Tema 6: Retribución

Contenido del Tema:

6.1. Introducción

6 2 Relación de empleo y recompensa6.2. Relación de empleo y recompensa

6.3. Los componentes de la retribución

6.4. ¿Por qué es importante la retribución?

6.5. La retribución como herramienta para atraer, retener y motivar a los empleados: Una visión económicaUna visión económica

6.6. Comportamiento y retribución desde una perspectiva socio-psicológica: La justicia del sistema retributivoj

6.7. Entorno legal y diseño del sistema retributivo

Bonache y Cabrera (2002) capitulo 7; Gómez Mejía Balkin y Cardy (2001)Bonache y Cabrera (2002) capitulo 7; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001), capítulo 10

Máster en Dirección y Gerstión Socio-LaboralAsignatura: Recursos Humanos

OBJETIVOS

Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:¿Qué es la retribución? ¿ Por qué es importante?¿Qué es la retribución? ¿ Por qué es importante?

¿Cuál es el diseño retributivo ideal para la empresa? ¿Existe?

¿Son los incentivos salariales la solución a los problemas de motivación en la empresa? ¿Es dinero todo lo que motiva?motivación en la empresa? ¿Es dinero todo lo que motiva?

¿Qué aspecto primordiales debemos tener en cuenta a la hora de i l i i ti l i l l t t ib ti ?incluir incentivos salariales en el paquete retributivo?

¿Qué papel desempeña la percepción de justicia en la gestión de la ¿ p p p p p j gretribución?

¿En qué medida afecta el marco legal y jurídico al diseño de la¿En qué medida afecta el marco legal y jurídico al diseño de la retribución?

Introducción

Dentro de las políticas de RRHH, una de las más importantes es la RETRIBUCIÓN

Director de RRHH ¿cómo recompensar y, en particular, cómo retribuir a los empleados por su trabajo?

Cuestión compleja y llena de matices. En la mayoría de las ocasiones la mejor solución que se puede dar a los problemas de laocasiones la mejor solución que se puede dar a los problemas de la empresa es un “depende”.1

Ej Uso de incentivos salariales= f(tareas asociadas al puestoEj. Uso de incentivos salariales= f(tareas asociadas al puesto, Control sobre ellas, distribución de la retribución en la empresa...)

1 Shapiro, C. Y Varian, H.R. (1999): Information Rules, Harvard Business School Press

Relación de empleo y recompensa

Empresa/empresario

Recompensas

Empresa/empresario individual EmpleadoRelación de empleo

Tareas

• Monetarias (extrínsecas): salarios; coche de la empresa; bonos de autoservicio

RETRIBUCIÓNRecompensas bonos de autoservicio...

• No Monetarias (intrínsecas): status social satisfacción por el trabajo biensocial, satisfacción por el trabajo bien hecho

Los componentes de la retribución

RETRIBUCIÓN

Salario base

Incentivossalariales

RetribuciónIndirectas

Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente

Incentivos salariales: Programas destinados a compensar a aquellos empleados con alto ni el de rendimiento También se les denomina pagoempleados con alto nivel de rendimiento. También se les denomina pago variable

Retribuciones indirectas o prestaciones: Planes de pensiones, seguro de desempleo, coche de empresa, vivienda, cuotas a club de golf

¿Por qué es importante la retribución?retribución?

1. Elevado peso de la retribución en la estructura de costes1. Elevado peso de la retribución en la estructura de costes totales de la empresa (Telefónica, 52%, año 96; FCC, 34%..). Ejerce impacto sobre la supervivencia.

2. Efecto sobre el comportamiento de los trabajadores de la empresa (Atracción, retención y motivación).

Diseño de la retribución

Objetivos de la empresa

Diseño de la retribución

Salariobase

Incentivossalariales

Retribuc. indirectas

Estructuracostes Atracción Retención Motivación

Visión económica de la retribución: Atracción

Atracción: Decisión de un individuo de aceptar la oferta de empleo de una empresa. El individuo aceptará aquella oferta que le proporcione mayor satisfacción (utilidad)

Utilidad influida por:p- Cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar- Características del puesto

H i- Horario- RETRIBUCIÓN

A > Retribución > utilidad

La retribución debe superar un mínimo para que sea capaz de atraer aLa retribución debe superar un mínimo para que sea capaz de atraer a los trabajadoresTambién puede emplearse con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las fases de reclutamiento y selección (ejatracción de candidatos en las fases de reclutamiento y selección (ej. Menú de contratos)

Visión económica de la retribución: Retención

Retención: Decisión de un trabajador de permanecer en la empresa

A > retribución > capacidad para retener a los empleados

Alternativas retributivas:- Salarios de eficiencia: Salarios por encima de los que rigen en el mercado en ese momento.mercado en ese momento.El pago de salarios de eficiencia evitará la marcha del trabajador de la empresa, al mismo tiempo que le motiva a trabajar más

- Pagos por antigüedad: Los pagos crecientes con la antigüedad favorecen la retención de los empleados

- Prestaciones indirectas: Planes de jubilación o ahorro, en las que las prestaciones del mismo sólo se reciben si el empleado ha permanecido un tiempo mínimo en la empresa

Visión económica de la retribución: Motivación

Motivación: Interés de realizar la tarea con la suficiente diligenciag

Uso del modelo de agencia para el análisis del papel motivador de la retribuciónretribución

Modelo básico de agenciaModelo básico de agencia

Relación de agencia: “ Cuando una persona o varias (Principal) ódelega en otras la realización de una tarea o servicio en su nombre

(Agente)”Problema de agencia: “Intereses de Principal y Agente no son g p y gcoincidentes”Solución a los problemas de agencia: varios mecanismos, entre ellos la Retribución y en particular los incentivos salarialesellos la Retribución, y en particular los incentivos salariales

¿Cómo podría el empleador incentivar (p.ej. motivar) al empleado a través de lamotivar) al empleado a través de la

retribución a realizar el esfuerzo que a él como empleador le interesa?

Depende del grado en que el empleador puede observar el esfuerzo del empleado.

Si el esfuerzo es perfectamente observable, la retribución idónea está compuesta exclusivamente por salario fijo Si no es así habría quecompuesta exclusivamente por salario fijo. Si no es así, habría que incluir alguna parte en la retribución que dependa de los resultados (incentivos salariales)

Ej. Retribución de los (altos) ejecutivos

Problemas con los incentivos salariales

1) Los resultados se ven influidos por otros factores no controlables directamente por el empleado: Transferencia de riesgo gal empleado, lo que puede reducir el efecto motivador atribuido a los incentivos e incluso promover conductas indeseadas

2) “Jugueteo”: Posibilidad de manipular la medida de resultados -ej. Si depende de resultados contables- y así poder recibir una mayor compensación; efecto trinquete (Ratchet Effect)p ; q ( )

Por lo tanto, el uso de incentivos salariales siempre que la medida de resultados empleada dependa de manera notable del esfuerzo delresultados empleada dependa de manera notable del esfuerzo del trabajador

Efecto de los incentivos salariales individualesindividuales

Incentivos funcionan Incentivos no funcionanfuncionan

Control de la medida de resultados

Elevado Bajo

E l ió d l Obj ti S bj tiEvaluación del rendimiento

Objetiva Subjetiva

Posibilidad de "J t "

Baja Elevada"Jugueteo"Número de tareas Bajo Elevado

Existen medidas de resultados objetivas

Sólo existen medidas de resultados objetivas j

para todasj

para algunasExiste una medida del desempeño global

NO existe una medida del desempeño

Evaluación relativa Posible (trabajadores No posibleEvaluación relativa Posible (trabajadores en las mismas condiciones)

No posible

No posibilidad de l ió

Posibilidad de colusióncolusión

Incentivos de grupo-equipos

La retribución no depende del resultado del individuo, sino del resultado del grupo Este resultado se reparte entre los miembros delresultado del grupo. Este resultado se reparte entre los miembros del grupo siguiendo algún criterio de reparto previamente establecido

Problema más característico de los incentivos de grupo: “Free rider”

Pero este problema se puede evitar mediante (Baron y Kreps 1999Pero este problema se puede evitar mediante (Baron y Kreps, 1999, pp.262*):a) Supervisión mutua entre los miembros del grupob) Naturaleza del juego repetidoc) Presión social de los miembros del grupo para aquellos que se desvíen de la conducta estipuladapd) Internalización de la riqueza que se produce con el paso del tiempo

* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley & Sons

Otros incentivos: de planta, de empresa o de corporaciónempresa o de corporación

Ej lEjemplos: - Reducción de costes de la planta: Trabajadores pueden ser compensados por la reducción de costes de la planta durante un p p pperíodo de tiempo determinado (los trabajadores obtienen un determinado % de la reducción de costes conseguida)

- Acciones de la empresa u opciones sobre acciones. El objetivo general que persiguen estos planes de retribución es que el trabajador se identifique con los objetivos generales de la organización

Evolución del control del empleado en función del tipo de incentivosfunción del tipo de incentivos

Control del IndividualesControl del empleado

Individuales

De grupo

De planta

De empresa

Grado de compromiso

con la organizacióng

Comportamiento y retribución desde una perspectiva socio-psicológica: La

j ti i d l i t t ib tijusticia del sistema retributivoIdeas coincidentes con la visión económica: Teoría de las expectativas (Expectancy Theory, Vroom,19641)

- La motivación para actuar de una determinada manera depende de laLa motivación para actuar de una determinada manera depende de la relación existente entre las acciones y las recompensas recibidas a cambio, y el valor que la persona otorga a dichas recompensas

Ideas complementarias: Justicia del sistema retributivo (Festinger, 1954; Adams, 19652)

- Las personas se comparan unas con otras y desarrollan sensaciones de justicia y equidad que afectan a su comportamiento

1 Vroom, V.N. (1964): Work and Motivation, Nueva York: Wiley

2 Festinger, L. (1954): A Theroy of Social Comparison Processes, Human Relations, 7:117-140

Adams, J.S. (1965): Inequity in Social Exchange. En L.Berkowitz (ed.), Advances in Social Psychology, 2:267-299, Nueva York: Academic Press

Justicia y Equidad

Elementos claves para entender como el diseño de la retribución influye en el comportamiento de los empleados

La motivación y en definitiva el rendimiento de un empleadoLa motivación y, en definitiva, el rendimiento de un empleado depende de lo justa o equitativa que considere la retribución que recibe a cambio de su trabajo

Justicia o injusticia (equidad o inequidad) son percepciones del individuo -subjetivas-individuo subjetivas

JUSTICIA DISTRIBUTIVA (Distributive justice)

JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO (Procedural justice)

Justicia distributiva y la dispersión salarial: Equidad interna y externasalarial: Equidad interna y externa

JUSTICIA DISTRIBUTIVA: Justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersión de las retribuciones -coherencia entre lo aportado (trabajo, esfuerzo) y lo recibido a cambio (retribución)-( )

TEORÍA DE LA EQUIDAD (Adams, 1965)

Si no hay coherencia entre lo aportado y lo recibido las personas desarrollaremos acciones que buscan equilibrarpersonas desarrollaremos acciones que buscan equilibrar esa desigualdad

En el ámbito de la empresa: disminuir nuestro rendimiento, alterar el grupo de referencia, abandonar la organización

Equidad interna y externa

EQUIDAD INTERNA: Lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la empresa

EQUIDAD EXTERNA: Lo que se considera una retribución justaEQUIDAD EXTERNA: Lo que se considera una retribución justa con relación al salario que pagan otras empresas por un trabajo similar (Gomez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001)

OBJETIVO: Sistema de retribución debe cumplir los dos criterios de equidad para minimizar los posibles efectos negativosde equidad para minimizar los posibles efectos negativos asociados a la presencia de desigualdadesPara ello el procedimiento utilizado en la empresa está basado en l d i ió t d i d d t l j í lla descripción estandarizada de puestos, la jerarquía y las encuestas de salarios en el mercado para determinar lo que corresponde a cada puesto en función de su posición en la jerarquía de la empresa

Justicia de procedimiento: ¿Cómo establecer la retribución?establecer la retribución?

JUSTICIA PROCEDIMIENTO: Justo o injusto que les parece a los trabajadores el procedimiento por el que se establece cuánto cobra cada persona

Los estudios indica que las percepciones de los individuos sobre lo equitativo del proceso de determinación de las recompensas, f t d i ifi ti l t i t ió d lafecta de manera significativa a la posterior aceptación de los

resultados que se derivan de ella (Lee et al, 1999; Cox, 2000; Baron y Kreps, 19991)

1 Lee, C.; Law, K.S., y Bobko, P. (1999): “The Importance of Justice Perceptions on Pay Effectiveness: A Two Year Study of a Skill-Based Pay Plan”, Journal of Mangement, 25(6):851-873

Cox, A. (2000): “The Importance of Employee Participation in Determining Pay System Effectiveness”, International Journal of Management Review, 2(4): 357-375

Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley & Sons

Procedimiento tanto más justo cuando (Baron y Kreps´99)..cuando (Baron y Kreps 99)..

1) Los criterios empleados están relacionados con el puesto de trabajo, se aplican consistentemente y han sido explicados con claridad

2) Es consistente con la cultura de la organización

3) No denigran al individuo

4) L d d t l d i ió4) Las personas encargadas de tomar la decisión son reconocidas como competentes y carecen de intereses personales en el resultado final del proceso

5) Se otorga a los individuos la posibilidad de participar en el proceso y de responder a los potenciales resultados negativosproceso y de responder a los potenciales resultados negativos derivados del mismo

Herramientas

1. SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO: Se retribuyen las tareas que realiza el individuo, con una mayor remuneración para aquellas tareas de más importancia. Es el criterio más extendido.

2. SISTEMAS BASADOS EN LAS HABILIDADES: Se retribuye f ió d l fl ibilid d id d li dien función de la flexibilidad y capacidad para realizar diversas

tareas, es decir, se retribuyen conocimientos y habilidades con independencia del puesto

Sistema basado en el puesto de trabajo: Fasestrabajo: Fases

Primera fase:Primera fase:- Análisis del puesto de trabajo- Determinación valor relativo del puesto

Jerarquía de puestos de trabajo

CLASIFICACIÓN DEL PUESTO

- Jerarquía de puestos de trabajo

Segunda fase:- Encuestas sobre nivel salarial

Asignación de un salario a cada puesto

DETERMINACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN PARA CADA PUESTO- Asignación de un salario a cada puesto PARA CADA PUESTO

Tercera fase:- Características del trabajador

Fij ió d l t ib ió i di id l

DETERMINACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN PARA CADA - Fijación de la retribución individual TRABAJADOR

Diseño de la retribución y percepción de justicia: Consideracionesde justicia: Consideraciones

adicionales

1. RETRIBUCIÓN SECRETA FRENTE A RETRIBUCIÓN PÚBLICA

2. ELITISMO FRENTE A IGUALITARISMO

Entorno legal y diseño de la retribuciónretribución

El entorno institucional y legal afectan al diseño de la retribuciónEl entorno institucional y legal afectan al diseño de la retribución. Así, la legislación regula distintos aspectos de la relación de empleo y, entre ellos, las retribuciones

Por ejemplo, la legislación española establece la exigencia de un salario mínimo interprofesional que debe ser respetado ensalario mínimo interprofesional que debe ser respetado en todos los contratos a tiempo completo que se establezcan dentro del paísL i l ti ( i l t i l dLos convenios colectivos (nacionales, sectoriales o de empresa) también establecen una serie de parámetros que condicionan la política retributiva

Otro ejemplo de la influencia de la legislación en el diseño de la retribución es que en España la retribución en especie no puederetribución es que en España la retribución en especie no puede superar, por ley, el 30% del salario total.