t completo[1]

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS

E.A.P. DE COMPUTACIÓN

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLÓGICO PUBLICO DE CHANCAY”

TRABAJO MONOGRÁFICO

Para optar el Título Profesional de:

LICENCIADO

AUTOR

René Nelson Maquera Atencio

LIMA – PERÚ 2003

AGRADECIMIENTO A Dios sobre todo. A mis profesores de Pre Grado, a Mg Luzmila Elisa Pro Concepción por su asesoria en el inicio y final del presente trabajo, al Mg José Piedra Isusqui. Por acertadas recomendaciones para culminar este trabajo, de igual modo a todos los docentes que me inculcaron sus conocimientos en mis años de estudio en la UNMSM. A mis hermanos por apoyarme con la redacción de este trabajo y llevar mis notas.

INDICE

Pag.

INTRODUCCIÓN 01

CAPITULO I Plan Estratégico de Tecnología de información

1.1 MARCO TEORICO. 02

1.2. Perspectiva general de la metodología 04 1.3 Metodología de PETI 05

1.3.1. Fase I. Situación Actual 05 1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organización 07 1.3.3 Fase III. Modelo de TI 11 1.3.4 Fase IV. Modelo de Planeación 16

CAPITULO II

Antecedentes Organizacionales del Instituto Superior Tecnológico

“CHANCAY”.

2.1 Reseña Histórica 18

2.2 Objetivos 19

2.3 La misión del I.S.T.P. “CHANCAY” 20

2.4 Metas 20

2.5 Proyección futura 20

2.6 La vision del I.S.T.P. “CHANCAY” 21

2.7 Descripción funcional del Instituto Superior

Tecnológico Público CHANCAY. 21

2.7.1 Estructura orgánica 21

CAPITULO III

Diagnóstico Situacional del Instituto Superior Tecnológico “CHANCAY”

3.1. Objetivos de la Institución 27

3.1.1 Objetivos específicos 28

3.2. Auditoria Interna 29

3.2.1. Lista de Fortalezas de Debilidades 29

3.2.2. Matriz de Evaluación de Factor Interno 30

3.3. Auditoria Externa 32

3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades 32

3.3.2. Matriz de Evaluación de Factor Externo 34

3.4. Matriz FODA 35

3.5. Matriz del Perfil Competitivo 36

CAPITULO IV

Ingeniería de Información

4.1. Análisis de Metas y Problemas 37

4.1.1. Definición de Funciones 37

4.1.2. Definición de Metas 38

3.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas 38

4.1.4. Definición de Problemas 38

4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas 38

4.2. Visión Estratégicas de Sistemas 40

4.3. Factores Críticos de Éxito 42

4.4. Matriz de Factores Críticos de Éxito Vs. Ejecutivos 44

4.5. Visión del Impacto Tecnológicos 45

CAPITULO V

Modelamiento Empresarial

5.1. Organigrama de la Institución “INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLÓGICO PUBLICO CHANCAY” 47

5.2. Matriz Unidad Organizacional Vs. Localización 48

5.3. Matriz de Funciones Vs. Unidad Organizacional 48

4.4. Matriz Ejecutivo Vs. Funciones 49

5.5. Matriz Funciones Vs. Data Subject 50

5.5.1. Cuadro A 51

5.5.2. Cuadro B 52

5.5.3. Matriz Resultante 53

5.5.4. Matriz Propuesta 54

5.5.5 Validación de la matriz. 54

CAPITULO VI

Plan de Desarrollo de Sistemas de Información

6.1. Priorización de los Sistemas de Información 56

6.2. Análisis de Metas en el Tiempo 57

6.3. Estudio de Costo-Beneficio 58

Recomendaciones 59

Conclusiones 60

Bibliografía 61

Anexos 62

Planeamiento Estratégico de la Tecnología de la Información Aplicada al Instituto Superior Tecnológico Publico de Chancay. Maquera Atencio, René Nelson.

Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central UNMSM

INTRODUCCION.

El presente trabajo ha sido motivado por la labor que realizo como

docente de computación en los institutos superiores tecnológicos y la

experiencia asimilada profesionalmente. En lo que representa específicamente es

sobre el I.S.T.P "CHANCAY", Ubicado en la Ciudad de Lima, provincia Huaral

distrito "CHANCAY" Av Marítima Puerto CHANCAY.

El punto tratado corresponde a la aplicación del PETI Planeamiento Estratégico

de la Tecnología de la Información, trabajo que tiene por finalidad, dar alguno

punto base del negocio, misión, visión, metas, objetivos, fuerzas, amenazas,

oportunidades, debilidades en la diferente áreas del Instituto académico ,

tecnológico y humano como también se muestra los gráficos y cuadros del

análisis, modelamiento empresarial, Plan de desarrollo informático y costo -

beneficio. Para que así sea competitiva a nivel provincial.



RESUMEN. PLANEAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PUBLICO CHANCAY. Bachiller : René Nelson Maquera Atencio. Asesora : Mg Luzmila Prò Concepción.

El riesgo y la dudas de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado

en las organizaciones/ negocios. Esto se debe principalmente a que la planeación y la

planeación estratégica, prácticamente no existen . Las tendencias actuales de desarrollo

de TI, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden" y tratar de

automatizar.Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o

problemas inmediatos, produciendo islas pequeñas de (TI) a lo largo y ancho de todas

las áreas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para

lograrlo no es obvio para personas centradas en la tecnología informática. En este

trabajo monográfico se presenta una metodología de Planeación Estratégica de

Tecnología de Información (PETI) aplicada al ISTP “CHANCAY” concebida como la

implantación de un modelo conceptual de planeación dinámico, pudiendo aplicarse en

instituciones educativas.

Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos

operativos, sistemas de información, hardware y comunicaciones, y estructura de la

organización.

Palabras Clave: Tecnología de Información (TI) Planeación Estratégica Modelo Dinámico.



CAPITULO I

Plan Estratégico de Tecnología de

Información

1.1 MARCO TEORICO.

La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día a altos

ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de informática. La necesidad de

TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. Esto ha producido una creciente

demanda en el desarrollo de los sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos,

para soportar las actividades de una empresa/organización/negocio. Sin embargo, es una

realidad que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La administración de

los recursos , consolidación e integración de los recursos de TI se ha vuelto una tarea

compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella.

De manera errónea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como un conjunto

de procesos de diseño individuales(antiguamente). Las aplicaciones son construidas para

satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una

estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la visión global de los recursos con

que cuenta la organización.

La TI se desarrolla de manera espontánea, en respuesta a las necesidades urgentes del

negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales (baches),

que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnología e

información.

Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en

automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de

negocios y construir un modelo de la organización, como precursores en la especificación de

los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la práctica.



La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente reconocida

como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. Establece las

políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de

TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un

desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito

de la empresa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación,

que va del estado actual en que se encuentra la organización, a su estado final esperado de

automatización, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de

crear una ventaja competitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias sufren una

continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que

componen toda la organización. Trabajos relacionados con la construcción de un PETI, han

sido desarrollados desde hace tres décadas, pero por presentar limitaciones importantes y aun

no se emplead correctamente.

Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una

organización, resulta una tarea compleja y laboriosa. Es por eso que en este trabajo

monográfico se presenta una metodología de PETI, que cuenta con el formalismo y la

potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institución

educativa. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relación entre la planeación

estratégica de negocios, el modelado de la organización y la TI. Su construcción está

sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la

transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

1. 2. Perspectiva general de la metodología

Se presenta una metodología de PETI, correspondiente a la categoría de metodologías

integrales, que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma está

concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a través de una visión estratégica de



negocios/organizacional y una visión estratégica de TI. La metodología integra ambas

visiones en una única final.

Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce el

modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de manera general el

entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la

aceptación de TI en la organización.

La fase II, relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con un análisis

del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeación se basa

en una transformación de dichas estrategias). Continúa con el diseño en detalle de los modelos

operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la

eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una

reingeniería de procesos o una automatización incremental, que se concentran en identificar

deficiencias operativas, con el propósito de rediseñarlas o modificarlas, y automatizarlas).

Posteriormente, se construye la estructura de la organización, que especifica puestos, perfiles,

habilidades, etcétera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la

construcción de una arquitectura de información, que identifica las necesidades globales de

información de la empresa. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos

de negocio / organización, independientemente del soporte computacional y jerga informática.

La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene como objetivo

la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la

construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificación de

las aplicaciones y la integración de la información. Luego se definen los elementos clave y las

características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que

establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en

detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática.

Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI, necesaria para

administrar los requerimientos informáticos.

La fase IV se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Primero se establecen

las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. Luego se define un



plan de implantación, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios /

organización y de TI. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión, a través de

un análisis costo / beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del

riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el

éxito del PETI.

1.3. Metodología de PETI

En esta parte del trabajo se presenta una metodología de PETI, que consta de quince módulos

agrupados en cuatro fases

1.3.1. Fase I. Situación Actual

Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce el

modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual

de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organización.

El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa, sus problemas y madurez

tecnológica.

Esta fase cuenta con un solo módulo: análisis de la situación actual, que se divide en dos

pasos. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la organización.

Establece las características principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe

el comportamiento global de la empresa.

El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales de la

empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales:

estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el

entendimiento de alto nivel de la situación actual de la empresa.

El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisión del conocimiento

actual sobre la organización en planeación estratégica. Mucho se confunde con el

establecimiento de las estrategias. De hecho está relacionado con el entendimiento de alto

nivel sobre la estrategia de la organización; la difusión a ejecutivos altos y medios , y la



manera como éstos se involucran con el plan estratégico de la organización. El modelo

operativo consiste en una revisión y el estudio de las condiciones en que se encuentran las

áreas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y

asociados con la información requerida por cada área. Los datos son obtenidos con base en la

observación, así como a través de entrevistas con ejecutivos, administradores y usuarios clave.

El propósito es determinar la situación del entorno en la organización, identificar problemas y

establecer las necesidades de información dentro y fuera de la función informática. El análisis

debe concentrarse en el entendimiento de la operación, sin necesidad de considerar la

estructura de la organización necesariamente.

El paso de TI trata con la evaluación de :

Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura técnica

(hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnológicas. La

conformación de la estructura de la organización de TI (recursos humanos), que consiste en el

examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformación de la estructura de

puestos del personal y relaciones humanas.

El análisis financiero, relacionado con la inversión histórica y actual en TI, y el retorno de la

inversión esperada. Este punto busca inspeccionar los estándares de inversión de la empresa y

compararlos ("benchmarketing") con los estándares de inversión del mercado, justificando la

situación informática actual.

Es importante que esta reseña no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto

conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso práctico. El detalle del modelo esta en

las fases subsecuentes.

1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organización

En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de negocios /

organización, que representa la piedra fundamental del proceso de planeación de TI. Se



concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios,

que determina la construcción del modelo operativo, la estructura de la organización y la

arquitectura de información.

El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa.

El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y

debilidades involucran la investigación del mercado doméstico, la carga financiera, productos,

mercados, administración, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa tal como se

detalla en el resumen . En este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing")

con el estado de las empresas relacionadas. El análisis de oportunidades y los riesgos, están

relacionados con el estudio de consumidores, competidores y políticas del ambiente externo,

como alianzas estratégicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etcétera. Estos

aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse también en el futuro, influyendo

sobre la estrategia de negocios, la operación administrativa y los sistemas de la

organización.

La estrategia de negocios se divide en:

estrategia organizacional

competencias fundamentales

estrategia competitiva.

Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con

la identificación de la visión, misión, objetivos, metas, estrategias y factores críticos de éxito

(FCEs).(figura 2).

Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.

Figura 2. Estrategia Organizacional



La estrategia competitiva establece que el éxito de una empresa radica en satisfacer las

necesidades de un cliente, ofreciéndole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio,

precio, confianza, imagen, etcétera, que hacen que un producto sea identificado como único y

diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a

servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a

cabo. Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de

una diferenciación, bajos costos, enfoque específico e innovación .

El modelo operativo desarrollado se enfoca en el análisis y la reestructuración del

funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificación de

requerimientos de TI. Su naturaleza de diseño varía, de reestructuraciones radicales o

reingeniería de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado

incremental. Es una perspectiva de desarrollo menos drástica, que intenta mejorar lo que ya

existe.

Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización. Se basa en un

mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio,

transformándolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la

organización.

Uno de los formalismos más prometedores de este trabajo ,es que constituye un marco

metodológico para describir en detalle y sin ambigüedad el comportamiento de un modelo

operativo, está basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel.

Estas últimas están relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarquía", entre otras. Sus

fundamentos matemáticos sólidos la convierten en una herramienta sofisticada de

especificación, análisis y diseño organizacional.

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y

cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lógica de aplicación de

los nodos. Los lugares están representados por círculos y las transiciones, por cuadrados. La

(figura 3) representa el proceso de solicitud de un pedido.

Figura 3. Modelo operativo

Figura 4. Interrelación de los Sistemas de Información

VENDEDOR

Revisar pedido

VENTAS

Aceptar pedido

CREDITOS Y COBRANZA

Aceptar pedido

Examinar Condiciones

Rechazar pedido

Rechazar pedido

Llenar pedido

Entregar pedido



La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de recursos

humanos (papel, perfiles, responsabilidades, habilidades etcétera) y la conformación de la

estructura de puestos del personal si podría notar la racionalización. Su construcción es una

consecuencia lógica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organización.

La arquitectura de información es una representación de los requerimientos globales de

información, que la organización requiere para ejecutar sus actividades día a día. Se desarrolla

para determinar las interrelaciones lógicas de los datos que soportan la operación de una

empresa. Está relacionada con las necesidades de información que soportan la operación de la

organización. Es independiente de cualquier consideración física y es cercana a las

percepciones humanas del dominio del problema.

1.3.3 Fase III. Modelo de TI

La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI, que defina los

lineamientos, controle las interfaces y establezca la integración de los componentes

tecnológicos. El propósito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja

estratégica y competitiva, así como el soporte operacional correspondiente.

La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e implantación de TI, para

soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informáticos

que deberán cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la

arquitectura informática. Explícitamente, es un conjunto de lineamientos estratégicos,

establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del

negocio y el comportamiento de la organización, permitiendo a la empresa alcanzar una

ventaja estratégica y competitiva.

Tiene que ver con la identificación, formulación, entendimiento y refinamientos del propósito,

política y dirección tecnológica de la organización. La importancia del proceso de definición

de la estrategia de TI, está en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI.

conceptuó la relación entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI,

proponiendo una metodología para transformar la estrategia organizacional en una estrategia

de SI.



Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto

grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo, debido a la

dispersión geográfica de sus áreas funcionales. La estrategia de TI podría incorporar

tecnología que soporte: diseño de bases de datos distribuidas, sistemas de información

soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de información ejecutiva orientados a

diferentes niveles de mando, entre otros.

Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrollada

como parte integral de la organización. El proceso de transformación requiere la interacción

de ejecutivos de negocios con expertos en TI(especialistas). Esto permite a los ejecutivos

revisar si los planteamientos estratégicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y

determinar su capacidad en la producción de los resultados esperados en corto o largo plazo.

La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de aplicaciones

necesario para sostener las estrategias, operación y estructura de la organización. Es

fundamental en el proceso de planeación, ya que: Determina la visión global de los recursos

de información, definiendo su alcance y asegurando su integración con los otros sistemas de

información. Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia

natural. Clarifica la relación que existe entre las aplicaciones y las necesidades de información

de las áreas funcionales. Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que

existen entre las clases de, que integren la dinámica propuesta por las estrategias de negocios,

pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las aplicaciones (figura 4).

La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 5) desarrollados

para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación, monitoreo/control,

planeación y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de

operación, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organización la

oportunidad de competir. En general se puede decir que no tienen ninguna relación con

proveedores, consumidores y con el mundo externo. Asimismo, cuenta con SI estratégicos,

desarrollados con la intención de producir iniciativas de negocio, como crear nuevos

productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un

valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos,

Figura 5. Arquitectura de SI

Figura 6. Arquitectura Tecnológica



como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeación exige buscar y

seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a las

necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas, es

necesario evaluar las características funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en

el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de

TI que deben cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. También es importante

establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara, en caso de que no exista un

proveedor que cumpla con las características requeridas; los costos sean elevados, o que la

aplicación sea innovadora tal que no se esta empleando todavía.

Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificación de

los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (figura 6),

que incluye la especificación de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos,

etcétera. En este módulo se establecen los componentes tecnológicos; el lugar donde los

sistemas y procesos van a correr; las características de almacenamiento de datos; la ubicación

de los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se debe lleva a cabo

considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organización.

Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de

comunicaciones.

En el modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del

funcionamiento del área de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para

mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporación y sustento de TI al

negocio. Su construcción, al igual que el modelo operativo de la organización, está soportada

por una reingeniería de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de

las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una

transformación de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la

función informática.

La estructura de la organización informática (figura 7) determina los aspectos de la

administración de los recursos humanos en TI (organización, perfiles, entrenamiento,

capacidades etcétera) y la conformación de la estructura de puestos del personal informático.

Figura 7. Estructura de la organización informática

Figura 8. Diagrama de Gantt



Su finalidad es sustentar la función de TI, en la medida que la organización incorpora

hardware, software y comunicaciones, así como en la conformación de la estructura de la

organización.

El personal de una área informática es variado: involucra expertos en análisis, así como el

diseño de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden el

establecimiento de estándares, la comunicación con los usuarios, el diseño de bases de datos,

el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitación y el desarrollo de

documentación, soporte técnico, mantenimiento entre otros.

1.3.4. Fase IV. Modelo de Planeación

La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación, relacionado

con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos van a ser incorporados en

la organización. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades multiples, la creación

de un plan, un estudio del retorno de la inversión y un análisis del riesgo.

El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar, en el orden debido

de implantación, los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en

sistemas de información, esto en términos del potencial de ganancia y la probabilidad de

éxito.

El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creación de

la PETI, dando una estimación del tiempo de duración. Cada proyecto especifica los pasos

intermedios y la sincronización de todas las actividades para alcanzar los objetivos. Los

sistemas de información prioritarios serán aquellos que brinden mayor beneficio a la

empresa y que, por orden natural, deban ser implantados primero.

Respecto a los diversos autores las técnicas de planeación son variadas. Un diagrama de

PERT o un CPM (método de ruta crítica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y

estimar los tiempos de duración de los proyectos. El calendario puede ser representado a

través de una gráfica de Gantt (figura 8). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio



y fin de un proyecto, así como establecer puntos de control para la supervisión del plan de

implantación.

El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un análisis

costo/beneficio.

Un costo.- Se definiría como que es un desembolso de recursos para la

organización, asociado con la implementación de tecnología de información, un

modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Generalmente es

representado en términos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de

sistemas pueden estimarse con bastante precisión, teniendo una especificación de los

tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y

software son fáciles de obtener a través de entrevistas con los proveedores.

Un beneficio.- Es una mejora o contribución para la organización.

Obviamente está asociado con la implementación de tecnología de información, el

modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Tradicionalmente son

clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario está

asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los beneficios en

dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos.

La administración del riesgo.- Se encarga de reconocer la existencia de

amenazas, determinando sus orígenes y consecuencias. Además trata de aplicar

factores de modificación para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para

administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las

variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.

Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo, son:

Reducción.- Apoyada en acciones para la eliminación o disminución del riesgo.

Protección.- Relacionada con elementos físicos para la eliminación o reducción del riesgo.

Transferencia.- Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros.

Financiamiento. Sustentado en la adopción de métodos para el control de inversiones



CAPITULO II

Antecedentes Organizacionales del INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PUBLICO “CHANCAY”,

2.1. Reseña Histórica.

El I.S.T.P. “Chancay”, se encuentra ubicado en la Av. La Marítima en el Puerto de

Chancay a 200 mts. s.n.m. del distrito de Chancay , provincia de Huaral.

En julio de 1994 la empresa nacional pesquera PESCA PERU S.A transfiere al

Ministerio de Educación un área total de 10,478 m2 destinados para el campo deportivo. En

septiembre de 1995 el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud - INFES hace

entrega de la construcción del Instituto al Lic. Jorge Cervantes Rivera Director del Sistema

Administrativo de la USE-20-Huaral.

En el año 1996 se crea el Instituto Superior Tecnológico Publico “Chancay” con Resolución

Ministerial N° 327-96-ED de fecha 31 de diciembre de 1996 con la Carrera de Contabilidad

para una meta de atención de 40 alumnos en un solo turno. Iniciando sus actividades

académicas en mayo de 1997 estando encomendado la dirección del Instituto al Lic. Rubén

Collantes Collantes. En este mismo año el Ministerio de la Presidencia hace una primera

donación de máquinas para Industria del Vestido. También se solicito la Carrera de Pesquería

sin lograr su aprobación por falta de presupuesto y equipamiento. Actualmente el Instituto

brinda la Carrera Profesional de Contabilidad en dos turnos. A fin de ampliar el servicio

educativo que brinda el Instituto se solicito al Ministerio de Educación la ampliación de

carreras y a partir del año 2002 se esta ofreciendo la carrera de Computación e Informática.

A partir de marzo del 2000 se hace cargo de la Dirección del Instituto a la Lic. Martha Celia

Ferrer Manrique como Directora Titular, iniciando un cambio en la gestión institucional en

base a la modernización y adelanto tecnológico del país.



2.2. OBJETIVOS

Los objetivos del instituto superior tecnológico “Chancay” son:

• Formar profesionales técnicos en las CARRERAS PROFESIONALES DE

CONTABILIDAD, COMPUTACION E INFORMATICA.

• Formar profesionales técnicos especializados, con base humanística y científica

vinculados a la producción de bienes y servicios.

• Promover el desarrollo de la pequeña y micro empresa, así como las actividades

artesanales, a través de las carreras vinculadas a la estructura productiva de la zona .

• Incentivar el desarrollo cultural y calidad de vida del distrito de Chancay, provincia de

Huaral y zonas aledañas

2.3. LA MISIÓN DEL I.S.T.P. “CHANCAY”

Misión

EL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO CHANCAY es un Institución

Educativa de nivel superior dedicado a la prestación de servicios educativos, orientado

a los jóvenes Huaralinos que concluyen su estudios secundarios, brindándole una

formación académica , tecnológica y Humanística con 2 especialidades..

Las Profesiones que oferta están dirigidos a personas que requieren formación

profesional a nivel técnico para lo cual son Contabilidad Computarizada y

Computación e Informática

Este servicio esta dirigidos a todas personas que concluyeron el nivel Secundario

(varones y mujeres)..

• Formar profesionales Técnicos en Contabilidad y Computación e informática.

• Crear las condiciones necesarias para una educación de calidad utilizando las nuevas

tecnologías y fomentar la identidad nacional y los valores cívicos – culturales.



• Promover una educación científica, tecnológica y humanística con lineamientos

basados en la nueva política educativa.

• Promover la investigación tecnológica en las especialidades que brinda.

2.4. METAS:

A mediano plazo.

- Implementar un laboratorio de cómputo moderno al existente.

- Contar con un mayor postulantes y alumnos.

- Adición 2 especialidades profesional como: Enfermería- Guía de Turismo

2.5. PROYECCIÓN FUTURA

- Crear una sucursal en Huaral.

- Convenio con universidades nacionales y particulares.

2.6. LA VISION DEL I.S.T.P. “CHANCAY” En el mediano plazo el I.S.T.P. “Chancay” aspira a ser una Institución competitiva de

prestigio Regional con excelencia académica – tecnológica humanística, en la formación de

profesionales técnicos en computación e informática, Contabilidad, Enfermería, y Turismo

para servir a una creciente población estudiantil que demanda continuar estudios profesionales

técnicos.

2.7 DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DEL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

PUBLICO CHANCAY.

Son Funciones del I.S.T.P. “Chancay”

• Programar, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar acciones académicas

administrativas.

• Desarrollar acciones referidas a la investigación tecnológica.

• Desarrollar actividades productivas, utilizando al máximo el potencial humano, la

capacidad instalada y otros recursos.

• Generar recursos propios para la institución.

• Incentivar el desarrollo de la pequeña y microempresa .



• Desarrollar acciones de de proyección social y cultural.

• Garantizar una adecuada formación profesional de los estudiantes en concordancia con

la nueva política educativa.

• Realizar acciones tendientes al incremento, renovación, conservación, mantenimiento

y reparación de sus instalaciones y equipos.

2.7.1 ESTRUCTURA ORGANICA El instituto para su funcionamiento orgánico interno establece la estructura siguiente:

a) Órgano de Dirección:

- Dirección

b) Órgano de Línea:

- Departamento Académico de Formación General y Profesional.

c) Órgano de Apoyo:

- Área de administración

- Secretaria General

a) ORGANO DE DIRECCIÓN

El órgano de Dirección es responsable de la gestión institucional, académica y administrativa

del instituto en concordancia con las normas y lineamientos de la Política Educativa Nacional.

El Director(a) es la primera autoridad y representante legal del instituto, ejerce el cargo a

tiempo completo.

Son funciones del Director (a):

• Planear, organizar, dirigir. Coordinar y evaluar el desarrollo de las acciones

educativas.

• Gestionar medios técnicos, materiales y financieros requeridos para que la institución

pueda cumplir satisfactoriamente sus objetivos.

• Ejecutar el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.

• Emitir oportunamente informes a las autoridades educativas y los órganos intermedios

y superiores correspondientes.



• Aprobar el plan anual de trabajo y el cuadro de necesidades del instituto.

• Proponer las cobertura de plazas docentes y administrativas vacantes, el reemplazo del

personal en Licencia y contrato de personal.

• Presidir el Jurado calificador en el Examen teórico – practico de los egresados.

• Suscribir convenios con Empresas Públicas y Privadas, y otras instituciones para el

desarrollo de prácticas profesionales y el mejoramiento de los servicios educativos que

ofrece la institución.

• Autorizar y visar los gastos de la institución.

• Autorizar permisos y licencias conforme a ley.

• Autorizar el uso eventual de los ambientes y/o equipos de la institución a entidades

públicas y/o privadas con fines culturales y educativos.

• Visar los certificados de estudios, nóminas y actas.

• Autorizar traslados, exoneraciones, convalidaciones y matricula.

• Presentar la Memoria Anual de su Gestión al órgano superior correspondiente.

• Realizar convenios con instituciones públicas y/o privadas.

• Aprobar y ejecutar el presupuesto anual del instituto.

b) ORGANO DE LINEA

El órgano de línea representado por el Departamento Académico es el responsable de la

formación general Técnico Profesional de los estudiantes y de las actividades académicas que

realiza el instituto. Depende jerárquicamente y funcionalmente del órgano de Dirección.

Son funciones del Departamento Académico:

• Programar, organizar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades académicas

de las carreras profesionales de COMPUTACIÓN E INFORMATICA Y

CONTABILIDAD.

• formular y ejecutar su plan de trabajo.

• Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de supervisión Educativa.

• Promover cursos de actualización profesional y de perfeccionamiento y actualización

docente.



• Programar, organizar, asesorar, supervisar y evaluar las practicas profesionales en sus

diferentes etapas.

• Desarrollar proyectos de producción y servicios y programas de extensión educativa.

• Elaborar el reglamento de Practicas Profesional y Reglamento de Titulación del

instituto.

• Apoyar en el mantenimiento y buen uso de los materiales educativos y de la

infraestructura a su cargo.

• Promover la actualización del material didáctico y equipamiento de talleres,

laboratorio y biblioteca.

• Formular el proyecto del consolidado del cuadro de distribución de horas y el horario

de clases.

• Visar actas, proponer convalidaciones.

• Organizar el proceso de titulación de los egresados.

• Orientar a los docentes en la aplicación de normas de evaluación académicas y

elaboración de documentos Técnico-pedagógicos.

• Organizar seminarios, charlas y conferencias relacionados con las carreras

profesionales con la orientación y bienestar del educando.

• Elaborar y programar proyectos de investigación tecnológica.

Son funciones del coordinador de producción y servicios de la carrera profesional de

contabilidad y computación e informática:

• Formular el plan anual de actividades productivas.

• Formular proyectos de producción de bienes y servicios.

• Proponer visitas de estudios en diferentes empresas.

• Apoyar en la supervisión de las practicas profesionales que realizan los alumnos en

las diferentes empresas e instituciones.

• Participar en ferias locales y regionales con proyecto de innovación.

• Proponer convenios de producción de bienes y prestación de servicios y supervisar los

cursos de extensión educativa.



• Dar la conformidad de trabajo de los cursos de extensión educativa.

Son funciones del coordinador académico

• Diseño del formato de silabus.

• Evaluación del avance del silabus e informe.

• Apoyo en la supervisión académica.

• Apoyo en la supervisión de las prácticas profesionales.

• Propone los horarios.

• Formación del círculo de calidad de los profesores.

c) ORGANO DE APOYO

Son Órganos de Apoyo:

• El área de administración.

• La Secretaria General o Secretaria Docente.

El área de administración se designa a un docente nombrado como jefe encargado de las

funciones de administración.

El área de administración es el órgano de apoyo encargado de los sistemas de personal,

abastecimiento, contabilidad, tesorería y biblioteca.

Son funciones del jefe de Administración:

• Administrar los fondos provenientes de los recursos propios de la institución.

• Programar, adquirir y distribuir eficazmente los recursos materiales y financieros de la

institución.

• Elaborar y supervisar el plan de mantenimiento, renovación y conservación de bienes,

muebles, inmuebles y equipos.

• Recepcionar y controlar los materiales y bienes que ingresan y salen de la institución.



• Elaborar y evaluar el presupuesto de ingresos y gastos durante el año.

• Organizar, controlar y dirigir las acciones del personal a su cargo.

• Llevar el control del parte diario de asistencia e informar mensualmente el

consolidado de inasistencias, tardanzas y permisos de todo el personal.

• Programar, ejecutar, coordinar, dirigir y controlar las acciones de contabilidad,

tesorería, abastecimiento y biblioteca; presupuestos según normas vigentes.

• Es responsable de la elaboración y presentación de la información contable según las

noemas de Contabilidad Gubernamental y Tesorería.

• Realizar el control de prestación de servicios, compras de bienes y dar la conformidad

de los mismos.

• Mantener actualizado el escalafón interno del personal docente y administración de la

institución.

• Ejecutar acciones de control de ingresos y egresos de los fondos de la institución.

• Realizar dos veces al año el inventario físico general del instituto en los meses de

junio y diciembre.

• Llevar el archivo de planos del instituto.

• Elaborar el manual de procedimientos administrativos.

La Secretaria General es el órgano de apoyo responsable de organizar, ejecutar, controlar y

evaluar acciones de tramite documentario.

Son funciones de la Secretaria General:

• Actuar como fedatario del instituto.

• Elaborar los documentos oficiales, según sea el caso, de expedientes tramitados.

• Procesar los documentos de inscripción de postulantes, matricula y carnés de

educación superior.

• Preparar la documentación respectiva para el tramite de otorgamiento de títulos.

• Organizar el archivo de actas de evaluación promocionales de recuperación de

repitencia y registros de evaluación.



• Elaborar las nominas oficiales de matricula y actas de evaluación.

• Elaborar resoluciones de traslados, convalidaciones, constancias de estudios,

constancia de matricula, constancia de notas, constancia de no adeudar, constancia de

egresado.

• Llevar un inventario de los documentos a su cargo.

• Elaborar el libro de actas de examen teórico –practico.

• Llevar al día el libro de actas del instituto

• Llevar el archivo estadístico.

• Elaborar las constancias de estudios, constancias de notas, record de notas y

constancia de matricula que solicitan los alumnos.

• Realizar el proceso de matricula de los alumnos.

• Llevar el archivo de la institución.

La secretaria del instituto cumple las siguientes funciones:

• Recepcionar los expedientes a través de mesa de partes.

• Redactar documentos de Dirección y apoyar en los demás áreas del instituto.

• Llevar el archivo de los documentos emitidos y recibidos de la institución.

• Velar por la conservación y seguridad de los bienes a su cargo.

• Preparar el despacho de la Directora.



CAPITULO III.

Diagnóstico Situacional del Instituto Superior Tecnológico Público

“CHANCAY”

3.1. Objetivos de la institución

• Conocer en forma mas clara las fuerzas F ODA para

lograr elevar el nivel en que se encuentra la institución actualmente.

• Realizar un estudio de la Matriz Competitiva para obtener el perfil competitivo

del Instituto.

3.1.1 Objetivos Específicos

• Ingresar al mercado local ya que sus productos es decir sus 2 especialidades

tienen una gran demanda local.

• Desarrollar la mezcla mercadotecnia para lograr una alta competitividad en el

mercado y poder posicionarse como líder.

• Atender el segmento escogido en forma mas eficiente que los competidores.

• Mejorar los canales de distribución para llegar de una manera mas eficaz al

mercado objetivo.



Políticas

1. La confianza puesta en la educación y la necesidad de desarrollarse en

circunstancias económicamente criticas brindando así una enseñanza para un

mercado laboral muy necesaria..

2. La realimentación constante a cerca de la nuevas técnicas y método de

enseñanza y empleo de tecnología en convenio con instituciones

Educativas y locales además de recibir constantemente información del

exterior.

3. Elaboración de un perfil técnico para su 2 productos a nivel local.

4. Expansión constante de su línea de carreras necesarias para adquirir mayor

posicionamiento en el mercado.

5. Desarrollo y evolución de los canales de administración, prestación de

servicios.

6. Ejecución de las estrategias de oferta en forma agresiva (a partir de 2003)

incorporando nuevos productos, mejorando la publicidad y promoción.

3.2. Auditoria Interna:

3.2.1. Lista de Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas:

Gerencial

• Ser una de las pocas instituciones que muestra un caso verdadero de educación

nacional.

• Estrategias de crecimiento.



Organizacional

• Investigación y estudio del mercado.

• Participación de profesionales calificados.

• Unión y cooperación de todos los docentes y alumnos y administrativos.

Selección del personal

• Personal calificado.

• Relaciones interpersonales directas y cordiales.

Mercado

• Buena posición en el mercado (Por ser el único I.S.T. Publico).

• Buenas relaciones empresariales

Finanzas

• Crecimiento rentable.

Producción

• Proceso: control y optimización en al enseñanza e innovaciones académicas.

• Capacidad: capacidad instalada aprovechada en un 50%.

Ponderación Clasificac. Result. Pond.1. Buena posición en elmercado(Por ser el unico I.S.T. Público en educación superior.)

0.04 4 0.16

2. Nombre de la Institución con relación a CHANCAY.

0.03 3 0.09

3. Capacidad dedesarrollo

0.10 4 0.40

4. Educación Tecnologica 0.05 3 0.15

5. Investigación de susespecialidades

0.08 4 0.32

6. Participación deprofesionales calificados

0.10 4 0.32

7. Crecimiento rentable 0.04 4 0.16

8. Control de procesos enseñanza e innnovaciones pedagogicas.

0.03 3 0.09

9. Cantidad dealumnos insuficientes

0.08 1 0.08

10. Falta de una debidapropaganda

0.02 2 0.04

11. Falta de formalidad enla presentación del Instituto a la comunidad

0.04 2 0.08

12. Falta de undepartamento de Relaciones humanas

0.10 2 0.20

13. Demora en la entregadel producto

0.05 1 0.05

14. Territorio limitado deen cuanto a la población

0.04 1 0.04

15. Falta de liquidezfinanciera

0.20 1 0.20

TOTAL 1.00 1.46

Leyenda.Ponderación ClasificaciónMayor impacto: 1.00 Débil importante: 1Menor impacto: 0.00 Débil menor: 2

Fortaleza menor: 3Fortaleza mayor: 4

INTERPRETACION INTERNO.LA INSTITUCION MUESTRA TENER UN POSICION IMPORTANTE A NIVEL INTERNO

3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno



Debilidades.

Organizacional

• Coordinación con los profesores de diversas especialidades

Mercadeo

• Falta de una debida propaganda, en comparación de la sus competidores.

• Falta de formularios: catálogos, revistas y otros...

Finanzas

• Falta de liquidez financiera debido a la cantidad de alumnos inscritos.

VER CUADRO ( 3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor

Interno.)



3.3 Auditoria Externa

3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades.

Amenazas:

Fuerza Económica:

• Competencia cada vez mayor y menor ( CREACIÓN DE VARIOS I:S.T

PARTICULARES)

• Variaciones en la demanda de los diferentes especialidades

Fuerza Social, Cultural, Demográfica ,Geográfica:

• Ingreso por cápita dependiendo de la DEL (Dirección de Educación de Lima).

• Proliferación en la zona de Institutos.

• Preferencia del mercado de especialidades diferentes a la I.S.T por ser zona

industrial.

• Falta de apoyo económico.

• Publicación de alguna noticia no beneficiosa.

Fuerza Política, Gubernamentales y Jurídicas:

• Leyes no promulgadas por Gobierno y el Ministerio de Educación y de la

distorsión de los mismos.

• Leyes que apoyen la liberación de adquisiciones de los productos y servicios

necesarias a la institución.

Fuerzas Competitivas:

• Proveedores de accesorios y materiales educativos Libros, insumos escasos.

• Territorio y ubicación alejado de la ciudad.

3.3.2 Matriz De Evaluación Del Factor Externo

Factor Externo Clave Ponderación Clasificación Resul. Pond.

1. Desarrollo del pueblo chancayano

0.20 4 0.80

2. Innovación de latecnología en las industrias.

0.10 4 0.40

3. Desarrollo academico tecnologico

0.04 3 0.12

4. Antecedentes de la Educación Técnica

0.07 3 0.21

5. Difusión de otros Institutos 0.20 1 0.20

6. Variaciones de lademanda

0.08 2 0.16

7. Competencia 0.15 1 0.15

8. Falta de apoyoeconómico y tecnológico

0.05 2 0.10

9. Falta de Leyes queapoyen a la Educación Superior.

0.03 2 0.06

10. Proveedor de la Institucion es una la DEL (Dirección de Educación de Lima)

0.80 2 0.20

Total 1.00 2.40

Leyenda.Ponderación ClasificaciónMayor impacto: 0.00 Debil importante: 1Menor impacto: 1.00 Debil menor : 2

Fortaleza menor: 3 Fortaleza importante : 4

INTERPRETACION.Se muestra amenazas que se pueden superar con lasoportunidades.



Oportunidades:

Fuerzas Económicas:

• Demanda creciente de la especialidad de computación en el mercado.

Fuerza Social, Cultural, Demográfica y Geográfica:

• Expansión del mercado provincial y nacional .

• La costumbre de la gente de superación y a desarrollarse culturalmente .

• Lograr la demanda de parte de todas las clases.

Fuerza Jurídicas, Gubernamentales y Políticas:

• Las medidas Educativas del gobierno.

• Apoyo a la Instituciones estatales por parte del gobierno.

Fuerzas Tecnológicas:

• La constante adquisición de tecnología para un servicio más rápida y eficiente.

Fuerzas competitivas:

• Producción y servicios en la zona

• Clientes directos: Colegios, Ceos en provincias(Huaral,( Distrito aucallama).

3.3.2 Matriz De la Evaluación Del Factor Externo

VER CUADRO (3.3.2 Matriz De la Evaluación Del Factor Externo)

FORTALEZAS1. Buena posición enel mercado (1er Instituto estatal dela provincia.2. Nombre del Instituto identificado con el lugar.3. Capacidad de desarrollo.4. Ser una de las pocasque cuenta con amplia infraestructura(Aulas)5. Las espcialidades creados han sido bién investigadospreviamente para su creación.

DEBILIDADES1. Cantidad de vendedoresinsuficientes y depende de la DEL.2. Falta de una debidapropaganda a la altura de los institutos competidores.3. Falta de formalidad en ladescripción de sus especialidades.4. Falta de departamento dematricula, inventario y relacionados actualmente hechaen forma manual.5. Demora en la entrega de los documentos del egresado por la distancia a LIMA

OPORTUNIDADES1. Desarrollo del mercadodistrital provincial.2. Innovación tecnológica paraun servicio más rápido yeficiente.3. Desarrollo industrial que demanda especialistas..4. Antecedentes culturales,de la cultura de CHANCAY.5 Superación

ESTRATEGIAS FO1. Ampliación a mercadosprovincial(F1,F2,F3,O1,O5) y nacional.2. Destacar las 2 especialidades computarizadas.(F2,F3,F3,O1,O2,O4)3. Publicación de lasinvestigaciones realizadas parala elaboración de susmejoras (F2,F4,F5,O1,O4,O5)

ESTRATEGIAS DO1. Posicionamiento en elmercado con adecuadas accionesde publicidad y promoción anivel distrital para dar a conocer más sus2 especialidades y cursos de extensión(D4,D3,O1,O4,O5,O3)2. Creación de un departamentosimilar a la de informática coninnovaciones tecnológicas(D4,D5,O1,O2)3. Alianza con un Service para lacontratación de personal de servicio.4. Coordinación constante conproveedores de materiales educativos y accesorios.

AMENAZAS1. Publicación de alguna noticiano beneficiosa para la institución conrespecto al servicio encuestión como lo sucedido enlos años 98,99.2. Variación en la demanda delas especialidades.3. Competencia cada vez mayory mejor(I.S.T CHOCANO, SAN PABLO,INFORDATA).4. Falta de apoyo económico ytecnológico.5. La no promulgación de leyespara la renovación de académica.6. Proveedores de materiales educativos alejados

ESTRATEGIAS FA1. Conseguir tanto apoyoeconómico como tecnológicopara el creciemiento o desarrollode la misma(A4,F3).2. Fortalecimiento de losdepartamentos legal y RRPPpara mantener la imagen de lainstitución(F1,F4,F5,A1,A2).3. Establecer alianza directa conlos proveedores y elevar los de lacompetencia(F1,F3,F6,A3,A4,A5).4. Incentivar los cursos de especialización y promoción de los cursos de extensión a nive distrital(F1,F2,F3,F5,A2,A3).

ESTRATEGIAS DA1. Mejorar el diseño en lapresentación de los Sylabuss interno para los estudiante (A2,A3,D2).2. Maximizar el servicio de atención del laboratorio de computación,para una rotación más rápida delde alumno-máquina(A2,A3,D2).3. Elaborar plan agresivo decampañas de admisión. (D1,D2,D4,D5,A2,A3,A4).4. Estricto control de calidad einventario de bienes patrimoniales.(D5,A1,A2,A3)

LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS SON UN CONSENSO DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIÒN EN ESTUDO.

3.4 MATRIZ FODA

Factores claves deéxito Ponde. I.S.T Chocano Ponde. I.S.T Infordata

1. Participación en el mercado. 0.15 2 0.30 0.15 2 0.302. Calidad de servicio 0.10 4 0.40 0.10 4 0.403. Posición finaciera 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45

4. Relaciones conproveedores de insumos 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32

5. Publicidad 0.09 2 0.18 0.09 3 0.32

6. Costos competitivos 0.18 3 0.64 0.18 2 0.36

7. Recursos disponibles (materiales educativos) 0.05 2 0.10 0.05 2 0.108. Amplia opción laboral de las 2 especialidades. 0.09 4 0.36 0.09 4 0.36

9. Amplia informacióninterna bien estructurada. 0.03 3 0.19 0.03 4 0.12

10. Relación conotras instituciones gobernamentales 0.08 3 0.24 0.08 4 0.32

TOTALES 1.00 2.93 1.00 3.00

EL CUADRO MUESTRA EL NIVEL COMPETITIVO CON LOS INSTITUTOS PARTICULARES QUE OFERTAN LAS MISMAA CARRERAS, PERO EN LA PROVINCIA DE HUARAL COMO SE MENCIONA EN EL CUADRO.

3.5 Matriz Del Perfil Competitivo.



CAPITULO IV

INGENIERIA DE LA INFORMACIÓN

4.1. Análisis de Metas y Problemas

4.1.1 Definición de Funciones

F1. Asegurarse que los resultado reales estén de acuerdo con sus resultado

planeados(control de producción de clases).

F2. Capacitación del personal.

F3. Incentivar a su personal.

F4. Apoyo entre diferentes áreas de la Institución.

F5. Procesamiento de datos automatizado(matricula, inventario).

F6. Adecuado manejo de fondos.

F7. Distribución de áreas de campaña.

F8. Educación al estudiante en cuanto a la superación y motivación.

F9. Relaciones publicas eficientes.



4.1.2. Definición de Metas

M1. Ser líder en el mercado.

M2. Contar con una tecnología de punta.

M3. Poseer un personal altamente innovado y calificado.

M4. Fomentar buenas relaciones con sus proveedores y distribuidores.

M5. Ampliar su línea de servicios.

M6. Incorporar promociones a nivel distrital y (provincial).

M7. Ingresar al medio externo.

M8. Mejorar la publicidad.

M9. Mejorar los sistemas de información.

M10. Elevar la garantía de las 2 especialidades que se ofrece.

M11. Reducir gastos de inventario.

4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas

4.1.4. Definición de Problemas

P1. Falta de planeamiento de la producción de clases.

P2.Área de población reducida.

P3. Falta de una adecuada tecnología.

P4. Mala imagen creada debido a un problema de egresados con poca capacidad.

4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas

VER CUADRO (4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas)

VER CUADRO (4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas )

MetasFunciones

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

F1 * * * * * *

F2 * * * * * * * *

F3 * * *

F4 * * *

F5 * * * * * * *

F6 * * * *

F7 * * * * *

F8 * * *

F9 * * * * *

CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UNA META SEA CUMPLIDA DEBEN APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS

MetasProblemas

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

P1 * * * * * * *

P2 * * * * * *

P3 * * * * * * *

P4 * * * *

CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UN PROBLEMA SE TIENE UNA META PROPUESTA APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS

4.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas

4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas



4.2 Visión Estratégica de Sistemas

Diferenciación

• Aumentar la atracción de las especialidades y servicios, haciendo campaña de

producción.

• Crear una línea de especialidades más integrado que la competencia, extender

el servicio verticalmente para satisfacer todas las necesidades de la población.

• Fortalecer la afiliación con el estudiante.

• Aumentar la barrera para entrada de los nuevos competidores en el distrito.

Alianzas

• Considerar la adquisiciones estratégicas y fusiones de las instituciones

Educativas para:

Ampliar los postulantes base.

Lograr integración vertical de la línea de servicios.

Lograr economías de escala.

• Considerar las sociedades estratégicas para:

Adquirir el financiamiento para desarrollar.

Lograr el crecimiento más rápido.

Lograr la integración horizontal de las especialidades.

Costo

• Bajar costos de producción académica .

• Automatizar proceso de servicio.

• Bajar los costos de los inventarios y adquisiciones.

• Eliminar servicios de bajo movimiento.

• Construir uniones en línea con proveedores educativos.

• Bajar costos de los proveedores bajo convenio.



Innovación

• Innovación del servicio.

• Examinar las características del producto final que es el alumno, para determinar

que puede ser mejorado.

• Encuestas de evaluación por Internet al docente y la institución.

• Innovación del proceso de enseñanza empleando en forma apropiada la tecnología

de información

• Rediseñar los servicios para la atención al estudiante.

• Innovación en campañas, cursos de extensión.

• Ideas oportunidades para cambiar los procedimientos normales.

• Presentación a eventos culturales académicos y artísticos a nivel provincial.

Crecimiento

• Aumentar las publicidad.

• Mejorar marketing con nuevas especialidades.

• Extender verticalmente los servicios, integrando al personal para ello.

• Extender horizontalmente los cursos de especialidad, diversificando los contenidos

y las mencionada especialidades.

• La adición de nuevas especialidades.

4.3. Factores Críticos de Éxito

Información Crítica

1. Factores Críticos de Éxito de servicio, para alcanzar el liderazgo en el mercado.



2. Control de inventarios poco eficiente.

3. Matricula deficiente y con demoras. 4. Promociones y campañas desordenadas sin conocer el actual.

5. Falta de un adecuado plan de producción de clases. 6. Control de calidad deficiente.

7. Comunicación interna adecuada y constante. 8. Control estricto de costos de implementación y automatizacion de los procesos

por organo de DEL ( Dirección de Educación de Lima)

Supuestos Críticos

1. La elaboración de un plan de producción de clases nos ayudara a controlar los avances de los cursos.

2. La adquisición de tecnología de punta mejorara la productividad, y así obtendrá

un mejor posicionamiento en el mercado.

3. Seria mas conveniente la negociación directa con los proveedores de accesorios, para obtener menores costos y elevar los costos de la competencia.

4. La demanda de varias especialidades aumentara en los próximos años. 5. El mercado externo fijara su demanda en productos de egresados.



Decisiones Criticas.

1. Determinar las características mas ventajosas de automatización. 2. Relaciones directas con los estudiantes y proveedores. 3. Precios competitivos en el mercado ( nivel acceso a la educación superior). 4. Plan agresivo de campaña de admisión que establezca las zonas estratégicas de

posibles postulantes. Además de brindar incentivos al personal, elaborando finalmente un cuadro de resultados para los próximos años.

5. Cursos de la especialidades que deben ser innovadas 6. Desarrollar el manejo de Sistemas de Información para tener una amplia y

rápida información interna.

7. Compra directa de proveedores para abaratar los costos. 8. Implementación de tecnología.

9. Contratar personal altamente calificado y capacitar al que ya se tiene.

Factores Criticos Ejecutivos Director

Coordinador de promoción Administrador

Cordinador de servicio

Admistrador y contador

Mejorar las promoción del Instituto. 2 4 4 2 4

Mejorar el planeamiento de la produccion de clases4 3 2 3

Mejorar la publicidad 1 4 1 2 4

Comprar material educativos y adquisiciones a los productorespara abaratar costos y garantizar calidad

2 2 4 4 4

Estricto control de calidad 4 4 1 1 4

Mejorar sistema de inventarios de bienes.

4 4 4 4 4

Precios competitivos de estudio 1 4 1 3 4

Riesgo promedial calculado del mantenimiento de equipos de oficina y maquinarias.

1 4 1 2 4

Sistema adecuado de matricula. 1 4 4 4 4

Amplia informacion interna 4 4 4 4 4

Adquisicion de tecnologia de punta 4 1 2 1 4

Demanda de productos naturales 1 4 1 2 4

LEYENDA:1: FCE - Menor2: FCE - Regular3: FCE - Importante4: FCE - Vital

4.4 MATRIZ DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO VS. EJECUTIVOS

Tecnol. Inf.Estrateg. Redes

ClienteServidor

CADCAM

Multi-media Modem Internet

Tecnol. Objetos

Lenguaj Visual

Desarr. Soft

Automa. PLC

Ampliacion a mercadosdistrital y provincial.

X 0

X 1

X 0

X 0

Destacar las especialidades condiseños innovadores

X 0

X 0

X 1

Publicacion deinvestigaciones

X 0

X 0

X 0

X 0

X 1

X 1

Posicionamiento en elmercado

X 0

X 0

X 0

X 2

X 1

X 0

Creacion de l sistemas de matriculas e inventario

X 0

X 0

X 0

X 1

X 1

X 0

Alianza con Instituciones Educativas escolares.

X 0

X 0

X 0

X 0

Conseguir apoyo económico y tecnológico.

X 1

X 1

X 0

X 2

X 0

X 0

X 2

X 2

X 0

X 0

Fortalecer dpto academico y RRPP

X 0

X 0

X 1

Alianza con Institutos y univesidades.

X 0

X 0

X 0

Bajar costos de servicioX 1

X 0

X 0

Plan agresivo de promoción(inventario necesario)

X 0

X 0

X 2

X 0

X 0

X 1

Control de Calidad X 0

X 0

X 0

X 0

X 0

X 0

LEYENDA0 Corto Plazo1 Mediano Plazo2 Largo Plazo

4.5 VISION DEL IMPACTO TECNOLOGICO



CAPITULO V

MODELAMIENTO EMPRESARIAL.

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PUBLICO DE “ CHANCAY”

5.1 Organigrama Estructural

DIRECCIÓN

SECRETARÍA GENERAL

AREA DE ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE

FORMACIÓN GENERAL,

PROFESIONAL

COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD Y COMPUTACIÓN E

INFORMÁTICA

COORDINACIÓN DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

DOCENTES

DOCENTES

ALUMNOS

CHANCAY (INSTITUTO)

DIRECTOR *

ADMINSITRADOR *

DEPARTAMENTO DE FORMACION GENERAL PROFESIONAL *

COORDINACION ACADEMICA *

COORDINACION DEPRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS *

UNIDAD ORGANIZACIONAL FUNCIONES

1. DIRECCION GENERAL

GESTION Planeamiento de negocios Análsis de la organización Revisión y control Manejo de riesgos

2. DEPARTAMENTO ACADEMICO FORMACION GENERAL PROFESIONAL, PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS.

Diseño y desarrollo Control de información

3. AREA DE ADMINISTRACION

CONTABILIDAD - ADMINISTRATIVA Contabilidad General Planeamiento de costos Contabilidad presupuestos

4. COORDINACIÓN ACADEMICA

MARKETING - PRODUCCION Análisis de mercado académico Pronosticos de mercado Planeamiento y control de Producción Horas - Dictado

5. COORDINACIÓN DE PRODUCCION y SERVICIOS

Elaboración y coordinación de cursos de extensión Elaboración de materiales educativos

5.2 MATRIZ UNIDAD ORGANIZACIONAL.

5.3 MATRIZ FUNCIONES VS UNIDAD ORGANIZACIONAL

5.4 MATRIZ EJECUTIVO VS FUNCIONES MERCADOTECNIA VENTAS INGENIERIA PRODUCCION MANEJO DE MATERIALES ADMINISTRACION FINANZAS RECURSOS HUMANOS GESTION

EJECUTIVO

PLA

NE

AM

IEN

TO

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DIRECTOR RAE RAET RAE RAE RAET

ADMINSTRADOR R RAET RAET RA RAET RA RAE RA RAET RAERAERAET RA T T

COORDINADOR PRODUCCIÓN RA RAET RAET

COORDINADOR ACADEMICO RAET RT I ET RAET RAET RAET RAERA RAE RAE RAET

leyenda: R: Responsabilidad Directa A: Autoridad sobre el puesto I: Encargado de la función E: Experiencia Técnica T: Actualmente desempeña esa función



5.5 MATRIZ DE FUNCIONES VS. DATA SUBJECT.

Para elaborar el cuadro 4.5.1 (A, B) la entidades y funciones desde los pasos

anteriores son transferidos automáticamente a la matriz en la que al intersectar las

funciones con los sujetos de datos encontramos 4 características:

C: Creación. R: Lectura (Read).

U: Actualización (Update). D: Borrar (Delete).

Esta matriz nos muestra automáticamente los problemas existentes en la organización.

5.5.5 VALIDACIÓN DE LA MATRIZ.

Los detalles de la matriz son agrupables juntos en varios pasos. En el analisis se

usa la matriz para validar el diseño y chequear los complementos, pudiendo clasificar

las filas y la columnas en una variedad de caminos de la validación. En el análisis se

rescata una función o grupo de funciones que tienen algún parecido de la misma

manera ocurre con las entidades. En este caso se mueve hacia la izquierda los sujetos

de datos en los que se tiene que crear para la función que le corresponde de esta

manera se llega a la matriz de funciones Vs sujetos ( cuadro B) donde se ha llevado

hacia la izquierda todos estos. Para así crear una intersección de C en diagonal.

Los nombres dados a los grupos de funciones formados en ese cuadro han sido

debido a la función con la que se relacionan.

Podemos apreciar en el primer cuadro el flujo de datos que existe actualmente

en la Institución. Este flujo de datos no se da de manera automatizada, por ello

propongo un flujo de datos en el que todos se comuniquen con el departamento de

informática o lo que viene a representar para la institución y de esta manera se tenga

bien organizado el flujo de datos, automatizado y llenado en una Base de Datos.

SUJETO DE DATOS

FUNCIONES INV

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NE

S

PR

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PLANEAMIENTO NEGOCIOS C CD R R

ANALISIS ORGANIZACIONAL C C R R R

REVISION Y CONTROL R R R R

MANEJO DE RIESGOS C C R R

DISEÑO Y DESARROLLO R C C

CONTROL DE INFORMACION C R

PLANEAMIENTO FINANCIERO CD C C C R RU R R

ADQUISICION DE CAPITAL R R RURU C

MANEJO DE FONDOS C R

ANALISIS DE MERCADOS R C C CD R R R

INVESTIGACION DE MERCADOS C R

PRONOSTICO DE MERCADOS R C C C R R

COMPRAS Y ADQUISCIONES CR CD C C R

RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS C C R RU

ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS C R C

DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R R C RURU

LABORAL DEL PERSONAL R R C R C C C R

HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES C R R R

REQUERIMIENTO MATERIALES C C R R

CAMPAÑAS C C C R

ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES C R C

ADMINISTRACION PEDIDOS C C R

CONTAB. GENERAL R C C R R R R R C C

PLANEAM. COSTOS R R C R

CONTAB. PRESUPUESTOS C R R C

PLANEAMIENTO PERSONAL R R R R

REMUNERACIONES R CUCD

LEYENDA:

5.5.2. MATRIZ FUNCIONES VS. DATA SUBJECT (Cuadro B)

R : Lectura U : ActualizarC: Crear D : Borrar

SUJETO DE DATOS

FUNCIONES INV

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PLANEAMIENTO NEGOCIOS R RANALISIS ORGANIZACIONAL R R RREVISION Y CONTROL R RMANEJO DE RIESGOS R RDISEÑO Y DESARROLLO RCONTROL DE INFORMACION

PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R RADQUISICION DE CAPITAL R RMANEJO DE FONDOS

ANALISIS DE MERCADOS R R RINVESTIGACION DE MERCADOS

PRONOSTICO DE MERCADOS R C R RCOMPRAS Y ADQUISCIONES C RRECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS

ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS

DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C RLABORAL DEL PERSONAL R R C R R RHORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES

REQUERIMIENTO MATERIALES CCAMPAÑAS

ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES

ADMINISTRACION PEDIDOS

CONTAB. GENERAL R C C R R R R RPLANEAM. COSTOS R RCONTAB. PRESUPUESTOS

PLANEAMIENTO PERSONAL R R RREMUNERACIONES R

LEYENDA: R : Lectura U : ActualizarC: Crear D : Borrar

Contabil

RR.HH.

Marketing

Logistica

Produccion

Ventas

5.5.3. MATRIZ RESULTANTE

Gestion

Informac.

Finanzas

SUJETO DE DATOS

FUNCIONES INV

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PLANEAMIENTO NEGOCIOS R RANALISIS ORGANIZACIONAL R R RREVISION Y CONTROL R RMANEJO DE RIESGOS R RDISEÑO Y DESARROLLO RCONTROL DE INFORMACION

PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R RADQUISICION DE CAPITAL R RMANEJO DE FONDOS

ANALISIS DE MERCADOS R R RINVESTIGACION DE MERCADOS

PRONOSTICO DE MERCADOS R C R RCOMPRAS Y ADQUISCIONES C RRECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS

ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS

DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C RLABORAL DEL PERSONAL R R C R R RHORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES

REQUERIMIENTO MATERIALES CCAMPAÑAS

ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES

ADMINISTRACION PEDIDOS

CONTAB. GENERAL R C C R R R R RPLANEAM. COSTOS R RCONTAB. PRESUPUESTOS

PLANEAMIENTO PERSONAL R R RREMUNERACIONES R

LEYENDA: R : Lectura U : ActualizarC: Crear D : Borrar

5.5.4. MATRIZ PROPUESTA

Gestion

Informac.

Finanzas

Contabil

RR.HH.

Marketing

Logistica

Produccion

Ventas



CAPITULO VI

Plan de Desarrollo de Sistemas de Información

F.C.E

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Mejorar la atención a los estudiantes postulantes 10 1 1 2 3 2 1 4 3 2

Mejorar el planeamiento de especialidad 5 2 1 2 2 4 4 3 2 1

Mejorar la publicidad 5 3 2 2 4 1 1 4 2 1

Comprar materiales educativos a productores o importadoras a bajo costo ,convenio y garantizar la calidad. 5 4 1 4 2 3 2 2 4 1Estricto control de calidad en el avance de los cursos. 10 3 1 1 2 1 4 2 2 1

Mejorar el sistemas de inventario10 2 2 3 1 4 3 3 2 1

Enseñanza competitiva5 4 2 3 3 2 1 4 3 1

Riesgos promedial calculada8 4 1 3 1 1 1 4 3 1

Sis. Adecuado de matricula20 3 2 3 1 3 1 4 3 1

Amplia.inform.interna12 4 4 3 2 3 3 4 3 1

Adquisición tecnologia de punta5 3 4 3 2 3 3 4 4 4

Demanda de carreras emergentes5 4 1 3 4 1 3 4 2 1

Leyenda: 1:. Poca importancia2:. Más o menos3:. Importante

DE ACUERDO CON LA EVALUACIÒN REALIZADO EN CUADRO ANTERIOR, SE LLEGA A 4:. Muy importanteCONCLUSION DE QUE EL SISTEMA QUE NECESITA IMPLEMENTARSE ES EL DE MATRICULA

6.1 PRIORIZACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION



6.2 Análisis de Metas en el Tiempo

1. Objetivo desarrollo del S.I.G de I.S.T.P “CHANCAY” 2. Programación.

a. Meta 1: Planeamiento del S.I.G. Actividades

- Elaborar la arquitectura de información - Estrategias o recursos. - Pasos desarrollados en el trabajo de Sist de información.

b. Meta 2: Análisis.

Actividades. - Elaborar D.F.D.

c. Meta 3: Diseño. Actividades.

- Elaborar el software. - Estrategias o recursos. - Usos de lenguajes de programación sofisticados.

d. Meta 4: Construcción (Implementación)

Actividades. - Instalación del software en la Institución. - Estrategias o recursos. - Ejecución de las pruebas respectivas.

3. Control Evaluación constante del funcionamiento del S.I.

4. Participación del personal. Capacitación para el uso del S.I.



6.3. Estudio de Costo – Beneficio Definición:

El análisis de costo beneficio sirve para comparar y calcular los costos y

beneficios de una decisión, se puede aplicar como:

- Herramienta de planificación para elegir entre varias

alternativas.

- Herramienta de auditoria para realizar evaluaciones de un

proyecto existente.

- Forma para desarrollar apoyo cuantitativo para influir

políticamente en una decisión.

-

En el análisis de costo-beneficio forma una herramienta útiles y exactas para

orientar decisiones sobre sistemas de información en organizaciones. Pero

existen probablemente dificultades en asignar costos y beneficios, los errores al

identificar todas las alternativas, errores al especificar características críticas

del sistema y las realidades sociales y políticas. En el análisis se debe estar bien

informado de estos problemas; el usuario tendrá que ser conciente de ello por

eso en la aplicación esta normada por el Ministerio de Educación.

POSIBLES BENEFECIOS.

Al crear una parte de informática se automatiza los calculos y la impresió, con

la creación de una base de datos para la atención de los estudiantes y comunidad de la

institución con lo cual se tendra los siguientes benefecios.

1.- Rapidez para la elaboración de costosos y papeleos.

2.- Mayor facilidad para evaluar los benefecios.

3.- Rápida satisfacción de los postulantes y usuarios.

4.- Menor costo en llevar el inventario y pagos.



RECOMENDACIONES.

1.- Al desarrollar el presente trabajo se observa que la principal debilidad es la falta de

un departamento de matricula e inventario para la atención rápida a los estudiantes.

2.- Esta debilidad es observada en los diferentes puntos de trabajo: análisis de metas y

problemas, factores críticos de Éxito, etc. Donde vemos la necesidad de la creación de

este departamento o similar.

3.- En el modelamiento empresarial esta necesidad se hace mas obvia pues ayudaría

grandemente en la elaboración de los flujos de caja en la contabilidad de costos y

administrativos.

4.- En el plan de desarrollo de sistemas de información de la necesidad de la creación

de este departamento es bastante para lograr la competitividad del instituto.



CONCLUSIONES.

Al desarrollar el presente Trabajo monográfico se ha enfocado en una aplicación del

PETI y Su éxito radicara en proveer una adaptación continua de la TI a las estrategias de

negocios y al modelo de la organización como un todo pero también he desarrollado se ha

desarrollado un caso práctico.

En el modelamiento empresarial, la arquitectura tecnológica, la estructura de la organización

informática y las prioridades de los sistemas, entre los módulos más relevantes . Esto

permitirá al ISTP “ CHANCAY” a empresa soportar los cambios en el entorno y reorganizar

su estructura interna de manera natural.

La naturaleza del proceso metodológico establece una relación estrecha entre ejecutivos de

negocio, usuarios administrativos y expertos en TI, haciéndolos corresponsables en el proceso

de planeación..

La actividad conjunta que permite reposicionar la función informática dentro de la

organización, asegurando la integración de la TI dentro de instituto.

Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes del ISTP “CHANCAY”,

lo que establece una coordinación estrecha con la dirección y administrativos . El modelo de

la organización se desarrolla independientemente de conceptos computacionales,

incorporando a ejecutivos y usuarios en el proceso de planeación. Distingue entre la

arquitectura de información y la arquitectura de TI, siendo la información y la TI dos recursos

estratégicos diferentes.

Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lógica del modelo de la organización

(modelo operativo y arquitectura de información), determinando el papel de la TI en la

transformación de Institución y por ello es bastante notorio la creación de sistema de

matricula y inventario.

La administración de costo-beneficio manifiesta las oportunidades y amenazas de incorporar

TI, lo que evita posibles desengaños.



BIBLIOFRAFIA.

RAYMOND L. MANGANE-MARK M KLEIN “ Como hacer Reingenieria” – New

York : Grupo Editorial Norma, 1995.

DAVID A. RUBLE “Análisis y Diseño practico para Sistemas” – USA: Prentice hall,

1998.

GREGORIO CABRERA SÁNCHEZ-GUILLERMO MONTOYA FANEGAS

“ Análisis y diseño detallado de aplicaciones Informáticas de gestión” –España :

Impresos y Revistas. S.A. (Impresa) 1999.



ANEXO CASO PRACTICO. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO “ CHANCAY” FASE II.

CASO PRACTICO : Aplicación: Procedimiento de planificación de sistemas de información a la estrategia de negocio.

Caso: Instituto Superior Tecnológico Público Chancay

1.- Descripción. El caso corresponde a la situación que describo a continuación: • Se trata de I.S.T.P. CHANCAY que oferta 2 especialidades, se encuentra ubicada en

Chancay – Lima que depende de la DEL(Dirección de educación de Lima). • La creación se dio por requerimiento de la comunidad, se tuvo 1 especialidad contabilidad

año 1998. • Ha ido implementándose en las instalaciones de un colegio técnico la que actualmente

pertenece a la institución oferta Contabilidad computarizada, Computación e Informática. • Se creo en el año 2001 la especialidad de computación con 6 computadoras. • El personal hasta este año todos eran contratados con diferentes especialidades en el año

2002 se nombra variosa docentes con experiencia. • La oferta de servicio ha llegado muy poco a la comunidad de el distrito de CHANCAY,

que falta de llegar a nivel externo. • Tiene competencia con institutos particulares que se encuentran en la provincia de

HUARAL. • Cada semestre es un ciclo, por ello los alumnos concluyen en VI ciclos. • Se ha ido implementando la tecnología informática cada año. • Los alumnos que postulan vienen con un nivel académico bajo. • La pobreza a nivel alumnado es alto, por ello alumnos desertan o repiten.



• La relación de estudiantado y profesorado es buena. • En el nivel académico los sylabus se prepara según la necesidad del alumno y la realidad

de la zona. • Existen docentes nombrados y contratados, en ellos hay conindidencia y relaciones

humanas buenas. • La matricula es gratuita, pero hay un pago de 70, 85 soles por especialidad. • Los convenios con instrucciones estatales no es permanente, solo algunas. • Las instalaciones físicas locales son proyectadas como para otras especialidades y con sus

respectivos talleres. • Las compras o adquisiciones no pueden ser efectuadas directamente, es muy complicado

por norma. Administrativa. • Las normas educativas deben ser rígidas y cumplidas.....

A continuación se elabora la planificación empleando La matriz DOFA



Lista de principales Fortalezas y debilidades de I.S.T.P. Chancay Fortalezas. • Personal experiencia e innovación en Chancay : Servicio • Provee un mejor servicio al alumnado : Calidad de atención • Procedimientos de funcionamientos ágiles y flexibles • Organización nueva I.S.T.P. público pequeña y dinámica : 2 especialidades • Infraestructura local completa con todo los servicios • Tecnología moderada y progresiva respecto a otros I.S.T.P públicos • Personal coincidente : Relaciones humanas Debilidades. • Mercado a nivel limitado por (nivel académico) • Capacidad financiera limitada • Ausencia de postulante • Deserción estudiantil

Matriz de Factor Interno

Factor intern

o Clave

Ponderación Clasificación Resul. Ponderado

• Ausencia y deserción alumnado

0.20 1 0.20

• Estado de animo de los docentes- experiencia e innovadores

0.15 4 0.60

• Calidad de atención

0.40 4 0.40

• Capacidad financiera

0.15 2 0.30

• Estructura organizativa pequeña y dinámica

0.025 3 0.075

• Personal relaciones humanas

0.10 3 0.30

• Tecnología 0.20 3 0.60



emergente • Proyección de

automatización 0.075 3 0.225

1.0 2.70

Mayor impacto: 1.00 Clasificación Ponderación Débil importante: 1 Fortaleza menor: 3 Menor impacto: 0.00 Débil menor : 2 Fortaleza mayor: 4 Interpretación Interno.

LA INSTITUCIÓN : Muestra tener una posición

importante respecto al nivel interno pero al nivel

alumnado no



Lista de Principales Oportunidades y Amenazas

Oportunidades • Competencia estatal(no existe) • Estudiante Chancayano que viajan a otros lugares para estudiar • Posibilidades de ofertar otras especialidades • Estudiantes escolares de diferentes colegios Amenazas • I.S.T . Particulares con amplias especialidades • I.S.T. Particulares con mayo capacidad financiera • Nivel de pobreza de los alumnos

Matriz de Factor Externo

Factor externo Clave

Ponderación Clasificación Resultado empleado

• Sistema de información manual eficiente

0.10 3 0.30

• Capacidad de expansión de competidores

0.25 1 0.25

• Financiamiento de I.S.T. particulares

0.20 2 0.40

• Nivel socio económico de alumnos

0.20 1 0.20

• Mercado libre aun 0.25 4 1.00 1.00 2.15 Leyenda. Clasificación Mayor impacto: 0.00 Debil importante: 1 Ponderación Debil menor : 2 Menor impacto: 1.00 Fortaleza menor : 3

Fortaleza importante : 4 Interpretación Externo

LA INSTITUCIÓN . Muestra amenazas que se deben minimizar en las

oportunidades importantes que se presenten, basados en fortalezas y la tecnología de la información que se deben utilizar dentro de la institución. Desarrollando estrategias.



Habiendo estudiado el F.I y F.E formulamos estrategias para elevar el nivel de la

institución . Formando y ayudándonos con la:

MATRIZ DOFA

Fortalezas 1. Personal de experiencia e innovaciones en servicio. 2. Calidad de atención. 3. Procedimientos ágiles. 4. Organización dinámica. 5. Tecnología moderada. 6. Relaciones humanas.

Debilidades 1. Mercado limitado (académico). 2. Capacidad financiera limitada. 3. Ausencia y deserción estudiantil.

Oportunidades

1. Único I.S.T: público. 2. Existencia amplia de mercado disponible. 3. Posibilidad de ofertas otras especialidades. 4. Chancayanos que terminan el nivel secundario.

1. Formular estrategias de oferta de las especialidades (O1,F1,F2,F5) 2. Ampliar crecer a otro mercado más amplio (O1,O2,O4,F1,F5) 3. Creación de otras especialidades y actualización académica (O1,O2,O3,O4,F1,F2,F6)

1. Desarrollar publicidad de admisión y la innovación de la Institución. (O1,O4,D1) 2. Captar mayor ingreso financiero (O2,O3,O4,D2). 3. Convenios con instituciones estatales-particulares practica-trabajo (O1,D3)

Amenazas 1. Competencia de institución con muchas especialidades. 2. Instituciones particulares con capacidad financiera mayor. 3. Nivel económico de pobreza en el alumnado de clase económica D,E.

1. Formación de carreras completas y especializadas orientadas al negocio (A1,A3,F1,F5,F6). 2. Convenio en la implantación de infraestructura tecnológica Hardware, Software (A1,A2,F5,F6)

1. Becas de estudio a nivel socio económico (A3,D3). 2. Crear cursos de extensión con mayor impacto (A1,D2). 3. Desarrollar seminarios y orientación vocacional (A1,A3,D1,D2,D3).

t completo[1]

Education