa de Bienestar al Colegiado (+) - - - 435.000.000 508.602.900

Variación neta de la Reserva 877.895.724 944.022.303 956.105.403 1.096.601.053 1.191.255.655

% con respecto a la reserva inicial 7,35% 6,83% 6,01% 6,24% 6,08%

Inflación del período -0,81% 0,77% 1,65% 3,00% 3,00%

Crecimiento en términos reales 8,16% 6,06% 4,36% 3,24% 3,08%

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En los últimos cinco años el nivel de fallecimientos ha estado por debajo de la estimación actuarial, con lo cual no se ha hecho necesario reforzar el presupuesto de esta partida, sin embargo, con la aprobación de este presupuesto se solicita que esta partida pueda ser reforzada extraordinariamente por la Junta Administradora del Régimen de Mutualidad y en cumplimiento con el artículo 12 inciso b del Reglamento del Régimen de Mutualidad, se le informe a posterior a la Junta Directiva General del C.F.I.A. Lo anterior debido a que el beneficio de la mutualidad por fallecimiento se vuelve un tema fortuito difícil de estimar y es una de las razones principales y que por ley el Régimen de Mutualidad debe cumplirle a sus colegiados.

tabla de contenido - mutualidad · del régimen de mutualidad del colegio federado de ingenieros y...

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