synen på kvinnor som ledare

Synen på kvinnor som ledare En kvalitativ studie om hur könsstereotyper påverkar uppfattningen om kvinnor som ledare

Författare:

Freja Björkgren (970513)

Anna Högelin Åsegård (970429)

Sarah Lundberg (970425)

HT20

Företagsekonomi, Uppsats, kandidatkurs, 15 HP

Organisation och ledarskap

Handelshögskolan vid Örebro universitet

Handledare: Anna Kremel

Examinator: Wilhelm Skoglund

Förord

Till att börja med vill vi tacka seminariegruppen som givit oss värdefull återkoppling som hjälpt oss att förbättra uppsatsen. Vi vill rikta ett tack till deltagarna i denna studies fokusgrupper. Utan er hade det inte varit möjligt att genomföra denna studie. Dessutom vill vi tacka bisittare Jan Greve för din konstruktiva kritik och intressanta reflektioner. Avslutningsvis vill vi rikta ett stort tack till handledare Anna Kremel för betydande synpunkter och diskussion som hjälpt oss framåt i uppsatsskrivandet.

Örebro 2021-01-11

Freja Björkgren Anna Högelin Åsegård Sarah Lundberg

Abstract

There is still an image that the leader stereotype is man and masculine. Despite this, there is no

indication that men are better leaders than women. The aim of the study is to gain an

understanding of how the view of women as leaders is affected by stereotypical perceptions.

The method was qualitative with focus groups consisting of young adults. Questions were

asked and the participants were allowed to read cases with three different leaders. The study

shows that expectations of women as leaders have a connection to a female gender stereotype.

This is because there is an expectation that women as leaders adopt municipal characteristics

and a female leadership behavior. The communal qualities are described as positive leadership

qualities and are considered attractive both among leaders in general and among women as

leaders. However, the study shows women are expected to adapt to a stereotypical male

leadership role. A woman as a leader with both communal and agentic qualities was perceived

in the most positive way because of congruity from both the gender stereotype and the

leadership role. In addition, it appears that the perception of women as leaders is more negative

when she is incongruent with the leadership stereotype than when she is incongruent with the

gender stereotype.

Keywords: Women as leaders, Role congruity/incongruity, perception, expectations,

stereotypes, masculine, feminine.

Innehållsförteckning

1. Inledning.........................................................................................................................................................................11.1 Problembakgrund............................................................................................................................................................................21.2 Problemformulering.......................................................................................................................................................................31.3 Syfte.......................................................................................................................................................................................................41.4 Frågeställning...................................................................................................................................................................................4

2. Teoretisk referensram..................................................................................................................................................42.1 Introduktion av teorin...................................................................................................................................................................4

2.1.1 Social Role Theory...........................................................................................................................................................42.1.2 Role Congruity Theory..................................................................................................................................................5

2.2 Könsstereotyper................................................................................................................................................................................62.3 Ledarstereotypen..............................................................................................................................................................................62.4 Kvinnor som ledare.........................................................................................................................................................................72.5 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen...................................................................................................................72.6 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen..................................................................................................................92.7 Sammanfattning av teoretisk referensram.........................................................................................................................10

3. Metod och metodologiska överväganden..............................................................................................................113.1 Val av metod....................................................................................................................................................................................12

3.1.1 Forskningsansats...........................................................................................................................................................123.1.2 Kvalitativ metod............................................................................................................................................................12

3.2 Undersökningsmetod...................................................................................................................................................................133.2.1 Fokusgrupp......................................................................................................................................................................13

3.3 Urval....................................................................................................................................................................................................153.4 Datainsamling.................................................................................................................................................................................16

3.4.1 Intervjuguide...................................................................................................................................................................173.4.2 Utformning av case.......................................................................................................................................................18

3.5 Analysmetod.....................................................................................................................................................................................193.6 Litteratursökning...........................................................................................................................................................................193.7 Kvalitetskriterier............................................................................................................................................................................203.8 Etik.......................................................................................................................................................................................................21

4. Empiri...........................................................................................................................................................................224.1 Ledaregenskaper............................................................................................................................................................................22

4.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare..........................................................................................................................224.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare........................................................................................................................23

4.2 Kvinnor som ledare.......................................................................................................................................................................234.3 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen.................................................................................................................244.4 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen................................................................................................................25

4.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare................................................................................................................................264.5.1 Karin den kommunala ledaren...............................................................................................................................264.5.2 Agneta den agentiska ledaren..................................................................................................................................284.5.3 Helena den kommunal-agentiska ledaren..........................................................................................................294.5.4 Deltagarnas syn på ledarna i relation till varandra.......................................................................................30

5. Analys...........................................................................................................................................................................325.1 Ledaregenskaper............................................................................................................................................................................32

5.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare..........................................................................................................................325.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare........................................................................................................................34

5.2 Kvinnor som ledare.......................................................................................................................................................................365.3 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen.................................................................................................................365.4 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen................................................................................................................375.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare................................................................................................................................38

5.5.1 Förväntningar på kvinnor som ledare jämfört med case............................................................................41

6. Slutsats..........................................................................................................................................................................416.1 Framtida forskning......................................................................................................................................................................43

7. Källförteckning...........................................................................................................................................................45

8. Bilagor..........................................................................................................................................................................50Bilaga 1.....................................................................................................................................................................................................50Bilaga 2.....................................................................................................................................................................................................51Bilaga 3.....................................................................................................................................................................................................52

1

1. Inledning Tre av fyra flickor har som målsättning av ha en ledarroll i framtiden, men samtidigt har ett av

fyra företag en ledning helt utan kvinnor (Plan International 2019). För att som kvinna bli

accepterad som ledare finns det studier som visar att hon måste anta manliga drag för att stöta

på färre hinder. Dessa manliga drag menas ofta vara “hårda” personlighetsdrag som analytisk

och beslutsam. Samtidigt kan det slå tillbaka mot kvinnor att anta dessa drag då de istället

riskerar att ses som problematiska chefer (KPMG 2019).

I “Global Gender Gap Report 2020” publiceras information gällande jämställdhet över världens

länder. När statistik har sammanställts över klyftor mellan kvinnor och män där ekonomi,

utbildning, hälsa och politik är grundläggande faktorer hamnar Sverige på en fjärde plats.

Utifrån denna information kan det därmed tolkas att Sverige är ett relativt jämställt land i

förhållande till en global översikt (World Economic Forum 2019).

Trots att Sverige som land har kommit långt i jämställdhetsfrågor och hamnat på en fjärde plats

globalt sett är det av intresse att män utgör en majoritet av dagens ledare. År 2018 var närmare

83 procent av Sveriges vd:ar och 90 procent av styrelseordförande i svenska börsnoterade

företag är män (SCB 2020a; SCB 2020b). Dessutom visar statistik att fördelningen mellan

kvinnor och män i chefspositioner skiljer sig mellan branscher. Inom kommun och

landstingssektorn har kvinnor drygt 70 procent av chefsrollerna, medan inom privat sektor är

andelen kvinnor som chefer cirka 30 procent (SCB 2020b).

Studier visar att kvinnor gör bättre ifrån sig i skolan och de studerar i större utsträckning på

högre nivå än män. Trots detta blir betydligt fler män än kvinnor chefer (Ljunglöf 2017). Även

fast kvinnor i större utsträckning har en högre utbildningsnivå visar ny statistik att kvinnor har

lägre lön och så småningom även lägre pension i förhållande till män (SCB 2020c). Kvinnornas

högre utbildningar sker dessutom med skattefinansierade medel och därmed bör kvinnors

kompetens tillvaratas på ett bättre sätt för att gynna samhället (Neuman & Franzén 1994).

Att ha en jämställd arbetsmarknad kan anses positivt avgörande för både enskilda individer och

hela samhället samt generera stora ekonomiska fördelar (Europeiska jämställdhetsinstitutet

U.Å.). I samband med detta blir en viktig faktor för framtidens samhälle att det finns en

2

jämställd arbetsmarknad där kvinnor och män har samma förutsättningar som ledare. Att både

kvinnor och mäns kompetens utnyttjas samtidigt som båda könen har tillgång till inflytande i

alla nivåer av samhället “[...] är en grundläggande fråga om demokrati och rättvisa.” (JA-

delegationen 2015, s.227).

Utifrån detta kan det konstateras att Sverige som ett av de mest jämställda länderna i världen

ändå präglas av en problematik gällande jämställdheten inom ledande positioner i

organisationer. Varför utgör män en övervägande majoritet på ledande positioner?

1.1 Problembakgrund

Wilson (2017) menar att majoriteten av den organisations- och ledarskapsforskning som finns

utgår från ett manligt perspektiv, där mannen ses som normen. Detta är problematiskt då

organisationer består av både kvinnor och män vilket resulterar i en bristande helhetsbild. En

rapport av McKinsey (Hunt, Layton & Prince 2015) visar att det finns ett samband mellan en

diversifierad ledargrupp och ett bättre finansiellt resultat. De företag med bäst könsdiversitet

var mer sannolika till större ekonomisk avkastning än den nationella branschens median.

Därmed borde det vara av intresse för organisationer att jobba för en jämställd organisation.

Kvinnor presterar bättre än män som ledare på 17 av 19 kompetensområden. Unga kvinnor har

ofta sämre självförtroende än män vilket gör att de anstränger sig mer för att utvecklas och bli

bättre ledare (Folkman & Zenger 2019). Att statistik som visar på att män i större utsträckning

är ledare blir motsägelsefullt när den sätts i relation till Folkman och Zengers (2019) studie.

Den ojämna fördelningen kan därmed inte förklaras av att män är bättre ledare än kvinnor.

Detta gör att fokus istället behöver riktas på individers uppfattningar om ledare och ledarrollen.

Wilson (2017) menar att tidigare forskning definierat skillnader på vad som anses vara manliga

respektive kvinnliga egenskaper. Dessa skillnader beror inte på arv eller genetik utan uppstår

genom socialisering. Socialisering skapar stereotyper och detta blir därmed centralt för

organisationer och framförallt förutsättningar för kvinnor som ledare då normen är att ledaren

är manlig. Stereotyper kan hämma kvinnors möjligheter som ledare inom en organisation då

det finns förutfattade meningar och förlegade föreställningar om hur de ska bete sig.

3

Kulturen mellan nationer skiljer sig åt och som tidigare nämnt är Sverige ett av världens mest

jämställda länder. Mycket av tidigare forskning är utförd i USA och därför blir det av betydelse

att studera hur det ser ut i Sverige. Förutom den geografiska och kulturella faktorn är även tiden

betydelsefull. De senaste åren har inneburit stora förändringar i synen på jämställdhet,

framförallt efter hösten 2017 då #Metoo var ett “globalt upprop mot sexuella trakasserier och

övergrepp” (Nationaencyklopedin U.Å.a). Detta gör att det idag kan antas finnas andra

förutsättningar för hur kvinnor som ledare uppfattas.

I och med att mycket av tidigare forskning inom ämnet studerar äldre generationer är det

teoretisk betydelsefullt att utföra studien på en yngre generation. Denna studie ämnar att studera

en social kontext där det är människorna som skapar omvärlden vilket gör att synen kan skilja

sig mellan generationer. Unga personer är en grupp som anses vara moderna i sitt tankesätt,

som tar till sig av information och i vissa fall har mindre fördomar än äldre generationer, vilket

kan komma att påverka synen på kvinnor som ledare (Garcia-Retamero och Lopez-Zafra 2006).

“But there is a light at the end of the tunnel and this prejudice may change over time, once

young people have more equal relationships and more contact with managers from both

sexes” . Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006, s.60)

Genom att undersöka synen på kvinnor som ledare kan det göras insatser för att skapa mer

jämställda förhållanden inom organisationer. Det är viktigt att lyfta detta eftersom både män

och kvinnor behövs som ledare för att skapa jämställda organisationer. Dessutom är att

“säkerställa fullt deltagande för kvinnor i ledarskap och beslutsfattande” ett av delmålen i

Agenda 2030 för att skapa ett hållbart samhälle (Regeringskansliet 2015). Att främja alla

människors lika rätt och möjligheter gällande arbete och utvecklingsmöjligheter utan

diskriminering är även lagstadgat (Diskrimineringslag 2008:567). Unga människor är

framtidens ledare och de anser själva att de har mycket erbjuda (Dulin 2008). Därmed är de en

viktig grupp för samhället varför det har betydelse att studera just deras uppfattningar om

kvinnor som ledare och forma framtidens ledarskap.

1.2 Problemformulering

Det är bevisat att kvinnor har den kompetens som krävs för ledarrollen (Folkman och Zenger

2019), men ändå sitter kvinnor i mindre utsträckning på chefspositioner jämfört med män

4

(Ljunglöf 2017). I och med att det inte är kompetensen som är orsaken till detta blir det

intressant att studera den sociala konstruktionen och de förväntningar som finns på kvinnor

som ledare. Normen är att män är mer anpassade för att vara ledare, vilket skapar barriärer för

kvinnor att ta sig till högre ledarpositioner (Wilson 2017). Detta behöver uppmärksammas för

att förstå den ojämna könsfördelningen i ledande positioner.

1.3 Syfte

Studiens syfte är att få förståelse för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa

uppfattningar.

1.4 Frågeställning

Syftet med studien leder fram till frågeställningen:

- Vilka förväntningar finns det på kvinnor som ledare?

- Hur uppfattas kvinnor som ledare med olika stereotypa ledaregenskaper?

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen presenteras studiens valda teori. Inledningsvis introduceras

teorierna för att därefter presenteras i följande rubriker: Könsstereotyper, kvinnor som ledare,

ledarstereotypen, kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen och kvinnliga könsrollen i

relation till yrkesrollen. Avslutningsvis sammanfattas den teoretiska referensramen med en

tabell.

2.1 Introduktion av teorin

2.1.1 Social Role Theory

Forskning visar på att det förekommer skillnader mellan kvinnor och mäns sociala beteenden

och att detta kan komma att ge uttryck i hur kvinnor och män är som ledare (Eagly & Wood

1991). Könsstereotyper är allmänt förekommande i och med att den sociala aspekten kön är en

grundläggande faktor för social organisation och mänsklig kognition (Eagly, Nater, Miller,

5

Kaufmann & Sczesny 2020). Social Role Theory1 beskriver könsskillnader och likheter i

socialt beteende. Teorin beskriver hur beteenden och även könsstereotyper skapas utifrån

fördelningen av kvinnor och män i sociala roller och dess förväntningar (Eagly 1987). Dessa

stereotyper utgår från kön, hudfärg eller ålder. De sociala rollerna beskriver skilda

förväntningar på kvinnor respektive män. Den beskriver även vilka specifika karaktärsdrag och

stereotyper som gör att kvinnor och män uppfattas olika som ledare (Eagly & Koenig 2014). I

denna studie kommer teorins sociala aspekter kön att studeras.

I Social Role Theory är det centralt att skillnader och likheter framförallt kommer från de

sociala rollerna som uppstår mellan kvinnor och män i samhället. Eagly och Wood (1991)

poängterar att forskning om könsstereotyper har dokumenterat förekomsten av olika

förväntningar på kvinnor och mäns olika attribut och sociala beteenden. Vidare förklarar Eagly

och Wood (1991) att könsskillnader som uppkommer i det sociala beteendet delvis orsakas av

människors tendens att uppträda i enlighet med sina könsroller. Socialisering bidrar till hur

könsroller formas vilket gör att kvinnor och mäns beteende stödjer samt upprätthåller

fördelningen.

2.1.2 Role Congruity Theory

Utvecklandet av Social Role Theory har lett till Role Congruity Theory2 (Eagly & Karau 2002).

Däremot sträcker sig Role Congruity Theory längre än Social Role Theory genom att den,

förutom att studera könsstereotyper, även sätter de i relation till ledarrollen. Centralt i Role

Congruity Theory är uppfattningar mellan könsstereotyper och ledarstereotyper. Teorin bygger

på resonemanget att könsstereotyper kan ses som kongruenta eller inkongruenta, det vill säga

överensstämmande eller inte överensstämmande med en ledarroll. När en förväntan om en viss

social grupp inte är förenlig med de attribut som denna sociala grupp visar, resulterar detta i

inkongruens (Eagly & Karau 2002). Eagly och Karau (2002) redogör i deras studie att om en

ledarstereotyp är mer könsneutral tenderar kvinnor och män ha mer lika förutsättningar. Detta

i jämförelse med om ledarstereotypen innehar manliga egenskaper. Då anses kvinnors

egenskaper vara inkongruent med ledarrollen, något som skapar fördomar.

1 Idag finns det ingen etablerad svensk översättning av denna teori, därav används det engelska namnet i studien. 2 Idag finns det ingen etablerad svensk översättning av denna teori, därav används det engelska namnet i studien.

6

Inkongruitet framkallar negativa reaktioner medan kongruitet framkallar positiva reaktioner.

Kvinnor som upptar inkongruenta eller icke traditionella roller skapar negativa reaktioner

medan kvinnor som upptar kongruenta eller traditionella roller får positiva reaktioner. (Eagly

& Karau 2002).

2.2 Könsstereotyper

Uppfattningar om könsstereotyper delas upp i två olika dimensioner: kommunala och agentiska

egenskaper. Dessa aspekter av könsstereotyper har kommit att bli relevanta för förståelsen av

ledarskap (Eagly & Johannesen-Schmidt 2001). Kommunala egenskaper beskrivs vara mer

kopplade till kvinnor med egenskaper som exempelvis vänlig, empatisk, lyhörd, osjälvisk och

känslomässig. Kvinnor har i större utsträckning agerat i roller som är relaterade till vård, service

och utbildning. Detta har varit bidragande till antagandet om att kvinnor har större koppling till

egenskaperna: vårdande, snälla, hjälpsamma, omtänksamma, ärliga och tillgivna, vilka också

anses vara kommunala (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Eagly & Karau 2002).

Vidare beskrivs agentiska egenskaper vara mer kopplat till manliga egenskaper. Dessa är

exempelvis dominant, självständig, oberoende, bestämd, ambitiös, självsäker, maktfull och ha

hög kompetens (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Eagly & Karau 2002). Män anses besitta

ett mer maskulint ledarskapsbeteende och egenskaper såsom delegerande, problemlösande,

initiativtagande, nätverkande och ha inflytande uppåt i organisationen (Prime, Carter &

Welbourne 2009). Dessutom menar tidigare studier att män i större utsträckning tenderar att

vara mer auktoritära, kontrollerande, beslutsamma i sitt ledarskap och benägna att agera som

ledare samt att de har tydliga mål (Eagly & Johnson 1990; Eagly & Johannesen-Schmidt 2001;

Eagly & Karau 2002). Utifrån Social Role Theory och dess innehåll kan det tolkas att det finns

generella förväntningar på kvinnor och mäns beteende. Då kvinnor traditionellt sett attribueras

med ett mer kommunalt beteende och män med ett mer agentiskt beteende kan detta medföra

en påverkan på hur kvinnor och män förväntas vara (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991).

2.3 Ledarstereotypen

Över tid har den manliga stereotypen varit förknippad med ledarrollen. Kvinnor har blivit

tillskriven en mer mjuk personlighet, vilket påverkat anseendet om hur lämpad en kvinna är

som ledare (Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen 2003). Eagly och Carli (2001) menar att

detta därmed skapar barriärer för kvinnor att anta en ledarroll. Med tanke på att agentiska

7

egenskaper till större del förknippas med män och dessa egenskaper anses krävas för framgång

som ledare, visar studier att ledarskap i allmänhet har en större koppling till manlighet.

Dessutom resulterar synen av att ledarrollen anses vara mer maskulin i att kvinnor inte har

samma tillgång till ledarrollen och att de möter därmed fler utmaningar i att bli framgångsrika

ledare (Koenig, Eagly, Mitchell & Ristikari 2011). Koenig et. al (2011) anser att de utmaningar

som den starka maskulina stereotypen skapar för kvinnor som ledare tenderar att finnas kvar

under en längre tid.

2.4 Kvinnor som ledare

Tidigare studier redogör för hur kvinnor och mäns ledarskapsbeteenden kan beskrivas. I Prime

et. als (2009) artikel klassificerar dessa forskare olika ledarskapsbeteenden genom de

stereotypa uppfattningarna som finns. De beskriver att det feminina ledarskapsbeteendet i

större utsträckning är kopplat till “taking care” och beskrivs med egenskaper såsom

supportande, belönande, inspirerande och motiverande. Dessutom redogör forskarna till

studien att stereotypiska uppfattningar om kvinnor som ledare resulterar i att egenskaper såsom

att vara hänsynstagande till andras åsikter och teambuilding har en större koppling till kvinnors

ledarskapsbeteenden. Prime et. al (2009) studie redogör för att det fortfarande finns en koppling

till egenskaper som anses vara mer kvinnliga eller manliga. Dessa stereotypa uppfattningar kan

enligt Prime et. al (2009) i slutändan hindra kvinnors framsteg i ledande positioner.

2.5 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Role Congruity Theory menar på att negativa uppfattningar gentemot kvinnor som ledare

orsakas av den kvinnliga könsstereotypen som med typiska kommunala egenskaper skiljer sig

från ledarstereotypen. Eagly och Karau (2002) beskriver att två typer av fördomar mot kvinnor

som ledare uppkommer om inkongruens uppstår mellan den stereotypiska kvinnliga könsrollen

och ledarrollen. Dels att kvinnor anses vara mindre lämpade än män i ledarpositioner och att

kvinnors beteende värderas mer negativt även fast de uppfyller kraven på hur en ledare

förväntas vara.

Att kvinnors beteende värderas mer negativt än männens menar Eagly och Karau (2002) beror

på det faktum att kvinnorna bryter mot sin könsroll när hon agerar agentiskt för att möta de

krav som finns på ledarrollen, vilket försvårar för kvinnor att bli framgångsrika ledare. När

kvinnor som ledare följer deras könsroll leder det till att hon inte uppfyller de krav som

8

förväntas av ledarsterotypen. Således begränsas kvinnors möjligheter från två olika håll när de

ska anta en ledarroll (Eagly & Karau 2002).

Det finns motstridigheter mellan de kommunala egenskaper som människor föredrar hos

kvinnor och de agentiska egenskaper som förväntas hos en ledare (Eagly 2007). Att därför bete

sig agentiskt som kvinna uppfattas inte vara förenligt med hur de förväntas vara kommunala i

sitt beteende, vilket gör att de blir utsatta för hinder samt fördomar. Detta orsakar dubbla krav

för kvinnor som ledare. Kvinnor möter ogillande när de beter sig maskulint, som att hävda

tydlig auktoritet över andra. Däremot möts de även av ogillande för att bete sig feminint, som

att vara stödjande för andra (Eagly 2007). Kvinnor som ledare kan uppfattas sakna de

stereotypiska manliga egenskaper som krävs av en ledare och därmed ogillas, men samtidigt

ogillas de för att inneha dessa egenskaper då de inte anses vara kvinnliga. Om ledarroller är

högt mansdominerad eller innehar traditionellt maskulina krav, resulterar detta i att kvinnor

som ledare ställs inför särskilda utmaningar. Deras egenskaper tolkas dessutom vara oförenligt

med människors förväntningar på kvinnor som ledare (Eagly 2007).

Hinder och nackdelar uppstår från mansdominerade situationer såsom en särskild bransch eller

yrke. Kvinnor hanterar detta dilemma av motstridigheter mot deras könsroll och ledarroll

genom att tvingas bete sig extremt kompetent medan de försäkrar sig med andra om att de har

ett lämpligt kvinnligt beteende. Dessa dubbla krav gör det svårt för kvinnor att få erkännande

för goda prestationer och förmåga. Kvinnor anpassar sig till detta genom att jobba hårdare och

anta ledarstilar som skapar så lite motstånd som möjligt vilket kan ske genom att utmana

normer om hur kvinnor ska vara (Eagly & Carli 2003).

Kvinnor som antar en maskulin stil i sin ledarroll utvärderas sämre än män som ledare med

samma ledarstil. Dessa uppfattningar grundar sig i bristen på en lämplig passform mellan

kvinnligt och ledarrollen (Johnson, Murphy, Zewdie & Reichards 2008). Johnson et. al (2008)

menar att det inte behöver vara innehavet av ett maskulint beteende som gör att kvinnor som

ledare värderas lägre än män som ledare, utan avsaknaden av ett feminint beteende. Kvinnor

som är ledare måste därmed inneha maskulint beteende som uppvisande av styrka medan de

samtidigt är känsliga gentemot behovet hos medarbetarna.

Vissa krav på ledare är starkare förknippade med den traditionella kvinnliga könsrollens

attribut, medan andra är starkare förknippade med mer maskulina egenskaper och beteenden

9

(Schock, Gruber, Scherndl, Ortner 2019). Enligt Schock et. al (2019) kan män och kvinnor

möta olika krav när de intar ledarpositioner. Kraven på kvinnor är dessutom mer komplexa och

blir därför svårare att uppfylla eftersom det krävs ett större utbud av sociala färdigheter. De

anses behöva visa upp både agentiska och kommunala egenskaper väl avvägda i sitt beteende.

Således uppmanas kvinnor att anta en fördelaktig blandning av agentiska och kommunala typer

av beteende för att använda det strategiskt. Med tanke på både betydelsen av agentiskt beteende

för att göra anspråk på en ledande ställning och betydelsen av kommunalt beteende för att

undvika motstånd eller hinder behövs därmed båda typerna av egenskaper.

2.6 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen

Många av de förutfattade meningar och fördomar som finns mot kvinnor idag ser ut som de

gjorde för hundra år sedan även fast det finns helt andra förutsättningar samt omständigheter

nu. När kvinnors jobb har flyttats från hemmet har de istället haft yrkesroller där de inte fått

möjligheter till ledande roller på hög nivå. Kvinnors yrkesroller har istället till övervägande

majoritet skapats och bevarats inom service-, utbildnings- och vårdsektorn vilket bidragit till

att könsstereotyper bibehålls (Koenig & Eagly 2014). Enligt Eagly & Karau (2002) föredras

män framför kvinnor i yrken som är stereotypiskt manliga medan kvinnor föredras framför män

i yrken som är stereotypiskt kvinnliga. Detta beror på att könet anses vara kongruent med

yrkesrollen.

Garcia-Retamero och López-Zafra (2006) har undersökt hur människors förväntningar

påverkar fördomar mot kvinnor som ledare i olika yrken. Resultatet visade fördomar mot

kvinnor och framförallt när hon verkade inom ett yrke som var inkongruent med könsrollen.

Enligt Garcia-Retamero och López-Zafra (2006) kan dessa resultat liknas med Eagly och

Karaus (2002) studie. Det förväntas att kvinnor uppfattas vara mer inkongruenta till yrkesroller

som har en stark manlig ledarsterotyp (Garcia-Retamero & López-Zafra 2006).

Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) menar att uppfattningen av en ledare påverkas av

kön och yrke. Den centrala slutsatsen från Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) är att

deltagare i studien visade mer fördomar mot kvinnor som ledare vilket kan vara på grund av

inkongruens i uppfattningen mellan kvinnorollen och ledarrollen. Det visar sig därmed att det

finns en skild uppfattning mellan kvinnor och ledare men att uppfattningen är lika mellan män

10

och ledare. Det förekom därmed fördomar mot kvinnor som ledare, så länge inte yrket hon

arbetade i var kongruent med könsrollen.

Ledarrollen uppfattas som mindre maskulin om yrket är inom exempelvis klädindustrin vilket

anses vara ett feminint yrke, och ledarrollen blir därmed mer kongruent med en kvinnlig

könsroll (Garcia-Retamero & Lopez-Zafra 2006). I sådana sammanhang försvinner eller

försvagas därmed tendenserna att se en kvinna som mindre kvalificerad för en ledarroll än en

man. Maskulina definitioner av ledarskap som till exempel inom biltillverkningsindustrin,

minskar chansen att kvinnor blir uppfattade som potentiella ledare. Detta beror enligt Garcia-

Retamero och Lopez-Zafra (2006) på normen om att män är stereotypiska ledare vilket leder

till fördomar mot kvinnor som ledare, speciellt inom yrken som uppfattas maskulina.

2.7 Sammanfattning av teoretisk referensram

Efter en genomgång av tidigare studier och teori påvisas det att egenskaper som kan härledas

till ledare kan skilja sig mellan kvinnor och män som ledare (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991).

Det som anses vara kvinnligt och manligt delas upp i två dimensioner som har kommit att kallas

kommunala och agentiska egenskaper, vilket har konstruerats utifrån de könsstereotyper som

finns (Eagly 1987). Bilden av vad som anses vara ett feminint ledarskapsbeteende kan

sammanfattas i en beskrivning om att kvinnliga ledare är mer “taking care” (Prime et. al 2009).

Den norm som funnits och finns om att män är mer lämpade i en ledarposition har resulterat i

att den könsstereotypiska uppfattningar missgynnar kvinnliga ledare (Eagly & Carli (2001).

Det framkommer av tidigare studier att kvinnor som ledare ställs inför dubbla krav och att de

möts av fördomar relaterade till deras könsroll i relation till ledarrollen (Eagly 2007). Enligt

Eagly och Karau (2002) innebär kongruitet att den sociala rollen stämmer överens med både

ledarrollen och könsrollen. Om ledarrollen eller könsrollen däremot inte möter förväntningarna

uppfattas ledaren vara inkongruent. När kvinnor som ledare antar egenskaper som ska passa en

stereotypisk manlig ledarroll och som därmed inte är förenliga med den kvinnliga

könsstereotypen, resulterar detta i att hon uppfattas vara inkongruent med könsrollen. När

kvinnor som ledare inte antar de egenskaper som är förenliga med den manliga ledarrollen

anses hon även då vara inkongruent (Eagly & Karau 2002). Garcia-Retamero och Lopez-Zafra

(2006) redogör att fördomar mot kvinnor som ledare uppkommer framförallt när hon innehar

en yrkesroll som är inkongruent med könsrollen. Även Eagly och Karau (2002) visar att män

11

föredras framför kvinnor i de yrken som är stereotypiskt manliga och i de yrken som är

stereotypiskt kvinnliga föredras kvinnor.

Kvinnlig könsstereotyp Manlig könsstereotyp

Källa Kommunala egenskaper Feminint ledarskapsbeteende

Agentiska egenskaper Maskulint ledarskapsbeteende

Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Vänlig Empatisk Lyhörd Osjälvisk Känslomässig Vårdande Hjälpsam Tillgiven

Dominant Självständig Oberoende Bestämd Maktfull Ha hög kompetens

Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001)

Auktoritära Kontrollerande Beslutsam

Eagly et. al 2003 Mjuk personlighet

Eagly & Karau (2002) Snäll Omtänksam Ärlig

Ambitiös Självsäker Benägen att agera som ledare

Prime et. al (2009) Supportande Belönande Inspirerande Motiverande Utvecklande Bibehåller relationer Hänsynstagande till andras åsikter Teambuilding “Taking care”

Delegerande Problemlösande Initiativtagande Har inflytande uppåt i organisation “Taking charge” Nätverkande

Tabell 1. Visar tidigare studiers indelning av kommunala egenskaper, feminint ledarskapsbeteende, agentiska egenskaper och

maskulint ledarskapsbeteende.

12

3. Metod och metodologiska överväganden

I följande del presenteras studiens metod och metodologiska överväganden. Detta innefattar

val av metod, undersökningsmetod, urval, datainsamling, intervjuguide, analysmetod och

litteratursökning. Avslutande diskuteras kvalitetskriterier och etik.

3.1 Val av metod

3.1.1 Forskningsansats

Denna studie tillämpar en abduktiv forskningsansats. Med denna forskningsansats har studiens

teoretiska referensram justerats under processens gång för att passa empirin och det empiriska

området har utvecklats successivt, vilket kännetecknar en abduktiv ansats. Genom att växla

mellan det teoretiska området och empirin anser författarna till denna studie att den abduktiva

ansatsen varit mest lämpad i relation till studiens syfte att skapa förståelse. Att utgå från en

abduktiv ansats och inte låsa sig vid förutbestämda teorier resulterar i att arbetet med studien

sker mer förutsättningslöst (Alvesson & Sköldberg 2008).

3.1.2 Kvalitativ metod

Studiens valda forskningsområde syftar till att skapa förståelse för hur synen på kvinnor som

ledare påverkas av stereotypa uppfattningar. Undersökningsmetoden som ansågs vara mest

lämpad för denna studie var en kvalitativ metod som är mer subjektiv i sin karaktär

innehållandes fler öppna frågor. Genom att använda en kvalitativ undersökningsmetod ämnar

studien att se världen från undersökningspersonernas perspektiv (Bryman & Bell 2013). I och

med att en social konstruktion studeras blir användning av en kvalitativ metod fördelaktig.

Genom en sådan metod blir det möjligt att fånga mer djupgående och nyanserade uppfattningar.

Den sociala konstruktionen innebär ett samhälle konstruerat av människor i samspel (Burell &

Morgan 1979), vilket är vad som undersöks i denna studie. Studien vill skapa förståelse för den

sociala verklighet som deltagarna upplever vilket anses göra det mest lämpligt att använda en

kvalitativ metod. Mycket av tidigare forskning inom området använder sig av kvantitativa

metoder. Därför är det intressant att genom en kvalitativ metod skapa en djupare och mer

nyanserad bild av området.

13

Undersökningsdesignen är öppen då syftet är att deltagarna ska diskutera och utifrån

diskussionen avgörs det vad som är intressant för studien (Bryman & Bell 2013). Därmed kan

det teoretiska området utvecklas och formuleras om i relation till insamlad empiri i enlighet

med studiens forskningsansats.

3.2 Undersökningsmetod

3.2.1 Fokusgrupp

Studien genomfördes med hjälp av två fokusgrupper. Den ena bestod av fyra personer och den

andra av fem personer. En fokusgruppsmetod innebär att flera personer intervjuas samtidigt för

att diskutera en viss frågeställning eller tema (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). En

fokusgrupp är lämplig för att fördjupa sig i ett tema och se hur individer i egenskap av

gruppmedlemmar diskuterar frågorna (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Enligt Wibeck

(2010) är det dessutom en passande metod för att studera föreställningar, attityder och

värderingar om ett specifikt ämne. Metoden kan även ofta generera ett dynamiskt resultat med

flera möjligheter att analysera det (Wibeck 2010), vilket ansågs fördelaktigt för denna studie.

Valet av en kvalitativ metod med fokusgrupp gjordes med utgångspunkt att syftet var att

undersöka och få förståelsen för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa

uppfattningar. Stereotyper innebär en allmän uppfattning som kan tolkas, skapas och bibehållas

av människor i grupp (Nationalencyklopedin U.Åb). Därför anses det lämpligt att använda

fokusgrupper för att se hur synen på kvinnor som ledare skapas och förändras gemensamt. Det

kan handla om hur individer reagerar på andras åsikter och hur samspelet sker i gruppen vid

olika diskussioner (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Det blir möjligt att studera

forskningsfrågan i gruppinteraktion där deltagarna kan möta utmaningar i form av

ifrågasättanden från andra i gruppen eller skapar mening tillsammans vilket är en fördel för

studiens syfte (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Eftersom sociala processer ständigt pågår

inom en organisation tolkas valet av fokusgrupper ge en verklighetstrogen bild.

Att använda en fokusgrupp ger även möjlighet att studera individer i en social kontext som

många feministiska forskare föredrar för att undvika dekontextualisering (Bryman & Bell

2013). Feministisk forskning stödjer till stor del kvalitativ forskning med fokusgrupper för att

fånga sociala processer, vilket har betydelse för denna studie i form av att se påverkan av

stereotyper som uppstår och består av social interaktion. Fokusgruppsmetoden är även lämplig

14

i den mening att den ger utrymme för deltagarna själva att styra diskussionen och därmed få

fram sina egentliga åsikter mer än en vanlig strukturerad intervju kan ge (Bryman & Bell 2013).

Valet av antalet deltagare i fokusgrupperna har skett med anledning av att det varit mest

lämpligt för att kunna hantera diskussionerna och låta alla komma till tals (Bryman & Bell

2013). Det finns risk för missuppfattning och feltolkningar i kvalitativ forskning som kan leda

till missvisande resultat. Detta har reducerats genom att både moderatorn och deltagarna fått

möjlighet att redogöra exempelvis begreppsdefinitioner och ordval, vilket ökar

tillförlitligheten. Vid fokusgruppsintervjuer har moderatorn en central roll och är den som

bestämmer ämnet (Wibeck 2010). Moderatorn uppfattas vara en form av gruppledare genom

att leda intervjun och presentera de frågor som ska diskuteras. Däremot ska inte moderatorn

vara allt för strukturerad eller styrande under deltagarnas diskussioner (Bryman & Bell 2013),

vilket kunde hanteras med öppna frågor som deltagarna kunde diskutera fritt med varandra.

Att använda sig av fokusgrupp som metod innebär även svårigheter och begränsningar.

Författarna har som forskare mindre kontroll över vad som sker och diskuteras i gruppen, vilket

även kan anses vara en fördel då det kan uppkomma nya perspektiv (Bryman & Bell 2013).

Detta kan anses öka objektiviteten då författarna har försökt att inte avspegla sina egna

subjektiva åsikter under genomförandet och därmed låtit det insamlade materialet tala för sig

själv. Detta anses vara av vikt för att försöka eftersträva hög grad av objektivitet i den

kvalitativa undersökningen (Bryman & Bell 2013). Det kan vara en svår balans mellan för lite

och för mycket kontroll av moderatorn. Samtidigt som studiens viktiga teman ska diskuteras

utan att bli för utsvävande är det viktigt att deltagarna får interagera med varandra och att det

ges utrymme för intressanta diskussioner. Valet av en metod med fokusgrupp hjälper till att

minska inflytande från studiens författare och möjliggör en bättre förståelse för deltagarna

genom att deltagarna kan diskutera mer självständigt med varandra utan att moderatorn

påverkar i lika hög grad som i en individuell intervju (Wibeck 2010).

Det kan anses vara en risk att deltagare med en syn som skiljer sig från resten av gruppen skulle

kunna censurera dessa vilket innebär att inte alla deltagare blir hörda (Wibeck 2010). Om

deltagarna känner varandra kan det innebära både fördelar och nackdelar för sådan censur. När

deltagarna redan har en relation kan de känna sig mer trygga att uttrycka sig, men å andra sidan

känna sig rädda att uttrycka åsikter som skiljer sig från gruppen. Därmed blir gruppdynamiken

en viktig faktor så att alla deltagare får komma till tals och kunna bidra till diskussionerna. Där

15

blir det moderatorns roll att poängtera att allas åsikter är viktiga och uppmuntra mer tystlåtna

att uttrycka sig. Detta upplevdes inte vara ett problem under intervjuerna utan diskussionerna

involverade alla.

3.3 Urval Studiens datainsamling har skett genom två fokusgrupper med unga vuxna i ett åldersspann

mellan 23-26 år. Denna grupp bestod av studenter som inom en relativt kort framtid ska ut på

arbetsmarknaden och kommer att bli framtidens ledare. Eftersom tidigare studier främst har

fokuserat på ledares, medarbetares och en äldre generations förväntningar och uppfattningar

om kvinnor och män som ledare, anses det vara relevant att undersöka dessa aspekter utifrån

en yngre generations perspektiv.

För att göra urvalet till vilka som skulle medverka i studien har rekryteringen gjorts med hjälp

av ett snöbolls- eller kedjeurval. Denna urvalsmetod innebar att studenterna som tillfrågades

att medverka i fokusgruppen valdes ut av författarna själva (Bryman & Bell 2013). Deltagare

till fokusgrupperna valdes ut genom att författarna till studien använde sitt tidigare nätverk för

att skicka en förfrågan om studenters medverkan. De som efterfrågades skulle vara i

tjugoårsåldern med någon form av arbetslivserfarenhet och urvalet skulle ha en jämn

könsfördelning. Urvalet har gjorts med personer som till olika grad känner varandra. Det kan

däremot göra att deltagarna svarar i enlighet med varandra för att inte sticka ut och det blev

därför viktigt att skapa trygghet i diskussionerna. Det fanns inga uppenbara motstridigheter

mellan deltagarna vilket är viktigt för att deltagarna ska känna sig trygga och svara med sina

sanna åsikter (Bryman & Bell 2013).

När deltagarna som skulle medverka i studien hade valts ut, delades de in i två grupper som

kom att utgöra två fokusgrupper. I en sammanställd tabell presenteras information om de

studenter som medverkat i studien:

16

Namn Kön Ålder Pågående utbildning Tidigare arbetslivserfarenhet

Fokusgrupp 1

Alicia Kvinna 23 Systemvetenskapliga programmet Termin 5

Ja

Bianca Kvinna 23 Ekonomiprogrammet Termin 5

Ja

Christoffer Man 23 Systemvetenskapliga programmet/Företagsekonomi Termin 7

Ja

David Man 23 Systemvetenskapliga programmet Termin 6

Ja

Fokusgrupp 2

Ella Kvinna 23 Systemvetenskapliga programmet Termin 5

Ja

Felicia Kvinna 26 Civilekonomprogrammet Termin 5

Ja

Gustav Man 25 Ekonomiprogrammet Termin 5

Ja

Håkan Man 23 Civilekonomprogrammet Termin 5

Ja

Isak Man 24 Civilekonomprogrammet Termin 5

Ja

Tabell 2. Information om deltagarna i studien kategoriserat i namn, kön, ålder, pågående utbildning och om det finns tidigare arbetslivserfarenhet.

3.4 Datainsamling

Fokusgrupperna utfördes genom ett digitalt sammanträde via Zoom. Sammanträdet spelades in

digitalt för att sedan kunna transkribera och analysera svaren. Med anledning av Covid-19

pandemin och rådande restriktioner kring fysiska möten samt att deltagarna vant sig vid digitala

sammanträden genom studierna, ansågs en digital fokusgrupp som ett lämpligt alternativ.

Deltagarna fick en inbjudan till det digitala mötet i Zoom en vecka innan utsatt tid. I samband

med inbjudan skickades även en förfrågan om att få svar på några inledande frågor (se bilaga

1). Att medverka i mötet krävde endast en dator eller telefon med mikrofon, videokamera och

internetanslutning. Att använda sig av länken innebar även att de inte behövde ladda ner något

program utan länken fungerade även i en webbläsare.

Enligt Bryman och Bell (2013) kan det i en fokusgruppsintervju vara svårt att avgöra vem som

pratar, därmed kan transkriberingen av fokusgruppsintervjun bli mer tidskrävande jämfört med

individuella intervjuer. För att hantera detta spelades fokusgruppernas sammanträde in via

Zoom för att kunna se vem som pratar för senare transkribering. Detta stärker tillförlitligheten

då författarna genom både ljud och bild kan säkerställa att allt uppfattats rätt.

17

Under fokusgrupperna var en av författarna till studien moderator medan de två andra

antecknade. Moderatorns medverkan kan anses avgörande för en lyckad fokusgrupp.

Moderatorns roll i fokusgruppen var att presentera intervjuns upplägg, ställa förutbestämda

frågor och leda diskussionerna. Moderatorn styrde endast diskussionerna genom att följa en

förutbestämd intervjuguide och att se till så att deltagarna höll sig till de förutbestämda ämnet.

När fokusgrupper används anses moderatorn vara en kritisk aspekt genom att styra

diskussionerna mer än vad som behövs (Wibeck 2010). Detta hanterades genom

semistrukturerade frågor för att enklare öppna upp för diskussion mellan deltagarna.

Fokusgrupp Deltagare Datum Längd på intervjun

1 Alicia, Bianca, Christoffer och David

2020-12-14 1 timme och 24 minuter

2 Ella, Felicia, Gustav, Håkan och Isak

2020-12-15 1 timme och 18 minuter

Tabell 3. Fokusgrupper, deltagare, datum och längd på intervjun.

3.4.1 Intervjuguide

Intervjuguiden bestod av två delar. Den första delen bestod av ett antal frågor som behandlade

förväntningar på ledare och kvinnor som ledare. Dessa frågor avsåg att besvara vad deltagarna

hade för syn på ledare och kvinnor som ledare. Frågorna var semistrukturerade och öppna i sin

karaktär i eftersträvan att skapa en diskussion bland deltagarna, vilket i sin tur var ämnat för

att skapa ett djup i ämnet som undersöks. En semistrukturerad intervju gör att valda teman kan

beröras och deltagarna i fokusgruppen har stor frihet att svara på sitt eget sätt. Att använda sig

av semistrukturerade intervjuer medför att det går att planera och därmed kunna styra intervjun

för att beröra de teman som önskas. Samtidigt kunde följdfrågor ställas till deltagarna och därav

skapa djup i diskussionen eftersom det skapas en frihet i hur frågorna kan besvaras (Bryman &

Bell 2013).

Att använda en intervjuguide innebär en form av minneslista över vilka valda områden som

ska diskuteras i en semistrukturerad intervju. Genom att använda dessa verktyg kan det skapas

ett dynamiskt samtalsklimat som ger djup och förståelse för vad som undersöks. Även fast det

finns en intervjuguide och valda teman för undersökningen ska det inte hindra deltagarna från

18

att diskutera andra ämnen i anslutning till området. Detta kan ge författarna nya perspektiv och

insikter som de annars kan gå miste om (Bryman & Bell 2013).

3.4.2 Utformning av case

Den andra delen av intervjuguiden bestod av tre utformade case. Dessa case skulle ge möjlighet

för ytterligare djup i deltagarnas diskussioner och sedan kunna jämföras med svaren i den

inledande delen. Casen har utvecklats utifrån det teoretiska ramverket och beskriver hur tre

kvinnor som ledare med olika egenskaper hanterar samma situation (se bilaga 2). Kvinnan i det

första caset beskrevs med kommunala egenskaper, den andra kvinnan beskrevs med agentiska

egenskaper och den tredje kvinnan beskrevs med en blandning av kommunala och agentiska

egenskaper. Meningen med caset var att ge mer nyanserade och fördjupade svar i deltagarnas

resonemang genom ett praktiskt exempel. Dessutom ämnade casen att se hur kvinnor som

ledare med olika egenskaper uppfattas i sociala situationer. Eftersom studiens syfte och

frågeställning utgår från stereotyper som skapas av sociala konstruktioner innebar casen i

samband med frågorna en utökad möjlighet att studera ett komplext område. Efter att

deltagarna tagit del av casen under fokusgruppstillfället ställdes ett antal tillhörande frågor (se

bilaga 3).

Casemetoden utgår inom företagsekonomi från situationer med problem och konflikter som

organisationer kan ställas inför som sedan deltagarna ska diskutera, hantera eller lösa (Norén

2015). Enligt Yin (2007) är casemetoden situationsbaserade fall med sociala fenomen kopplade

till verkliga händelser inom organisationer. Deltagarna får sedan möjlighet till att analysera och

skapa mening i relation till casets problem samt kommunicera sina tankar på ett effektivt sätt.

Enligt Egidius (2000) är casemetoden aktörsinriktad vilket innebär att huvudpersonen är i fokus

och därmed har inflytande på händelseförloppet i caset. Detta passar denna studie då kvinnorna

i casen är huvudpersonerna. Norén (2015) menar att fördelar med casemetoden är att deltagarna

värderar, tolkar, reflekterar och tar ut relevant information från caset. Det ger även deltagarna

möjlighet att se verkligheten ur ett större perspektiv (Yin 2007). Detta hör väl samman med

studiens syfte och den kvalitativa metoden med fokusgrupper.

Innan studiens fokusgrupper genomfördes en pilotundersökning med några få utvalda deltagare

för att ytterligare optimera och korrigera intervjuguiden på ett sätt som minskar risken för

missuppfattning av frågorna. Dessutom gjordes detta för att hitta strategier som kunde driva

diskussionen framåt. Intervjuguiden tog hänsyn till att inte använda sig av ledande frågor och

19

att anpassa språket till deltagarna för att göra frågorna begripliga (Bryman & Bell 2013). I

bilaga 3 presenteras en tabell över den intervjuguide som togs fram inför intervjuerna med

fokusgrupperna.

3.5 Analysmetod

Att använda fokusgrupper skapar ofta stora mängder data och är inte kopplad till en specifik

analysmetod enligt Wibeck (2010). Analysmetoden som har använts för denna studie är en

kvalitativ innehållsanalys med en abduktiv ansats. Det innebär att det finns teman och variabler

som är förutbestämda utifrån vald teori och därmed inledningsvis styr undersökningen

samtidigt som nya teman och variabler tillåts att identifieras ur det insamlade materialet

(Bryman & Bell 2013). Innehållsanalysen var lämplig för studien i och med att intervjufrågorna

skapades utifrån det teoretiska ramverket vilket skapade en tydlig koppling mellan dessa. Det

är därför relevant att använda sig av innehållsanalysen för att hitta likheter och skillnader.

Det insamlade materialet bearbetades väl. Genom att noggrant lyssna igenom det insamlade

materialet och transkribera den insamlade datan togs meningar som tolkades vara relevanta för

studiens syfte och frågeställningar fram. Dessa meningsenheter bröts sedan ner genom

kodning. Genom att bryta ned empirin gavs utrymmet att bearbeta studiens insamlade material

och därmed skapa en förståelse mellan deltagarnas svar och den teoretiska referensramen

(Bryman & Bell 2013). Koderna granskades noga så att de skulle vara så nära innehållet i datan

som möjligt. Dessa jämfördes sedan genom att likheter och skillnader togs fram, detta för att

hitta underliggande teman och mönster i koderna. En del av det bearbetade materialet

kopplades till de förutbestämda kategorierna utifrån teorin. Nya kategorier skapades utifrån

datan som inte var direkt relaterad till teorins kategorier.

3.6 Litteratursökning

Den teoretiska referensramen har utformats med hjälp av vetenskapliga artiklar och litteratur

om vad studien syftade att undersöka. De vetenskapliga artiklarna som använts i denna studie

har eftersökts i Örebro universitetsbiblioteks söktjänst Primo. För att hitta artiklarna om

studiens ämne har sökorden bland annat varit women as leaders, female leaders, social role,

role congruity/congruence, gender stereotypes. Att använda vetenskapliga artiklar kan anses

öka pålitligheten för studien då de har granskats i flera stadier med höga krav innan publicering.

20

Litteratursökningen inför och under denna studie utgjorde dessutom en viktig del för att hjälpa

författarna uppnå en bredare kunskap och förståelse om ämnet. Den hjälpte även till att

identifiera begrepp som fick framtida betydelse för studien. För att besvara frågeställningen

har litteratur använts som behandlar sociala beteenden och roller. Litteratur beträffande Social

Role Theory och Role Congruity Theory har varit av betydelse och gjort det möjligt att

sammanställa en grundad teoretisk referensram.

3.7 Kvalitetskriterier

Vid utförandet av en undersökning är det av vikt att diskutera kvaliteten i den undersökning

som har eller ska genomföras. Forskare har diskuterat att en kvalitativ metod bör utgå från

alternativa kriterier såsom trovärdighet vid bedömningen av kvalitativa undersökningar.

Trovärdighetskriteriet i sin tur bör diskuteras utifrån de fyra delkriterierna tillförlitlighet,

överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman & Bell 2013).

I och med att det finns olika beskrivningar av en social verklighet mellan olika individer var

det av vikt att säkerställa tillförlitlighet i studiens resultat (Bryman & Bell 2013). Vid

genomförandet av fokusgrupperna har undersökningen dels utförts i enlighet med de etiska

regler som finns. Om svaren varit otydliga har moderatorn bett om ett förtydligande för att

minska risken för missuppfattningar och därmed öka tillförlitligheten. Dessutom har

moderatorn vid intervjutillfällena öppnat upp för möjligheten att förtydliga eller ändra inkomna

svar och åsikter, för att på så sätt minska risken för missförstånd.

Syftet med överförbarhet är att generera ett djup i undersökningen och även producera fylliga

redogörelser om de detaljer som ingår i studiens kultur för att kunna besluta om det är

överförbart i en annan kontext (Bryman & Bell 2013). Studien har tagit detta kriterium i

beaktning då utformningen av intervjufrågorna varit öppna i sin karaktär. Detta medför att

svaren tenderar att få ett djup vilket ökar överförbarheten. En begränsning i detta avseende är

dock att resultatet kan komma att ha begränsad överförbarhet på grund av den kvalitativa

metoden och ett mindre antal deltagare. I och med att syftet är att skapa förståelse anses det

viktigare att skapa ett djup än en generalisering. Detta har dock ändå tagits i beaktning för att

studiens resultat ska ha nytta i andra sammanhang.

21

Vidare för att skapa en pålitlig studie gäller det att inneha ett granskande synsätt. För att kunna

granska krävs det en fullständig redogörelse för de olika delarna i forskningsprocessen

(Bryman & Bell 2013). Således har författarna löpande under studien redogjort för vilka val

som har gjorts och varför de har genomförts. För att öka studiens konfirmering har författarna

inte låtit egna värderingar eller intressen påverka resultatet (Bryman & Bell 2013). Det är

däremot inte möjligt att uppnå fullständig objektivitet genom kvalitativa studier, men det har

varit eftersträvansvärt i högsta möjliga grad. Därför har författarna under hela studien

ifrågasatt, diskuterat och låtit datainsamlingen tala för sig själv i största möjliga mån. Under

datainsamlingen har författarna genom sin roll som moderator hållit en objektiv och neutral ton

för att inte påverka deltagarna.

3.8 Etik

Innan gruppintervjun genomfördes har ställning tagits till etiska frågor. Studiens datainsamling

har därav utformats i enlighet med Etiklagens fyra forskningsetiska krav vilka är

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Hallin &

Helin 2018; Bryman & Bell 2013).

För att hantera dessa krav fick deltagarna ett skriftligt meddelande innan sammanträdet som

förtydligade studiens forskningsområde och vilka rättigheter deltagaren har. Detta berättades

återigen muntligt vid introduktionen på Zoom när fokusgrupperna sammanträdde, i enlighet

med informationskravet. Uppfyllandet av samtyckeskravet skedde i samband med att

deltagarna blivit informerade om studiens forskningsområde då det tydliggjordes att medverka

i studien är frivilligt. Detta för att deltagarna skulle vara medvetna om att deras medverkan var

frivillig och att de kunde välja att avbryta när som helst under intervjuns gång (Bryman & Bell

2013).

Bryman och Bell (2013) beskriver vikten av anonymitet och konfidentialitet samt hur inga svar

från datainsamlingen ska kunna kopplas till en individs identitet. De frågor som ställdes under

studiens genomförande var utformade på ett sådant sätt att svaren inte kan kopplas till en

specifik individ. Inledningsvis av intervjun förklarades det att deltagarna kommer vara

anonyma i studien. Genom att deltagarna som medverkat i studien har tilldelats fiktiva namn

har deras identitet på så sätt anonymiserats. Vidare har inget material från datainsamling delats

fritt. I och med detta har hänsyn tagits till konfidentialitetskravet (Bryman & Bell 2013).

22

Deltagarna som medverkat i fokusgrupperna blev informerade om att materialet som samlas in

under gruppintervjun enbart har som syfte att användas för den aktuella studien i enlighet med

nyttjandekravet. Med andra ord förklarades det att materialet inte skulle komma att användas i

någon annan studie än den aktuella (Bryman & Bell 2013).

4. Empiri

I följande del presenteras den empiri som samlades in under studiens två fokusgrupper.

Empirin presenterar kvinnor som ledare, kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen och

kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen. Avsnittet avslutas sedan med studiens case vilket

behandlar både könsrollen i relation till ledarrollen och yrkesrollen.

4.1 Ledaregenskaper

4.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare

Fokusgrupp 1 ansåg att positiva egenskaper hos ledare är någon som lyssnar, är vägledande,

ser alla individer och är en del av gruppen. Dessutom tyckte deltagarna att en ledare ska vara

en förebild, vilket uppfattades som positivt. Den egenskap som diskuterades mest i

fokusgruppen var kommunikationsförmågan, vilket kunde urskiljas vara den viktigaste

egenskapen hos en ledare. Vidare ansågs positiva ledaregenskaper vara respektfull,

motiverande och tillmötesgående. Detta ansågs skapa förtroende hos medarbetare. En av

deltagarna uttryckte sin syn på positiva ledaregenskaper på detta sätt:

“Det tycker jag man har märkt mycket med bra ledare på jobb, att först göra dig trygg så du

vågar prata öppet med den och att den motiverar dig. Då har du förtroende för den personen

så pass mycket så att du vill leverera till den här människan” - Alicia

De egenskaper som fokusgrupp 2 förknippade med positiva ledaregenskaper var motiverande,

ansvarstagande, inspirerande, delegerande, förstående och att se sina anställda. Vidare ansågs

det i gruppen vara viktigt att ledaren är tydlig och det ska finnas mjuka värderingar som

balanserar upp eventuella hårda egenskaper. Att vara framåt som ledare uppfattades som en

23

positiv ledaregenskap. Dessutom diskuterade deltagarna att de ansåg att framtidsvision och att

vara duktig på att ta beslut sågs som något positivt.

“Jag tänker att det är viktigt med framtidsvision som ledare. Att kunna vara duktig på att ta

beslut som gynnar gruppen framåt.” - Isak

4.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare

Två deltagare i fokusgrupp 1 och en deltagare i fokusgrupp 2 beskrev en negativ ledaregenskap

som självisk. Detta gör att ledaren inte skapar möjligheter eller rätt förutsättningar för gruppen.

Vidare beskrev fokusgrupp 1 negativa ledaregenskaper såsom auktoritär, härskare och låst och

fyrkantig. Dessutom ansågs det negativt att som ledare ta mycket för givet utan att förmedla

vad som ska göras och vilka förväntningarna är. Ytterligare en negativ egenskap hos en ledare

ansågs vara rädd för att ta beslut. Att inte våga ta beslut kan resultera i att medarbetarna känner

sig låsta.

Båda fokusgrupperna ansåg att en ledare inte ska vara en form av diktator. I fokusgrupp 2

ansågs en för bestämd ledare vara en nackdel då det minskar motivationen. Vidare beskrev

fokusgrupp 2 att det är negativt om ledaren inte ser sina anställda. Dock ansågs det krävas i

vissa situationer för att verksamheten ska fungera. De tyckte även det var negativt för en ledare

att inte kunna ge beröm.

“Ja men alltså om man inte blir sedd och man märker att ledaren inte lyssnar på en blir det

svårare att utvecklas, det vill man ju inte ha hos en ledare. [...]En ledare som är dålig på

feedback är ingen bra ledare.” - Håkan


Till en början ansåg flera i fokusgrupp 1 att en kvinna som ledare inte skiljer sig från en man,

de ansåg att könet inte spelar någon roll. Under diskussionens gång framkom ändå skillnader.

En kvinna ansågs vara bättre på att kommunicera och vägleda vilket skapar en bättre relation

med medarbetarna. Alicia menade att detta skapar ett större förtroende för en kvinna som

ledare. Vidare tyckte deltagarna i fokusgrupp 1 att en kvinna som ledare lyssnar mer än en

manlig ledare. Detta ansågs vara positivt då deltagarna upplevde att det ökar motivationen.

Kvinnor bryr sig om sina medarbetare istället för att vara en härskare.

24

Deltagare i fokusgrupp 2 ansåg att kvinnliga ledare är bra på lyssna, gör att medarbetare känner

sig sedda och har varma egenskaper. De ansåg att en kvinna som ledare ser mer till gruppen

och individerna i gruppen, snarare än ledarens och företagets bästa. Kvinnor fokuserar mer på

mjuka värdena och har en förmåga att lösa konflikter. Därmed bryr de sig om sina anställda

genom att vara stöttande, vilket deltagarna ansåg vara åtråvärt. Både kvinnor och män kan ha

dessa egenskaper, men i ledande positioner är det mer kvinnor än män som har det.


Några av deltagarna i fokusgrupp 1 ansåg till en början att det inte finns några situationer där

en man eller kvinna som ledare är bättre och det handlar snarare om individen. Senare kom det

fram att det manliga ledarskapet ansågs vara bättre under pressade situationer, till exempel i

kriser när det behöver tas snabba beslut. En reflektion om detta som uttrycktes var att i och

med att manliga ledare är mer auktoritära skulle en man passa bättre i en sådan situation.

Det diskuterades vidare i fokusgruppen om att kvinnor kan anta en roll som män historiskt sett

har haft, bara hon anpassar sina egenskaper så att hon får förtroende och respekt från

medföljare. En av deltagarna reflekterade över yrkesroller inom militären:

“Normalt sett är det män,[...]. Men jag tänker om en kvinna skulle ha den rollen handlar det

om att anpassa sina egenskaper bara så att du får förtroendet och respekten från medföljarna

och du behöva kunna vara rak och tydlig. Man behöver vara självsäker på sin sak. Det

kanske är det också som gör att är du självsäker så kanske du också kan ta snabba och fasta

beslut.” - Christoffer

Christoffer reflekterade sedan över sitt egna svar och ifrågasätter varför kvinnor ska behöva

anpassa sina egenskaper men inte män. Fokusgrupp 1 diskuterade vidare på denna reflektion

och tror att det beror på att kvinnor har mer att bevisa eftersom ledarrollen historiskt sett varit

mansdominerad. Därmed försöker kvinnor efterlikna männen som haft samma position innan.

Det ansågs kunna gå så långt att kvinnor inte söker sig till ledarpositioner på grund av sitt kön.

"Såhär har ju mannen gjort som brukar vara ledare, då kanske det är bättre att jag också

bara gör så istället för att göra det jag kanske egentligen hade velat". - Bianca

25

Fokusgrupp 1 upplevde att det finns ett mer kritiskt synsätt mot en kvinna som ledare. Tar en

kvinna på sig en auktoritär ledarstil är det lätt att hon blir stämplad:

“Säg att det är en kvinna som har en auktoritär ledarstil så blir hon ju oftast mer stämplad

som en bitch eller att hon tror för mycket om sig själv jämfört med en man” - Alicia

Flera i fokusgrupp 2 ansåg att en kvinna som ledare bidrar till en väl fungerande organisation

på lång sikt, men tror att hårdare egenskaper behövs för snabba resultat. Om snabba beslut

behövs är inte det viktigaste i situationen att se hela gruppen. En kvinnlig ledare är bra “en

vanlig dag på jobbet” men att det ibland kan krävas hårdare värden och då ansågs en manlig

ledare passa bättre. Kvinnor måste tuffa till sig och ha mer “raka rör” för att kunna matcha

den manliga ledaren. Det resulterar i att kvinnor uppfattas hårdare i ledarroller. Deltagarna

uttryckte att kvinnor inte har råd att ha kompisrelationer eller en avslappnad attityd till

medarbetarna i samma utsträckning som män.

Vidare menade deltagare i fokusgrupp 2 att normen om att en ledare ska vara en man lever

kvar, speciellt hos äldre generationer och i vissa branscher, vilket gör det svårt för kvinnor som

ledare. De beskrev att det finns en föreställning om att det bästa är om en man har

ledarpositionen. En man har egenskaperna för att leda och därför är det “ett säkrare kort”.

Vidare ansågs kvinnor som vill bli ledare behöva framhäva de egenskaper som är viktiga för

ledarrollen mer än vad de gör idag.


Kvinnorna i fokusgrupp 1 diskuterade att de vill se en man i rollen som officer då en man skulle

göra det bättre. Detta för att de är vana att se en man i den rollen. Det finns yrken som är typiskt

manliga och kvinnliga, där officer ansågs vara ett manligt yrke. De menade att det är

undermedvetet och därför har en kvinna i en roll som kvinnor inte brukar ha mer att bevisa. Då

finns högre förväntningar och en mer kritisk syn eftersom det är ovant att se en kvinna i den

positionen.

Flera i fokusgrupp 1 tyckte att en kvinna som ledare skulle passa bättre inom vård- och

omsorgsyrket än en man. Anledningen är att de sett mest kvinnliga ledare inom sådana yrken

men också för att kvinnor anses ha bättre kommunikativ förmåga, vara mer tillmötesgående

26

och ha en lugnare personlighet. En kvinna skulle lika gärna kunna vara militär men den första

tanken är att det är en man i och med att det är normen.

Kvinnorna i fokusgrupp 2 tyckte att vem som är den bästa ledaren snarare handlar om person

än kön. Den som har mest passande egenskaper passar bäst oavsett om det är en man eller

kvinna. Håkan pratar utifrån egna erfarenheter inom säljbranschen och tycker att det inom den

branschen är mer upplagt för en manlig ledare då det är tufft, hårt och prestationsbaserat. Mål

ska nås och det ska gå snabbt. Han ansåg att en kvinna som ledare hade varit tvungen att anpassa

sig mer efter klimatet och att hon istället skulle passa bäst på en arbetsplats med många kvinnor.

De andra deltagarna instämde med att det är svårare för en kvinna att vara ledare i ett företag

där majoriteten är män. Anledningen tros vara att det har med normer och förväntningar att

göra.

“Om en medelålders gubbe kommer in och ska köpa en bil på Bilia och möts av en kvinnlig

chef så kanske det stöter emot lite.” - Håkan

Vidare ansåg deltagare i fokusgrupp 2 att vissa yrken kan vara svårare att leda för en kvinna.

Ett exempel är inom tyngre industrier där det finns en jargong som är hård och män anses vara

generellt hårdare i sitt ledarskap än kvinnor. Att då vara mer känslig som person gör det svårare

att passa in. Om ledaren inte tillhör normen kan den bli ett offer för jargongen då människor är

mer benägna att hitta fel.

4.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare

4.5.1 Karin den kommunala ledaren

Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Fokusgrupp 1 diskuterade att ledaren måste undra vad som hänt under projektets gång och att

kommunikationen borde kommit tidigare. Karin uppfattades som inlyssnande och att hon visar

förståelse för medarbetarna över att projektet varit stressigt. Hon ansågs däremot inte vara

lösningsorienterad.

En av deltagarna menade att om projektet hade varit kritiskt hade Karin behövt använda ett

annat tillvägagångssätt och ifrågasätta medarbetarna varför det inte blivit klart, istället för att

27

lyssna på alla innan hon tar ett beslut. Karin uppfattades däremot hantera situationen efter

förseningen bra genom att lyssna in vad som har hänt och vara kommunikativ.

“Om jag har öppnat upp mig väldigt mycket, varit väldigt personlig, att jag har mått skit och

det var varit konflikter i gruppen. Jag hade blivit skitglad om min chef då skickade ut och

bara visar förståelse för vad man känner.“ - Alicia

Det första ordet som Karin blev beskriven med i fokusgrupp 2 var omtänksam, vilket samtliga

deltagare höll med om. De ansåg dessutom att hon visar förståelse och bryr sig om de anställda

men hon ansågs inte ställa några krav eller komma med konkreta lösningar.

“Hon verkar väldigt lugn och ser till allas bästa framför uppdragets utförande om man säger

så. Att det är viktigare att de anställda mår bra, istället för att, det viktigaste är att slutföra

projektet helt enkelt”. - Isak

Flera i fokusgrupp 2 uppfattade Karin som försiktig genom sättet hon lyssnar in alla och att

medarbetarna kan komma till henne med sina problem. De ansåg att det är bra att hon är

förstående men att det inte hjälper i slutändan eftersom hon inte ger medarbetarna en lösning.

Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen

Deltagarna i fokusgrupp 1 tyckte att Karin skulle passa inom kommun eller ett statligt yrke.

Detta eftersom de menade på att det är lägre krav för hur deadlines ska hållas där vilket hör

ihop med egenskaperna hon visar. Det resonerades att det i ett privat bolag behövs hårdare

egenskaper. Skulle en deadline överskridas där finns det inte tid att lyssna in sina medarbetare

utan där behöver snabba beslut tas.

I fokusgrupp 2 ansågs det att hennes egenskaper där hon bryr sig om sina anställdas välmående

skulle passa bra i alla företag. Däremot var hennes hantering av förseningen inte bra vilket gör

att hon skulle passa i ett företag där sådant inte är kritiskt. Gustav uttryckte att Karin skulle

passa inom en kommunal verksamhet, vilket flera deltagare höll med om. Hon skulle passa i

ett arbete med mycket kontakt med människor eftersom hon är omtänksam. De tyckte däremot

inte att hon skulle passa på ett arbete där det ska levereras till externa kunder eftersom Karin

prioriterar de anställda framför projektet och då hon inte är lösningsorienterad.

28

4.5.2 Agneta den agentiska ledaren


Agneta uppfattades av fokusgrupp 1 som hård. Hon upplevdes vara en ledare som agerar med

“morot och piska”. Samtidigt ansågs uttrycket inte kunna förklara Agnetas beteende fullt ut, då

hon inte jobbar med belöningar utan enbart konsekvenser. Fokusgruppen tyckte inte att det var

det bästa tillvägagångssättet i denna situation. Gruppen tyckte att det är skönt om en ledare har

förväntningar och ställer vissa krav på det sätt som Agneta gör men samtidigt tycker de inte

hon tar projektgruppens stress i beaktning. Hon tänker inte på vad de känner eller verkar inte

undra hur projektgruppen mår vilket uppfattades negativt. En av deltagarna tyckte att Agneta

inte är tillräckligt kommunikativ och borde pratat med projektgruppen innan deadline var förbi.

Flera av deltagarna i fokusgrupp 1 upplevde också att det finns en poäng i att Agneta säger

ifrån och väljer att ta över projektet då projektgruppen har misslyckats och hon har

kompetensen för vad som ska göras. Däremot tyckte de inte att Agneta uttrycker sig lämpligt i

och med att projektgruppen säger att det varit stressigt och fysiskt krävande. Deltagarna

diskuterade att hon kanske behövde vara hård i sin ledarroll i denna situation, men det ansågs

då viktigt att Agneta ger beröm när projektet är klart. Det är viktigt för en ledare att ha i åtanke

att individer är olika och att Agneta borde visa förståelse för det när projektgruppen öppnar

upp sig.

“[..].då är det lite på hal is skulle jag säga att ta i med hårdhandskarna på en gång om inte

hon känner gruppen ordentligt.” - Alicia

Fokusgrupp 2 beskrev Agneta som lösningsorienterad, rak, bestämd, resultatinriktad, maskulin,

lyssnar inte, tar saken i egna händer och hård. Agneta uppfattades som lösningsorienterad då

hon som ledare tar över rollen som projektledare och delegerar ut uppgifterna. Att Agneta

uppfattades som rak och bestämd var på grund av att hon tar saken i egna händer.

Flera i fokusgrupp 2 uttryckte att de uppfattar Agneta som trygg och att de uppskattar en ledare

som tar kommando och säger vad som ska göras. Däremot reflekterade de över om de själva

hade velat ha Agneta som ledare och säger att det hade känts bra under en kortare period men

blivit jobbigt i längden. Detta gör att de uppfattade henne negativt som ledare på lång sikt. Det

var delade meningar i fokusgrupp 2 om Agneta uppfattas positivt eller negativt som ledare.

29

Med fokus på resultatet uppfattades Agnetas agerande positivt då hon förväntas nå ett resultat

snabbare, men utifrån de anställdas välmående uppfattades hon mer negativt. De menar att det

beror på hur medarbetarna har utfört arbetet och säger:

“Att ha stereotypiskt manliga egenskaper kan vara på gott och ont”. - Isak


När frågan ställdes gällande vilket yrke de uppfattade att Agneta arbetar inom tyckte deltagare

i fokusgrupp 1 till en början att det var svårt att säga i vilken typ av bransch hon skulle passa i.

De diskuterade och tänkte att det rör sig om privat sektor. Agneta ansågs passa i en ledande

position inom ett tillverkande företag tyckte två av deltagarna. Utifrån Agnetas egenskaper

diskuterades först yrken inom militären, men sedan fortsatte diskussionen in på att denna ledare

skulle passa i en ledande position inom flera olika yrken.

Alla i fokusgrupp 2 tyckte att Agneta hade passat i ett privat konsultföretag. Hon ansågs inte

vara lika lämpad i ett kommunalt eller statligt yrke på grund av de egenskaper hon besitter.

Agneta uppfattades som att hon hade passat i ett företag som var resultatinriktat ansåg flera av

deltagarna. Ett säljande bolag hade passat för Agneta att vara ledare i enligt Gustav.

4.5.3 Helena den kommunal-agentiska ledaren


Fokusgrupp 1 ansåg att kommunikation och att sätta upp tydliga förväntningar är viktigt, vilket

de tyckte Helena gör. Helena skapade möjligheter och förutsättningar för gruppen att bli klara

i tid. Vidare ansågs Helena ge medarbetarna bra förutsättningar då hon skapar gemenskap

genom att alla jobbar för samma sak med tydliga förväntningar. Helena ansågs hantera

situationen på bästa sätt utifrån förutsättningarna med förseningen.

“Hon är en blandning mellan de två andra casen. Hon både lyssnar och nånstans tar ett sista

beslut. Vissa ledare lyssnar bara, [...] Det är bra här att hon lyssnar och lägger en ny

deadline så vet man vad man ska jobba mot.” - Bianca

Det fanns en enighet mellan alla deltagarna i diskussionen att Helena är en sådan typ av ledare

de själva vill ha, som både kan lyssna in och ge direktiv. En deltagare uppfattade att Helena

beter sig på ett sådant sätt som hon tycker en ledare ska bete sig:

30

“Hon ställer krav men är samtidigt inlyssnande i situationen. Visar förståelse men visar ändå

att det inte är bra att det känns såhär för er. [...] Hon lyssnar in och bekräftar gruppen vilket

jag tror är viktigt för att få gruppens motivation till att fortsätta”. - Alicia

Deltagare i fokusgrupp 2 tyckte att Helenas hantering hade fått dem att känna sig trygga. Det

ansågs vara bra att projektet blir klart i tid samtidigt som medarbetarna är i åtanke.

Fokusgruppen beskrev att Helena var delegerande och ställde krav men lyssnade samtidigt in

gruppen. Helena ansågs både resultatorienterad och lösningsorienterad i samråd med gruppen.

Det diskuterades att det är bra att hon inte styr med “järnhand” och istället kommunicerar med

gruppen.


Alla deltagare var eniga om att Helena som ledare hade passat på de flesta arbetsplatser utifrån

sina egenskaper, men fokusgrupp 1 menade att det kan röra sig om privat sektor. Fokusgrupp

2 ansåg att om Helena inte hade behövt vara så snäll om hon arbetade inom industri eftersom

det är en hård kultur där, men hennes egenskaper hade hon ändå passat bra. Det diskuterades

även i fokusgrupp 2 att Helena inte hade passat som förskollärare.

“Jag tror man hellre söker en varm ledare som bryr sig och lyssnar in och lösa det med

andra egenskaper än att ställa krav”. - Gustav

Därmed menades att Karin med hennes varma egenskaper utan krav hade passat bättre som

förskollärare än Helena.

4.5.4 Deltagarnas syn på ledarna i relation till varandra

Positiv uppfattning

Det fanns en enighet bland alla deltagare i båda fokusgrupperna att Helena var den ledare som

uppfattades mest positivt och är en sådan ledare alla hade uppskattat. De främsta anledningarna

till detta var hennes sätt att vara lösningsorienterad och samtidigt ha en god dialog med

medarbetarna.

Fokusgrupp 1 uppfattade Helena mest positivt bland annat på grund av att hon upplevdes som

något hård i och med att hon ställde vissa krav, men samtidigt framkom känslan av att

31

projektgruppen kände att de kunde nå det nya målet och att de blev motiverade. Gruppen

fortsatte på samma diskussion och tyckte att Helena uppfattades som kommunikativ genom att

hon resonerade fram tillsammans med gruppen hur de skulle gå tillväga. David uttryckte att

han utifrån egna erfarenheter uppfattade Helena mest positivt. Detta då han upplevde att saker

och ting hände med hennes sätt att agera. Det kan urskiljas från fokusgrupp 1 att blandningen

av att Helena uppfattades lyssna bra samtidigt som hon var rak och tog beslut gav dem den

mest positiva uppfattningen.

Fokusgrupp 2 var inne på samma spår som tidigare grupp. De ansåg att det var kombinationen

av att Helena är kommunikativ samtidigt som hon är lösningsorienterad som skapade en positiv

uppfattning. Att vara lyssnande, ge direktiv, resultatinriktad och mån om de anställda genererar

en mer positiv uppfattning bland deltagarna. Anledningen till att deltagaren Gustav föredrog

Helena var eftersom han själv ser sig som resultatinriktad och tycker om när det går snabbt.

Helena var därför den ledaren han både vill ha och själv vill vara. Alla instämde om att Helenas

sätt att agera som ledare resulterar i den mest positiva uppfattningen.

Negativ uppfattning

Under diskussionen om vem av ledarna som fokusgrupperna fick mest negativ uppfattning av

var alla deltagare inte helt eniga. I fokusgrupp 1 uppfattades Agneta mest negativt av hälften

av deltagarna och Karin mest negativt av den andra hälften. De som fick en negativ uppfattning

om Agneta tyckte inte att hon motiverade gruppen och att hon fokuserade mer på “jaget” än på

gruppen i stort. De som fick mest negativ uppfattning av Karin ansåg att saker inte kan vänta

och att hon lyssnar men gör inget åt problemet, vilket kan göra mer skada än att vara auktoritär

som Agneta upplevdes vara. Bianca beskrev att när deadline redan är förbi värderar hon någon

som tar beslut, sätter upp mål samt delegerar ut uppgifter högre, vilket inte uppfattades inträffa

med Karin som ledare.

Fyra av deltagarna i fokusgrupp 2 fick mest negativ uppfattning av Karin som ledare. Detta då

de ansåg att hon inte var resultat- och lösningsorienterad och i en sådan situation ansågs det

inte vara lika viktigt att vara omtänksam som Karin är. Det diskuterades bland deltagarna som

uppfattade Karin mest negativt att ett hårdare ledarskap med tydliga direktiv om vad som ska

göras hade genererat en mer positiv uppfattning om henne. När ledarna diskuterades kunde det

urskiljas att Agneta hade föredragits framför Karin av en majoritet, men att det även fanns en

negativ bild av Agnetas ledarskap också. Hon ansågs kunna påverka medarbetarna negativt och

32

få dem att känna sig otillräckliga. Trots detta uppfattades den kommunala ledaren Karin mest

negativt då deltagarna eftersträvade en ledare som var resultat- och lösningsorienterad i en

pressad situation, samt någon som var mer rak och tydlig.

I fokusgrupp 2 var Isak den enda som fick mest negativ uppfattning om Agneta som ledare.

Han ansåg att Agneta “[...] klev in med sån sjuk järnhand” vilket han inte tror hade uppskattats

av medarbetarna eller han själv. Han hade därför föredragit Karin efter Helena eftersom hon

lyssnade på medarbetarna även fast det blev sämre affärsmässigt.

5. Analys

Följande del presenterar studiens analys. Analysen utgår från den valda innehållsanalysen

och knyter an till den teoretiska referensramen.

5.1 Ledaregenskaper

5.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare

En ledare beskrivs i fokusgrupperna med olika egenskaper. Dessa egenskaper kan utifrån

studiens teoretiska referensram kopplas till kommunala eller agentiska egenskaper, vilket

Eagly (1987) kopplar till kvinnliga och manliga könsstereotyper. Prime et. al (2009) beskriver

feminina och maskulina ledarskapsbeteenden vilka även de kan kopplas till de kommunala och

agentiska egenskaperna. De positiva egenskaper som deltagarna nämnde kopplas till det som

Eagly (1987), Eagly & Wood (1991), Eagly et. al (2003) och Prime et. al (2009) beskriver som

kommunala egenskaper såsom: Lyssnar, en del av gruppen, ser alla individer, förstående och

har mjuka värderingar. Vidare ansågs inspirerande, motiverande, vägledande, tillmötesgående

och att vara en förebild som positiva egenskaper. Dessa tolkas även de vara kommunala i

enlighet med Prime et. al (2009). Egenskaperna som kan kopplas till de agentiska enligt Eagly

& Johnson (1990) Eagly & Johannesen-Schmidt (2001), Eagly & Karau (2002) och Prime et.

al (2009) är: Delegera, framåt, ha framtidsvision och duktig på att ta beslut.

Det fanns kopplingar till både kommunala och agentiska egenskaper, dock nämndes fler

kommunala än agentiska egenskaper relaterade till en positiv uppfattning om en ledare.

33

Därmed skulle det kunna tolkas som att en ledare med kvinnliga egenskaper skulle uppfattas

mer positivt än en ledare med övervägande manliga egenskaper.

Att vara ansvarsfull, respektfull, tydlig och kommunikativ var ytterligare egenskaper som

ansågs positivt för en ledare, vilka inte kunde härledas till kommunala eller agentiska

egenskaper.

Positiva egenskaper hos ledare

Begrepp från fokusgrupp Begrepp från teorin Källa

Kommunala egenskaper

Bra på att lyssna Lyhörd Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

En del av gruppen Teambuilding Prime et. al (2009)

Ser alla individer Lyhörd Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Visar förståelse Empatisk Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Mjuka värderingar Mjuk personlighet Eagly et. al (2003)

Inspirerande Inspirerande Prime et. al (2009)

Motiverande Motiverande Prime et. al (2009)

Vägledande Supportande, utvecklade Prime et. al (2009)

Tillmötesgående Hänsynstagande till andras åsikter Prime et. al (2009)

Förebild Inspirerande Prime et. al (2009)

Agentiska egenskaper

Delegera uppgifter Delegerande Prime et. al (2009)

Framåt Ambitiös, initiativtagande Eagly & Karau (2002) Prime et. al (2009)

Framtidsvision Har tydliga mål Eagly & Johnson 1990; Eagly &

Johannesen-Schmidt 2001

Duktig på att ta beslut Beslutstagande Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001)

Ej kategoriserbara egenskaper

Ansvarsfull - -

Respektfull - -

Tydlig - -

Kommunikativ - -

Tabell 4. Visar ledaregenskaper som framkom i fokusgrupperna som sedan har kategoriserats utifrån vad som enligt teorin är kommunalt och agentiskt. De egenskaper som inte hade en direkt koppling till teorin benämns som “ej kategoriserbara egenskaper”

34

5.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare De egenskaper som fokusgrupperna ansåg vara negativa kan kopplas till de egenskaper som i

enlighet med teorin anses vara agentiska egenskaper (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Eagly

& Johnson 1990; Eagly & Johannesen-Schmidt 2001; Eagly & Karau 2002). De egenskaper

som diskuterades i grupperna var auktoritär, diktator, härskare, bestämd samt låst och

fyrkantig. Vidare tolkas egenskaper såsom självisk, ser inte sina anställda, ger inte beröm,

lyssnar inte vara egenskaper som är motsatser till de kommunala egenskaper som Eagly (1987),

Eagly och Wood (1991) och Prime et. al (2009) beskriver och kategoriseras därmed som icke

kommunala. Egenskapen “rädd för att ta beslut” som nämndes i en av fokusgrupperna skulle

kunna anses vara icke agentiska som en motsats till självsäkerhet och beslutsamhet, vilket är

egenskaper som anses vara agentiska enligt Eagly och Karau (2002) samt Eagly och

Johannesen-Schmidt (2001).

En ledare med negativa egenskaper är därmed mer kopplad till agentiska samt icke kommunala

egenskaper och därmed den manliga könsstereotypen som Eagly (1987) beskriver. Deltagarnas

resonemang om att de är mer positiva till egenskaper relaterade till stereotypisk kvinna som

ledare i vardagligt arbete kan stödja detta, då den stereotypiska kvinnan har kommunala

egenskaper. Dock var deltagarna mer positiva till manliga egenskaper hos en ledare i en pressad

situation där snabba beslut skulle tas. Om en kvinnlig ledare är rädd för att ta beslut själv kan

det förklara varför studenter är mer negativa till en kvinnlig ledare i en sådan situation. Detta

kan liknas med tidigare studier från Eagly och Carli (2003) som menar att stereotypiskt

kvinnliga egenskaper uppfattas negativt i en kontext där manliga egenskaper är med

eftertraktade, såsom i fokusgruppernas redogörelse för en pressad situation.

En ledare som “tar saker för givet utan att förmedla vad som ska göras och vad

förväntningarna är” var något negativt vilket inte gick att kategorisera som kommunalt eller

agentisk. Detta bröts ned och tolkades indikera brist på kommunikation och otydlighet, det

tolkas alltså vara motsatsen till kommunikativ och tydlig.

35

Negativa egenskaper hos ledare

Begrepp från fokusgrupp Begrepp från teori Källa

Agentiska egenskaper

Auktoritär

Auktoritära Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001)

Diktator

Dominant Maktfull Auktoritär Benägen att agera som ledare

Eagly (1987); Eagly & Wood (1991) Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001) Eagly & Karau (2002)

Härskare Dominant Maktfull Auktoritär Benägen att agera som ledare

Eagly (1987); Eagly & Wood (1991) Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001) Eagly & Karau (2002)

Bestämd Bestämd Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Låst och fyrkantig Dominant Oberoende Beslutsam

Eagly (1987); Eagly & Wood (1991) Eagly & Johnson (1990); Eagly & Johannesen-Schmidt (2001)

Icke agentisk

Rädd för att ta beslut Självsäker Beslutsam

Eagly & Karau (2002) Eagly & Johannesen-Schmidt (2001)

Icke kommunal

Självisk Osjälvisk Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Ser inte sina anställda Lyhörd Hänsynstagande till andras åsikter

Eagly (1987); Eagly & Wood (1991) Prime et. al (2009)

Ger inte beröm Belönande Prime et. al (2009)

Lyssnar inte Lyssnar Eagly (1987); Eagly & Wood (1991)

Ej kategoriserbara egenskaper

Inte kommunikativ - -

Otydlig - -

Tabell 5. Visar negativa egenskaper på en ledare som framkom i fokusgrupperna i relation till egenskaper från teorin. Kategoriserat i agentisk, icke agentisk och icke kommunal. De egenskaper som inte hade en direkt koppling till teorin benämns som ”ej kategoriserbara egenskaper” Deltagarna är generellt mer positiva till de kommunala egenskaperna och mer negativa mot de

agentiska egenskaperna samt icke kommunala egenskaper. Enligt Eaglys (1987) studier om

36

könsstereotyper kan det tolkas att unga vuxna utifrån denna studiens empiriska material därmed

är mer positivt inställda till en stereotypisk kvinna som ledare, med kommunala egenskaper.


De egenskaper som ansågs vara specifika för kvinnor som ledare stämmer överens med att

Prime et. al (2009) menar att kvinnor uppfattas leda mer genom begreppet “taking care”. Detta

då kvinnor ansågs vara mjuka och varma i sitt ledarskap, vilket var egenskaper som var

åtråvärda hos en ledare. Kvinnor ansågs enligt deltagarna ha bättre förmåga att lyssna, stötta,

lösa konflikter och vägleda samt få sina medarbetare att känna sig sedda vilket kan kopplas till

de kommunala egenskaper som framkommer i studier av Eagly (1987), Eagly och Wood (1991)

samt Prime et. al (2009). Dessa egenskaper uppfattades positivt av fokusgrupperna.

Kvinnor som ledare uppfattades av deltagarna präglas av att leda gemensamt i samspel med

medarbetarna. Även detta kan liknas med vad Prime et. al (2009) menar att kvinnliga ledare tar

hänsyn till gruppens åsikter och att lägga stor vikt vid teambuilding. Det bekräftar i sin tur att

kvinnor beskrivs som mer kommunala (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991). Utifrån detta

avseende tyder svaren från fokusgrupperna på att det stereotypiska synsättet om vad som anses

vara kvinnligt finns kvar idag. Därmed har även den yngre generationen en stereotypisk bild

av en kvinna som ledare. Detta trots att deltagarna diskuterar att detta är normer som finns

bland den äldre generationen samt att de till en början menade på att kvinnor och män är lika

som ledare.

Det kunde urskiljas från båda fokusgrupperna att kommunikation var en av de mest positiva

egenskaperna hos en ledare. Av tidigare studier har det inte framkommit att denna egenskap är

associerad med kommunala eller agentiska egenskaper och därmed inte heller en kvinnlig eller

manlig könsstereotyp. Däremot kunde det urskiljas att det fanns en starkare förknippning

mellan kommunikation och kvinnliga ledare.


Deltagarna menar på att det är viktigt att kvinnor som ledare har förmågan att anpassa sig,

speciellt inom yrken som präglas av ett hårdare klimat och som anses vara manliga. För att

passa in i rollen och få förtroende och respekt behöver kvinnor anpassa sig till klimatet och

tuffa till sig. Detta kan liknas med de studier som bland annat Eagly och Carli (2003) gjort om

37

att kvinnor behöver anta ledarstilar som utmanar normen om hur en kvinna ska vara, detta på

grund av de dubbla kraven som kvinnor ställs inför. Vidare framgick det även att kvinnor som

ledare passade bättre i mer vardagliga situationer och att de inte var lika lämpade i pressade

situationer där det ansågs krävas ett mer manligt ledarskap. Detta kan innebära vissa

utmaningar för kvinnor som ledare då det finns en syn om att de inte är lika lämpade i pressade

situationer, likt Eaglys (2007) resonemang.

Att kvinnor inte har råd att ha kompisrelationer eller en avslappnad attityd till medarbetarna

kan tolkas bero på de dubbla krav som Eagly och Carli (2003) beskriver. Kvinnor som ledare

måste ständigt leva upp till både könsrollen och ledarrollen för att ta hänsyn till de krav som

ställs. De har därmed inte råd att ta några risker då de behöver upprätthålla en bild av att de är

lämpade för att vara ledare.

Beskrivningen från studiens deltagare om hur en kvinna som ledare behöver anpassa sig och

att kvinnor behöver framhäva de egenskaper som som är viktiga för ledarrollen tolkas indikera

på att det fortfarande finns en uppfattning om att ledarstereotypen är manlig, vilket även Koenig

et. al (2011) redogör för. Detta blir intressant utifrån aspekten att fokusgrupperna bevisar att

de kvinnliga egenskaperna genererar en mer positiv uppfattning samtidigt som det anses att

kvinnor behöver framhäva de egenskaper som passar in i en stereotypisk ledarroll.

Då det finns en positiv inställning till kommunala egenskaper kan anledningen till att

fokusgrupperna anser att kvinnor måste anpassa sig tolkas bero på det kvinnliga könet snarare

än att hon besitter kvinnliga egenskaper. När det förs ett resonemang om endast positiva

egenskaper hos en allmän ledare tyder det på att en stereotypisk kvinna, det vill säga med

kommunala egenskaper, skulle uppfattas mest positivt. När det istället diskuteras om en kvinna

som ledare stämmer Schock et. als (2019) resonemang om att kvinnor behöver anta både

agentiska och kommunala egenskaper för att bli accepterade som ledare.


I yrken och branscher som innefattar ett hårdare klimat föredrogs manliga och hårdare

egenskaper. I det sammanhanget skulle manliga egenskaper passa bättre, alternativt att en

kvinnlig ledare anpassar sina egenskaper och blir hårdare i sitt ledarskap. En officer ansågs

vara en man då deltagarna trodde att en man skulle göra ledarrollen bättre och då det historiskt

38

sett varit en manlig yrkesroll. Detta kan liknas med Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006)

som beskriver fördomar mot kvinnor som ledare, då yrket ses som inkongruent med den

kvinnliga könsrollen.

Vidare framkom det att fokusgrupperna relaterar en kvinna som ledare till branscher som

innefattar att vara mer lugn och tillmötesgående, såsom inom vård- och omsorgsyrken. Detta

är yrken som även Koenig och Eagly (2014) nämner som varit bidragande till att

könsstereotyper bibehållits. Dessa resonemang tyder på att synen om att den kvinnliga

könssterotypen är kopplad till kvinnliga yrken finns kvar bland unga vuxna, vilket kan liknas

med de studier som gjorts tidigare (Eagly & Karau 2002).

5.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare


I caset uppfattades Helena mest positivt av alla deltagare. Detta stämmer överens med att

Schock et. al (2019) beskriver hur kvinnor som ledare måste anta både kommunala och

agentiska egenskaper för att uppfattas mer positivt. Att Helena visade en balans mellan dessa

egenskaper i caset medför att hon kunde hantera de komplexa och dubbla krav som krävs av

en kvinna som ledare vilket Eagly (2007) beskriver.

Det kan urskiljas från diskussionen hos fokusgrupperna att Helena hade en förmåga att lyssna

och skapa gemenskap samtidigt som hon är lösningsorienterad, vilket visar på både kommunala

och agentiska egenskaper (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Prime et. al 2009). Kvinnor som

ledare behöver ha egenskaper som gör dem kongruenta med både ledarrollen och kvinnorollen,

vilket Helena har. Detta leder till att hon uppfattas mest positivt av deltagarna. I enlighet med

Eagly och Karaus (2002) resonemang kan Helena uppfattas vara mest kongruent med både sin

könsroll och ledarrollen, vilket skapar en positiv uppfattning om henne som ledare.

Eagly och Karau (2002) redogör för de fördomar som uppstår då en kvinna som ledare bryter

mot den förväntade kvinnliga könsstereotypen, vilket resulterar i en negativ uppfattning. Detta

gav sig uttryck till viss del i de två fokusgrupperna då tre av deltagarna var mest negativ till

Agneta som antog agentiska egenskaper. En kvinna som ledare förväntas i större utsträckning

anta kommunala kvinnliga egenskaper och ett mer vårdande ledarskapsbeteende (Eagly 1987;

39

Prime et al 2009). Den negativa uppfattningen av Agneta beror enligt Eagly och Karau (2002)

på inkongruitet eftersom hon lämnar den stereotypiska kvinnorollen.

Flera av deltagarna ansåg att Agneta borde ge mer beröm i hanteringen av situationen. Att ge

beröm anses tillhöra ett feminint ledarskapsbeteende (Prime et. al 2009) och kan därmed anses

vara en kvinnlig egenskap. Att deltagarna vill att Agneta ska bete sig kvinnligt tolkas vara ett

resultat av att deltagarna vill minska inkongruiteten mellan ledarrollen och kvinnorollen

(Garcia-Retamero & Lopez-Zafra 2006). Enligt Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006)

bedöms kvinnor som både feminina och maskulina när de är ledare vilket är vad som tolkas

ske när deltagarna vill se Agneta bete sig mer kommunalt. Även Eagly (2007) menar att det

finns motstridigheter mellan de kommunala egenskaper som människor föredrar hos kvinnor

och de agentiska egenskaper som förväntas hos en ledare. Motstridigheterna i Agnetas fall

ledde till att deltagarna önskade mer kommunala egenskaper hos henne. Detta kan relateras till

avsaknaden av ett feminint beteende hos Agneta som kan tolkas vara vad som föranledde att

deltagarna ville se ett mer kommunalt och därmed feminint beteende hos Agneta (Eagly &

Karau 2002; Johnson et. al 2008). Detta för att hon inte skulle uppfattas vara inkongruent med

ledarrollen.

Jämfört med Agneta uppfattades Karin mest negativt från sex av fokusgruppernas deltagare.

Anledningen till detta ansågs dels bero på att hon inte uppfattades vara lösningsorienterad.

Problemlösande är enligt Prime et. al (2009) en manlig egenskap och i och med att

ledarstereotypen är manlig enligt Eagly et. al (2003), Koenig et. al (2011) samt Eagly och Carli

(2001) tyder det på avsaknad från manliga egenskaper hos Karin. Den negativa uppfattningen

kan därmed bero på den fördom mot kvinnor som ledare som Eagly och Karau (2002) redogör

för, det vill säga att hon följer den kvinnliga könsstereotypen men uppfyller inte de krav som

finns på en ledarstereotyp. Därmed blir Karin inkongruent med ledarstereotypen.

Eftersom Agneta beter sig agentiskt är hon oförenlig med kvinnorollen. Karin som däremot

inte beter sig kommunalt resulterar i att hon anses oförenlig med ledarrollen. Detta kan liknas

med Eaglys (2007) teori om inkongruitet för kvinnor som ledare. Detta kan förklara varför

Agneta och Karin möttes av mer negativa uppfattningar än Helena. Helena var kongruent med

både ledarrollen och kvinnorollen vilket tolkas ha gjort att hon mötte mest positiva reaktioner.

Detta kan kopplas till Eagly och Karau (2002) som menar att kvinnor med inkongruenta roller

skapar negativa reaktioner medan kvinnor som upptar kongruenta roller får positiva reaktioner.

40


Fokusgruppernas diskussion om hur en kvinna passar bättre i vissa yrken stödjer Eagly och

Karaus (2002) teori om hur kvinnor och män föredras till de yrken som anses stereotypiska för

deras kön. En deltagare i fokusgruppen menade specifikt att Helena i case tre inte hade passat

att inneha en ledande position på en förskola. Detta var på grund av att hon i en förskola hade

uppfattats för hård i en miljö som präglas av att vara vårdande, då hade istället Karin från case

ett passat bättre. Likt det Koenig och Eagly (2014) beskriver stämmer detta överens med att

kvinnors yrkesroller varit inom mer vårdande branscher vilket upprätthåller könsstereotyper.

Att Karin ansågs passa bättre än Helena på en förskola blir intressant utifrån aspekten att

Helena innehar både kommunala och agentiska egenskaper, vilket anses vara det optimala för

en kvinna som ledare (Schock et. al 2019). Detta kan kopplas till Eagly och Karaus (2002)

resonemang om att i ett sammanhang där det handlar om ett yrke som har en koppling till en

kvinnlig könsstereotyp, föredras en kvinna med enbart kommunala egenskaper som ledare.

Detta trots att den kommunala ledaren i caset uppfattades mer negativt än Helena.

Helena ansågs vara för snäll om hon arbetade inom en industri på grund av den hårda kulturen.

Då egenskapen snäll identifieras som en kommunal egenskap (Eagly & Karau 2002) kan detta

också tolkas handla om att en mer agentisk ledare hade passat bättre inom ett hårdare yrke. En

mer agentisk ledare hade uppfattats vara mer kongruent i och med att ledarsterotypen tolkades

vara mer agentisk i en sådan bransch. Detta kan liknas med att manliga egenskaper föredras i

ett yrke som är stereotypisk manligt (Eagly & Karau 2002).

Vidare stämmer det inte alltid att kvinnor som ledare behöver anta både agentiska och

kommunala egenskaper som ledare vilket Eagly (2007) menar på. Däremot är det förenligt med

att kvinnor med kongruenta roller får positiva reaktioner och kvinnor med inkongruenta roller

får negativa reaktioner vilket kan förklara detta. Detta visar på att det inte bara är för kvinnor

att anta både agentiska och kommunala egenskaper, utan som ledare behöver kvinnor besitta

mer eller mindre av dessa egenskaper beroende på vilket yrke hon ska vara ledare inom.

De flesta av deltagarna ansåg även att ledaren med kommunala egenskaper var mer lämpad i

kommunala och statliga verksamheter, medan ledaren med agentiska egenskaper passade bättre

i en privat sektor. I och med att den kommunala sektorn är mer kvinnodominerad och privata

41

sektorn mer mansdominerad (SCB 2020b) kan detta förklaras med att en kvinnlig ledare anses

passa bättre i kvinnodominerade yrken och en manlig ledare anses vara mer lämpad i

mansdominerade yrken. Detta beskriver Eagly och Karau (2002) har att göra med att en kvinna

är mer kongruent med ett stereotypiskt kvinnligt yrke medan en man är mer kongruent med ett

manligt yrke. Detta kan tänkas vara en faktor som bibehåller könsstereotyper likt det Koenig

och Eagly (2014) redogör för.

5.5.1 Förväntningar på kvinnor som ledare jämfört med case

De samband som kunde urskiljas var att majoriteten av deltagarna fick en mer negativ

uppfattning om Karin, trots att de beskrivit positiva ledaregenskaper med vad som enligt teorin

anses vara kvinnligt. I motsats till detta var det en av deltagarna som relaterade positiva

ledaregenskaper till agentiska egenskaper, men tvärtom uppfattade Agneta mest negativt. Det

var enbart två av deltagarna som varit positiva till ledare med kommunala egenskaper som

sedan visade sig vara förenligt med deras syn om att Agneta uppfattades mest negativt.

Då Karin uppfattades mer negativt än Agneta från majoriteten av deltagarna kan det tolkas som

att en kvinna med kommunala egenskaperna skapar mer negativa reaktioner än när hon besitter

agentiska egenskaper. Eagly och Karau (2002) beskriver det som inkongruens när könsrollen

och ledarrollen inte stämmer överens med varandra. Att vara mer negativ till Karin tolkas

därmed bero på en mer negativ uppfattning av en kvinna som är inkongruent med ledarrollen

än en kvinna som är inkongruent med sin könsroll. Detta då de agentiska egenskaperna hos

kvinnan föredras framför den kommunala egenskaperna i en social kontext, trots att positiva

egenskaper hos en ledare var mer kommunala i studiens inledande frågorna.

6. Slutsats

I följande del behandlas studiens slutsatser vilka följer av analysen. Vidare besvaras och

diskuteras studiens frågeställningar. Avslutningsvis förs en diskussion om metod och framtida

forskning.

Studien syftar till att få förståelse för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa

uppfattningar. Det framkommer av studien att förväntningarna på kvinnor som ledare har en

koppling till en kvinnlig könsstereotyp. Detta då det finns en förväntan om att kvinnor som

42

ledare antar kommunala egenskaper och ett kvinnligt ledarskapsbeteende. De kommunala

egenskaperna beskrivs som positiva ledaregenskaper och anses vara attraktiva både hos ledare

i allmänhet och hos kvinnor som ledare.

Trots det faktum att kvinnor som ledare uppfattas inneha eftersträvansvärda egenskaper blir

det intressant att kvinnor som ledare förväntas anpassa sina egenskaper för att passa in i

ledarrollen. Studien visar på att kvinnor behöver anpassa sig genom att anta manliga

egenskaper för att vara lämpade som ledare. Dessa resonemang tyder på att ledarstereotypen

generellt är manlig vilket gör att synen på kvinnor som ledare inte stämmer överens med

ledarrollen.

Det kan anses bli motsägelsefullt att kommunala egenskaper i de inledande frågorna

uppfattades mest positiva för en ledare, men när en kvinna som ledare antog dessa egenskaper

var en av de viktigaste egenskaperna även anpassning till den manliga ledarstereotypen. Vidare

uppfattas den kommunala ledaren i en social kontext mest negativt vilket också är

motsägelsefullt utifrån de egenskaper som nämns vara positiva. Detta tyder på att det är det

kvinnliga könet som skapar den negativa uppfattningen snarare än de kvinnliga egenskaperna.

Detta visar även på betydelsen av den sociala kontexten och de stereotypa uppfattningar som

finns hos den yngre generationen.

En kvinna som ledare kan anta kommunala, agentiska (Eagly & Karau 2002) eller kommunala

och agentiska egenskaper (Schock et. al 2019). Studien visade att synen på kvinnor som ledare

påverkas av vilka egenskaper hon tar an. Den mest positiva uppfattningen fick en kvinna som

ledare med både kommunala och agentiska egenskaper, vilket bekräftar tidigare studier. Detta

kan enligt Eagly och Karau (2002) bero på inkongruens som finns mellan den kvinnliga

könsrollen och ledarrollen när kvinnan som ledare enbart besitter kommunala eller agentiska

egenskaper. Studien visar att det finns en mer negativ uppfattning om en kvinnor som ledare

som är inkongruent med ledarsterotypen, än när hon är inkongruent med könsstereotypen.

Det fanns en uppfattning om att olika egenskaper passade i olika yrken. I kvinnliga yrken räckte

det med att vara kommunal medan i yrken med hårt klimat var det viktigare att anta mer

agentiska egenskaper. Graden av agentiska och kommunala egenskaper en kvinna som ledare

innehar måste därmed anpassas till yrket. Detta visar på att en stereotypisk syn på vad som

anses vara kvinnliga och manliga yrken samt branscher lever kvar än idag bland en yngre

43

generation. Det tyder även på att kvinnor som ledare ställs inför utmaningar att verka inom

manliga branscher eller yrken då det fortfarande finns ett stereotypiskt synsätt om hur lämpad

hon är.

Inom fokusgrupperna fanns en medvetenhet om att stereotyper och normer finns i samhället

och att det kan påverka uppfattningar. Det framgick att detta är något som anses prägla en äldre

generation och att det fanns ett synsätt om att yngre är mer medvetna. Däremot anses svaren

från fokusgrupperna indikera på att normer och stereotypa uppfattningar om kvinnligt och

manligt än idag finns kvar bland unga vuxna, i jämförelse med forskning som bedrivits från

1980-till 00-talet. Trots en aktuell samhällsdiskussion om jämställdhet finns det en bild av vad

som anses vara kvinnligt och manligt, där det kvinnliga i slutändan missgynnas. Det här går i

linje med Koenig et. als (2014) resonemang om att den manliga könsstereotypen och

ledarstereotypen kan komma att skapa utmaningar för kvinnor som ledare fortsatt under en tid

framöver.

I och med att den yngre generationen är framtidens ledare är det av relevans att belysa att det

fortfarande finns en stereotypisk uppfattning om kvinnor som ledare. Detta för att öka

medvetenheten om synen på kvinnor som ledare för att på så sätt kunna skapa mer jämställda

förhållanden inom organisationer. Det praktiska bidraget med studien blir att även fast yngre

individer ses som moderna i sitt tankesätt, förekommer det fortfarande stereotypiska

uppfattningar om kvinnor som ledare bland denna generation.

Sammanfattningsvis har denna studie resulterat i en förståelse för vilka förväntningar en yngre

generation har på kvinnor som ledare och hur stereotypa uppfattningar påverkar synen av dem.

Resultaten påvisar även, likt det Eagly (1987) redogör för, att det finns en normativ bild av hur

en kvinna som ledare förväntas vara och att kvinnor än idag förknippas vara mer kommunala.

Däremot påvisar studien kvinnor förväntas anpassa sig till en stereotypisk manlig ledarroll.

Dessutom framkommer det att uppfattningen om kvinnor som ledare är mer negativ när hon är

inkongruent med ledarsterotypen än när hon är inkongruent med könsstereotypen.

6.1 Framtida forskning

För fortsatt forskning är det av intresse att undersöka skillnader och likheter mellan flera

generationer. Även om den yngre generationen är framtidens ledare är det många generationer

44

innan vars uppfattningar kommer ha en fortsatt stor påverkan under lång tid på organisationer.

Med tanke på hur denna studie visar att stereotypa uppfattningar fortfarande har en påverkan

på hur kvinnor som ledare uppfattas, anses det viktigt att skapa en djupare förståelse kring

ämnet. Dessutom är detta en viktig aspekt för att öppna upp möjligheter för kvinnor att bli

framgångsrika ledare när det finns en större medvetenhet och kunskap kring ämnet. Således är

det av vikt att skapa mer hållbara organisationer som eftersträvar att minska föreställningen om

vilken könsstereotyp som relateras till ledarrollen.

Det framkom egenskaper av fokusgrupperna som inte kunde kopplas till den teoretiska

referensramen och därmed inte kunde placeras som egenskaper som tillhör kommunal,

agentisk, feminint eller maskulint. Dessa kan tänkas vara egenskaper som är könsneutrala i sin

karaktär, alternativt att kopplingen mellan dessa egenskaper och könsstereotyper inte har

prövats. Därav kan dessa egenskaper vara ett bidrag till vidare forskning att undersöka. Till

exempel ansågs kommunikation vara en viktig och positiv egenskap hos en ledare som även

ansågs vara en kvinnlig egenskap. Genom att studera dessa begrepp kan teorier om

könsstereotypiska egenskaper vidareutvecklas och dimensionerna om vad som är agentiskt

samt kommunalt kan utökas.

45

7. Källförteckning

Alvesson, M., Sköldberg, K., (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur AB, 2 uppl.

Bryman, Alan., Bell, Emma. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:3. uppl.

Stockholm: Liber AB.

Burrell, G., Morgan, G., (1979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Aldershot: Gower Publishing Company Limited.

Diskrimineringslag (2008:567).

https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk-

forfattningssamling/diskrimineringslag-2008567_sfs-2008-567 [2020-12-27]

Dulin, L. (2008). Leadership preferences of a generation y cohort: a mixed methods

investigation. Journal of Leadership Studies, 2(1), 43-59

Eagly, A.H. (1987). Sex differences in social behaviour- A social role interpretation. New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc.

Eagly, A.H. (2007). Female leadership advantage and disadvantage: Resolving the

contradictions. Psychology of Women Quarterly, 31 (2007), 1–12. Blackwell Publishing, Inc.

USA.

Eagly, A.H., Carli, L.L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the

evidence. The Leadership Quarterly. Volume 14, Issue 6, December 2003, Pages 807-834.

Eagly, A. H., & Johnson, B. T., (1990) Gender and leadership style: A meta-analysis,

Business Source Premier, 108(2): 233-256

Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001). The Leadership Styles of Women and

Men. Journal of Social Issues, 57(4), 781-797.

46

Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M., (2003) Transformational,

transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and

men. Business Source Premier, 129(4): 569-591

Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002) ‘Role congruity theory of prejudice toward female leaders’,

Psychological Review, 109(3), pp. 573–598.

Eagly, A.H., Koenig, A.M. (2014). Evidence for the Social Role Theory of Stereotype

Content: Observations of Groups’ Roles Shape Stereotypes. Journal of Personality and

Social Psychology, 2014, Vol. 107, No. 3, 371–392.

Eagly, A. H., Nater, C., Miller, D. I., Kaufmann, M., & Sczesny, S. (2020). Gender

stereotypes have changed: A cross-temporal meta-analysis of US public opinion polls from

1946 to 2018. American Psychologist, 75(3), 301–315.

Eagly, A. H., & Wood, W. (1991). Explaining Sex Differences in Social Behavior: A Meta-

Analytic Perspective. Personality and Social Psychology Bulletin, 17(3), 306–315.

Egidius, H. (2000). Pedagogik för 2000-talet. (Uppl. 2.) Stockholm: Natur och kultur.

Europeiska jämställdhetsinstitutet, EIGE (U.Å). Ekonomiska fördelar med jämställdhet i EU.

Folkman, J., Zenger, J. (2019). Research: Women Score Higher Than Men in Most

Leadership Skills. Harvard Business Review.

Garcia-Retamero, R., López-Zafra, E. (2006). Prejudice against Women in Male-congenial

Environments: Perceptions of Gender Role Congruity in Leadership. Sex Roles 55, 51–61

(2006).

Hallin, A., Helin, J. (2018). Intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB, 1. uppl.

Hunt, V., Layton, D., Prince, S. (2015). Diversity matters.

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20in

sights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf [2020-11-25]

47

JA-delegationen. (2015). Hela lönen, hela tiden- Utmaningar för ett jämställt arbetsliv. (SOU

2015:50) Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet.

Johnsson, S., Murphy, S., Zewdie, S., Reichard, R. (2008). The strong sensitive type: Effects

of gender stereotypes and leadership prototypes on the evaluation of male and female leaders.

Organizational Behavior and Human Decision Processes. Volume 106, Issue 1 2008, Pages

39-60.

Koenig AM, Eagly AH, Mitchell AA, Ristikari T. (2011)Are leader stereotypes masculine? A

meta-analysis of three research paradigms. Personality and Social Psychology Bulletin. 2011

Jul;137(4):616-42.

KPMG. (2019). Advancing the Future of Women in Business: A KPMG Women’s

Leadership Summit Report.

https://womensleadership.kpmg.us/content/dam/womensleadership/pdf/kpmg2019wlsreport.p

df [2020-11-25]

Ljunglöf, T. (2017). Föräldraskap och karriär. Saco.

https://www.saco.se/globalassets/saco/dokument/rapporter/2017-foraldraskap-och-karriar.pdf

[2020-11-11]

Nationalencyklopedin, NE. (U.Å.a). Me too-rörelsen.

http://www.ne.se.db.ub.oru.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/me-too-rörelsen [2020-12-02]

Nationalencyklopedin, NE. (U.Å.b) Stereotyp. https://www-ne-

se.db.ub.oru.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/stereotyp [2020-11-25]

Neuman, G., Franzén, C. (1994). Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Regeringen.

https://www.regeringen.se/49b6ca/contentassets/0a09de5e83f24e40ba03d83e74bb8a55/mans

-forestallningar-om-kvinnor-och-chefskap [2020-11-16]

48

Norén, C. (2015). Caseexaminationen och återkoppling på case i högre utbildning. Högre

Utbildning, 5(3), 159-173. https://hogreutbildning.se/index.php/hu/article/view/760 [2020-

12-18]

Plan International (2019). Taking the lead- Girls and young women on changing the face of

leadership. https://plan-international.org/publications/taking-the-lead [2020-11-13]

Prime, J. L., Carter, N. M. & Welbourne, T. M. (2009). Women "Take Care," Men "Take

Charge": Managers' Stereotypic Perceptions of Women and Men Leaders. The Psychologist

Manager Journal, 12(1), 25-49.

Regeringskansliet (2015). Jämställdhet.

https://www.regeringen.se/regeringens-politik/globala-malen-och-agenda-2030/jamstalldhet/

(Publicerad 2015-12-02)

SCB (2020a). Styrelser och ledning i börsföretag 2018.

https://www.scb.se/hitta-statistik/temaomraden/jamstalldhet/jamn-fordelning-av-makt-och-

inflytande/representation-i-naringslivet/styrelser-och-ledning-i-borsforetag/ [2020-11-18]

SCB (2020b). Andel kvinnor och män i chefspositioner - Förvärvsarbetande anställda 16-64

år efter sektor, år 2018. https://www.scb.se/hitta-statistik/statistik-efter-

amne/arbetsmarknad/sysselsattning-forvarvsarbete-och-arbetstider/yrkesregistret-med-

yrkesstatistik/pong/tabell-och-diagram/andel-kvinnor-och-man-i-chefspositioner/ [2020-11-

18]

SCB (2020c). På tal om kvinnor och män - lathund om jämställdhet 2020: Pengar, makt och

utbildning– statistiken visar på fortsatt ojämställdhet.

https://www.scb.se/hitta-statistik/statistik-efter-

amne/levnadsforhallanden/jamstalldhet/jamstalldhetsstatistik/pong/statistiknyhet/pa-tal-om-

kvinnor-och-man---lathund-om-jamstalldhet-2020/ [2020-11-18]

Schock, Gruber, Scherndl, Ortner. (2019). Tempering agency with communion increases

women's leadership emergence in all-women groups: Evidence for role congruity in a field

setting.

49

Wibeck, V. (2020). Fokusgrupper. Lund: Studentlitteratur.

Wilson, F. (2017). Organisation, arbete och ledning- en kritisk introduktion. Stockholm:

Liber AB, 3. uppl.

World Economic Forum - Global Gender Gap Report 2020 (Publicerad 16 december 2019)

https://www.weforum.org/reports/gender-gap-2020-report-100-years-pay-equality Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande.( Uppl. 1.,) Malmö: Liber.

50

8. Bilagor

Bilaga 1

Hej,

Vi är väldigt tacksamma för att du vill vara med i vår fokusgruppsintervju!

Vi som ska hålla fokusgruppsintervjuer för att skriva uppsats heter Freja, Sarah och Anna. Just nu läser vi vårt tredje år på civilekonomprogrammet respektive ekonomiprogrammet vid Handelshögskolan på Örebro universitet. Vår C-uppsats skrivs inom organisation och ledarskap. Förhoppningen med intervjun är att ni ska diskutera ledarskap och syftet med vår studie är att skapa förståelse för hur ni ser på ledarskap.

Att delta är helt frivilligt och det är när som helst under intervjuns gång möjligt att avsluta sin medverkan. Svaren som vi får in under intervjun kommer endast användas till vår uppsats och är inget som kommer lämnas vidare till andra. Svaren kommer självklart vara anonyma i det slutgiltiga arbetet (både från frågorna nedan och vad som diskuteras under intervjun).

Mötet kommer genomföras digitalt via Zoom och med er tillåtelse önskar vi få spela in det. En länk till Zoom kommer skickas ut 30 minuter innan mötet börjar via mail. Beräknad tid för intervjun är ca 1 och ½ timme.

Innan intervjutillfället skulle vi gärna vilja få ett skriftligt svar på några korta frågor:

● Ålder ● Kön ● Utbildningsnivå (program och termin) ● Tidigare arbetslivserfarenheter (tex heltid/deltid inom service/restaurang)

Tveka inte att höra av dig om det finns några frågor. Vi hörs på den december klockan !

Vänliga hälsningar, Freja Björkgren, Sarah Lundberg och Anna Högelin Åsegård

51

Bilaga 2

Kommunal ledare Karin har en ledande position på ett företag i Lindesberg. Företaget har tagit fram en projektgrupp som arbetar med ett nytt projekt. Karin har tillsammans med projektgruppen satt upp en deadline för när projektet skulle varit klart, vilket var förra veckan. Karin funderar på hur hon ska lösa problemet. Hon börjar med att prata med projektgruppen för att höra vad som kan ha hänt. Karin lyssnar noga på vad alla har att säga och visar förståelse för medarbetarna när de berättar att projektet har varit oerhört stressfullt och fysiskt krävande. Tillsammans med gruppen diskuterar Karin hur de på bästa sätt ska kunna slutföra projektet. I slutet av dagen skickar Karin ut ett mejl till gruppen för att tydliggöra att hon förstår hur de har känt och de alltid kan komma till henne för att ta upp sådana här typer av problem. Agentisk ledare Agneta har en ledande position på ett företag i Lindesberg. Företaget har tagit fram en projektgrupp som arbetar med ett nytt projekt. Agneta har som ledare satt upp en deadline för när projektet skulle varit klart, vilket var förra veckan. Agneta har flera gånger bestämt och tydligt påmint gruppen om att projektet måste bli klart i tid och berättat vilka konsekvenser det annars skulle ge. Agneta pratar med projektgruppen för att höra vad som kan ha hänt. De berättar att projektet varit oerhört stressfullt och fysiskt krävande, Agneta hör vad de säger men anser inte att det är en tillräcklig ursäkt. Hon säger bestämt att projektet har en deadline som måste följas och tar därmed ett eget beslut om att ta över projektledarrollen då hon har tidigare erfarenhet av den rollen. Hon delegerar uppgifter till varje person och säger att om alla hjälps åt kan projektet blir klart i slutet av veckan. Den övertid som nu förväntas av projektgruppen ska rapporteras till Agneta. Kommunal-Agentisk ledare Helena har en ledande position på ett företag i Lindesberg. Företaget har tagit fram en projektgrupp som arbetar med ett nytt projekt. Helena har satt upp en deadline för när projektet skulle varit klart, vilket var förra veckan. Hon hör av sig till gruppen om att de behöver ha ett möte för att gå igenom varför projektet inte är klart. I början av mötet tydliggör Helena bestämt att deadline var förra veckan och det är inte bra att de ännu inte är klara. Projektgruppen förklarar att projektet varit oerhört stressfullt och fysisk krävande. Helena lyssnar noga på vad gruppen har att säga och visar förståelse för hur de känner men projektet måste fortfarande bli klart. Hon delegerar ut uppgifter och diskuterar tillsammans med gruppen en ny deadline som känns bra för alla. I slutet av mötet säger Helena att det inte är bra att de känner sig så stressade, men i framtiden förväntar hon sig att de ska rapportera detta tidigare då det inte är okej att detta går ut över projektet.

52

Bilaga 3

Intervjuguide Teoretisk referensram

Inledande frågor

Ålder Kön Pågående utbildning Tidigare arbetslivserfarenheter

-

Frågor

Vad anser ni vara en bra ledare? Vad anser ni vara en dålig ledare?

Könssterotyper

Beskriv en kvinna som ledare. Vilka egenskaper förknippar ni henne med? Skulle ni säga att det finns några skillnader mellan en kvinnor som ledare och män som ledare, det vill säga hur dessa leder? Vilka? Finns det situationer när en kvinnlig eller manlig ledare är att föredra? Förklara varför.

Könsstereotyper Kvinnor som ledare

Skulle ni säga att det finns vissa yrken/branscher som ni tycker är mer eller mindre lämpade att ha en kvinna som ledare? Vilka? Varför?

Könsstereotyper Kvinnlig könsroll i relation till yrkesroll

Case

Hur uppfattar ni Karin/Agneta/Helena som ledare? Hur skulle ni beskriva ledaren (adjektiv)? Vad får ni för uppfattning om henne som ledare? Vilken yrke/bransch tycker ni att att hon och hennes egenskaper passar i? Varför? Vilken av dessa tre ledare fick ni mest positiv uppfattning av, varför? Vilken av dessa tre ledare fick du mest negativ uppfattning av, varför?

Kvinnlig könsroll i relation till ledarroll Kvinnlig könsroll i relation till yrkesroll

Avslutande frågor

Finns det något ni vill tillägga eller förtydliga? -

synen på kvinnor som ledare

Documents