t ng lai t i chÂu Á...thành nền kinh tế lớn nhất thế giới (dựa theo mức gdp...

VIỆT NAMVAI TRÒ LÃNH ĐẠO HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ SẴN SÀNG TRONG TƯƠNG LAI TẠI CHÂU Á

PARTNERS: SPONSOR:

VAI TRÒ LÃNH ĐẠO HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ SẴN SÀNG TRONG TƯƠNG LAI TẠI CHÂU Á

:

3 | BO

LD 3.0

Trong hơn một thập kỷ qua, thật vinh hạnh cho tôi khi được phục vụ trong hội đồng quản trị (HĐQT) của ba công ty đại chúng và là Đại diện nhóm thành viên HĐQT của hai trong số đó. Vậy, tôi đã học được những kinh nghiệm gì từ các cuộc họp với hàng chục CEO và các thành viên HĐQT khác trên toàn cầu? Điều đáng buồn là có quá nhiều HĐQT đánh giá quá cao thành tích của họ và quá nhiều thành viên HĐQT hoài nghi về tầm quan trọng của việc tiếp tục phát triển kỹ năng lãnh đạo của chính họ. Tin tốt là các HĐQT có một cơ hội lớn để hoạt động hiệu quả hơn và gia tăng sự ảnh hưởng - nếu họ cam kết xây dựng năng lực lãnh đạo của chính họ.

Báo cáo được nghiên cứu kỹ lưỡng và có chiều sâu này đã nhắc nhở chúng ta rằng có một số động lực đặc trưng chỉ tìm thấy ở các HĐQT ở Châu Á - Thái Bình Dương, đặc biệt là tại các công ty sở hữu gia đình và chịu ảnh hưởng của Nhà nước. Cũng có một số nguyên tắc mà các CEO và thành viên HĐQT trên toàn thế giới nên ghi nhớ mọi lúc khi họ tìm cách gia tăng giá trị. Trong đó:

· Thông thường, HĐQT có thể hoặc là người tạo ra hoặc làm sụt giảm giá trị mang đến cho cổ đông.

· Văn hóa của HĐQT quyết định việc phát triển hoặc làm giảm giá trị mang đến cho cổ đông.

· HĐQT cần có ý thức mạnh mẽ về việc khi nào nên hợp tác với ban điều hành, khi nào nên lãnh đạo và khi nào nên tránh xa.

· Mối quan hệ của HĐQT với CEO là rất quan trọng cho sự thành công của CEO.

· HĐQT phải chọn được CEO phù hợp và đảm bảo việc phát triển đội ngũ kế nhiệm.

· HĐQT nên ưu tiên tuyển dụng thành viên mới với tư duy sẵn sàng cho tương lai

Phát triển lãnh đạo là sợi chỉ giúp kết hợp các nguyên tắc này lại với nhau, bằng cách làm cho cá nhân thành viên HĐQT trở nên tự giác và có cái nhìn chiến lược hơn, và bằng cách thúc đẩy tinh thần tập thể cùng hợp tác làm việc và chia sẻ sứ mệnh trong toàn HĐQT. Báo cáo này đưa ra một lộ trình giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của HĐQT và cảnh báo chúng ta rằng các HĐQT sẽ cần phải hoàn thành vai trò định hướng chiến lược tốt hơn trong thập kỷ tới. Điều đó tùy thuộc vào Quý vị - cho dù Quý vị đang hoặc sẽ là CEO, hay thành viên HĐQT - đừng chỉ dừng lại ở việc tiếp thu những thông tin mới từ các trang báo cáo này mà còn phải hành động ngay bây giờ. Các tổ chức mà Quý vị đang được đặc quyền phục vụ đang trông cậy vào chính Quý vị!

Chúc những điều tốt đẹp nhất cho hành trình lãnh đạo của Quý vị

LỜI NÓI ĐẦU

CÁC HĐQT CÓ MỘT CƠ HỘI LỚN ĐỂ HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ HƠN VÀ GIA TĂNG SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA MÌNH

Chủ tịch kiêm CEOTrung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo

BO

LD 3

.0

| 4

Chúng tôi hân hạnh được giới thiệu dự án BOLD 3.0: Nghiên cứu Vai trò lãnh đạo của HĐQT sẵn sàng cho tương lai Châu Á. Đây là thành quả của hơn một năm nghiên cứu do Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo (CCL) chủ trì, hợp tác với Liên đoàn Công nghiệp Ấn Độ (CII), Viện Thành viên HĐQT Doanh nghiệp Malaysia (ICDM), Viện Thành viên HĐQT Doanh nghiệp Philippines (ICD), Viện Thành viên HĐQT Singapore (SID), Viện Thành viên HĐQT Sri Lanka (SLID), Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD), và được hỗ trợ bởi Công ty Pymetrics. BOLD 3.0 trình bày một quan điểm toàn diện về sự phát triển của lãnh đạo cấp HĐQT trong khu vực, và bức tranh về vai trò lãnh đạo trong các HĐQT ở Châu Á trong tương lai.

Châu Á chắc chắn là trung tâm "mới" của thế giới. Tăng trưởng kinh tế trong khu vực đã thúc đẩy gia tăng sự tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ, làm cho khu vực này trở thành một thị trường sinh lợi cho các doanh nghiệp toàn cầu. Châu Á cũng đang nổi lên như một khu vực thu hút tài năng lớn nhất và là điểm nóng cho hoạt động khởi nghiệp. Các nhà phân tích dự đoán rằng khu vực này có thể trở thành nền kinh tế lớn nhất thế giới (dựa theo mức GDP đóng góp) vào năm 2030.

Ngay cả khi Châu Á đang trên một quỹ đạo tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ trong vài thập kỷ qua, khu vực này cũng đã chứng kiến một số thất bại lớn nhỏ trong quản trị công ty. Bắt đầu từ đầu những năm 2000, để đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính, chính phủ các nước trên khắp Châu Á đã đi đầu trong những nỗ lực to lớn nhằm tăng cường các quy tắc và điều lệ quản trị công ty. Tuy nhiên, các đề xuất thắt chặt quản trị đã không hoàn toàn giúp giải quyết các vấn đề quản trị công ty diễn ra rời rạc và chúng vẫn tiếp tục xuất hiện đều đặn. Điều này khiến chúng ta nhận ra rằng các tổ chức ở Châu Á cũng cần xem xét kỹ hơn các yếu tố con người trong quản trị công ty - sự cấu thành vai trò lãnh đạo của HĐQT. Ngày nay, cùng với những biến động của thị trường và kỳ vọng ngày càng gia tăng từ các bên liên quan, vai trò lãnh đạo của HĐQT ở các công ty Châu Á được chú ý hơn bao giờ hết.

Các nhà lãnh đạo được chúng tôi phỏng vấn tin rằng các HĐQT ở Châu Á đang ngày càng được kỳ vọng sẽ có năng lực lãnh đạo nâng cao hơn, ngoài trách nhiệm quản lý cũng như trách nhiệm ủy thác truyền thống từ cổ đông, để thực hiện vai trò lãnh đạo tổ chức một cách toàn diện. Rất nhiều yếu tố quan trọng cần phải được xem xét để các HĐQT Châu Á củng cố lãnh đạo tập thể hiệu quả . Bên cạnh mức độ hoàn thiện về quản trị ở cấp độ công ty và quốc gia, các HĐQT cũng như lãnh đạo HĐQT tại Châu Á cần suy ngẫm về những kế hoạch, năng lực, thành phần, nhiệm vụ và văn hóa của HĐQT. Nghiên cứu BOLD 3.0 tập trung vào một số lĩnh vực rất quan trọng này. BOLD 3.0 cố gắng xác định các “yếu tố tích cực" phải có tại các HĐQT Châu Á để thực hiện lãnh đạo hiệu quả. Nghiên cứu cũng kiểm tra kỹ lưỡng năng lực lãnh đạo hiện tại (và sự chênh lệch) ở cấp độ HĐQT trong các tổ chức đại chúng và tư nhân, từ trung bình đến quy mô lớn ở Châu Á. Nghiên cứu tiếp tục xây dựng các khả năng và kỹ năng mà các lãnh đạo HĐQT sẵn sàng trong tương lai ở Châu Á phải phát triển và chú trọng, và nét văn hóa mà HĐQT cần phải có để lãnh đạo tập thể phát triển và thành công.

Thông qua nghiên cứu này, CCL có thêm một bước nhảy vọt trong việc tiếp tục chương trình nghị sự phát triển lãnh đạo Châu Á. Với nghiên cứu BOLD 3.0, chúng tôi không chỉ giúp các HĐQT và lãnh đạo HĐQT Châu Á đánh giá tình trạng hiện tại của vai trò lãnh đạo tập thể mà còn cho phép họ nhìn vào sự hạn chế từ đó điều chỉnh khả năng của mình.

Nhân đây, chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo HĐQT và giám đốc điều hành cấp cao ở một số quốc gia Châu Á đã tham gia nghiên cứu và giúp định hình các kết quả chính của nghiên cứu.

Chúng tôi chân thành hy vọng Quý vị sẽ thấy được sự hữu ích của nghiên cứu BOLD 3.0: Vai trò Lãnh đạo của HĐQT sẵn sàng trong tương lai tại Châu Á cho việc chuẩn bị tổ chức, HĐQT, những thành viên HĐQT để bắt đầu cuộc hành trình thuận lợi trong tương lai!

VAI TRÒ LÃNH ĐẠO CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ SẴN SÀNG TRONG TƯƠNG LAI TẠI CHÂU Á

:

Elisa MallisManaging Director, APAC Center for Creative Leadership

Alfredo E. PascualPresident, Institute of Corporate Directors, Philippines

Grace KerrisonVP & Managing Director, Asia Pacific, Pymetrics

Chandrajit BanerjeeDirector General, Confederation of Indian Industry

Michele Kythe LimPresident & CEO, Institute of Corporate Directors Malaysia

A. R. RasiahChairman, The Sri Lanka Institute of Directors

Nguyen Viet ThinhCEO, Vietnam Institute of Directors

Edwin LeeExecutive Director, Singapore Institute of Directors

5 | BO

LD 3.0

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU BOLD 3.0Tổng kết thông qua Sáu kết luận…

Hầu hết các quốc gia ở châu Á đã chứng kiến sự thất bại về mặt quản trị công ty trong thập kỷ qua. Để khắc phục, các chính phủ đã rất nỗ lực tăng cường các qui định và quy tắc quản trị. Tuy nhiên, ngay cả điều đó cũng không thể giúp giải quyết được các vấn đề quản trị công ty diễn ra rời rạc, từ đó ta thấy rằng các tổ chức cũng cần xem xét kỹ hơn vai trò của các thành viên HĐQT.

Sự phát triển vai trò lãnh đạo của HĐQT ở Châu Á đã xảy ra theo ba giai đoạn khác nhau. Giai đoạn 1, khi sự lãnh đạo chủ yếu được thực hiện bởi người khởi xướng, gia đình hoặc nhóm cổ đông thân thiết. Giai đoạn 2, khi các quy tắc quản trị được thắt chặt, và có sự thúc đẩy vai trò của thành viên HĐQT độc lập. Và, giai đoạn 3, khi chúng ta đang thấy sự tập trung vào vai trò lãnh đạo tập thể trong các HĐQT Châu Á (BOLD 3.0).

I

II

III

Sự lãnh đạo hiệu quả trong HĐQT Châu Á giống như việc xây dựng một “ngôi nhà lãnh đạo" với ba cấu phần riêng biệt. Nền móng ngôi nhà chính là bối cảnh mà trong đó các HĐQT hoạt động - các quy trình quản trị công ty, cấu trúc sở hữu, luật pháp quốc gia và văn hóa quốc gia.

Trụ cột vững chắc - hoạt động của mỗi thành viên và động lực từ lãnh đạo HĐQT; kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo có sẵn; sự rõ ràng trong vai trò; và, thành phần HĐQT - bổ sung cho nền tảng vững chắc.

Cuối cùng, văn hóa HĐQT, có thể được định nghĩa là "cách mà mọi thứ được thực hiện ở cấp độ HĐQT" thường là sự khác biệt giữa việc tồn tại sự tỏa sáng cá nhân trong HĐQT và một "HĐQT tỏa sáng".

Các HĐQT trên toàn thế giới, phải đóng vai trò giám sát và quản lý, điều này được chuyển thành trách nhiệm ủy thác, chiến lược và “quyết định tiên phong".

Bốn hành vi mà các thành viên HĐQT Châu Á xuất sắc thường thể hiện: đặt câu hỏi, nói lên suy nghĩ của họ, thể hiện sự phán đoán chín chắn trong việc đánh giá các quyết định và phát triển mối quan hệ tin cậy.

Tốp 5 kỹ năng mà một lãnh đạo HĐQT Châu Á cần có để xây dựng sự ảnh hưởng bền vững bao gồm niềm tin và sự tín nhiệm, phán đoán hợp lý, định hướng chiến lược, có tầm nhìn dài hạn và khả năng hoạch định chiến lược.

NHỮNG TIẾN BỘ TRONG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CHÂU Á(Trang 12 và 21)

GIAI ĐOẠN ILãnh đạo hoàn toàn nằm trong

tay những nhà sáng lập/ gia đình

GIAI ĐOẠN IIIThành viên HĐQT độc lập xuất hiệnbảo vệ lợi ích của cổ đông thiểu số

HĐQT chịu trách nhiệm hiệu quả kinh doanh của công ty

BOLD3.0

Quản trị chặt chẽ hơnSuy giảm lòng tin công chúng

Những năm 1990s Đầu những năm 2000s 2017-18 trở đi

Khả năng lãnh đạo tốt hơn

TRUST NO ONE

GIAI ĐOẠN II

TRÁCH NHIỆM NHẬN ỦY THÁC TRÁCH

NH

IỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRÁCH NHIỆM RA Q

UYẾT

ĐỊN

H T

IÊN

PHO

NG

PHÊ DUYỆT VÀ GIÁM SÁT TH

Ử TH

ÁCH VÀ KHUYÊN RĂN D

Ự ĐOÁN VÀ KIỂ

M C

HỨ

NG

TƯ

ƠN

G L

AI

ĐẶT CÂU HỎI NÓI LÊN SUY NGHĨ THỂ HIỆN ÓC PHÁN ĐOÁN S

ÂU S

ẮC

PH

ÁT T

RIỂN

MỐI Q

UAN HỆ TIN CẬY TỰ NHẬN THỨC TÍN NHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KHẢ NĂNG DỰ

ĐO

ÁN D

ẪN

DẮT SỰ

THAY Đ

ỔI PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG HỌC HỎI NHANH TẦM NHÌN DÀI HẠN

BIẾT CẢM

THÔNG

KHẢ

NĂN

G Q

UẢ

N T

RỊ Đ

ỘC

LẬP

C

ẢI TI

ẾN, Đ

ỔI MỚI

HÀNH ĐỘNG QUYẾT ĐOÁN TẦM NHÌN BAO QUÁT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC AM

HIỂU VỀ TÀI CHÍN

H KH

Ả N

ĂN

G H

ỢP TÁC NHẬN ĐỊNH HỢP LÝ KỸ NĂNG GIAO TIẾP TẦM ẢNH HƯỞNG X

ÂY DỰNG MỐI QUAN H

Ệ HIỆU

QUẢ

C

AN T

RƯỜ

NG

Q

UA

N Đ

IỂM

KH

ÁCH

QUA

N

GIÁM SÁT

QUẢN LÝ

BOLD 3.0 CAPABILITY MODEL

BOLD 3.0: HỆ THỐNG HÌNH THÀNH NÊN LÃNH ĐẠO HĐQT

(Tính năng động của HĐQT)VĂN HÓA CỦA HĐQT

(Qua

n đi

ểm cá

nhâ

n)Đ

ỘN

G L

ỰC

CÁ N

HÂ

N

(Kỹ n

ăng

và n

ăng

lực)

NĂ

NG

LỰ

C H

ĐQ

T

(KPI

s và

vai t

rò c

ủa cá

c th

ành

viên

chủ

chố

t)N

HIỆ

M V

Ụ C

ỦA

HĐ

QT

(Mức

độ

tính

đa d

ạng

phù

hợp)

THÀ

NH

PH

ẦN

HĐ

QT

(Quy trình quản trị, cơ cấu sở hữu và lĩnh vực hoạt động)

TÌNH HÌNH DOANH NGHIỆP(Hoàn thiện về quản trị,

pháp luật, văn hóa)

BỐI CẢNH ĐẤT NƯỚC

TRỌNG TÂM Ở CHÂU Á ĐANG CHUYỂN DỊCH TỪ QUẢN TRỊ CHẶT CHẼ SANG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO TẬP THỂ CỦA HĐQT

NHIỀU YẾU TỐ CẦN ĐƯỢC KẾT HỢP ĐỂ XÂY DỰNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO TẬP THỂ CỦA HĐQT (BOLD 3.0)

CÁC HĐQT ĐANG HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ TẠI CHÂU Á KHÁC NHAU VỀ HOẠT ĐỘNG, HÀNH VI VÀ KỸ NĂNG

Một phiên bản phóng to của hình minh họa có sẵn trên các trang dưới hình

TRÁCH NHIỆM NHẬN ỦY THÁC TRÁCH

NH

IỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRÁCH NHIỆM RA Q

UYẾT

ĐỊN

H T

IÊN

PHO

NG

PHÊ DUYỆT VÀ GIÁM SÁT TH

Ử TH

ÁCH VÀ KHUYÊN RĂN D

Ự ĐOÁN VÀ KIỂ

M C

HỨ

NG

TƯ

ƠN

G L

AI

ĐẶT CÂU HỎI NÓI LÊN SUY NGHĨ THỂ HIỆN ÓC PHÁN ĐOÁN S

ÂU S

ẮC

PH

ÁT T

RIỂN

MỐI Q

UAN HỆ TIN CẬY TỰ NHẬN THỨC TÍN NHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KHẢ NĂNG DỰ

ĐO

ÁN D

ẪN

DẮT SỰ

THAY Đ

ỔI PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG HỌC HỎI NHANH TẦM NHÌN DÀI HẠN

BIẾT CẢM

THÔNG

KHẢ

NĂN

G Q

UẢ

N T

RỊ Đ

ỘC

LẬP

C

ẢI TI

ẾN, Đ

ỔI MỚI

HÀNH ĐỘNG QUYẾT ĐOÁN TẦM NHÌN BAO QUÁT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC AM

HIỂU VỀ TÀI CHÍN

H KH

Ả N

ĂN

G H

ỢP TÁC NHẬN ĐỊNH HỢP LÝ KỸ NĂNG GIAO TIẾP TẦM ẢNH HƯỞNG X

ÂY DỰNG MỐI QUAN H

Ệ HIỆU

QUẢ

C

AN T

RƯỜ

NG

Q

UA

N Đ

IỂM

KH

ÁCH

QUA

N

GIÁM SÁT

QUẢN LÝ

BOLD 3.0 CAPABILITY MODEL

BOLD 3.0: HỆ THỐNG HÌNH THÀNH NÊN LÃNH ĐẠO HĐQT


(Qua

n đi

ểm cá

nhâ

n)Đ

ỘN

G L

ỰC

CÁ N

HÂ

N

(Kỹ n

ăng

và n

ăng

lực)

NĂ

NG

LỰ

C H

ĐQ

T

(KPI

s và

vai t

rò c

ủa cá

c th

ành

viên

chủ

chố

t)N

HIỆ

M V

Ụ C

ỦA

HĐ

QT

(Mức

độ

tính

đa d

ạng

phù

hợp)

THÀ

NH

PH

ẦN

HĐ

QT





Nguồn: N

ghiên cứu CCL 2019

BOLD 3.0 MÔ HÌNH NĂNG LỰC(Trang 35)

BO

LD 3

.0

| 6

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

CHIẾN LƯỢC

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠOCÁ NHẬN

KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN

KỸ NĂNG QUẢN LÝ

KIM TỰ THÁP VĂN HÓA HĐQT(Trang 49)

HỢP TÁC CAM KẾT

ĐÓN NHẬN THỬ THÁCH

THẮNG THẮN

NIỀM TIN

XÂY DỰNG BỘ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HĐQT(Trang 35)

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ Ở HIỆN TẠI

THỂ HIỆN MỤC TIÊU VÀ NĂNG LỰC

LÃNH ĐẠO

TẬP HỢP MỘT ĐỘI NGŨ CỐT LÕI VÀ QUY ĐỊNH NHIỆM VỤ RÕ RÀNG

XÂY DỰNG VĂN HÓA HĐQT DỰA TRÊN NIỀM

TIN VÀ SỰ CAM KẾTVai trò lãnh đạo HĐQT

thúc đẩy doanh nghiệp thành công

ĐẠT ĐƯỢC KỲ VỌNG

Thiếu sự tập trung vào lãnh đạo HĐQT

THỰC TRẠNG HIỆN TẠI

1

2

3

4

Có một nền tảng vững chắc cho vai trò lãnh đạo không?

Có văn hóa HĐQT (gốc rễ) để lãnh đạo HĐQT phát triển không?

Có một nền tảng lãnh đạo HĐQT phù hợp không?

HÀNH TRÌNH BOLD 3.0 (Trang 82)

LÃNH ĐẠO HĐQT

LÃNH ĐẠOHĐQT

IV

V

Năng lực của các HĐQT Châu Á có truyền thống tập trung vào các kỹ năng quản lý và chuyên môn - sự hiểu biết về luật đất đai, các quy định, các nguyên tắc quản trị công ty, sự hiểu biết về tài chính,...

Hầu hết các HĐQT đều khá hài lòng với hai nhóm kỹ năng này. Họ hiếm khi quan tâm đến việc nuôi dưỡng, tận dụng hoặc phát triển các kỹ năng và năng lực lãnh đạo.

Khi các lãnh đạo HĐQT Châu Á chuẩn bị để đưa tổ chức tiến lên phía trước, họ sẽ cần phát triển hơn nữa các kỹ năng lãnh đạo cá nhân và kỹ năng chiến lược.

Các HĐQT ở Châu Á phải chịu trách nhiệm xây dựng một văn hóa HĐQT "đúng", bao gồm 5 yếu tố chính.

Động lực của HĐQT phải thể hiện một văn hóa 4C: hợp tác, thẳng thắn, đón nhận thử thách và cam kết.

Ngoài 4C, mức độ tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên HĐQT, giữa HĐQT và ban điều hành, và HĐQT và CEO thường là yếu tố quan trọng nhất của văn hóa HĐQT.

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

CHIẾN LƯỢC

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠOCÁ NHẬN

KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN

KỸ NĂNG QUẢN LÝ

KIM TỰ THÁP VĂN HÓA HĐQT(Trang 49)

HỢP TÁC CAM KẾT

ĐÓN NHẬN THỬ THÁCH

THẮNG THẮN

NIỀM TIN

XÂY DỰNG BỘ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HĐQT(Trang 35)

Ngu

ồn: n

ghiê

n cứ

u CC

L 20

19

VĂN HÓA LÀ NÉT KHÁC BIỆT CHÍNH GIỮA CÁC HĐQT BÌNH THƯỜNG VÀ HĐQT THÀNH CÔNG TẠI CHÂU Á

LÃNH ĐẠO HĐQT CHÂU Á PHẢI TẬP TRUNG VÀO CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC VI

Các tổ chức ở Châu Á và HĐQT của họ phải trải qua một hành trình gồm nhiều bước có thể xây dựng năng lực lãnh đạo tập thể. Họ phải bắt đầu với việc đánh giá mô hình quản trị hiện tại vì đó là nền tảng của BOLD 3.0.

HĐQT phải suy nghĩ về ý định cá nhân và tập thể của các thành viên, và các kỹ năng và năng lực có liên quan ở hiện tại và trong tương lai.

Và cuối cùng, HĐQT và các cổ đông phải điều chỉnh để tạo ra văn hóa HĐQT phù hợp, đó là sự hợp tác, thẳng thắn, đón nhận thử thách và cam kết, trên hết, tất cả đều bắt nguồn từ niềm tin.

XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẬP THỂ CHO CÁC HĐQT CHÂU Á LÀ MỘT HÀNH TRÌNH GỒM NHIỀU BƯỚC

Giá

trị g

ia tă

ng

Một phiên bản phóng to của hình minh họa có sẵn trên các trang dưới hình

7 | BO

LD 3.0

TỰ ĐÁNH GIÁThực trạng vai trò lãnh đạo của HĐQT trong tổ chức…

07

Hãy suy nghĩ về HĐQT của công ty Ông/Bà và chọn phương án phù hợp trong các câu hỏi dưới đây. Kết quả (dưới dạng biểu đồ) được trình bày ở trang tiếp theo.

Các thành viên HĐQT cam kết nghiêm túc về vai trò của họ.Các thành viên HĐQT dành đủ thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ chính.Các thành viên HĐQT nhiệt tình trong việc học hỏi kiến thức/kỹ năng mới để thực hiện vai trò tốt hơn.Các thành viên chuẩn bị tốt cho các cuộc họp HĐQT.Các thành viên HĐQT không e ngại việc "nêu lên ý kiến khác biệt" trong HĐQT.Hầu hết các thành viên HĐQT không lệ thuộc vào thù lao HĐQT mà họ nhận được để trang trải cuộc sống. Hầu hết các thành viên HĐQT chỉ phục vụ đồng thời ít hơn 5 HĐQT.

Ý THỨC CỦA THÀNH VIÊN HĐQT

TỔNG SỐ TRẢ LỜI CÓ


Có sự hiểu biết chung và chia sẻ về các tiêu chí đánh giá hiệu quả của HĐQT.Chủ tịch HĐQT tiến hành các cuộc họp HĐQT một cách hiệu quả.Chủ tịch HĐQT và CEO đóng vai trò như "đối tác tranh luận" trong hầu hết các vấn đề.Thành viên HĐQT độc lập đặt câu hỏi về các quyết định quan trọng của ban điều hành CEO minh bạch trong việc chia sẻ bất kỳ hay tất cả thông tin với HĐQT.Các hoạt động của HĐQT thể hiện sự kết hợp giữa việc đúc kết những việc đã trải qua để định hướng cho tầm nhìn tương laiHĐQT dành khoảng 50% thời gian cho các cuộc thảo luận về chiến lược.

TỔNG QUAN NHIỆM VỤ CỦA HĐQT



Thành viên HĐQT có các kỹ năng quản lý như hiểu biết về luật pháp và quy tắc quản trị liên quan.Thành viên HĐQT có các kỹ năng chuyên môn như hiểu biết về tài chính và đánh giá rủi ro.Các đồng sự là thành viên HĐQT nhận được sự tin cậy và tín nhiệm cao nhất.Các đồng sự là thành viên HĐQT có một cái nhìn dài hạn về kinh doanh và kinh tế.Các đồng sự là thành viên HĐQT có sự phán xét hợp lý.Các đồng sự là thành viên HĐQT có kỹ năng lập kế hoạch chiến lược.Các đồng sự là thành viên HĐQT có tư duy chiến lược sắc sảo.

NĂNG LỰC VÀ KỸ NĂNG CỦA THÀNH VIÊN HĐQT CÓ KHÔNG

HĐQT có kỹ năng đa dạng phù hợpCơ cấu thành phần HĐQT có sự kết hợp hài hòa đa dạng các thế hệCơ cấu HĐQT đa dạng về giới tínhCông ty có tài liệu cụ thể về quy trình đánh giá HĐQT Các đơn vị độc lập bên ngoài đánh giá HĐQT công ty ít nhất 2 năm 1 lần. Các bước triển khai đánh giá cho HĐQT và cá nhân thành viên HĐQTViệc đánh giá HĐQT cung cấp cơ sở cho hoạt động cải thiện năng lực và kỹ năng.

THÀNH PHẦN CỦA HĐQT

CÓ KHÔNG CÓ KHÔNG

YES NO

BO

LD 3

.0

| 8

08

Các khoảng chênh lệch chỉ ra các khu vực cần được cải thiện để đạt được năng lực lãnh đạo hiệu quả

Có sự tôn trọng sâu sắc đối với các thành viên HĐQT và niềm tin vững chắc vào uy tín và năng lực của họ.Thành viên HĐQT đặt câu hỏi, tranh luận quan điểm và các vấn đề với thái độ tôn trọng lẫn nhau.Thành viên HĐQT có sự nỗ lực và tạo ra sức mạnh tổng hợp để đạt được mục tiêu chung.Thành viên HĐQT có thái độ cởi mở, trung thực và minh bạch.Thành viên HĐQT thường làm nhiều hơn so với trách nhiệm của họ.Chủ tịch HĐQT cam kết tạo ra một văn hóa HĐQT hiệu quả và có hiệu suất.Cơ cấu HĐQT với sự kết hợp các thành viên HĐQT độc lập và thành viên HĐQT điều hành.

Vẽ tổng số điểm cho mỗi phân đoạn trên sáu trục, nối các điểm và so sánh với đường màu đậm. Các khoảng trống chỉ ra

các cơ hội cải thiện.

VĂN HÓA CỦA HĐQT

THỰC TRẠNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO CỦA HĐQT

Có những nỗ lực rõ ràng để tạo ra một môi trường có thể học hỏi lẫn nhau trong HĐQT.Có ít nhất một thành viên HĐQT có nền tảng kiến thức tốt về công nghệ.Có một Ủy ban công nghệ hoặc một Ủy ban quản trị công nghệ."Thường xuyên" có những cuộc đối thoại về các sáng kiến đã được hoạch định hoặc đang diễn ra để đạt được sự sẵn sàng trong tương lai.HĐQT bàn bạc về việc thu hút nhân tài cho tương lai.Tính bền vững - cả về con người và môi trường - "thường xuyên" xuất hiện trong các cuộc đối thoại của HĐQT.Có các bước đi chủ động nhằm điều chỉnh thành phần HĐQT để quy tụ được các kỹ năng cần thiết cho tương lai.

SỰ SẴN SÀNG CHO TƯƠNG LAI CỦA HĐQT


01

23

45

6

7

SỰ SẴN SÀNG CHO TƯƠNG LAI CỦA HĐQT

Ý THỨC CỦA THÀNH VIÊN HĐQT

THÀNH PHẦN CỦA HĐQT

VĂN HÓA CỦA HĐQT

TỔNG QUAN NHIỆM VỤ CỦA HĐQT

NĂNG LỰC VÀ KỸ NĂNG CỦA THÀNH VIÊN HĐQT

CÓ KHÔNG


CÓ KHÔNG

TỰ ĐÁNH GIÁThực trạng về vai trò lãnh đạo của HĐQT trong tổ chức...

PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU TỪNG QUỐC GIA

BO

LD 3

.0

| 1

0

98

Nhóm nghiên cứu CCL đã thu thập được 29 bảng khảo sát hợp lệ.

31% tổng số lãnh đạo HĐQT tham gia khảo sát là nữ.

Chỉ 34% số người tham gia khảo sát có hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc, và 21% có hơn 10 năm kinh nghiệm với vị trí trong HĐQT, trung bình 1 lãnh đạo sẽ đồng thời là thành viên HĐQT ở 2 công ty.

Chủ tịch hội đồng quản trị chiếm 10% mẫu, CEO chiếm 14%, thành viên HĐQT độc lập không điều hành chiếm 45%, thành viên HĐQT không độc lập không điều hành chiếm 14% và thành viên HĐQT điều hành (trừ CEO) chiếm 17%.

10% mẫu khảo sát là các thành viên HĐQT trong các công ty thuộc sở hữu gia đình, 24% từ các công ty tư nhân nhưng không thuộc sở hữu gia đình, 10% từ các công ty niêm yết đại chúng/ sở hữu tập trung, 48% từ các công ty niêm yết đại chúng sở hữu phân tán, và còn lại 7% từ các công ty sở hữu nhà nước, viện nghiên cứu,...

Gần 52% phản hồi là từ các công ty có doanh thu dưới 200 triệu USD, 10% từ các công ty có doanh thu từ 200 đến 500 triệu USD, 21% còn lại từ các công ty lớn hơn với mức doanh thu từ 500 triệu USD đến 1 tỷ USD, 14% từ các công ty đạt 1 tỷ đô la Mỹ - 5 tỷ đô la Mỹ doanh thu và 4% còn lại từ các công ty có doanh thu hơn 5 tỷ đô la Mỹ.

79% HĐQT hiện diện trong cuộc khảo sát có từ 5 đến 8 thành viên và 14% còn lại có ít hơn 5 thành viên.

Trong các công ty tham gia khảo sát , 38% HĐQT họp từ 5 đến 8 lần một năm, trong khi có 21% họp hơn 8 lần một năm.

MẪU KHẢO SÁT TẠI VIỆT NAM

N=29

% người được hỏi chọn quy mô của HĐQTCƠ CẤU HĐQT

Chủ tịch HĐQT và Giám đốc là cùng 1 vị

Chủ tịch và Giám đốc là hai vị khác nhau, có Đại diện nhóm Thành viên HĐQT độc lập

Chủ tịch kiêm Giám đốc, có Đại diện nhóm Thành viên HĐQT độc lập

Chủ tịch HĐQTvà Giám đốc là

hai vị khác nhau

% câu trả lời chọn các yếu tố mà HĐQT quan tâm hiện nay tại Việt NamTHÁCH THỨC CỦA HĐQT

N=29

Rủi ro thị trường

Rủi ro hoạt động

Bất ổn kinh tế tại Châu Á

An ninh mạng

Cạnh tranh toàn cầu

Chiến tranh thương mại/các hoạt động bảo hộ

Chuyển dịch địa chính trị

Rủi ro tham nhũng

Nhà đầu tư chủ động

Khác

25%

22%

10%

5%

10%

14%

4%

6%

3%

2%

48%

28%

3%

21%

TÓM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT

VIỆT NAM

Nguồn: nghiên cứu CCL 2019

11 | BO

LD 3.0

% câu trả lời lựa chọn như sau:NĂNG LỰC HĐQT

% câu trả lời chọn những đáp án sau:VAI TRÒ CỦA HĐQT TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI

% câu trả lời lựa chọn như sau:KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HĐQT & MỨC CHÊNH LỆCH

N=29

N=29 N=29

Kinh nghiệm quốc tế

Khả năng lãnh đạo nhân sự

Quản trị doanh nghiệp

Khả năng đổi mới

Chuyên môn về pháttriển bền vững

Chuyên môn về công nghệ

Chuyên môn về lĩnh vựcđang hoạt động

Xây dựng chiến lược

Quản lý rủi ro

Chuyên môn về tài chính

38% 45% 17%

10%

11%

21%

14%

17%

45%

17%

17%

34%

52%

79%

55%

69%

41%

38%

76%

55%

52%

38%

10%

24%

17%

42%

17%

7%

28%

14%

Chưa nghĩ đến/ chưa hài lòng và không thỏa mãn với tiến độ

Chưa hài lòng nhưng đang đi đúng hướng

Rất hài lòng với những gì đang có

28%31%

24% 17%

HĐQT hiếm khi thảo luận về các chương trình phát triển năng lực

Hội đồng Quản trị biết rõ top 10% các nhà lãnh

đạo tiềm năng nhất và quan tâm theo dõi quá trình công việc của họ

Hội đồng Quản trị thảo luận về các chương trình phát triển nhân sự trong mọi cuộc họp

Thành viên HĐQT làm cố vấn hoặchướng dẫn những nhân tài hàng đầu

% câu trả lời đã chọn kỹ năng này là ’Quan trọng‘ hoặc ‘Rất quan trọng’

% câu trả lời đã chọn năng lực của thành viên HĐQT đương nhiệm là ‘Tốt’ và ‘Rất tốt’

Mức chênh lệch giữa câu trả lời đã chọn tương ứng mỗi kỹ năng là ’Quan trọng‘ hoặc ’Rất quan trọng‘ so với đánh giá năng lực của thành viên HĐQT là ‘Tốt’ và ’Rất tốt’


Quản trị độc lập

Biết cảm thông

Tầm nhìn dài hạn

Học hỏi nhanh

Phát triển tài năng

Dẫn dắt sự thay đổi

Khả năng dự báo

Hoạch định chiến lược

Tự nhận thức

Quan điểm khách quanXây dựng các mối quan

hệ hiệu quảTầm ảnh hưởng

Kỹ năng giao tiếp

Lòng can đảm

Nhận định hợp lý

Sự hợp tác

Hiểu biết về tài chính

Mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn bao quát

Quyết đoán

Được tín nhiệm

0 20 40 60 80 100

99

Ngu

ồn: N

ghiê

n cứ

u CC

L 20

19

VIỆT NAM

NGUỒN CUNG THÀNH VIÊN HĐQT ĐỘC LẬP

Về nguồn cung ứng thành viên HĐQT độc lập tại Việt Nam, có 43% là do đề cử từ các cổ đông, 27% thông qua dữ liệu từ thành viên HĐQT đồng nghiệp, 12% thông qua các công ty săn đầu người, 16% thông qua mạng lưới của Viện Thành viên HĐQT, và 2% còn lại thông qua các nguồn khác.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÀNH VIÊN HĐQT ĐỘC LẬP

52% số người được hỏi nhấn mạnh rằng sự độc lập của các thành viên HĐQT là quan trọng đối với tổ chức và 41% khác cho rằng điều đó không chỉ quan trọng mà còn bắt buộc để giúp các thành viên HĐQT thực hiện nhiệm vụ của mình. Nhóm 7% còn lại cho rằng sự độc lập của thành viên HĐQT là “có thì cũng tốt".

% câu trả lời lựa chọn như sau:NĂNG LỰC HĐQT

% câu trả lời chọn những đáp án sau:VAI TRÒ CỦA HĐQT TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI

% câu trả lời lựa chọn như sau:KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HĐQT & MỨC CHÊNH LỆCH

N=29

N=29 N=29

Kinh nghiệm quốc tế

Khả năng lãnh đạo nhân sự

Quản trị doanh nghiệp


Chuyên môn về pháttriển bền vững

Chuyên môn về công nghệ

Chuyên môn về lĩnh vựcđang hoạt động

Xây dựng chiến lược

Quản lý rủi ro

Chuyên môn về tài chính

38% 45% 17%

10%

11%

21%

14%

17%

45%

17%

17%

34%

52%

79%

55%

69%

41%

38%

76%

55%

52%

38%

10%

24%

17%

42%

17%

7%

28%

14%

Chưa nghĩ đến/ chưa hài lòng và không thỏa mãn với tiến độ

Chưa hài lòng nhưng đang đi đúng hướng

Rất hài lòng với những gì đang có

28%31%

24% 17%

HĐQT hiếm khi thảo luận về các chương trình phát triển năng lực

Hội đồng Quản trị biết rõ top 10% các nhà lãnh

đạo tiềm năng nhất và quan tâm theo dõi quá trình công việc của họ

Hội đồng Quản trị thảo luận về các chương trình phát triển nhân sự trong mọi cuộc họp

Thành viên HĐQT làm cố vấn hoặchướng dẫn những nhân tài hàng đầu

% câu trả lời đã chọn kỹ năng này là ’Quan trọng‘ hoặc ‘Rất quan trọng’

% câu trả lời đã chọn năng lực của thành viên HĐQT đương nhiệm là ‘Tốt’ và ‘Rất tốt’

Mức chênh lệch giữa câu trả lời đã chọn tương ứng mỗi kỹ năng là ’Quan trọng‘ hoặc ’Rất quan trọng‘ so với đánh giá năng lực của thành viên HĐQT là ‘Tốt’ và ’Rất tốt’


Quản trị độc lập

Biết cảm thông

Tầm nhìn dài hạn

Học hỏi nhanh

Phát triển tài năng

Dẫn dắt sự thay đổi

Khả năng dự báo

Hoạch định chiến lược

Tự nhận thức

Quan điểm khách quanXây dựng các mối quan

hệ hiệu quảTầm ảnh hưởng

Kỹ năng giao tiếp

Lòng can đảm

Nhận định hợp lý

Sự hợp tác

Hiểu biết về tài chính

Mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn bao quát

Quyết đoán

Được tín nhiệm

0 20 40 60 80 100

99

BO

LD 3

.0

| 1

2

N=29

N=29

N=29

Các hoạt động HĐQT đang dành thời gian nhiều nhất

Các hoạt động HĐQT cần phải dành nhiều thời gian hơn

100

% câu trả lời đã chọn - tần suất hiện tại và lý tưởng mà HĐQT tham gia những hoạt động chính của doanh nghiệp

CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA HĐQT - BÊN NGOÀI% câu trả lời đã chọn (top 5) các hoạt động hiện HĐQT đang dành thời gian

nhiều nhất và các hoạt động HĐQT cần phải dành nhiều thời gian hơn

CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA HĐQT - NỘI BỘ

Thăm các cơ sở vật chất và công trình, dự án (Hiện tại)

Thăm các cơ sở vật chất và công trình, dự án (Lý tưởng)

Họp với những khách hàng chủ chốt (Hiện tại)

Họp với những khách hàng chủ chốt (Lý tưởng)

Sự kiện và các chương trình Hội nghị bên ngoài (Hiện tại)

Sự kiện và các chương trình Hội nghị bên ngoài (Lý tưởng)

Đào tạo và phát triển Hội đồng Quản trị (Hiện tại)

Đào tạo và phát triển Hội đồng Quản trị (Lý tưởng)

Gặp gỡ nhà cung cấp (Hiện tại)

Gặp gỡ nhà cung cấp (Lý tưởng)

Thăm cơ sở bán hàng (Hiện tại)

Thăm cơ sở bán hàng (Lý tưởng)

Phát triển nhân viên (Hiện tại)

Phát triển nhân viên (Lý tưởng)

21% 48% 24% 7%

0% 55% 34% 11%

31% 52% 17% 0%

7% 52% 34% 7%

10% 66% 21%

0%0% 41% 59%

45% 52% 3% 0%

0% 83% 17% 0%

0%38% 48% 14%

10% 59% 21% 10%

0%

7%

10%

3%

3%

24% 52% 24%

7% 38% 45%

21% 55% 21%

3% 52% 38%

Không bao giờ Một lần/quý 2 - 5 lần/quý > 5 lần một quý

Không đa dạng Đa dạng một phần Khá đa dạng Rất đa dạng

Đa dạng nhiệm kỳ HĐQT

Đa dạng kỹ năng

Đa dạng chủng tộc

Đa dạng thế hệ

Đa dạng giới tính

% câu trả lời lựa chọn như sau:CƠ CẤU HĐQT ĐA DẠNG

3% 52% 38% 7%

3% 28% 59% 10%

55% 14% 28% 3%

3% 41% 34% 21%

28% 34% 17% 21%

13%

8%5%

2%3%

0%

3%

1%

1%1%

1%

1%

0%

1%1%

1%

1%

1%

0%

0%

3%3%

3%

3%3%

0%

3%

11%13%

11%12%

6%

16%

3%

2%1%

1%

6%3%

2%

5%

0%

1%2%

3%

11%

5%

3%

3%

16%Các chính sách, kế hoạch và

chiến lược dài hạnCác chính sách, kế hoạch và

chiến lược ngắn hạnQuản lý rủi ro và Kiểm soát nội bộ

Chiến lược Cải tiến

Kiểm chứng công nghệ

Kế hoạch Phát triển bền vững

Bộ quy tắc ứng xử/đạo đức

Hoạt động gắn kết với các bên liên quan

Tài nguyên/ngân sách

Kế hoạch kiểm toán độc lập

Kế hoạch kiểm toán nội bộ

Tuân thủ Pháp luật và các quy tắc

Hiệu quả kinh doanh

Các quyết định đầu tư

Các quyết định liên quan đến thương hiệuBổ nhiệm CEO và quản lý hiệu quả hoạt

động kinh doanhBổ nhiệm các vị trí điều hành chủ chốt

Chính sách đãi ngộ

Những vấn đề về năng lực và nhân sự

Phát triển năng lực của HĐQTĐổi mới Hội đồng Quản trị/

Lên kế hoạch kế nhiệmXây dựng Văn hóa doanh nghiệp

Báo cáo của doanh nghiệp

Đóng góp những giá trị dài hạn cho xã hội

Chính sách chống tham nhũng/hối lộ

VIỆT NAMN

guồn: Nghiên cứu CCL 2019

13 | BO

LD 3.0

38%

101

% câu trả lời được chọn như sau:

HIỆN TẠI VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HĐQT(CHỈ SỐ KPIs) ĐƯỢC THỂ HIỆN RÕ Ở MỨC ĐỘ NÀO

N=29

N=29

N=29

Rất rõ ràng

Khá rõ ràng

Có một chút rõ

Không rõ ràng

7%

38%

17%

% câu trả lời được chọn như sau:ĐỔI MỚI CƠ CẤU HĐQT

% câu trả lời được chọn như sau:PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA HĐQT

Phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá hiệu quả hoạt động (A)

Chỉ được thực hiện khi cần bổ sung

những kinh nghiệmvà khả năng mới (B)

Chưa sẵn sàng choviệc thay đổi các Thành viên HĐQT

Cả A và B

28%

7%

52%

14%

Tự đánh giá

Đánh giá toàn bộ HĐQTKhông có quy trình đánh giá

Khác

Đánh giá mỗi cá nhân (bởi một thành viên HĐQT được chọn)

Đánh giá mỗi cá nhân (bởi một lãnh đạo trong công ty)

Thảo luận theo kết quả tự đánh giá của HĐQT

Thành viên HĐQT đánh giá lẫn nhau

N=29

Đa dạng giới tính

Đa dạng chủng tộc

Đa dạng kỹ năng

Tuổi của thành viên HĐQT

Số lượng cuộc họp HĐQT

Thời gian diễn ra cuộc họp HĐQT

Cổ đông tổ chức

Nhà đầu tư chủ động

3% 66% 31%

10% 66% 24%

0% 34% 66%

38% 45% 17%

3% 59% 38%

24% 59% 17%

7% 62% 31%

7% 45% 48%

Nói về việc sẵn sàng cho tương lai

Thường xuyên tương tác giữa HĐQT và Ban điều hành

Tuyển các Thành viên HĐQT có khả năng trong công nghệ

Đa dạng hóa hơn về giới tínhTham gia các buổi tọa đàm và huấn luyện về những

xu hướng mới, hoặc xu hướng trong tương lai

Họp thường xuyên hơn

Có sự thay đổi thường xuyên cơ cấu và thành phần HĐQT

Thay đổi quy mô của

Không làm gì HĐQT

Khác

13%

23%

16%

4%

0%

0%

21%

9%

9%

7%N=29

28%

24% 14%

17%

4%3%

3%

7%

Giảm/ Ít hơn Không thay đổi Tăng/ Nhiều hơn


HĐQT DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ĐANG LÀM GÌ ĐỂ SẴN SÀNG CHO TƯƠNG LAI


NHỮNG THAY ĐỔI CHỦ YẾU CỦA HĐQT VIỆT NAM TRONG TƯƠNG LAI

Ngu

ồn: N

ghiê

n cứ

u CC

L 20

19

VIỆT NAM

Với trách nhiệm pháp lý tiềm ẩn đối với các thành viên HĐQT, cần thận trọng hơn khi chọn tham gia một HĐQT nào đó, vì vậy bạn hãy chắc chắn rằng bạn hiểu về công ty đó, biết người sáng lập, ban điều hành và danh tiếng của công ty. Và khi đã là thành viên HĐQT, điều cần thiết là phải độc lập, không thiên vị, tôn trọng lẫn nhau và phải sử dụng khả năng phán đoán của chính mình.

Chủ tịch HĐQT, Singapore

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

15 | BO

LD 3.0

71

TRƯỚC KHI ĐƯỢC BỔ NHIỆM LẦN ĐẦU

THÙ LAO CỦA HĐQT…

I. SUY NGHĨ VỀ MỤC TIÊU CỦA BẠN

IV. ĐÁNH GIÁ CƠ HỘI

III. BIẾT RÕ CÔNG TY

VI. CHUẨN BỊ ĐỂ TRỞ THÀNH THÀNH VIÊN HĐQT

II. HIỂU ĐƯỢC NHỮNG KỲ VỌNGV. HIỂU ĐƯỢC GIÁ TRỊ ĐỘC

ĐÁO CỦA BẢN THÂN

“Mục tiêu rất quan trọng - đừng xem việc đảm nhận vai trò thành viên HĐQT như việc nghỉ hưu có hưởng lương; bạn đang mạo hiểm rất lớn, vì vậy hãy cẩn thận khi bước vào con đường thử thách này. Tốt hơn là nói "không" nếu bạn đang hoài nghi thay vì hối hận về sau.“

Thành viên HĐQT điều hành, Ấn Độ

"Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu đầy đủ những gì mà người khác mong đợi ở bạn, và tốt nhất là trao đổi email để ghi lại những kỳ vọng. Làm rõ chúng để bạn không phải làm việc với những thứ không quan trọng.“

Thành viên HĐQT độc lập, Ấn Độ

“Hiểu được tất cả các quy tắc và quy định có liên quan; ít nhất là tham gia khóa đào tạo thành viên HĐQT độc lập và hiểu rõ trách nhiệm và tác động của bạn.”

Thành viên HĐQT độc lập, Singapore

“Làm thế nào để đánh giá HĐQT? Thứ nhất, tình hình kinh doanh của công ty có tốt hay không? Thứ hai, công ty kinh doanh có lãi không? Thứ ba, công ty có uy tín không? Và thứ tư, sự minh bạch đang ở mức nào?”Cán bộ phụ trách Tuân thủ của Tập đoàn, Ấn độ

Tìm hiểu về lịch sử công ty, điểm qua tất cả các phòng ban chức năng và những người đứng đầu công ty, nói chuyện với các đối thủ cạnh tranh và các đồng nghiệp tương lai, tìm kiếm phản hồi của thị trường về công ty. Cũng nên nghiên cứu lịch sử của công ty.

Thành viên HĐQT độc lập không điều hành, Malaysia

"Điều quan trọng là mọi người sử dụng một số kiến thức chuyên môn để đóng góp cho HĐQT, và chống lại sự cám dỗ để trở thành một chuyên gia trên mọi mặt. Điều quan trọng là chúng ta nhận thức được giá trị của từng thành viên đối với HĐQT.“

Thành viên HĐQT độc lập, Sri Lanka

"Số tiền bạn nhận được từ một tổ chức càng nhiều, thì bạn càng có khả năng đánh mất sự độc lập; ở thời điểm bạn được trả thù lao hậu hĩnh, bạn trở nên hoàn toàn phụ thuộc vào tổ chức đó. Vì vậy, thù lao HĐQT không nên bị mang ra so sánh với thù lao của ban điều hành.“

NÓ CÓ LÀM GIẢM SỰ ĐỘC LẬP KHÔNG?


“Mức thù lao đã không theo kịp với khối lượng trách nhiệm mà các thành viên HĐQT độc lập phải gánh vác. Các loại thù lao mà các công ty đề xuất thường không đáng để ta chấp nhận rủi ro, đặc biệt là trong các ngành bị kiểm soát chặt chẽ.“

NÓ CÓ QUÁ ÍT KHÔNG?


“Nếu một công ty dịch vụ tài chính hạng hai muốn thu hút những người như tôi, họ sẽ phải trả một mức giá rất đắt. Nếu đó là một công ty hàng đầu, tôi sẽ chấp nhận mức thù lao thấp hơn. Vì vậy, công ty càng tốt thì rủi ro càng thấp. Công ty càng trưởng thành thì thù lao càng thấp, bởi vì bạn được gắn liền với uy tín của HĐQT.”

HAY, NÓ CHỈ ĐƠN GIẢN LÀ MỘT SỰ ĐÁNH ĐỔI?

Thành viên HĐQT độc lập, Malaysia

Nguồn: N

ghiên cứu CCL 2019HƯỚNG DẪN CHO CÁC THÀNH VIÊN HĐQT MỚI HOẶC NGƯỜI ĐANG ĐẶT MỤC TIÊU TRỞ THÀNH THÀNH VIÊN HĐQT

BO

LD 3

.0

| 1

6

CÁC BƯỚC THỰC HIỆN BOLD 3.0 CÁC LÃNH ĐẠO NÊN CÂN NHẮCTRƯỚC KHI BẮT ĐẦU…

Thành viên HĐQT tham gia phỏng vấn đã nhấn mạnh sự cần thiết của mức độ cam kết và tinh thần trách nhiệm cao để hoàn thành vai trò của một thành viên HĐQT. Họ đã có sáu lời khuyên cho các cá nhân lần đầu trở thành thành viên HĐQT độc lập hoặc vừa mới được bổ nhiệm vào vị trí này hoặc những người điều hành có mong muốn trở thành thành viên HĐQT độc lập.

Thứ nhất, thành viên HĐQT mới phải hiểu rằng một vị trí trong HĐQT là "công việc nghiêm túc". Một thành viên HĐQT đã đưa ra lời khuyên: “Đó không phải là việc bạn có thể chỉ cưỡi ngựa xem hoa, vì vậy hãy chắc rằng bạn hiểu rõ các nghĩa vụ và trách nhiệm trước khi bắt đầu hành trình“.

Thứ hai, thành viên HĐQT phải dành trước thời gian để tìm hiểu những gì cổ đông, chủ tịch HĐQT mong đợi ở họ. Chẳng hạn, họ đang mang đến một kỹ năng mới cho hội đồng quản trị hay những hiểu biết chuyên sâu hơn về một kỹ năng có sẵn? Điều này sẽ giúp họ định hướng được các hành động để đạt được những mong đợi đó.

Thứ ba, thực hiện nghiên cứu đầy đủ, nói chuyện với các thành viên HĐQT khác, đọc báo cáo phân tích, dành thời gian

trao đổi với chủ tịch HĐQT, nhận báo cáo phân tích từ ban điều hành,... để nắm thông tin chi tiết về công ty.

Thứ tư, có một bộ tiêu chí để đánh giá cơ hội hoặc lời mời tham gia HĐQT. Một thành viên HĐQT có kinh nghiệm đã đưa ra cảnh báo: “Cần biết rõ nơi mà bạn sắp bước vào để chắc rằng đó không phải là một mối nguy tiềm ẩn".

Thứ năm, một thành viên HĐQT mới nên nắm rõ kỹ năng nào mà anh ấy hoặc cô ấy cần đóng góp cho HĐQT. "Không tồn tại thành viên HĐQT có tất cả các kỹ năng, vì vậy đừng lo lắng nếu bạn không phải là chuyên gia trên mọi lĩnh vực; chỉ cần biết giá trị độc đáo của bản thân", một CEO đưa ra lời khuyên.

Và thứ sáu, chuẩn bị tốt cho vai trò, dành thời gian để tham gia các khóa đào tạo thành viên HĐQT độc lập, làm quen với lĩnh vực kinh doanh, quy định, quy tắc quản trị,...

ĐÓ KHÔNG PHẢI LÀ VIỆC ĐỂ BẠN CÓ THỂ CƯỠI NGỰA XEM HOA, VÌ VẬY HÃY CHẮC RẰNG BẠN HIỂU RÕ CÁC NGHĨA VỤ VÀ TRÁCH NHIỆM TRƯỚC KHI BẮT ĐẦU HÀNH TRÌNH

BO

LD 3

.0

| 1

6

17 | BO

LD 3.0

72

ACTION STEPS BOLD 3.0 LEADERS MUST CONSIDERAdvice for Incumbent Board Director…

Source: CCL Research 2019.

Lãnh đạo HĐQT là một nhiệm vụ khó khăn; với các trách nhiệm pháp lý cá nhân liên quan, bạn có thể phải ngồi tù nếu bạn xem nhẹ vai trò của mình.

ĐẢM NHẬN VAI TRÒ MỘT CÁCH NGHIÊM TÚC

CEO, Philippines

Luôn luôn phát biểu; không bao giờ cảm thấy bản thân phải kìm nén vì người khác có tầm nhìn mạnh mẽ

hơn hoặc có tiếng nói hơn bạn.

PHÁT BIỂU Ý KIẾN

CEO, Singapore

Trong những cuộc họp đầu tiên, tôi mong muốn thành viên HĐQT sẽ chú ý hơn, quan sát nhiều hơn

và hiểu được tính năng động của HĐQT.

NGHE NHIỀU HƠN NÓI!

Chủ tịch HĐQT, SIngapore

Hãy cẩn thận xem xét các động thái giữa chủ tịch HĐQT và CEO của tổ chức. Vai trò của thành viên HĐQT sẽ chịu nhiều ảnh hưởng từ động

thái đó.

BIẾT TÍNH CÁCH CỦA CÁC NHÂN VẬT QUAN TRỌNG

Thành viên HĐQT độc lập, Campuchia

Hãy tìm ai đó trong HĐQT mà bạn có thể thân thiết, và liên lạc với anh ấy / cô ấy nếu bạn nghĩ rằng có điều gì đó

mà bạn đang cần thông tin làm rõ thêm, phát triển mối quan hệ, gặp gỡ

anh ấy / cô ấy để bạn không bị lạc lõng trong vài cuộc họp đầu tiên.

TÌM MỘT NGƯỜI CỐ VẤN


Hãy dành thời gian để hiểu cách mọi thứ hoạt động ở cấp độ HĐQT, những gì

được và không được đánh giá cao, cách thức làm việc, những thông lệ tốt như

thế nào. Điều chỉnh hành vi của bạn phù hợp mà không ảnh hưởng đến quy tắc

đạo đức của bản thân

HIỂU VỀ VĂN HÓA

CEO, Hong Kong

Bạn có thể đang vận hành một doanh nghiệp, bạn có thể có các ưu tiên khác, nhưng trách nhiệm của HĐQT là một vấn đề quan trọng, với các hình phạt đáng kể nếu không hoàn thành trách

nhiệm được ủy thác; bạn cần chuẩn bị, nghiên cứu các nhiệm vụ, và phân tích các vấn đề trước khi diễn ra cuộc họp.

CHUẨN BỊ CHO CÁC CUỘC HỌP


Nếu bạn nghĩ rằng công việc đó tốn một ngày một tháng, bạn cần dành thời gian ba ngày một tháng! Nên dành

thêm một chút thời gian so với dự tính và sau đó tham gia vào một số dự án bổ sung. Nếu không, vai trò lãnh đạo HĐQT

có thể sẽ không được hoàn thành.

DÀNH ĐỦ THỜI GIAN


Hãy dành thời gian để xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa với các thành viên HĐQT và ban điều hành; bạn sẽ

không làm được điều đó nếu chỉ tham dự các cuộc họp HĐQT; gặp gỡ họ bên

ngoài xã hội, tại các bữa ăn tối của công ty, ...

ĐẦU TƯ VÀO CÁC MỐI QUAN HỆ

Thành viên HĐQT điều hành, Ấn Độ

MỚI GIA NHẬP NĂM ĐẦU

CÁC BƯỚC THỰC HIỆN BOLD 3.0 CÁC LÃNH ĐẠO NÊN CÂN NHẮCLỜI KHUYÊN CHO CÁC THÀNH VIÊN HĐQT ĐƯƠNG NHIỆM…

Thành viên HĐQT tham gia phỏng vấn cũng đã đề xuất một số bước hành động cho các thành viên HĐQT đương nhiệm, đặc biệt là các thành viên không điều hành, để họ tiến bộ hơn trong nhiệm kỳ của mình.

Chẳng hạn, trong suốt nhiệm kỳ, thành viên HĐQT phải nỗ lực thêm để hiểu được tổ chức và văn hóa HĐQT, phát triển mối quan hệ có ý nghĩa với các đồng nghiệp trong HĐQT, cố gắng và tìm một người cố vấn hoặc một người đang trực tiếp ở trong HĐQT, và thực hành thuần thục kỹ năng "lắng nghe tích cực".

Năm đầu tiên là giai đoạn các thành viên HĐQT mới phải đầu tư thêm thời gian để tăng cường, tham gia vào các vấn đề của công ty và phát biểu trong các cuộc họp, với tinh thần tôn trọng.

Nguồn: N


BO

LD 3

.0

| 1

8

73

ACTION STEPS BOLD 3.0 LEADERS MUST CONSIDER (Contd.)Advice for Incumbent Board Director…


Sau 16 năm phục vụ với vai trò điều hành, thành viên HĐQT độc lập, phụ

trách thành viên HĐQT và chủ tịch HĐQT, tôi rất muốn dành vài năm tới

để cống hiến bằng cách cố vấn cho các thành viên HĐQT trẻ, nuôi dưỡng

họ và làm việc với các nhà quản lý.

CỐ VẤN CHO THẾ HỆ


Tôi đề nghị các thành viên HĐQT cam kết với công việc; phục vụ đồng thời nhiều hơn 3-4 HĐQT là không hợp lý

theo quan điểm của tôi.

GIỚI HẠN VIỆC ĐỒNG THỜI PHỤC VỤ NHIỀU HĐQT

Chủ tịch HĐQT, Philippines

Bạn cần mở rộng mạng lưới kết nối của mình với tư cách là một thành viên HĐQT - tham gia các Ủy ban, Hiệp hội liên quan đến ngành/ lĩnh

vực kinh doanh, tham dự các hội nghị, liên kết với nhà quản lý, chính sách.

KẾT NỐI, KẾT NỐI, VÀ KẾT NỐI

Thành viên HĐQT, Trung Quốc

Đừng ngần ngại tìm kiếm các phản hồi về hiệu quả hoạt động. Sức mạnh của tập thể trở nên năng động chỉ khi

HĐQT sẵn sàng cung cấp và nhận phản hồi minh bạch.

CỞI MỞ ĐÓN NHẬN NHỮNG PHẢN HỒI


Bạn có thể liên quan đến các công ty khác với tư cách là thành viên HĐQT

hoặc bạn có tổ chức của riêng mình; nghĩ về cách làm thế nào để kết hợp những

kinh nghiệm đó và áp dụng vào công ty theo cách mà nó trở nên hữu ích.

ĐÓNG GÓP KINH NGHIỆM TỪ HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI


Trong một dự án sáp nhập gần đây, tôi đã đóng một vai trò quan trọng, và kết quả

là, tôi đã biết thêm nhiều người và tôi hiểu rõ hơn về công việc kinh doanh. Vì vậy, tôi có ý định tự ứng cử và tham gia

vào các dự án và ủy ban mỗi năm.

THAM GIA CÁC ỦY BAN, DỰ ÁN ĐẶC BIỆT

Chủ tịch HĐQT, Ấn Độ

Chỉ vì bạn là thành viên HĐQT không có nghĩa là bạn không cần phải học. Bạn có thể cần một số chứng chỉ mới, không nhất thiết là bằng thạc sĩ, mà

là những chứng chỉ trong các lĩnh vực mới, kỹ năng lãnh đạo mới.

TẬP TRUNG PHÁT TRIỂNBẢN THÂN

Thành viên HĐQT điều hành, Việt Nam

Chúng ta phải biết khi nào nên rời khỏi vị trí hiện tại; rất nhiều thành

viên điều hành cấp cao không biết khi nào nên nhường chỗ cho người kế

nhiệm. Điều quan trọng là phải can đảm nói rằng thời gian của tôi đã hết,

để thế hệ tiếp theo có thể tiến vào.

BIẾT ĐƯỢC KHI NÀO NÊN“QUYẾT ĐỊNH RỜI KHỎI VỊ TRÍ”

Chủ tịch HĐQT, Malaysia

Sẽ rất hữu ích nếu gặp gỡ với các đồng nghiệp và nhóm điều hành bên ngoài các cuộc họp HĐQT để thảo luận các vấn đề

và lợi ích chung, bởi vì các tài liệu của HĐQT thường rất ngắn gọn và đôi khi họ

không nắm bắt được toàn bộ vấn đề.

ĐẦU TƯ VÀO CÁC VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY

Thành viên HĐQT độc lập, Philippines

NĂM 2 VÀ 3 TỪ NĂM 3 TRỞ LÊN DÀI HẠN

Năm thứ 2 và 3 là giai đoạn củng cố, học hỏi nhiều hơn, đóng góp nhiều giá trị hơn, tiếp nhận các dự án đặc biệt gia tăng, và quan trọng nhất là cởi mở hơn với những phản hồi.

Trong năm đương nhiệm thứ hai, nếu HĐQT kéo dài nhiệm kỳ đến nhiệm kỳ thứ hai hoặc dài hạn hơn, các thành viên HĐQT cần phải đảm nhiệm các trọng trách nặng nề trong hoạt động của Ủy ban, cố vấn cho thành viên HĐQT mới, giới hạn việc kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ thành viên HĐQT ở các công ty khác tùy thuộc vào quỹ thời gian sẵn có, và tiếp tục mở rộng phạm vi ảnh hưởng trong và ngoài tổ chức thông qua việc xây dựng mạng lưới.

Nhóm nghiên cứu CCL cũng chọn ra một số lời khuyên chung mà tất cả các thành viên HĐQT phải tuân thủ, bất kể nhiệm kỳ của họ - họ phải liên tục nâng cao khả năng của mình để sẵn sàng trong tương lai, mang lại các trải nghiệm tương tự nếu họ phục vụ đồng thời nhiều HĐQT, và cuối cùng, biết rõ thời điểm cần "bước sang một bên" để thành viên mới thể hiện tài năng của họ.

Ngu

ồn: N

ghiê

n cứ

u CC

L 20

19

LỜI KHUYÊN CHO CÁC THÀNH VIÊN HĐQT ĐƯƠNG NHIỆM…

19 | BO

LD 3.0

CẦN CẨN THẬN VỚI ĐIỀU GÌ?NHỮNG VIỆC ĐỪNG NÊN LÀM!

Những người được phỏng vấn đã chỉ ra một số việc "đừng nên làm" với tư cách một thành viên HĐQT không điều hành; những mối nguy tiềm ẩn, liên quan đến hành vi hoặc nói cách khác, có thể làm tổn thương các thành viên HĐQT.

"Đừng để bị kéo vào mọi thứ; bạn phải có nhiều thời gian để chuẩn bị cho các cuộc họp HĐQT; tin vào nguyên tắc 80-20, đừng để bị kéo vào những cuộc trò chuyện ít có giá trị; thay vào đó, hãy dành thời gian tối đa cho các cuộc đối thoại giúp tăng giá trị đáng kể", một thành viên HĐQT đưa ra lời khuyên.

Những người tham gia phỏng vấn cũng đề nghị rằng trong khi các thành viên HĐQT mới không nên chủ quan khi quyết định tham gia vào một HĐQT mới, nhưng một khi đã vào HĐQT, họ không được giữ im lặng, không coi đó như là một phần mở rộng của vai trò điều hành của họ, hoặc cố gắng và trở thành một chuyên gia trên mọi lĩnh vực.

Cuối cùng, thành viên HĐQT phải thực hiện nghiêm túc vai trò, hiểu tất cả trách nhiệm pháp lý và ý nghĩa của hành động của họ, và không bỏ qua các hướng dẫn và quy định. "Phải cảnh giác - bạn có thể bị truy tố vì một hành động thiếu hiểu biết hoặc phải đối mặt với các khoản nợ nghiêm trọng", một chủ tịch HĐQT có kinh nghiệm đưa ra cảnh báo.

LÃNH ĐẠO HĐQT – ĐỪNG …

74

ACTION STEPS BOLD 3.0 LEADERS MUST CONSIDERAnd, Some Donts!


“Bạn nhận ra rằng có 8 thành viên HĐQT khác cũng không phải là chuyên gia

trong 9 lĩnh vực khác; vì vậy hãy thoải mái với những gì bạn mang đến cho

HĐQT, và đừng cảm thấy mình ngu ngốc khi không biết tất cả mọi thứ”

… CỐ GẮNG TRỞ THÀNH CHUYÊN GIA TRÊN MỌI LĨNH VỰC

Thành viên HĐQT, Sri Lanka

“Bạn cần phải lên tiếng; ở Ấn Độ, điều đó cực kỳ nguy hiểm đối với các thành viên HĐQT độc lập; nếu bạn không thoải mái với một quyết định nào đó, xin vui lòng nói ra để quan điểm của bạn được ghi nhận và để bảo vệ chính mình. Bàng

quan và im lặng là không tốt.”

… GIỮ IM LẶNG


“Cách dễ dàng là xuôi theo quyết định của nhóm, nhưng bạn ở đó để đóng một vai trò cụ thể và tôi tin rằng nếu bạn thực sự độc lập và bạn không ở đó vì thù lao, bạn sẽ có thể nói ra suy nghĩ và lịch sự phê bình quan điểm

của người khác.”

… CHỌN CON ĐƯỜNG DỄ ĐI

Thành viên HĐQT độc lập, Sri Lanka

“Nhiều người cảm thấy việc bạn chuyển từ vai trò điều hành sang vai

trò HĐQT là một sự kế tục; sự khác biệt là mọi thứ [trong một tập đoàn đa

quốc gia] đều được vận hành thông qua cấu trúc quản lý, trong khi HĐQT

lại là một sân chơi khác.”

… XEM NHƯ MỘT PHẦN MỞ RỘNG VAI TRÒ ĐIỀU HÀNH


“Các thành viên HĐQT thường mắc sai lầm khi xem vị trí của họ như một loại

ân huệ, một đặc quyền, một uy thế.”

… XEM NHƯ MỘT ÂN HUỆ

Thành viên HĐQT độc lập, Philippines

“Cẩn thận chọn lựa HĐQT để tham gia. Chúng ta có thể nhảy vọt rất

nhanh nhưng chúng ta cần dành thời gian để suy ngẫm liệu đó có là HĐQT tốt, văn hóa có phù hợp không, và ta

phải bỏ ra bao nhiêu thời gian?”

… TÙY TIỆN THAM GIA VÀO HĐQT

Thành viên HĐQT độc lập, Cambodia

“Đừng để bị kéo vào những việc bạn làm tốt nhất; nên có một cái nhìn toàn diện

về cách tổ chức vận hành, và cách hỗ trợ CEO. Không nên có các hành động

không đúng mực. Hãy là một người hướng dẫn hoặc một huấn luyện viên.”

… XẮN TAY ÁO LÊN QUÁ SỚM


“Bạn nên cẩn thận vì ngày nay các hướng dẫn quy định là rất nghiêm ngặt và bạn sẽ không muốn đi tù vì

điều đó. Thành viên HĐQT phải thận trọng.”

… XEM NHẸ NHỮNG HƯỚNG DẪN QUY ĐỊNH

Cán bộ phụ trách Tuân thủ của Tập đoàn, Ấn độ

Nguồn: N


LÃNH ĐẠO HĐQT: NHỮNG VIỆC ĐỪNG NÊN LÀM…

BO

LD 3

.0

| 2

0

KẾT LUẬNTỪ NAY VỀ SAU…

75

CONCLUSIONFrom Now to Then…


BOLD 3.0: LỘ TRÌNH ĐẾN TƯƠNG LAI

Lãnh đạo HĐQT được xem như một nghề nghiệp với trách nhiệm to lớn.

Tập trung vào năng lực.

Đánh giá cao kỹ năng lãnh đạo bên cạnh năng lực chức năng và kỹ thuật.

Có nhiệm vụ và KPI rõ ràng cho hội HĐQT, đo lường hiệu quả hoạt động một cách phù hợp.

Tập trung vào sự đa dạng về kỹ năng, thế hệ, giới tính, quốc tịch, ...

HĐQT bị ảnh hưởng bởi một cá nhân, thiếu niềm tin, xung đột lợi ích và không linh hoạt

HĐQT được xem như sự nghiệp "sau khi nghỉ hưu". Tập trung vào các thành viên HĐQT "mẫu mực" ở Châu Á.

Tập trung vào các năng lực chuyên môn và quản lý

Hoài nghi về các động lực bởi nhiệm vụ mờ nhạt của HĐQT.

Cơ cấu thành viên HĐQT đồng đều giống nhau ở Châu Á - chủ yếu là luật sư, kế toán, công chức nhà nước đã nghỉ hưu, cựu CEO.

Văn hóa của sự tin tưởng, cam kết, đặt câu hỏi với thái độ tôn trọng, không thiên vị và hợp tác.

SẴN SÀNG CHO TƯƠNG LAITHỰC TRẠNG HIỆN TẠI

Các thành viên HĐQT tương lai sẽ đóng vai trò cố vấn cao cấp cho ban điều hành, là ngọn đèn soi sáng, chỉ dẫn các vấn đề về lãnh đạo và quản trị, tham gia vào các cuộc thảo luận có chất lượng với các nhóm điều hành về những chủ đề như định hướng đặt khách hàng làm trung tâm, chiến lược, công nghệ, tài năng và người tiêu dùng thế hệ Y. HĐQT trong tương lai sẽ cần phải trở nên đa năng.



(qua

n đi

ểm cá

nhâ

n)Đ

ỘN

G L

ỰC

CÁ N

HÂ

N

(Kỹ n

ăng

và n

ăng

ực)

NĂ

NG

LỰ

C H

ĐQ

T

(KPI

s và

vai t

rò c

ủa cá

c th

ành

viên

chủ

chố

t)N

HIỆ

M V

Ụ C

ỦA

HĐ

QT

(Mức

độ

tính

đa d

ạng

phù

hợp)

THÀ

NH

PH

ẦN

HĐ

QT





Xây dựng "Ngôi nhà Lãnh đạo HĐQT" và lần lượt giúp các HĐQT Châu Á trở nên sẵn sàng cho tương lai trong thập kỷ tới.

Từ tình trạng hiện tại mà trong đó các HĐQT ở châu Á thường được ghi dấu bằng các xung đột trong HĐQT hoặc bị chi phối bởi một cá nhân, vai trò lãnh đạo được xem là một "nghề nghiệp" khi nghỉ hưu, tập trung vào các kỹ năng chuyên môn, nhiệm vụ mờ nhạt, và hầu hết có cơ cấu thành viên đồng đều giống nhau, HĐQT ngày nay đang dần dần chuyển sang một kỷ nguyên mới của vai trò lãnh đạo.

HĐQT sẵn sàng trong tương lai thể hiện một văn hóa tin cậy và hợp tác; có sự đánh giá cao về kỹ năng lãnh đạo, ngoài năng lực quản lý và chuyên môn; HĐQT có một nhiệm vụ rõ ràng, và có một sự tập

trung đổi mới về tính chuyên nghiệp xung quanh "sự nghiệp" của HĐQT, với mức độ đa dạng cao hơn và được chấp nhận rộng rãi hơn.

Trong một thập kỷ, nhiều HĐQT ở Châu Á sẽ đóng vai trò đối tác cùng đồng hành sẵn sàng cho tương lai, nhiều lãnh đạo HĐQT sẽ đóng vai trò cố vấn hoặc huấn luyện viên cho ban điều hành, và sẽ có vai trò rõ ràng hơn về phương diện cam kết-liên kết-định hướng giữa các lãnh đạo HĐQT.

HĐQT ở Châu Á sẽ cởi bỏ hình ảnh "câu lạc bộ của các chàng trai lớn tuổi", hướng tới việc trở thành một nhóm lãnh đạo có trách nhiệm, đưa ra định hướng rõ ràng. Ngoài ra, tránh xa sự tập trung tuân thủ, hướng tới việc chuẩn bị cho tổ chức sẵn sàng phát triển trong tương lai!

Ngu

ồn: N

ghiê

n cứ

u CC

L 20

19

21 | BO

LD 3.0

76


Đánh giá các quy trình quản trị trong tổ chức

Hãy chú ý đến mức độ hoàn thiện hiệu quả quản trị và các quy định pháp lý trong quốc gia

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ HIỆN TẠI

Đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo HĐQT cam kết với vai trò của mình

Đánh giá năng lực và kỹ năng của lãnh đạo HĐQT

Kết hợp hiệu quả các năng lực chuyên môn, quản lý và lãnh đạo.

Giúp thành viên HĐQT phát triển các kỹ năng lãnh đạo quan trọng, nếu cần.

THỂ HIỆN MỤC TIÊU VÀ NĂNG LỰC

LÃNH ĐẠO

Khuyến khích sự đa dạng về giới tính, kỹ năng, thế hệ và sắc tộc

Tạo sự rõ ràng trong vai trò, và kỳ vọng từ chủ tịch HĐQT, CEO và thành viên HĐQT độc lập và thành viên HĐQT điều hành.

Đảm bảo HĐQT được đánh giá theo một bộ các mục tiêu hoặc bộ KPI

Cải thiện HĐQT theo định kỳ; giới thiệu các năng lực liên quan cần cho tương lai

TẬP HỢP MỘT ĐỘI NGŨ CỐT LÕI &

QUY ĐỊNH NHIỆM VỤ RÕ RÀNG

Tạo ra một nền văn hóa dựa trên sự cam kết, không thiên vị, đặt câu hỏi với thái độ tôn trọng và hợp tác

Đảm bảo chủ tịch HĐQT điều hành hoạt động HĐQT theo hướng đảm bảo tất cả các thành viên HĐQT có cơ hội nói lên ý kiến và quan điểm của họ.

XÂY DỰNG VĂN HÓA HĐQT DỰA TRÊN NIỀM

TIN VÀ SỰ CAM KẾT

LÃNH ĐẠO HĐQT

Vai trò lãnh đạo HĐQT thúc đẩy doanh

nghiệp thành công

ĐẠT ĐƯỢC KỲ VỌNG

Thiếu sự tập trung vào lãnh đạo HĐQT

THỰC TRẠNG HIỆN TẠI

1

2

3

4

CEO giống như một tài xế taxi, và HĐQT giống như một nhóm hành khách đại diện cho các cổ đông. CEO phải lái xe an toàn, đi con đường thông minh nhất và phải kiếm tiền; HĐQT không được chọn nhầm người tài xế.

LỜI CUỐI

Giám đốc điều hành và Cố vấn HĐQT, Việt Nam

Có một nền tảng vững chắc cho vai trò lãnh đạo không?

Có văn hóa HĐQT (gốc rễ) để lãnh đạo HĐQT phát triển không?

Có một nền tảng lãnh đạo HĐQT phù hợp không?

LÃNH ĐẠO HĐQT

Nghiên cứu CCL đề xuất một tiến trình gồm 4 bước để đảm bảo tính hiệu quả của vai trò lãnh đạo của các HĐQT Châu Á.

Các tổ chức phải đánh giá các mô hình quản trị hiện có và đảm bảo rằng họ đang hoạt động trên một nền tảng vững chắc. Sức mạnh của nền tảng sẽ quyết định tác động của HĐQT.

HĐQT phải phản ánh mục tiêu và khả năng của cá nhân và tập thể. Phải có các cuộc đối thoại thường xuyên về việc phát triển năng lực của các lãnh đạo HĐQT, đặc biệt là các kỹ năng tự lãnh đạo và lãnh đạo chiến lược.

Và cuối cùng, HĐQT và các cổ đông phải điều chỉnh để tạo ra văn hóa HĐQT phù hợp, đó là sự hợp tác, không thiên vị, sẵn sàng đương đầu thách thức và sự cam kết, tất cả đều bắt nguồn từ niềm tin.

Chủ tịch HĐQT, cổ đông và nhà quản lý phải điều chỉnh các nỗ lực và năng lượng tập trung vào cả 4 bước hành động để HĐQT có thể thực hiện vai trò lãnh đạo, và để đảm bảo rằng các HĐQT và các tổ chức sẵn sàng cho tương lai.

NHỮNG THÔNG ĐIỆP CHÍNHCÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CHO CÁC TỔ CHỨC TẠI CHÂU Á…

Nguồn: N


4 BƯỚC TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO HĐQT

BO

LD 3

.0

| 2

2

102

BOLD 3.0: XÂY DỰNG VAI TRÒ LÃNH ĐẠO TẬP THỂ CHO HĐQT

CCL có thể giúp bạn XÁC ĐỊNH…Tư duy chính và các vị trí lãnh đạo liên

quan đến năng lực ở cấp độ HĐQT

CCL có thể giúp bạn HIỂU ĐƯỢC…Những lỗ hổng mà hội đồng quản trị

cần phải lấp đầy để có được vai trò lãnh đạo hiệu quả

CCL có thể giúp bạn XÂY DỰNG…Các biện pháp can thiệp nhằm giúp cải thiện và phát triển cho các lãnh

đạo cấp HĐQT

XÁC ĐỊNH TƯ VẤN PHÁT TRIỂN

Tiến hành phỏng vấn lãnh đạo HĐQT; khảo sát để xác định các

khoảng chênh lệch năng lực

Chia sẻ những phát hiện quan trọng, và giúp đánh giá

các bước hành động

Hợp tác với chủ tịch HĐQT / CEO để xây dựng và đưa ra biện pháp can thiệp nhằm

giúp cải thiện và hướng tới phát triển

NHỮNG KẾT QUẢ CHÍNH THẢO LUẬN/ HỘI THẢO HÀNH TRÌNH PHÁT TRIỂN

BOLD 3.0 CCL GIÚP CẢI THIỆN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO HĐQT TRONG TỔ CHỨC BẰNG CÁCH NÀO?

Vui lòng liên hệ với CCL để biết thêm thông tin về BOLD 3.0:

Center for Creative Leadership (CCL) Pte Ltd300 Beach Road, The Concourse, #21-01/02, Singapore 199555P: +65 6854 6000 | F: +65 6854 6001 | E: [email protected]

23 | BO

LD 3.0

NHÓM NGHIÊN CỨU

SUNIL PURI (tác giả) là giám đốc cấp cao phụ trách nghiên cứu, đổi mới và phát triển sản phẩm khu vực Châu Á - Thái Bình Dương của Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo. Ông là một nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm và là nhà nghiên cứu nguồn nhân lực và nhà lãnh đạo tư tưởng với hơn 20 năm kinh nghiệm trong các tổ chức toàn cầu lớn. Trước CCL, ông từng là trưởng phòng nghiên cứu và phân tích tại Viện Lãnh đạo Nguồn nhân lực (HCLI), được chính phủ Singapore thành lập để thúc đẩy sáng kiến lãnh đạo Châu Á trên toàn cầu. Sunil là tác giả của nhiều nghiên cứu bao gồm Imagining Asia 2030: Future Fluent Asian Leader, Architecting Future Fluent Culture: Critical Role of Human Resources (Asia Study), Developing Global Asian Leaders: From Local Stars to Global CXOs, CHRO 3.0: Preparing to Lead the Future HR Function in Asia, HR Leadership Stall Points, Developing Next-Generation Indian Business Leaders: The Keys to Success, 7 Myths of Leadership Development in Asia. Vào năm 2015, ông đã đồng biên tập một cuốn sách có tựa đề Human Capital Insights: Inspiring Practices from Asia cho Châu Á. Sunil là cựu sinh viên của Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT), Delhi, Ấn Độ và Viện Quản lý Ấn Độ (IIM), Ahmedabad, Ấn Độ.

TIẾN SĨ SOPHIA ZHAO, là một giảng viên nghiên cứu cao cấp tại Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo. Có trụ sở tại văn phòng CCL, APAC tại Singapore, cô là nhà nghiên cứu, người hướng dẫn. Sophia có hơn mười năm kinh nghiệm trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức, nguồn nhân lực và vai trò lãnh đạo. Cô đã xuất bản hơn 20 bài báo tạp chí học thuật, báo cáo nghiên cứu, sách trắng và các bài báo truyền thông. Một lĩnh vực quan trọng mà Sophia đang làm việc là để hiểu thêm về vai trò lãnh đạo Châu Á và phát triển năng lực lãnh đạo Châu Á trên toàn cầu. Sophia cũng là thành viên chủ chốt của CCL APAC Equity, nhóm Đa dạng hóa và Hòa nhập, với sự quan tâm sâu sắc đến sự phát triển vai trò lãnh đạo cho phụ nữ và trẻ em gái. Sophia có bằng tiến sĩ của Đại học Quốc gia Singapore, với học bổng toàn phần. Cô cũng lấy được bằng cử nhân kinh tế tại Đại học Fudan, nơi cô nhận được học bổng People’s Scholarship hàng năm.

N. ANAND CHANDRASEKAR là một giảng viên nghiên cứu cao cấp tại Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo. Trong vai trò này, Anand thực hiện nghiên cứu phát triển vai trò lãnh đạo, đánh giá và thực hành phát triển vai trò lãnh đạo tập trung cho CCL Châu Á. Anand hợp tác với nhân viên CCL và khách hàng để xác định nhu cầu lãnh đạo, thiết kế và đưa ra các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo, công bố phổ biến các giải pháp này, đánh giá tác động và hướng cải thiện các giải pháp, và giúp những người không có khả năng tiếp cận phát triển năng lực lãnh đạo có thể tiếp cận được. Một lĩnh vực quan trọng trong nghiên cứu hiện tại của ông là tăng cường khả năng của các cá nhân và tổ chức để xây dựng hành vi học hỏi từ kinh nghiệm có chủ ý, không phải ngẫu nhiên. Anand lấy bằng B.E. chuyên ngành Kỹ sư Điện và Điện tử của Đại học Madras và bằng M.Bus. tại Đại học Công nghệ Nanyang, Singapore.

FAWZIAH BINTE SHAIK C.M. và AIMAN BIN ABAS, sinh viên ngành Xã hội học tại Đại học Công nghệ Nanyang, Singapore, đã hỗ trợ nghiên cứu với tư cách là thực tập viên nghiên cứu tại CCL.

BO

LD 3

.0

| 2

4

Liên đoàn Công nghiệp Ấn Độ (CII) hoạt động để tạo ra và duy trì môi trường thuận lợi cho sự phát triển của Ấn Độ, hợp tác công nghiệp, Chính phủ và xã

hội dân sự thông qua làm việc chặt chẽ với Chính phủ về các vấn đề chính sách, can thiệp vào lãnh đạo tư tưởng và nâng cao hiệu quả, khả năng cạnh tranh, và cơ hội kinh doanh cho ngành công nghiệp.

Được thành lập vào năm 1895, hiệp hội doanh nghiệp hàng đầu của Ấn Độ có hơn 9.100 thành viên, từ các khu vực tư nhân cũng như công cộng, và là thành viên gián tiếp của hơn 300.000 doanh nghiệp từ khoảng 291 cơ quan, hiệp hội ngành công nghiệp quốc gia và khu vực.

Với 68 văn phòng, bao gồm 9 Trung tâm Chuyên sâu ở Ấn Độ và 11 văn phòng ở nước ngoài tại Úc, Trung Quốc, Ai Cập, Pháp, Đức, Indonesia, Singapore, Nam Phi, UAE, Anh và Hoa Kỳ, cũng như các quan hệ đối tác với 394 tổ chức đối tác tại 133 quốc gia, CII đóng vai trò là điểm tham chiếu cho ngành công nghiệp Ấn Độ và cộng đồng doanh nghiệp quốc tế. Ghé thăm trang web của chúng tôi tại www.cii.in

Viện Thành viên HĐQT Doanh nghiệp Philippines (ICD) là một tổ chức phi chứng khoán, phi lợi nhuận dành riêng cho việc chuyên

nghiệp hóa vai trò lãnh đạo công ty và nâng cao các tiêu chuẩn quản trị công ty của Philippines. Viện được thành lập năm 1999 bởi Chủ tịch danh dự Tiến sĩ Jesus P. Estanislao sau hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á, nhằm thiết lập và thúc đẩy các tiêu chuẩn quản trị công ty cao hơn ở Philippines. ICD là một phần của Trung tâm Chuyên sâu về Quản trị (CEG). Để biết thêm thông tin về các chương trình và dịch vụ của ICD, hãy truy cập www.icd.ph

ICDM là một tổ chức chuyên nghiệp chuyên về nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động của các thành viên HĐQT tại Malaysia. Là trung

tâm một cửa đáp ứng tất cả các nhu cầu của HĐQT và thành viên HĐQT, chúng tôi cố gắng thúc đẩy sự quản trị tốt giữa các HĐQT của các công ty thông qua giáo dục quản trị, phát triển thành viên HĐQT, hỗ trợ thành viên, cung cấp cơ hội kết nối, nghiên cứu và vận động. ICDM cung cấp một bộ dịch vụ được thiết kế để nâng cao hiệu quả của HĐQT và thành viên HĐQT thông qua các chương trình đào tạo công cộng và chuyên biệt khác nhau, Đánh giá hiệu quả của HĐQT và thành viên HĐQT (BDEE), huấn luyện và cố vấn và cung cấp nguồn nhân lực thành viên HĐQT. Ghé thăm trang web của chúng tôi tại www.icdm.com.my

LỜI CẢM ƠN

Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo (CCL) cảm ơn 350 nhà lãnh đạo HĐQT trên khắp Châu Á đã tham gia khảo sát và 109 lãnh đạo HĐQT đã chia sẻ những câu chuyện, hiểu biết và suy nghĩ của họ trong các cuộc phỏng vấn nghiên cứu. Trung tâm cũng xin tri ân 6 đối tác nghiên cứu: Liên đoàn Công nghiệp Ấn Độ (CII), Viện thành viên HĐQT Doanh nghiệp Malaysia (ICDM), Viện thành viên HĐQT Doanh nghiệp Philippines (ICD), Viện thành viên HĐQT Singapore, (SID), Viện thành viên HĐQT Sri Lanka (SLID) và Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD). Cuối cùng, xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Pymetrics vì đã tài trợ và hỗ trợ cho nghiên cứu.

PARTNERS:

Viện Thành viên HĐQT Singapore (SID) là hiệp hội quốc gia của các thành viên HĐQT. SID thúc đẩy sự phát triển chuyên nghiệp của các thành viên HĐQT và lãnh đạo công ty, và cung cấp tư duy lãnh đạo cũng như các chuẩn mực về quản trị công

ty và vai trò lãnh đạo. Viện hợp tác chặt chẽ với chính quyền và mạng lưới các thành viên và chuyên gia của mình, để duy trì và nâng cao các tiêu chuẩn cao nhất về quản trị công ty và quy tắc đạo đức.

Được thành lập vào năm 1998, thành viên của SID bao gồm chủ yếu là thành viên HĐQT và lãnh đạo cấp cao từ các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận. SID có một chương trình đào tạo toàn diện, bao quát toàn bộ hành trình phát triển của thành viên HĐQT. Các thành viên có quyền truy cập vào một loạt các tài liệu, bao gồm các ấn phẩm nghiên cứu, diễn đàn, hội thảo, giải thưởng và chỉ số điểm chuẩn, dịch vụ tuyển dụng thành viên HĐQT, và các sự kiện xã hội và giao lưu, kết nối thường xuyên được tổ chức. Ghé thăm trang web của chúng tôi tại www.sid.org.sg

25 | BO

LD 3.0

Pymetrics là một nền tảng phát triển tài năng doanh nghiệp được sắp thành các tầng bao gồm khoa học hành vi, trí tuệ nhân tạo (AI) và các nguyên tắc thiết kế đạo đức để có thể chọn được người phù hợp với công việc một cách chính xác và khách quan hơn. Công nghệ này hỗ trợ toàn bộ vòng đời làm việc của nhân viên - từ việc loại bỏ sự thiên vị không ý thức trong quá trình tuyển dụng liên quan đến giới tính, chủng tộc hoặc tình trạng kinh tế xã hội, để xác định các cơ hội cho sự luân chuyển nhân sự nội bộ trong bối cảnh tự động hóa.

Kể từ khi thành lập vào năm 2013, pymetrics đã phục vụ hơn 100 khách hàng doanh nghiệp trên toàn cầu với các văn phòng tại NYC, London, Singapore, Sydney và Melbourne. Nền tảng được sử dụng ở hơn 100 quốc gia, 21 ngôn ngữ và được truy cập thông qua hệ thống web, ứng dụng chạy trên Android và iOS. Ghé thăm trang web của chúng tôi tại www.pymetrics.com

LỜI CẢM ƠN

NHÀ TÀI TRỢ

Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) là một tổ chức chuyên nghiệp với nhiệm vụ thúc đẩy thực hành các tiêu chuẩn quản trị công ty và giới thiệu những thông lệ tốt nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam. VIOD đặt mục tiêu nâng cao tính chuyên nghiệp của HĐQT, thúc đẩy đạo đức kinh

doanh và tính minh bạch, tạo ra một mạng lưới các thành viên HĐQT độc lập, xây dựng một mạng lưới để kết nối các nhà lãnh đạo và các bên liên quan, và giúp các công ty xây dựng niềm tin từ nhà đầu tư.

Vào tháng 3 năm 2018, VIOD được chính thức thành lập trong khuôn khổ Sáng kiến Quản trị Công ty Việt Nam (VCGI), với hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) và Cục Kinh tế Liên bang Thụy Sỹ (SECO).

VIOD hoạt động dưới định hướng và giám sát của Hội đồng Quản trị bao gồm các đại diện của khu vực tư nhân. VIOD cũng đang hợp tác chặt chẽ với Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, Sở Giao dịch Chứng khoán Hồ Chí Minh và Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội. Để biết thêm thông tin, vui lòng truy cập www.viod.vn

Viện Thành viên HĐQT Sri Lanka (SLID) là nơi đại diện của các thành viên và HĐQT ở Sri Lanka. Là một hiệp hội thành viên phi lợi nhuận, chúng tôi cung cấp chương trình đào tạo thành viên HĐQT liên quan với chất lượng hàng đầu, các

nguồn ủng hộ và tư duy về vai trò lãnh đạo, và các nguồn lực hiện tại để cải thiện hiệu quả hoạt động của thành viên HĐQT Sri Lanka.

Chúng tôi có một đội ngũ sôi động với hơn 975 thành viên bao gồm các thành viên HĐQT dày dạn kinh nghiệm và mới nổi hiện đang phục vụ trong HĐQT Sri Lanka trong khu vực tư nhân và đại chúng, đã niêm yết và chưa niêm yết, các công ty gia đình, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, các tổ chức chính phủ, doanh nghiệp nhà nước, và các công ty liên doanh. Chúng tôi cũng hoan nghênh các giám đốc điều hành cấp cao, những người khao khát được phục vụ trong HĐQT cũng như những sinh viên muốn tìm hiểu thêm về các thành viên và HĐQT.

Tại SLID, chúng tôi tin rằng "quản trị tốt hơn có nghĩa là phân bổ nguồn lực tốt hơn, kinh doanh tốt hơn và lợi nhuận tốt hơn, điều này cuối cùng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế tại quốc gia". Ghé thăm trang web của chúng tôi tại www.slid.lk

Trung tâm Phát triển Lãnh đạo Sáng tạo (CCL®) là nhà cung cấp dịch vụ phát triển lãnh đạo toàn cầu hàng đầu. Bằng cách tận dụng sức mạnh của lãnh đạo để thúc đẩy kết quả quan trọng nhất đối với khách hàng, CCL giúp biến đổi cá nhân các nhà lãnh đạo, nhóm, tổ chức và xã hội. Mảng giải pháp tiên tiến của chúng tôi tập trung vào nghiên cứu sâu rộng và kinh nghiệm thu được từ việc hợp tác với hàng trăm ngàn nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp. Được bình chọn thuộc tốp các nhà cung cấp giáo dục lãnh đạo hàng đầu thế giới bởi tạp chí Financial Times, CCL có trụ sở ở các quốc gia trên toàn thế giới.

CCL – AMERICASwww.ccl.org

[email protected]+1 800 780 1031 (US or Canada)

+1 336 545 2810 (Worldwide)

Greensboro (North Carolina)+1 336 545 2810

Colorado Springs (Colorado)+1 719 633 3891

San Diego, California+1 858 638 8000

CCL – Europe, Middle East, Africawww.ccl.org/emea

Brussels (Belgium)[email protected]

+32 (0) 2 679 09 10

Johannesburg (South Africa):SouthAfrica.O�[email protected]

+27 (011) 783 4963

Moscow (Russia):[email protected]

+7 495 662 31 39

London (UK)[email protected]

+44 (7) 554 61 31 69

Addis Ababa (Ethiopia)[email protected]

+215 118 957 086

CCL – Asia Paci�cwww.ccl.org/apac

[email protected]+65 6854 6000

Gurgaon (India)[email protected]

+91 124 451 8600

Shanghai (China)[email protected]+86 21 6881 6683

A�liate Locations

Seattle, WashingtonSeoul, Korea

College Park, MarylandOttawa, Ontario, Canada

Ft. Belvoir, VirginiaKettering, Ohio

Huntsville, AlabamaSan Diego, CaliforniaSt. Petersburg, Florida

Peoria, IllinoisOmaha, Nebraska

Minato-ku, Tokyo, JapanMt. Eliza, Victoria, Australia

Center for Creative Leadership® and CCL® are registered trademarks owned by the Center for Creative Leadership

©2019 Center for Creative Leadership. All rights reserved.

26 | BO

LD 3.0

t ng lai t i chÂu Á...thành nền kinh tế lớn nhất thế giới (dựa theo mức gdp...

Documents