surdu ionela hotel piscul negru
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL
EVOLUTIA OFERTEI FIRMEI DE TURISM LA HOTEL
« PISCUL NEGRU »
ÎNDRUMĂTOR:PROF. UNIV. DR. ION IONESCU
STUDENT:SURDU (AMBRINOS) IONELA
BUCUREŞTI2010
CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................4CAPITOLUL I............................................................................................................................6ÎNTREPRINDEREA DE TURISM............................................................................................6
1.1. Definiri.............................................................................................................................61.2. Structuri organizatorice şi activităţi...............................................................................111.3. Resurse...........................................................................................................................161.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelor......................................................................22
CAPITOLUL II.........................................................................................................................38PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.............................................................38
2.1. Prezentarea generală......................................................................................................382.2. Obiectul de activitate.....................................................................................................402.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)....................................................................422.4. Evoluţia ofertei...............................................................................................................452.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiari..................................................................472.6. Elemente ale mediului extern.........................................................................................52
2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune...................................................532.6.2. Diagnosticul juridic.................................................................................................552.6.3. Diagnosticul comercial...........................................................................................572.6.4. Diagnosticul tehnic.................................................................................................702.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)...............................................................72
2.7. Aspecte SWOT..............................................................................................................76CAPITOLUL 3.........................................................................................................................77DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL NEGRU”..................77
3.1 Premise............................................................................................................................773.2 Direcţii de acţiune...........................................................................................................77
3.2.1. Perfecţionarea procesului de management..............................................................773.2.2. Dezvoltarea ofertei..................................................................................................783.2.3. Diversificarea ofertei..............................................................................................783.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement...............................................................................793.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei.....................................................803.2.6. Aspecte privind personalul.....................................................................................80
CONCLUZII.............................................................................................................................81BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................82
ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.........................................83
3
INTRODUCERE
Evoluţia social economică a României necesită în permanenţă şi periodic
soluţii şi măsuri concrete de valorificare şi eficientizare a unor resurse naturale
şi antropice de amenajare şi promovare a unor noi produse turistice pe piaţa
internă şi externă.
Acţiunea oamenilor în acest domeniu este reglementată în spiritul
conceptului modern de dezvoltare durabilă, deci, având în vedere protecţia
mediului natural şi nu numai.
Zonele, sub-zonele, destinaţiile turistice, localităţile pot fi valorificate în
turism începându-se cu dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii generale şi
turistice care asigură accesul, semnificaţia şi nivelul modern al serviciilor.
Infrastructura generală şi turistică cuprinde căile de acces, telecomunicaţiile,
serviciile şi comunale (apă, canal, gaze naturale şi electricitate), reţeaua
culturală şi reţeaua sanitară.
Dezvoltarea bazei tehnico – materiale turistice (cazare, alimentaţie
publică, tratament balnear şi agrement turistic) poate şi trebuie să soluţioneze
valorificarea superioară a resurselor turistice în mod adecvat pentru fiecare caz
în parte.
În cazul nostru, potenţialul turistic al judeţului Argeş, deosebit de bogat
este puţin valorificat în general (muntos, cultural istoric, cultural religios şi
etnografic) şi mai ales în zona muntoasă pe pantele sudice al Masivului Făgăraş
pe Valea Argeşului până la Bâlea Lac pe Transfăgăraşan.
Lucrarea de faţă îşi propune, alături de dezvoltarea infrastructurii generale
a zonei, dezvoltarea unui complex turistic aflat în faza primilor ani de activitate.
Complexul turistic „Piscul Negru” poate şi trebuie să devină un punct de
atracţie turistică prin oferta proprie cât şi prin oferta naturală de excepţie (relief,
reţea hidrografică, vegetaţie, căi de acces şi premisele de dezvoltare ale acestui
4
punct de conectare a mai multor unităţi de cazare, alimentaţie publică, biserică
proprie, perspective de dezvoltare a agrementului turistic, etc.).
Primul capitol prezintă întreprinderea de turism sub aspect teoretic şi
tehnico – organizatoric.
Al doilea capitol prezintă Complexul „Piscul Negru” – o unitate în curs de
dezvoltare, începând cu obiectul de activitate, urmând cu „piaţa firmei” şi
„oferta actuală”; cuprinde apoi evoluţia principalilor indicator economico-
financiare şi aspecte ale analizei SWOT.
Cel de al treilea capitol îşi propune să construiască imaginea viitoare a
acestui complex turistic, formulând propuneri ce pot fi avute în vedere, autoare
lucrării cunoscând foarte bine firma cercetată.
5
CAPITOLUL I ÎNTREPRINDEREA DE TURISM
1.1. Definiri
Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei ospitalităţii. Pentru a
înţelege operaţiunile care au loc în hoteluri este necesar să cunoaştem natura
industriei ospitalităţii.
În majoritatea ţărilor “hotelul” este definit ca o unitate publică care oferă
călătorilor şi vizitatorilor temporari, contra plată, două servicii de bază: cazare
şi alimentaţie.
Circumstanţele de funcţionare ale hotelului variază: hotelurile din
staţiunile turistice pot funcţiona pe baza contractului exclusiv dintre doi sau mai
mulţi tour operatori, ei pot restrânge serviciilor de alimentaţie pentru rezidenţi
şi să funcţioneze numai o perioadă de vacanţă. De asemenea, hotelurile pot să
includă diferite tipuri de cazare: camere pentru oaspeţi, suites, unităţi de
autoservire şi apartamente suplimentare.
Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi
confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului. În practica turismului
modern, el este produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră, sector care
înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, acele
prestaţii oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unităţile hoteliere.
Primele “case publice” sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în
locuri de oprire a caravanelor în Orient pentru a adăposti comercianţii şi
călătorii. Pentru pelerini, templele şi casele religioase ofereau condiţii pentru
odihnă şi hrană, obicei păstrat şi astăzi. Romanii au înfiinţat şi susţinut “staţiile
poştale” în folosul mesagerilor statului sau altor călători privilegiaţi. Calitatea şi
condiţiile de primire de atunci, comparativ cu zilele noastre, erau de un nivel
calitativ înapoiat. Primul edificiu construit special pentru a îndeplini cerinţele de
ospitalitate ale unei structuri hoteliere a fost deschis la Londra în 1774, în
6
Covent Garden. New York a răspuns, două decenii mai târziu, cu construirea
hotelului City Hotel, în 1794. Dar primul hotel cu servicii integrate, de cazare
şi bucătărie franceză, a fost Tremont, din Boston, deschis la începutul
secolului al XIX-lea. Astăzi sunt estimate peste 100.000 de hoteluri în
întreaga lume (1/2 în Europa). Ele reprezintă o importantă cerere de locuri şi
contribuie major în economie la conturarea diverselor categorii de venituri,
inclusiv cele bugetare. Unităţile de cazare, prin volumul serviciilor oferite şi
calitatea acestora, influenţează nu numai dezvoltarea de ansamblu a turismului,
ci eficienţa acestui domeniu. Prin intermediul exercitat, structurile de primire
creează cadrul unei mai bune valorificări a patrimoniului turistic, a
disponibilităţilor de forţa de forţă de muncă, a dotărilor specifice, consolidând
şansa unei exploatări superioare.
Pe plan internaţional distingem câteva sisteme de clasificare a unităţilor
de cazare turistică. În baza unor norme mondiale privind clasificarea unităţilor
hoteliere pentru turism, unităţile de cazare se clasifică pe stele şi pe categorii în
funcţie de nivelul de dotare şi calitatea serviciilor prestate. Practic se realizează
o “cântărire” obiectivă a calităţii serviciilor şi varietăţii lor. Clasificarea pe stele
realizează o protecţie a turistului în corelaţie cu opţiunea şi tariful achitat.
În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare a
obiectivelor de cazare şi anume:
1. După structura reţelei de cazare:
Forme de cazare de bază (hotel, motel);
Forme complementare de cazare (satul de vacanţă, popasul turistic, ş.a.).
2. După categoria de confort (pe stele): hoteluri; hoteluri – apartament;
moteluri; vile; cabane; bungalouri; sate de vacanţe; campinguri; pensiuni; nave
fluviale şi maritime; vagoane de dormit.
3. În funcţie de regimul de folosire a obiectivelor: cu activitate permanentă;
cu activitate sezonieră.
7
4. În funcţie de durata sejurului: de sejur (lung, relativ, mic); de tranzit;
mixte.
5. În funcţie de amplasarea obiectivelor de cazare: obiective în staţiuni de
litoral; obiective în staţiuni de munte; obiective în staţiuni balneo - climaterice;
obiective în staţiuni de oraşe.
6. În funcţie de capacitatea de primire: unităţi mici (20 – 40 locuri); unităţi
mijlocii (200 – 400 locuri); unităţi mari (400 -1000 locuri şi mai mult).
7. După categoria de confort, distingem: de lux (cu 4* - 5*); de nivel mediu;
de categorie modestă.
8. După forma de exploataţie: exploataţie individuală; lanţuri hoteliere
voluntare; lanţuri hoteliere integrate.
9. După forma de proprietate: proprietate personală; co – proprietate privată;
proprietate de stat; proprietate mixtă.
Definiţia precisă a hotelului şi a condiţiilor de înregistrare a hotelului sunt
specificate în mai mult de o sută de sisteme de clasificare din toată lumea,
utilizate de agenţiile guvernamentale sau reprezentative.
Sistemele naţionale de clasificare variază atât după categorii cât şi după
metoda de numire (litere, figuri, stele, coroane şi alte simboluri) şi pot fi
obligatorii sau voluntare.
Din punct de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, ţările pot fi
împărţite în trei categorii :
1. Ţări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare. Aici se încadrează
ţările nordice, S.U.A., ţări de cultură juridică engleză (Australia, Noua
Zeelanda, Hong Kong, Kenya, Singapore etc.). În majoritatea acestor ţări,
opoziţia de adoptarea unui sistem de clasificare se justifică prin principiul
libertăţii pieţei, care intră în dezacord cu orice formă de control. În anumite ţări,
hotelierii înşişi se opun clasificărilor, care ar putea conduce la un control al
preţurilor sau la aplicarea unei taxe pe valoare adăugată majorată pentru
hotelurile de categorie superioară (lux).Regimul fiscal diferenţiat (Italia, Franţa,
8
Spania ) a determinat o mişcare masivă de clasificare voluntară. Marile lanţuri
hoteliere pot să promoveze o clasificare proprie, fără referire la sistemul oficial.
2. Ţări care nu au o clasificare oficială, dar care dispun de un sistem de
clasificare neoficială, care se bucură de recunoaştere din partea publicului. În
Anglia, două asociaţii automobilistice au introdus un clasament pe stele între 1*
şi 5*. În Danemarca, clasamentul este aprobat de reviste de specialitate, prin
ghidurile sale.
3. Ţări care au adoptat un sistem de clasificare oficial propriu, mai mult sau
mai puţin detaliat (Italia, Irlanda, Olanda, Belgia, Grecia, Luxemburg etc.).
Printre cele mai complexe sisteme sunt apreciate a fi cele din Franţa şi India.
Începând cu anul 1962 Organizaţia Mondială a Turismului a căutat să
adopte un sistem universal de clasificare a hotelurilor. Asemenea propunere a
fost luată în considerare şi de Asociaţia Internaţională a Hotelierilor.
Confederaţia Hotelierilor Naţionali şi a Asociaţilor Restaurantelor (HOTREC) a
Uniunii Europene, a propus un sistem constituit din simboluri pentru
reprezentarea fără clasificare a unităţilor hoteliere.
Clasificarea unităţilor de cazare oferă o serie de avantaje: clasificarea
oficială furnizează canale directe de promovare, control asupra unităţilor de
cazare şi siguranţă că standardele corespund aşteptărilor clienţilor. Clasificarea
de asemenea stabileşte standardele şi iniţiativele cu privire la îmbunătăţirea
calităţii şi contribuie la formarea unei imagini de încredere a destinaţiei.
Dificultăţi pot apărea în introducerea sau schimbarea unui sistem acolo
unde deja este prezent un număr mare de hoteluri. Unele scheme permit
standardelor modificate să se armonizeze cu cele existente, pe când altele
exclud formele tradiţionale de cazare (de exemplu: Ryokans în Japonia).
Alte elemente importante sunt:
1. Infrastructura locală - cerinţele fundamentale aşa ca furnizarea apei
pure, salubritatea este necesar a fi specificate în ţările în curs de
dezvoltare.
9
2. Calitatea - unele proprietăţi, în timp ce le lipsesc unele privilegii, pot
avea caracteristici excepţionale şi specifice (istoria, localizarea,
caracterul). Unele scheme sunt bazate pe punctele distincte.
3. Baza faptică (reală) – toate schemele iau în consideraţie elementele
tangibile (terenul, clădirile, beneficiile, serviciile prestate). Aspectele
calitative (performanţa, serviciile personalului) care sunt mai mult
subiective se consideră a fi variabile. Unele scheme (Coreea) conţin două
distincţii, altele conţin elemente combinate ale unui sistem (China).
4. Localizarea şi nevoile de piaţă – cerinţele clientului unei staţiuni
turistice diferă de cele ale unui consumator din hotelurile oraşului. Pot fi
aplicate standarde separate.
5. Întreţinerea – calitatea hotelului depinde de nivelul de curăţenie,
resursele financiare şi sistemul de întreţinere, care poate oferi confort şi
securitate, dar poate fi greu de monitorizat.
Evaluarea caracteristicilor generale ale hotelurilor este :
Hoteluri cu bune facilităţi de bază şi mobilier ce asigură cazare confortabilă.
Serviciile de alimentaţie pot fi limitate. Include hoteluri mici private.
Hoteluri cu înalte standarde ale cazării şi cu mai multe facilităţi ce oferă
nivele înalte ale confortului şi privilegii. Include hoteluri private şi publice.
Hoteluri cu camere spaţioase şi foarte confortabile. Sunt furnizate atât
servicii de alimentaţie complete, cât şi o serie de privilegii.
Hoteluri de înaltă calitate, bine echipate şi mobilat, cu un nivel înalt al
confortului, oferind o varietate mare de servicii şi oportunităţi oaspeţilor şi
vizitatorilor.
Hoteluri remarcabile cu o excepţională calitate a cazării, cu un mobilier de
lux ce corespunde celor mai înalte standarde internaţionale, oferind servicii
impecabile şi mari oportunităţi.
10
1.2. Structuri organizatorice şi activităţiOrganizarea şi funcţionarea hotelurilor are loc în dependenţă de forma de
exploatare.
Independenţa hotelurilor constă în autonomia juridică şi financiară a
fiecărui hotel ca o unitate de sine stătătoare. Formele fundamentale de
exploatare (operare) sunt hotelurile independente şi lanţurile hoteliere (voluntare
sau integrate).
Hotelurile independente sunt cunoscute ca hoteluri solitare. Ele nu fac
parte dintr-un lanţ hotelier şi nu au contracte încheiate de franciză. Hotelurile tip
exploatare individuală sunt majoritare. Specificul acestor hoteluri este:
1. au o capacitate redusă, de 1*, 2*, 3*;
2. funcţiile de proprietar şi de exploatant sunt îndeplinite de obicei de una şi
aceeaşi persoană;
3. structura organizatorică a hotelului o repetă pe cea din sânul familiei,
neutilizând munca angajaţilor;
4. sunt amplasate în toate zonele;
5. rentabilitatea lor depinde de amplasament şi priceperea cu care sunt
gestionate.
Un lanţ hotelier prezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se
adresează unei clientele determinate, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei
logistici comerciale comune. Există două categorii de lanţuri hoteliere:voluntare
şi integrate.
Lanţurile hoteliere voluntare pot fi soluţia succesului pentru hotelurile
independente. „Unirea face puterea”, independenţa financiar-juridică a
hotelurilor fiind asigurată. Deşi în Elveţia sau Franţa aceste asociaţii de hoteluri
independente deţin o pondere de 25 – 30%, în România sau la noi în România
încă nu şi-au făcut simţită prezenţa. Ele reprezintă o grupare benevolă de
hoteluri independente din punct de vedere juridic şi financiar. Ele au ca scop
promovarea şi dezvoltarea imaginii unei mărci de calitate, oferă prestaţii din
11
punctul de vedere al confortului şi al serviciului propriu-zis, diferenţiate însă
prin prisma arhitecturii şi amenajării. Aceste lanţuri sunt numite şi lanţuri de
publicitate, deoarece ele editează ghiduri, broşuri pentru promovarea
hotelurilor şi dispun de centrală de rezervare. Aceste lanţuri au apărut din
iniţiativa hotelurilor independente.
Specificul lanţurilor hoteliere voluntare este:
1. sunt mai des prezente în localităţile mici;
2. sunt diferenţiate din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării;
3. oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al
serviciului;
4. principiul de bază este utilizarea în comun a serviciilor specializate, cum
ar fi: campanii promoţionale şi editare de ghiduri; preţuri preferenţiale în
relaţiile cu furnizorii agreaţi, stabilirea de liste cu furnizorii agreaţi;
acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către
responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;
5. fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară;
6. adoptă şi aplică strategii promoţionale şi comerciale comune;
7. hotelierii pot părăsi oricând lanţul benevol sau pot fi excluşi pentru că nu
se conformează exigenţilor.
Lanţurile hoteliere integrate au ca scop crearea şi comercializarea unui
produs hotelier standardizat. Controlul exercitat asupra hotelurilor de către
statul major are la bază participarea financiară directă. Cel mai mare lanţ
integrat este Sheraton. Lanţurile hoteliere integrate presupun concentrarea
orizontală în industria hotelieră, integrarea deplină a hotelurilor în lanţuri cu un
unic centru de decizie. Din punct de vedere juridic, de regulă, lanţurile
hoteliere integrate sunt structurate sub formă de grupuri de societăţi. Un mare
grup de societăţi poate să creeze chiar mai multe lanţuri hoteliere, fiecărui
corespunzându-i unei mărci. Clasamentul mondial al grupurilor de societăţi
12
hoteliere cuprinde, în ordine: InterContinental, Cendant, Marriott Intl, Accor.
Fiecare dintre acestea regrupează mai multe lanţuri hoteliere.
Specificul lanţurilor hoteliere integrate este:
1. deţinerea controlului societăţilor-fiice de către societatea-mamă;
2. fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri
hoteliere;
3. din structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere pot face
parte: societatea financiară, de gestiune naţională şi internaţională,
societatea de studii şi dezvoltare, societatea pentru finanţarea
investiţiilor ş.a.;
4. un hotel poate beneficia de gestiune directă din partea grupului prin
intermediul societăţii de gestiune, încheind cu aceasta un contract de
management;
5. hotelul independent poate semna un contract de franciză;
6. oferă un produs hotelier omogen sub direcţia unui stat major unic, care
impune o strategie comună la nivelul grupului;
7. sunt prevăzute norme şi standarde specifice încă din faza proiectului
tehnic
8. pentru lanţurile hoteliere de categorie superioară concepţia unică de
arhitectură, amenajare interioară este particularizată pentru fiecare hotel
în parte. Fiecărui hotel i se atribuie o identitate proprie.
Mecanismul funcţionării unui hotel se desfăşoară prin intermediul
funcţiilor caracteristice gestiunii acestuia. Aceste funcţii sunt:
funcţia de cazare propriu-zisă;
funcţiile complementare, legate de funcţiile de cazare sau de posibilităţile
oferite clientului pentru petrecerea agreabilă a timpului liber în obiectivele de
cazare;
funcţiile predictive, legate de alimentaţia clientului care include producerea
şi comercializarea preparatelor culinare oferite de aceste unităţi hoteliere;
13
funcţiile comerciale, legate de aprovizionarea clientului cu o serie de bunuri
necesare (articole pentru igiena personală);
funcţia de informare;
funcţia de intermediere.
Unităţile hoteliere sunt organizate după următoarea tipologie a spaţiilor:
spaţii de cazare, spaţii pentru public, spaţii tehnice, holul de intrare, spaţiile
pentru personal şi serviciile de etaj, circulaţiile orizontale şi verticale
Amenajarea interioară a hotelului presupune organizarea spaţiului
interior al clădirii, în scopul creării unor condiţii de confort pentru clienţi, care
ar stimula acomodarea în respectivul hotel. Principiile în amenajarea interioară a
hotelului sunt:
amenajarea interioară să se armonizeze cu aspectul exterior al
hotelului;
la baza amenajării interioare stă principiul funcţionalităţii: de la util
la estetic;
elementele constructive ale mobilierului, echipamentelor ş.a.
trebuie să aibă un aspect laconic;
să existe senzaţia de prospeţime, lumină, spaţiu;
elementele decorului să fie comensurabile.
Suprafaţa necesară de spaţiu construit pentru funcţionarea unui hotel
variază datorită:
1. standardelor companiei hotelului;
2. gradului hotelului;
3. facilităţilor specifice oferite;
4. localizării.
Grupurile de hoteluri de obicei scad standardele spaţiale pentru ca
companiile de asigurare să fie sigure de calitatea corespunzătoare. Aria totală a
unei camere va depinde de extinderea facilităţilor aferente. Acestea sunt dictate
de marketing şi de localizare.
14
Conceptul hotelului compact în stil econom nu a fost larg dezvoltat în
America. Majoritatea hotelurilor din reţeaua americană şi internaţională adoptă
stilul apartamentelor mari unde e posibil de acomodat un pat dublu mare sau
foarte mare. Lăţimea standard a odăii de 3, 65 metri este folosit pe larg, însă în
hotelurile de categoria întâi sau de lux se folosesc odăi cu lăţimea de 4, 1 metri
sau mai largi, pentru a permite flexibilitatea designului.
Hotelurile noi tind să fie mai largi decât cele din Europa, făcând
economii de spaţiu din ariile publice, obţinând o posibilitate de mărire
procentuală a spaţiilor locative pentru o cameră.
Fiecare hotel va avea cerinţe specifice dictate de localizarea şi
oportunităţile sale economice. La începutul procedeului de informare şi
programare operatorul hotelier va trebui să definească dimensiunile şi conţinutul
proiectului de atingere a obiectivelor comerciale. Aceasta va include intenţiile
generale ale companiei, programe şi detalii despre condiţii, cerinţe operaţionale
şi costul proiectului, inclusiv bugetul mediu.
Funcţionarea hotelurilor este aceeaşi, dar ce priveşte organizarea
interioară şi exterioară diferă de la ţară la ţară.
Business-ul hotelier în România este rentabil deşi serviciile sunt foarte
scumpe. Oamenii care decid să investească pe acest segment de piaţă pornesc de
la un calcul elementar efectuat la zi, care arată o rentabilitate de 40 – 45%. Pe
parcurs, însă, construcţia durează câţiva ani, cifrele se schimbă şi până la
sfârşit rentabilitatea poate ajunge la zero. Dacă afacerea nu este finanţată din alte
surse, nu este exclus chiar falimentul.
În ce priveşte organizarea şi funcţionarea hotelurilor în România, care
este hotelul optimal pentru România este cel cu maxim 50 de camere. Din studii
s-a înţeles că oamenii preferă să fie cazaţi în astfel de hoteluri pentru a beneficia
de o atmosferă liniştită, aproape de cea domestică. Statistica mondială atestă că
în SUA, lider în turism, 50 - 65% din piaţă revin reţelelor hoteliere mari, dar în
rest predomină afacerile individuale. Hotelurile mai mici au avantajul de a
15
deservi mai puţini clienţi şi, astfel, de a presta servicii mai calitative, la preţuri
similare sau chiar mai mici. Deocamdată, la noi, sunt foarte populare mini-
hotelurile şi cred că această situaţie se va menţine încă mult timp.”
În general, în ultimul timp, se observă tendinţa tot mai multor agenţilor
economici de a investi pe acest segment de piaţă şi astfel apar tot mai multe
hoteluri medii şi mici cu 20 de camere şi mai mult.
1.3. ResurseÎntreprinderile de comerţ şi turism trebuie să dispună, în vederea
funcţionării, de un capital: economic; tehnic; juridic; social; lichid; contabil.
Capital = ansamblul mijloacelor de producţie (ca factori de producţie),
alături de resursele naturale şi munca oamenilor, implicate în producţia de
bunuri.
Resursele întreprinderii = premisele existenţei sale, mijloacele
susceptibile de a fi valorificate la un moment dat pentru desfăşurarea unei
activităţi şi obţinerea unui profit.
Resursele firmei de turism sunt:
resurse materiale: echipamente comerciale/turistice; instalaţii; mijloace
informatice (reţele de calculatoare); terenuri; clădiri (hoteluri, restaurante,
cofetării, baruri etc.); materii prime (zahăr, orez, cartofi, sare etc.); tehnologii
ale alimentaţiei publice; tehnică comercială şi turistică; materiale etc..
resurse umane;
resurse financiare: capitalul propriu; bunurile financiare; capitalul lichid;
resurse informaţionale: date operaţionale, date statistice, informaţii
contabile, financiare, de piaţă etc.;
resurse turistice: naturale (forme de relief, lacurile, condiţiile de climă,
flora şi fauna, cursuri de apă etc.); antropice: (vestigii şi antichităţi, cetăţi
medievale, monumente istorice şi de artă medievală, biserici, castele, palate,
obiceiuri etc.);
cultura organizaţională:
16
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie
împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale,
şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.);
valori (esenţa culturii care creează norme); norme, atitudini,
comportamente, perspective ale firmei şi ale angajaţilor etc..
Principala resursă a unei întreprinderii o constituie resursa umană, ca
factor principal în valorificarea tuturor resurselor macromediului şi ale
întreprinderii şi, în acelaşi timp, ca principală problemă în restructurarea
întreprinderii. Având în vedere natura acestei resurse, analiza sa presupune
recurgerea la evaluări psihosociale şi culturale, precum şi o abordare bazată pe
un instrumentar specific. Acest demers implică pe lângă variabile cuantificabile
şi variabile necuantificabile, care pot genera efecte majore asupra
performanţelor întreprinderii.
Analiza numărului mediu de salariaţi
Număr de personal total al unei întreprinderi permite aprecierea taliei şi a
puterii sale economico-financiare. În numărul total de personal se
include personalul cu contract de muncă pe perioadă determinată/nedeterminata,
cu normă întreagă sau cu timp parţial de muncă, înscris în registrul general de
evidenţă a salariaţilor.
Numărul de personal disponibil - reprezintă diferenţa dintre numărul de
personal total şi absenţii de lungă durată, cu contracte individuale de muncă
suspendate de drept (militarii în termen, cei care exercită o funcţie în cadrul
autorităţii executive, legislative sau judecătoreşti, sunt aleşi în organisme
profesionale/sindicale retribuite, beneficiază de concedii maternale) sau la
cererea salariatului (concedii paternale), care nu antrenează costuri la nivelul
întreprinderii.
17
Numărul de personal prezent – cuprinde personalul disponibil mai puţin
absenţii pe perioade relativ reduse (concedii medicale - CM, concedii fără plată
- CFP, concedii de studii, concedii îngrijire copil bolnav, absenţe nemotivate),
precum şi cei al căror contract individual de muncă a fost suspendat din
iniţiativa angajatorului (cercetare/sancţiune disciplinară, plângere penală) cu
excepţia întreruperilor temporare dispuse de acesta.
Numărul de personal prezent la muncă - este considerat personalul prezent
din care se deduce personalul aflat în grevă şi cel aflat în întreruperi temporare
dispuse de angajator din motive economice, tehnice, de sezonalitate etc.
Numărul de personal utilizat - este constituit din personalul care participă
efectiv la procesul de producţie, fiind calculat prin deducerea din personalul
prezent la muncă a personalului aflat la formare profesională din iniţiativa şi pe
cheltuiala angajatorului.
Structura personalului
Pentru a fi pertinentă aprecierea asupra mărimii, puterii şi performanţei
întreprinderii în raport cu personalul său, această judecată trebuie completată cu
analiza structurală a forţei de muncă. Teoria economică identifică o multitudine
de criterii de structurare, cele mai importante fiind:
Structura pe vârste - o urmărire consecventă a personalului pe vârste,
menţinerea unui echilibru între experienţă şi creativitate, asigurarea promovării
într-un proces natural retragere-promovare, va asigura colaborarea şi încrederea
în ceea ce se numeşte, de obicei, „joc corect”, orice dezechilibru accentuat în
piramida vârstelor personalului va afecta echilibrul psihosociologic, ridicând
probleme managementului în ceea ce priveşte recrutarea şi promovarea
personalului. O angajare masivă, la un moment dat, de tineri va crea dificultăţi
în promovare, printr-un raport dezavantajos între numărul aspiranţilor şi
posibilităţile de satisfacţie.
Structura după vechime - analiza structurii după vechime în întreprindere
furnizează informaţii suplimentare, semnalând alte dezechilibre cu consecinţe
18
semnificative. Existenţa unei ponderi însemnate a personalului cu vechime mare
în întreprindere poate fi apreciată contradictoriu: pe de-o parte ea asigură
imaginea întreprinderii, concurând la formarea culturii sale, iar pe de-altă parte,
generează: cheltuieli de personal suplimentare aferente sporurilor de vechime;
întârzieri în introducerea noutăţilor tehnologice şi/sau costuri suplimentare de
formare; cantonarea în anumite rutine, eficiente la un moment dat, dar depăşite
şi contraproductive ulterior, când mediul socio-economic se modifică;
realizarea unei structuri sindicale stabile şi eficace, dar care va insista mai mult
pentru drepturi proporţionale cu vechimea şi mai puţin cu creativitatea;
dificultăţi majore în asigurarea continuării activităţii, în momentul schimbării
masive a celor cu vechime de către tineri fără experienţă în problemele
întreprinderii. Realizarea unei piramide de vechime echilibrată poate constitui
un factor de stabilitate şi progres într-o întreprindere.
Structura pe sexe - în mod natural repartiţia pe sexe a personalului ar
trebui să reflecte structura naţională, relativ constantă, şi natura activităţilor, ce
pot determina predominanţe feminine sau masculine. În realitate, politica
întreprinderii la angajări, are în vedere anumite cutume sau considerente:
anumite meserii sunt istoric sau natural inabordabile femeilor, prezenţa lor
constituind o excepţie (minerit, activităţi portuare etc.); angajarea sistematică a
femeilor poate avea ca raţiune practicarea unor salarii inferioare, reducerea
activităţilor sindicale şi, în contrapondere, absenţe legate de concediile de
maternitate; angajarea sistematică a bărbaţilor are în vedere disponibilitatea mai
mare a acestora de a se dedica profesiei, mobilitatea. Analiza naturii activităţilor
unei întreprinderi, cerinţele diverselor posturi, comparativ cu structura
personalului pe sexe, pot releva cauze ale unor disfuncţionalităţi, ce evidenţiază
practici particulare contraproductive pentru întreprindere.
Structura profesională - această analiză furnizează informaţii asupra
tehnicităţii, performanţelor şi perspectivelor unei întreprinderi. Structura
profesională la scară naţională este elaborată şi analizată de M.M.S.S.F. În
19
această structură se regăsesc toate meseriile şi profesiile recunoscute în
România. Ceea ce a rămas însă la latitudinea întreprinderii este structurarea pe
trepte/grade de competenţă şi experienţă, la nivelul economiei existând o
structurare numai pentru personalul din sistemele bugetare. Pentru celelalte
unităţi se pot găsi asemenea structuri în grilele din contractele colective de
muncă care prevăd, în general următoarele categorii:
muncitori: necalificaţi, calificaţi (cu detaliere adaptată specificului
întreprinderii: zidari, sudori, bucătari);
personal de specialitate: cu studii medii cu detaliere adaptată specificului
întreprinderii; cu studii superioare, cu detaliere pe profesii (economişti,
ingineri, merceologi etc.) adaptată specificului întreprinderii;
personal tehnic-administrativ: cu studii medii (normatori, ataşamentişti,
operatori); cu studii superioare (jurişti, economişti, referenţi);
personal de conducere.
Această structură permite încadrarea personalului în operativ şi de
administrare şi de conducere, date necesare analizei eficienţei utilizării acestuia.
Statele unei întreprinderi pot furniza informaţii detaliate asupra structurii
profesionale iar analiza comparată a acesteia cu nevoile reieşite din specificul
activităţii va fundamenta concluzii pertinente şi măsuri de ameliorare în
recrutarea, formarea şi utilizarea forţei de muncă.
Nivelul de formare şi adaptare a angajaţilor
Nivelul de formare a personalului este un criteriu primordial de apreciere
a capacităţii întreprinderii de a crea performanţe. Aprecierea nivelului de
formare a personalului este însă foarte anevoioasă, existând dificultăţi
metodologice de evaluare. Nivelul de formare a personalului trebuie judecat în
corelaţie cu capacitatea de adaptabilitatea la evoluţiile tehnologice, sociale,
economice. Progresul tehnic şi tehnologic reclamă un grad din ce în ce mai înalt
de calificare şi o creştere a interesului în domeniu. Aprecierea nivelului de
formare vizează atât atestarea formală cât şi competenţa efectivă. Un prim
20
criteriu de apreciere îl constituie diploma obţinută care însă nu este relevant dacă
nu e coroborat cu experienţa personalului, această noţiune complexă fiind însă
dificil de evaluat. Analiza pe baza de atestate/diplome fără o evaluare a
experienţei, care uneori poate avea o importanţă crucială, nu va putea furniza
informaţii suficient de corecte în opiniile exprimate, cu atât mai mult cu cât
„experienţa” este o noţiune extrem de complexa şi de dificil de cuantificat care
nu a făcut obiectul unui studiu aprofundat.
Cumularea acestor informaţii, la nivelul întreprinderii, este însă, de
regulă, dificilă. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, competitivităţii şi
capacităţii concurenţiale a întreprinderii impun transformarea procesului de
formare a personalului dintr-o practică discontinuă şi excepţională într-o
practică permanentă şi ordinară.
Estimarea efortului generat de formarea personalului presupune luarea în
consideraţie atât a unor costuri evidente cât şi a unora ascunse determinate de
formarea curentă, pe măsura desfăşurării activităţii.
Formarea personalului trebuie privită atât ca o cheltuială, ca o investiţie
de menţinere, atunci când este vorba de a fi la curent cu ceea ce e
cotidian/curent, cât şi ca o investiţie de creştere, atunci când este vorba de
îmbogăţirea cunoştinţelor.
Mobilitatea personalului
Analiza numărului şi structurii personalului, trebuie completată cu
analiza mişcării acestuia pe total şi pe diferite structuri identificate pentru a
sesiza tendinţele evoluţiei acestui factor de producţie. În diagnosticarea
mobilităţii personalului, în funcţie de cauzele generatoare se face distincţie între
circulaţie şi fluctuaţie. Circulaţia forţei de muncă are la bază cauze normale, în
timp ce fluctuaţia este o consecinţă a unor cauze anormale (desfacerea
contractului de muncă ca urmare a încălcării prevederilor sale, demisii datorate
nemulţumirilor).
21
1.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelorDe-a lungul timpului s-a realizat o specializare a marketingului de la
domeniul bunurilor tangibile, către domeniul serviciilor. În acest fel a apărut
marketingul social, marketingul serviciilor si valorilor culturale. Marketingul in
sectorul terţiar s-a dezvoltat foarte mult aceasta pe de o parte datorita
dinamismului de pe piaţa serviciilor dar si caracteristicilor serviciilor:
intangibilitate, eterogenitate, perisabilitate, inseparabilitatea de persoana
prestatorului . Daca abordam serviciile din punctul de vedere al conţinutului lor
concret din perspectiva marketingului, putem identifica diverse specializări ale
acestuia: marketing turistic, marketing bancar, marketingul transporturilor
aeriene, marketingul asigurărilor, marketingul educaţional, marketingul
sănătăţii, marketingul securităţii rutiere.
Marketingul turistic reprezintă politica promovata de întreprinderea de
turism, care studiază in permanenta cerinţele de consum turistic, si urmăreşte
prin metode si tehnici adaptarea permanenta a ofertei proprii la aceste cerinţe, in
vederea satisfacerii lor si a realizării unei activităţi economice rentabile, in
condiţiile date ale pieţei.
Marketingul turistic presupune o buna cunoaştere a exigentelor si
tendinţelor evolutive ale pieţei, orientarea ofertei de produse turistice in
concordanta cu dimensiunile si structura cererii, stabilirea unei strategii de
preturi si tarife, a unei strategii de distribuţie, utilizarea unor instrumente
eficace de promovare a produsului turistic, estimarea posibilităţilor de vânzare
in funcţie de sezonalitate.
Mixul de marketing in domeniul turismului
Succesul unei firme depinde foarte mult de cat de bine este realizat mixul
de marketing. Mixul de marketing presupune îmbinarea a patru politici, fiecare
dintre acestea având o importanta deosebita pentru firma, si aflate in strânsa
interdependenta una cu cealaltă. Acestea sunt:
• politica de produs,
22
• politica de preţ,
• politica de distribuţie,
• politica de promovare .
Fiecare politica este un element esenţial in cadrul mixului de marketing,
iar absenta unei politici sau existenta unor deficiente in realizarea si aplicarea
acesteia va genera deficiente in întreg sistemul de marketing.
Politica de produs -;produsul turistic reprezintă ansamblul de servicii si
facilitaţi, se materializează in ambianta specifica a factorilor naturali, de
atracţie, a amenajărilor turistice create, care reprezintă elemente componente
ale ofertei turistice, si pot reprezenta puncte de atracţie pentru turişti.
Politica de preturi si tarife - presupune sa se stabilească preturile pentru
produsele turistice oferite, aşa încât acesta sa acopere toate cheltuielile agenţiei
de turism, sa permită obţinerea de profit, si sa fie accesibil unei palete cat mai
largi de potenţiali turişti. Oricât de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor daca
aceasta nu este solvabila atunci produsele turistice oricât de atractive ar fi, nu
pot fi cumpărate.
Politica de promovare -;practicând aceste politici o firma de turism mai
întâi îşi informează turiştii despre existenta firmei si a produselor sale si apoi ii
determina sa cumpere produsul in cauza. Un bun sau serviciu oricât de bun ar fi
si oricât de multe performante se ating prin consumarea lui daca nu este
cunoscut pe piaţa, clienţii nu ştiu de existenta lui, nu se va bucura de succes.
Din acest motiv o buna concepere a politicii de promovare este necesara pentru
succesul unei firme.
Politica de distribuţie - aceasta presupune alegerea canalelor de distribuţie
a produselor turistice oferite de firma. Produsele pot fi distribuite direct sau se
folosesc canale de distribuţie. Pentru ca bunurile si serviciile sa ajungă la clienţi
in timp util si in cele mai bune conditii este necesar ca fiecare firma sa-si alega
si sa si conceapă cu atenţie sistemul de distribuţie
Mediul întreprinderii de turism.
23
Marketingul presupune o concordanta intre desfăşurarea activităţii si
evoluţia mediului economico-social. Mediul unei firme este format din acei
agenţi si forte, altele decât cele de marketing, care influenţează capacitatea
conducerii compartimentului de marketing. Mediul de marketing se
caracterizează atât prin ocazii favorabile cat si prin ameninţări, in funcţie de
care firma îşi orientează activitatea urmărind fructificarea oportunităţilor si
evitarea ameninţărilor. Cunoaşterea mediului in care acţionează firma presupune
luarea in considerarea atât a mediului intern cat si a mediului extern al acesteia.
Mediul extern include un ansamblu de factori cu structura complexa,
eterogena, fiind factori de natura economica, sociala, culturala, juridica,
politica, demografica, ecologica.
Mediul extern de marketing este format din doua componente:
micromediul si macromediul, la acestea se adaugă organismele publice.
Fata de acţiunea factorilor de mediu o firma poate avea doua
comportamente:
• atitudine pasiva -; când factorii de mediu sunt consideraţi ca fiind
necontrolabili, iar firma nu face decât sa se adapteze.
• atitudine activa -; firma considera ca factorii de mediu pot fi controlaţi,
încercând prin activităţile sale sa influenţeze direct sau indirect, pozitiv sau
negativ mediul.
Luând in considerare raporturile pe care întreprinderea le are cu o serie de
factori care acţionează in afara ei, dar si in interiorul ei, acesta reprezintă
micromediul de marketing . Având in vedere factorii care acţionează la scara
societăţii aceasta reprezintă macromediul de marketing.
Componentele mediului de marketing.
24
MICROMEDIUL: hotelieri furnizorii, transportatori, agenţii de voiaj, oficii de
turism concurenta, intermediarii, alţi prestatori clienţii
MACROMEDIUL: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural,
mediul politico-legislativ, mediul natural
ORGANISMELE PUBLICE: lumea afacerilor, organele de stat, mediile de
informare in masa, marele public, asociaţii profesionale
Micromediul de marketing
Micromediul de marketing reflecta acei factori din interiorul si exteriorul
firmei, care influenţează capacitatea întreprinderii de a realiza o oferta care sa
satisfacă cerinţele clienţilor.
Realizarea de produse turistice (voiaje forfetare) de către o agenţie de
turism tour-operatoare implica un proces de asamblare a componentelor.
Organizatorul de produse turistice elaborează produsele sale in colaborare
cu hotelierii (destinatorii de spatii de cazare, restaurante, baze de agrement),
cu transportatorii, cu oficiile naţionale de turism sau alţi prestatori de servicii.
Micromediul include:
- furnizorii (prestatorii de servicii, proprietarii de vile)
- concurenţii
- clienţii
- intermediarii
Furnizorii.
Pentru organizatorul de produse turistice hotelierii si transportatorii sunt
furnizori., fiind aceia care asigura condiţiile necesare desfăşurării activităţii de
afaceri. Raporturile care sunt întreţinute cu furnizorii sunt foarte importante
pentru bunul mers al afacerii, de modul in care se negociază preturile cu
furnizorii depinde tariful pe care organizatorul de turism va fi capabil sa îl ofere
turistului. De asemenea contează foarte mult calitatea serviciilor oferite de
furnizori, organizatorul de turism fiind obligat sa supravegheze îndeaproape
25
modul in care furnizorii prestează serviciile la adresa turiştilor si satisfac
exigentele acestora.
Pentru ca organizatorii de pachete turistice sa poată obţine preturi mai
mici la contactarea ofertei aceştia trebuie sa aibă o putere financiară destul de
mare, pentru a beneficia de reduceri substanţiale din partea furnizorilor.
Organizatorii de pachete turistice trebuie sa aibă o baza cat mai mare de date,
un număr cat mai mare de prestatori, pentru a putea sa satisfacă toate cerinţele
turiştilor.
Intermediarii
Pentru o buna desfăşurare a activităţii, firmele îşi constituie un sistem de
intermediari prin care produsele turistice sunt promovate către clienţi. Sistemul
de intermediere este important in momentul in care o firma realizează distribuţia
produselor sale prin intermediari deoarece aceştia percep un comision pentru
activitatea lor .Intermediarii sunt componenta a sistemului de distribuţie, ei
fiind cei care mijlocesc transferul serviciilor turistice către clienţi. In domeniul
turistic intermediarii sunt reprezentaţi de agenţiile de turism detailiste, oficiile
de turism, birourile de cazare.
Agenţia de voiaj este considerata o întreprindere comerciala care are ca
scop:
• Asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile,
hotelurile sau acţiunile turistice.
• Organizarea de calatorii individuale sau colective la un preţ forfetar, cu
un program stabilit fie de agenţie, fie la libera alegere a clientului
In România conform H.G. 513/august 1998 agenţia de turism este definita ca
fiind o unitate specializata care organizează, oferă si vinde pachete de servicii
turistice sau componente ale acestora. Agenţiile de turism se pot împărţi in
următoarele tipuri:
26
• Agenţie de turism tour-operatoare care are ca obiect de activitate
organizarea si vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice, direct
sau prin intermediari.
• Agenţia de turism detailista care vinde sau oferă spre vânzare in contul
unei agenţii de turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora.
Tour-operatorii sunt producătorii sau fabricanţii de voiaje forfetare.
1.Voiajul forfetar - este un voiaj organizat conform unui program detaliat
care cuprinde un ansamblu mai mult sau mai puţin vast, pentru un preţ fix
determinat in prealabil. Voiajul forfetar se organizează in doua forme : Voiajul
Totul Inclus - sejururi cu pensiune completa, circuite organizate, croaziere;
voiajul mixt - forma de voiaj care asociază transportul la numite prestaţii (Fly
and drive, Fly and bed, ), asociază o tema culturala, un sport.
2.Pachetul de vacanta - are ca destinaţie un hotel sau o staţiune.
3. Turul cu ghid - astfel de tururi sunt conduse de un ghid si include
peisajul sau alte atracţii speciale.
Clienţii
Clienţii alcătuiesc pieţele sau componentele de piaţa către care se
orientează organizatorii. O întreprindere poate acţiona simultan pe mai multe
pieţe:
- Pieţe ale consumatorilor individuali,
- Pieţe industriale in cadrul cărora putem distinge
In funcţie de locul si rolul lor in cadrul prestaţiei turistice clienţii se împart in
trei categorii: a) Clienţii potenţiali - acestora firma le adresează oferta sa,
întregul mix de marketing fiind orientat către ei. Clienţii potenţiali pot proveni
din toate mediile sociale, pot avea orice vârsta deoarece agroturismul satisface
cele mai exigente gusturi. b) Clienţii efectivi - sunt reprezentaţi de persoanele
care au achiziţionat serviciul, s-au întâlnit cu prestatorul. Acestora li se aplica
marketingul interactiv si anume: serviciul prestat si livrat, promovarea la locul
27
prestaţiei. Datorita inseparabilităţii prestaţiei de consum, in satisfacţia clientului
un rol esenţial îl are prestatorul serviciului. El trebuie sa satisfacă cerinţele
turistului dar in acelaşi timp sa culeagă informaţiile de la turişti cu scopul de a
preîntâmpina nevoile turistului. c) Personalul firmei - care este mai întâi
beneficiar al informaţiilor privind produsele oferite si apoi o forţa de munca care
are un rol esenţial in realizarea prestaţiei. De mărimea lor depinde preţul la care
produsul turistic va putea fi achiziţionat de clienţi.
Concurenţii.
Ei reprezintă o componenta nelipsita a micromediului, reprezentaţi de
firme sau persoane particulare care îşi disputa aceeaşi categorie de clienţi, si in
numeroase cazuri aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
Organizatorul de produse turistice trebuie sa supravegheze îndeaproape
concurenta, ceilalţi organizatori de pachete turistice, sa valorifice acele
segmente de piaţa încă nevalorificate.
Calitatea serviciilor prestate reprezintă o modalitate eficace de obţinere a
unui avantaj competitiv Existenta unei concurente puternice, nu numai in
domeniul serviciilor, este un element datorita căruia clienţii au de câştigat, in
aceste condiţii li se oferă produse turistice cat mai competitive. Existând
concurenta organizatorii de produse turistice vor acorda o importanta mai mare
calităţii serviciilor oferite turiştilor si in acelaşi timp si preţul se stabileşte la un
nivel mai mic.
Macromediul firmei
• Mediul economic
Evoluţia vieţii economice se regăseşte in puterea de cumpărare a
consumatorilor si in modul de cheltuire a veniturilor. Se refera la condiţiile
naţionale si locale ale producţiei si distribuţiei, la veniturile populaţiei, la
tendinţe in evoluţia consumului, rata inflaţiei, cursul de schimb, şomajul.
Aceştia sunt factori care îşi pun amprenta asupra raportului cerere-oferta.
Datorita creşterii inflaţiei in România puterea de cumpărare a scăzut foarte mult
28
si implicit nivelul de trai ceea ce face ca priorităţile romanilor in ceea ce priveşte
distribuţia propriilor venituri sa se modifice foarte mult. Cea mai mare parte a
veniturilor populaţiei reprezintă cheltuieli de alimentaţie si întreţinere a
locuinţei, articole de îmbrăcat si o parte relativ mica pentru satisfacerea
celorlalte nevoi intre care si nevoia de turism. Numărul tot mai mare de şomeri
este un alt factor care nu încurajează deloc turismul.
Cei care îşi permit sa călătorească sunt persoanele care au venituri mari si
doresc de regula produse de calitate superioara, dar care din păcate sunt in
număr mic
• Mediul tehnologic
Dezvoltarea tehnica este un element care favorizeaza desfăşurarea unei
activitati economice. Dezvoltarea foarte rapida a sistemului informatic vine in
usurarea muncii agentilor economici, dar având in vedere ca echipamentele
necesare sunt relativ scumpe utilizarea lor poate reprezenta un avantaj
concurential. Informatia este foarte importanta pentru agenţia de turism, mai
ales modul de circulatie a acesteia intre agenţie si turişti, agenţie si alte agenţii,
agenţie si prestatorii de servicii (proprietari de vile, prestatorii de servicii de
transport etc.). Inovatia tehnologica a revolutionat majoritatea serviciilor,
transformandu-le atât in privinta modului de desfăşurare cat si in privinta
calităţii.
• Mediul socio-cultural.
O componenta extrem de importanta a mediului agenţiei este mediul
social. Acesta fiind sectorul “oamenilor”, include dorintele, acţiunile,
convingerile si interesele acestora. Este stiut faptul, ca cel mai dificil este sa
lucrezi cu oamenii fiecare având un comportament unic, nevoi si idei proprii,
aceasta implicand o personalizare a ofertei. Influenta mediului social asupra
activităţii desfasurate se refera la următoarele aspecte:
- Nivelul de educatiei al clienţilor potenţiali. In funcţie de nivelul de
pregatire pe care il au clientii potentiali opteaza pentru anumite programe
29
turistice. Nivelul de pregatire al prestatorilor de servicii este un factor extrem de
important -de multe ori datorita lipsei de pregatire a acestora calitatea serviciilor
oferite are de suferit, influentand gradul de satisfactie al turiştilor si imaginea pe
care acestia si-o formeaza. In literatura de specialitate este precizat faptul ca un
client multumit aduce alti 10 clienti, existand de asemenea posibilitatea ca
respectivul client sa revina. Una din tendintele inregistrate in evolutia educatiei
se constata o tendinta noua de cresterea nestiutorilor de carte.
- Demografie. -;polpulatia tarii reprezinta, prin nevoile si cerintele ei
pietele catre care se orienteaza actiunile producatorilor de bunuri si servicii,
care piata evolueaza in stransa cu factorii demografici care se concretizeaza in
marimea, densitatea, localizarea, varsta, sexul. In tara noastra statisticile arata
un fenomen de imbatranire a populatiei in conditiile in care ponderea populatiei
tinere se reduce. Schimbarile in structura de varsta a populatiei influenteaza
puternic si piata muncii si cerea pentru bunuri si servicii.
- Cultura. Intre popoarele lumii exista diferente culturale, fiecare avand
propriile traditii, obiceiuri, forme de organizare, legi sociale care ii confera un
statut propriu. Existenta acestor diferente de cultura este o motivatie in plus
pentru strainii care vin aici pentru a ne cunoaste. In acelasi timp prestatorii de
servicii trebuie sa aiba in vedere obiceiurile de consum ale turiştilor straini.
Membrii unei societati impartasesc numeroase convingeri si valori
proprii, transmise din generatie in generatie si consolidate la scoala, biserica si
diverse institutii ale statului.Aceste valori si convingeri primare sau
fundamentale au in vedere necesitatea muncii, cerintele intemeierii familiei,
libertatea individului, demnitatea umana, drepturile omului, responsabilitatile
sale, propagarea adevarului.Principalele valori culturale se regasesc in
conceptiile oamenilor despre ei insisi si despre ceilalti semeni ai lor precum si in
conceptia despre organizatii, sociatate, natura, univers.
30
• Mediul politico-legislativ
Se refera la legile care guverneaza activitatea de turism. Legislatia
specifica turismului este cea care ii obliga pe lucratorii din turism sa obtina
brevet si licenta, sa obtina o multime de autorizatii de functionare. Tot legea
este cea care obliga agentiile de turism sa afiseze la loc vizibil licenta si
brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protectia Consumatorului
si Ministerul Turismului.
• Mediul natural
Tot mai mult in desfasurarea unei activitati firmele au in vedere calitatea
mediului, precum si consecintele pe care activitatea lor le exercita asupra
acestora. Activitatile economice sunt legate si direct influentate de mediul
natural. Legatura mediul natural /mediul economic se manifesta direct, in
masura in care resursele naturale intervin ca imput-uri in procesele de productie
controlate de agentii economici.
Organismele publice
• Lumea afacerilor -;cuprinde bancile, agentiile de schimb, actionarii,
fata de care intreprinderea turistica trebuie sa aiba o atitudine pozitiva. Pentru
aceasta firma de turism trebuie sa realizeze o activitate de comunicare care sa se
adreseze in special acestui segment de public.Lumea afcerilor este cea de care
depinde in mare masura sucesul firmei, asigurand mijloacele financiare
necesare dezvoltarii.
• Organele de stat
Ocupa un loc aparte in cadrul acestei componente a mediului extern al
intreprinderii, fata de ele intreprinderea avand o serie de obligatii legale.
Interventia statului in domeniul turismului este o practica curenta in multe tari
ale lumii.
• Asociatiile consumatorilor
In adoptarea deciziilor de marketing, intreprinderile turistice trebuie sa
tina cont de aceste grupari, ba chia sa le asocieze la politica lor.
31
• Mediile de informare in masa
Au o influenta deosebita in randul publicului larg, putand in unele cazuri
sa dauneze imaginii firmei. Pentru aceasta firmele de turism trebuie sa aiba o
relatie cat mai buna cu mass-media, sa induca acesteia promovarea unei imagini
favorabile despre firma noastra.
Mediul intern reprezinta totalitatea elemetelor care asigura realizarea
obiectului de activitate al acesteia. Mediul intern este constituit din resursele de
care dispune intreprinderea : materiale, financiare, umane. In domeniul
turismului resursele de care dispune sunt cele care dau caracterul de originalitate
al fiecarui voiaj forfetar, dar mai ales modul de imbinare al acestor
Piata turistica si prospectarea pietei turistice
Asa cu am precizat in capitolul anterior pentru intreprinzatorul de turism
campul de batalie este reprezentat de piata pe care acesta actioneaza, iar tinta
este reprezentata de consumatori. Piata repezinta o componenta a mediului de
marketing cu rol vital in existenta si functionarea economiilor nationale si a
economiei mondiale.
Ca o componenta a micromediului de marketing, piata se afla in raporturi
de interdependenta cu toate celelalte componente ale micromediului,
macromediului si mediului spranational de marketing. Din perspectiva
marketingului piata reprezinta cererea efectiva si potentiala pentru un bun sau
serviciu, pentru mai multe bunuri sau servicii, la un moment dat, sau intr-un
interval dat de timp.
Piata turistica, componenta a pietei serviciilor este impartita la fel ca si
piata bunurilor astfel: piata serviciilor destinate productiei si piata serviciilor de
consum, dat fiind faptul ca serviciile turistice sunt destinate satisfacerii nevoilor
individuale ale clientilor. Datorita relizarii distinctiei intre turiştii potentiali si
turiştii efectivi, se realizeaza si impartirea pietei in piata potentiala si piata
efectiva (piata efectiva- dimensiunile atinse la un moment dat, piata potentiala -
dimensiunile posibile ale pietei, limitele cele mai largi care pot fi atinse).
32
Pentru a determina dimensiunile pietei indiferent ca este potentiala sau
efectiva se va determina aria pietei, structura, capacitatea, spatiul economico-
geografic.
• Aria pietei -perimetrul in cadrul caruia se desfasoara confruntarea dintre
cerere si oferta . Acest spatiu se afla undeva intre producator si consumator,
fiind mai aproape de unul sau de celalalt.
• Structura pietei se refera la segmentele care alcatuiesc piata, piata in
servicii nu este omogena ea are structura sa interna.astfel specialistul de
marketing trebuie sa identifice dimensiunea segmentelor, sa descrie segmentele
carora li se va adresa in viitor dar in acelasi timp trebuie sa gaseasca solutii
pentru satisfacerea nevoilor acestora.
• Capacitatea pietei -este exprimata prin intermediul mai multor indicatori
: volumul ofertei (cand cererea este mai mare decat oferta pe baza de resurse
statistice), volumul cererii (exprima capacitatea efectiva a pietei), volumul
tranzactiilor pe piata (arata rezultatul confruntarii cererii cu oferta pe piata),
dinamica pietei -piata evolueaza in timp, se modifica structura sa interioara,
fizionomia pietei, cota de piata.
Cota absoluta de piata exprima partea procentuala pe care o detine
intreprinderea in totalul pietei serviciului de referinta. Se calculeaza ca raport
intre volumul vanzarilor intreprinderii pentru produsul respectiv si volumul
vanzarilor totale pe piata de referinta.
Cota relativa de piata indica pozitia pe care o are o firma in raport cu
concurentii sai .Se determina raportand cota de piata a firmei de referinta la cota
de piata a principalului sau competitor, respectiv a liderului de produs.
Dupa ce a stabilit tipul de cerere si volumul acestei o firma va stabili
modul de abordare al pietei.
Abordarea nediferentiata -;care are in vedere faptul ca pentru produsul
respectiv majoritatea cumparatorilor au aceleasi dorinte si preferinte. In acest
caz firma concepe un singur mix de marketing.
33
Abordarea diferentiata se poate manifesta in trei modalitati:
Abordarea concentrata -;orientarea intreprinderii catre un singur tip de
consumatori in cadrul pietei serviciului respectiv, consumatori care au un set de
dorinte si preferinte distincte.
Segmentarea multipla -; orientarea firmei catre mai multe grupe de
cosumatori, catre mai multe segmente de consumatori.
Abordarea individualizata -; presupune satisfacerea pe baza unei largi
oferte sau a unor comenzi individule speciale a dorintelor si preferintelor
personale, puternic individualizate.
In cadrul pietei serviciilor, piata turistica ocupa un loc aparte. Turismul
si-a constituit in timp o piata proprie definita prin factori cu manifestare
specifica si determinanti de natura economica, sociala, politica si
motivationala.
Piata turistica poate fi definita ca ansamblul actelor de vanzare cumparare
al caror obiect de activitate il constituie produsele turistice, privite in unitate
organica cu relatiile pe care le genereaza si in conexiune cu spatiul in care se
desfasoara. Piata turistica implica luarea in considerare a celor doua componente
: cerere si oferta.
Avand in vedere ca oferta turistica are multe trasaturi specifice, piata
turistica are multe particularitati.
Particularitatile pietei turistice:
1) prima particularitate deriva din rolul determinant al ofertei turistice.
Oferta este perceputa sub forma unei imagini, iar decizia de consum turistic se
adopta in functie de imaginea creata.
2) Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de
formare a cererii. Oferta turistica, datorita caracteristicilor ei nu poate fii
consumata decat la locul de amplasare a acesteia. In schimb cererea turistica se
formeaza ca urmare a informatiilor primite despre servicii, dar consumul
34
acestora presupune mobilitatea cererii, altfel piata nu ar exista si nu ar mai avea
loc confruntarea intre cerere si oferta.
Elementele constitutive ale pietei turistice sunt : ofertantul de produse
turistice, canalele de distributie, mjloacele de comunicare, mijloacele de
transport, concurenta, mediul, reglementarile.
Ofertantul de produse turistice reprezinta societatile de turism care
alcatuiesc oferta turistica.
Cererea de produse turistice este reprezentata de acele categorii de
consumatori care isi exprima nevoia sociala pentru turism.
Canalele de distributie constituie mijloacele de realizare a transferului
produselor turistice de la producator la consumator.
Mijloacele de promovare sunt ansamblul de instrumente care sunt folosite
de organizatorii de produse turistice pentru a le prezenta produsele turistice.
Concurenta este reprezentata de oferta altor organizatori de produse turistice
care actioneaza pe piata turistica.
Mijloacele de transport reprezinta un element important in cadrul oferte
turistice, alaturi de cazare si masa, fiind un serviciu de baza.
Mediul este totalitatea factorilor de ordin economic, social, politic in care
urmeaza sa actioneze societatea de turism.
Reglementarile reprezinta fundamentul juridic pe care se intemeiaza
circulatia turistica interna si internationala. Ele includ ansamblul conditiilor
legale privind durata concediilor si a vacantelor, alocatiile de concediu, regimul
de alocare al vizelor si regimul vamal.
In vederea realizarii de voiaje forfetare tour-operatorii trebuie sa aiba in
vedere caracteristicile cererii si consumului turistic. Acestea sunt:
• Dinamism accentuat -evolueaza sub influenta unei multitudini de factori
de natura economica, sociala, demografica, psihologica, politica.
• Labilitatea in motivatii
35
• Complexitate si eterogenitate -cunosc o varietate de forme de
manifestare.
• Concentrarea in timp, in spatiu, in motivatie.
Oferta de servicii turitice are si aceasta cateva trasaturi partculare:
• Complexitatea si eterogenitatea -fiind alcatuita dintr-un amalgam de
elemente
• Cresterea divesificata -conretizata in noi forme de vacanta, noi tipuri
de echipamente,
• Rigiditatea - imposibilitatea stocarii, imposibilitatea deplasarii bazei
tehnico-materiale.
• Inadaptabilitatea relativa-oferta turistica este destul de dificil de aliniat
la cererea turistica,
• Existenta posibilitatii de a substitui anumite componente ale pachetului
de servicii.
Pentru a putea realiza analiza produsului turistic produsului turistic
trebuie determinate urmatoarele elemente : pozitia actuala a produsului turistic,
situatia concurantiala, imaginea produsului, pozitia in cadrul ciclului de viata,
calitatea produsului, analiza cash-flow-ului.
Pentru pozitionarea produsului turistic se au in vedere trei forte :
asteptarile consumatorului, imaginea concurentilor, personalitatea destinatiei.
Pentru reprezentarea imaginii putem folosi o scala pe care sunt puse fata in fata
o seri de adjective calitative opuse : scump -; ieftin, bun -rau, frumos -; urat.
In domeniul turismului foarte importante sunt strategiile de
comercializare a produselor turistice, acestea fiind impartite in doua mari
categorii:
• Strategia de specializare -care presupune gandirea si comercializarea
de produse turistice tematice. Specializarea se poate realiza in functie de
destinatie, de clientela sau de tema.
36
• Strategia de nediferentiere - aceasta implica formarea unui sector
nediferentiat
37
CAPITOLUL II PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”
2.1. Prezentarea generalăResursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate
din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din
ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea şi privatizarea
acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din România a înregistrat o dezvoltare şi
modernizare, astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu
restricţiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel “PISCUL NEGRU”
se desfăşoară astfel încât să menţină o poziţie bună pe piaţă şi în faţa
concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obţinerea unui
raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea
celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului.
Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit şi de
calitate, deci, calitatea şi satisfacerea clienţilor devine o forţă majoră care trebuie
îmbunătăţită nelimitat, pentru că însuşirea acestor calităţi poate determina
avantaje mari.
În lucrarea de faţă mi-am propus să analizez situaţia managementului
strategic din Hotel “PISCUL NEGRU”, pentru că managementul strategic
reprezintă deciziile şi acţiunile care se iau pentru realizarea obiectivelor
hotelului şi are în vedere întreg managementul acestuia, care se bazează pe
strategie. Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului să fie
sigur şi rentabil şi să facă faţă problemelor de mediu şi concurenţei, sper ca
propunerile mele să fie un punct de referinţă pentru acestea.
Clădirea în care se află Hotel “PISCUL NEGRU” a fost dată în folosinţă
în anul 2005 ca urmare a voinţei conducerii firmelor SC Daliro SRL şi SC
Electroutil 2002 SRL din Curtea de Argeş.
38
Construcţia în care se află hotelul este realizată în manierea modernă şi
este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente,
pliastrii şi decoraţii la ferestre, iar la balcoane sunt parapeţi din fier forjat.
Acoperişul este realizat în şarpanta, învelit cu olane din oţel, iar ultimul
nivel este exprimat în faţadă ca mansardă.
Finisajele interioare sunt alcătuite din: tapet şi lambriuri pe pereţi;
plafoane false fonoabsorbante; pardoseli din mochetă în spaţiile de cazare şi în
restaurante; pardoseli din marmură la parter şi mezanin; placaje ceramice în
grupurile sanitare.
Resursele materiale de care dispune hotelul “PISCUL NEGRU” :
Restaurant şi salon pentru servit masa;
Bar de zi;
Recepţie hotel, hol recepţie şi birou recepţie;
Spaţii de depozitare;
Grup sanitar public;
Garderobă;
Anexe bucătărie;
Anexe funcţionale;
Spaţii de circulaţie.
Parcare
Terasă
Depozite pentru alimentaţia publică;
Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;
Bucătărie;
Centrală termică;
Spaţiu rezervat pentru apărare civilă;
Depozite de lenjerie;
Depozite diverse;
Toaleta pentru personal + camera serviciu;
39
Spălătorie vase;
Spaţiu pentru gunoi.
Spaţii anexe;
Vestiare;
Grupuri sanitare + garderobă;
Centrală telefonică;
Birouri;
În hotel există 32 de camere de 1-2 paturi, suite, sală de conferinţă,
centru de afaceri, salon de coafură şi frizerie. Totalul suprafeţelor
este de 2601, 38 mp.
Resurse financiare: taxe hoteliere, sponsorizări, credite bancare, taxe
transport, taxe restaurant, taxa servicii
Resurse umane: personalul hotelului angajaţi hotelului (administraţie şi
personal de servicii hoteliere).
2.2. Obiectul de activitate
În Hotel “PISCUL NEGRU” funcţionează următoarele departamente:
de contabilitate, condus de contabilul-şef, având ca responsabilitate activităţile
de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi trezoreria
(verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;
de aprovizionare condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite
comenzi furnizorilor şi gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare
centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului,
fiind singurul în măsură care poate să transmită comenzile furnizorilor;
de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de
intrare, condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai
acestui departament (recepţioner, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier,
bagajist şi lucrătorii de noapte);
40
de cazare , condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,
guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la
orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie
trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea
surprizelor neplăcute) şi în funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi
confirmate.
de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de
restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din
departamentul de alimentaţie.
Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o ambianţă deosebită
preparate culinare cu specific românesc şi internaţional, iar Barul “PISCUL
NEGRU” oferă gustări calde şi reci, precum şi o gamă variată de băuturi şi
cocktail-uri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord.
M.T. NR.56/1995, şi anume: 1, 3m*m/loc la masă;
de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,
pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.
tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi
electronice, necesare pentru desfăşurarea eficientă în hotel. Personalul acestui
departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având
un statut de colaboratori cu hotelul.
alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt
oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei
întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în
domeniu şi ambianţa, astfel, serviciile oferite de Hotel “PISCUL NEGRU” stau
la dispoziţia clienţilor în Business Center şi Meeting Room.
Ca obiect principal de activitate conform CAEN se încadrează în codul
5510 (hotel activitate, servicii de cazare)
Detalii: Aceasta clasa include: - asigurarea cazarii de scurta durata in: . hoteluri,
moteluri şi hanuri; . hoteluri cu sali de conferinţe.
41
Excepţii: Aceasta clasa exclude: - inchirierea, în vederea cazarii pe o perioada
indelungata
Obiectul secundar de activitate:
Cod CAEN:5530 Restaurante
Detalii : Aceasta clasa include: - prepararea şi vanzarea la comanda, de
mancaruri calde, inclusiv vanzarea de bauturi care insotesc masa, cu sau fara
program distractiv. Aceste activitati se desfasoara prin: restaurante, restaurante
cu autoservire, cafenele, restaurante şi rulote fast-food, unităţi de pregatire a
hranei la pachet, standuri pentru vanzarea pestelui preparat şi a cartofilor prajiti,
tonete de inghetata, vagoane-restaurant.
Exceptii:Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau
dispozitivelor automate.
Cod CAEN:5540 Baruri
Detalii: Aceasta clasa include: - vanzarea de bauturi cu consumarea lor intr-un
local ce ofera sau nu şi program distractiv, precum: baruri, berarii, cluburi de
noapte, carciumi etc.
Exceptii: Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau
dispozitivelor automate - vanzarea de bauturi pentru consumul în afara localului.
2.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)Micromediul:
Furnizorii, care oferă hotelului materii prime şi materiale, de a căror
calitate depinde şi calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat
strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviţi pentru hotel, din punct de
vedere al condiţiilor de plată, al calităţii mărfurilor şi materiilor prime furnizate,
al preţurilor
Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diverse firme sau persoane
particulare care, în baza unor relatii de vanzare-cumparare asigura firmei
42
produse solicitate necesare desfasurarii activitatii hoteliere, de regula fiind
firmele de comerţ en-gross de unde se procură materia primă şi materialele
necesare.
Furnizorii fortei de munca se constituie în persoanele tinere, şi care
poseda sau nu o experienta din domeniul hotelier, aflate în căutarea unui loc de
munca, de asemenea o cultura medie şi tot timpul reactualizata aspra industriei
hoteliera şi prestare servicii hoteliere
Clienţii
Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotel
oamenilor de afaceri” majoritatea clienţilor sunt de afaceri români sau străini,
care călătoresc pentru a se recrea, din motive profesionale, în interes de serviciu,
participări la reuniuni sau conferinţe.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se
dovedesc a fi foarte sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel
se urmăreşte satisfacerea tuturor cerinţelor acestora.
Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o
gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client
venit în vacanţă nu le-ar folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările
se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost
mulţumiţi clienţii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului,
ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este
foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite
vânzări şi nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o
reprezintă.
Clienţii principali fac parte din categoria celor cu venituri medii şi peste
medii, având vârste cuprinse între 25 şi 55 ani. (de regula oameni de afaceri)
În funcţie de statutul acestora, clienţii vizaţi sunt:
43
- Oameni de afaceri(romani)
- Oameni de afaceri(străini)
- Grupuri organizate de dimensiuni mici şi medii (atât străini cat şi
români) care doresc sa-si petreacă vacanţa în zona montană de pe
Valea Argeşului sau doresc o ambianţă plăcută pentru desfăşurarea de
conferinţe sau întâlniri de afaceri.
Din totalul clienţilor 60% sunt persoane juridice şi 40 % persoane fizice
Concurenţa
Pe piaţa pe care Hotel “PISCUL NEGRU” îşi desfăşoară activitatea sunt
concurenţi puternici cărora trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui şi pentru a
avea un grad de ocupare bun.
Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotelul
oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile şi
pensiunile care vizează aceleaşi categorii de clienţi.
Principalii concurenţi ai Hotelului “PISCUL NEGRU” sunt:
Hotel Siesta (3*), deschis în anul 2002, fiind cotat pe piaţă ca un
concurent serios, prezenţa sa pe piaţă simţindu-se şi la Hotel “PISCUL
NEGRU”, deoarece a acaparat un anumit număr de clienţi care i-au rămas fideli.
Are 30 camere, tarifele fiind între 150-300 lei/zi – comparabile cu cele oferite de
noi.
Cabanele, pensiunile şi popasurile din împrejurimi care au preţuri
avantajoase, dar la care condiţiile sunt rudimentare, unele dintre ele asigurând
doar cazare şi nimic mai mult.
44
2.4. Evoluţia oferteiHotel “PISCUL NEGRU” este o unitate hotelieră de 3*, amplasat în
Carpaţii Meridionali, la poalele celor mai înalte formaţiuni muntoase din
România (Vf. Negoiu şi Moldoveanu), are o activitate permanentă şi este mereu
disponibil clienţilor, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:
- camere dotate cu aer condiţionat; TV color şi sistem Pay-Tv; mini-bar;
telefon cu facilităţi Voice Mail; sistem automat de trezire; posibilităţi de a
utiliza computer NOTEBOOK în toate camerele hotelului; room-service la
dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi; Business Center; Meeting Room;
computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Flip
Chart, tv, video; angajaţii (în special cei care intră în contact cu clienţii) vorbesc
franceza, germana, engleza ; parcare.
Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă preparate culinare cu specific
românesc şi internaţional;
Barul oferă cele mai variate băuturi.
Hotel “PISCUL NEGRU” are numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi
oferă serviciile, aceştia fiind: agenţii de turism (Onyx, Marshal), bănci (BRD-
GSG, BCR, Transilvania), societăţi de asigurări (Astra), companii de transport
rutier, societăţi comerciale, furnizori străini.
Sistemul de tarifare este diferenţiat în funcţie de tipul camerei, perioada
de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afişate reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de
ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcţie de câte persoane
închiriază camera.
Sunt acordate şi anumite facilităţi pentru anumite segmente de clienţi
(grupuri de turişti care staţionează un anumit număr de zile în hotel) sau se
folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este
închiriată mai multe zile).
45
Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.
Aducătoare de profit sunt, în cazul Hotelului “PISCUL NEGRU” camerele
de tip Single Room . Piaţa acestor produse se află într-o creştere lentă, dar ele
deţin o poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este
de “recoltare” a profiturilor. Deoarece acestea generează un venit relativ
constant valoarea lor de piaţa poate fi uşor calculata pe baza veniturilor viitoare
care vor fi generate.
“Dilema”, în cazul de faţă fiind reprezentata de camera Double Room,
creste rapid şi de aceea consuma cantităţi importante din lichiditatea companiei,
dar datorita faptului ca nu are cota de piaţa foarte mare nu generează venituri
superioare. Rezultatul este de consumare a lichidităţilor companiei. Dar datorita
ratei de creştere mari a pieţei o astfel de „dilema” are un potenţial ridicat de
creştere deoarece piaţa este foarte atractiva. Acest produs trebuie analizat cu
mare atenţie pentru a determina daca merita sa se investească în el. El este
produsul care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă;
obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a
investiţiilor.
Nu în ultimul rând camera tip Business-room, adică “Vedeta”, este
produsul pentru care sunt necesare investiţii pentru menţinerea sau creştere cotei
de piaţă, dar care deţine o poziţie importanta, generatoare de viitoare profituri.
Daca compania reuşeşte sa menţină cota de piaţa a acestui produs în timp odată
cu evoluţia ciclului de viata a industriei şi scăderea ritmului de creştere a pieţei
acestea vor evolua către zona aducătoare de profit unde se generează lichiditate
superioara pentru companie.
46
2.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiariSe analizează următorii indicatori economico-financiari:
- mii lei -
Nr.
crt.
Indicator Ani 2009/
2005 %2005 2006 2007 2008 2009
1 Capital social 220 220 220 220 5000
2 Cifra de afaceri 24653 26903 39490 45361 48725 197,6
3 Venituri totale / an 24542 26908 39591 45564 48845 199,0
4 Cheltuieli totale / an 14257 18157 30036 40814 42145 295,6
5 Profit brut /an 10285 8858 11636 5025 6700 65,1
6 Număr salariaţi 10 10 10 10 12 120
7 Investiţii 75 131 326 932 108 144
8 Nr. turişti 13230 14928 15458 15986 15652 118,3
9 Grad de ocupare 50,86 70,27 94,32
Din tabelul de mai sus rezultă o creştere constantă a cifrei de afaceri,
aceasta aproape dublându-se în cei cinci ani. La fel, cresc veniturile firmei cu un
ritm mediu anual de peste 6075000 lei. Cheltuielile, în schimb, cresc de aproape
trei ori cu un ritm mediu anual de peste 6970000 lei. Această creştere mai mare
decât a veniturilor diminuează profitul brut care avusese o creştere în anul 2007,
la sfârşitul intervalului reprezentând abia 65% din cel realizat în primul an.
Un fapt îmbucurător este şi creşterea numărului turiştilor cu 18,3%, adică
un ritm mediu anual de 4,5%.
47
Venituri:
- lei -
AniiVenituri
totale
Venituri
cazare
Venituri
alimentaţie
Venituri din
prestări
servicii
200524542231 19866425 3998672 677134
200626908389 20933723 4293800 1680866
200739590920 28927283 5845635 4818002
200845564160 32087783 6642550 6833827
200948845261 35424921 6842567 6577773
AniiVenituri cazare
(%)
Venituri Alimentaţie
(%)
Venituri din prestări
servicii (%)
2005 80.95 16.29 2.76
2006 77.80 15.96 6.25
2007 73.07 14.77 12.17
2008 70.42 14.58 15.00
2009 72.52 14.01 13.47
Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste
normele internaţionale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din
alimentaţie şi prestări servicii şi o creştere continuă a tuturor veniturilor în
perioada 2005-2009, venitul total dublându-se din anul 2005 până în anul 2009.
48
Din analiza datelor privind contribuţia activităţilor importante aducătoare
de venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA înregistrată de
hotelul “PISCUL NEGRU” în 2007 rezultă:
Structura veniturilorNivel “PISCUL
NEGRU”Nivel International Calificativ
Cazare 74 49 Foarte Bine***
Restaurant 13, 3 30, 1 Slab
Bar 6, 3 14, 1 Slab
Telefon 4, 8 2, 8 Foarte bine
Inchirieri Auto 0 1, 2 Lipsa serviciu
Alte servicii (spălătorie, saună,
coafură şi frizerie, secretariat
etc)
0 2, 8 Lipsa serviciu
Total: 98, 7 100
De menţionat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare,
mult peste normele internaţionale în domeniu se explică şi prin situaţia dificilă a
activităţii de alimentaţie publică şi a celorlalte servicii cu excepţia încasărilor
din convorbirile telefonice.
O comparaţie şi mai detaliată de mediile înregistrate în industria hotelieră
în ţările importante din Europa, Asia şi SUA este următoarea:
Comparaţia performanţelor “PISCUL NEGRU” cu mediile din ţările cu
tradiţie:
Structura
veniturilor:
“PISCUL
NEGRU”Franta Germania
Marea
Britanie
Hong
KongAustralia Mexic S.U.A.
Cazare 64 63, 5 53, 8 47, 9 48, 7 55, 24 55, 8 86, 6
Restaurant 13, 3 22, 1 26, 9 31, 7 29, 7 24 22, 8 19, 5
Bar 6, 3 5 13 13, 5 7, 7 12 11, 2 5, 9
49
Alte
servicii5, 1 6, 4 6, 3 6, 9 13, 9 9 10, 2 7, 5
TOTAL: 98, 3 100 100 100 100 100 100 100
Cheltuieli totale în activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”
- mii lei -
AnCheltuieli
totale
Cheltuieli
cazare
Cheltuieli
Alimentaţie
Cheltuieli din
prestări servicii
2005 14256784 1426653 6432655 6397476
2006 18156524 1808266 7945554 8402704
2007 30035881 2403299 14095450 13537132
2008 40814031 2869169 17105983 20838879
2009 42144663 3042654 20996588 18105421
Anii Cheltuieli cazare (%)Cheltuieli alimentaţie
(%)
Cheltuieli din
prestări servicii (%)
200510.01 45.12 44.87
20069.96 43.76 46.28
20078.00 46.93 45.07
20087.03 41.91 51.06
20097.22 49.82 42.96
Structura cheltuielilor totale în Hotel “PISCUL NEGRU”
50
Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au
avut o creştere continuă de la 14.256.784 în anul 2005 la 30.035.881 în anul
2007 pentru a se ajunge în anul 2009 la 42.144.663. Acelaşi lucru se poate spune
şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări servicii, chiar dacă
ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a
cheltuielilor din alimentaţie (43,8% în anul 2006 şi 46,9% în anul 2007).
Cifra de afaceri
Rata rentabilităţii
Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit calculând:
Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;
Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;
Anii Profit brutCifra de
afaceriProfit net Capital propriu RRC RRF
2005 10285447 24653214 5645585 11416987 41.72 49.45
2006 8858360 26903149 5219398 14098849 32.93 37.02
2007 11636110 39490181 7377206 149680654 29.47 4.93
2008 5024737 45360860 4038739 51969903 11.08 7.77
2009 6700598 48725456 5612354 81234675 13.75 6.91
51
Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă scăderea continuă a
acesteia, în anii 2008 şi 2009 având o scădere bruscă datorită creşterii
cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turişti şi a gradului
de ocupare.
Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o creştere a acesteia în
anul 2007, faţă de anul 2006, cu aproximativ 20%, fapt datorat creşterii
capitalului propriu, după care aceasta a înregistrat o scădere foarte bruscă,
datorită scăderii profitului net şi a capitalului propriu.
2.6. Elemente ale mediului externAnaliza-diagnostic în departamentele hotelului “piscul negru”
Analiza-diagnostic reprezintă o investigaţie a principalelor aspecte
economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice şi sociale, efectuându-se în
vederea identificării punctelor forte şi slabe, precum şi a cauzelor şi efectelor
acestora.
În analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg şi se sistematizează datele
referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele şi se
identifică punctele forte şi slabe ale fiecărui domeniu.
În diagnosticarea Hotelului “PISCUL NEGRU” se face analiza
următoarelor domenii de interes:
52
2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune
Pentru a analiza evoluţia financiară a Hotelului “PISCUL NEGRU”, se
folosesc date din bilanţurile contabile pe perioada 2006-2008. Prin această
analiză, se pun în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune şi se
urmăreşte situaţia financiară a activităţii.
În analiza acestui domeniu se culeg şi interpretează date cu privire la
următorii indici şi indicatori financiari (exprimaţi în lei).
Indici şi indicatori privind profitabilitatea:
PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru
anii:
2005 24542231 – 14256784 = 10285447
2006 28229573 – 19371213 = 8858360
2007 42409291 – 30773181 = 11636110
2008 47496089 – 42471352 = 5024737
2009 48845261 – 42144663 = 6700598
Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obţine profit, observându-
se că acesta a avut o creştere în anul 2007, după care în anii 2008 şi 2009, a
scăzut, datorită creşterii cheltuielilor şi a scăderii numărului de turişti.
PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru
anii:
2005 10285447 – 4639862 = 5645585
2006 8858360 – 3638962 = 5219398
2007 11636110 – 4258904 = 7377206
2008 5024737 – 985998 = 4038739
2009 6700598 – 1088244 = 5612354
Din acest indicator se evidenţiază nivelul profitului care poate fi folosit
pentru dezvoltare, observându-se că are aceeaşi tendinţă cu a profitului brut.
53
Indici privind creşterea hotelului:
INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în
anul curent(2009) / Cifra de afaceri în anul de bază (2005)
48725456 / 24653214 = 1,98 arată de câte ori au crescut vânzările
INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Profitul brut în anul
2009 / Profitul brut în anul 2005
6700598 / 10285447 = 0,65 arată de câte ori a crescut profitul
Sinteza diagnosticului economico-financiar şi de gestiune se face prin
evidenţierea punctelor forte şi slabe ale acestuia, în tabelul următor.
Analiza din punct de vedere economico - financiar
PUNCTE
FORTE
PUNCTE
SLABECAUZE EFECTE
Existenţa unui
sistem contabil şi
informaţional
fiabil
este necesar pentru buna
desfăşurare a activităţii
hotelului.
uşurează munca şi
gestionează bine
activităţile din
hotel
Compartimentul
de facturare
pentru că o activitate
eficientă necesită eliberarea
notelor de plată ale clienţilor
în timp util
contribuie la buna
desfăşurare a
activităţii din
contabilitate
Cifra de afaceri a
crescut în ultimii
trei ani continuu
datorită creşterii preţurilor şi
a gamei de servicii folosite
de clienţi
ajuta la creşterea
eficienţei activităţii
hotelului
Cheltuielile
au crescut
continuu
pentru că au crescut
preţurile la materiile prime
şi materiale, au crescut
cheltuielile cu prestarea
serviciilor şi cele cu salariile
poate duce la
scăderea
rentabilităţii
Hotelul are
datorii pe
termen scurt
şi lung
datorită faptului că în anul
2007 hotelul se extinde şi se
modernizează, extinzându-şi
gama de servicii
aceste datorii pot
reduce sau încetini
unele activităţi ale
hotelului
54
hotelul are
capacitatea de a
obţine profit
pentru că în ultimii trei ani
au
crescut veniturile, cele mai
mari fiind obţinute din
cazare
profitul obţinut
poate fi folosit
pentru dezvoltare
şi stimulare
capacitatea de a
face plăţi în
numerar
datorită disponibilului din
conturile la bănci (în lei şi
devize) şi din casă
pot duce la
diminuarea
datoriilor pe
termen scurt
disponibilitatea
hotelului de a
acoperi costurile
fixe şi de a
asigura profit
datorită marjei profitului
obţinută şi cifrei de afaceri
care este mai mare decât
costurile variabile ale
serviciilor vândute
ajută la
desfăşurarea
unei bune activităţi
indicele
vânzărilor şi al
profitului au
crescut în ultimii
trei ani
pentru că în anul 2008 a
crescut cifra de afaceri şi
profitul brut, comparativ cu
anul 2006
duce la creşterea
eficienţei activităţii
hotelului
2.6.2. Diagnosticul juridic
Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte
juridico-legale privind activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”:
fondul de comerţ, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale şi
necorporale folosite pentru desfăşurarea activităţii hotelului, în condiţii de
competitivitate şi rentabilitate. Bunurile corporale (mobile şi imobile) sunt
reprezentate de utilaje, mobilier, construcţia şi terenul, asupra cărora societatea
proprietară are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului,
emblema acestuia, categoria de încadrare, acestea reprezentând drepturi private
asupra hotelului;
55
situaţia juridică asupra construcţiei şi terenului, dreptul de proprietate
asupra acestor bunuri imobile fiind deţinut de societatea proprietară a Hotelului
“PISCUL NEGRU”;
situaţia datoriilor, arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung şi
scurt, pe care le achită la timp, neavând restanţe de plată;
situaţia fiscală, arată ca societatea este înregistrată la circa financiară şi că
îşi achită impozitele şi taxele;
situaţia angajării personalului, care se face prin contracte de muncă,
respectându-se plata salariilor către angajaţi şi contribuţia la fondul de asigurări
sociale şi de pensie;
situaţia mediului, analiza făcută arătând că hotelul nu poluează mediul;
situaţia contractelor, pe care le are hotelul cu agenţiile de turism din ţară
şi străinătate, se desfăşoară legal.
Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenţierea punctelor forte şi slabe
ale acestuia, în tabelul de mai jos.
Analiza din punct de vedere juridic
PUNCTE
FORTE
PUNCTE
SLABECAUZE EFECTE
Societatea proprie-
tara majoritară a
hotelului este o
firma particulară
pentru ca în momentul în
care a preluat hotelul a
făcut investiţii mari,
ridicându-l direct la
categoria 3*
a condus la creşterea
capitalului social al
hotelului
angajaţii sunt
încadraţi legal
având contracte de
muncă
deoarece activitatea
hotelului se desfăşoară
conform legilor în
vigoare şi Codului
Muncii
oferă angajaţilor
posibilitatea de a
obţine vechime si
experienţă în muncă
56
Bunurile corporale
sunt deţinute de
societatea
proprietară şi corespund
încadrării la categoria 3*
se evită problemele
legale privind dreptul
de proprietate
Contracte cu agenţii
de turism din ţară şi
din afara ţării
sunt necesare pentru a
face cunoscută oferta de
servicii a hotelului şi
pentru a ajuta la creşterea
gradului de
ocupare
ajută la atragerea
potenţialilor clienţi
2.6.3. Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial ajută la estimarea locului pe care hotelul îl ocupă
în cadrul pieţei, evidenţiind consecinţele negative şi pozitive, actuale şi de viitor.
Sunt analizate următoarele elemente ale activităţii comerciale:
Poziţia hotelului şi principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat:
Hotel “PISCUL NEGRU” este situat în inima munţilor, departe de tumultul
zonelor urbane aglomerate;
Serviciile oferite: Hotel “PISCUL NEGRU” pune la dispoziţia clienţilor
32 de camere (26 Single Room, 4 Double Room şi 2 apartamente) adică 72
locuri, dotate cu cele mai moderne facilităţi, oferind condiţii speciale pentru
handicapaţi şi nefumători; Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o
ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc din bucătăria
internaţională; Barul şi restaurantul oferă mese şi gustări calde sau reci şi o
gamă variată de băuturi şi cocktail-uri; room service-ul este la dispoziţia
clienţilor 24h / zi; Business Center şi Meeting Room oferite clienţilor de
afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferinţă având doar 20-
25 de locuri, nefiind dotată cu instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este
cuprinsă în politica de modernizare a hotelului.
57
Structura clientelei: în Hotel “PISCUL NEGRU” majoritatea clienţilor
sunt oameni de afaceri români şi străini, fapt pentru care este şi numit “hotelul
oamenilor de afaceri”.
Numărul de turişti şi gradul de ocupare al Hotelului “PISCUL NEGRU”:
numărul de turişti sosiţi a crescut an de an, după care, în 2009 a avut o uşoară
scădere; gradul de ocupare a crescut continuu din 2005 până în 2008 datorită
nivelului ridicat de publicitate şi promovare. Din datele noastre statistice, gradul
de ocupare al camerelor cu mai mult de două locuri a scăzut an de an lucru
explicabil doar prin prisma actualei crize financiare care a „devastat” veniturile
familiale.
Numărul anual de turişti Nrt are următoare evoluţie pe parcursul anilor:
An/
/Indicator
2005 2006 2007 2008 2009
Nrt 13230 14928 15458 15986 15652
Gradul de ocupare – se exprima de cele mai multe ori procentual,
măsurându-se prin intermediul ratei ocupării (Ro):
Ro = (capacitate ocupată / capacitate disponibila)*100
Rata ocupării capacităţii de cazare se refera fie la numărul de camere, fie
la numărul de locuri, prin urmare poate fi calculate o rata a ocupării camerelor
(Roc) si o rata a ocupării locurilor (Rol).
58
Roc = (camere ocupate intr-o perioada data (zi, luna, an) / camere
disponibile (camere puse la dispoziţia turiştilor cu excepţia camerelor închise
temporar pentru reparaţii capitale sau pentru alte motive))*100
Rol = (număr locuri ocupate / număr locuri disponibile in perioada
respective)*100. Înnoptarea = fiecare noapte pentru care o persoana este
înregistrata indiferent daca fizic este sau nu in camera.
Rdo (rata dublei ocupări) = (Numărul camerelor ocupate de mai
mult de un client / Numărul total de camere ocupate)*100
Pentru o perioada de 1 an avem:
Anul 2005 2006 2007 2008 2009
Roc (14,6x360/32x
365)x100
=45,00%
(16,5x360/32x
365)x100
=50,86%
(22,8x360/32x
365)x100
=70,27%
(30,6x360/32x
366)x100
=94,32%
(29,7,x360/32x
365)x100
=91,54%
Rol (18,2x360/72x
365)x100
=24,93%
(18,8x360/72x
365)x100
=25,75%
(24,7x360/72x
365)x100
=33,84%
(31,1x360/72x
366)x100
=42,49%
(30,6x360/72x
365)x100
=41,92%
Rdo (3,2x360/14,6x
365)x100
=21,62%
(3,8x360/16,5x
365)x100
=22,71%
(4,2x360/22,8x
365)x100
=18,17%
(5,3x360/30,6x
366)x100
=17,04%
(5,2x360/29,7x
365)x100
=17,27%
Opţiunea pentru una din cele doua variante de calcul a ratei ocupării este
legata de felul in care sunt oferite serviciile de cazare: unui singur client ii este
închiriată o camera sau un loc din respective camera, in partaj. Astfel, in hoteluri
este preferabila Roc in timp ce in unităţile cu un nivel de confort mai scăzut, cu
camere comune, este recomandabil calculul Rol.
Nivelul tarifelor şi preţurilor practicate: Hotelul “PISCUL NEGRU”
foloseşte tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, având în vedere
prevederile Legii concurenţei 21/1996 şi Ordinul Ministrului Turismului
nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice,
potrivit căruia tarifele se determină “în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a
59
calităţii serviciilor oferite”. Tariful de cazare pentru o cameră dubla ocupată în
regim single (fără micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este între 120-
200 lei, ceea ce reprezintă un tarif bun în comparaţie cu competitorii din aceeaşi
categorie de încadrare.;
Tariful mediu zilnic TMZ=Media zilnică a încasărilor din camerele
închiriate / Numărul mediu de camere închiriate:
Tariful mediu pe client TMC= Încasări din camere închiriate / Număr
total de clienţi:
- lei -
An 2005 2006 2007 2008 2009
TMZ 152 155 162 182 176
TMC 124 126 129 143 139
Modul de promovare şi comercializare a serviciilor Hotelului “PISCUL
NEGRU”: se face la nivel destul de scăzut, hotelul nedispunând de un
compartiment de marketing. Totuşi, hotelul îşi face cunoscute serviciile prin
pliante, pagini pe internet, participări la târguri, apariţii în reviste de specialitate,
contracte cu agenţii de turism. Pentru a afla părerile clienţilor în legătură cu
serviciile oferite şi calitatea acestora, există chestionare în fiecare cameră a
hotelului.
Nivelul de stocare şi aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine
organizat, existând spaţiile şi condiţiile necesare din punct de vedere igienic, al
mărimii şi al calităţii.
Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenţierea punctelor forte
şi slabe ale acestuia.
60
Analiza din punct de vedere comercial
PUNCTE
FORTE
PUNCTE
SLABECAUZE EFECTE
Hotelul este
încadrat la
categoria 3*
oferta de servicii a
hotelului se încadrează
normelor din categoria
3* şi funcţionează
conform acestor norme
atrage un anumit gen
de clienţi care pot
aduce beneficii pentru
hotel
Amplasamentul
Hotelului “PISCUL
NEGRU”
hotelul pe
Transfăgărăşan, o zonă
unică prin frumuseţe şi
grandoare
posibilitatea clienţilor
hotelului de a practica
o diversitate de
activităţi într-un timp
util.
Din locul unde este
amplasat hotelul, se
poate ajunge în timp
scurt pe vârfurile
semeţe ale munţilor
Făgăraş
Activitatea
permanentă a
hotelului
pentru că hotelul este
situat într-o zonă
muntoasă, fapt care
determină prezenţa
clienţilor pe toată
perioada anului.
asigură o bună şi
continuă funcţionare a
activităţii hotelului şi
a echipamentelor
tehnice, ajutând la
creşterea gradului de
ocupare şi a cifrei de
afaceri
inexistenţa
garajuluidatorită lipsei de spaţiu
poate produce
nemulţumirea
clienţilor care au
folosit ca transport
automobilul
61
Tarifele practicate
datorita concurenţilor
care folosesc tarife mai
mari sau apropiate de
cele ale Hotelului
“PISCUL NEGRU”
(120-200 lei pentru
camera single – fără mic
dejun pentru o persoană
pe cont propriu) care îşi
stabileşte tarifele pe
respectarea riguroasă a
raportului calitate-preţ şi
a prevederilor legale
pot ajuta la atragerea
de noi clienţi, iar dacă
au stabilitate poate
duce la câştigarea
încrederii clienţilor
Se acceptă cărţi de
credit
pentru că în hotel sunt
cazaţi mulţi oameni de
afaceri ce folosesc cărţi
de credit şi pentru că în
ultimul timp acestea sunt
din ce în ce mai folosite
clienţii nu trebuie să
folosească alte
mijloace de plată,
cărţile de credit fiind
mult mai comod de
folosit şi mai sigure
Evoluţia cifrei de
afaceri în ultimii
trei ani
cifra de afaceri a crescut
în perioada 2006-2008
datorită desfăşurării unei
bune activităţi, prestaţiei
de calitate a serviciilor
oferite şi datorită
poate avea efecte
pozitive pentru
acţionari şi poate duce
la creşterea capitalului
social al hotelului
intensificării activităţilor
financiare, comerciale
din ţară, care au tras
mulţi oameni de afaceri,
unii dintre aceştia
cazându-se în hotel şi
apelând la serviciile
acestuia
62
Respectarea
rezervărilor şi a
tarifelor
datorită faptului că se
consideră un hotel serios
cu clienţi serioşi, care-şi
respectă rezervările.
Stabilitatea şi seriozitatea
din acest punct de vedere
este vitală pentru
câştigarea încrederii
clienţilor şi pentru
fidelizarea acestora.
poate atrage mulţi
clienţi şi îi poate
fideliza pe cei
potenţiali.
Arhitectura,
confortul şi decorul
fiind un hotel de lux,
încadrat la categoria 3* şi
clienţii fiind în general
oameni de afaceri din
anumite medii sociale
este necesară existenţa
unui decor, a unei
arhitecturi de bună
calitate şi de bun gust. În
general, clienţii plătesc
tarifele şi cer în schimb
un nivel mare de confort
al tuturor serviciilor
oferite
poate mulţumi sau
fideliza clienţii, aceste
elemente fiind foarte
importante în
activitatea hotelului
pentru a crea un mediu
plăcut, ambiant şi care
să le ofere maximum
de confort.
Curăţenia generală
datorită faptului că
aceasta este primordială
pentru activitatea unui
hotel de 3*, având un rol
determinant în crearea
imaginii hotelului
respectiv şi ajută la
crearea primei impresii a
clientului despre hotel
ajută la mulţumirea şi
satisfacerea clienţilor
şi la crearea imaginii
hotelului în exterior
63
Confortul şi
dotările camerelor
datorită faptului că
spaţiile pentru cazare
sunt dotate cu tv color,
radio, mini-bar, telefon
cu facilităţi Voice Mail,
sistem automat de trezire,
posibilităţi de a utiliza
computer NOTEBOOK,
mini-sofa, mobilă şi
decoraţiuni interioare;
acestea se încadrează
normelor de clasificare în
categoria 3*
ajută la satisfacerea
nevoilor şi
preferinţelor încercând
să-i determine să
rămână în hotel. Este
foarte important
pentru un client să
găsească în camera de
hotel tot ce are nevoie.
Activitatea de
recepţie
este determinată de spaţii
bine stabilite, formată
din: recepţie propriu-
zisă, casierie, concierge,
comisionari. Este una din
cele mai importante
activităţi pentru că prima
dată contactul clientului
cu hotelul se face prima
dată prin recepţie
importantă pentru
crearea imaginii
hotelului. Activitatea
de recepţie îşi poate
pune amprenta asupra
cantităţii de servicii
vându-te, având un rol
important pentru
determinarea clienţilor
de a solicita serviciile
clienţilor.
Posibilitatea
obţinerii unor
informaţii de la
recepţie
pentru că informaţiile
despre hotel sunt foarte
importante pentru clienţi,
mai ales pentru cei care
nu cunosc îndeajuns
hotelul
efectul existenţei
acestor informaţii
determina posibilitatea
clienţilor de a
cunoaşte serviciile
oferite de hotel.
Echipamentele şi
instalaţiile
datorită faptului că
hotelul are activitate
permanentă,
echipamentele şi
contribuie la oferirea
unui confort
corespunzător şi la
buna desfăşurare a
64
instalaţiile funcţionează
tot timpul anului, fiind
verificate periodic şi se
încadrează normelor de
clasificare de 3*
activităţii hotelului
Calitatea serviciilor
existente
oferta de servicii a
hotelului se încadrează
normelor din categoria
3*, acestea fiind de bună
calitate şi diverse
ajută la satisfacerea şi
fidelizarea clienţilor,
care percep calitatea
prin solicitarea de
siguranţă, confort,
linişte, curăţenie,
amabilitatea
personalului
Preparatele
culinare din
restaurantul
hotelului
datorită faptului că în
hotel sunt oameni de
afaceri străini din multe
ţări şi cărora trebuie să li
se satisfacă preferinţele
culinare, Restaurantul
“PISCUL NEGRU”
oferă într-o ambianţă
deosebită preparatele
culinare cu specific
românesc şi internaţional
Produc satisfacţie şi
nemulţumirea
clienţilor dacă
preparatele au fost de
bună calitate şi
conform cerinţelor
Room-service la
dispoziţia clienţilor
24h, asigurat de
restaurant
pentru că la categoria 3*
serviciul de room-service
este obligatoriu să existe
şi pentru că este necesar
într-un asemenea hotel
lipsa acestui serviciu
poate genera
nemulţumiri din partea
unor clienţi
Barul şi Snack
Barul “PISCUL
NEGRU”
sunt necesare într-un ho-
tel de 3*, oferind
clienţilor o gamă variată
de băuturi şi cocktail-uri
şi posibilitatea de a
contribuţia la
petrecerea cât mai
plăcută a timpului pe
care clientul îl petrece
65
savura o serie de gustări
calde şi reciîn hotel
Curăţenie şi starea
bună a spaţiilor din
departamentul de
alimentaţie
pentru că este primordial
ca activitatea din
alimentaţie să se
desfăşoare în condiţiile
cele mai bune de igienă
şi curăţenie
produc o impresie
bună clienţilor şi ajută
la formarea imaginii
hotelului
Decorul, ambianţa
şi confortul din
Restaurantul şi
barul “PISCUL
NEGRU”
confortul, ca şi în restul
hotelului, împreună cu
decorul corespunzător
oferă clienţilor o
ambianţă plăcută pentru
că aceştia să se simtă
bine, pentru ca clientul să
fie mulţumit de ceea ce-i
oferă hotelul
produc relaxarea şi
satisfacerea clienţilor
Accesul clienţilor
în restaurant se
face prin holul
hotelului
deoarece clientul când
intră în restaurant trebuie
să găsească confort şi o
ambianţă plăcuta, nu
miros de la anumitele
preparate care se servesc
în restaurant, astfel,
intrarea trebuie să se facă
prin holul hotelului
Este mai comod şi mai
confortabil pentru
clienţi o astfel de
intrare în restaurant,
ferindu-i de surprize
neplăcute
Lista de meniu este
în limba română şi
în alte limbi de
circulaţie
internaţionala
este necesar la un hotel
de 3* şi mai ales că în
Hotel “PISCUL
NEGRU” sunt cazaţi în
general oameni de afaceri
străini din diferite ţări
este mai comod pentru
clienţi şi evită
neplăcerile care se pot
produce dacă meniul
nu ar fi în alte limbi de
circulaţie
internaţională
66
Vesela şi paharele
sunt de calitate
superioară
datorita faptului că este
un hotel de lux, clienţii
au un anumit statut social
este necesară existenţa
unei vesele de calitate
superioară
determină clienţii să
se simtă bine, să
savureze băuturile şi
să mănânce cu
plăcere. Aceasta poate
impune şi o anumită
impresie despre hotel
Gama de preparate
servite are aspect
organoleptic,
nutriţional şi
igienico-sanitar
pentru că într-un
restaurant de lux, gama
de preparate trebuie să
fie foarte sofisticată, să
arate bine, cu gust
corespunzător şi să
respecte normele de
igienă
ajută la satisfacerea
corespunzătoare a
preferinţelor culinare
ale clienţilor
Servirea rapidă
este obligatoriu într-un
restaurant de lux ca în
orice situaţie, indiferent
cât este de aglomerat,
personalul din alimenta-
ţie să-şi facă treaba
corespunzător şi să nu
lase clientul să aştepte şi
să se plictisească.
dacă servirea este
făcută corespunzător
determină clienţii să
mai apeleze la
serviciile
restaurantului
Clientela de afaceri pentru că “PISCUL
NEGRU” este numit
“hotelul oamenilor de
afaceri”, majoritatea
clienţilor aparţinând
acestei categorii. Hotelul
oferă servicii
corespunzătoare pentru
ajută la creşterea
eficienţei hotelului şi
la obţinerea unei cifre
de afaceri
corespunzătoare
67
activitatea acestor clienţi
Turiştii
sunt în număr mare
prezenţi în hotel datorită
faptului că tarifele sunt
corespunzătoare pentru
cei care vin în vacanţă şi
că hotelul este situat
într-o zonă turistică
duce la creşterea
gradului de ocupare şi
al numărului de
înnoptări, precum şi la
utilizarea unor servicii
oferite de hotel
Numărul de clienţi
străini şi numărul
de înnoptări al
clienţilor străini
clienţii străini ai hotelului
sunt majoritatea oameni
de afaceri care stau în
hotel pe durata derulării
afacerilor pentru care au
venit în ţară
produce efecte
pozitive asupra
gradului de ocupare şi
al număru-lui de
înnoptări, dar şi asupra
utilizării serviciilor
oferite de hotel
Hotelul duce o
politică de
dezvoltare şi
modernizare
începând cu anul
2008
pentru că era necesară o
modernizare şi o
dezvoltare a hotelului,
pentru a face faţă
concurenţei şi pentru a
oferi serviciile de care au
nevoie
poate atrage mai mulţi
clienţi şi-i poate
determina să
folosească serviciile
hotelului
Gradul de
ocupare al
hotelului a scăzut
continuu în
ultimii trei ani
datorită lipsei unor
servicii din oferta
hotelului, a apariţiei pe
piaţă a unor noi şi
puternici concurenţi şi
datorită neapartenenţei
hotelului la un lanţ
hotelier
duce la scăderea
numărului de turişti şi
la scăderea cifrei de
afaceri şi a eficienţei
hotelului
Sala de conferinţă
nu corespunde
cerinţelor
pentru că nu este
echipată corespunzător,
are capacitate mică, nu
determină nemulţumi-
rea clienţilor străini şi-
i poate determina pe
68
clienţilordeţine instalaţie de tradus
automată
aceştia să nu mai
apeleze la serviciile
hotelului
Serviciile oferite
sunt asemănătoare
cu ale hotelurilor
concurente
deoarece este greu, în
condiţiile prezente din
România, să ofere
servicii unice
daca serviciile nu sunt
oferite într-un stil
propriu al hotelului,
clienţii se vor plictisi
În hotel nu există
servicii de
divertisment
datorită lipsei de spaţiu
unii clienţi se pot
plictisi, fapt ce-i
determină să aleagă
serviciile altui hotel
Nivelul de stocare
şi aprovizionare
pentru că există spaţii şi
condiţii bune pentru
aceste activităţi,
respectându-se normele
de igienă şi calitate a
acestor activităţi
determină
desfăşurarea unei
activităţi rentabile
In hotel nu există
departament de
marketing
datorită politicilor
actuale ale hotelului
datorită acestui fapt,
mulţi potenţiali clienţi
nu ştiu de existenţa
hotelului şi de
serviciile oferite de
acesta
Semnalizarea
rutieră nu există,
iar materialele
publicitare sunt
puţine
pentru că nu există un
departament de
marketing care să se
ocupe de promovarea
hotelului, mai ales în
condiţiile prezente, când
pe piaţă sunt mulţi
competitori puternici
are efecte negative
asupra gradului de
ocupare şi al
rentabilităţii hotelului
Reduceri de tarife
în week-end
folosite pentru a atrage
clienţii la sfârşitul
atrage unii clienţi, în
special cei cu venituri
69
săptămânii când hotelul
are mai puţini clienţimodeste, medii
2.6.4. Diagnosticul tehnic
Analiza acestui diagnostic cuprinde informaţii calitative şi cantitative cu
privire la mărimea, structura, sistarea suprafeţelor construite şi anexe: camerele
hotelului: sunt în număr de 30, oferind un confort corespunzător şi o gamă
variată de servicii de cameră şi condiţii speciale pentru nefumători şi
handicapaţi; capacitatea şi suprafaţa sălilor din restaurant şi bar: corespund
criteriilor de clasificare, oferind condiţii confortabile clienţilor; sala de
conferinţă: are o capacitate mică (20 – 25 locuri), nu este echipată
corespunzător, neavând instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este
supusă modernizării începând cu anul 2008; dotarea tehnică a bucătăriei
restaurantului: funcţionează corespunzător normelor de clasificare şi igienice;
starea echipamentelor şi utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează şi
activităţii permanente a hotelului, funcţionarea acestora nefiind întreruptă;
Respectarea normelor de igienă şi de prevenire şi stingere a incendiilor
(PSI): se face în toate departamentele hotelului.
Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenţierea punctelor
forte şi slabe ale acestuia, evidenţiate în tabelul următor.
70
Analiza din punct de vedere tehnic
PUNCTE
FORTE
PUNCTE
SLABECAUZE EFECTE
Sunt aplicate
principalele măsuri
de P.S.I. şi de
respectare a
condiţiilor de
igienă
prezenţa acestor măsuri
este primordială pentru
orice activitate
pot duce la evitarea
unor mari dezastre şi
neplăceri
Starea şi
funcţionarea bună a
echipamentelor şi
instalaţiilor
datorită activităţii
permanente a hotelului
şi pentru că într-un
hotel de 3*, ca
“PISCUL NEGRU”,
oferirea unui confort şi
a unor condiţii de cea
mai bună calitate, sunt
foarte importante
se încadrează în
condiţiile de
clasificarea şi
contribuie la formarea
unei imagini favorabile
a hotelului şi la buna
funcţionare a acestuia
Capacitatea şi
dotarea slabă a
sălii de conferinţe
datorită lipsei de spaţiu,
dar în prezent este
supusă politicii de
dezvoltare şi
modernizare
determină clienţii care
au nevoie de astfel de
servicii să nu mai
apeleze la oferta
hotelului
Serviciile tehnice şi
modul de
funcţionare al
acestora (telefon,
tv, încălzire, apă,
electricitate)
pentru că sunt necesare
pentru dotarea
camerelor şi a hotelului,
ajutând la satisfacerea
clienţilor
duc la lărgirea ofertei
de servicii şi a
confortului hotelului
Existenţa unui
număr mic de
camere single
datorită lipsei de spaţiu,
dar sunt cuprinse în
politica dezvoltare a
hotelului
determină închirierea
apartamentelor şi a
camerelor duble în
regim de single, pentru
71
că majoritatea clienţilor
sunt oameni de afaceri
care închiriază camera
doar pentru o persoană
Salonul de servire
şi barul satisfac
criterii de
clasificare
pentru că hotelul oferă
spaţiul necesar, decorul
şi confortul,
corespunzător
categoriei de încadrare
oferă condiţii bune
pentru clienţi
2.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)
Analiza domeniului social ne ajută să înţelegem locul şi rolul resurselor
umane în activitatea hotelului, precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia
pornind de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de
care dispune hotelul, având un rol foarte important în activitatea acestuia, fără
ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.
În Hotel “PISCUL NEGRU” acest domeniu funcţionează pe baza
legislaţiei sociale, care are un caracter normativ şi impune limite legale tuturor
acţiunilor desfăşurate în domeniul personalului şi asigură reguli minime de
gestiune a relaţiilor sociale.
Se urmăreşte astfel, îmbunătăţirea randamentului fiecărui angajat, a
comportamentului său profesional şi a performanţelor în muncă.
Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:
numărul şi structura salariaţilor: sunt în conformitate cu necesarul bunei
desfăşurări a activităţii hotelului, astfel încât să se ofere clienţilor cele mai bune
servicii;
evoluţia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 2006 (când au
fost de 5.877.242 lei) ajungând în anul 2007 la 8.905.223 lei, iar în anul 2008
au avut o valoare de 14.481.746 lei;
72
recrutarea şi selecţionarea angajaţilor: se face conform cerinţelor posturilor
vacante, condiţia fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al
calificării şi specializării;
climatul de muncă şi social: în hotel existând o atmosferă propice unei bune
desfăşurări a activităţii, între angajaţi neexistând conflicte;
nivelul salariilor: este diferenţiat în funcţie de postul ocupat, de sarcinile,
responsabilităţile şi pregătirea fiecăruia, fiind în concordanţă cu munca prestată;
fluctuaţia şi mişcarea forţei de muncă: se face mai des la nivelul
departamentului de alimentaţie, pe postul de bucătar, în restul departamentelor
activitatea şi fluctuaţia forţei de muncă este slăbită;
programele de promovare a personalului: în Hotelul “PISCUL NEGRU”
făcându-se în funcţie de pregătirea şi performanţele fiecăruia.
Sinteza diagnosticului social se face prin evidenţierea punctelor forte şi
slabe prezentate în tabelul următor.
Analiza din punct de vedere social
PUNCTE
FORTE
PUNCTE
SLABECAUZE EFECTE
Numărul
personalului şi
pregătirea acestuia
fiecare departament are
un număr corespunzător
şi necesar de personal,
care corespunde nivelului
de pregătire şi cerinţelor
posturilor pe care le
ocupă fiecare
ajută la buna
desfăşurare a
activităţii hotelului în
toate departamentele
Recrutarea şi
selectarea
personalului
pentru că aceste două
activităţi ale procesului
de organizare sunt foarte
importante, de calitatea şi
pregătirea celor angajaţi
depinzând multe din
activităţile hotelului
formează o echipă de
angajaţi care
influenţează eficient
toate activităţile
hotelului
73
Personalul din
recepţie are o pre-
gătire
corespunzătoare,
cunoscând mai
multe limbi
internaţionale
prin personalul de la
recepţie clientul intră
pentru prima dată în
contact cu hotelul, deci
aceştia trebuie să aibă un
comportament
corespunzător şi să poată
comunica cu diferiţi
clienţi
ajută la formarea unei
impresii bune despre
hotel şi serviciile
oferite de acesta
Coordonarea
personalului şi a
activităţii hotelului
pentru că resursele
umane asigură
funcţionarea
corespunzătoare a
activităţii şi a celorlalte
componente ale ofertei
hoteliere
o activitate şi o
coordonare bună pot
duce la creşterea
eficienţei hotelului
Personalul are
locuri de muncă
sigure
datorită recrutării şi
selectării
corespunzătoare este
foarte eficient pentru
hotel să aibă o stabilitate
din punct de vedere al
personalului
ajută la motivarea
angajaţilor şi-i
determină să
îndeplinească
obligaţiile cu
responsabilitate
Implicarea
angajaţilor
pentru că sunt motivaţi şi
încurajaţi corespunzător
primind o remuneraţie pe
măsura prestaţiei
determină creşterea
calităţii serviciilor
oferite
Angajaţii care intră
în contact cu
clienţii prezintă un
aspect fizic plăcut,
amabili
este foarte important ca
personalul care intră în
contact cu clientul să
facă o bună impresie,
aceştia fiind
reprezentanţii hotelului
formează o impresie
plăcută, bună
clienţilor
74
In urma efectuării analizei-diagnostic în departamentele hotelului s-au
obţinut următoarele avantaje (informaţii), cu privire la:
- cauzele care determină decalajele hotelului faţă de competitori;
- adaptarea hotelului la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
- necesitatea lor în fundamentarea strategiilor şi a măsurilor de redresare a
activităţii hotelului.
- principalele caracteristici ale ofertei de servicii;
- categoria de clienţi;
- sectorul de cazare şi restaurantul hotelului;
- situaţia economică a acestuia;
- starea tehnică a dotărilor, echipamentelor şi utilajelor;
- situaţia juridică şi socială în cadrul Hotelului “PISCUL NEGRU”
75
2.7. Aspecte SWOTPuncte tari (S) Puncte slabe (W)
Amplasarea într-o zonă pitorească cu trecut
istoric şi cultural bogat;
Spaţiul de parcare propriu;
Existenta unei imagini favorabile despre
firma;
Calitatea culturii de întreprindere;
Suficienţa resurselor financiare disponibile;
Existenţa unei clientele stabile .
Inexistenţa unei direcţii strategice clare;
Existenta unei infrastructuri reduse (lipsa
unor servicii şi utilităţi);
Vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
Existenta unor dezavantaje competitive
(productivitatea muncii scăzuta, costuri
ridicate);
Oportunităţi (O) Ameninţări (T)
Creşterea rapida a pieţei;
Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de
servicii;
Cererea de noi servicii pe piaţa existentă;
Adoptarea unor reglementări legislative sau
normative restrictive cu impact nefavorabil;
Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferinţelor clienţilor;
Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
Presiunea crescânda a concurentei;
Puterea crescânda de negociere a clienţilor;
Preţul ridicat pentru o anumite categorii
sociale
76
CAPITOLUL 3. DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL NEGRU”
3.1 PremiseDin analizele realizate rezultă că Hotelul (Complexul turistic) „Piscul
Negru este o unitate în continuă dezvoltare, având creşteri ale numărului de
turişti, ale cifrei de afaceri şi ale veniturilor anuale.
Creşterea cheltuielilor semnifică un management viguros interesat de
dezvoltarea continuă a complexului.
3.2 Direcţii de acţiune3.2.1. Perfecţionarea procesului de management
Urmare analizei procesului de management al firmei, pentru etapa
următoare se impun măsurile:
- adoptarea unei strategii economice globale care să vizeze toate activităţile
complexului turistic;
- adoptarea tarifelor şi preţurilor în funcţie de creşterea impozitului pe venit, de
costul materiilor prime şi de calitatea serviciilor oferite;
- practicarea unor tarife mai mici in week-end pentru atragerea unui număr mai
mare de clienţi;
- adoptarea unor diversificări continue ale serviciilor;
- remodelarea continuă a caracteristicilor structurale ale sistemului de
management al complexului turistic;
- reproiectarea sistemului informaţional al hotelului pentru procesul de
management, dar şi pentru folosinţa acestuia de către oamenii de afaceri care
frecventează această unitate, prin instalarea de calculatoare şi notebook-uri în
toate camerele şi spaţiile de conferinţe şi reuniuni;
- achiziţionarea şi folosirea unor mijloace tehnice moderne pentru controlul
activităţii, aprovizionare, gestionarea stocurilor, contabilizarea activităţilor, etc.
77
3.2.2. Dezvoltarea ofertei
Din analiza ofertei curente se observă că este necesară o completare
precum şi o ajustare a acesteia după cum urmează:
- extinderea capacităţii de cazare cu un număr de cel puţin 30 de locuri
prin construirea unei noi aripi a complexului turistic;
- extinderea capacităţii de primire a grupurilor pentru turismul de afaceri
şi reuniuni cu încă 70 de locuri în sălile de reuniuni;
- extinderea capacităţii de alimentaţie publică a cel puţin 60 de locuri în
salonul ce se va amenaja în noua aripă, dar şi pe terasele situate în aer liber (200
locuri);
- definitivarea amenajării parcării pentru autocare şi pentru automobile;
- realizarea unui parteneriat pentru instalarea unei pompe de combustibil
şi eventual, al unui service auto – strict necesar pe acest tronson al
Transfăgărăşanului;
- reluarea propunerilor de terminare a lucrărilor de construire a
PARAAVALANŞELOR, în colaborarea dintre Consiliul Judeţean şi Direcţia
Drumurilor;
- refacerea şoselei pe toată lungimea dintre Curtea de Argeş şi Bâlea-Lac,
etc.
3.2.3. Diversificarea ofertei
De asemenea, este nevoie ca oferta actuală cu completările şi ajustările
anterioare să fie diversificată. Se iau în calcul următoarele propuneri:
- amenajarea unor suprafeţe pentru camping în vecinătatea hotelului şi a
unui grup sanitar cu toate utilităţile;
- construirea unui număr de 10 căsuţe cu 20 de locuri în terasa din partea
de sus a hotelului cu un grup sanitar adecvat;
- amenajarea unui cabinet medical pentru prim-ajutor în întregul complex
turistic în colaborare cu Direcţia Sanitară Judeţeana Argeş care să aibă un număr
78
de cel puţin trei cadre medicale calificate, ţinând seama că în apropiere mai sunt
încă 6 pensiuni care nu sunt deservite de cabinet medical;
Este necesară abordarea unor alte segmente de piaţă cum ar fi: elevii,
studenţii, sindicatele, echipele guvernamentale, partidele politice, loturile
sportive, etc.
Întrucât sezonul cald este foarte scurt, se impune, pentru transportul
turiştilor care nu deţin mijloace de transport adecvate, achiziţionarea unui
microbuz şi a unor autovehicule de teren. Se simte nevoia înfiinţării unei linii de
transport auto pe distanţele Curtea de Argeş sau Piteşti până la Complexul
Turistic „Piscul Negru” cu 2 curse pe zi.
De asemenea, este imperios necesară înfiinţarea unui magazin cu produse
de primă necesitate lucru posibil numai după construirea aripii noi a
complexului.
3.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement
Pentru dezvoltarea bazei de agrement se au în vedere următoarele aspecte:
- amenajarea a două bazine pentru păstrăvărie şi a două puncte de
pescuit;
- amenajarea unei săli de bowling cu cel puţin patru linii;
- amenajarea unui salon de fitness;
- organizarea de seri cu specific românesc şi a unor concursuri ad-hoc de
dans pentru perechi vârstnice, etc.
- organizarea de concursuri cu premii la diverse sporturi care se pot
practica în zona complexului turistic cu clienţi ai acestuia;
- organizarea unor acţiuni de turism cultural – religios cu prilejul zilelor
patronilor spirituali ai bisericii din acest punct (Sf. Nicolae);
- amenajarea unui loc de joacă şi a unei pârtii de săniuţe pentru copii;
- amenajarea unei pârtii de schi – fond în colaborare cu Direcţia Silvică
Vidraru pe marginea pârăului alăturat;
79
- organizarea de primiri deosebite a cuplurilor ale căror zile aniversare
coincide cu sejurul acestora în complexul turistic.
3.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei
După cum s-a desprins din analiza sectorului de marketing, Complexul
Hotelier „Piscul Negru” a întreprins o activitate susţinută pentru promovarea
ofertei. S-a constatat, în contextul crizei actuale, că este necesară o intensificare
a acţiunilor de promovare a ofertei.
Astfel s-a hotărât participarea în continuare la târgurile interne de turism
cu prezentarea unui pliant pentru cele patru sezoane, cu oferta specifică zonei şi
complexului turistic.
Este necesară editarea şi tipărirea de fluturaşi care să fie distribuiţi la
târgurile de turism şi din când în când la intersecţiile din Bucureşti şi din marile
oraşe: Piteşti, Ploieşti, la ieşirea din staţiile de metrou. De asemenea este
necesară confecţionarea de panouri publicitare cu oferta Complexului turistic şi
amplasarea acestora în staţiile de metrou: Piaţa Unirii, Piaţa Victoriei, Piaţa
Obor, Universitate şi Lujerului;
Conducerea a hotărât reluarea marketingului direct cu marile firme şi alte
instituţii sau organizaţii pentru re-ofertare şi introducerea destinaţiei Piscul
Negru în traseele judeţene de turism şi pentru parcursul în drumul spre
Transilvania al altor operatori de turism.
Pentru clienţii fideli se va institui o cazare gratuită pentru a cincia vizită la
hotel.
3.2.6. Aspecte privind personalul
În ceea ce priveşte personalul, pe viitor se vor avea in vedere următoarele
aspecte:
- perfecţionarea susţinută a pregătirii întregului personal prin cursuri
locale sau prin centrele tradiţionale;
- învăţarea limbilor străine de circulaţie internaţională de către tot
personalul care vine în contact cu turistul;
80
- revizuirea uniformei întregului personal prin promovarea unor culori
mai vesele şi a unor coafuri adecvate acesteia.
- asigurarea condiţiilor de cazare şi masă a întregului personal, conform
contractelor individuale de muncă
- stimularea periodică a lucrătorilor care depun eforturi deosebite de
eficientizare a activităţii în cadrul complexului.
CONCLUZIIDin cele prezentate mai sus se desprinde faptul că unitatea de turism de
faţă este la începutul activităţii, drept pentru care îi sunt scuzabile unele lipsuri şi
carenţe. Prin redefinirea ofertelor precum şi prin completarea/ajustarea acestora
sperăm ca activitatea să devină matură şi să aibă o stabilitate financiară durabilă.
Datorită faptului că managementul şi marketingul au un rol esenţial în
conceperea şi fundamentarea activităţii tuturor firmelor, fiind fundamentate şi
corelate organic cu funcţia de previziune, acesta presupune descifrarea şi
anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor
şi relaţiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism şi
flexibilitate în toate funcţiile manageriale, astfel încât să evite discordanţele
dintre cerere şi ofertă, între nou şi vechi, asigurând o competitivitate ridicată
81
BIBLIOGRAFIE
IONESCU I. ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII, ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 2009
STĂNCIULESCU G., MICU C. ECONOMIE ŞI GESTIUNE ÎN TURISM, C.H. BECK, BUCUREŞTI, 2009
CĂPRĂRESCU G., CHENDI G.B., MILITARU C.
MANAGEMENT, PRO UNIVERSITARIA, BUCUREŞTI, 2007
COLE G.A. MANGEMENT. TEORIE ŞI PRACTICĂ, ÎEP ŞTIINŢA, BUCUREŞTI, 2006
CĂPRĂRESCU G. MANAGEMENTU STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERŢ ŞI TURISM, ROSETTI, BUCUREŞTI, 2005
82
ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”
COMITETUL DIRECTOR
MANAGER GENERAL SECRETAR
DIRECTOR ECONOMIC
CONTABIL
CONTROL INTERN
RESPONSABIL PERSONAL
CASIER RESTAURANT
DIRECTOR APROVIZIONARE
PERSONAL APROVIZIONARE
ŞEF RECEPŢIE
ŞEF REZERVĂRI
RECEPŢIONERI
GUVERN. ŞEFĂ
CAMERISTE
ŞEF SPĂLĂTORIE
PERSONAL SPĂLĂTORIE
MAITRE D`HOTEL
ASISTENT M.D.H.
OSPĂTAR
AJUT. OSPĂTAR
BUCĂTAR ŞEF
ŞEF DEP. TEHNIC
BUCĂTAR
PATISERI
BARMAN
AJUT. BARMAN
ROOM SERVICE
INSTALATORI
ELECTRONIST
ELECTRICIAN
MECANIC
FOCHIST
Anexa nr. 1
83
84