INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE DESARROLLO SUSTENTABLE PARA SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS

PERTENECIENTES AL SECTOR INDUSTRIAL DE FUNDICIÓN Y REFINACIÓN DE COBRE EN EL DISTRITO FEDERAL”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E

M A E S T R O E N I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L

P R E S E N T A

V A N I A O L I V A C A N O O L V E R A

D I R E C T O R E S D E T E S I S

M. en C. M ARÍ A GUADAL UPE O BREGÓN S ÁNCHEZ

M. en C. M ANUEL JE SÚS G UERRE RO BRI CEÑO

MÉXICO D. F. DICIEMBRE DE 2013

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F., el día 03 del mes de diciembre del año2013, la que suscribe

C. Vania Oliva Cano Olvera, alumna del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial,

con número de registro B111072, adscrita a la Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales

y Administrativas, manifiesta que es la autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo

la dirección de la M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez y el M. en C. Manuel Jesús

Guerrero Briceño y cede los derechos del trabajo titulado “Diseño de una Metodología de

Desarrollo Sustentable para Sistemas de Producción de las Empresas pertenecientes al

Sector Industrial de Fundición y Refinación de Cobre en el Distrito Federal”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o los directores del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a la siguiente dirección: vania.cano@gmail.com. Si el permiso se

otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Vania Oliva Cano Olvera

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo de Tesis es un esfuerzo que ha alcanzado su conclusión, gracias a la participación directa e indirecta de todas aquellas personas que me brindaron su apoyo, paciencia, amistad, ánimo, conocimientos, opiniones, y sobre todo de su compañía en momentos de crisis y de felicidad. Y es por ello que en este espacio, quiero expresar de todo corazón mi infinito agradecimiento, por que sin ustedes hoy no hubiera logrado superarme tanto personal como profesionalmente.

Mis padres, Oliva Olvera Posadas y Francisco Pedro Cano Antonio, porque siempre han estado a mi lado, han sido mi ejemplo y mi apoyo incondicional. Sin ustedes, el hogar, su amor y sus enseñanzas, esta oportunidad de vida no hubiera sido posible.

Mis abuelos, María Tomasa Posadas Contreras y Oscar Olvera Linares, quienes a pesar de su ausencia, aún mantienen su presencia en mi corazón. Nunca se apartan de mis pensamientos y sé que ustedes han estado de cerca con su inmenso cariño y cuidado.

A mis directores de tesis, M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez y el M. en C. Manuel Jesús Guerrero Briceño, gracias por sus enseñanzas, apoyo, guía y por depositar su confianza en mi, para pudiera culminar este trabajo.

A mi Comité tutorial, M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez, por su presencia y conocimientos; M. en C. Mario Aguilar Fernández, cuyas enseñanzas incentivaron en mi la curiosidad por el camino de la estrategia; y al M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez, quien sin su apoyo y orientación la conclusión de mis estudios de maestría no hubiera sido posible.

Al Dr. Sebastián Díaz de la Torre por su gran consejo en momentos difíciles y por su disposición para apoyarme; y a Gisela González Corral quien ha sido como una hermana mayor que me ha apoyado, orientado y brindado su valiosa amistad.

A Jesús Guillermo Roán Valadez, quien sin su ánimo, conciencia constante, presencia y comprensión en los días adversos y felices, significó ese pequeño gran impulso para continuar en el camino.

Y con profundo agradecimiento a Dios, por la oportunidad de vivir, por permitirme recorrer un camino para ser mejor cada día, por todas las bendiciones y regalos recibidos, y sobre todo, por su amor y la fortaleza que nos brinda cada día y en todas partes.

¡ G R A C I A S !

i

ÍNDICE Pág.

RESUMEN ....................................................................................................................... vi

ABSTRACT .................................................................................................................... vii

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... viii

CAPÍTULO 1 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE

Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS .................................................... 1

1.1 Desarrollo del término a nivel global ............................................................................ 2

1.2 Conceptualización del Desarrollo Sustentable .............................................................. 7

1.3 Las dimensiones de la sustentabilidad ........................................................................ 10

1.3.1 Dimensión económica y la ecoeficiencia .............................................................. 11

1.3.2 Dimensión ambiental y la justicia ambiental ........................................................ 13

1.3.3 Dimensión social y la ética de negocios ............................................................... 14

1.4 La producción sustentable .......................................................................................... 15

1.5 Modelos metodológicos para la implementación de la sustentabilidad ........................ 23

1.5.1 Modelo para la sustentabilidad BRIDGES ............................................................ 23

1.5.2 Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental .......... 25

1.5.3 Modelo del Paso Natural: Retrospección desde los principios de

la sustentabilidad .......................................................................................................... 26

1.5.4 Modelo del Capitalismo natural ........................................................................... 27

CAPÍTULO II – LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DE COBRE Y REVISIÓN

DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS

EMPRESAS .................................................................................................................... 30

2.1 La contaminación en el Distrito Federal y los sectores productivos implicados ........... 31

2.2 La producción del cobre ............................................................................................. 34

2.2.1 Generalidades ...................................................................................................... 35

ii

2.2.2 La producción primaria del cobre por métodos pirometalúrgicos.......................... 38

2.2.2.1 Proceso de refinación pirometalúrgica ....................................................... 39

2.2.2.2 Proceso de refinación electrolítica ............................................................. 41

2.2.2.3 Derivados relacionadas con impactos ambientales ..................................... 43

2.3 Revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas ...................... 45

2.3.1 Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones ................................... 46

2.3.2 Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía ........................ 48

2.3.3 Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010 ................................................ 50

2.3.4 El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc. .......................... 51

2.3.5 Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro

de Volkswagen AG ...................................................................................................... 61

2.3.6 Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd. ................ 65

CAPÍTULO III –PROPUESTA METODOLÓGICA Y DISCUSIÓN .............................. 71

3.1 Descripción General ................................................................................................... 71

3.2 Descripción particular ................................................................................................ 74

3.2.1 Adopción del compromiso con la sustentabilidad ................................................. 74

3.2.1.1 El Comité de Gestión de Sustentabilidad ................................................... 75

3.2.2 Estudio de partes interesadas ................................................................................ 76

3.2.2.1 Identificación de las partes interesadas ...................................................... 76

3.2.2.2 Reconocimiento de los temas fundamentales y relevantes de las partes

interesadas ............................................................................................................ 78

3.2.3 Diagnóstico y planeación organizacional ............................................................. 80

3.2.4 Programación de la implantación del Sistema Integrado ....................................... 82

3.2.4.1 Campaña de difusión ................................................................................. 84

3.2.4.2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental ...... 84

iii

3.2.4.3 Mapeo de procesos .................................................................................... 85

3.2.4.4 Diseño de la documentación ...................................................................... 86

3.2.4.5 Formación de auditores internos ................................................................ 87

3.3 Discusión de resultados .............................................................................................. 87

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 93

Bibliografía ...................................................................................................................... 95

iv

ÍNDICE DE FIGURAS Pág.

Fig. 1 Sustentabilidad empresarial mediante la interacción de normas ISO ......................... x

Fig. 2 Las dimensiones de la sustentabilidad y sus interrelaciones .................................... 10

Fig. 3 Flujo de entradas/salidas del proceso como unidad de manufactura ........................ 17

Fig. 4. Metodología: Consideraciones del fin de vida sustentables en el proceso

de diseño ......................................................................................................................... 20

Fig. 5. Tendencias mundiales del inventario de cobre: tasas de consumo y precios ........... 34

Fig. 6. Cadena de producción del cobre ........................................................................... 36

Fig. 7. Horno para la producción de ánodos –ejemplo para una planta de que

tiene un horno inclinable .................................................................................................. 39

Fig. 8. Diagrama de la refinación electrolítica del cobre ................................................... 42

Fig. 9. Estructura genérica para la posible convergencia interna de la configuración

de un sistema ................................................................................................................... 47

Fig. 10. Método principal de convergencia ....................................................................... 49

Fig. 11. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad por

el programa Mach ............................................................................................................ 58

Fig. 12. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en Cummins ............ 61

Fig. 13. Un marco conceptual para la integración de la sustentabilidad en la

gestión del suministro ...................................................................................................... 64

Fig. 14. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en CML .................. 68

Fig. 15. Modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado

en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 .......... 72

Fig. 16. Rejilla de evaluación de poder Vs intereses ......................................................... 78

v

ÍNDICE DE TABLAS Pág.

Tabla 1 Partes interesadas y sus expectativas.................................................................... 18 Tabla 2 Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía... 24 Tabla 3 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010 ......................................................................................... 32 Tabla 4 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010 .......................................................................................... 33 Tabla 5 La producción de cobre en el 2008 ...................................................................... 35 Tabla 6 Esquema del proceso general de extracción de cobre ........................................... 38 Tabla 7 Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod ................................................................. 40 Tabla 8 Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras........................................................................................ 43 Tabla 9 Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre ........................................................................................................................... 44 Tabla 10 Salidas de plantas productoras de cobre primario ............................................... 44 Tabla 11 Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000..................................................... 50 Tabla 12 Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins . 54 Tabla 13 Acciones y recomendaciones para la categoría de metales ................................. 60 Tabla 14 Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 ............................................................................................................... 73 Tabla 15 Listado de partes interesadas ............................................................................. 77 Tabla 16 Rejilla de análisis ético ...................................................................................... 79 Tabla 17 Análisis FODA .................................................................................................. 80 Tabla 18 Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico ................................................................................... 81 Tabla 19 Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable ........................................................................ 83 Tabla 20 Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo ....................... 85 Tabla 21 Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados............................................. 86

vi

RESUMEN

En más de 20 años, el Desarrollo Sustentable ha sido un tema que ha sido construido

gradualmente y del que se han detallado sus fundamentos teóricos, métodos de aplicación

y estudiado ampliamente los casos de éxito de su práctica. Además durante su construcción,

poco a poco fue ganando la atención en foros internacionales, lo que después condujo al

contexto de cada nación, debido a la preocupación por atenderle y de esta suerte, en dar

solución a lo problemas económicos, sociales y ambientales.

Al respecto de su atención en el ámbito empresarial, resulta necesario apoyar a las

organizaciones mediante esquemas metodológicos que permitan llevar de manera práctica a

la sustentabilidad, a fin de atender este tema con respecto a los impactos generados por las

actividades empresariales, en lo social y en lo ambiental.

Esta tesis pretende proponer un modelo metodológico compuesto de la integración de

estándares internacionales, mediante el cual se ayude a una empresa del sector de fundición

y refinación del cobre en el Distrito Federal, a implantar prácticas de desarrollo sustentable

en sus actividades. Además, este modelo puede servir a otras empresas en el despliegue de

la sustentabilidad, ya que los estándares empleados corresponden a los desarrollados por la

Oficina Internacional de Estandarización, mundialmente conocida como ISO.

Esta investigación comprende el estudio de los antecedentes históricos, las dimensiones de

la sustentabilidad y modelos metodológicos que se han desarrollado para ser llevados a

cualquier tipo de organización. Asimismo se analiza el proceso de producción de fundición

y refinación del cobre, y aportaciones previas en la implantación de la sustentabilidad.

Finalmente el modelo metodológico presenta la integración de los estándares ISO

9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 basado en el ciclo PHVA, las etapas

específicas de implantación, la estructura jerárquica involucrada y como producto final, el

desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión de Sustentabilidad.

vii

ABSTRACT

In over 20 years, the Sustainable Development has been a topic that has been gradually

built up and which their theoretical foundations, methods of application and widely studied

cases of successful practice have been detailed. Also during its construction, it gradually

gained attention in international forums, which then led to the context of each nation, due to

concerns about how to attend it and in this way, in providing solutions to economic, social

and environmental problems.

Concerning to the business environment, it is necessary to support organizations through

methodological schemes on how to bring a practical way to sustainability, in order to

address this issue with respect to the impacts generated by business activities, social and

environmentally speaking.

This thesis aims to propose a methodological model based on the integration of

international standards, which help a company of the smelting and refining of copper

industry in the Federal District, to implement sustainable development practices in its

activities. In addition, this model can serve other companies in the deployment of

sustainability, since the standards used are the ones developed by the International

Standardization Office, known worldwide as ISO.

This research includes the study of the historical background, the dimensions of

sustainability and methodological models that have been developed to be worn at any type

of organization. Also it is analyzed the production process of copper smelting and refining,

as well as previous studies related with the implementation of sustainability.

Finally, the methodological model shows the integration of ISO 9001:2008, ISO

14001:2004 and ISO 26000:2010 standards based on the PDCA cycle, the specific stages of

implementation, the hierarchical structure and the end product involved, the development

of an Integrated Management System of Sustainability.

viii

INTRODUCCIÓN

La preocupación por la forma en que la que actualmente diseñamos y construimos la esfera

tecnológica y sobre el impacto negativo de la actividad industrial al medio ambiente, alza la

voz (Tonelli, 2013), por la cada vez más preocupante situación que el planeta atraviesa en

términos de preservación del medio ambiente y el goce de éste para las generaciones

futuras. Sin embargo, los efectos de la actividad industrial no son limitativos de la época

presente. Por ejemplo, se tiene conocimiento que desde 1700, el volumen de las mercancías

(objeto del comercio internacional), ha aumentado hasta nuestros días unas 800 veces; y en

los últimos 10 años, la producción industrial del mundo ha incrementado en más de 100

veces. No obstante, lo realmente importante no son sólo las cifras en sí, sino su magnitud y

representación histórica en un tiempo relativamente corto. Estas dinámicas plantean retos

sin precedentes para los sistemas industriales existentes y para la infraestructura de

producción, distribución y consumo (Tonelli, 2013).

En ese sentido las actividades productivas (aquellas que satisfacen necesidades específicas

de los seres humanos a través de la transformación de insumos para generar bienes y/o

servicios), han presentado mayor interés a nivel mundial en las últimas décadas. Ello

considerando la asunción que los actuales patrones de producción y consumo son la

principal causa del cambio climático e implican, desde luego, nuevos desafíos en términos

ecológicos y sociales (SEMARNAT, 2012). Esta problemática no sólo se ve restringida por

su impacto ecológico, a la vez resultan interrelacionados forzosamente temas como el

crecimiento poblacional, la evolución de la contaminación global, el agotamiento de los

recursos naturales, entre otros aspectos de gran importancia.

En este tenor, el término Desarrollo Sustentable cobra mayor énfasis. Se le considera como

un frente importante para confrontar al mismo tiempo los desafíos ambientales, económicos

y sociales advertidos con mayor empuje desde el año de 1987 en el Informe de Brundtland.

En definitiva, el principio del Desarrollo Sustentable consiste en hacer compatibles el

crecimiento económico con la cohesión social y la defensa del medio ambiente, es decir,

mantener el equilibrio entre esta terna (Cascajo, 2004). De este modo, se ha convertido en

el paradigma dominante que ha guiado a los procesos de desarrollo, a la vez que se ha

ix

constituido como principio rector en el diseño e implementación de las políticas públicas

(Baker, 1997).

Al respecto de políticas públicas, en el ámbito nacional, el Plan Nacional de Desarrollo

(PND) 2007-2012 en su eje 4 denominado Sustentabilidad Ambiental, hace hincapié que

México sólo puede transitar hacia la sustentabilidad sí y sólo sí, los sectores productivos y

la población adoptan modalidades de producción y de consumo que aprovechen con

responsabilidad los recursos naturales (E.U.M., 2007).

Alineada con los objetivos del PND en materia de sustentabilidad, de igual forma la

Estrategia Nacional de Producción Sustentable, presentada por la Secretaría de Medio

Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) en el año 2012 , establece un conjunto de

acciones que pretenden coadyuvar en la prevención y minimización del impacto ambiental

derivados de la producción y consumo. A través de dicha iniciativa, se dejó en claro la

necesidad de fomentar la toma de conciencia y la participación de los sectores productivos

en estrategias definidas hacia la sustentabilidad. Lo anterior a fin de que estos adopten

prácticas que permitan el diseño, fabricación y comercialización de bienes, tomando en

cuenta la minimización de los impactos ambientales generados durante todo su ciclo de

vida (SEMARNAT, 2012). Desafortunadamente, los resultados después del año 2012 no

han dado muestra de un cambio importante en el país.

Ante ello, resulta imperioso que las empresas mexicanas contribuyan, por una parte, con la

actual situación de emergencia planetaria vislumbrada en cumbres mundiales, y cuya

atenuación se contempla a través del Desarrollo Sustentable. También por otro lado, resulta

necesario que el sector empresarial mexicano participe y se comprometa al llamado de

sumarse a las políticas y estrategias públicas nacionales en materia de sustentabilidad. El

propósito de ello es generar cambios en los esquemas de sus sistemas productivos, con

miras a disminuir la degradación del medio ambiente y haciéndolo compatible con su

crecimiento económico y social.

Por tanto, surge la necesidad de proponer un marco metodológico que permita migrar el

modelo de negocio de las empresas mexicanas, y específicamente el de producción, hacia

uno que incorpore los principios de la sustentabilidad. En consecuencia, tales empresas

x

estarán en posibilidad de incorporar una perspectiva ambiental que les permita responder a

las problemáticas relacionadas con los impactos negativos sobre el medio ambiente, sin

perder de vista sus objetivos de rentabilidad. Aunado a ello, también integrarán una visión

social (una dimensión hasta ahora reconocida como la más difícil de desplegar con

satisfacción), que les lleve a conducirse con justicia y equidad con todos los actores

sociales involucrados, directa e indirectamente con sus actividades.

Por consiguiente, el propósito del presente trabajo es diseñar una metodología que

incorpore una estrategia que integre estándares internacionales y que a su vez, conduzca al

desarrollo de mejores prácticas de producción sustentables, al fortalecimiento de los

sistemas productivos y a la competitividad, en específico, de las empresas del sector

industrial de fundición y refinación de cobre en el Distrito Federal.

La figura no. 1 ilustra la interacción de los estándares internacionales identificados como

esenciales para la consecución del objetivo perseguido: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e

ISO 26000:2010. Se propone la conjunción de dichos estándares bajo la inferencia de que

cada una desde su competencia, conduce a un ámbito de sustentabilidad empresarial al

interactuar.

Fig. 1 Sustentabilidad empresarial mediante la interacción de normas ISO

A continuación se desglosa el plan de trabajo propuesto, el cual comprende algunas etapas

que buscan dotar a la tesis de una estructura tal que le permita alcanzar sucesivamente el

objetivo citado:

xi

• Revisión del estado del arte/revisión de bibliografía documental sobre las

implicaciones del término sustentabilidad y su entendimiento en el contexto

empresarial; los alcances de la producción sustentable; marcos metodológicos que

proponen su inclusión; y casos de estudio de empresas que han incorporado el

término en sus organizaciones.

• Estudio de la producción del cobre por medio de su fundición y refinación

(actividades pirometalúrgicas y electrolíticas), observando entre otros aspectos, el

esquema general de sus operaciones y de cómo integrar en ellas la sustentabilidad.

• Estudio de las normas ISO 9001:2008, 14001:2004 y 26000:2010, y análisis de su

integración.

• Descripción y análisis de tres casos de estudio que han implantado la sustentabilidad

dentro de sus operaciones productivas.

• Diseño de una metodología que permita adoptar prácticas de producción sustentable

a sus procesos productivos en empresas pertenecientes al sector industrial

seleccionado.

• Análisis y contraste de resultados.

Es importante señalar que este trabajo no pretende ser llevado a la práctica en una

determinada empresa, por lo que sólo quedará a nivel de propuesta.

El contenido de la tesis se estructura en cuatro capítulos que enseguida se describen:

El Capítulo 1, presenta el marco teórico de la investigación al respecto de los antecedentes

históricos de sustentabilidad, sus implicaciones y la incorporación de prácticas sustentables

en las empresas mediante el empleo de marcos metodológicos aceptados.

En el Capítulo 2, se describe el objeto de estudio, el cual refiere a la producción del cobre a

través de su refinación mediante procesos pirometalúrgicos y electrolíticos. Se revisa la

producción del cobre en general hasta la descripción del proceso productivo específico. Se

abordan además, los casos de estudio de empresas seleccionadas que han implantado

prácticas sustentables en sus organizaciones. Asimismo se describen las principales

aportaciones de investigaciones elegidas referentes a la integración de las normas ISO

9001:2008, 14001:2004 y 26000:2010.

xii

En el Capítulo 3, se expone la metodología propuesta que permita incorporar los estándares

internacionales, que conduzcan a la práctica de la sustentabilidad en los sistemas

productivos de las empresas de fundición y refinación del cobre. Además se incluye el

análisis y discusión de la propuesta, y se expresa el cumplimiento o no del objetivo del

estudio.

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS

EMPRESAS

1

CAPÍTULO 1 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

A nivel mundial, los cimientos mayormente reconocidos del término Desarrollo Sustentable

dieron lugar a través del documento Nuestro Futuro Común. Haciendo un poco de historia,

en el año de 1983 durante la 38ª Sesión de la ONU, se creó la Comisión Mundial sobre

Medio Ambiente y Desarrollo (WCED por sus siglas en inglés). Como resultado de los

trabajos de la Comisión, emanó el Informe Brundtland, título bajo el cual también se le

conoce al documento citado y que tomó el apellido de su autora, la Sra. Gro Harlem

Brundtland, quien presidió la Comisión. El documento después de ser exhaustivamente

examinado por el Programa para las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA),

fue aprobado por la Asamblea General de la ONU hasta el año de 1987. De esta forma se

incluyó la primera definición de Desarrollo Sustentable y que a la fecha aún recibe un uso

significativo. Éste afirma es aquel que satisface las necesidades del presente sin

comprometer las posibilidades de las futuras generaciones de satisfacer sus propias

necesidades (WCED, 1987).

A razón de lo anterior resulta evidente la búsqueda de un uso tal de los recursos naturales, a

modo de que no se vea perjudicada su utilización futura y con ello lograr la equidad entre

generaciones (intergeneracional) y al interior de las mismas (intrageneracional). Por tanto,

el objetivo del Desarrollo Sustentable es la protección de la naturaleza considerando como

fundamental a la sociedad como unidad, y en la cual impere un ambiente sin diferenciación

(Tommasino, 2005).

Para Aguado (2008) esta obra marcó un punto de inflexión en la institucionalización del

concepto de Desarrollo Sustentable, ya que se vería trasladado a la esfera política

internacional y comenzaría a dejar lo que hasta ese entonces había sido una discusión

prácticamente académica. Gran parte de la literatura coincide que existe un antes y un

después del Informe Brundtland. Su carácter innovador no sólo llevó acuñar el término,

sino más bien condujo a una nueva posición que los organismos oficiales adoptaron a partir

del mismo. Pasaron a buscar nuevas formas de medir y evaluar los procesos de desarrollo,

2

lo que sin lugar a dudas ha permitido la contemporánea popularización del término

(Sánchez, 2009).

1.1 Desarrollo del término a nivel global

Las primeras críticas notables relacionadas con el avance de la sociedad y su impacto, que

inherentemente hace uso y explotación de los recursos naturales, ubican su origen en el

ambientalismo contemporáneo. Sus raíces parten de las distintas corrientes del pensamiento

del siglo XIX, destacando la crítica naturalista a la destrucción infringida a la naturaleza

por la Revolución Industrial, y la crítica social levantada contra los efectos sociales

negativos de la industrialización y la colonización, impregnada por la idea de la necesidad

de una profunda transformación social (Deléage, 2000).

Fue sino hasta finales de la década de los sesenta y principios de los setentas, que

confluyeron las primeras voces en contra del crecimiento sin fronteras alertando sobre la

necesidad de considerar los límites biológicos del planeta. Se sostenía que los efectos

perniciosos de la crisis económica sobre el medio ambiente y sobre la calidad de vida eran

cada vez más palpables (Meadows, 1972). Tal preocupación como lo menciona Pierri

(2005) se vio impulsada por la producción de una serie de informes científicos con una

instancia decisiva en la Conferencia sobre el Medio Humano, de la ONU, realizada en

Estocolmo, Suecia en 1972. El coloquio representó un marco de enorme relevancia por

introducir el problema a nivel internacional, presentar el primer intento por conciliar los

objetivos tradicionales del desarrollo con la protección de la naturaleza y contemplar los

diferentes intereses de los países de la comunidad internacional. Su principal propósito

radicó en la proveer una guía para proteger y mejorar del medio humano así como remediar

y prevenir desigualdades, con primordial atención de evitar que los países en desarrollo

eviten la ocurrencia de tales problemas (ONU, 1972). Por otra parte, el tema derivó en la

creación del PNUMA, con sede en Nairobi, y que entre otros resultados llevó a recomendar

la declaración del 5 de junio como el Día Mundial del Medio Humano (Pierri, 2005).

Desde la Convención de Estocolmo trascurrieron ocho años más para que el término de

Desarrollo Sustentable tomara fuerza. Así en el año de 1980 se presentó a la Organización

de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en

inglés) y a la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

3

Cultura (en inglés UNESCO), la Estrategia Mundial de Conservación (EMC) por la Unión

Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN). Para Lélé (1991), el término

Desarrollo Sustentable ganó prominencia al ser advertida por la UICN como objetivo a

lograr a través de la conservación de los recursos naturales. La Estrategia citaba que es el

tipo de desarrollo que supone una auténtica mejora de la calidad de la vida humana y

simultáneamente conserva la vitalidad y diversidad de la Tierra (UICN, 1980) . Se

concibió como la culminación de más de dos décadas de pensamiento conservacionista ya

que sentó las bases para ampliar las formas de conservación de la naturaleza a un nivel

global (Pierri, 2005).

Siete años más tarde el debate por el término Desarrollo Sustentable daría origen al trabajo

de la WCED, el Informe Brundtland, en el año de 1987. Adams (1990) destaca que la

definición de Desarrollo Sustentable establecida en el Informe significó un cambio

fundamental en el pensamiento ambientalista. Ello debido a que no sólo hace presente la

noción de bienestar ambiental sino que muestra como básicos los objetivos económicos y

sociales, así como la dirección que habría de discutirse sobre qué políticas ambientales

atenderían los objetivos socioeconómicos.

En lo que respecta a México, su experiencia es reciente tanto en la elaboración de una

política ambiental como en la aplicación de instrumentos de política. Ello pece a su

presencia desde 1972 en la Conferencia de Estocolmo. Para 1988 el gobierno mexicano

aprobó la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente (LGEEPA). Lo

anterior repercuturía en los años venideros con la aprobación de legislación semejante en

todas las entidades federativas del país (Urquidi, 2005).

La siguiente fase de evolución del término a nivel global se presentó durante la Cumbre de

la Tierra, liderada por la WCED, en Río de Janeiro en el año de 1992. Esta instancia fue

designada como principal encargada para instrumentar globalmente el Desarrollo

Sustentable, a través de compromisos jurídicamente vinculantes entre los gobiernos, la

identificación de plazos y recursos financieros a fin de implementar las estrategias definidas

(Pierri, 2005). Como resultado, fueron aprobados cinco documentos principales: la

Declaración de Río sobre medio ambiente, la Agenda 21, la Convención marco sobre

cambios climáticos; la Convención sobre diversidad biológica, y la Declaración de

4

principios sobre el manejo, conservación y desarrollo sustentable de todos los tipos de

bosques. La Conferencia de Río de 1992 consagró definitivamente el concepto de

Desarrollo Sustentable como marco de referencia esencial para las políticas del nuevo

milenio. Sánchez (2009) considera que la Agenda 21 constituyó un importante paso para el

inicio de un proceso hacia la consecución de los objetivos de la sustentabilidad, por su

apoyo a iniciativas de nivel local con repercusión global.

En ese mismo año en México se presentó la siguiente fase de organización institucional en

materia ambiental. Las atribuciones normativas y de definición de política fueron asignadas

al Instituto Nacional de Ecología (INE), y las de vigilancia y fiscalización a la Procuraduría

Federal de Protección al Ambiente (Profepa), ambos organismos con dependencia a la

Secretaria de Desarrollo Social. Estas dependencias posteriormente se incorporaron a la

Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) que fue creada

en el año de 1994 y que hoy en día es conocida como Secretaría de Medio Ambiente y

Recursos Naturales, la SEMARNAT (Mercado, 2005).

Después de la Cumbre de la Tierra se produjo un aceleramiento de la promoción de

mejores estándares de gestión ambiental corporativa, a través de la creación de numerosas

asociaciones empresariales también conocidas como redes verdes empresariales (Medina-

Ross, 2005). Tal es el caso del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo

Sustentable (WBCSD, por las siglas de World Business Council for Sustainable

Development). Posteriormente le fue solicitado a la Organización Internacional de

Normalización (en inglés ISO) que aumentara sus actividades en el campo ambiental y

considerara la elaboración de normas para armonizar estos temas (García, 2010). De este

modo fue creado en el año de 1993, el Comité Técnico ISO/TC 207 cuyo objetivo es la esta

estandarización en el campo de los sistemas de gestión ambiental y las herramientas de

apoyo al desarrollo sustentable. En ese mismo año se lanzó el Sistema de Ecogestión y

Auditoría de la Unión Europea (EMAS, por las siglas de Eco-Management and Audit

Scheme), instrumento de gestión de carácter voluntario para las empresas y otras

organizaciones para evaluar, informar y mejorar su comportamiento ambiental (EMAS,

2013).

5

Para el año de 1996, ISO (2013) lanza su estándar de sistemas de gestión del medio

ambiente ISO 14001, la cual proporciona las herramientas para las empresas y

organizaciones con el afán de apoyarles a identificar y controlar su impacto ambiental.

Los avances en la aplicación de la Agenda 21 fueron revisados por una sesión especial de la

Asamblea General de las Naciones Unidas en el año de 1997, denominada Cumbre para la

Tierra +5. Ahí dio lugar la celebración de la firma del Protocolo de Kioto que buscó

promover el Desarrollo Sustentable a través del cumplimiento de los compromisos de

limitación y reducción de las emisiones de CO2 a la atmósfera. Adicionalmente (García,

2010) en ese mismo año se publicó la norma SA 8000 (en inglés Social Accountability

8000), representando el primer estándar en materia de Desarrollo Sustentable empresarial y

marco para la gestión de la Responsabilidad Social con mayor importancia hasta ahora

reconocido. También en ese año se divulgó la Iniciativa de Informes Globales (GRI, por las

siglas de Global Reporting Initiative). La GRI (2011) destaca que su principal misión es

proveer un marco de trabajo confiable y verisímil para la elaboración de informes de

sustenibilidad que pueda ser utilizado por las organizaciones en cualquier ubicación,

tamaño o sector.

Durante el año de 1999 se pueden identificar tres avances significativos en materia de

Desarrollo Sustentable especialmente orientado a las organizaciones: las normas OHSAS

(por sus siglas en inglés de Occupational Health and Safety Advisory Services) y AA 1000

(en inglés AccountAbility 1000), así como el Índice Mundial de Sustentabilidad Dow Jones

(Dow Jones Sustainability World Index en inglés). La OHSAS (García, 2010) surge a raíz

de la gradual demanda a nivel internacional al respecto de encontrar un estándar que

armonizara con los requisitos existentes en materia de seguridad y salud laboral.

Específicamente la OHSAS 18001 (BSI, 2013) es un estándar internacional para sistemas

de gestión de la salud y la seguirdad en el trabajo y que fue ideado para encontrar

compatibilidad con la ISO 9001 e ISO 14001. La AA 1000 es un producto cuyo propósito

es ayudar a las organizaciones a ser más responsables y sustentables. Abordan cuestiones

que afectan la gobernanza, los modelos de negocio y la estrategia de la organización, así

como proporcionar orientación operativa sobre la garantía de la sustentabilidad y la

participación de los interesados (AA, 2013). Finalmente el Dow Jones Sustainability World

6

Index (Dow Jones, 2012) da seguimiento al rendimiento de las empresas más grandes del

mundo que lideran el campo en términos de sustentabilidad corporativa (aproximadamente

2500 empresas).

Diez años depués de Río, es decir en el año 2002, fue celebrado en Johannesburgo la

Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible (Conferencia Río +10) con el objetivo de

evaluar los progresos hasta ese momento alcanzados (Sánchez, 2009). El documento

emanado de dicha Cumbre, el Informe de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo

Sostenible, reafirma el compromiso con el desarrollo sustentable considerando para ello

como fundamentales el desarrollo social y el desarrollo económico. De esta forma se

aprobó como programa de alcance mundial el titulado Programa 21 y la Declaración de

Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Con ello se consolidó la imagen de la

Conferencia de Río como un hito importante ya que se logró establecer un nuevo plan de

acción para el desarrollo sustentable (ONU, 2002).

A partir de la Cumbre oficiada en Johannesburgo comenzó asumirse una responsabilidad

colectiva para avanzar y reforzar los cimientos del Desarrollo Sustentable. Para atender a

esta responsabilidad, el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente estableció

en 2003 el Proceso de Marrakech (SEMARNAT, 2012). El Proceso buscó la

implementación de proyectos y estrategias de consumo y producción sustentable (cps) así

como la elaboración de un marco de acción global sobre el cps (PNUMA, 2009).

Como parte del compromiso hacia el Proceso de Marrakech, México incursiona a través de

la SEMARNAT en el año 2009, en un proceso multi-participativo con actores de la

industria, la academia, la sociedad civil y el gobierno para el diseño y elaboración de la

Estrategia Nacional de Producción y Consumo Sustentable (SEMARNAT, 2013). Así para

el 2010 se efectúa la 1er Mesa Redonda Nacional de Producción y Consumo Sustentable,

con el fin el identificar los temas y sectores prioritarios respecto a la producción y consumo

sustentable del país (SEMARNAT, 2012). En aquel año en el plano internacional, la ISO

lanza la norma ISO 26000. El estándar también conocido como Guía sobre responsabilidad

social, es de adopción voluntaria y fue diseñada para que cualquier tipo de organización la

emplee en aras de mejorar sus esfuerxos por operar de una forma socialmente responsable.

7

Ya en 2012, México lanza su Estrategia Nacional de Producción y Consumo Sustentable,

en donde establece un conjunto de medidas para fomentar la adopción de prácticas

sustentables en los procesos productivos y en el consumo, por considerarles pilares de las

actividades económicas (SEMARNAT, 2012). Por último en ese mismo año tuvo lugar en

Río de Janeiro, Brasil, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo

Sustentable, bajo el nombre abreviado de Río +20. Como resultados de la Conferencia se

obtuvo el documento El futuro que queremos, el cual establece medidas claras y prácticas

para la implementación del Desarrollo Sustentable; y el acuerdo para poner en marcha un

conjunto de Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), con los que serán basados los

Objetivos de Desarrollo del Milenio y converger con la agenda de desarrollo posterior a

2015. Resalta el hecho de reconocer, entre otros puntos, la necesidad de atender e

incorporar de forma equilibrada las tres dimensiones del Desarrollo Sustentable y sus

interrelaciones.

1.2 Conceptualización del Desarrollo Sustentable

Con el tiempo se ha evidenciado que la definición brindada en Nuestro Futuro Común,

pece a su aparente simplicidad, condujo a diferentes interpretaciones inclusive muchas de

ellas muy vagas (Aguilar, 2005). Por ejemplo, para el año de 1992 Pezzey ya hablaba de la

existencia de más de 50 definiciones, por lo que en nuestros días no sería inverosímil

asumir que el número de conceptos alrededor del Desarrollo Sustentable se encuentre en el

orden de miles. Para muchos otros, la definición falló en distinguir entre crecimiento y

desarrollo e inclusive se menciona que ésta es inexacta. Esto último lo citó por Hayward

(2003) en su trabajo quien tomó como referente las declaraciones efectuadas en el reporte

de 1996 del Council on Sustainable Development del expresidente Bill Clinton.

En la búsqueda hacia un mejor entendimiento del término se han propuesto diferentes

conceptualizaciones (Aguilar, 2005). Existen enfoques, por ejemplo, que parten de la teoría

de sistemas dinámicos los cuales le identifican como integridad ecosistémica (Francis,

1996), siendo aquel ecosistema que incluye a los humanos, exhibe componentes saludables,

tiene una inherente capacidad para hacer frente a las presiones externas, y puede mantener

su interno y auto-organizado desarrollo evolutivo. También se le suele abordar desde la

8

teoría económica como débil y fuerte. La primera alude al bienestar mientras que la

segunda se centra en el capital natural (Jamieson, 1998).

Sea la fuente que se consulte para hablar, escribir o investigar acerca del Desarrollo

Sustentable, García (2010) concluye que se le suele tratar como Sostenibilidad o

Sustentabilidad (con mayor difusión en países hispanoamericanos), términos ampliamente

utilizados a pesar de no estar aún reconocidos en el Diccionario de la Real Academia de la

Legua Española, así como Gestión Sustentable y también como Responsabilidad Social. En

términos generales, cualquiera de estas expresiones tiene significado equivalente o reflejan

la misma idea.

A modo de ampliar la información concerniente a la conceptualización de la

sustentabilidad, en seguida se muestran algunas de las definiciones que se han considerado

importantes a recapitular:

La OECD en su obra Sustainable Development: Linking Economy, Society, Environment

(2009) habla acerca de la sustentabilidad como el desarrollo que considera el impacto

potencial de las decisiones y acciones tomadas entorno a la sociedad, el medio ambiente y

la economía, para lograr el beneficio del mayor número posible de sectores a través de las

fronteras e incluso entre generaciones.

El Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sustentable declara como definición

aquellas formas de progreso que satisfacen las necesidades del presente sin comprometer

la posibilidad de las generaciones futuras de alcanzar sus necesidades. Un noción con gran

similitud a lo establecido en el Informe de Brundtland.

A fin de brindar un concepto que ayude a los empresarios en la aplicación del término

Desarrollo Sustentable en sus propias organizaciones, el Instituto Internacional para el

Desarrollo Sustentable (1992) –en inglés IISD por International Institute for Sustainable

Development– lo define como la adopción de estrategias de negocio y de actividades que

satisfagan las necesidades de la empresa y sus grupos de interés en el presente, mientras se

protegen, mantienen y mejoran los recursos humanos y naturales que se necesitarán en el

futuro. En relación a los grupos de interés es importante mencionar que la definición los

concibe como aquellos conformados por los accionistas, acreedores, clientes, empleados,

9

proveedores y las comunidades que se ven afectadas (positiva o negativamente) por las

actividades de la empresa.

La Norma Internacional ISO 26000 (2010) sostiene que la Responsabilidad Social es la

responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y sus actividades en

la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:

• contribuya al Desarrollo Sustentable, incluyendo la salud y el bienestar de la

sociedad;

• toma en cuenta las expectativas de las partes interesadas;

• está en conformidad con la ley aplicable y las normas internacionales de

comportamiento, y

• está integrada en toda la organización y practicada en sus relaciones.

Asimismo este estándar considera que el Desarrollo Sustentable integra los objetivos de una

alta calidad de vida (objetivos sociales, económicos y ambientales; interdependientes y

mutuamente afianzados), la salud y la prosperidad con la justicia social y el mantenimiento

de la capacidad de la Tierra para sustentar la vida en toda su diversidad.

Elkington (1997) define que la Sustentabilidad es el principio de asegurar que las acciones

del presente no limitan la gama de opciones económicas, sociales y ambientales abiertas a

las generaciones futuras. La propuesta del autor asemeja a la indicada por la OECD en el

2009, en cuanto a las acciones y decisiones tomadas y su impacto en los ejes social,

económico y ecológico.

Epstein (2008) trata a la Gestión Sustentable como aquella que se orieta a lograr una mejora

de los impactos ambientales, sociales y económicos resultantes de las actividade de la

empresa.

En síntesis, se puede asegurar que las anteriores buscan orientar la conceptualización de la

Sustentabilidad desde un contexto global hacia el ámbito empresarial, y de cómo las

organizaciones interactúan con relación al medio ambiente, sociedad y economía. En ese

sentido vale la pena introducir por último el término de sustentabilidad industrial. Éste

refiere al estado final del proceso de transformación en el que es parte la industria, y de

10

contribuir activamente por el propósito de un planeta social, ambiental y económicamente

sustentable; es también comúnmente utilizado para hablar del proceso de catalizar,

planificar y facilitar los cambios necesarios para cumplir con ese objetivo (Tonelli, 2013).

Sin embargo, no hay que olvidar que una verdadera implementación de la sustentabilidad,

implica la satisfacción simultánea de las tres dimensiones que le componen, cuya

consecución debe visualizarse en el largo plazo (Dyllick, 2002), al mismo tiempo que se

reconoce su posible competencia en el corto plazo, con el fin de abatir la gran brecha en su

implementación (OECD, 2001).

1.3 Las dimensiones de la sustentabilidad

A través del trabajo Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business,

desarrollado por Elkington, se introdujo el concepto que hoy en día ayuda a las empresas a

pensar en términos de sustentabilidad y que es reconocido como su principal aportación: la

línea de triple rentabilidad, balance por triple partida o triple línea básica (en inglés triple

bottom line, 3BL). El concepto debe su origen a las tres dimensiones en inglés, las tres

“P’s”, representadas por personas (people), ganancias (profits) y el planeta (planet) que

simboliza al medio ambiente (Kleindorfer, 2005). La gran ventaja de descomponer la

sustentabilidad en dimensiones consiste en permitir su desarrollo operativo (Bell, 2008).

Fig. 2 Las dimensiones de la sustentabilidad y sus interrelaciones

11

La figura 2 ilustra las tres dimensiones que representan la esencia de la sustentabilidad:

prosperidad económica, calidad ambiental y justicia social. Las líneas económica,

ambiental y social a su vez convergen, por lo que entre la dimensión ambiental y la

económica deriva la ecoeficiencia, la relación entre la dimensión ambiental y la social lleva

a la justicia ambiental, y la convergencia entre la dimensión social y la económica resulta

en la ética de negocios (Mercado, 2005). Para comprender mejor cada dimensión y sus

interconexiones, en seguida se explican desde el planteamiento elaborado por Elkington.

1.3.1 Dimensión económica y la ecoeficiencia

Para abordar la línea económica, en primer lugar se requiere de la comprensión del término

“balance” desde la perspectiva financiero-contable. Al hablar del balance o balance general

(Berk, 2008) de una empresa, se alude a uno de los tipos de reportes contables que una

compañía emite para brindar un panorama rápido de su posición financiera en un periodo

dado. Consta de un listado que en su lado izquierdo relaciona los activos (efectivo,

inventario, maquinaria, propiedades, etc.), los cuales muestran cómo la compañía usa su

capital (sus inversiones); y por el lado derecho resume las fuentes de capital o el modo en

que la empresa obtiene el dinero que necesita (este lado contiene información de los

pasivos es decir las obligaciones que la empresa tiene con sus acreedores, así como el

capital propio o de los accionistas). En términos generales se suele expresar como Activos

= Pasivos + Capital propio (o de los accionistas). También el balance general (Kennedy,

1978) puede verse como un estado de las inversiones –un doble análisis y presentación de

las fuentes de capital y la inversión del capital en activos. Esta posición propone no ver al

balance como un estado de valores, sino solamente una lista de las fuentes y de las

inversiones del capital.

Con lo anterior resulta imprescindible exponer acerca del capital económico. En términos

simples, y como se puede observar de la expresión general del balance, el capital es el valor

total de los activos menos los pasivos. Pero a medida que avanzamos hacia la economía del

conocimiento, el concepto de capital económico debe absorber conceptos mucho más

amplios: el capital humano, el capital natural y el capital social. Entonces, si las empresas

desean ser sustentables tienen la obligación de dar cuenta de su desempeño financiero

integrando dichos tipos de capital (Elkington, 1997).

12

Como resultado de la interconexión o “corte” entre la línea económica y la ambiental se

encuentra la ecoeficiencia. La definición generalmente aceptada del término atañe a la

entrega de bienes y servicios a precios competitivos que satisfagan las necesidades de la

sociedad y que conlleven hacia la calidad de vida, reduciendo progresivamente los

impactos ecológicos y la intensidad de los recursos en todo el ciclo de vida (Elkington,

1997). Para ello es necesario considerar lo siguiente (De Simone, 1997):

• Creación de valor, tanto para la empresa como para la compañía haciendo más con

menos durante el ciclo de vida completo, es decir, desde la creación y uso de

materias primas hasta el desecho de los productos al final de su vida. También

incluye la necesidad de centrarse en las necesidades reales de los consumidores.

• Definición y cumplimiento de objetivos de largo plazo, esto es a través del

establecimiento de compromisos en ese sentido. Implica, por ejemplo, lograr cero

emisiones de sustancias peligrosas o potencialmente peligrosas, en una instalación o

producto.

• Excelencia ambiental es excelencia empresarial, puede considerársele a través de la

política administrativa la cual ofrece al personal directivo y a los empleados su

utilización para dar cumplimiento a los requisitos de los actores afectados.

• Consumo y producción sustentable, no sólo involucra el enfoque de

anticontaminantes en el lugar de trabajo sino su transición hacia la integración del

proceso y la planeación completa de las instalaciones. Asimismo comprende la

integración del medio ambiente a lo largo y ancho de las cadenas productivas

aplicando ideas como la gestión del ciclo de vida y la ecología industrial.

El gran valor de las sociedades para la ecoeficiencia es que a través de ellas es posible el

diálogo efectivo y transparente, y en consecuencia obtener ventajas como abordar

problemas de forma más integrada, multidisciplinaria y comprensiva. De igual forma es

importante que ello se facilite a la par con cambios en los patrones de conducta y de

consumo. Por lo tanto, existe la necesidad de políticas y regulaciones ambientales efectivas

que motiven a la industria (Medina-Ross, 2005).

13

1.3.2 Dimensión ambiental y la justicia ambiental

De nueva cuenta, un paso crucial para la comprensión de esta dimensión es el

entendimiento del capital natural. Éste comprende a todos los recursos empleados y

consumidos por los humanos (agua, árboles, peces, tierra, aire, animales, etc.) y se extiende

hacia los ecosistemas que soportan estos recursos (Greener, 2005). El capital natural

también puede verse en dos formas: el capital natural crítico y el capital natural renovable,

reparable o sustituible. El primero refiere al que es esencial para mantener la vida y la

integridad de los ecosistemas. El segundo hace alusión a las formas en que el capital natural

puede ser renovado, reemplazado o reparado. Entre algunos ejemplos se encuentran el

mejoramiento o la reubicación de los ecosistemas sensibles, el uso de tecnologías limpias

en sustitución del uso de recursos naturales (paneles solares, turbinas eólicas, etc.) o bien la

remediación ambiental (Elkington,1997).

Es importante señalar que las industrias deben considerar en primer lugar, la valoración del

medio ambiente como parte integral del proceso económico y no ser tratado como una

mercancía gratuita. Por lo tanto, el acervo ambiental tiene que ser protegido, lo que implica

un uso mínimo de los recursos no renovables, así como emisiones mínimas de

contaminantes (Medina-Ross, 2005).

Por otro lado, la segunda zona de interconexión entre la presente línea y la línea social es la

denominada justicia ambiental. La Agencia de Protección Ambiental de los E.U.A. –o EPA

en inglés por Environmental Protection Agency– define a la justicia social como (EPA,

2013):

el trato justo y la participación significativa de todas las personas sin distinción de

raza, color, origen nacional, o de los ingresos en relación con el desarrollo, la

implementación y el cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas ambientales.

Trato justo significa que ningún grupo de personas debe soportar una parte desigual

de las consecuencias ambientales negativas resultantes de las operaciones o

políticas industriales, gubernamentales y comerciales. La participación significativa

equivale a: (1) las personas tienen la oportunidad de participar en las decisiones

sobre las actividades que puedan afectar su medio ambiente y/o la salud, (2) la

contribución pública puede influir en la decisión de organismos reguladores; (3) las

14

preocupaciones serán consideradas en la toma de decisiones, y (4) los responsables

en la toma de decisiones buscan y facilitan la participación de las personas

potencialmente afectadas.

Esta zona de “corte” es la que más genera retos a las empresas, puesto que representa un

paradigma a la forma tradicional de hacer negocios. Por un lado, el terreno ambiental

presenta iniciativas e incentivos para la ecologización de la industria, lo que significa

buenas noticias ya además son cada vez más fuertes y positivas. Sin embargo, socialmente

hablando no puede decirse lo mismo. Las señales enviadas a la industria para aumentar el

desarrollo humano y comunitario por parte de las fuerzas económicas globales, son débiles

o negativas (Medina-Ross, 2005).

1.3.3 Dimensión social y la ética de negocios

Finalmente, se trata la dimensión que aún hoy en nuestros días es la más mermada en

emprenderse de los tres pilares de la sustentabilidad, situación que tampoco el ámbito

empresarial ha sido susceptible de exceptuar: la dimensión social.

Al hablar de este pilar, inherentemente se hace referencia al capital social. En parte, éste se

compone del capital humano en forma de salud pública, habilidades y educación, pero

también debe abarcar medidas más amplias para la creación potencial de salud y riqueza

social (Elkington,1997). Para Greener (2005), el capital humano está comprendido por las

habilidades, innovación, y el potencial ilimitado que los seres humanos somos capaces de

poseer, dados los sistemas y cultura apropiados. Mientras que el capital social, refiere a la

cultura compartida, normas, historia y experiencias que soportan la generación de riqueza y

bienestar. Según Fukuyama (Elkington, 1997), el capital social es la medida de la habilidad

que las personas poseen en trabajar conjuntamente por propósitos en común, ya sea en

grupos u organizaciones. Dicha habilidad es la que probablemente sea crucial en la

transición hacia la sustentabilidad, y ésta a su vez depende de la adquisición y el

mantenimiento de virtudes tales como lealtad, honestidad y confiabilidad.

No menos importante de mencionar, la interrelación entre el eje social y el económico que

da origen a la llamada ética de negocios. En la actualidad, no existe una definición

completa y exhaustiva de la ética de negocios o ética empresarial, pues se dice éste es un

15

fenómeno complejo. Sin embargo, se le puede aproximar como el proceso de conformación

de las relaciones sociales y su máxima humanización dondequiera que ocurran. De este

modo, las relaciones y su humanización corresponden a las relaciones interpersonales y

todo lo relacionado con el éxito y los resultados laborales. En ese sentido la cultura

corporativa juega un papel importante, y se basa en la cultura general, las buenas

costumbres, la comunicación escrita y oral dentro del sistema empresarial y al exterior

(Radovanovic, 2013).

La ética de negocios esta conformada por normas morales y reglas de conducta en todas las

actividades empresariales y que están orientadas a consolidar un negocio lucrativo y

exitoso. Dichos estándares se basan en valores que a su vez se versan sobre principios

éticos fundamentales; su contenido se expresa al determinar lo bueno y lo malo, las

prácticas exitosas de negocios; y su objetivo es lograr que todos los participantes en los

procesos del negocio se comprometan con el comportamiento ético (Radovanovic, 2011).

Por último, vale la pena evocar la identificación de las debilidades referentes a la línea

social descritas con anterioridad. Es un hecho que cada vez más, la comunidad empresarial

reconoce tales debildades y percibe para ello el reto de avanzar hacia la Responsabilidad

Social Corporativa (Medina-Ross,2005.). Una estrategia coherente de Responsabilidad

Social Corporativa, basada en la integridad, valores sólidos y una visión a largo plazo,

ofrece beneficios empresariales claros a las compañías y una aportación positiva al

bienestar de la sociedad (WBCSD, 2002).

1.4 La producción sustentable

Como se ha estudiado, el concepto de sustentabilidad es un tema amplio y complejo, por lo

que a su aplicación dependerá del campo en que sea confinado. En este caso, se pretende

abordarlo desde el contexto de producción industrial.

Para entender su alcance e implicaciones, primero habrá que conocer su concepto. Al

respecto, el Centro Lowell para la Producción Sustentable de la Universidad de

Massachusetts –en inglés Center for Sustainable Production at the University of

Massachusetts– (OECD, 2009) define que la producción sustentable es la creación de

bienes y servicios que utilizan procesos y sistemas que no son contaminantes; conservan

16

energía y recursos naturales; son económicamente viables; garantizan la seguridad y salud

de trabajadores, comunidades consumidores; además son social y creativamente

satisfactorios para todos los trabajadores. Por otro lado, el término de producción

sustentable suele ser objeto para ajustar el concepto de manufactura sustentable

(OECD,2009). Por ello también se suele hablar de este tipo de producción para referirse a

la manufactura sustentable. De este modo se corrobora con la definición brindada por la

Iniciativa del Departamento de Comercio de Manufactura Sustentable de los Estados

Unidos (en inglés US Department of Commerce’s Sustainable Manufacturing Initiative),

que establece que la manufactura sustentable es la creación de productos manufacturados

que utilizan procesos que minimicen los impactos ambientales negativos; conservan la

energía y los recursos naturales; son seguros para los empleados, las comunidades y los

consumidores; y son económicamente viables (Department of Commerce of the United

States, 2013). Con lo anterior se puede reafirmar que ambos términos comparten objetivos

y características comunes.

La implementación de la producción sustentable requiere de un enfoque de sistemas basado

en el pensamiento del ciclo de vida (Lee, 2013). Por tanto se deberá comenzar por la

unidad, es decir el proceso, para continuar hacia la completa cadena de suministro (Tonelli,

2013). Así los procesos internos son vistos como vínculos con los proveedores externos –

flujo hacia arriba de la cadena– y con los clientes –flujo hacia debajo de la cadena (Bettley,

2008).

En cuanto a la unidad, el nivel de procesos, la figura 3 describe el modelo tradicional de un

proceso con entradas y salidas, pero incorpora la propuesta de Tonelli (2013), sobre la

perspectiva ambiental que es fundamental en términos de impactos negativos sobre el

medio ambiente. De acuerdo al autor, cada unidad requiere de materiales y energía en

diversas formas, y produce los resultados previstos (producto final o semiterminado) junto

con la generación de residuos (algunos pueden ser reciclados, y una gran parte se emitirá al

aire, tierra o agua). En este nivel, claramente el objetivo es abordar el problema de producir

17

Fig. 3 Flujo de entradas/salidas del proceso como unidad de manufactura (adaptado a partir de Dornfeld, 2009)

más valor en el producto, pero con mucho menor uso de insumos primordiales y con menos

emisión de desperdicios, y para ello se pueden emplear varias técnicas (re-manufactura,

más procesos eficientes, el uso de energías renovables, etc.).

El modelo descrito representa un avance por integrar la gestión de la sustentabilidad al

añadir el pilar ambiental de este gran término. Sin embargo y como se ha hecho gran

énfasis al respecto, una completa visión de la sustentabilidad requiere imprescindiblemente

también de su eje social. De este modo, dicho modelo debe considerar lo señalado por

Bettley (2008), quien considera que en primer lugar, no es suficiente considerar la salida

del proceso sólo en términos del valor obtenido por el cliente de los bienes y servicios que

le son entregados. Resulta necesario tomar en cuenta un conjunto más amplio de partes

interesadas, quienes representan a los individuos o grupos con algún tipo de interés en la

actividad, en este caso el proceso. Para tal fin, la tabla 1 muestra la lista elaborada por la

autora de la serie de partes interesadas y sus expectativas sobre el valor que esperan del

proceso.Para satisfacer las necesidades de las diversas partes interesadas, es evidente la

necesidad de comprenderles en primer término, y ello requiere de subprocesos dentro de la

propia unidad para involucrar a los interesados en un diálogo apropiado (Bettley,2008). El

proceso completo puede ser delimitado como la gestión de las partes interesadas (Bettley,

2008). Una importante implicación de este pensamiento centrado en las partes interesadas

18

es que existe la necesidad de un cambio sustancial de los patrones tradicionales de trabajo

tanto intra como inter organizacional (Bettley, 2008).

Tabla 1 Partes interesadas y sus expectativas Partes interesadas y sus expectativas (Bettley, 2008)

PARTES INTERESADAS EJEMPLOS DE EXPECTATIVAS/INTERESES –VALOR ESPERADO DEL PROCESO

Clientes (internos o externos) • Beneficios del uso de productos/servicios • Valor por su dinero

Proveedores • Contratos • Comercialización justa

Directivos/Gerentes/

Administradores

• Rentabilidad • Cumplimiento de la misión organizacional

Empleados • Seguridad laboral • Satisfacción de trabajo • Buenas condiciones laborales • Remuneración justa

Dueños y otros inversionistas • Crecimiento del valor • Dividendos

Autoridades • Cumplimiento normativo • Mejora del desempeño

Gobierno • Impuestos

Comunidad local • Responsabilidad ambiental • Oportunidades de trabajo • Involucramiento de la comunidad

Sociedad en general • Contribución al bienestar económico general • Comportamiento ético

La unidad estudiada a nivel de un proceso de fabricación, es una descripción útil que ayuda

a encontrar soluciones. Sin embargo estas soluciones son limitadas, por lo que es

comprensible que sea necesario extender el modelo a una serie de niveles a partir de los

19

procesos de producción individuales, hacia los límites del sistema industrial (Tonelli,

2013).

Dentro del enfoque de sistemas, la siguiente fase para la comprensión de la producción

sustentable, acorde a lo propuesto por Bettley, es derivar un modelo de cadena de

suministro colaborativa. Esta cadena es necesaria para propiciar un sistema de producción

más completo que únicamente las operaciones típicas de la cadena de suministro

tradicional, a fin entregar valor a las partes interesadas (Bettley, 2008).

Mientras que la cadena de suministro tradicional considera una gama de operaciones que

parten del diseño, manufactura, distribución, uso del producto y servicios de soporte –

procesos que se encuentran inmersos en las fases de inicio y mitad de vida del ciclo de vida

de un producto– una cadena de suministro integral considera el ciclo completo del producto

y este es el fin de vida del mismo.

La etapa de fin de vida (EOL en inglés por End Of Life) es la fase que inicia con el punto

de eliminación por el cliente (consumidor o negocio) e incluye diferentes rutas finales, que

van desde la reutilización del producto sin ningún cambio estructural (es decir, la extensión

de vida); la remanufactura, donde los productos descartados, no funcionales, o

reemplazados son restaurados en perfectas condiciones; el reciclaje, que consiste en el

acopio y tratamiento de productos desechados para su uso como materia prima en la

fabricación del mismo tipo o para similares; y disposición/eliminación, que incluye

acciones como la incineración (con o sin recuperación de energía), vertido de residuos de

forma subterránea o en vertederos al aire libre, o bien simplemente termina en a través de

emisiones o fugas al medio ambiente (Duque, 2010).

Para Duque, las consideraciones de la etapa de fin de vida del producto definitivamente se

ven reflejadas en el diseño de este. Para tal efecto, el autor considera el modelo

metodológico ilustrado en la figura 4.

Teniendo en cuenta los diferentes tipos de impacto en el proceso de diseño, también se

establecen cuatro clases de criticidad asociadas a las acciones que deben llevarse a cabo

para que el proceso tenga éxito (Duque, 2010):

20

Fig. 4. Metodología: Consideraciones del fin de vida sustentables en el proceso de diseño (Duque, 2010)

• Ajuste ligero, conduce a cambios de necesidad de recursos o restricciones de

funcionamiento. Por ejemplo, algunas empresas optan por vender productos

reconstruidos o reutilizados con garantía, por lo que de esta forma se extiende la

vida útil del producto y sólo se efectúa un ligero impacto en la fase de diseño.

• Ajuste razonable, implica modificaciones de las capacidades y / o competencias de

los recursos humanos y técnicos, restricciones normativaas, etc. Por ejemplo, la

reducción de la cantidad de residuos generados por los productos se correlaciona

con la cantidad de materiales utilizados en cada producto.

• Ajuste fuerte, requiere cambios en la actividad industrial, integración de nuevas

tecnologías, etc. Por ejemplo, un teléfono celular posee una tasa actual de reciclado

muy baja (alrededor del 11%), y parte ello es debido a que su contenido tiene una

21

alta combinación de materiales que al momento de reciclar el aparato, hace que sea

bastante difícil separar estos materiales. Si el porcentaje de reciclaje deseado se

eleva al 50% o más, se puede requerir de la integración de nuevos materiales, o la

reducción de un solo tipo de plástico, o si la mayoría de los componentes se

mantienen, esto compromete un cambio en el diseño conceptual del producto, pero

conservado una cantidad aceptable del contenido anterior.

• Ajuste crítico, requiere rehacer todas las etapas de diseño, incluyendo la definición

del problema / recopilación de información / fase de reconocimiento de necesidades.

Por ejemplo, una compañía fabricante de baterías recargables níquel-cadmio, ha

considerado el rediseño del producto debido a la naturaleza tóxica del cadmio y el

cual constituye un residuo tóxico peligroso. El rediseño se ve afectado en todas las

etapas por lo que requiere de nuevas tecnologías, materiales y el contenido del

diseño anterior no es capaz de mantenerse.

Para poder llevar a cabo el ciclo completo del producto, en especial para lograr el enfoque

de la etapa de fin de vida, es necesario incorporar las actividades contempladas a través de

la logística inversa. La logística inversa es un proceso mediante el cual las empresas pueden

ser más eficientes medioambientalmente a través del reciclaje, la reutilización y la

reducción de la cantidad de materiales utilizados (Delgado, 2013). De acuerdo con el

Consejo de Gestión Logística (en inglés como Council of Logistics Management), la

logística inversa se puede definir como el proceso de planificar, ejecutar y controlar, de

forma rentable y eficiente, los flujos hacia atrás de materiales, inventario en proceso,

productos finales e información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de

origen con el propósito de recapturar su valor o eliminarle adecuadamente (Rogers, 1998).

En un sistema de logística inversa son comunes los siguientes grupos de actividades

(Nikolaidis, 2013):

• Recogida de productos usados, puede incluir la compra, transporte y actividades de

almacenamiento.

• Selección-Inspección, incluye todas las operaciones que determinan si los productos

recolectados son recuperables y de qué manera.

22

• Reprocesamiento-Reacondicionamiento, significa transformar los productos

recuperados en productos utilizables de nuevo.

• Eliminación (o disposición),se requiere para aquellos productos que fueron

identificados como irrecuperables, debido a razones técnicas o económicas.

• Redistribución de productos renovados, se refiere a dirigir estos productos a un

mercado potencial y moverlos físicamente hacia futuros usuarios. Se puede abarcar

ventas, actividades de transporte y almacenamiento.

En general, el procesamiento o la manipulación de los artículos devueltos incluye

(Nikolaidis, 2013):

1. Procesamiento de la mercancía devuelta,la cual puede estar dañada o provenir de

una temporada estacional, y tiene que ser reposicionada. Se devuelve para su

recuperación o reconstrucción / rehabilitación, ha sido regresada o ha formado parte

de un exceso de inventario.

2. Reciclaje, de envases, materiales de embalaje y / o contenedores.

3. Reacondicionamiento, para reventa, recuperación (restauración, remanufactura, etc),

eliminación o donación de artículos obsoletos.

4. Recuperación de materiales peligrosos, para evitar consecuencias ambientales.

En resumen, existen tres vías de recuperación de productos: aquellos que retornan del

consumidor para su reparación; los que regresan al término de su vida útil para

remanufacturarse; y los que al final de su vida útil retornan para ser reciclados (Pirlet,

2013). Es por ello que las actividades de logística inversa cubren el ciclo completo del final

de vida del producto, por medio de la cadena de suministro de ciclo cerrado. La gestión de

la cadena de suministro de ciclo cerrado está definido por Guide y Van Wassenhove (Pirlet,

2013) como el diseño, control y operación de un sistema para maximizar la creación de

valor a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto, con la recuperación dinámica de

valor de los diferentes tipos y volúmenes de rentabilidad en el tiempo.

Una cadena de suministro de ciclo cerrado incluye actividades de flujo hacia adelante así

como de logística inversa. Sin embargo, la logística inversa implica procesos similares a los

empleados en la logística hacia adelante, como la gestión de la información incluyendo el

23

seguimiento y crédito de la materia prima, el inventario, productos finales e información

vinculada con el punto de fabricación / distribución hasta el punto de consumo o uso

(Denizhan, 2013).

Debido al enfoque del presente trabajo por integrar una visión orientada de las actividades

productivas por un lado hacia el medio ambiente, y por otro hacia el social, se podría decir

que una cadena de sumnistro verde es el siguiente paso de la cadena de suminstro de ciclo

cerrado.

1.5 Modelos metodológicos para la implementación de la sustentabilidad

Un marco metodológico es un patrón diseñado que organiza un objeto complejo de forma

abstracta, provee metodologías y guías para el desarrollo de su aplicación, y define las

relaciones entre los componentes (Kobryn, 1999).

Actualmente la guía para la implementación de la sustentabilidad está pasando por una fase

de divergencia. Ello es esperarse al tratarse de un concepto complejo y relativamente nuevo

que integra conceptos como la administración ambiental, el crecimiento económico y el

progreso social. Debido a que el desarrollo sustentable es por naturaleza interdisciplinario y

multidisciplinario, han emergido marcos metodológicos que ayudan a las compañías alinear

sus actividades alrededor de conceptos comunes e integrar estos amplios conceptos en

acción por toda la empresa (Beloff, 2005).

1.5.1 Modelo para la sustentabilidad BRIDGES

El Modelo para la sustentabilidad de “Bridges” (en inglés Bridges Sustainability

Framework) descrito por Beloff (2005), ofrece una perspectiva que incorpora las tres

dimensiones de la sustentabilidad: 1) gestión ambiental, puede ser conceptualizado al

desglosarse mediante el uso de recursos y de canales de contaminantes/desperdicios, los

cuales son entradas y salidas de los procesos industriales; 2) crecimiento económico, se

puede ordenar conceptualmente en aspectos internos al negocio y lo que es externo

abarcando hasta la comunidad; y 3) desarrollo social, comprenden consideraciones de la

fuerza laboral así como de accionistas/comunidad. La tabla 2 muestra algunas sugerencias

24

Tabla 2 Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía

Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía (Beloff, 2005)

Administración ambiental

Recursos • Consumo de materiales • Consumo energético • Consumo de agua • Uso de suelo Contaminantes y desperdicios

• Recursos desperdiciados

• Emisiones al aire, agua y tierra • Reciclaje de materiales • Impactos a la salud • Impactos al ecosistema Desarrollo económico Interno • Eco-eficiencia • Costos internos • Oportunidades rentables • Acceso al capital y seguros • Valor a accionistas Externo • Costos de aseguramiento • Beneficios a la comunidad local • Beneficios para la sociedad Progreso social Fuerza de trabajo • Condiciones laborales • Salud, seguridad y bienestar laboral • Seguridad • Desarrollo del capital humano (educación y capacitación) • Alineación de los valores de la compañía con aquellos de

los empleados Comunidad • Impactos sociales de las actividades • Involucramiento de accionistas • Calidad de vida de la comunidad • Derechos humanos Gestión general/institucional sustentable

• Compromiso con la partida triple • Programa de liderazgo de producto y de cadena de

suministro • Responsabilidad y transparencia • Desarrollo de producto y servicio • Impacto de los empleados en el medio ambiente

25

que este modelo propone, de cómo considerar más allá las dimensiones de la

sustentabilidad en aspectos que necesitan ser incluidos en la planeación. Resalta la

importancia de determinar en primer lugar durante dicha etapa, qué es especialmente

relevante para cada tipo de organización, y de este modo seleccionar indicadores.

Asimismo sugiere que los efectos de cada dimensión de la sustentabilidad deben ser

considerados a lo largo de las fases del Ciclo de Vida del Producto o las etapas de la

Cadena de Suministro. Ello debido al hecho de los impactos ocasionados por las decisiones

tomadas en los negocios y que a menudo se extienden más allá de su “perímetro”,

afectando a los sistemas en donde se ubican. Las empresas pueden cambiar sus efectos a

sus proveedores o a sus clientes mediante las decisiones que toman respecto a la

procuración de materias primas, selección de sistemas de transporte y distribución, diseño

de productos que llevan los impactos hacia el uso del producto o disposición final. El valor

de este marco de trabajo es identificar las consideraciones de sustentabilidad que son

importantes para la compañía y los accionistas a fin de planificar la sustentabilidad

completamente.

1.5.2 Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental

Esta propuesta de Gillen (2005) se basa en la tesis de que todo sistema de gestión provee

una estructura organizacional para manejar sistemáticamente mediante el establecimiento

de procesos, procedimientos y herramientas necesarias, la gestión de aspectos relevantes.

En general implica la expansión del enfoque de sistema, empleando la perspectiva

balanceada ambiental, social y económica, con respecto a los efectos y las influencias de la

organización. Es relevante indicar que la expansión de los sistemas de gestión ambiental no

cambia considerablemente las disposiciones básicas y la operación del sistema. Dicha

expansión consiste simplemente en la inclusión de ideas, aspectos y conceptos que

representen las consideraciones sociales y económicas. De igual forma considera al ciclo de

Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) un aspecto común de los sistemas de gestión y

que coadyuva a la mejora continua de las organizaciones. Para ello este marco propone

ampliar el enfoque del ciclo PHVA hacia la incorporación de un programa corporativo de

sustentabilidad. Así, la etapa de planificación vería como indispensable la identificación de

la sustentabilidad en el establecimiento de la política y su compromiso con lo social,

ambiental y económico; además debiera considerar la medición de las actividades y los

26

efectos de la organización así como la identificación de objetivos y metas organizacionales

debajo los tres ejes de la sustentabilidad. Durante la etapa de hacer, implicaría el desarrollo

de procesos, procedimientos y programas sustentables en el marco de un sistema de

gestión, los cuales aseguren que las actividades se efectúan a través de un robusto control

documental y conservación de registros. También esta etapa incluiría la decisión de roles y

responsabilidades dentro del sistema. En la etapa de verificar, contendría el monitoreo y

evaluación interna y externa del desempeño, de la eficiencia y de la efectividad mediante el

establecimiento de métricas, auditorías, etc. Finalmente la etapa de actuar, consistiría en

revisar la gestión de la organización, la cual deberá garantizar que los aspectos ambientales,

sociales y económicos continúan su rumbo bajo el desarrollo de la estrategia, asignación de

recursos y mayores decisiones operacionales.

1.5.3 Modelo del Paso Natural: Retrospección desde los principios de la sustentabilidad

El trabajo definido por Robèrt (2005), está construido con base a la “retrospectiva” de los

“principios básicos del éxito”. La retrospectiva refiere al procedimiento de planeación

mediante el cual un resultado exitoso de ésta se imagina en el futuro seguida de la pregunta:

“¿qué fue lo que se hizo hoy que permitirá llegar a ese punto? La metodología ha sido

elaborada sobre “escenarios de retrospectiva”. Sin embargo presenta algunas desventajas

cuando esta retrospectiva se aplica a la sustentabilidad. En primer orden, debido a que es

difícil de desarrollar un escenario detallado que describa un exitoso resultado sustentable el

cual las personas estuviesen de acuerdo. En segundo lugar, existe por lo general resistencia

a la realización de planes muy detallados a luz del subsiguiente desarrollo técnico que

consecuentemente podría cambiar las de condiciones de planeación. Finalmente, se plantea

la pregunta de ¿cómo saber si una definición detallada de una empresa sustentable o

sociedad es realmente sustentable. Debido a lo anterior, quienes toman decisiones enfrentan

una gran incertidumbre. Sin embargo estas deficiencias se pueden enmendar mediante un

enfoque adaptado de la “retrospectiva desde los principios de sustentabilidad” desde una

manera dinámica de planeación. Esta planeación de ubica en el marco de trabajo de

sistemas complejos, la cual mantiene esencialmente cinco niveles de toma de decisiones:

nivel 1) sistema, nivel 2) éxito, nivel 3) estrategias, nivel 4) acciones, nivel 5) caja de

herramientas. El corazón de la planeación se centra en el nivel 2 (éxito) el cual debería

27

informar las estrategias, acciones y el diseño de herramienta. El concepto de sustentabilidad

se convierte relevante sólo hasta que se comprende la insostenibilidad inherente a las

actividades actuales de la sociedad. Por tanto se hace lógico diseñar principios de

sustentabilidad como restricciones que determinen qué actividades de la humanidad NO

DEBEN realizarse en orden de evitar destruir la interrelación de los sistemas ecológicos y

sociales. Por ello, la interrelación dinámica de estos sistemas necesita de cuatro condiciones

básicas que consideren la sustentabilidad. Los Cuatro Pasos Naturales para las Condiciones

de Sistema (The Natural Step’s Four Conditions), articulan los principios requeridos como

condiciones de sistema. Además se encuentra definido un marco de trabajo sistematizado

con un enfoque que facilite las sesiones de lluvia de ideas y la planeación en equipo,

presentado como una metodología “A, B, C, D”: fase A) explica los modelos mentales para

la “construcción comunitaria” entre participantes durante el proceso de planeación; fase B)

conduce la evaluación de en dónde una organización se encuentra en términos de

sustentabilidad; fase C) se generan visiones del mañana y la creación de soluciones; fase D)

se establecen prioridades desde una lista desarrollada en la fase previa para así lanzar

programas concretos para el cambio. En último lugar este marco de trabajo considera que a

fin de situar en acción los principios de la sustentabilidad, es necesario cumplir con los

requisitos de las Condiciones de Sistema combinados con las acciones de

desmaterialización y sustitución.

1.5.4 Modelo del Capitalismo natural

Este marco de trabajo expuesto por Greener (2005), expone la forma en que a través de este

marco se valora y administra otras formas de capital más allá del capital físico y financiero.

Dichos capitales han sido ignorados hasta ahora por las empresas, para ser incluidos dentro

de los algoritmos de toma de decisiones y de gestión: capital natural, capital humano, y

capital social. A su vez este marco se basa en cuatro principios sobre los cuales se

construye la planeación del mismo. Éstos se presentan de forma lineal, pero son mejor

empleados si se usan en un circuito de trabajo similar al marco de mejora continua

establecido por Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): Principio 1 (P1): Incrementar

radicalmente la productividad del recurso de uso, crear mucho más con menos recursos;

Principio 2 (P2): Biomimetismo, preguntarse ¿qué es lo que haría la naturaleza en este

caso?; Principio 3 (P3): Migración de los modelos de negocios de productos a servicios, dar

28

al cliente lo que desea, cuando lo desea, no el producto; Principio 4 (P4): Reinvertir en el

capital natural y humano, los buenos capitalistas invierten en lo que les podrá proveer del

mejor rendimiento en el largo plazo. Migrar de los actuales modelos de capitalismo hacia el

capital natural involucrará una serie de transiciones –en productos, procesos y modelos de

negocio. Para el logro de este marco de trabajo es necesario emplear el poder de creación y

de innovación, mismo que se ubican en el centro de los nuevos modelos mentales y de

soluciones que guiarán hacia la sustentabilidad y consecuentemente hacia su transición. En

el caso del P1 conlleva la pregunta ¿qué se puede hacer?, el cual puede liberar reservas de

efectivo ocultas en las operaciones y que pueden ser encontradas por nuevos proyectos

entre otras estrategias y para ello el primer paso es comprender los flujos y existencias de

un sistema que se intente entender y mejorar. Es imprescindible contar con diagramas

sencillos y comprensibles que busquen los flujos dentro y fuera, qué es valor, y qué es

desperdicio, incluyendo la frecuencia y volúmenes, así como identificar reacciones

exotérmicas y endotérmicas. El principio P2 permite a los operadores, diseñadores,

ingenieros, administradores e inclusive a los gerentes encontrar soluciones creativas e

innovadores al pensar no sólo de forma diferente, sino también en mirar hacia posibles

fuentes de inspiración y considerar la participación de la biología y de los biólogos. Al

respecto del principio 3 éste dirige a la compañía hacia una dirección en búsqueda de

nuevas oportunidades de negocio que generen bienestar para todos. Así existirán ganancias

directas de la reducción del manejo de desperdicios y de la extensión del uso de vida útil

del equipo, pero también existirán beneficios de relaciones más cercanas entre cliente-

proveedor y la eliminación de prácticas de adquisición adversas. Finalmente el principio P4

soporta al verdadero capitalismo y la inversión, y al respecto de éste último su planeación

deberá ser en el largo plazo para garantizar sus resultados a generaciones de futuros

capitalistas.

CAPÍTULO II

LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DEL COBRE Y REVISIÓN DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA

DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS

30

CAPÍTULO II – LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DE COBRE Y REVISIÓN DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS

El presente capítulo permite comprender el contexto en el que se plantea la propuesta

metodológica desarrollada. En este caso se trata de la producción primaria del cobre

mediante procesos de fundición y refinación, y en específico, de las operaciones de

refinación pirometalúrgica y por electrólisis. Así, el capítulo se divide en cuatro partes:

En la primera sección, se muestra la razón por la cual el sector de fundición y refinación del

cobre en el Distrito Federal (D.F.), fue identificado para ser objeto de la implementación de

la propuesta de metodológica. En otras palabras, se presenta el análisis realizado de la

emisión de contaminantes por parte de los sectores productivos en esta zona geográfica.

La segunda parte describe la producción del cobre. En primer término se brinda un

panorama general de su fabricación a nivel mundial y la posición que México ocupa en

cuanto a refinación del metal; y se expone la producción a grandes rasgos desde la

extracción en minas hasta la elaboración de productos específicos de cobre. Asimismo se

ahonda en la producción primaria del cobre, es decir, mediante operaciones

pirometalúrgicas. Se analizan las etapas de producción (bajo un enfoque tecnológico) y las

salidas, entre las que se incluyen el producto final y los derivados más representativos que

afectan negativamente al medio ambiente. Cabe mencionar que este apartado se documentó

con información revisada y aceptada académicamente. Ello ya que por motivos de índole

práctica y técnica, se decidió no efectuar una investigación de campo.

Finalmente, la tercera sección refiere al análisis de investigaciones en materia de

implementación de la sustentabilidad. A su vez este apartado se divide en dos partes: por un

lado, se revisan estudios que analizan las posibilidades de integrar las normas ISO

26000:2010, ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, así como de la inducción sistémica de la

sustentabilidad en las empresas. Por otro parte, se muestran los casos de las empresas

Cummins Inc., Volkswagen AG y CML Ltd., destacando aquellos aspectos y etapas

esenciales que condujeron la implantación de prácticas sustentables en estas

organizaciones.

31

2.1 La contaminación en el Distrito Federal y los sectores productivos implicados

En los poco más de 20 años del progreso del Desarrollo Sustentable, en los últimos años,

los países han acrecentado su compromiso al respecto mediante el desarrollo de planes,

programas, políticas y estrategias públicas. México no ha sido la excepción, y así se hace

evidente a través de la emisión en el año 2012 de la Estrategia Nacional de Producción

Sustentable. Hablando en específico del D.F., resulta imprescindible que las empresas

participen y se sumen al llamado nacional hacia la sustentabilidad. Ante ello se busca

principalmente que las organizaciones generen cambios al interior de sus sistemas

productivos, con la firme intención de disminuir la degradación del medio ambiente y al

mismo tiempo haciéndolo compatible con su crecimiento económico y social.

Con el propósito de contribuir con lo anterior, y a fin de definir el objeto de estudio con

mayores posibilidades en pretender incorporar prácticas sustentables en sus operaciones,

fue necesario hacer un análisis. Este estudio se efectuó sobre una base medioambiental, en

otra palabras se persiguió detectar el sector productivo que genera mayor contaminación en

el D.F. Para tal efecto se obtuvieron datos del Registro de Emisiones y Transferencia de

Contaminantes (RETC). Vale la pena mencionar que el RETC es una base de datos

nacional que brinda información de los contaminantes emitidos al aire, el agua, el suelo y

subsuelo. En consecuencia, esta herramienta permite a la industria, gobiernos y ciudadanos,

identificar maneras de disminuir emisiones y transferencias1 de sustancias nocivas,

contribuir con su manejo responsable, prevenir la contaminación y reducir la generación de

residuos.

La información2 durante el periodo de estudio3 se encontraba disponible hasta el año 2010.

En seguida se muestran los datos de los diez sectores productivos con mayores emisiones4

en el D.F., del año en referencia:

1 Se entiende por emisión a la presencia de algún contaminante listado en el RETC, derivado del proceso productivo, ya sea por evaporación al aire, por infiltración al suelo o por una descarga de agua a un bien nacional; por transferencia se alude a la presencia de algún contaminante listado en el RETC en una descarga de agua que es enviada al alcantarillado o a una empresa para su tratamiento, o también cuando se encuentra en un residuo peligroso que es enviado a reutilización, reciclado, coprocesamiento, tratamiento, confinamiento o disposición final (RETC, 2011). 2 La consulta de datos se obtuvo de la página electrónica del RETC con información del año 2010. Véase: http://app1.semarnat.gob.mx/retc/retc/index.php

32

Tabla 3 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010

Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010 (elaborado a partir del RETC)

no. SECTOR PRODUCTIVO TOTAL DE

EMISIONES EN Y FUERA DE SITIO

(kg)

% TOTAL DE EMISIONES EN Y FUERA

DE SITIO

1 Fundición y refinación de cobre, metales preciosos y de otros metales no ferrosos 362,458.76 92.7%

2 Fabricación de bolsas y películas de plástico flexible 7,298.90 1.9%

3 Metalistería y joyería 4,144.40 1.1%

4 Maquinado de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general 4,000.00 1.0%

5 Fabricación de otros productos químicos 2,943.75 0.8%

6 Recubrimientos y terminados metálicos 2,876.96 0.7%

7 Moldeo por fundición de piezas de hierro y acero 2,755.31 0.7%

8 Elaboración de cerveza 1,343.91 0.3%

9 Fabricación de vidrio y productos de vidrio 895.01 0.2%

10 Fabricación de productos farmacéuticos 786.23 0.2%

TOTAL = 389,503.23 99.6%

Como se puede observar en la tabla 3, de casi el 100% de las emisiones en y fuera de sitio5

en el D. F., el sector productivo con mayor contribución es el correspondiente al de

fundición y refinación de cobre, metales preciosos y de otros metales no ferrosos, con el

92.7% de emisiones. El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI),

3 El periodo de estudio fue durante el segundo semestre del año 2011. 4 Debido al interés del presente trabajo por los procesos productivos, el análisis se acotó a la información de las emisiones. Esto debido a que se les relaciona directamente con los resultados (salidas) de dichos procesos. Se descartaron las sustancias consideradas para tratamiento, reutilización, reciclado o disposición final. 5 Las emisiones en sitio son aquellas que ocurren en una planta industrial, es decir, los contaminantes que se liberan al aire o al agua de superficie, se inyectan en pozos subterráneos o se colocan en rellenos sanitarios en los terrenos del establecimiento; mientras que las emisiones fuera de sitio incluyen los contaminantes enviados fuera de sitio para su disposición (CCA, 2011).

33

define que este sector se dedica principalmente a la fundición, afinación y refinación de

cobre, metales preciosos y otros metales no ferrosos, y a la producción de sus aleaciones

(INEGI, 2007). Sin embargo lo anterior representó una limitante al tratar de especificar el

giro de producción, debido a que dicho sector involucra una amplia variedad de metales

entorno a los cuales se dedican actividades lucrativas. En consecuencia, un nuevo análisis

tuvo que conducirse contemplando en esta ocasión los datos por planta industrial. Se

prefirió mantener como confidencial la identidad de las empresas, por lo que la tabla 4 sólo

muestra el sector industrial particular al cual pertenecen. Los resultados se resumen a los

tres sectores más representativos:

Tabla 4 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010

Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010 (elaboración a partir del RETC)

no. SECTOR PRODUCTIVO ESPECÍFICO TOTAL DE

EMISIONES EN Y FUERA DE SITIO

(kg)

% TOTAL DE EMISIONES EN Y FUERA

DE SITIO

1 Refinación pirometalúrgica y electrolítica de cobre 359,353.39 91.9%

2 Fabricación de billetes 4,144.40 1.1%

3 Recubrimientos con cromo duro, rectificados a precisión y pulidos a espejo 4,000.00 1.0%

TOTAL = 367,497.79 94.0%

De acuerdo con los resultados, el sector más representativo en la generación de emisiones

en el D.F durante el año 2010 (91.9% de las emisiones), corresponden al de fundición y

refinación de cobre.

Por tanto, en la siguiente sección se estudia la producción del cobre. En primer orden se

describe brevemente desde una perspectiva global, su obtención desde la minería hasta la

producción de productos específicos. Posteriormente se trata con mayor detalle, los

procesos inherentes a la fundición y refinación del cobre.

34

2.2 La producción del cobre

El cobre es un metal que ha sido ampliamente utilizado durante la historia de la humanidad

y hoy en día sigue siendo un material vital para muchas aplicaciones útiles.

En la actualidad, el cobre ocupa el tercer lugar en el consumo mundial de metales, seguido

por el hierro y el aluminio. El consumo de cobre refinado se estima en 20.5 millones de

toneladas métricas para el año 2012, en comparación con 16.7 millones de toneladas

obtenidas en 2005. Según el Grupo Internacional de Estudios sobre el Cobre (GIEC),

Fig. 5. Tendencias mundiales del inventario de cobre: tasas de consumo y precios (CDAI, 2013)

durante los primeros diez meses del 2012, la aparente utilización del cobre mundial creció

un 4.2% en comparación con la del mismo periodo en el 2011, debido principalmente al

fuerte crecimiento del consumo chino (CDAI, 2013). En la figura 5 se puede observar la

tendencia mundial del consumo de cobre, y la tabla 5 se visualizan los 20 países

productores de cobre refinado, donde México ocupa la penúltima posición.

35

Tabla 5 La producción de cobre en el 2008

La producción de cobre en el 2008 (Eldestein, 2010)

NO. PAÍS PRODUCCIÓN POR

REFINACIÓN (Kt/a Cu)

1 China 3900

2 Japón 1540

3 Chile 1087

4 Rusia 860

5 Estados Unidos 767

6 Alemania 690

7 India 670

8 Corea del Sur 531

9 Polonia 527

10 Australia 503

11 Canadá 442

12 Kazajistán 398

13 Bélgica 394

14 España 308

15 Perú 304

16 Zambia 240

17 Suecia 228

18 Brazil 223

19 México 221

20 Irán 200

2.2.1 Generalidades

Pese a que el cobre es uno de los metales más explotados, aún en la actualidad es una

materia prima muy escasa. Y ello es inevitable debido a que su concentración natural

promedio es menor al 1% (Messner, 2006), lo que implican serios retos para su producción

en formas útiles.

36

En términos globales, la producción mundial del cobre sigue un esquema como el ilustrado

en la figura 6.

Fig. 6. Cadena de producción del cobre (ECI, 2012)

La producción se describe de forma general a continuación:

• Extracción y procesamiento.- el proceso de extracción produce un mineral de cobre

con menos del 1% de concentración. Para aumentar ésta se lleva a cabo en las

minas, operaciones de trituración, molienda, y purificación por flotación. El

resultado es un mineral de cobre con una concentración del 15 a 35% de. El proceso

continuo de flotación, el cual utiliza agua, diversos productos químicos y aire

comprimido, separa el mineral en fracciones. Dependiendo de los productos

químicos utilizados, algunos minerales flotan en la superficie y se eliminan con una

37

espuma de burbujas de aire, mientras que otros se hunden y se vuelven a procesar.

A continuación, los concentrados por flotación se deshidratan por clarificación y

filtración, lo que produce un 10 a 15% de agua, 25% de azufre, 25% de hierro, y

cantidades variables de arsénico, antimonio, bismuto, cadmio, plomo, selenio,

magnesio, aluminio, cobalto, estaño, níquel, teluro, plata, oro, y el paladio (EPA,

2005).

• Producción primaria: Pirometalurgia e hidrometalurgia del cobre.- la generación

de cobre mediante un proceso típico de fundición pirometalúrgica incluye 4 pasos:

fundición, conversión, refinación a fuego (o pirometalúrgica) y refinación

electrolítica. El cobre puede ser fundido en su forma calcinada o no calcinada para

concentrar el mineral a cobre mate, el cual es una mezcla fundida de sulfuro de

cobre (Cu2S), sulfuro de hierro (FeS), y algunos metales pesados. La conversión del

cobre mate deriva en un producto conocido como cobre blíster de alta calidad, con

un 98.5 a 99.5% de cobre. Normalmente el cobre blíster se refina a fuego en un

horno de ánodos del que se obtienen ánodos de cobre. Éstos se envían

posteriormente a refinación electrolítica para una mayor eliminación de impurezas

(EPA, 2005).

Por otro lado, la producción primaria de cobre también puede darse mediante

operaciones hidrometalúrgicas. En un proceso hidrometalúrgico común, el cual

comprende las etapas de lixiviación, extracción por solventes y electro-obtención, el

mineral en primer instancia se lixivia con amoniaco o ácido sulfúrico para extraer el

cobre. Estos procesos pueden operar a presión atmosférica o a presión por circuitos

de lixiviación. El cobre después se recupera de la solución generada por electro-

obtención, un proceso similar al de refinación electrolítica. El proceso es más

comúnmente utilizado para lixiviación de depósitos de bajo grado in situ o en

cúmulos (WBG, 1998).

• Producción secundaria: productos de cobre semi-fabricados.- El metal puro de

cobre, producto de la refinación, se manufactura en productos semi-fabricados. Por

lo general el cobre es tratado inicialmente por procesos no cortantes de formado

para obtener productos semielaborados o "semis". Las etapas de producción para

estos productos, por lo general incluyen: procesamiento de la materia prima,

38

fundición y moldeo, laminado en tiras y hojas, y extrusión y fabricación de tubos,

barras y secciones mediante diferentes métodos de trabajo (Krippner, 1999, y

Ullmann`s encyclopedia of industrial chemistry, 2012).

Hoy en día la industria del cobre a nivel mundial se está integrando como un sector de

vanguardia por su compromiso con la reducción del impacto al medio ambiente a través de

sus operaciones (ECI, 2012). En apego a esta visión y considerando que el sector que

mayor contaminación genera al D.F. es el de fundición y refinación del cobre, resulta por

ende importante profundizar en el estudio de la producción primaria de cobre.

2.2.2 La producción primaria del cobre por métodos pirometalúrgicos

Los concentrados de cobre que se procesan en la actualidad se obtienen casi

exclusivamente por métodos pirometalúrgicos (Krippner, 1999). Acorde con los estudios de

Krüger (2006), la cantidad principal de cobre primario aún se produce a partir de minerales

de sulfuro de cobre, después de su debida transformación en las concentraciones

correspondientes. Existe una amplia variedad de procedimientos para el procesamiento de

concentrados de sulfuro de cobre. Sin embargo, todos ellos siguen el mismo esquema de

proceso (tabla 6).

El término “cobre refinado” refiere a un metal cuyo contenido es de al menos el 99.99%, y

obedece al que se obtiene por refinación electrolítica. Sin embargo, ya que el objeto de

estudio englosa a la refinación pirometalúrgica, en la siguiente sección se abunda en estos

dos procesos para la obtención del mineral en su forma más pura.

Tabla 6 Esquema del proceso general de extracción de cobre

Esquema del proceso general de extracción de cobre (Biswas, 1994)

ETAPA PRODUCTOS CANTIDADES Extracción Mineral 0.8% Cu 4,500 kg Procesamiento Concentrado 30% Cu 100 Kg Fundición Cobre mate 65% Cu 45.5kg Conversión Cobre blíster 99% Cu 29.8 kg Refinación pirometalúrgica Cobre anódico > 99% Cu 29.7 kg Refinación electrolítica Cobre catódico > 99.99% Cu 29.5 kg

39

Adicionalmente resulta fundamental emplear un enfoque de tipo tecnológico para la

descripción de los procesos, ya que la magnitud del impacto al medio ambiente depende en

gran parte de la tecnología seleccionada para el procesamiento de un metal (Giurco, 2001).

No obstante, bajo el pleno conocimiento de que la sustentabilidad integra los pilares social,

económico y ambiental, se ha determinado adoptar una base estudio desde la perspectiva

medioambiental del siguiente apartado.

2.2.2.1 Proceso de refinación pirometalúrgica

La refinación a fuego o pirometalúrgica, se lleva se lleva a cabo en hornos de refinación

rotativos o en hornos de solera. Sin embargo, los hornos rotativos (fig. 7) dominan la

refinación a fuego del cobre primario, mientras que la producción de cobre secundario se

lleva a cabo en hornos de solera pues son más adecuados para la fundición de chatarra

sólida (Krippner, 1999). La tabla 7 presenta a modo de ejemplo, las características de los

hornos giratorios que emplean dos plantas.

El proceso se lleva a cabo a 1200°C aproximadamente, lo que provee suficiente

calentamiento para la posterior fundición del cobre en ánodos. El horno es calentado por la

combustión de hidrocarburos en todo el proceso, lo que lleva a consumir cerca de 2000 a

3000 MJ de combustible por tonelada de cobre (Schlesinger, 2011).

Fig. 7. Horno para la producción de ánodos –ejemplo para una planta de que tiene un horno inclinable– (Umweltschutztechnik, 2007)

40

Tabla 7 Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod

Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod (Schlesinger, 2011)

ASPECTOS PLANTA 1 PLANTA 2

Toneladas de ánodos producidos/año 450 000 300 000

Número de hornos de ánodos

Total 2 3

Activos 2 3

Dimensiones de los hornos (m)

Diámetro x largo 4.25 x 10 3.12 x 12.5

Toberas

Diámetro (cm) 0.8,1, 1.2

Cantidad por horno 2 2

Cantidad empleada durante oxidación 2 2

Cantidad empleada durante reducción 2 2

Reductor Gas natural Diesel

Detalles de producción

Ciclo (h) 9 11

Toneladas de ánodos producidos/ciclo 270 400

Duración de la oxidación (h) 0.5 5

Flujo de aire (Nm3/min) 6-7 50 de aire; 5 de oxígeno

Duración de la reducción (h) 3 2

Reducción del flujo de aire Nm3/min por tobera 10 15 L/min

Adición de chatarra (toneladas/ciclo) 0-10 0-30

Fundición de ánodos

41

Método Moldeo en una rueda Contilanod

Número de ruedas 1

Diámetro de las ruedas (m) 12.8

Número de moldes por rueda 24

Velocidad de fundición (toneladas/h) 75-80 100

Pesado automático Sí Sí

Masa del ánodo (kg) 400 400

Variación (kg) ±4 ±7

Este tipo de refinación se efectúa en dos pasos que se resumen a continuación (Krippner,

1999):

• Primer paso: se realiza oxidación selectiva del azufre restante y de otras impurezas

mediante el soplado de aire al metal fundido. De este modo se forman pequeñas

cantidades de óxido de cobre que contienen escoria y se les concentra. Éstas pueden

reincorporarse en la fundición o en el proceso de conversión para recuperar el

contenido de cobre. Los metales que no se oxidan (por ejemplo, metales preciosos)

permanecen en la fase de cobre y se eliminan posteriormente por refinación

electrolítica.

• Segundo paso: el oxígeno contenido en la fase de cobre tiene que reducirse al nivel

final requerido. Ello se consigue haciendo soplar reductores tales como gas natural,

propano, nafta, gas reformado o amoniaco, a la mezcla fundida o mediante la

adición de pilas de madera. El cobre refinado a fuego tiene un contenido de cobre al

99% y se moldea en forma de ánodos. La mayoría de los ánodos de cobre se funden

en una rueda de colada (puede emplearse colada continua).

2.2.2.2 Proceso de refinación electrolítica

La Electrorefinación implica por un lado la disolución electroquímica de cobre a partir de

ánodos cobre impuro en una solución electrolítica que contiene CuSO4 y H2SO4. Y por otra

42

parte, requiere de la galvanoplastia selectiva de cobre puro a partir de este electrolito sin las

impurezas del ánodo (Schlesinger, 2011).

Fig. 8. Diagrama de la refinación electrolítica del cobre (Schlesinger, 2011)

La refinación electrolítica (fig 8), según Krippner (1999), es un proceso en donde se genera

cobre con un grado de pureza de más de 99.99%. Los ánodos de cobre se disuelven en un

electrolito usando corriente eléctrica para que el cobre se deposite en el cátodo como metal

puro.

El electrolito está compuesto de ácido sulfúrico (H2SO4) que contiene cobre diluido (sulfato

de cobre, Cu2SO4)y pequeñas cantidades de substancias orgánicas a fin de optimizar las

características de depositación. A medida que el ánodo de cobre se disuelve, las impurezas

metálicas se precipitan y forman un lodo. Los elementos nobles presentes en el ánodo de

cobre, tal como plata y oro, se recogen del lodo anódico los cuales se extraen en un proceso

posterior.

43

2.2.2.3 Derivados relacionadas con impactos ambientales

En la sección anterior se puede visualiza y comprende cómo se efectúa el proceso de

producción primaria del cobre, principalmente a través de operación de refinación

pirometalúrgica y electrolítica. Sin embargo, debido a que se pretende dotar con una visión

ambiental a la presente, resulta imprescindible tratar hablar de los productos y emisiones

originadas.

Las emisiones de la producción primaria de cobre son principalmente partículas y óxidos de

azufre (SOX). Las emisiones se generan a partir de la fundición. Las emisiones fugitivas, se

generan durante las operaciones de manipulación de materiales. Los óxidos de cobre y

hierro son los constituyentes principales de la materia particulada, pero otros óxidos como

el arsénico, antimonio, cadmio, plomo, mercurio y zinc, también pueden estar presentes,

junto con los sulfatos metálicos y vapor de ácido sulfúrico. Productos de la ignición de

combustibles también contribuyen con la emisión de partículas (EPA, 2005).

Considerando la base sobre de las tres formas en que el medio ambiente puede ser

contaminado, es decir aire, agua y suelo, a continuación se brinda información los tipos de

contaminantes generados hacia dichos rubros.

Las fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas hacia el aire de los procesos

de producción primaria de cobre y sus contaminantes resultantes se resumen en la tabla 8:

Tabla 8 Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras

Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras (Krippner, 1999)

ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO OPERACIÓN / FUENTE

EMISIÓN / CONTAMINANTE

PRINCIPAL f a

Almacenamiento de materias primas

Manipulación, almacenamiento, transporte Partículas x x

Fundición (incluye limpieza de gases)

Fugas (goteo), operaciones de limpieza

Gases, partículas, volátiles inorgánicos

x

Limpieza eléctrica de escoria

Fugas (goteo) Partículas x x

Gases Gases, partículas x

44

Fundición de ánodo Gases Gases, partículas x

Fugas (goteo) Partículas x x

Refinación electrolítica Células electrolíticas/tanques/ cámaras de lavado Neblinas x

f: emisiones fugitivas; a: emisiones acumuladas

Las fuentes potenciales de contaminación del agua son (tabla 9):

Tabla 9 Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre

Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre (Krippner, 1999)

ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO OPERACIÓN / FUENTE USO / OPCIONES DE

TRATAMIENTO

General Agua de lluvia de caminos, patios, techos, limpieza húmeda de los caminos

Planta de tratamiento de aguas residuales

Fundición (incluye limpieza de gases)

Purga de agua de refrigeración

Planta de tratamiento de aguas residuales

Limpieza eléctrica de escoria

Purga de agua de refrigeración

Planta de tratamiento de aguas residuales

Enfriamiento de agua para la granulación de escorias

Planta de tratamiento de aguas residuales

Fundición de ánodos (incluye rueda de moldeo)

Purga de agua de refrigeración

Planta de tratamiento de aguas residuales

Planta de tratamiento de agua (desperdicios/agua de lluvia) Tratamiento de efluentes Descarga, reutilización

como agua de refrigeración

Los principales desechos sólidos se resumen en seguida (tabla 10):

Tabla 10 Salidas de plantas productoras de cobre primario

Salidas de plantas productoras de cobre primario (Krippner, 1999)

ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO SALIDAS USO / OPCIONES DE TRATAMIENTO

Fundición (incluye limpieza de gases) Escorias

Uso interno o externo como material de construcción o en la fabricación de abrasivos

45

Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales

Limpieza eléctrica de escoria

Escorias Uso externo como material de construcción o en la fabricación de abrasivos

Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales

Refinación pirometalúrgica (incluye limpieza de gases)

Escorias Uso interno

Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales

Refinación electrolítica (incluye limpieza de gases)

Lodo anódico Recuperación interna de metales preciosos o vendido para tratamiento externo

Desechos de ánodos Uso interno

Sangrado electrolítico

Procesamiento adicional para la recuperación y reutilización de ácido, así como sulfato de níquel para ser vendidos

Sangrado de fregadoras Reciclado para electrolito

Planta de tratamiento de aguas residuales Lodos / residuos

Recuperación interna del contenido de metales, eliminación de residuos, venta de producto

2.3 Revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas

El objetivo de esta sección es proporcionar una visión de la forma de implementar la

sustentabilidad en las empresas. Para lograr este fin, se presentan las principales

aportaciones de la literatura de investigación que fue seleccionada, y que de forma

particular, se halló importante considerar en el presente trabajo. Así en primer lugar se

muestran tres estudios relacionados con la integración de las normas ISO 9001:2008, ISO

14001:2004 e ISO 26000:2010, y sobre la inducción sistémica de la sustentabilidad. Y en

una segunda parte, los casos de las organizaciones que han implantado la sustentabilidad.

Para ello se describe de forma general las actividades que fueron desarrolladas en Cummins

Inc., Volkswagen AG y CML Ltd. A la par en cada caso, se identifica por medio de un

modelo gráfico las etapas que fueron consideradas para alcanzar la implantación del

desarrollo sustentable.

46

2.3.1 Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones

El trabajo realizado por (Merlin, 2012), analiza la convergencia de los parámetros de las

normas ISO, con la finalidad de encontrar la inducción de la sustentabilidad en las

organizaciones. Para ello, desarrolló una metodología general sobre una posible

convergencia de 5 normas ISO (9001, 14001, 18001, 31000 y 26000) con el desarrollo

sustentable. El estudio se basó principalmente bajo el enfoque de sistemas, y posicionó las

normas de acuerdo a los niveles de una organización (estratégico, táctico y operativo).

Entre los hallazgos destacan aquellos vinculados con la traducción del concepto de

desarrollo sustentable a un lenguaje comprensible para la organización. Lo cual implica

considerar a este concepto como uno de los propósitos (o metas) de una empresa para poder

satisfacer las demandas de la sociedad (y/o del mercado específico); buscar el

mantenimiento de los recursos disponibles y usables y que a su vez están asociados con las

demandas identificadas.

Por otro lado remarca que al estudiar a las organizaciones desde el enfoque de sistemas,

sobre todo al hablar de las partes interesadas, no precisamente se refiere a los individuos

sino al papel(es) –o roles– que cada uno representa. Al respecto considera que los

individuos juegan roles que implican el desarrollo de habilidades conceptuales, humanas y

técnicas. Esta combinación y su distribución a través de las responsabilidades es lo que

generalmente permite a una organización establecer 3 niveles: estratégico, táctico y

operativo (figura 9). Ellos son responsables de la operación y a su vez del comportamiento

del sistema organizacional, por lo que estos aspectos serán resultado de la interacción o de

la relación entre dichos niveles organizacionales.

Sobre los niveles organizacionales, se considera lo siguiente:

• Nivel estratégico: la conceptualización del desarrollo sustentable debe construirse

en este nivel. Ya que desde esta posición, internamente se le da un tratamiento

apropiado para su transmisión y se influencia el funcionamiento de las partes

interesadas para servir a tal fin. Además, externamente, se comparan los resultados

de los procesos a través del contexto provisto por el ámbito del que forma parte la

organización.

47

Fig. 9. Estructura genérica para la posible convergencia interna de la configuración de un sistema (Merlin, 2012)

• Nivel táctico: dentro de los aspectos relevantes de este nivel se encuentra el efectuar

la vinculación necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales. Ello no sólo

implica vincular internamente a la organización sino también externamente. De esta

forma aquellas necesidades por las cuales se creó el sistema se satisfacen. Lo

anterior se hace posible a través de la ISO 26000.

• Nivel operativo: las normas ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001 tienen una

orientación operacional. Puesto que dichas normas proveen lineamientos de gestión,

éstas apoyan en la definición de procesos y a su vez en alcanzar las tareas

organizacionales. Por lo tanto son propiamente empleadas en este nivel, ya que la

intención es estandarizar el trabajo y optimizar los recursos que se emplean en la

producción de bienes y servicios.

También sugiere que la conducta sustentable debería emerger de las relaciones de la

organización con la sociedad. Para inducir la responsabilidad social, la organización

necesita planear las acciones necesarias para ello. La fase de planeación consiste en temas

relacionados con la cláusula 5 de la ISO 26000:2010, en donde la organización debe

48

reconocer su responsabilidad social, identificar a los actores involucrados (partes de interés)

que afectan o que son afectados por el establecimiento de estrategias, e identificar la

naturaleza y necesidades de esos temas. Con esa información, la organización puede

establecer sus objetivos y el tipo de relación que podría definir con cada parte de interés

para alcanzar tales objetivos. Al definirse los objetivos de las relaciones, se deberían

establecer las estrategias de las relaciones que conducirán a un conjunto de acciones

estratégicas para cada actor, lo que culminará en la preparación de planes y programas para

posibles relaciones.

2.3.2 Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía

Encontrando relación con el autor anterior, acerca de la participación de la estructura

organizacional en una empresa, Zhang (2013) coincide que para incrementar la integración

del desarrollo sustentable en una organización, todos los niveles jerárquicos deben

involucrarse. Desde las decisiones estratégicas generales elaboradas por la alta dirección,

pasando por la planeación y organización del nivel gerencial, hasta las actividades

cotidianas de producción e ingeniería.

Del mismo modo identificó que la falta de un enfoque sistémico, es lo que genera las tantas

dificultades que enfrenta la integración de aspectos sustentables en una organización. De

contar con este enfoque, una compañía podría proveer de una visión global de la estructura

necesaria para trabajar por la sustentabilidad. Por tanto, el estudio asume que la integración

de la sustentabilidad puede mejorarse al desarrollar un enfoque holístico, global y sistémico

para crear interactividad y coherencia entre estos tres niveles complementarios entre sí.

El autor sugiere el siguiente marco de convergencia basado en 3 módulos descritos en la

figura 10. Esta propuesta apoya a una compañía en adoptar un enfoque transversal y

holístico hacia la sustentabilidad.

49

Fig. 10. Método principal de convergencia (Zhang, 2013)

Por otro lado considera que además de admitir la importancia del enfoque de sistemas y de

asegurar la colaboración de la estructura jerárquica, es necesario apreciar los flujos de

información necesarios entre los módulos (así como los sentidos –arriba hacia abajo, de

abajo hacia arriba y de en medio hacia ambos lados), conocidos estos flujos como

interfaces:

• Interfaz entre el módulo estratégico y táctico: el propósito de este flujo es la

difusión de las decisiones estratégicas y los indicadores relacionados hacia el nivel

táctico. Ello servirá de guía a este nivel en la selección de métodos y la definición

del camino a seguir para el logro de las decisiones planteadas en el nivel

estratégico. El nivel táctico también se involucra en el proceso de toma de decisión,

y es el encargado de proveer información del tipo vinculado al desarrollo

sustentable al nivel superior, para que éste efectúe la evaluación inicial de la

empresa.

• Interfaz entre el módulo táctico y operativo: el nivel táctico se encarga de

comunicar el camino definido para alcanzar los resultados esperados y de todos los

documentos operacionales al módulo operativo. El camino establecido, que bien

puede comprenderse como el programa de implementación, incluye aspectos como

• Evaluar las características de la compañía • Armonizar las capacidades y estrategias

organizacionales ESTRATÉGICO

• Planear un programa basado en una estrategia corporativa y en contextos dinámicos

• Establecer un mapa de implementación para guiar las acciones

TÁCTICO

• Analizar las interacciones críticas dentro de una función corporativa durante el proceso de investigación y desarrollo

• Desarrollar modelos de transferencia de información entre actividades.

OPERATIVO

50

responsabilidades, necesidades de recursos, indicadores, el involucramiento de las

partes de interés, etc. Igualmente considera un ciclo dinámico con el módulo

operativo, referente a que dicho módulo posea la capacidad de generar ideas y

soluciones para el nivel táctico, lo que puede dar lugar a modificaciones del

programa.

2.3.3 Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010

Castka (2007) resalta los roles de la ISO 9001 y la ISO 26000 rumbo a la Responsabilidad

Social (RS). Como resultado de su análisis, ofrece una comparación (tabla 11) donde se

puede observar que la ISO 26000 impulsa a la ISO 9001 en varios aspectos vinculados a la

RS de excelencia. Sin embargo, destaca que lo más significativo es el cambio que sufre el

enfoque al cliente definido en la ISO 9001, hacia uno más amplio orientado esencialmente

a las partes interesadas, y que se encuentra ampliamente tratado en la ISO 26000. De este

modo el autor sugiere que la organización emplee a la ISO 26000 como guía y como

herramienta en la toma de decisiones en dos aspectos:

• Revisar la posición estratégica de la organización: esta sección se explica a mayor

detalle en las cláusulas 4 a 6 de la ISO 26000.

• Revisar la gestión del sistema de calidad (de negocio) en la organización: a través

de la cláusula 7 se puede observar el sistema completo de la empresa para encontrar

áreas que requieran modificarse, entenderse o integrase.

Tabla 11 Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000

Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000 (Castka, 2007)

ASPECTO ISO 9001 ISO 26000

Descripción general

Norma para la gestión de sistemas de calidad Guía de Responsabilidad Social

Alcance Especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad, donde una organización necesita demostrar su habilidad para consecuentemente proveer un producto/servicio que satisfaga las necesidades del cliente, cumplir con los requerimientos regulatorios,

Promueve una comprensión común en el campo de la RS; provee una guía de los que es aplicable a todo tipo de organizaciones; toma en consideración lo social, ambiental y la diversidad legal, así como las diferencias de las condiciones de desarrollo económico, excepto donde éstas entren en conflicto con normas

51

y buscar mejorar dicha satisfacción mediante una aplicación efectiva del sistema, incluyendo procesos que mejoren continuamente para el sistema.

internacionales ampliamente aceptadas de comportamiento socialmente responsable.

Cadena de suministro

Principios − Enfoque al cliente − Liderazgo − Involucramiento de personas − Enfoque de procesos − Enfoque de sistemas − Mejora continua − Enfoque de toma de decisiones − Relaciones mutuamente

benéficas entre proveedores

− Rendición de cuentas − Transparencia − Comportamiento ético − Respeto a los intereses de las partes

interesadas − Respeto al principio de legalidad − Respeto a la normativa internacional

de comportamiento − Respeto a los derechos humanos

Contenido 4. Sistema de gestión de calidad 5. Responsabilidad de la Dirección 6. Gestión de recursos 7. Realización del producto/servicio 8. Medición, análisis y mejora

4. Principios de RS 5. Reconocer la RS e involucrarse con las partes interesadas 6. Orientación sobre materias fundamentales de RS 7. Orientación sobre la integración de la RS en toda la organización

2.3.4 El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc.

El propósito del estudio efectuado por Horiuchi (2006) en esta empresa, fue la exploración

de la sustentabilidad y cómo sus principios y enfoques podían fortalecer a Cummins, tanto

en el corto como en el largo plazo. Por tanto, la investigación buscó proveer un análisis y

un conjunto de ideas sobre los cuales la empresa pudiera empezar a integrar la

sustentabilidad a través de su fábrica, así como su esfuerzo por entregar éxito y valor a

largo plazo.

A fin de determinar el caso de sustentabilidad en Cummins, primero fue necesario clarificar

la definición de sustentabilidad que sería empleado a través del estudio. Como

52

consecuencia se desarrolló un concepto basado en la exploración del tema a través de la

literatura y a su vez adaptándolo para cubrir las necesidades de la empresa. Así para

referirse a la sustentabilidad se hizo referencia a la definición tripartita de Cummins sobre el

medio ambiente (qué recursos naturales son empleados, la eficiencia de su uso, y si son

desechados o reciclados al final de su vida útil), sociedad global (incluye empleados,

clientes, proveedores, accionistas y comunidades); hacer mejor sus vidas al proveerles de

productos y servicios en el sentido que se promueva su bienestar alrededor del mundo y la

prosperidad del negocio (habilidad de generar rentabilidad consistente y continua en el

futuro). Lo anterior se enfoca en la habilidad de la empresa de encontrar valor y

oportunidades de negocio al incorporar aspectos sociales, ambientales y económicos en su

proceso de toma de decisiones.

Vale la pena mencionar que Cummins a lo largo de su historia, se ha caracterizado por ser

una empresa que en distintas etapas ha incorporado aspectos ambientales, sociales y

económicos, y que han influenciado la toma de decisiones de la compañía. Sin embargo fue

a partir del 2000 que la compañía, a través de su presidente y altos ejecutivos, redefinió su

misión, visión y valores integrando la sustentabilidad a estos elementos estratégicos. Sin

duda, ello ha contribuido desde entonces en las decisiones de negocio que se han tomado

relacionadas con la promoción del medio ambiente y sobre tener un impacto positivo en la

sociedad. Lo que también ha traído consigo la interiorización de la noción de

sustentabilidad en sus empleados.

Para los propósitos del estudio, se desarrolló el Marco para la Sustentabilidad basado en

Cuatro Preguntas (Four-Question Sustainability Framework), elaborado a partir de enfoque

metodológico Natural Step, mismo que busca alcanzar aspectos concernientes a la

sustentabilidad en compañías, comunidades y gobiernos. Este marco fue empleado para

evaluar cómo se encontraba Cummins en términos de sustentabilidad y qué tan cercana

estaba en cumplir metas sustentables, compararle con su competencia y visionar cómo la

empresa sería más sustentable en el futuro.

El Marco traduce los elementos clave del Natural Step en un formato específico y relevante

para los empleados, derivando en las siguientes preguntas:

53

1. ¿Qué materiales emplea Cummins para generar sus productos y servicios?

2. ¿Qué impactos tienen los procesos de manufactura de Cummins?

3. ¿Qué impactos genera el uso de los productos de Cummins?

4. ¿Qué acciones está tomando Cummins para abordar aspectos sociales a través de la

cadena de valor?

La tabla 12 resume de forma general, los aspectos más importantes de las explicaciones

dadas y que revelan cuáles respuestas con respecto a la sustentabilidad deberían darse.

El análisis también abordó el estudio de caso del programa Mach del filtro producido por

Fleetguard, una subsidiaria de Cummins. Este caso se analizó para estudiar los efectos de

atender aspectos sociales y medioambientales en una empresa y sus resultados simultáneos

en beneficios financieros. Aunque la sustentabilidad no está explícitamente mencionada, el

programa fue exitoso en entregar conjuntamente beneficios sociales-ambientales-

económicos que son el distintivo de la estrategia de un negocio sustentable.

Tabla 12 Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins

CRITERIO EMPRESAS SUSTENTABLES CUMMINS

1. Materiales

Reducen, reusan, reciclan y remanufacturan contribuyen a disminuir la cantidad de materia prima extraída del medio ambiente y reducir los impactos negativos de dicha extracción; usan materiales renovables para crear productos elaborados con menores tóxicos y toman acciones para incrementar la eficiencia energética y reducir los impactos ambientales generales.

Recaptura algunos materiales de sus productos y los remanufactura/recicla. Sin embargo, no existe evidencia que indique que la empresa busque incrementar el contenido de reciclaje en su nueva línea de producto; no se mostró que los procesos trataran sistemáticamente de remplazar materiales vírgenes por reciclados o biodegradables.

2. Manufactura

La operación de la compañía genera varios impactos que se pueden ver por tipo de área: • Aire. Emplear combustibles tales como el biodisel y la energía eólica,

ayudan a disminuir el impacto total ambiental y aseguran una fuente confiable doméstica de combustible de largo plazo.

• Tierra. Minimizar el impacto sobre la tierra y los ecosistemas terrestres, al eliminar materiales prohibidos y de uso restringido en productos y procesos, así como ayudar en disminuir el desperdicio general.

• Agua. Minimizar el impacto a los mantos acuíferos a través de una variedad de métodos que incluyen la captación de agua de lluvia y programas de reciclaje de agua en instalaciones (tratamiento).

Trabajan sistemáticamente en reducir los impactos ambientales de su operación; tienen objetivos y metas medibles para reducir emisiones y desperdicios; innovan, replican y difunden sistemas que reducen los impactos ambientales.

Monitorea su uso energético y la información sobre sus emisiones, pero ha tratado de no hacer comparaciones anuales y tampoco ha establecido objetivos para futuras reducciones. Sin embargo, está buscando implantar un estándar de emisiones de gases de invernadero y ha indicado sus intenciones de establecer sistemas de monitoreo y de reducción en un futuro cercano. Ha mostrado algunos progresos en sus políticas de reciclaje pero no tiene un amplio alcance para incorporar materiales reciclados en sus operaciones.

3. Productos

Trabajan sistemáticamente hacia la reducción de los impactos del medio ambiente por parte de sus productos y los fabrican para que emitan el mínimo o ninguna emisión; incorporan los principios del Diseño para el Medio Ambiente en las innovaciones de sus productos; reducen el impacto total del ciclo de vida de los mismos, los reciclan y remanufacturan al final de su uso (técnica de Evaluación del Ciclo de Vida).

Ha diseñado criterios de remanufactura, pero no aparenta haber diseñado procesos que incorporen la Medición del Ciclo de Vida y Diseño para el Medio Ambiente. Ha empleado el Analysis-Led Design en una parte del diseño de procesos pero no ha cambiado sustancialmente el impacto del ciclo de vida del producto. Ha desarrollado nuevas tecnologías para minimizar las emisiones de sus productos; ha comercializado tecnologías renovables en la generación de energía. Sin embargo, no se ha comprometido públicamente hacia productos con energías renovables.

4. Acciones sociales

Mejora las comunidades circundantes; atiende aspectos sociales en el área de trabajo y asegura tener una fuerza de trabajo más productiva y saludable; trabaja sistemáticamente en mejorar el récord de diversidad de la compañía, derechos humanos, sus relaciones y presencia con la comunidad.

Cuenta con un programa de diversidad que tiene mucho énfasis, sistemas de derechos humanos en la cadena de suministro y un programa de voluntariado que tiene apoyo de la alta dirección.

55

A continuación se describen los aspectos esenciales del desarrollo del programa:

Con el tiempo los filtros se han convertido en un producto de alta demanda. Para el caso de la

empresa, Fleetguard había estado perdiendo su posición competitiva en el mercado global, por

lo que la compañía empezó en 2003 a buscar agresivamente formas de reducir costos,

mejorar la rentabilidad, y asegurar la supervivencia a largo plazo del negocio. Por tanto se

establecieron los siguientes objetivos:

• Diseñar y desarrollar un único y nuevo producto de bajo costo de utilización de

recursos y manufactura.

• Proveer más beneficios al cliente que los actuales ofrecidos en el mercado.

• Ofrecer opciones acerca de la disposición del producto al final de su vida útil (como

objetivo específico), particularmente para aquellos clientes ubicados en ciertas

regiones del mundo, en donde el uso de suelo para desechos se esté convirtiendo

prohibitivamente caro.

Era clara la necesidad de buscar nuevos materiales para fabricar el nuevo producto así como

de encontrar otras opciones de manufactura, como lo es la contratación externa ó outsourcing.

Era evidente que la empresa presentaba problemas para romper viejos paradigmas y establecer

nuevas formas de hacer negocio. Una vez que se superaron las barreras, una oleada de

creatividad surgió de los propios empleados de Fleetguard, haciendo posible los tremendos

avances en el desarrollo del programa.

En algunos casos, el cambio cultural requiere de integrar prácticas de sustentabilidad en las

empresas: una vez que el primer paso se ha dado para evaluar el potencial ofrecido por un

nuevo enfoque, una atmósfera de innovación sigue al de capitalizar la nueva idea y traer

consigo nuevos cambios positivos vistos antes como imposibles.

También fue central y un elemento clave para la incorporación de criterios de sustentabilidad,

procesos orientados hacia la obtención de datos y herramientas para proveer información en

las decisiones de desarrollo del producto. Afortunadamente para Cummins y sus subsidiarias,

estas son compañías orientadas al desempeño y obtención de información.

56

Fleetguard además reconoció los beneficios de seguir de cerca el enfoque sistemático,

orientado hacia grupos integrados para el de desarrollo de productos. Éstos fomentaron la

entrada de “equipos multi-funcionales” de empleados provenientes de áreas claves, con

experiencia necesaria para entregar un producto. Ello trajo una serie de nuevas ideas y la

experiencia de distintas partes del mundo en cuanto a tecnologías de manufactura, lo que

permitió al grupo satisfacer los objetivos ambientales y otros establecidos en el programa.

Similarmente, la “voz del cliente” se convirtió en una herramienta que forzó al equipo a pensar

a cerca de qué componentes del producto específicamente agregaban valor. Ayudó a reducir la

complejidad y el número global de partes usadas, incrementando la eficiencia en la

manufactura. Sin embargo se requirió de un proceso de “voz del cliente” más extenso que lo

visionado por los ejecutivos y líderes del programa. Con el programa Mach, se fue más allá y

se habló ampliamente con empleados y clientes de alrededor del mundo para conocer ideas de

sus productos, preferencias y preocupaciones.

Otro aspecto significativo fue el apoyo brindado al programa desde su origen por la alta

dirección. Mach estaba inclusive en la agenda del presidente de la compañía. Al recibir dicho

soporte, esto permitió al equipo involucrado en el programa ser un estelar en la compañía y

que además se le confiriera el beneficio de garantizarle recursos humanos dedicados en apoyar

la iniciativa. Un gran número de empleados de Fleetguard estaban devotamente entregados de

tiempo completo al programa. Esto fue único ya que generalmente se le pide a los empleados

dividir su tiempo entre 2 ó más programas. Como resultado, se le permitió al equipo funcionar

sin interrupciones y transitar entre las diferentes fases del programa sin perder el conocimiento

corporativo proveniente de etapas anteriores y sus experiencias. Adicionalmente, ello también

facilitó un enfoque de resolución de problemas de causa raíz a largo plazo, debido al nivel de

conciencia que el equipo adquirió (si un problema no era atacado de inmediato, resultaría en

etapas subsecuentes por lo que era preferible abordarle en su momento). Lo que también

contribuyó en la integración de la sustentabilidad ya que ésta requiere de una perspectiva a

largo plazo.

Como producto resultante se desarrolló el filtro Mach elaborado a base de plástico. Este

producto fue fabricado para ser más amigable con el medio ambiente que su predecesor de

metal, tiene un menor peso total y de número de partes internas. Aunque se presumía que el

57

nuevo producto producía un menor impacto ambiental, fue necesario investigar ello a fin de

establecer recomendaciones al estudio desarrollado. Por ello se efectuó un Análisis del Ciclo

de Vida tanto del nuevo producto como de su antecesor. Para tal fin fue requerido un experto

en la materia. El análisis se basó en el marco de trabajo establecido por la norma ISO 14001 y

de un software especial (SimaPro®).

En términos generales, el análisis confirmó que los impactos ambientales del filtro Mach eran

menores, es decir, éste exhibía un desempeño superior ambientalmente hablando en

comparación con su antecesor. La figura 11 resume las etapas y elementos más importantes de

la incorporación total de la sustentabilidad en el programa Mach de Fleetguard.

Al respecto de los resultados del desarrollo del programa Mach y sus potenciales mejoras, era

evidente que Cummins podía usar la experiencia del programa como punto de inicio para

incrementar la consideración de la sustentabilidad en futuros productos.

Derivado de la aplicación del Marco para la Sustentabilidad basado en Cuatro Preguntas como

del análisis del programa Mach, el estudio se enfocó en cómo integrar objetivos de

sustentabilidad en la compañía, al igual del cómo implementar cambios para tal fin

identificando así 4 vías: objetivos generales de la compañía, planeación de procesos, prácticas

operacionales y análisis financiero. Las acciones concretas para efectuarlos se pueden resumir

en las siguientes acciones:

• Crear una visión hacia la cual la compañía trabaje. La visión impulsa a la

compañía a pensar más allá del modo actual de operación y de las barreras y

resticciones. Para el caso de Cummins, la pregunta que ayudó a desarrollar una visión

con enfoque sustentable fue: ¿Cómo se vería una compañía como Cummins en 30

años, si desplegara un enfoque total integrado hacia la sustentabilidad? Cabe

mencionar que la transición para convertirse en una empresa sustentable no ocurre

repentinamente. Sin embargo es importante tener una visión de largo plazo, tal como lo

planteó Cummins para 30 años.

58

Fig. 11. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad por el programa Mach

• Elaborar un roadmap para alcanzar la visión. Una vez desarrollada la visión se

establecen las acciones necesarias para llevarle a cabo. Con el fin de integrar la

sustentabilidad es necesario que los empleados entiendan la definición del término y

que éstos sean influenciados en su comportamiento diario. Para cualquier gerente en

Cummins es evidente que si algo se desea llevar acabo en la compañía, es necesario

idear un árbol de metas. Éste árbol vincula los objetivos globales de la compañía en

estrategias específicas, iniciativas y métricas que permean hacia abajo en el trabajo

individual de los empleados. A fin de evitar que no se visualice la conexión entre la

sustentabilidad y el árbol de metas, se recomienda:

− Hacer más visible la sustentabilidad en la interpretación y comunicación de la

visión, misión y valores.

− Mostrar la visión y misión en el árbol de metas.

59

• Planear estratégicamente procesos y tecnologías. La planeación estratégica de

procesos tiene como meta el desarrollo de un planteamiento global de la estrategia de

Cummins, comenzando con una gran imagen de la perspectiva ambiental del negocio y

asegurarse que los aspectos clave no se pierden de vista. Durante la planeación

tecnológica en Cummins se investigó y analizó tecnologías potenciales que pudieran

ser incorporados en los productos y procesos de manufactura. Uno de los aspectos

esenciales de este proceso fue analizar los requerimientos del cliente para que así

pudieran documentarse, entenderse y comunicarse fácil y precisamente. Debido a que

el impacto de los productos es una parte fundamental para que una compañía sea

sustentable, es esencial revisar esta herramienta para determinar el grado en el que

están representados los aspectos de sustentabilidad.

• Elaborar un plan de acción integral que incorpore todas las áreas operativas de la

empresa. Si se desea que la visión se alcance es necesario desarrollar un plan que

involucre a todas las áreas. En Cummins se aplicó el Marco para la Sustentabilidad

basado en Cuatro Preguntas a sus operaciones. Como resultado se creó un listado de 24

categorías sobre las cuales la compañía debería centrar su atención, a fin de ser más

sustentable. En cada categoría se describe lo que la empresa actualmente se encuentra

haciendo y una visión de cómo debería verse al respecto. Después se enlistan los pasos

que la empresa podría emprender para perseguir la visión trazada. También presenta

las barreras y sugerencias de cómo responder a éstas. Como sería casi imposible llevar

a cabo todos los cambios al mismo tiempo, se identifican 2 tipos de horizontes, el corto

y el largo plazo. Las recomendaciones dadas en el primero tienen obstáculos a

enfrentar pero son menores; las acciones a seguir pueden implementarse dentro de 1 a

3 años. Las sugerencias en el largo plazo tienen barreras de un nivel tecnológico y

económico mayor pero aún existen acciones inmediatas a emprender. Para ampliar lo

descrito, se muestra mediante la tabla 13, una de las 24 categorías para Cummins:

60

Tabla 13 Acciones y recomendaciones para la categoría de metales

Acciones y recomendaciones para la categoría de metales (Horiuchi, 2006)

USO DE METALES

Actualmente Los productos contienen metales vírgenes incluyendo acero, aluminio, cobre y metales raros.

Visión Usar 100% de materiales reciclados.

Pasos a seguir

1. Identificar qué materiales son empleados en la actualidad para elaborar los productos.

2. Establecer metas a 5, 10, 15, 20 y 30 años para incrementar el porcentaje de materiales reciclados/remanufacturados a emplear.

Barreras a cambiar

La tecnología actual previene una transición al 100% hacia material reciclado/remanufacturado, debido a que los productos tienen propiedades que actualmente requieren de materiales vírgenes que satisfagan dichos criterios. Si la tecnología existe, está disponible a un costo mucho mayor en comparación de lo que la empresa está pagando. Como los materiales empleados en el motor pueden ser reciclados, reusados o remanufacturados ya se tienen en cuenta durante el proceso de diseño.

Soluciones a las barreras

Al conocer qué materiales están siendo usados en tales productos, la empresa puede crear un plan de transición hacia materiales reciclados/remanufacturados, mientras toma en consideración las restricciones tecnológicas. Se requiere además de un cambio desde la forma de pensar acerca de cómo los materiales pueden ser reciclados después de ser usados en los productos de Cummins, al contemplar cómo usar materiales reciclados como materias primas en los productos.

Horizonte Corto plazo: Evaluar los materiales y definir porcentajes objetivo de metales reciclados. Largo plazo: Hacer una completa transición hacia materiales reciclados.

• Medir el potencial de los beneficios indirectos y los costos. Es importante incorporar

los beneficios intangibles de la sustentabilidad en la evaluación de oportunidades de

inversión relacionadas a nuevos productos y tecnologías. Los beneficios pueden

provenir de una variedad de categorías que incluyen la gestión del riesgo, crecimiento

del negocio, la eficiencia operacional, satisfacer las demandas de los clientes, el valor

de la marca, capital humano, y orientarse hacia la respuesta de los accionistas. Es

importante además reconocer las limitaciones de los análisis financieros tradicionales

en aras de comprender el significado de los números resultantes de los cálculos.

Las etapas y elementos más importantes de la incorporación total de la sustentabilidad en

Cummins, se distinguen en la figura 12:

61

Fig. 12. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en Cummins

2.3.5 Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro de Volkswagen AG

De acuerdo al caso expuesto por Koplin (2007), Volkswagen AG inició un proyecto de

investigación entre los años 2003 y 2004 contando con la cooperación de la Universidad de

Oldenburg y diferentes departamentos de la empresa. En general, el proceso de investigación

estuvo integrado por 4 diferentes etapas: 1) análisis preliminar (revisión de la literatura); 2)

talleres de discusión entre los participantes; 3) revisión de las estructuras actuales de compra;

y 4) involucramiento de los proveedores de primer nivel. El propósito de la investigación

residió en desarrollar un marco de trabajo factible que permitiera a Volkswagen integrar la

sustentabilidad tanto en su política como en sus procesos de suministro. Como ello estaba

vinculado con las actuales estructuras de compra, el conocimiento práctico, es decir la

experiencia de los profesionales, fue de gran importancia.

62

La revisión de la situación actual fue emprendida para comprender las estructuras de compra

de la compañía y sus procesos, así como identificar los puntos de arranque de aspectos tanto

ambientales como sociales.

De tal forma se obtuvo la identificación de 4 fases como resultado de examinar estándares

sociales y medioambientales:

1. Nivel normativo

2. Detección temprana

3. Procesos de compra

4. Seguimiento y desarrollo de proveedores

Para poder identificar el marco de trabajo más conveniente, se realizaron entrevistas con

expertos de diferentes departamentos de Volkswagen, así como con los proveedores más

representativos de la empresa. Las respuestas se analizaron con el fin de identificar

oportunidades y necesidades de cambio, y así generar diferentes soluciones y estrategias que

fueron examinadas en los talleres de discusión.

Para empezar el análisis de la actual situación en Volkswagen, fue necesario identificar los

objetivos que habrían de satisfacerse para integrar aspectos de la sustentabilidad. Por un lado,

el primer objetivo es la identificación temprana de los riesgos potenciales y su prevención. Por

otro lado, los estándares sociales y medioambientales pueden derivar en ventajas competitivas

adicionales de mediano y largo plazo al interior de las relaciones del negocio. El proyecto

también trató de encontrar la solución más práctica de integrar requisitos ambientales y

sociales y estándares en las estructuras de compra y sus procesos. Lo anterior abarca los 4

niveles identificados que enseguida se describen:

• Requisitos normativos para una gestión sustentable

Es una condición esencial tener una clara comprensión de lo que significa el desarrollo

sustentable para la propia compañía (declaración de la misión). Además, la empresa

debe cumplir con los estándares ambientales y sociales antes de solicitárselos a sus

proveedores. Ello facilita la implementación de tales requisitos en sus propias cadenas

de suministro. Para el caso de Volkswagen la política ambiental, la de seguridad

ocupacional, la de calidad así como la Declaración de los Derechos Sociales y

63

Relaciones Industriales fueron los principios básicos para crear un catálogo de

requerimientos orientados a la sustentabilidad que tendrían que ser aceptados por sus

proveedores. Para la dimensión ambiental el estándar ISO 14001 fue un instrumento

apropiado ya que se le consideró ésta encontraría una difusión y aceptación similar a la

de ISO 9001. Sin embargo para el caso del eje social, no se creyó lo propio para la SA

8000 o la AA1000, por lo que Volkswagen desarrolló un código de conducta.

• Detección temprana de riesgos en el suministro

Esta etapa pretende proveer la identificación de riesgos ambientales y sociales y

debilidades con los proveedores. Los instrumentos potencialmente empleados son

encuestas por internet, paneles de expertos, organizaciones de vigilancia, diálogos

regulares con Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s), etc. Para acopiar tal

información, fue necesario introducir la necesidad de reportar información interna en

todas las divisiones.

• Implementación operacional de procesos de suministro

Éste módulo busca especificar las políticas y procesos de suministro que se

implementarán con respecto a la variedad de estructuras en las compañías incluyendo

aspectos ambientales y sociales. En este sentido, los requisitos sustentables son

operacionalizados en las relaciones con los socios de negocios. El proceso cubre lo

siguiente: se toma una muestra de información ambiental y social de los socios. Ésta

sirve de base para evaluar a los proveedores en términos de qué tanto cumplen con el

código de conducta de la compañía. Con la apoyo del departamento de aseguramiento

de calidad, se analizan las declaraciones del proveedor para asegurar su validez. El

cumplimiento de criterios sociales y ambientales específicos apoya el proceso

completo de suministro. Por tanto, a los criterios se les relaciona con la calidad y la

entrega del suministro. En un futuro dichos criterios tendrían de alto impacto, en el

sentido de que si un proveedor no cumple con los estándares ambientales y sociales se

convertiría en motivo de detención de contrato.

• Seguimiento y desarrollo de proveedores

Es importante para una compañía crear mecanismos de inspección. A la larga,

Volkswagen trata de instruir un sistema de clasificación y revisión para obtener la

competencia profesional y de rutina en los procesos. Los proveedores que no cumplan

64

con varios requisitos de sustentabilidad necesitarán iniciar procesos de internos de

desarrollo y mejora continua. Ellos estarán obligados a demostrar cambios respecto a

las acciones tomadas, plazos de tiempo y resultados alcanzados. Volkwagen apoya a

sus proveedores con información y soporte técnico vía internet a través de una

plataforma. Además, también les proporciona entrenamiento en forma de seminarios y

talleres lo que contribuye a difundir la sustentabilidad y profundizar la co-operación

entre Volkswagen y sus socios.

A través de la figura 13 se identifican las principales etapas, actividades y elementos del caso

Volkswagen AG., hacia la incorporación de la sustentabilidad.

Fig. 13. Un marco conceptual para la integración de la sustentabilidad en la gestión del suministro (adaptado de Koplin, 2007)

65

2.3.6 Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd.

CML Ltd., es una compañía de tamaño mediano de Nueva Zelanda y el mayor fabricante de

muebles de tablero en Australia, de acuerdo al estudio descrito por Seidel (2006). La planta ha

trabajado mediante un enfoque de mejora continua con el fin de extender el rendimiento de su

fabricación e identificó a la sustentabilidad como una nueva oportunidad para mejorar

significativamente la competitividad de la empresa.

La empresa es una típica PyME con muy limitado personal y de recursos financieros. Mientras

que sus procesos de manufactura, tecnología de información y sistemas de calidad han sido

desarrollados estratégicamente en los últimos años con estándares internacionales, la

compañía no tiene experiencia en el área de manufactura sustentable

Así la Dirección de CML decidió acudir a la Universidad de Auckland para recibir ayuda al

respecto. Como resultado, se estableció un proyecto que apoyara a la empresa y a otras

PyME’s en el desarrollo de un marco de trabajo integral en la búsqueda de la manufactura de

clase mundial, que integrara a la sustentabilidad en el marco global.

La primera etapa del proyecto consistió en cimentar las bases para la integración estratégica de

la sustentabilidad en los procesos de gestión. Lo anterior con el objetivo de obtener el máximo

progreso y beneficio de los desarrollos. Un prerrequisito para ello fue desarrollar un

conocimiento a fondo de la sustentabilidad, sus riesgos, beneficios y oportunidades en

particular para CML.

Para lograrlo, fue necesario evaluar la actual situación de la empresa e identificar los factores

en su ambiente de negocios y de su existente prospectiva del mercado, con un potencial

impacto o beneficio de su producción sustentable. Otro aspecto esencial fue la identificación

de herramientas, métodos y mecanismos, así como de programas de apoyo y ejemplos de

mejores prácticas, que podrían ser empleados para lograr el éxito.

El análisis sistemático de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (análisis

FODA) crea un marco de trabajo para obtener conocimiento y formular objetivos en la línea

de requisitos de la organización y de otros accionistas. La información del FODA para CML

fue recolectada y evaluada de una serie de entrevistas, grupos de discusión, y la evaluación de

una amplia y relevante variedad de literatura, casos de estudios y otras fuentes. También se

66

efectuó un análisis más estructurado con los accionistas para obtener resultados más

específicos y significativos. Como accionistas se identificaron 4 tipos: internos (empleados de

producción y administrativos), de la cadena de suministro (clientes, proveedores, minoritas,

proveedores), de la comunidad (gobierno local, compañías y comunidades civiles vecinas), y

sociales (organizaciones no gubernamentales, gobierno de Nueva Zelanda, gobiernos

internacionales, medio ambiente, uniones laborales, competencia nacional e internacional).

Desde este análisis se concluyó que CML necesitaba implementar un proceso o herramienta

que rápidamente identificara a los accionistas involucrados y que son importantes en la toma

de decisiones de la compañía. Para el proyecto de sustentabilidad de CML, diferentes

instituciones de gobierno y grupos ambientales de Australia fueron identificados como los más

críticos en términos de oportunidades así como de amenazas. También se concluyó que CML

requería de dar seguimiento más cercano al comportamiento de sus clientes y de sus

preferencias entorno a la manufactura “verde”, con el propósito de prevenir que sus

reclamaciones se convirtieran en urgentes. Finalmente se evidenció que la competencia

internacional podría convertirse en peligrosa si decidía moverse hacia el mercado de CML.

Por otro lado, la mayoría de los beneficios económicos de la producción sustentable sólo se

pueden conocer si el mensaje de sustentabilidad de una compañía está clara y efectivamente

comunicada en el mercado. Una eco-etiqueta es un medio a través del cual se identifica

correctamente el impacto de un producto en producción y en uso. Tal etiqueta ofrece a los

clientes la oportunidad de elegir productos con bajo impacto ambiental. Una importante tarea

de la fase inicial del proyecto era identificar el tipo más apropiado de etiquetado ambiental

para CML. Otro aspecto importante era la disponibilidad de programas de apoyo o un enfoque

paso a paso asociado con algunas eco-etiquetas que podrían ayudar a CML alcanzar los

estándares requeridos de sustentabilidad. Sin embargo en el estudio se concluyó que este tipo

de medio no era factible, ya que no existe un etiquetado específico para el sector de

fabricación de muebles y desarrollar especificaciones y uso de etiquetas es relativamente

costoso.

Para el caso de programas o enfoques paso a paso para la implementación de la

sustentabilidad, se determinó que Enviro-Mark® era el programa que más ofrecía ventajas a

CML. El modelo, apoyado y comercializado en Nueva Zelanda, ofrece un proceso de

67

certificación en 5 etapas mediante un camino paso a paso para alcanzar evidencia objetiva del

cumplimiento de una organización en términos de salud, seguridad y gestión ambiental. Al

final del programa la organización está preparada para certificarse mediante estándares

internacionales como ISO 14001. Por tanto el programa fue adoptado en una etapa temprana

del proyecto.

Las actividades del proyecto se habían concentrado en el establecimiento de un inventario del

ciclo de vida, la identificación de oportunidades de mejora y la integración de la

sustentabilidad en los procesos y en el sistema de gestión de CML.

Mayores medidas se habían tomado para alcanzar altos niveles de Enviro-Mark®, con la

auditoría establecida en el nivel Oro de dicho programa. Al mismo tiempo, un pequeño

número de sub-proyectos fue definido e iniciado en áreas donde se habían identificado

mejoras potencialmente significativas. En aras de crear mayor apoyo al proyecto, se hizo

énfasis en aquellos aspectos que también prometían éxito a corto plazo.

Dos áreas del desarrollo del proyecto se indican para describir el progreso alcanzado:

• Inventario del ciclo de vida. Este inventario es parte del acopio de información del

procedimiento de Evaluación o Análisis del Ciclo de Vida. Consiste principalmente en

un detallado seguimiento de los flujos de entradas y salidas de un proceso de

producción. El inventario de los productos creados por CML brindó un panorama de

los materiales que se suministran en cada etapa del proceso de producción, y de los

elementos que surgen como salidas de cada fase particular. Unos de los resultados

relevantes de la investigación arrojó que el inventario tiene que aplicarse como un

diagrama único con múltiples rutas de procesos de producción y no efectuar el análisis

por líneas de producción. Esta herramienta ha sido empleada para identificar

oportunidades de mejora y que condujo al reconocimiento del desperdicio en el

proceso y de sus mejoras potenciales. Con el fin de priorizar la atención de las mejoras,

cada elemento fue evaluado considerando 4 criterios: posibles beneficios financieros,

cuantificar el desperdicio producido, severidad de las consecuencias del desperdicio

producido, posibilidad de incremento en costos. Como resultado de la medición se

obtuvo un listado de prioridades para la reducción de desperdicios.

68

• Establecimiento de una política ambiental. Como símbolo del compromiso de CML y

de su Dirección con respecto a la incorporación de la sustentabilidad, se estableció e

implementó una política ambiental. La política era de aplicación general en los

procesos. Cada ingeniero de diseño y desarrollo, gerentes de producción y líderes de

área se familiarizaron con los procedimientos estipulados bajo la guía de la política.

Cada empleado en CML tenían pleno conocimiento de las implicaciones de la política

a través de sus supervisores y se hacen responsables individualmente del seguimiento

de sus procedimientos. Los gerentes comenzaron a desarrollar procedimientos de

evaluación para todos los procesos que entran en la política para asegurar que cumplen

con ésta.

Fig. 14. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en CML

La figura 14 describe las etapas identificadas para la implantación de la sustentabilidad en

CML. Es importante señalar que el proceso provisto por el programa Enviro-Mark® brindó un

69

camino sólido hacia la consolidación paso a paso de los objetivos y de los peldaños

establecidos en el programa (bronce, plata, oro, etc.), los cuales fueron de mucha ayuda para

dar dirección y seguimiento. La combinación del personal involucrado en el proyecto (un

estudiante de doctorado de la Universidad como líder del proyecto; un Directivo de la

compañía como líder estratega; y una persona del staff de la Universidad como asesor

científico) fue crítico en la consecución del proyecto.

CAPÍTULO III

PROPUESTA METODOLÓGICA Y DISCUSIÓN

71

CAPÍTULO III –PROPUESTA METODOLÓGICA Y DISCUSIÓN

Después de haber estudiado el proceso de fundición y refinación del cobre, los casos

seleccionados de empresas que lograron implementar la sustentabilidad en sus organizaciones,

y las investigaciones más significativas para este trabajo sobre las formas de integrar las

normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010, este capítulo presenta la

metodología diseñada para implementar la sustentabilidad, derivado del análisis de los

capítulos previos.

En primer orden se brinda una visión global de la metodología, la base normativa de referencia

(la propuesta de integrar las normas ISO), las fases que le componen y su breve descripción,

los niveles jerárquicos responsables, y los productos generales esperados. Por razones

prácticas y de acuerdo a lo descrito en los objetivos de este trabajo, no se profundiza la fase

“Desarrollo de actividades del Sistema Integrado” así como la fase “Evaluar el SIG”. Al

respecto de ésta última se sugiere que el Sistema sea evaluado en apego a la norma ISO

19001:2011.

Posteriormente se desglosa cada etapa, en donde se propone la utilización de herramientas y

actividades necesarias y los responsables en ejecutarlas.

Finalmente se discute, la propuesta metodológica con relación a otros marcos propuestos, y se

concluye sobre los resultados alcanzados de la presente investigación.

3.1 Descripción General

Como es bien conocido, las norma ISO 9001:2008 e ISO14001:2004 identifican en su

despliegue la implementación del ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Sin

embargo, la presente investigación logró identificar a partir de estudios publicados por Merlin

(2012), Zhang (2013) y Castka (2007), que la norma ISO 26000:2010 juega un papel

importante tanto en el despliegue de la sustentabilidad como en la convergencia de las normas

ISO 9001:2008 e ISO14001:2004. Por tanto, se plantea que la ISO 26000:2010 sea el marco

normativo rector en la etapa “Planear” del ciclo de Deming. Asimismo, los niveles jerárquicos

de la organización que deberán estar inmersos en esta etapa, deberán ser el estratégico y el

72

táctico. Las fases 0, 1 y 2 de la metodología definida, estarán gobernadas por esta etapa

“Planear”.

Por otro lado, una segunda etapa de la planeación estará en manos de las normas ISO

9001:2008 e ISO 14001:2004. Éstas dirigirán además, las siguientes etapas del ciclo, es decir

“Hacer” y “Verificar” (se deduce también la fase “Actuar”). De igual forma el nivel táctico

estará inmerso y aquí entrará en escena el nivel operativo, principalmente en la etapa “Hacer”.

De acuerdo a lo contemplado, por ende, las fases 3, 4 y 5 de la metodología propuesta, se

regirán por dichos marcos normativos principalmente.

De este modo, la figura 15 ilustra la propuesta metodológica con las etapas concebidas para su

adecuado desarrollo.

Fig. 15. Modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010

En la tabla 14 esquematiza las implicaciones de cada etapa de la metodología, las cuales se

resumen en seguida:

0. Adopción del compromiso con la sustentabilidad: Identificar la necesidad de

incorporar la sustentabilidad en las actividades así como de emprender acciones y

otorgar recursos para lograrlo.

1. Estudio de partes interesadas: Identificar y priorizar las necesidades y expectativas en

relación a: responsabilidad, transparencia, comportamiento ético, seguridad e higiene,

calidad, rentabilidad, medioambiente y seguridad laboral.

2. Diagnóstico y planeación organizacional: Analizar el estado actual de la organización

con respecto a lo deseable en materia de sustentabilidad, así como los resultados del

Tabla 14 Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010

Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010

NORMA ISO DE REFERENCIA

CICLO DEMING (ETAPA) RESPONSABLES ETAPAS DE LA METODOLOGÍA RESULTADOS ESPERADOS

26000:2010

Planear

Nivel Estratégico

0. Adopción del compromiso con la sustentabilidad

• Nombrar a responsable(s) táctico(s) del despliegue de acciones

1. Estudio de partes interesadas

• Misión • Visión • Valores • Política integrada • Objetivos estratégicos (ambientales,

sociales y económicos) • Indicadores estratégicos

2. Diagnóstico y planeación organizacional

9001:2008 y 14001:2004

Nivel Táctico

3. Programación de la implantación del Sistema Integrado

• Manual Integrado • Procesos Integrados • Procedimientos integrados • Objetivos e indicadores tácticos • Objetivos e indicadores operacionales

Hacer 4. Desarrollo de actividades del

Sistema Integrado • Registros de la operación Nivel

Operativo

Verificar/Actuar Nivel Táctico 5. Evaluación del Sistema Integrado • Registros de auditoría

74

estudio de partes interesadas. Establecer los objetivos, metas, estrategias, indicadores y

valores organizacionales; política, misión, visión de sustentabilidad.

3. Programación de la implantación del Sistema Integrado: Programar las actividades

para definir e implementar el Sistema Integrado, basado en la información estratégica;

diseñar procesos y procedimientos.

4. Desarrollo de actividades del Sistema Integrado: Ejecutar las actividades establecidas

conforme al Sistema Integrado; generar evidencias de la operación.

5. Evaluación del Sistema Integrado: Auditar el Sistema y verificar su nivel de

cumplimiento con respecto a lo planeado organizacionalmente y de acuerdo a los

requisitos y guías normativas.

3.2 Descripción particular

Una vez que se ha presentado de forma global la metodología, la presente sección pretende

describir a detalle la constitución de la propuesta. A su vez, cada fase de la metodología se

conforma por sub-etapas, por lo que el lector podrá adquirir una mayor comprensión de las

actividades que se habrán de emprender, a fin de desplegar la sustentabilidad basándose en la

integración de las normas ISO 26000:2010, 9001:2008 y 14001:2004.

3.2.1 Adopción del compromiso con la sustentabilidad

Es fundamental que la organización identifique y determine la necesidad de incorporar el

desarrollo sustentable en sus actividades. Tal como se comprendió en el capítulo II, un factor

clave para consolidar la implantación sustentabilidad en las empresas, es el compromiso de la

alta Dirección para con el desarrollo sustentable. Ésta puede darse de las siguientes formas:

• Atención a problemáticas, relacionadas con los impactos negativos al medio ambiente-

sociedad y que marginan su competencia y rentabilidad.

• Atención a oportunidades, incluyen la detección de mejora de procesos-productos,

prioridades, preocupaciones, etc., de índole social y/o ambiental en aras de optimizar el

desempeño organizacional.

• Deseo de un cambio institucional, se considera impensable continuar con los actuales

sistemas, tanto productivos como organizacionales, sin una visión sustentable.

75

Es vital que la esfera Directiva esté plenamente convencida de las necesidades a cubrir y que

impulse el deseo de incorporar el desarrollo sustentable como propósito organizacional. De lo

contrario, cualquier esfuerzo ideado al respecto no recibirá el apoyo necesario.

3.2.1.1 El Comité de Gestión de Sustentabilidad

Una vez identificada la necesidad de cambio o atención correspondiente, en esta etapa se

sugiere se designe uno o varios representantes del sistema (dependiendo del tamaño de la

empresa), que a partir de este punto se le identifica como Sistema Integrado de Gestión de

Sustentabilidad (SIGS). Lo anterior con motivo que dos de tres normas ISO (14001 y 9001)

consideran el nombramiento de la figura reconocida como Representante de la Dirección. Se

sugiere que éste nombrado como Representante de la Gestión de la Sustentabilidad (RGS), y

quien desempeñará actividades tácticas. Para ello deberá:

• Poseer la competencia necesaria y conocimientos relacionados a las normas ISO

9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010.

• Ser el mediador entre el nivel estratégico y operativo.

• Estar consciente de lo que sucede tanto dentro como fuera del sistema, buscando

constantemente conciliar las tareas encomendadas a las partes que componen el

sistema con el medio ambiente de demandas.

• Apoyar en las etapas de diagnóstico organizacional (o en su defecto efectuarlo),

análisis y desarrollo de premisas organizacionales, al igual de asegurarse se establece

e implementa el SIGS.

Cuando haya sido nombrado el Representante de Gestión de la Sustentabilidad, será necesario

que la Dirección le provea del recurso humano necesario, para que las etapas de “Estudio de

partes interesadas” y “Diagnóstico organizacional”, se lleven a cabo. En este caso,

dependiendo del tamaño de la organización se pueden nombrar de 2 a 5 Coordinadores del

Sistema que apoyen al RGS.

Asimismo, será necesario conformar internamente un grupo de personas expertas en su campo

de operación, quienes formarán parte del denominado Comité de Gestión de Sustentabilidad

(CGS) como Líderes o Campeones (Champions en inglés) de Proceso. Generalmente podrá ser

predefinido por el RGS, previo análisis de la estructura organizacional, para señalar los

76

procesos que integren el SIGS. Los líderes pertenecerán al nivel táctico. El CGS se establece

con la finalidad de:

• Los Líderes se comprometan con el proceso y crean en él.

• La planeación y el desarrollo den lugar mediante el compromiso, responsabilidad y la

facultad de tomar decisiones por parte de los Líderes.

El Comité de Gestión de Sustentabilidad (CGS) estará completamente integrado por el

Director, el RGS y Líderes o Campeones de Proceso. Es altamente recomendable que dicho

Comité firme un documento mediante el cual se establezca el compromiso para con el Sistema

Integrado de Gestión de Sustentabilidad, entre otras declaraciones necesarias para el buen

desarrollo de las actividades inherentes al SIGS.

3.2.2 Estudio de partes interesadas

Es bien conocido que los esfuerzos de toda organización, van orientados hacia la satisfacción

de las necesidades y expectativas de sus clientes. Ello lo podemos constatar a través de la

declaración de la misión, en donde se encuentra implícito lo anterior y que a su vez se

representa así la razón de ser de cada entidad empresarial. Dicha perspectiva también se puede

encontrar en la norma ISO 9001 mediante el denominado enfoque al cliente. Sin embargo, hoy

en día el término “cliente” está inmerso dentro de un conjunto más amplio de actores cuyas

expectativas, preocupaciones, intereses, etc., son necesarias de entender, atender y satisfacer.

Una organización debe satisfacer las necesidades de los diferentes partes interesadas o también

conocidos como stakeholders, quienes a su vez interactúan con ella. Dicha interacción e

interrelación se encuentra claramente profundizada y comprendida bajo la ISO 26000. El

mensaje es claro: las partes de interés condicionan el nivel de prosperidad de una empresa y de

su continuidad en el tiempo. Por ende, su identificación y pleno conocimiento se convierten en

condiciones básicas a conocer, a fin de poder elaborar una estrategia a nivel interno que

permita el logro de la sustentabilidad en una organización.

3.2.2.1 Identificación de las partes interesadas

Se deberán determinar los grupos de interés que mayor influencia tienen en la organización.

Para lograr lo anterior, basado en Freeman (1984) y Bryson (2004), se propone lo siguiente:

77

1. Enlistar a las partes interesadas: deberá ser coordinado por el RGS y trabajarse en

conjunto con los Líderes de Proceso. Deberán identificarse aquellas partes interesadas

de acuerdo a los rubros preconcebidos. Para ello se sugiere el siguiente formato:

Tabla 15 Listado de partes interesadas

Listado de partes interesadas

Rubro de la parte interesada Nombre o Razón Social

Propietarios

Clientes

Empleados

Ambientalistas

Proveedores

Representantes de Gobierno/normativo/legal

Organizaciones locales (ciudadanía)

Competencia

Otros

2. Priorización y relación con cada parte interesada: Del anterior ejercicio, se

derivará un listado muy extenso de partes interesadas. Por ello será necesario evaluar

el nivel de injerencia dentro de la organización de cada parte. Aquí se recomienda

emplear la Rejilla de evaluación de poder Vs intereses descrita por Eden y Ackermann

(1998) e ilustrado en la figura 16.

La rejilla ha sido modificada incluyendo grados del 1 al 5 que faciliten la

categorización de las partes interesadas de acuerdo a la siguiente clasificación:

• Sujetos: poseen intereses sobre la organización pero con poco poder.

• Jugadores: poseen mismo nivel de interés y de poder significativos.

• Multitud: tienen poco nivel de interés y poder.

• Contextual: tienen poder pero poco interés directo.

78

A fin de determinar aquellos grupos de interés con mayor grado de impacto, se seleccionarán

aquellos que se encuentren dentro del cuadrante 4-5 tanto de poder como de interés. De este

modo se contará con las partes interesadas más representativas de cada categoría.

Fig. 16. Rejilla de evaluación de poder Vs intereses (adaptado de Eden y Ackermann, 1998)

Posteriormente, se deberán considerar los mejores canales de comunicación para entrar

en contacto con cada parte interesada, teniendo en cuenta la categoría a la cual

pertenece. Algunas acciones que se podrán considerar incluyen consultas,

convocatorias, colaboraciones, etc. Para poder atender adecuadamente a cada grupo se

requiere tiempo, compromiso y recursos. Por ello en esta fase se refuerza el concepto

del compromiso previo por parte de la Dirección.

Cuando se entre en contacto con las partes interesadas, el siguiente paso será obtener

información suficiente sobre sus expectativas para después poder transformarlas en

objetivos estratégicos.

3.2.2.2 Reconocimiento de los temas fundamentales y relevantes de las partes interesadas

Un aspecto importante resaltado en la norma ISO 26000:2010, es la identificación efectiva

para comprender y reconocer cómo las decisiones y actividades de una organización impactan

79

a la sociedad y el medio ambiente. De este modo la empresa deberá entender las expectativas

de la sociedad, y la forma prevista para acceder a tal comprensión, debe partir de la

consideración de los temas y aspectos fundamentales de la responsabilidad social expresados

en dicha guía normativa. Los temas y aspectos fundamentales son los siguientes:

1. Gobernanza organizacional

2. Derechos humanos

3. Prácticas laborales

4. Medio ambiente

5. Prácticas de negocios justas

6. Problemas de los consumidores

7. Participación y desarrollo comunitario

La guía indica que cada tema es fundamental considerarlo, pero cada aspecto no

necesariamente se debe suponer relevante, por lo que será necesario para cada grupo discernir

si le es o no de importancia. Para determinar de cada tema qué aspecto es importante, se

sugiere emplear la rejilla de análisis ético. Esta herramienta permitirá clarificar y proponer un

diálogo acerca del cómo y qué tiene significancia. Esta rejilla se basa en lo planteado por

Lewis (1991). Se plantea que a través de esta rejilla, se analice cada aspecto de cada tema

fundamental (ver norma ISO 26000:2010, secciones 6.3 al 6.8), a fin de poder decidir el nivel

de importancia de cada aspecto por cada grupo de interés. Por tanto la rejilla adoptará la

siguiente apariencia (tabla 16):

Tabla 16 Rejilla de análisis ético

Rejilla de análisis ético (Lewis, 1991)

Parte de interés Nombre: Categoría:

Descripción del aspecto fundamental:

Factores y nivel de importancia Alto (3) Medio (2) Bajo (1) Nulo (0)

Dependencia (ej: servicios alternativos inaccesibles)

Vulnerabilidad (ej: daño potencial)

Probable solución o remedio no disponible

80

Riesgo del valor fundamental

Impacto en la política

TOTAL

Los resultados de la rejilla indicarán los aspectos a considerar de cada tema fundamental, por

lo que de este modo se eliminarán aquellos temas que no sean relevantes. Cabe señalar que a

la par del estudio, antes de concluir sobre los aspectos fundamentales, se deberá acopiar

información de cada aspecto. Así se podrá definir la esencia de los aspectos fundamentales

que las partes de interés consideran importante y que la organización debe incorporar.

3.2.3 Diagnóstico y planeación organizacional

La empresa deberá determinar cuál es su situación y poder establecer un ranking de

prioridades a la hora de establecer un plan de integral de implementación de la sustentabilidad.

Para poder conocer la situación en la que se encuentra la compañía se propone aplicar el

análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Para efectuar el análisis FODA se estima prudente que el Comité del Sistema Integrado de

Sustentabilidad, Coordinado por el Representante del Sistema, construya la información de

esta herramienta. El análisis FODA debería incluir, por los menos la siguiente información

(tabla 17):

Tabla 17 Análisis FODA

Análisis FODA

Debilidades Amenazas

− Pensamiento tradicional − Falta de expertos técnicos, de gestión,

etc. − Emisiones contaminantes

− Cambio climático y su conocimiento − Posibles sanciones por faltas

ambientales, impuestos, tratados, etc.

Fortalezas Oportunidades − Conocimiento de la industria − Conexiones/relaciones con cada parte

de interés − Infraestructura propia y sistema de

entrega

− Incursionar en nuevos mercados derivado del tratamiento de desperdicios

− Cambio de las fuentes de energía de la empresa

81

Después de haber conformado el FODA, el Comité deberá analizar esta información junto con

la de los temas y aspectos fundamentales que deben ser atendidos por la organización. La

información deberá ser ponderada para poder definir la que representa una alta prioridad y que

es factible de atender por la empresa en el corto plazo. Los demás aspectos podrán ser

estimados entre el mediano y largo plazo. La ponderación para el corto, mediano y largo

plazo, permitirán a la empresa establecer objetivos, metas y definir estrategias

organizacionales para lograr su cumplimiento. Además, es importante agruparlas según éstas

sean de tipo social, ambiental o económico. Para ello se propone emplear la siguiente tabla:

Tabla 18 Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico

Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico (adaptado a partir de Hitchcock, 2008)

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE TIPO (SOCIAL, AMBIENTAL O ECONÓMICO)

CORTO PLAZO PERIODO:

MEDIANO PLAZO PERIODO:

LARGO PLAZO PERIODO:

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS

Por motivos de espacio en la tabla anterior, no se incluyó una columna de indicadores. Es

fundamental medir los objetivos, recordando la premisa de calidad que cita lo que no se mide

no se puede mejorar. De ahí la importancia de incluir indicadores para dar seguimiento a las

metas y objetivos alcanzados. Se propone establecer los indicadores en los términos definidos

por la Global Reporting Initiative (GRI).

Asimismo se sugiere que la empresa inicie el despliegue de objetivos, metas y estrategias a

corto plazo. Este tiempo considerará a partir de que el SIGS se encuentre plenamente

documentado y en operación. Esta información deberá ser informada a la alta Dirección por el

Representante del Sistema para el seguimiento oportuno. Sin embargo, el hecho de iniciar con

el horizonte a corto plazo, no implica que la información a mediano y largo plazo deba

olvidarse. Ello requerirá de la evaluación continua del Sistema para conocer si se han

82

alcanzado los objetivos esperados y conocer si puede proseguir al siguiente horizonte

planeado.

Posterior al establecimiento de objetivos, metas, estrategias e indicadores, la empresa deberá

redefinir su misión, visión y valores organizacionales. Para tal caso, se tomará en cuenta toda

la información emanada del diagnóstico y del estudio de partes de interés. Para la definición

de los valores, la organización deberá apegarse a los ya definidos por la ISO 26000:2010.

Como es de pensar, estos elementos estratégicos también deberán formularse por el Comité de

SIGS y en presencia de la Dirección General.

Asimismo deberá establecer una Política de Sustentabilidad mediante la cual, se comprometa

con el desarrollo sustentable en pro del bien común, de la sociedad, sus clientes y demás partes

de interés. Para ayudar en la elaboración, se pueden formular algunas de las siguientes

preguntas (Hitchcock, 2008):

• ¿Qué deseamos alcanzar y comprometernos con la sustentabilidad?

• ¿Cuál es la única contribución que la organización puede hacer para solucionar los

retos sustentables?

• ¿En qué se desea que la empresa sea reconocida en términos de sustentabilidad?

3.2.4 Programación de la implantación del Sistema Integrado

Una vez que se han establecido los propósitos, misiones, objetivos y demás elementos de la

planeación organizacional, es necesario desarrollar un programa para lograrlo. De este modo

se propone la utilización de la tabla 19 para establecer el horizonte de realización de las

actividades, así como de los responsables e involucrados.

Considerando las actividades definidas en la tabla 19, en seguida se describen a mayor detalle

a fin de orientar al lector en la propuesta. Vale la pena mencionar que el tiempo estimado para

el programa de actividades, comprende un periodo de alrededor de 1 año. Lo anterior

dependerá del liderazgo y el seguimiento de actividades, en especial del nivel táctico y del

Representante del SIGS, para consolidar la implantación del Sistema Integrado de Gestión de

la Sustentabilidad. La madurez y el crecimiento del SIGS, se verá reflejada con el paso de los

objetivos, metas y estrategias organizacionales, es decir, del corto, a mediano y largo plazos.

Tabla 19 Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable

No. ACTIVIDADES RESPONSABLES INVOLUCRADOS PERIODO

P/ R

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes n

1 Campaña de difusión P

R

2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental

P

R

3 Mapeo de procesos P

R

4 Diseño de la documentación:

P

R

4.1 Procedimientos exigibles por la ISO 9001 e ISO 14001

P

R

4.2 Procedimientos/instructivos operativos

P

R

4.3 Manual Integrado de Gestión Sustentable

P

R

5 Formación de auditores internos

P

R

84

3.2.4.1 Campaña de difusión

Esta fase se ubica en primer lugar (preferentemente) para ser desarrollada al principio de las

actividades. Su objetivo será comunicar a todo el personal, principalmente operativo, del

propósito de la organización por integrar prácticas sustentables. Además buscará generar un

ambiente de compromiso con el SIGS y de cambio en la cultura organizacional; así como de

evitar o disminuir en la manera de lo posible, situaciones adversas que puedan afectar el

desarrollo de las actividades (por ejemplo rumores, temores, rechazo al cambio, etc.).

De acuerdo con los recursos disponibles, se elegirá el mejor medio de comunicación para dar a

conocer entre otra información relevante lo siguiente:

• Informar sobre los beneficios de un SIGS

• La conformación del Comité del SIGS y de los miembros que le integran. Asimismo se

deberá informar cualquier cambio que al interior pueda producirse.

• La misión, visión y política sustentables; y los valores, objetivos y metas

organizacionales.

• El programa de trabajo.

• Avances o logros.

La comunicación deberá ser un proceso continuo, abierto y extensivo a todos los niveles. Cada

progreso o mejorar en la organización derivado de SIGS, deberá informarse con la intención

de sembrar un espíritu de superación y responsabilidad. Las actividades de difusión serán

coordinadas por el Representante del Sistema y deberá contar con el apoyo de los niveles

tácticos.

3.2.4.2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental

Con la campaña de difusión iniciada, se da pie a la fase de sensibilización. Ésta tiene los

siguientes propósitos por nivel estructural (tabla 20):

85

Tabla 20 Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo

Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo

OBJETIVO TÁCTICO OPERATIVO

Generar la toma de conciencia sobre la importancia de la calidad, la responsabilidad social y la gestión ambiental, como herramientas organizacionales

X X

Promover competencias de liderazgo, trabajo en equipo y de organización

X X

Sensibilizar y promover el conocimiento de las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2008 e ISO 26000:2010

X

El tiempo esperado para esta actividad, dependiendo del tamaño y de los recursos brindados,

es de máximo 1 mes aproximadamente. Se sugiere la contratación de servicios especializados

en estos rubros. El RSIGS será quien esté al tanto de estas actividades.

3.2.4.3 Mapeo de procesos

El objetivo de esta etapa es diagramar gráficamente, por medio de símbolos, cuáles son las

actividades que se llevan a cabo en los procesos identificados, las interacciones con las partes

de interés, los insumos (entradas) y los productos (salidas). Por lo anterior, ello indica que la

primera actividad a realizar, antes de mapear, deberá ser la identificación de los procesos que

integran a la organización. Lo anterior se puede efectuar considerando uno (o varios)

enfoques:

• Analizar la información generada en la etapa de “Reconocimiento de los temas

fundamentales y relevantes de las partes interesadas”, ello implicará un enfoque más a

lo social.

• Efectuar un análisis ambiental, como por ejemplo un análisis del ciclo de vida (ACV)

de productos, para detectar aquellos procesos clave en la degradación ambiental. Ello

sugiere una perspectiva ambiental.

• Efectuar un análisis de calidad de productos/servicios, como por ejemplo se puede

considerar un estudio de rechazos, costos de mala calidad, encuestas de satisfacción del

cliente, etc. De tal forma que se podrán definir una perspectiva orientada a la calidad.

86

Cualquiera que sea el enfoque empleado (o una combinación), es importante destacar que

principalmente se buscará identificar los procesos más relevantes, y sobre todo, será en este

punto donde se establecerán objetivos tácticos y operativos (así como indicadores) que estén

alineados con los organizacionales previamente definidos. Estas actividades serán llevadas por

el RSIGS y los Líderes de proceso (nivel táctico). El horizonte de actividades se sugiere sea de

1 a 2 meses.

3.2.4.4 Diseño de la documentación

Cualquier Sistema de Gestión queda materializado en una base documental. Así la intención

en el SIGS, es contar con un conjunto de documentos que definan la forma de ejecutar las

actividades específicas que componen los procesos identificados. Es a través de la

documentación donde se percibe y se hace énfasis, en las responsabilidades (niveles

jerárquicos) para el desarrollo de las tareas y los recursos que se serán necesarios emplear. Así

la documentación está integrada por:

• Procedimientos exigibles por la ISO 9001 e ISO 14001.- son los requeridos por estas

normas (tabla 21):

Además se deberán diseñar los formatos necesarios para dar evidencia de la ejecución

de actividades.

• Procedimientos/instructivos operativos y los demás necesarios por la organización.- los

requeridos por la organización para asegurarse de la eficaz planificación operación y

control de sus procesos. De igual forma se deberán diseñar formatos o identificar los

que ya se emplean en la operación.

Tabla 21 Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados

Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados

ISO 14001:2004 ISO 9001:2008 Apartado Requisito Apartado Requisito Preparación y respuesta ante emergencias 4.4.7 Control del producto no

conforme 8.3

Control de documentos 4.4.5 Control de los documentos 4.2.3 No conformidad, acción correctiva y preventiva 4.5.3 Control del producto no

conforme 8.3

8.5.2

87

Acción correctiva Acción preventiva

8.5.3

Control de los registros 4.5.4 Control de los registros 4.2.4

• Manual Integrado de Gestión Sustentable.- es el documento rector del SIGS. Su

propósito es servir como guía del sistema e indicar mediante referencias cuáles son los

documentos con los que se despliega cada requisito de las normas ISO 9001:2008 e

ISO 14001:2004. Aquí se indicará la utilización de la guía normativa ISO 26000:2010

en la definición y planeación del SIGS.

Esta actividad se prevé sea lleve a cabo de 2 a 4 meses.

3.2.4.5 Formación de auditores internos

La formación de auditores internos contribuye a desarrollar destrezas y habilidades necesarias

para aquel personal interesado en formar parte del grupo auditor del SIGS. Este grupo

coadyuvará a evaluar e informar sobre la conformidad e implementación eficaz de procesos, y

para ayudaré en la mejora continua del SIGS. Por lo anterior, deberán contar con la formación

y conocimientos como auditor, basados en la norma ISO 19001:2011, además de la ISO

9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010. Se estima que esta actividad dure

aproximadamente de 1 a 2 meses máximo.

3.3 Discusión de resultados

Como propósito del presente trabajo, se planteó la necesidad de diseñar una metodología que

incorporara una estrategia de integración de estándares internacionales que permita a su vez, el

desarrollo de prácticas de producción sustentable para su aplicación en las empresas del sector

industrial de fundición y refinación del cobre en el Distrito Federal. Para ello, se efectuó un

estudio sobre la esencia del Desarrollo Sustentable y de los marcos metodológicos

seleccionados, a partir de una base bibliográfica fundamentada en libros, artículos y otros

documentos vinculados con la forma de incorporar la sustentabilidad en el ámbito empresarial.

De este modo se presenta una interpretación de la forma de aplicar metodológicamente la

integración de las normas ISO 26000:2010, ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, derivado del

análisis efectuado y de la experiencia adquirida en la implantación de Sistemas basados en

normas ISO.

88

El análisis del marco teórico (Capítulo I), comprendió el detalle de los antecedentes del

Desarrollo Sustentable, las dimensiones de la sustentabilidad, modelos metodológicos, las

normas ISO relacionadas con la calidad, gestión ambiental y responsabilidad social, y de otras

herramientas estratégicas. En primer orden se observó la historia para comprender la esencia

del Desarrollo Sustentable, la cual se encuentra estrechamente vinculada con acontecimientos

tales como cumbres internacionales, acuerdos y diversos documentos emanados de dichos

eventos. En seguida se prestó especial atención, a la forma en que su evolución se tradujo al

sector empresarial mediante modelos metodológicos de sustentabilidad. Al respecto se puede

decir lo siguiente:

• Al analizar la propuesta metodológica con respecto a la ecoeficiencia, la ética de

negocios y la justicia ambiental (resultados de la interrelación del eje ambiental, social

y económico), se encuentra que:

− Aspectos como la generación de valor y la excelencia ambiental, se ven

fortalecidas a través de la integración de la ISO 9001:2008 y la ISO 14001:2004.

− La sustentabilidad es un término que se alcanza en el largo plazo. El modelo prevé

el establecimiento y logro de metas desde el corto, mediano y largo plazo.

− A través de la ISO 26000:2010 se incluyen temas de interés como derechos

humanos, prácticas de negocios justas, participación y desarrollo comunitario, entre

otros.

− Permite la identificación de los grupos de interés (sobre todo en la etapa de

planeación), la participación de estos para conocer sus intereses entorno a los temas

identificados en la ISO 26000:2010, y promueve una cultura de interrelación entre

3 niveles organizacionales.

− Queda pendiente profundizar en el fortalecimiento de la cultura de comunicación y

cómo lograr la comleta participación de los grupos de interés durante el diagnóstico

organizacional y a lo largo del tiempo;

• Al comprar la propuesta metodológica desarrollada con las expuestas en el Capítulo I,

se encuentra lo siguiente:

− Modelo para la sustentabilidad BRIDGES: Este marco metodológico, al igual que

en la propuesta del presente trabajo, busca el mayor balance entre los 3 ejes del

89

desarrollo sustentable. Sin embargo dependiendo del tipo de empresa, deja a libre

consideración únicamente por parte de la organización, la elección de los aspectos

sustentables más importantes para ésta, además de no indicar si se efectúa bajo una

base teórica o normativa de referencia; no deja en claro la forma de lograr la

identificación e intervención de los grupos de interés en la toma de decisiones, y

reduce a éstos al nivel de accionistas y de comunidad. Sobre los puntos tocados, el

modelo propuesto guía la comprensión de los temas fundamentales a través de los

expuestos en la ISO 26000:2010; y la de identificación de las partes interesadas

mediante el esquema desarrollado en la sección 3.2.2.1 “Identificación de las partes

interesadas”. Coinciden en la utilización del análisis del ciclo de vida (empleado en

la ISO 14001:2004).

− Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental: la

óptica brinda por este modelo se fundamenta en el desarrollo de un Sistema de

Gestión basado en la ISO 14001:2004 (orientación principalmente al eje

ambiental). El logro de la sustentabilidad se propicia mediante el acrecentamiento

del alcance del Sistema al incluir aspectos económicos y sociales. Para estos

últimos no se menciona la forma de considerar el tipo de aspectos que se incluirán,

y sobre qué base teórica/normativa serán referenciados; contrario a lo sugerido en

el modelo en su apartado 3.2.2.2, “Reconocimiento de los temas fundamentales y

relevantes de las partes interesadas”. Concuerdan en el establecimiento de un

Sistema de Gestión y en la consecuente generación de procesos, procedimientos, el

enfoque de sistemas y el ciclo PVHA. En sí existe gran similitud debido a la

implantación de un Sistema de Gestión, pero el modelo basado en la Gestión

Ambiental carece de la óptica introducida por la ISO 26000:2010, en particular

sobre las partes de interés y sus correspondientes consideraciones.

− Modelo del Paso Natural: Su fundamento es a través de los Cuatro Pasos

Naturales para las Condiciones de Sistema. Difiere principalmente de la propuesta

en cuanto a la utilización de normas ISO como base teórica; las fases son similares

a pesar de no compartir el ciclo PVHA. Sin embargo este modelo es más proactivo,

ya que hace énfasis en vislumbrar el mañana para generar posibles soluciones

(preventivo). Aunque las normas ISO consideran acciones preventivas (sobre todo

90

ISO 9001:2008 y 14001:2004), por lo general este tipo a acciones se encuentran

poco explotadas en los Sistemas de Gestión. Habla de la construcción comunitaria

de los aspectos sustentables, pero no se clarifica la forma de considerar los grupos

de interés. Por tanto se observa una mayor apreciación al eje ambiental y con un

sutil enfoque social.

− Modelo del Capitalismo Natural: se encuentra correlación respecto al ciclo PHVA

y la consideración de principios sustentables. Aunque sobre este último aspecto, la

ISO 26000:2010 habla de valores y abarca una amplia gama de estos. Los

principios de orientación del Capitalismo Natural tiene predominancia ambiental en

comparación con los propuestos por la ISO 26000:2010, además de no dilucidar la

participación de partes de interés. La metodología desarrollada enriquece su

alcance al comprender la orientación hacia la responsabilidad social, la calidad y la

preocupación ambiental.

En relación al análisis del marco contextual (Capítulo II), se muestra una descripción general y

particular del objeto de estudio, además de tratar estudios científicos relacionados con la

sustentabilidad, tanto de casos de documentan la forma implantarle en empresas, como de

aquellos que analizan la forma de integrarle mediante las normas ISO antes mencionadas.

Sobre este apartado se desprende lo siguiente al comparar el modelo propuesto con respecto a

la revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas:

• Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones: existe coincidencia en el

planteamiento de la convergencia de normas ISO, a excepción de las normas ISO

18001, 3100; el pensamiento sistémico de acuerdo a los niveles de la organización

(estratégico, táctico y operativo); el ciclo PHVA; así como la identificación de la

sustentabilidad como fundamental para la organización. El modelo de inducción de la

sustentabilidad no menciona cómo efectuar la planeación ni el desarrollo del sistema.

Estos aspectos se profundizan en la metodología desarrollada, especialmente en la

etapa de planeación. Sobre el tema de las partes de interés se encuentran acuerdos y

desacuerdos. Por una parte, se concuerda en efectuar la identificación de su naturaleza

y los temas de interés, basado mayormente en lo delineado por la ISO 26000:2010. Sin

embargo no se coincidió en lo referente a definir objetivos y relaciones con cada parte

91

de interés. Se observó se podrían presentar conflictos durante el seguimiento y logro

de objetivos al llevarlos a un nivel de detalle por cada parte interesada. Esto

aumentaría en dificultad dependiendo del tamaño de la organización (mayor número de

grupos interesados). Por lo anterior la propuesta sugiere identificar aquellas partes de

interés que mayor impacto tengan en la organización como lo plantea el apartado

3.2.2.1, “Identificación de las partes interesadas” y en particular la priorización y

relación con cada parte interesada.

• Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía: la participación de

la estructura organizacional por niveles estratégico, táctico y operativo, y el enfoque

sistémico, son puntos coincidentes con el modelo metodológico propuesto. Sin

embargo, el modelo no profundiza en el flujo de información definido en el estudio de

integración sistémica de la sustentabilidad, tratando sólo a un nivel básico la

comunicación en la organización. No obstante, se considera pertinente enriquecer la

comunicación e inclusive no sólo a nivel organizacional, sino en cómo los niveles

jerárquicos deberían interrelacionarse (en su nivel de competencia) con las partes de

interés identificadas.

• Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010: Se encuentra coincidencia con la

evolución del enfoque del cliente (definido en la ISO 9001:2008) hacia uno más

integral como el considerado a través de las partes de interés (ISO 26000:2010). El

estudio de los roles sólo se enfoca en el papel que cada norma representa en la

evolución hacia la responsabilidad social. La propuesta metodológica involucra ambas

normas pero no sólo considera aspectos relacionados a la calidad y la responsabilidad

social, sino que también busca fortalecer al eje ambiental mediante la inclusión de la

ISO 14001:2004.

• El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc.: semejanza con el

énfasis en la etapa de planeación. Difieren en la base teórica de referencia. La

propuesta ocupa fundamentos normativos, Cummins empleó los principios del Natural

Step, lo que conllevó una orientación ambiental. Por otro lado no se habla de la

inclusión de las partes de interés y sus temas de mayor preocupación. No obstante la

empresa sí encontró la forma de medir los beneficios derivados por la sustentabilidad

(eje económico), situación que no se trata en la propuesta metodológica.

92

• Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro de Volkswagen AG:

Se comparte la orientación normativa como referencia (ISO 14001:2004 solamente);

similitud con el código de conducta de la empresa y el sistema de valores planteado en

la ISO 26000:2010. Ambos modelos consideran el contacto con partes de interés.

Aunque el enfoque de Volkswagen AG no es captar información de las partes de interés

sobre temas preconcebidos como en la ISO 26000:2010, sino que se efectúa libremente

entorno a temas ambientales y sociales. El modelo de la empresa es un sistema de

evaluación de proveedores apegado estrictamente a estándares ambientales y al código

de conducta de la organización, más que un sistema que sirva a Volkswagen AG en la

implementación de la sustentabilidad. Aunque el ciclo PHVA no encuentra presente en

el modelo de la organización, se encuentra similitud con la propuesta metodológica en

las etapas planear, hacer y verificar.

• Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd.: Coincidencia

con la planeación estratégica, la utilización del análisis FODA, la identificación de

partes de interés, la estructura organizacional como parte del logro de resultados

esperados, y la necesidad de integrar a la sustentabilidad al concebirla como ventaja

competitiva. Su base de referencia teórica fue un programa que se emplea en aquella

localidad (Enviro-Mark®) para apoyar a las empresas rumbo a la certificación en

normas como la ISO 14001:2004. Lo anterior corrobora que la inducción de la

sustentabilidad se puede lograr a través de estándares como los ISO. Aún se observa la

tendencia hacia la ISO 14001:2004, lo que continúa la dinámica hacia el eje ambiental.

Como resultado del estudio del marco teórico y del marco contextual, la metodología diseñada

(Capítulo III) presenta una propuesta sobre el cómo integrar prácticas de desarrollo

sustentable, no sólo para empresas dedicadas a la fundición y refinación del cobre en el D. F.,

sino también para cualquier tipo de organización. Ello se debe a que las normas ISO son

empleadas por todo tipo de empresa que desee normar sus actividades bajo sus requisitos. Las

aportaciones del modelo desarrollado sobre el objeto de estudio se describen en seguida:

• Generar valor para a las partes de interés; entregar productos de calidad, es decir que

cumplan con requisitos definidos por los grupos de interés (orientación de la ISO

9001:2008); fortalecimiento de los indicadores previamente definidos en la

93

organización, mediante aquellos basados por el Global Reporting Initiative (GRI);

estandarización de procesos y la mejora continua del sistema con base al ciclo de

PVHA; la gestión ambiental y la responsabilidad social (enfoque de la ISO 14001:2004

e ISO 26000:2010 respectivamente); instaurar medidas para controlar aspectos

ambientales, como por ejemplo, encontrar alternativas para optimizar el consumo de

combustibles durante la refinación electrolítica, el consumo de energía eléctrica

durante la refinación electrolítica, las emisiones al medio ambiente, propiciar el ACV

del cobre blíster y electrolítico, e identificar oportunidades de negocio mediante el

tratamiento de residuos de producción.

• Mediante el enfoque de la ISO 26000:2010, la empresa contará con la identificación de

las partes de interés e inducción de su participación en torno a los temas concebidos

por la norma; robustecimiento de sus valores orientados a la responsabilidad social;

estrechar la interrelación de los niveles jerárquicos de la organización mediante un

Comité Integrado de Gestión Sustentable; prácticas de negocio más justas; procesos

orientados a favorecer mejores condiciones de seguridad y salud laboral, entre otros

aspectos más.

• En general se aporta la forma de cómo integrar las normas ISO 9001:2008, ISO

1400:2004 e ISO 26000:2010 mediante el ciclo PHVA, la interrelación de la estructura

jerárquica, y en su conjunto la derivación de un Sistema Integrado de Gestión

Sustentable.

CONCLUSIONES

Debido a la amplia forma de interpretar a la sustentabilidad, aún no existe un consenso en la

forma estándar de implantarle en las empresas. Ello queda patente cómo el término

“Desarrollo Sustentable” ha evolucionado en el tiempo, y también a través de las diferentes

perspectivas planteadas en los modelos metodológicos seleccionados.

A través del análisis técnico de la producción del cobre mediante procesos pirometalúrgicos,

se hizo evidente el reto por disminuir los impactos toxicológicos y aumentar el tratamiento de

los derivados contaminantes, así como los desafíos tecnológicos que enfrenta este sector, en la

medida que desee reducir sus impactos al medio ambiente y también las implicaciones del

tipo social.

94

Del análisis a las aportaciones previas en materia de implementación de la sustentabilidad, se

encontró que en lo general, existe una tendencia hacia la planeación estratégica; la

implantación se efectúa bajo el ciclo PHVA; la identificación de la sustentabilidad como

elemento clave y factor de cambio en la organización para fortalecer la competitividad; la

necesidad de referencias teóricas para el desarrollo de modelos de implementación de la

sustentabilidad (en general de tipo normativo); la aplicación del Análisis del Ciclo de Vida y

sus similares, en la determinación de impactos ambientales; involucramiento de las partes de

interés: empleados, clientes, accionistas, proveedores, comunidades locales, gobiernos, entre

otros; vinculación de la ISO 26000:2010 con la ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004,

principalmente en la etapa “Planear” del ciclo PHVA; se confirmó la importancia de la teoría

de Sistemas, aplicado a través del enfoque de sistemas previsto en las normas ISO y en

específico a través de los sistemas humanos integrados en la estructura organizacional de una

empresa: estratégico, táctico y operativo; y se identificó que existe mayor énfasis al eje

ambiental y poca o nula atención al eje social.

Si bien el propósito de cualquier metodología es la transformación de sistemas complejos en

aspectos simplificados, para la fácil compresión de estos sistemas por parte de las personas y

de este modo convertirse en una situación manejable; se halla a través de la metodología

diseñada, la consecución de dicho propósito. Se logró identificar la forma de llevar un

concepto global y a su vez complejo como lo es el Desarrollo Sustentable, para ser

implementado en cualquier tipo de sistema productivo a través de la integración de los

estándares ISO 26000:2010, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008.

Sin embargo, cabe señalar que existe una tendencia hacia la inflexibilidad por parte de

cualquier estándar, y las normas ISO no son la excepción. Es decir, si bien es cierto que una

norma permite a las organizaciones establecer controles para sus propósitos particulares, a su

vez, esta inercia implica dificultades en la introducción de cambios. Estos comprenden los

observados internamente como necesarios, y en especial, aquellos para adaptarse y cubrir las

necesidades del entorno. Es importante que durante el desarrollo del Sistema Integrado de

Gestión Sustentable, se considere ahondar en estrategias y herramientas que permitan

fomentar una organización flexible.

95

Bibliografía

AA (AccountAbility). (2013). Recuperado en julio de 2013, de AccountAbility, Setting the Standard for Corporate Responsibility and Sustainable Development: http://www.accountability.org/standards/index.html

Adams, W. (1990). Green Development: Environment and sustainability in the Third World. London, England: Routledge.

Aguado Moralejo, I., Echebarria Miguel, C., y Barrutia Legarreta, J. (2008). The sustainable development along the history oh the economic thought. Munich Personal RePec Archive (MPRA), p.15.

Aguilar Barajas, I. (2005). II. Desarrollo sustentable: Conceptos e implicaciones de política. En A. Mercado García, & I. Aguilar Barajas, Sustentabilidad ambiental en la industria. Conceptos, tendencias internacionales y experiencias mexicanas (págs. 38-39). D.F., México: El Colegio de México y Tecnológico de Monterrey.

Baker, S., y Kousis, M. (1997). The politics of sustainable development: theory, policy, and practice within the European Union. London, United Kingdom: Routledge.

Bell, S.,y Morse, S. (2008). Sustainability Indicators: Mesuaring the Immeasurable? Routledge.

Beloff, B., Lines, M., y Tanzil, D. (2005). Transforming Sustainability Strategy into action, The chemical industry. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Berk, J., y DeMarzo, P. (2008). Finanzas Corporativas. México: Pearson Educación.

Bettley, A., y Burnley, S. (2008). Towards sustainable operations management. Integrating sustainability management into operations management strategies and practices. En K. Misra (Ed.), Handbook of Performability Engineering (págs. 879-881). Londres: Springer.

Biswas, A., y Davenport, W. (1994). Extractive metallurgy of copper. New York: Elsevier Science Press.

Bryson, J. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, Inc.

BSI (British Standards Institution). (2013). Recuperado en julio de 2013, de bsi. making excellence a habit: http://www.bsigroup.es/es/certificacion-y-auditoria/Sistemas-de-gestion/estandares-esquemas/Seguridad-y-Salud-Laboral-OHSAS18001/

96

Cascajo Jiménez, R. (2004). Metodología de evaluación de efectos económicos, sociales y ambientales de proyectos de transporte guiado en ciudades, p. 4. (A. Monzón de Cáceres, Ed.) Madrid, España: Universidad Politécnica de Madrid, Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.

Castka, P., y Balzarova, M. (2007). A Pathway to ‘CSR Excellence’: the roles of ISO 9000 and ISO 26000. Proceedings of the 12th International Conference on ISO 9000 and TQM (pp. 1-6). Taiwan: S.K.M.

CCA (Comisión para la Cooperación Ambiental). (2011). En balance, Emisiones y transferencias de contaminantes en América del Norte. Departamento de Comunicación y Difusión Pública del Secretariado de la CCA. Comisión para la Cooperación Ambiental.

Copper Development Association Inc (CDAI). (2013). 2013 Technical Report. The U.S. Copper-base scrap industry and its by-products, 6. (J. Jolly, Ed.) New York, U.S.A: Copper Development Association Inc.

Davenport, W. (1999). Copper extraction from the 60's into the 21st century. (G. Eltringham, N. Piret, y M. Sahoo, Eds.) 55-79.

De Simone, L., y Popoff, F. (1997). Eco-efficiency: The business link to sustainable development. Cambridge, Massachussets: The WBCSD y MIT Press.

Deléage, J. P. (2000). L’environnement au vingtieme siecle. DEA Environnement: temps, espaces, societés, p. 34.

Delgado, C., y Castelo, B. (2013). Green Supply Chain Management versus Reverse Logistics. En S. Idowu, N. Capaldi, L. Zu, & A. Das Gupta (Edits.), Encyclopedia of Corporate Social Responsibility (pág. 2351). Springer.

Denizhan Berrin, y Konuk, K. (2013). Cases of damage in third-party logistics businesses. En Y. Nikolaidis (Ed.), Quality Management in Reverse Logistics (pág. 133). London: Springer.

Department of Commerce of the United States. (2013). How does Commerce define Sustainable Manufacturing? Recuperado el agosto de 2013, de Department of Commerce of the United States. International Trade Administration: http://trade.gov/competitiveness/sustainablemanufacturing/how_doc_defines_SM.asp

Dornfeld, D., Sutherland, J., Duflou, I., & Herrmann, C. (2009). Supply chain issues for resource and energy utilization. CIRP CWG on energy and resource efficiency & effectiveness.

97

Dow Jones (Dow Jones Trademark Holdings LLC). (2012). The Dow Jones Sustainability World Index Guide, 12, pp. 4-5. SAM (Sustainable Asset Management AG).

Duque Ciceri, N., Garetti, M., y Sperandio, S. (2010). From product end-of-life sustainable considerationes to design management. En B. Vallespir, & T. Alix (Edits.), Advances in Production Management Systems. New Challenges, New Approaches (pág. 153). Germany: Springer.

Dyllick, T., y Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate sustainability. Business Strategy and the Environment, p. 132.

E.U.M. (Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Presidencia de la República). (2007). Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, p. 236. D.F., México: Poder Ejecutivo Federal.

ECI (European Copper Institute). (2012). The environmental profile of copper products. A 'cradle-to-gate' life-cycle assessment for copper tube, sheet and wire produced in Europe. Brussels, Belgium: European Copper Institute.

Edelstein, D. L., y Porter, K. D. (2010). United States Geological Survey. Retrieved from Copper statistics 1900-2008: http://minerals.usgs.gov/ds/2005/140/copper.pdf

Eden, C., y Ackermann, F. (1998). Making strategy: The journey of strategic management. California: Thousand Oaks.

Eldestein, D., y Porter, K. (2010). Geological Survey. Retrieved from Copper statistics 1900-2008: http://minerals.usgs.gov/ds/2005/140/copper.pdf

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Oxford, United Kinddom: Capstone Publishing Limited.

EMAS (Eco-Management and Audit Scheme). (2013). Recuperado en julio de 2013, de European Commission, Environment, EMAS: http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm

EPA (U.S. Environmental Protection Agency). (2013). U.S. Environmental Protection Agency, Environmental Justice. Recuperado en julio de 2013, de Basic Information, Background: http://www.epa.gov/environmentaljustice/basics/ejbackground.html

EPA (United States Environmental Protection Agency). (2005). Recuperado en septiembre 2013, from EPA, United States Environmental Protection Agency: http://www.epa.gov/ttnchie1/ap42/ch12/final/c12s03.pdf

98

Epstein, M. (2008). Making sustainability work: best practices in managing and measuring corporate social, environmental and economic impacts. United Kingdom: Greenleaf Publishing Ltd.

Francis, G., y Lerner, S. (1996). Making sustainable development happen: Institutional transformation. En A. Dale, y J. Robinson (Edits.), Achieving Sustainable Development (pág. 148). Canadá: UBC Press.

Freeman, R. (1984). Strategic Management, a stakeholder approach. Boston: Library of Congress Cataloging in Publication Data.

García Vílchez, E. (2010). Tesis Doctoral. Desarrollo del modelo de sostenibilidad integrado (M.S.I) para la medida de la gestión sostenible de una industria de procesos: aplicación al sector de fabricación de neumáticos, pp.25-26, 30-31. (M. Sánchez Báscones, Ed.) Valladolid, España: Universidad de Valladolid, Facultad de Ciencias, Departamento de Ingeniería Química y Tecnología del Medio Ambiente.

Gillen, A. (2005). 4.3 Environmental Management Systems (EMS) Frameworks for Sustainability. In B. Beloff, M. Lines, & D. Tanzil, Transforming Sustainability Strategy into Action, The chemical industry. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Giurco, D., Stewart, M., & Petrie, J. (2001). Decision making to support sustainability in the copper industry: technology selection. 6th World Congress of Chemical Engineering.

Greener, C. (2005). Natural capitalism for the chemical industry. En B. Beloff, M. Lines, & D. Tanzil (Edits.), Transforming sustainability strategy into action. The Chemical Industry (págs. 130-131). United States of America: John Wiley & Sons, Inc.

GRI (Global Reporting Initiative). (2011). Sustainability Reporting Guidelines, p. 2. Amsterdam, Netherlands: Global Reporting Initiative.

Hanniala , P., Helle, L., & Kojo, I. (1999). Competitiveness of the Outokumpu flash smelting technology now and in the thierd millenium. Proceedings of the COPPER 99‐COBRE 99 international conference, 55-79.

Hayward, S. (2003). A Sensible Environmentalism(núm. 151). The Public Interest.

Hitchcock, D., y Willard, M. (2008). The step-by-step guide to sustainability planning. How to create and implement sustainability plans in any business or organization. London: Earthscan publishing for a sustainable future.

Horiuchi, R., Nosanchuk, S., Olans, A., & Walworth, K. (2006). Proyecto para la obtención del Grado de Maestría en Ciencias. The business case for sustainability at Cummins Inc. (E. d. Medioambiente, Ed.) Universidad de Michigan.

99

IISD (International Institute for Sustainable Development). (1992). En Business strategy for sustainable development: Leadership and accountability for the 90´s (pág. 11). IISD Publications Centre.

INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática). (2007). Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), p. 220. México: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.

ISO (International Organization for Standardization). (2010). ISO 26000. Guía de Responsabilidad Social(ISO/FDIS 26000:2010(E)), Draft final, pp. 3-4. Geneva, Switzerland.

ISO (International Organization for Standardization). (2013). Recuperado en julio 2013, from ISO: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#14

ISO (International Organization for Standardization). (2013). Recuperado en julio de 2013, de ISO: http://www.iso.org/iso/iso_technical_committee?commid=54808

Jamieson, D. (1998). Sustainability and beyond. Ecological Economics, p.184.

Kennedy, R., y McMullen, S. (1978). Estados financieros: Forma, análisis e interpretación. España: UTEHA-México.

Kleindorfer, P., Singhal, K., y Van Wassenh, L. (2005). Sustainable Operations Management. Production and Operations Management, vol.14(no. 4).

Kobryn, C. (1999). UML 2001: Standarization odyssey.

Koplin, J., Seuring, S., y Mesterharm, M. (2007). Incorporating sustainability into supply management in the automotive industry-case of the Volkswagen AG. Journal of Cleaner Production.

Krippner, M., y Hähre, S. (1999). Final Draft. Report on best available techniques (BAT) in copper production, pp. 241, 248-49, 263. (O. Rentz, y F. Schultmann, Edits.) Karlsruhe, Germany: French-German Institute for Environmental Research, University of Karlsruhe.

Krüger , J. (2006). Optimisation possibilities of copper smelting and processing. In A. Von Gleich, R. Ayres, & S. Göbling-Reisemann (Eds.), Sustainable Metals Management. Securing our Future-Steps towards a closed loop economy (Vol. 19, pp. 335-342). Springer.

Laszlo, C. (2008). Sustainable value. How the world's leading companies are doing well by doing good. California, United States of America: Greenleaf Publishing Ltd.

100

Lee, K.-M. (2013). Sustainable Products and Sustainable Production: Introduction. In J. Kauffman, & K.-M. Lee (Eds.), Handbook of Sustainable Engineering (p. 261). Springer.

Lélé, S. (1991). Sustainable Development: a critical review. World Development, p. 610.

Lewis, C. (1991). The ethics challenge in public service: A problem-solving guide. San Francisco: Jossey Bass.

Martínez, E., y MosquedaZ, J. R. (2000, junio). "Propuesta de un Sistema de Administración de Seguridad en una Empresa de Refinanción de Cobre". 3-9. Distrito Federal, México: Instituto Politécnico Nacional-Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas.

Meadows, D., Meadows, D., Randers, J., y Behrens, W. (1972). Los límites del crecimiento: informe del Club de Roma sobre el predicamento de la humanidad. Mexico: Fondo de Cultura Económica.

Medina-Ross, V. (2005). III. Los negocios y el ambiente: una relación cambiante. En A. Mercado García, & I. Aguilar Barajas (Edits.), Sustentabilidad ambiental en la industria. Conceptos, tendencias internacionales y experiencias mexicanas (págs. pp. 66, 67, 70-72, 89). D.F., México: El Colegio de México y Tecnológico de Monterrey.

Mercado García, A., y Aguilar Barajas, I. (2005). I. Sustentabilidad ambiental en la industria. En A. Mercado García, & I. Aguilar Barajas (Edits.), Sustentabilidad ambiental en la industria. Conceptos, tendencias internacionales y experiencias mexicanas (pág. 22). D.F., México: El Colegio de México y Tecnológico de Monterrey.

Mercado García, A., y Blanco Orozco, M. (2005). IX. ¿Exigencia gubernamental y responsabilidad corporativa? Un estudio sobre las normas ecológicas aplicables a la industria mexicana. En A. Mercado García, & I. Aguilar Barajas (Edits.), Sustentabilidad ambiental en la industria. Conceptos, tendencias internacionales y experiencias mexicanas (pág. 221). El Colegio de México y el Tecnológico de Monterrey.

Merlin, F. K., Duarte do Valle Pereira, V. L., y Pacheco Júnior, W. (2012). Sustainable development induction in organizations: a convergence analysis of ISO standards management tools' parameters. IOS Press(41), 2736-2743.

Merlin, F., do Valle Pereira, V., y Pacheco Júnior, W. (2012). Sustainable development induction in organizations: a covergence analysis of ISO standards management tools' parameters. IOS Press, 2743.

101

Messner, F. (2006). Towards a sustainable copper industry? Trends in resource use, environmental impacts and substitution in the global copper industry. En A. Von Gleich, R. Ayres, & S. Göbling-Reisemann (Edits.), Sustainable Metals Management. Securing our Future-Steps towards a closed loop economy (Vol. 19, pág. 113). Springer.

Nadler, G. (1981). The plannig and design approach, breakthrough thinking Co. Los Ángeles, California, EUA.

Nikolaidis, Y. (2013). Reverse Logistics and Quality Management Issues: State-of-the-Art. En Y. Nikolaidis (Ed.), Quality Management in Reverse Logistics. A broad look on quality issues and their interaction with closed-loop supply chains (págs. 3-4). London: Springer.

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). (2001). Sustainable development. Critical Issues. París, France: Organisation for Economic Co-operation and Development.

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). (2009). Eco-Innovation in Industry. Enabling green growth. OECD publishing.

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). (2009). What is Sustainable Development? En T. Strange, & A. Bayley, Sustainable Development: Linking Economy, Society, Environment (pág. 24). France: OECD Publishing.

ONU (Organización de las Naciones Unidas). (1972). General Assembly, Twenty-Third Session, Official Records, Plenary Meetings, vol. 3 (A/PV.1722-1752). Nueva York.

ONU (Organización de las Naciones Unidas). (2002). Informe de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible. Johannesburgo, Sudáfrica: Organización de las Naciones Unidas.

Pezzey, J. (1992). Sustainable Development Concepts: An economic analysis (Vol. 2). Washington, D.C., U.S.A: The International Bank for Reconstruction / World Bank Environment Paper.

Pierri, N. (2005). Capítulo 2: Historia del concepto de desarrollo sustentable. En G. Foladori, & N. Pierri, ¿Sustentabilidad? Desacuerdos sobre el desarrollo sustentable (págs. 36, 57, 66). D.F., México: Miguel Ángel Porrúa.

Pirlet, I. (2013). Standardization of the reverse logistics process: characteristics and added value. In Y. Nikolaidis (Ed.), Quality Management in Reverse Logistics. A broad look on quality issues and their interaction with closed-loop supply chains (p. 43). London: Springer.

102

PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente). (2009). Preguntas frecuentes, El Proceso de Marrakech. Hacia un marco decenal de programas para el consumo y la producción sustentable, p. 10. Paris, Francia: Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente.

Radovanovic, V. (2011). Organizational Behavior, p. 98. Belgrado, Serbia.

Radovanovic, V., y Savic, L. (2013). Impact of business ethics on organizational behaivor of employees. Metalurgia International, vol. XVIII(no. 6), p. 160.

RETC (Registro de Emisiones y Transferencia de Contaminantes). (2011). Registro de Emisiones y Transferencia de Contaminantes, SEMARNAT. Recuperado el noviembre de 2011, de Glosario: http://app1.semarnat.gob.mx/retc/tema/glosario.html

Robèrt, K.-H. (2005). 4.4 The Natural Step Framework: Backcasting from principles of sustainability. In B. Beloff, M. Lines, & D. Tanzil, Transforming Sustainability into Action, The chemical industry. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Rogers, y R. S. Tibben-Lembke (1998). Glossary. En D. S., Going backwards: Reverse Logistics and Practices (págs. 262-236). Reverse Logistics Executive Council.

Sánchez Fernández, G. (2009). Tesis Doctoral. Análisis de la sostenibilidad agraria mediante indicadores sintéticos: aplicación empírica para sistemas agrarios de Castilla y León, pp. 10, 11. (J. López García, Ed.) Madrid, España: Universidad Politécnica de Madrid, Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos.

Schlesinger, M., King, M., Sole, K., y Davenport, W. (2011). Extractive Metallurgy of Copper (fifth ed.). Great Britain: Elsevier Publications.

Seidel, R., Shahbazpour, M., y Oudshoorn, M. (2006). Implementation of sustainable manufacturing practices in SMEs-case study of a New Zealand furniture manufacturer. 13th CIRP International Conference on Life Cycle Engineering. The University of Auckland-Department of Mechanical Engineering.

SEMARNAT (Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales). (2012). Estrategia Nacional de Producción y Consumo Sustentable, pp. 17, 47, 32. México: Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales.

SEMARNAT (Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales). (2012). Comunicado de prensa Núm.157/12. Recuperado el marzo de 2013, de Biosfera-Sala de prensa on-line de la SEMARNAT: http://dsiaplicaciones.semarnat.gob.mx/sdp2009/index.php?option=com_content&view=article&id=5298:com-15712-presenta-semarnat-la-estrategia-nacional-de-produccion-y-consumo-sustentable&catid=50:comunicados&Itemid=110

103

SEMARNAT (Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales). (2013). México y el Proceso de Marrakech . Recuperado el julio de 2013, de SEMARNAT, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales: http://www.semarnat.gob.mx/temas/pycs/Paginas/M%C3%A9xico%20y%20el%20Proceso%20de%20Marrakech.aspx

Tommasino, H., Foladori, G., y Taks, J. (2005). Capítulo 1: La crisis ambiental contemporánea. En G. Foladori, & N. Pierri, ¿Sustentabilidad? Desacuerdos sobre el desarrollo sustentable (pág. p. 13). D.F., México: Miguel Ángel Porrúa.

Tonelli, F., Evans, S., y Cainarca, G. (2013). Industrial Sustainability. General Guidelines and Implications. En P. Taticchi, P. Carbone, y V. Albino (Edits.), Coporate Sustainability (págs. 27, 30, 34-35). Berlin: Springer.

UICN (Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza). (1980). International Union for Conservation of Nature and Natural Resources. World Conservation Strategy: Living Resource Conservation for Sustainable Development. Gland, Suiza: International Union of Nature and Natural Resources.

Ullmann`s encyclopedia of industrial chemistry . (2012). Ullmann`s encyclopedia of industrial chemistry . John Wiley & Sons, Inc.

Umweltschutztechnik, F. (2007). Emissionsminderung Sekundärkupferhütten (Emission control - Secondary copper smelting and refining plants)(VDI-Richtlinie 2102). Berlin: Verein Deutscher Ingenieure.

Urquidi, V. (2005). VI. Los desechos industriales y el comportamiento ambiental-empresarial en México. En A. Mercado García , & I. Aguilar Barajas (Edits.), Sustentabilidad ambiental en la industria. Conceptos, tendencias internacionales y experiencias mexicanas (pág. 160). D.F., México: El Colegio de México y Tecnológico de Monterrey.

WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). (2002). The Business Case for Sustainable Development: Making a difference toward the Johannesburg Summit 2002 and beyond, p. 6. Suiza: World Business Council for Sustainable Development.

WBG (World Bank Group). (1998). Copper Smelting. Pollution Prevention and Abatement Handbook, p. 291. World Bank Group.

WCED (World Commission on Environment and Development). (1987). Our Common Future. The Bruntland Report, p.43. Oxford: Oxford University Press.

Zandin, K. (1997). Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. McGraw-Hill.

104

Zhang, F., Rio, M., Allais, R., Zwolinski, P., Reyes Carrillo, T., Roucoules, L., et al. (2013). Toward an systemic navigation framework to integrate sustainable development into the company. Journal of Cleaner Production(54), 199-214.