sumario - uees.edu.ec · dr. humberto serna gómez, ma., ed. d (universidad de los andes, colombia)...

3PODIUM No. 21, junio 2012

Sumariopáginas 9-29Priorización de proyectos para organi-zaciones del sector real

Raúl Cardona Montoya / Jair Cardona Rendón / Ana Patricia Naranjo Barahona

RESUMENEste trabajo de tipo exploratorio pretende analizar la for-ma en que las empresas evalúan y priorizan los proyectos entendiendo que en función de estas decisiones se van a dar los resultados de las empresas, el dinamismo del ciclo económico y el desarrollo del país. Además de confrontar los resultados del estudio con las teorías existentes en ma-teria de priorización de proyectos, el objetivo es proponer una metodología que permita obtener el mejor aprovecha-miento de los recursos de capital destinados a proyectos. El estudio de tipo exploratorio se realizó mediante entrevistas a profundidad en 11 empresas del sector real. Se concluye que el proceso de evaluación y priorización de proyectos mejora significativamente su eficiencia en las empresas in-volucrando a las diferentes áreas desde la generación de la idea hasta la ejecución del proyecto.

PALABRAS CLAVEpriorización de proyectos, evaluación de proyectos, presupuesto de capital, gestión de proyectos.

páginas 47-63“El nuevo cliente”: estudiantes univer-sitarios. Consecuencias de los modelos neoliberales en las instituciones de educación superior

Marlena León Mendoza

RESUMENEl siguiente trabajo analiza el rol de la retención estudiantil como mediador en el área referente a la relación servicios - rentabilidad de las instituciones. Para realizar este estudio se hizo uso de un diseño predictivo que incluyó la reco-lección de información de varias universidades, docentes y estudiantes de pregrado. Se evaluó un modelo que vincula, el interés por, los docentes y el personal encargado de las asesorías, los estudiantes, la satisfacción de los servicios, la retención estudiantil y la rentabilidad de la institución. De esta manera podemos analizar los efectos del nuevo merca-do de la educación superior, y el modelo neoliberal en las características de los servicios académicos ofrecidos a los estudiantes en varios sitios de Colombia.

PALABRAS CLAVEservicios de la educación superior, desempeño de la institución, retención estudiantil, interés por el estudiante, satisfacción del estudiante, nuevo rol del estudiante.

páginas 31-45Complejidades en la resolución de conflictos organizacionales eninstituciones públicas

Gerald Hirsch

RESUMENEl artículo describe un proyecto elaborado por el autor para realizar cambios en una entidad de autoridad local en Ingla-terra con rasgos disfuncionales y con objetivos que no han sido claramente definidos. No se utilizarán los enfoques tra-dicionales sino que se dará paso a la metodología sistemas suaves para poder descubrir el desorden organizacional que experimenta la entidad. A través de este trabajo el lector conocerá los objetivos del proyecto, por qué se utiliza la metodología de sistemas sua-ves, el contexto organizacional, la posición y rol del autor, el método de investigación utilizado, la disposición inicial de la organización, la manera en la que se realizó el análisis, qué se logró y qué no se logró y cuan exitosa resultó sobre todo, la metodología.

PALABRAS CLAVEorganización, desorden, sistemas suaves, investigación de acción, Inglaterra.

páginas 65-77Sobre el auge y declive de las élites, el caso argentino (1880 – 1930)

Maximiliano Zuccarino

RESUMENEl presente artículo tiene por objeto recorrer algunas de las principales teorías sociales que se han elaborado en torno al comportamiento y prácticas de las denominadas élites o clases altas, a fin de poder brindar una explicación plausible de cómo se produjo el auge y posterior declive de la alta sociedad argentina de fines del siglo XIX y principios del XX, especialmente su posicionamiento como centro de re-ferencia social.

PALABRAS CLAVEelite, Argentina, teorías sociales, alta sociedad, 1880/1930.


páginas 79-93La negligencia y la mala prácticamédica en el Ecuador

Clemente Pérez Negrete

RESUMENEn el marco de una constante evolución en la aplicación del Derecho, el desarrollo de un nuevo sistema judicial con resultados positivos ha llegado para quedarse de la mano del neoconstitucionalismo. Por esta razón todas las institu-ciones deben ceder ante la justicia, sin embargo no existen fallos que hagan la distinción entre la mala práctica o ne-gligencia médica si cualquiera de las dos es realizada en las instituciones públicas prestadoras del servicio de la salud del Estado. Es oportuno entonces preguntarse ¿Qué exige la Constitución sobre la mala práctica médica? ¿A quién le incumbe satisfacer la obligación constitucional de tener una prestación de un servicio sin negligencia?

PALABRAS CLAVEmala práctica médica, negligencia médica, neoconstitucionalis-mo, Constitución de Montecristi, tratamiento procesal.

Reseñas

páginas 95-99Jorge Gallardo ZavalaLa verdad sobre la deuda externaComentario: Carlos Carrera Noritz

páginas 100-103Wilfrido H. CorralCartografía occidental de la novela hispanoamericanaComentario: Marcelo Báez Meza

páginas 104-106Mary Uhl-Bien y Russ Marion Complexity Leadership:Conceptual foundationsComentario: Isidro Fierro Ulloa


Summarypages 9-29Prioritization of Projects for Organizations of the Real Sector


ABSTRACTWithin the development of the country the role of compa-nies is fundamental, because investment decisions liven the economic cycle generating growth, employment, competi-tiveness and innovation, on the other hand, the role of ma-nagement in organizations must tend in the optimization of resources. It is for this reason that through this exploratory work examines the project evaluation process, focused on the prioritization of them, within the framework of finan-cial management and corporate finance.The objectives of this exploratory work are confronting the theories related to the prioritization of projects with busi-ness practice and propose a model that allow companies to structure and improve the selection process of multiple ini-tiatives and projects, considering the rigor needed to achie-ve use of limited resources allocated in the processes rela-ted to corporate entrepreneurship. The methodology used was to review the theory related to the topic, then compare it with practice, to perform field work allowed to apply in-depth questionnaires to officials in the areas of planning, finance, product development and projects of 11 compa-nies the real sector.It is concluded that the priority in the process of project evaluation is an important tool because companies can streamline the process of selection and evaluation of pro-jects involving different areas from the process of propo-sing a project to its execution.

KEYWORDSproject priorization, project evaluation, capital budget, project management.

pages 31-45Soft-Edged Complexities in Organisa-tional Problem-Solving

Gerald Hirsch

ABSTRACTThe article describes a project undertaken by the author to manage change in an unfocussed and dysfunctional Local Authority organisation in England. Conventional “scientific” approaches were rejected in fa-vour of a soft systems analysis methodology in recognition of the soft-edged organisational mess encountered there.It takes the reader through the project in terms of objecti-ves, why soft systems approach was chosen, the organisa-tional context, the author’s position and role, the research method used, the character of the organisation at the start, the way in which the analysis was advanced, what was and was not achieved and how successful overall was the methodology.

KEYWORDSorganisation, mess, soft systems, action research, England.

pages 65-77Rise and Fall of the Elites, The Argenti-nean Case (1880 – 1930)


ABSTRACTThe following article will cover some of the main social theories related to the behavior and practices of the elite or high class society in Argentina. This is done in order to offer a valid explanation of their economic boom and later recession at the end of the 19th century and at the beginning of the 20th century. It deals specifically with their positioning as one of the most important social references.

KEYWORDSelite, Argentina, social theories, high class society, 1880/1930.

pages 47-63The “New Client”: University Students. Implications of Neoliberal Models in Higher Education Institutions

Marlena León

ABSTRACTThis study examines the role of student retention as a me-diator in the climate of service - school profitability chain. With the use of a predictive design that involve data 150 schools, from 7800 faculty and advising staff, and 15000 undergraduates students, we tested a model that link con-cern for faculty and advising staff and concern for students (service climate), student satisfaction, student retention, and school profitability. This allows us examine the effects of the new higher education marketplace, and the neoli-beral model of higher education in the characteristics of the academic services delivery to students around Colom-bia. Results support the overall model and the hypothesized mediating effect of student retention regarding the relation-ship between student satisfaction and school profitability. Total agreement was found between the results obtained in the university and showing the literature for enterprise en-vironment related to the service climate and its relationship with profitability.

KEYWORDShigher education service climate, school performance, student re-tention, concern for student, student satisfaction, new student role.


pages 79-93Negligence and Medical Malpractice in Ecuador


ABSTRACTDue to constant evolution of law enforcement, the deve-lopment of a new judicial system with positive results has arrived thanks to “neoconstitucionalismo”, central theory of the new Constitution issued on 2008. Every institution should abide by the new judicial system. However there are no judicial decisions that clearly differentiate doctor mal-practice or medical negligence when these two are perfor-med by public healthcare service institutions. Therefore it is important to answer the following questions: What does the Constitution demands on doctor malpractice? Who should enforce law when a person has received a negligent kind of service?

KEYWORDSdoctor malpractice, medical negligence, neoconstitucionalismo, Constitución de Montecristi, procedure handling.

Books Reviews

pages 95-99Jorge Gallardo ZavalaLa verdad sobre la deuda externaComment: Carlos Carrera Noritz

pages 100-103Wilfrido H. CorralCartografía occidental de la novela hispanoamericanaComment: Marcelo Báez Meza

pages 104-106Mary Uhl-Bien y Russ Marion Complexity Leadership:Conceptual foundationsComment: Isidro Fierro Ulloa


ISSN: 1390 - 5473

No. 21Samborondón, Guayas, Ecuador

Junio 2012

RectorDr. Carlos Ortega Maldonado, MSc.

DirectorDr. Joaquín Hernández Alvarado, MF.

Consejo EditorialDr. Galo García Feraud, Presidente

(Universidad Espíritu Santo, Ecuador)

Ing. Jorge Gallardo Zavala, MBA.(Universidad Espíritu Santo, Ecuador)

Dr. Humberto Serna Gómez, MA., Ed. D(Universidad de Los Andes, Colombia)

Dr. Alberto Zapater(Universidad ESAN - CLADEA, Perú)

Dr. Mario Jaramillo Paredes(Universidad de Cuenca, Ecuador)

Soc. Gaitán Villavicencio Loor(Centro de Estudios Regionales del

Guayas, Ecuador)

Editor Econ. Jorge Calderón Salazar, MAE.

TraducciónCatalina Plúa M.

Asistentes TécnicosMarco Faytong HaroCatalina Plúa Morales

PortadaDAGMAR

Diseño, diagramación e impresiónJuan Ernesto González CalleGráficas Hernández, Cuenca

Tiraje: 1000 ejemplaresCirculación nacionalDistribución gratuita

Se autoriza la reproducción total o parcial de los textos, siempre y cuando se cite su procedencia. Las opiniones de los autores son de exclusiva

responsabilidad y no comprometen a laInstitución.

Código postal: 09-01-952Correo electrónico: [email protected]

Política Editorial

Podium es una publicación de la Universidad Espíri-tu Santo (UEES) enfocada a las Ciencias Sociales, circula desde 2004, teniendo como objetivo brindar a sus lectores artículos de importante contenido académico y alto rigor científico, que generen la reflexión y discusión en la comu-nidad académica y científica, líderes de opinión pública, autoridades universitarias y estudiantes de postgrado; so-bre temas locales, regionales, nacionales e internacionales. Es una publicación donde se respeta la libertad de pensa-miento de los autores, donde primará el debate con altura y sustento académico, acorde a lineamientos metodológi-cos, propio de estás publicaciones.

Podium busca promover y participar en la investigación y en la internacionalización de los saberes que caracterizan a la sociedad del conocimiento. Los artículos de la revis-ta reflejan la especialización de la misma, los mismos que serán recibidos durante todo el año o a través de las con-vocatorias semestrales efectuadas por el Consejo Editorial. Los artículos recibidos se someterán al sistema de arbitra-je de doble ciego a cargo de evaluadores externos, donde dichos revisores contarán con un formato de evaluación de rúbricas para valorar los mismos, donde se consideran tres áreas de revisión: comunicación, pensamiento crítico y contenido, adicional a eso se plantean recomendaciones para los autores de los artículos. Los textos recibidos se-rán sometidos a software especializados para determinar la similitud y concordancias con fuentes de internet, para valorar su originalidad.

Los artículos deben cumplir con las normativas de publicación establecida para la revista, entre ellas el uso de las normas APA, los textos deben reflejar resultados o avances en investigaciones que se estén efectuando, sus-tentados en una bibliografía especializada y actualizada, pudiendo plantearse temas de coyuntura tanto nacional como internacional.

La revista tiene las siguientes secciones:• Artículos temáticos, donde se presenta una amplia y

variada selección de textos de temática libre, donde se ana-liza temas locales, regionales, nacionales e internacionales.

Revista de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES)


• Conferencias, sección donde se presenta las exposi-ciones públicas de personajes importantes de las ciencias sociales.

• Recensiones, en esta sección se presenta las críticas bibliográfica y análisis a publicaciones con menos de dos años de circulación.

Podium es de carácter semestral, con publicaciones en los meses de junio y diciembre.

Se encuentra indizada en el Sistema Regional de Infor-mación en Línea de Revistas Científicas de América Lati-na, el Caribe, España y Portugal, Latindex.

Priorización de proyectos para organizacionesdel sector real

Prioritization of Projects for the Real SectorOrganizations

Raúl Cardona Montoya / Jair Cardona Rendón /Ana Patricia Naranjo Barahona

Fecha de recepción: 13 de diciembre 2011Fecha de aceptación de la versión final: 15 de febrero 2012

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11PODIUM No. 21, Guayaquil, junio 2012, pp. 9-29©Universidad de Especialidades Espíritu Santo - UEES

ISSN: 1390 - 5473

Priorización de proyectos paraorganizaciones del sector real

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Raúl Cardona Montoya / Jair Cardona Rendón /Ana Patricia Naranjo Barahona

RESUMENEste trabajo de tipo exploratorio pretende analizar la forma en que las empresas evalúan y priorizan los proyectos entendiendo que en función de estas decisiones se van a dar los resul-tados de las empresas, el dinamismo del ciclo económico y el desarrollo del país. Además de confrontar los resultados del estudio con las teorías existentes en materia de prio-rización de proyectos, el objetivo es proponer una metodología que permita obtener el mejor aprovechamiento de los recursos de capital destinados a proyectos.El estudio de tipo exploratorio se realizó mediante entrevistas a profundidad en 11 empresas del sector real. Se concluye que el proceso de evaluación y priorización de proyectos mejora significativamente su eficiencia en las empresas involucrando a las diferentes áreas desde la generación de la idea hasta la ejecución del proyecto.

PALABRAS CLAVEpriorización de proyectos, evaluación de proyectos, presupuesto de capital, gestión de proyectos.

ABSTRACTWithin the development of the country the role of companies is fundamental, because in-vestment decisions liven the economic cycle generating growth, employment, competitive-ness and innovation, on the other hand, the role of management in organizations must tend in the optimization of resources. It is for this reason that this exploratory work examines the project evaluation process, focused on the prioritization of them, within the framework of financial management and corporate finance.The objectives of this exploratory work are confronting the theories related to the priori-tization of projects with business practice and propose a model that allow companies to structure and improve the selection process of multiple initiatives and projects, considering the rigor needed to achieve use of limited resources allocated in the processes related to corporate entrepreneurship. The methodology used was to review the theory related to the topic, then compare it with practice, to perform field work allowed to apply in-depth ques-tionnaires to officials in the areas of planning, finance, product development and projects of 11 companies the real sector.It is concluded that the priority in the process of project evaluation is an important tool be-cause companies can streamline the process of selection and evaluation of projects involving different areas from the process of proposing a project to its execution.

KEYWORDS project priorization, project evaluation, capital budget, project management.

12PODIUM No. 21, junio 2012, pp. 9-29


IntroducciónAnte la cada vez mayor complejidad del

entorno y la exigencia en materia de com-petitividad e innovación, se hace necesario optimizar los procesos de gestión adminis-trativa y de asignación de los recursos de in-versión.

Es cada vez más frecuente que la tarea de selección de proyectos a desarrollar se reali-ce con limitaciones del presupuesto de inver-sión y en muchos casos, sin una metodología establecida con criterios claros que permita considerar las prioridades de la compañía, que considere factores como la contribución a los objetivos estratégicos, la disponibilidad de recursos, los riesgos que se asumirán, el alcance de los mismos, los resultados espera-dos y su retorno financiero, enmarcado en el objetivo de agregar valor (Weston y Copelan, 1992; Weston y Brigham, 2004; Grant, 2004). Como resultado, se posponen o cancelan proyectos importantes y se genera ineficien-cia en la asignación de los recursos, limitando su contribución al logro del objetivo finan-ciero de agregar valor para la firma.

La inadecuada priorización de los pro-yectos en las organizaciones trae como con-secuencia principal la demora en el cumpli-miento de sus objetivos estratégicos. Otro efecto no menos importante es la ineficien-cia que se presenta en las áreas de la organi-zación cuando se dedican a la ejecución de proyectos de bajo impacto.

Son varias las causas de la inadecuada asig-nación de recursos: la deficiente formación en el proceso de formulación y evaluación de proyectos y en particular de su evaluación financiera, por parte de los responsables de las distintas áreas de la compañía que se anu-lasen porque no todas las personas que tra-bajan con proyectos están preparadas para hacerlo. También los problemas de comuni-cación, de jerarquía en la toma de decisiones,

de empoderamiento y de trabajo en equipo, conducen a formas inadecuadas de presentar y aprobar proyectos de inversión que inte-gran el presupuesto de capital de la compa-ñía (Ren y Guo, 2008).

El desconocimiento de las oportunidades de financiación que existe en el mercado de capitales por parte de las empresas limita tam-bién la ejecución de proyectos viables finan-cieramente y su potencial de crecimiento, al recurrirse a fuentes generadas internamente, lo que unido al conservadurismo y aversión al riesgo financiero, hace que muchas empre-sas no busquen apalancar las inversiones, el crecimiento empresarial y la agregación de valor, perdiendo la oportunidad de acceder a recursos menos costosos que los propios, dada las bajas tasas de inflación, de interés, de abundancia de recursos en el mercado fi-nanciero y los beneficios tributarios que la deuda genera (Weston y Brigham, 2004).

La importancia de una adecuada selec-ción de proyectos a ejecutar se observa en la siguiente cita: “Identificar y seleccionar las oportunidades adecuadas para un negocio, son las principales habilidades de un empre-sario exitoso”, (Ardichvilia, 2003); lo ante-rior se entiende, por las implicaciones que tienen los procesos decisorios del presente sobre los proyectos a ejecutar, en la sosteni-bilidad y éxito futuro de las empresas (Car-dona, 2007, 56).

Los objetivos del trabajo son explorar las técnicas y metodologías que el sector real utiliza para priorizar entre el gran número de anteproyectos e iniciativas y proponer un modelo para la priorización de proyectos, que pueda ser considerado por las empresas del sector real y/o complementado con los procesos ya existentes. En la presentación de la propuesta, evaluación, priorización, y puesta en marcha de un proyecto es necesa-rio desarrollar diferentes escalas de lengua-


Priorización de proyectos para organizaciones del sector real

je que ayuden a transmitir y traduzcan con claridad los objetivos del mismo, dado que no siempre son tangibles y fáciles de medir y a falta de entendimiento se rechazan o no se potencializan los resultados esperados que pueden ser importantes para las compañías. El proceso de priorización termina entonces con la definición de cuáles iniciativas o pro-yectos se rechazan, cuáles deben ser replan-teados y deben se aceptan e incluyen en el presupuesto de capital.

El trabajo parte de confrontar la teoría de gestión de proyectos existente con lo que ocurre en la práctica empresarial. Aunque el marco teórico se centra en la metodolo-gía para priorizar los proyectos, es necesario conocer algunos aspectos previos como son la identificación de las oportunidades, la ge-neración, la clasificación, la formulación y la evaluación de proyectos.

Para alcanzar los objetivos propuestos se desarrolló un trabajo exploratorio y de cam-po a 11 empresas del sector real, en las cuales se aplicaron entrevistas a profundidad, para revisar desde el punto de vista práctico lo que se está realizando en las organizaciones guiadas por un instrumento de recolección de la información, basado en un cuestionario no estructurado, que incluye criterios finan-cieros y no financieros, usados en el proceso de priorización de proyectos, con el fin de asignar sus recursos en forma coherente con los objetivos organizacionales y financieros. A partir de las entrevistas se identificaron las mejores prácticas para ser incluidas en la me-todología a proponer.

La estructura del trabajo consta de la in-troducción, marco teórico, metodología, re-sultados encontrados y modelo propuesto para la priorización de proyectos.

Marco TeóricoLas principales teorías en los que se en-

marca el presente trabajo, son la estrategia, la planeación estratégica, el emprendimien-to corporativo, la formulación y prepara-ción de proyectos, la evaluación financiera de proyectos, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos (Grant, 2004) y las me-todologías para priorizar proyectos. Sólo las metodologías para priorizar proyectos ante limitaciones de recursos se desarrollan a continuación, dado que las demás han sido ampliamente desarrollados y difundidas por el campo disciplinar de la gestión, conforme a los objetivos del trabajo, pero sobre todo limitaciones de espacio.

Las actividades principales de la jerarqui-zación de proyectos tiene sus fundamentos en las teorías del emprendimiento corpora-tivo, en los procesos de identificación y se-lección de oportunidades y en la teoría de recursos y capacidades. Estos conceptos teóricos interactúan para entender cómo el espíritu emprendedor de los fundadores de la empresa y de los empleados posibilita la percepción de oportunidades, que se apro-vechan según la capacidad de la organización para adquirir, desarrollar y combinar recur-sos únicos y heterogéneos, logrando ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Ál-varez y Busenitz, 2001, 99).

En cuanto a metodologías de prioriza-ción de proyectos, las teorías del empren-dimiento corporativo establecen que en la fase inicial se presenta un proceso formal y continuo de percepción, a la espera del re-conocimiento de las oportunidades y selec-ción de las mismas (Ardichvilia, 2003). Esta etapa se denomina fase de convergencia por Ren y Guo (2008), entendida como el pe-ríodo durante el cual numerosas oportuni-dades de emprendimiento se descubren en una organización - aún sin evaluar y elegir entre ellas para explotarlas, provenientes de



la participación de stakeholders (accionistas, directivos, empleados, consultores, clientes, proveedores, regulación, comunidad). El éxi-to de este proceso depende en gran parte de la estructura y calidad de los canales de co-municación y de los procesos que exista del emprendimiento corporativo, para permitir a todos los miembros de la organización pre-sentar sus iniciativas para iniciar su estudio y posibilidades de implementación (Zarha, 1991; Ren y Guo, 2008).

En la primera fase todas las ideas son bienvenidas y a pesar de que se deben reali-zar algunas evaluaciones iniciales, éstas no deben determinar si la idea u oportunidad es aceptada o rechazada, sino que deben ser eva-luaciones formativas o de acompañamiento, por medio de las cuales se realizan una se-rie de revisiones en las diferentes etapas de maduración, generando el direccionamiento que permita enfocar el proceso de desarrollo de esta oportunidad, de tal manera que an-tes de llegar a la evaluación final tenga una mayor probabilidad de ser aceptada (Phillips, 1991).

En la medida que se requiera compro-meter recursos financieros y no financieros, es necesario empezar a aplicar evaluacio-nes más formales (Ardichvilia, 2003), que pueden realizarse por tipos de compuertas múltiples o del corredor del conocimiento (Ronstadt’s, 1988), las cuales están confor-madas por varios comités evaluadores en los que se revisan diferentes aspectos depen-diendo del tipo y madurez de las iniciativas. En las primeras evaluaciones se debe revisar la alineación de las iniciativas con la estrate-gia, la viabilidad legal, técnica y financiera; en las siguientes etapas de evaluación se debe revisar el caso de negocio, el riesgo y depen-diendo del tipo de iniciativa, se debe evaluar el estudio de mercado, el plan operativo en-tre otros (Melton, 2008).

Las iniciativas se pueden clasificarse se-gún estrategias corporativas u organiza-cionales, consistentes en proyectos tales como: fusiones y adquisiciones, integracio-nes verticales u horizontales, alianzas estra-tégicas, programas de cambio en la cultura de la compañía, joint ventures, investigación y desarrollo, entre otras. De otro lado, las estrategias de negocio se relacionan con las tendencias en el mercado, tecnológicas y del entorno, que pueden generar iniciativas del tipo: desarrollo de nuevos productos; desa-rrollo de competencias; desarrollo de mer-cados; reestructuraciones organizacionales; programas de mejoramiento continuo, para aumento de productividad y competitividad; atender nuevos mercados, nacionales e inter-nacionales; estrategias de publicidad, entre otros (Grant, 2004; Melton, 2008).

Otras clasificaciones, desde el ámbito operativo pueden darse por el tamaño del proyecto y el riesgo. Dependiendo del ta-maño, entendido como el costo total de la inversión para desarrollarlo, se definen los diferentes procesos y niveles de autorización, entre la gerencia media, alta y la Junta Direc-tiva; por el riesgo se clasifican en proyectos internos y externos, siendo los primeros, los que desarrolla la empresa por su cuenta don-de se arriesga el capital invertido. Los de tipo externo, los que se desarrollan en alianzas y joint venture con otras organizaciones, donde además del capital, se pone en riesgo la dise-minación del know how de la compañía.

Con respecto al tipo de proyecto, los ries-gos se presentan de la siguiente manera: para tecnologías conocidas, bajo riesgo y para el desarrollo o implementación de nuevas tecnologías, riesgos mayores; por ejemplo, cuando se trata de proyectos de reposición de equipos el riesgo es muy bajo, así como cuando se trata de proyectos de reducción de costos. Con respecto a iniciativas que in-crementen ingresos, el riesgo va asociado al



impacto que éstos puedan generar al cliente o a los procesos, en función de si se trata de ampliar la producción de bienes y ser-vicios actuales o de incurrir en nuevos ne-gocios y mercados, incluyendo los de otros países (Weston y Copeland, 1992). De la misma manera, proyectos relacionados con innovaciones graduales presentan riesgos moderados, a diferencia de los proyectos de innovación radical y disruptiva, que generan grandes riesgos.

Para evaluar la viabilidad financiera se uti-liza el siguiente filtro o compuerta: las inicia-tivas se relacionan en la gráfica de beneficio vs costo (Figura 1) y para cada eje se debe analizar y definir si el beneficio y el costo es alto o bajo. Para las iniciativas de beneficio alto y costo bajo, se deben proceder a im-plementar en un proceso de aprobación rá-pido; las iniciativas de beneficio bajo y cos-to alto se deben descartar; las iniciativas de bajo beneficio y bajo costo hay que revisar si realmente vale la pena dicho esfuerzo; y por último las iniciativas de alto beneficio y alto costo deben continuar con una evaluación más detallada (Melton, 2008).

Weston y Brigham (2004), al igual que Weston y Colpeland (1992), presentan dis-tintas formas de medir y evaluar el riesgo en los proyectos, como son el análisis de sen-sibilidad, los escenarios o el método Mon-tecarlo. El análisis de sensibilidad muestra en qué grado afectan las variaciones en las

Figura #1 Análisis costo beneficio

Fuente: Melton, 2008, pág. 25

variables de entrada el resultado final, identi-ficando así las variables críticas del proyecto que requieren de mayor cuidado en el plan de mitigación del riesgo. Adicional al grado de afectación, se pueden presentar los puntos de ruptura de las variables de entrada, los cua-les representan los valores límites para estas variables que hacen que el proyecto sea invia-ble. Ejemplos de éstos pueden ser cuando el valor presente neto (VPN) se iguala a cero o la tasa interna de retorno (TIR) se hace infe-rior al costo promedio ponderado de capital, conocido por su sigla en inglés como WACC.

Los autores establecen que para convali-dar los efectos de los supuestos de la mode-lación, se pueden definir escenarios, varian-do los parámetros de las variables de entrada usadas como supuestos y dándole probabili-dad de ocurrencia a cada uno de los escena-rios, con lo cual se obtienen los resultados esperados ponderando las probabilidades respectivas, así como la varianza de éstos con relación a sus medias.

El método Montecarlo genera diferentes escenarios dentro de las variaciones proba-bles de las entradas según la curva de distri-bución definida para cada una, entregando como resultado las curvas de probabilidad de las variables de salida. Teniendo en cuen-ta estas curvas de probabilidad de las salidas, los resultados del proyecto se pueden pre-sentar mediante el valor esperado y la des-viación estándar o mediante un rango y la probabilidad de que la variable de salida esté en dicho rango.

Hay que mantener claro que el objetivo de las evaluaciones es generar los indicado-res con los cuales se van a priorizar las inicia-tivas para la asignación del presupuesto de capital (Sapag, 1993:23).

La asignación del presupuesto de capi-tal debe realizarse acorde a las prioridades de



los objetivos estratégicos, teniendo en cuenta que esta es una de las mejores prácticas de las empresas exitosas según el estudio: “Ben-chmarking best new product development practices” (Cooper, 2004).

Para priorizar las iniciativas que presen-tan diferentes tipos de beneficios, financie-ros y no financieros, se asigna uno o varios indicadores para medir dichos beneficios y se define a cada indicador un factor que permi-ta hacer comparables los diferentes tipos de beneficios entre sí. Para calcular dicho factor se puede recurrir a las prioridades existentes de los objetivos estratégicos de la compañía (Melton, 2008, 48).

Las iniciativas que se aprueban para ser implementadas son las que en orden de la prioridad definida se agotan el presupuesto de capital según lo visto en la Figura 2 (Mel-ton, 2008, 49). En la esta figura se grafican en el eje vertical los beneficios unificados por los factores y en el horizontal las diferentes iniciativas ordenadas descendentemente por orden del beneficio unificado. Aprobando las iniciativas con mayor beneficio unificado hasta agotar el presupuesto de capital.

Una metodología de general aceptación en el medio financiero para priorizar entre varios proyectos, cuando existen restriccio-nes de capital y que de por sí se han consi-derado viables en formulación previa, desde

los puntos de vista legal, estratégico, merca-do, técnico, organizacional y financiera, es la de evaluar mediante el beneficio finan-ciero, estudios que de por sí se constituyen en filtros para priorizar proyectos (Weston y Colpeland, 1992). Esta metodología se pue-de aplicar de dos métodos diferentes, entre otros; el primero, consiste en jerarquizar las distintas iniciativas, partiendo de la estima-ción e flujos de caja libres y hallando los indi-cadores financieros más usados para evaluar proyectos, siendo uno de ellos el Índice de Rentabilidad (IR = suma total del valor pre-sente de flujos de caja / Inversión Inicial), el cual permite determinar cuánto valor agrega el proyecto, por cada invertido.

Seguidamente, se ordenan las iniciativas confrontadas, según el IR, de mayor a me-nor; luego, dado el costo de inversión del proyecto, se van realizando agrupaciones o combinaciones entre varios de ellos, consi-derando que la suma total de sus inversio-nes no supere el monto del presupuesto de recursos disponibles de capital y que reali-zándolos conjuntamente, agregan más valor para la empresa (Weston y Colpeland, 1992).

El segundo méto-do relacionado con esta metodología, es la in-vestigación de operacio-nes, buscando la solu-ción óptima, a través de Maximizar:y sujeto a:siendo una variable binaria que determina si la iniciativa se aprueba o no y P, el presupues-to disponible (Weston y

Colpeland, 1992).

Finalmente, Thomas L. Saaty (1980) en su libro “The Analytic Hierarchy Process”, desarrolla una metodología novedosa, aun-

Figura #2 Proyectos en orden de prioridad




que de mayor complejidad, para realizar priorizaciones con múltiples criterios y que es llevado a la práctica en varios artículos, en-tre ellos, “Application of the AHP in project ma-nagement, Department of Construction Engineering and Management” (Kamal, 2001). El proceso de Jerarquía Analítica – AHP se presenta en forma esquemática en el Anexo 1 y cuya ex-plicación se describe paso a paso a continua-ción según los números que se encuentran en el Anexo 1:

1. Árbol Jerárquico: se estructura el árbol de Jerarquía empezando en el primer nivel por el objetivo de la priorización, en el se-gundo nivel con los criterios de priorización y en el tercer nivel con las alternativas que se requieren priorizar.

2. Matriz de comparación: para el nivel superior y teniendo en cuenta como linea-miento el objetivo, se compara la importan-cia relativa de los n criterios de priorización mediante una matriz de comparación por pares que llamaremos la matriz P y cuyos elementos Pij corresponden al nivel de im-portancia que tiene el criterio i respecto al criterio j siendo 1 igualmente importantes, 9 Absolutamente más importante, 1/9 ab-solutamente menos importante y donde los valores 2 a 8 y ½ a 1/8 son valores de com-paración intermedios.

3. Totales por columna:

4. Calculo del vector Wp: se obtiene el vector columna normalizado Wp para cada n criterio así:

5. Razón de consistencia: se verifica que la matriz P tenga consistencia mediante el cál-culo del índice de consistencia de la matriz P y la comparación con la tabla de consistencia en función del número de elementos n de la matriz.

6. Comparación de Alternativas: para el nivel inferior de las m alternativas, se repite el proceso n veces de los puntos 2 al 5 entre

los pares de alternativas y para cada n criterio, obteniendo así, n vectores de m filas cada uno.

7. Matriz de alternativas: se consolidan los n vectores en una matriz de m x n.

8. Calculo del vector de prioridades W: Se multiplica la matriz calculada en el punto 7 por el vector Wp calculado en el punto 4 del nivel superior, con lo cual se obtiene el vec-tor final W que indica los pesos Wi con los cuales se deben priorizar las m alternativas.

Al proceso de Jerarquía Analítica – AHP se le han incorporado unas variaciones que han dado lugar al método AHP Fuzzy o Proceso de Jerarquía Analítica difuso (Boz-bura, 2006), el cual cambia principalmente porque en lugar de utilizar los pesos relativos para comparar, tanto el primer nivel como el segundo, se utilizan las gráficas tipias de Fuzzy para cada tipo de comparación, eli-minando con ello el inconveniente de la in-consistencia de las matrices; sin embargo, el cálculo matemático aumenta todavía mucho más la complejidad de la metodología, la cual se puede reducir mediante la automatización del proceso y software adecuado.

MetodologíaSe trata de analizar las diversas técnicas

y metodologías utilizadas para priorizar los proyectos a implementar.

Se realizó trabajo de campo, lográndose la recolección de datos a través de la realiza-ción de entrevistas a profundidad, mediante el uso de un cuestionario no estructurado (Anexo 2), el cual contempla preguntas rela-cionadas con aspectos financieros y no finan-cieros utilizados en el proceso de prioriza-ción de proyectos, con el objetivo de revisar si existe un proceso formal en la priorización y evaluación de proyectos, las metodologías y criterios utilizados para tal fin, el nivel je-rárquico en el cual esta delegada esta función y si existe un proceso para la generación de ideas en las organizaciones. Esto sirve para



identificar las mejores prácticas utilizadas en las compañías en lo que respecta a la evalua-ción, clasificación, priorización y asignación de recursos para el desarrollo e implementa-ción de proyectos.

Las encuestas a profundidad se aplicaron en empresas con sedes localizadas en la ciudad de Medellín y Bogotá, para ello se procedió a:

a. Diseñar las encuestas a aplicar a las em-presas objetivo, de tal manera que permitan conocer el proceso que éstas utilizan para la clasificación y priorización de proyectos.b. Determinar la muestra de empresas tanto nacionales como internacionales procuran-do incluir las que manejan alto volumen de proyectos y solicitando las citas. Se obtuvo un 37 por ciento de respuesta de atención con respecto a las 30 empresas seleccionadas para explorar el tema.c. Aplicar la encuesta en la muestras definida mediante entrevistas a profundidad.d. Evaluar los aspectos utilizados en las dife-rentes metodologías de priorización de pro-yectos identificando las mejores prácticas. e. Confrontar los resultados obtenidos con la bibliografía existente de los temas relacio-nados.

Resultados encontrados El trabajo de campo se realizó en 11 em-

presas, 5 con sede principal en la ciudad de Medellín y 6 en Bogotá. En la Tabla 1 se pre-sentan los datos disponibles de las empresas entrevistadas referentes a Ingresos opera-cionales a diciembre 31 de 2010, número de empleados y países en los cuales operan las empresas.

Dentro del trabajo exploratorio en las once empresas se entrevistaron a 12 perso-nas: 3 jefes de división de proyectos, 1 jefe de división de distribución, 2 gerentes finan-cieros, 2 profesionales en el área de proyec-tos, 1 vicepresidente del área de negocios, 2

asesores externos en el área de proyectos y 1 administrador de división de categoría.

En cuanto a la evaluación de proyectos se observó que todas las empresas analizadas realizan filtro previo a la priorización de pro-yectos determinando su viabilidad.

Respecto a la presentación de iniciativas se encontró que éstas se priorizan de acuerdo al Impacto en la organización en tres empresas, a la facilidad de implementación en una em-presa, de acuerdo al desarrollo de productos que suplan necesidades del mercado en tres empresas, a la viabilidad financiera teniendo en cuenta la alineación con la misión y visión de la organización en cuatro empresas.

Los resultados respecto a la priorización de proyectos, muestran que solo en tres em-presas tienen una metodología específica para la priorización:

La primera metodología utilizada en una empresa y explicada por el entrevistado para propósito de este trabajo, es la Multistage, la cual consiste en determinar múltiples com-puertas analizadas, que se sintetizan en cua-tro compuertas:

1. Impacto vs Esfuerzo: Mide en nivel bajo y alto en un plano el impacto en la organiza-ción eje Y y en el eje X el esfuerzo, de esta manera los proyectos de alto impacto y bajo esfuerzo son para ejecución inmediata, los de bajo impacto y bajo esfuerzo, se replantean, los de alto impacto y alto esfuerzo pasan a la siguiente compuerta y los de bajo impacto y alto esfuerzo se descartan.2. Viabilidad técnica vs Viabilidad económi-ca: Evalúa la viabilidad técnica y económica en nivel alto y bajo, así los proyectos de baja viabilidad técnica y baja viabilidad económi-ca no se revisan, los de alta viabilidad técni-ca y baja viabilidad económica se replantean o descartan, los de alta viabilidad técnica y alta viabilidad económica pasan a la siguiente



Tabla #1

Empresas entrevistadas

Empresa Ingresos OperacioinalesAnuales (millones)

# de países(operación)# de empleados Sector

Empresa 1 7’507.132 28.018 1 Comercio al por menorEmpresa 2 4’498.814 5.830 4 Servicios públicosEmpresa 3 3’800.096 8.100 25 Transporte aéreoEmpresa 4 3’517.617 3.414 9 Servicios públicosEmpresa 5 1’919.609 N/D 76 Otras actividades empresarialesEmpresa 6 687.814 2.200 4 Productos alimenticiosEmpresa 7 682.734 N/D 103 Productos alimenticiosEmpresa 8 660.542 N/D 7 Fabricación papel, cartón y derivadosEmpresa 9 N/D N/D 3 AutomotrizEmpresa 10 23.500 1.329 2 Productos alimenticiosEmpresa 11 N/D 20 1Promedio 2’588.651 6.987 21

Comercio al por mayor


compuerta y los de baja viabilidad técnica y alta viabilidad económica pasan a la red de ciencia ampliada.3. Revisión integral del proyecto: Revisión de los retornos sobre la inversión, materia-lización del negocio, cuantificación de los diferentes riesgo, participación del área de mercadeo, elaboración de escenarios desde el pesimista al optimista.4. Elaboración del plan de Mercadeo y manu-factura: Definición una propuesta de valor, revisión que cada elemento de la propuesta de valor tenga el respaldo técnico respecti-vo, viabilidad de que los requerimientos téc-nicos puedan respaldar los elementos de la propuesta de valor.

Esta metodología proviene de los hallaz-gos encontrados y la cual hace referencia en cierta medida al concepto de compuertas enunciado en la teoría de las fuentes revisa-das de Ardichvilia (2003) y Melton (2008), adicionando el criterio de impacto y esfuerzo en la organización.

La segunda empresa que utiliza procesos formales para priorizar, hace referencia a la metodología de Cuadrantes, la cual busca establecer la prioridad de los proyectos, mi-diendo en niveles alto y bajo los criterios de Impacto (eje Y) vs Facilidad de implementa-ción (eje X). En esta metodología la pondera-

ción de los porcentajes de cada componente Impacto (velocidad del resultado, porcentaje de impacto) y Facilidad de implementación (tiempo de implementación, magnitud de costo ó inversión) y se asignan las siguien-tes categorías: prioridad 1, para proyectos de alto impacto y alta facilidad de implementa-ción; prioridad 2, proyectos de alto impacto y baja facilidad de implementación; prioridad 3, proyectos de bajo impacto y alta facilidad de implementación; prioridad 4, proyectos de bajo impacto y baja facilidad de imple-mentación. A los proyectos estratégicos se les concede mayor importancia y el resto se prioriza por aumento en ventas, menor costo y ahorro en gastos.

Esta metodología proviene de los hallaz-gos encontrados y la cual hace referencia par-cial al concepto de priorización de iniciativas que presentan diferentes tipos de beneficios financieros y no financieros, asignado uno o varios indicadores para medir dichos bene-ficios y se define a cada indicador un factor que permita hacer comparables los diferen-tes tipos de beneficios entre sí, enunciado en la teoría de las fuentes revisadas (Melton 2008).

La tercera metodología encontrada para la renovación de equipos, es la Definición de un Vector en las siguientes tres dimensiones



determinadas por la compañía: importancia (entendida como la cantidad de clientes im-pactados positivamente por la renovación), necesidad (relacionada con la probabilidad de afectación negativa a los clientes por no hacer la renovación) y tipo de tecnología se-gún la rentabilidad y las metas de diversifica-ción de cada tipo. A su vez, cada dimensión es ponderada por 7 aspectos y analizada por un equipo interdisciplinario, asignándole ma-yor prioridad mientras se mayor la magnitud del vector.

Esta metodología proviene de los hallaz-gos encontrados y no se refiere teóricamente dado que nos se ha encontrado en los docu-mentos consultados.

Adicional a las metodologías formales usadas por las tres empresas referidas, se en-contró que otras tres firmas realizan la prio-rización de proyectos, de acuerdo a la estra-tegia e impacto en la organización.

Sin embargo, en cinco de las once organi-zaciones analizadas, no es claro el uso de una metodología específica para la priorización de proyectos, pero si aplican las tradicionales técnicas financieras, partiendo de la metodo-logía de flujos de caja, calculo de indicado-res financieros para evaluar proyectos, como valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno (TIR), período de retorno de la in-versión (PRI o pay back).

De esta manera, en dichas compañías, se considera que a los proyectos evaluados en forma independiente y que satisfacen la evaluación financiera y la agregación de va-lor como filtro, se les asigna presupuesto de capital para implementarlos, siempre y cuan-do se disponga de los recursos para hacerlo. En caso contrario, se usa la metodología de agregación de valor conjunta, para determi-nar aquellos proyectos que combinados en-tre sí, agregan más valor para la empresa y

cumplen con la restricción del presupuesto total de inversión, indiferente de cómo se fi-nancie el mismo, tal como se explicó en el marco teórico (Weston y Colpeland, 1992).

Otros hallazgos, relacionados con el proceso de formulación, evaluación y je-rarquización de proyectos

• Se cuenta con un proceso formal para la generación de ideas en tres compañías, y en nueve se evalúan a medida que se presentan.

• En las once empresas entrevistadas, se cuenta con un área dedicada a realizar un filtro previo y a preparar información para presentar a los comités.

• Se tiene un área consolidada de proyec-tos en tres empresas que trabajan coordina-damente con otras áreas de la empresa.

• En ocho empresas el área de proyectos realiza parte de las funciones del área de pla-neación, financiera, presupuestos o en uni-dades de negocio.

• En tres de las 11 empresas analizadas, se cuenta con una clasificación especial para los proyectos mandatorios (legalmente exi-gibles) y de renovación de equipos, para ha-cerlos más expeditos, de tal manera que el proceso de autorización tiene menos pasos y demora menos tiempo.

• En cuanto al riesgo, se encontró en ocho empresas que se afecta la tasa esperada de retorno de la inversión, aumentándola y por consiguiente, castigando el proyecto cuando genera riesgos de impactos negativos en la salud de personas (clientes, empleados o co-munidad), medio ambiente, infraestructura o la imagen de la compañía, pérdida de parti-cipación en el mercado (por no atender de-mandas puntuales), riesgos por la ejecución del proyecto que cumplen con trámites de ley.

• Se encontró que en las once empresas utilizan más de un criterio financiero para evaluar los proyectos, dentro de ellos se en-cuentran: la tasa interna de retorno (TIR), utilizado en cinco empresas; el valor presen-te neto (VPN), utilizado en cuatro empresas;



el período de retorno de la inversión (PRI o pay back), utilizado en cuatro empresas.

• Tres empresas del total de las 11 analiza-das, reportaron que evalúan el impacto estra-tégico de los proyectos con los siguientes in-dicadores no financieros: impacto sobre los consumidores o la comunidad (siendo alto, medio o bajo según el porcentaje de consu-midores o comunidad impactada y según el nivel del impacto); impacto en los procesos y/o productos (siendo alto, medio o bajo se-gún el grado de mejora que se genere a los procesos y/o a los productos) y en el merca-do, según la mejora generada en el porcenta-je de la participación de mismo.

• Dos empresas reportaron que utilizan los indicadores de: porcentaje de crecimien-to en ventas, rentabilidad, porcentaje de re-ducción en costos.

• Dos empresas señalaron que utilizan los siguientes indicadores no financieros: la variables binarias de cambio de tecnología (1 si hay cambio de tecnología respecto a la utilizada actualmente y 0 si no hay cambio de tecnología); facilidad de implementación, medida como puntos ponderados con por-centajes previamente definidos y evaluados, en una escala de 0 a 100, según la medición del tiempo y la inversión requerida.

• Se observó que en las once empresas entrevistadas revisan la ejecución de los pro-yectos aprobados, iniciados, en ejecución y terminados, para realizar seguimiento al pre-supuesto asignado y utilizado.

• En nueve empresas hay indicadores que ayudan a medir desempeño de nuevos pro-yectos por ejemplo: Índice de innovación efectiva =Margen bruto de productos nuevos / margen bruto de toda la compañía utilizado en dos empresas. Ejecución de los proyectos =Presupuesto ejecutado / presupuesto apro-bado utilizado en dos empresas. Matriz de cur-vas de actividades, tiempo y desembolsos de dinero utilizado en dos empresas. Evaluación pos de los proyectos, si se cumple el VPN, y miden el Cash Value Aded Index (CVA).

• Ninguna de las once empresas reporta-ron en las metodologías utilizadas los méto-dos de priorización multicriterio, tales como AHP y AHP Fuzzy.

Los resultados de la investigación referen-tes a los procesos y metodologías utilizados para la formulación, evaluación y prioriza-ción de proyectos encontrados en 11 com-pañías, junto al proceso formal de genera-ción de ideas encontrados en tres compañías, permiten proponer a las organizaciones un modelo para la priorización de proyectos en diferentes tipos de empresas, para que sea considerado y/o complementado con los procesos ya existentes.

De esta manera se espera contribuir con las organizaciones a enfocar los recursos dis-ponibles con los objetivos organizacionales teniendo en cuenta un proceso de análisis más integral para priorizar proyectos, dis-tintos al usado cuando éstos se formulan y evalúan en aspectos no financieros y finan-cieros, de forma independiente.

Modelo propuesto para la prio-rización de proyectos

Teniendo en cuenta el marco teórico y las mejores prácticas identificadas en las en-trevistas del trabajo de campo, se presenta a manera de discusión y referencia para el sec-tor empresarial, la propuesta de un modelo de priorización integrado por los siguiente macroprocesos: día a día (curso ordinario del negocio), emprendimiento, selección, proyectos y planeación estratégica (Figura 3).

Para mantener el alcance en la prioriza-ción de proyectos se entrará a detallar los macroprocesos de emprendimiento y selec-ción, mientras que los demás se describirán en forma general, dado que son ampliamen-te conocidos en las teorías de la gestión y en el medio empresarial.



Macroproceso del día a día, se cono-ce en general, desde la época de Deming en 1950, como el conjunto de procesos de PHVA correspondientes a Planear, Hacer, Verificar y Actuar, y tiene aplicación para todas las áreas de una compañía, desde ope-raciones, comercial, compras, contabilidad, entre otras. Todas estas áreas deben en su día a día medir y verificar y en caso de requerirse realizar ajustes y mejoras a los procesos. Hay casos en que dichos ajustes requeridos no los pueden realizar las mismas personas del día a día, siendo este el momento en el que se convierten en oportunidades de mejora, que serán insumos del segundo macroproceso.

Macroproceso de Emprendimiento, el objetivo del macroproceso es entregar al macroproceso de selección, iniciativas que estén alineadas con los objetivos de la com-pañía y que además tengan viabilidad legal, técnica y económica (Melton, 2008).

Los insumos del macroporceso de em-prendimiento son las oportunidades de me-jora identificadas en el día a día y las refe-renciaciones tanto internas como externas (benchmarks).

Este macroproceso debe estar incorpora-do como un proceso formal y continuo den-tro de la organización y no debe verse como un proceso eventual, que se activa cuando hay alguna crisis (Ardichvilia, 2003).

En el proceso de percepción de oportu-nidades, se deben implementar subprocesos de recopilación de información e identifica-ción de iniciativas de mejoramiento median-te canales confiables de comunicación para que los empleados, clientes, proveedores, ac-cionistas, comunidad en general y asesores, puedan manifestar sus sugerencias. A estas oportunidades, en esta primera fase se les debe verificar la alineación con los objeti-vos de la compañía y evaluar la factibilidad legal, de mercado, organizacional, técnica y financiera. Estas evaluaciones iniciales más que descartar las oportunidades por que no cumplen lo anterior, lo que pretenden es ayudar a complementarlas como iniciativas o anteproyectos preparados, para ser presenta-das con mejor justificación para aprobación (Phillips, 1991).

Planeación Estratégica, el macro pro-ceso define los objetivos estratégicos, las

Figura #3 Modelo conceptual para la priorización de proyectos

Fuente: Elaboración propia

Figura #3 Modelo conceptual para la priorización de proyectos




prioridades estratégicas y las iniciativas que apuntan a cumplir los objetivos ya definidos. La planeación estratégica debe entregar al macroproceso de emprendimiento corpo-rativo las prioridades estratégicas, para defi-nir el enfoque del proceso de percepción e identificación de oportunidades (Burgelman 1983:61). Los procesos estratégicos deben estar vinculados en forma bidireccional con el macroproceso de Emprendimiento Cor-porativo, con el fin de lograr que los altos directivos puedan recibir de los mandos me-dios iniciativas y proyectos de alto impacto, coherentes con las oportunidades a aprove-char y para alcanzar los objetivos estratégicos.

Macroproceso de Selección, el objetivo del macroproceso es definir cuáles de las ini-ciativas (anteproyectos) son aprobadas. En la primera parte del macroproceso el inventario de iniciativas se clasifican acorde a las perspec-tivas y objetivos estratégicos con la finalidad de poder distribuir los recursos disponibles de acuerdo a las prioridades estratégicas (Coo-per, 2004), para lo cual se define inicialmente el peso que se asigna a cada perspectiva en la estrategia de la compañía y luego estos pesos se despliegan con mayor detalle, definiendo el porcentaje de prioridad para cada objetivo es-tratégico y cada indicador.

Algunas clasificaciones hacen que el pro-ceso de selección a aplicar sea diferente, como las inversiones a realizar por proyectos mandatorios y las de reposición de activos, cuyo proceso debe ser más ágil y simple en comparación a las de expansión, de creci-miento, de búsqueda de mercados externos, de nuevos negocios, entre otras (Weston y Copeland, 1992).

En el proceso de evaluación se determi-na el impacto que genera cada iniciativa en la compañía y el esfuerzo requerido para implementarla; para medir sus impactos, se propone definir una escala de puntos de 0 a

100 para cada uno de los objetivos de la com-pañía, calculando la evaluación final como la suma de los productos de los impactos espe-rados en cada objetivo por el porcentaje de prioridad asignado a cada uno. A pesar que el modelo permite la utilización de múltiples criterios de priorización, los que se deben se-leccionar son los que están alineados con las perspectivas estratégicas.

Para medir el esfuerzo que requiere la implementación de las iniciativas, se definen cuales son los criterios de medición del es-fuerzo, los cuales pueden ser: inversión re-querida, tiempo de implementación, costos operacionales, horas hombre requeridas, grado de dificultad, riesgo asociado1, entre otras. A cada uno de ellos, se le asigna una medición entre 0 a 100 puntos y su respec-tivo porcentaje de prioridad asignado en el esfuerzo.

El esfuerzo final para cada iniciativa se calcula entonces como la suma de las mul-tiplicaciones de los niveles de dificultad de cada criterio con su porcentaje respectivo de prioridad. El riesgo que se puede involucrar en el eje del esfuerzo es el que puede generar una variación en el tiempo de ejecución, en la inversión requerida o en los resultados ob-tenidos del impacto.

1 El riesgo a involucrar en el eje del esfuerzo es el que puede generar una variación en el tiempo de ejecución, en la inversión requerida o en los beneficios a obtener del proyecto.

Figura #4 Priorización de proyectos triangular




Una vez obtenidos los puntos de cada ini-ciativa, evaluados en el impacto y el esfuerzo, se grafican en el plano Impacto vs Esfuerzo. La asignación de recursos se empieza prime-ro con las iniciativas de mayor relación im-pacto / esfuerzo siendo por lo tanto las de mayor prioridad las del triangulo 1 y las de menor prioridad las del triangulo 4 (Figura 4).

Tabla #2

Ejemplo de proyectos a priorizar

Pagina webpara ventas

Adecuaciónoficinas al

público

Patrocinarestudio a

empleados

Desarrollode nuevoproducto

Implementar aplicativo

(ERP)

Finanzas (EBITDA M COP) FI 500 0 0 400 200

Inversión (M COP) IN 140 50 40 80 350

Clientes (% mejora en satisfacción) Cl 8% 10% 1% 5% 1%Procesos (unidades mes/empleado) PR 10 0 4 2 16Aprendisaje (mejora clima laboral) AP 0 4 15 0 8


Impacto en los indicadores

Esfuerzo

Proy 1 Proy 2 Proy 3 Proy 4 Proy 5

Tiempo del proyecto (meses) TI 12 4 1 24 20

Tabla #3

Criterios de evaluación

1.000

500

8%2012


100

24

1.000

100

2%43

50

6

0

0

0%00

0

0

FI

IN

CLPRAP

TI

Finanzas (EBITDA M COP)

Inversión (M COP)

Clientes (% mejora en satisfacción)Procesos (unidades mes/empleado)Aprendisaje (mejora clima laboral)

Impacto

Esfuerzo

Tiempo del proyecto (meses)

ntosPun

Tabla #4

Impacto y esfuerzo para los proyectos

Pagina webpara ventas

Adecuaciónoficinas al

público

Patrocinarestudio a

empleados

Desarrollode nuevoproducto

Implementar aplicativo

(ERP)

Finanzas (EBITDA M COP) 35% 69 0 0 63 50

Inversión (M COP) 60% 55 25 20 40 81

Clientes (% mejora en satisfacción) 30% 100 100 25 75 25Procesos (unidades mes/empleado) 15% 69 0 50 25 88Aprendisaje (mejora clima laboral) 20% 0 56 100 0 78


Impacto

Esfuerzo

Proy 1 Proy 2 Proy 3 Proy 4 Proy 5

Tiempo del proyecto (meses) 40% 67 33 8 100 89

Impacto 100% 64 41 35 48 54Priorización Proyectos

Esfuerzo 100% 60 28 15 64 84

Prioriedaden la

estrategia

A manera de ejemplo, se supone la exis-tencia hipotética de cinco proyectos para ser evaluados y priorizados, según la Tabla 2, para los cuales se disponen de quinientos millones de pesos (500M COP) de capital. ¿Cuáles proyectos se deben aprobar?



En la Tabla 3 se definen para los indicado-res del impacto, las escalas de asignación de puntos estratégicos para cada indicador, es-pecificando el valor para cada uno, en el cual se obtendrían 0 puntos (peor comportamien-to esperado del indicador), 50 puntos (com-portamiento esperado o medio del indicador) y 100 puntos (para el comportamiento sobre-saliente del indicador); para los indicadores de esfuerzo se definen igualmente 0, 50 ó 100 puntos, según el esfuerzo bajo, medio o alto respectivamente que genere cada indicador.

Se define la prioridad estratégica para cada indicador dentro de la estrategia de la compa-ñía, sumando en su totalidad 100 por ciento para los indicadores del impacto y 100 por ciento para los indicadores del esfuerzo (Ta-bla 4). En ella, se estiman los puntajes para los indicadores de impacto y esfuerzo para cada proyecto, según las escalas de la Tabla 3. El impacto y el esfuerzo para cada proyec-to se calculan con el promedio ponderado de los puntos de los indicadores respectivos y el porcentaje del peso estratégico del indicador. Estos resultados se presentan en la Tabla 4.

Luego se ubican los proyectos en la gra-fica de Impacto vs. Esfuerzo en la metodo-logía triangular (Ver Figura 4), con lo cual encontramos que el orden de prioridad de los proyectos es: Proy3, Proy2, Proy1, Proy4 y Proy5 y según los recursos disponibles, los proyectos a ejecutar en su orden son el Proy3, Proy2, Proy1 y Proy4. El proyecto 5 no se aprueba.

Tabla #5

Proyectos en orden de prioridad

Proy # Prioridad Inversión(M COP)

InversiónAcumulada

Proy 3 1 40 40Proy 3 2 50 90Proy 3 3 140 230Proy 3 4 80 310Proy 3 5 350 660


Tabla #6

Impacto de los proyectos por perspectiva

Proy #

Total%

FIProy 3 0Proy 2 0Proy 1 69Proy 4 63

13118%

CL2510010075

30041%

PR500692514420%

AP1005600

15621%

Impacto175156238163731

100%


El impacto generado con los 4 proyectos aprobados es de 731 puntos y la distribución del impacto por perspectiva se ve en la Tabla 6.

Macroproceso de ProyectosSe encarga de estructurar las iniciativas

aprobadas en proyectos, de ejecutarlos, ges-tionarlos y una vez cumplidos los objetivos con los cuales se aprobaron, realizar el cierre y entrega al macroproceso del día a día, donde dada una evaluación ex-post, se seguirán im-plementando ajustes y mejoras (PMI, 2000).

ConclusionesAnte las exigencias en materia de compe-

titividad e innovación y la gran cantidad de alternativas de inversión, se hace necesaria la optimización en la asignación de los limita-dos recursos financieros. Por ello, es impor-tante disponer de metodologías integradas por procesos y criterios claros, que permitan analizar en forma conjunta las prioridades de inversión de la compañía, considerando la contribución a los objetivos estratégicos, la disponibilidad de recursos, los resultados e impactos esperados con la implementa-ción de los proyectos, su retorno financiero, el alcance y los riesgos que se asumirán, en-marcado en el objetivo financiero de agregar valor (Weston y Copelan, 1992; Weston y Brigham, 2004; Grant, 2004).

Los beneficios de los procesos de prio-rización de proyectos más formales e inte-grales, serán el lograr mayor eficiencia en la asignación de recursos de inversión, en el



impacto en los objetivos estratégicos y en el objetivo financiero de agregación conjunta de valor para la firma.

En la búsqueda de referencias bibliográ-ficas, se encontró que existen metodologías que van desde procesos de discusión crítica hasta otros más complejos, que al realizarse el estudio permite concluir que son de poca utilización en el sector empresarial, lo cual puede obedecer al desconocimiento de las mismas y sus beneficios en materia de prio-rización de proyectos y de agregación de va-lor; esto representa un reto para que desde la academia se divulguen y se dirijan los proce-sos prácticos para seguirlas.

En el trabajo de campo exploratorio reali-zado con el objetivo de conocer las prácticas seguidas en metodología de priorización de proyectos, sin importar el tamaño de la empre-sa, todas tienen un proceso de evaluación de proyectos, evidenciando la importancia que le dan en la gestión la asignación de los recursos y el logro de los objetivos estratégicos y financie-ros. Las técnicas de flujos de caja, indicadores de rentabilidad y presupuesto de inversiones, son ampliamente conocidas y seguidas en las empresas que constituyeron la muestra.

De otra parte, se encontró que en sólo tres compañías de las once analizadas usan metodologías diferentes a las técnicas fi-nancieras para priorizar proyectos, algunas de estas metodologías contemplan aspectos encontrados en las referencias bibliográficas utilizadas para el desarrollo del marco teó-rico y/ó complementado o desarrollando las metodologías con aspectos particulares de la organización para priorización de pro-yectos son estas: Multiestage o compuertas, cuadrantes y vectores. Además, ninguna de las compañías de la muestra usa los métodos AHP y AHP Fuzzy, referenciados para jerar-quizar y priorizar entre varios proyectos.

Sin embargo, se evidencia que sólo tres compañías de las 11 analizadas usan meto-dologías diferentes a las conocidas técnicas financieras y no encontradas en las referen-cias bibliográficas utilizadas para desarrollar el marco teórico, siendo ellas las de multis-tage o compuertas, cuadrantes y vectores. Además, ninguna de las compañías de la muestra usa los métodos AHP y AHP Fuzzy, referenciados para jerarquizar y priorización entre varios proyectos.

Estos hallazgos implican retos, de un lado para que la academia difunda las metodolo-gías referidas en la revisión bibliográfica y las otras aplicadas por las compañías estudiadas; del otro lado, para que el sector empresarial las ponga en práctica, pudiendo reducir en buena medida, la subjetividad en la que se basan sus proceso de priorización de pro-yectos. Programas de formación permitirán ir ampliando el conocimiento de estas me-todologías y su análisis, así como reducir la complejidad que representa, para que en lu-gar de ser evitadas, tengan una implementa-ción mayor.

Por su importancia, es recomendable para las empresas que no tienen un área de proyectos bien definida ni procesos de pla-neación financiera formales, que estudien con mayor profundidad las nuevas teorías y retos en metodologías de priorización de proyectos, implementando nuevas prácticas o mejorando las existentes, para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos; se deben integrar la planeación estratégica, el emprendimiento corporativo y la evaluación de proyectos, en un proceso que involucre la organización de manera transversal.

Del trabajo exploratorio se concluye que sólo una tercera parte de las compañías estu-diadas, cuenta con una metodología específi-ca para la priorización de proyectos, cuando se cuenta con múltiples alternativas de in-



versión; son más las empresas que utilizan la metodología de flujo de caja con indicadores como TIR y VPN haciendo un análisis indi-vidual de las inversiones de acuerdo al presu-puesto, posponiendo, aplazando o buscando financiación.

En las cuatro empresas con casa matriz fuera de Colombia (multinacionales), se encontró que los procesos están formal-mente documentados y sistematizados y cuentan con un área estructurada de pro-yectos centralizada, que imparte todas las políticas y directrices para la aplicación de los diferentes conceptos de la evaluación de proyectos.

El trabajo de campo cumplió sus objeti-vos, al permitir explorar las prácticas de las empresas analizadas para la priorización de proyectos, confrontarlas con la teoría en el campo, así como de servir de base para la estructuración del modelo propuesto, que se espera se discuta y sirva de referencia para ser usado en el sector empresarial.

El modelo integrado que se propone, po-sibilita que los insumos de los procesos de selección y priorización de proyectos sean adecuados para implementar mejores prác-ticas de planeación financiera y de empren-dimiento. Con éste o con los modelos refe-renciados y que siguen procesos de mayor integralidad, no se hace más fácil priorizar proyectos, pero sí que contribuyan a reducir la subjetividad y el reduccionismo disciplinar que habitualmente guía las decisiones de in-versión y de “asignación de recursos limita-dos a ilimitadas alternativas de inversión”, en la búsqueda de los objetivos estratégicos y de agregación de valor.

Finalmente, dado que el estudio se reali-zó en grandes empresas, queda como nue-vos reto realizar un estudio más amplio, con un cuestionario estructurado conducente

a determinar cómo se priorizan proyectos, partiendo de muestras más significativas en número de compañías, de diferentes sectores y tamaños, lo que permitirá realizar trabajos descriptivos de mayor profundidad, así como aplicar métodos cuantitativos y cualitativos, que investiguen la relación entre procesos de priorización y resultados.

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Raúl Cardona Montoya

Economista, Máster en Ciencias de la Admi-nistración, Especialista en Finanzas. Miembro del Grupo de Investigación en Finanzas y Banca -GIFyB, Universidad EAFIT.

E-mail: [email protected]

Jair Cardona Rendón

Ingeniero de Producción, Máster en Adminis-tración Financiera. Miembro del Grupo de Investigación en Finanzas y Banca -GIFyB, Universidad EAFIT.


Ana Patricia Naranjo Barahona

Administradora de empresas, Mastér en Administración Financiera. Miembro del Grupo de Investigación en Finanzas y Banca -GIFyB, Universidad EAFIT.




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Soft-Edged Complexities in OrganisationalProblem-Solving

Complejidades en la resolución de conflictosorganizacionales en instituciones públicas

Gerald Hirsch

Fecha de recepción: 19 de mayo 2012 Fecha de aceptación de la versión final: 30 de mayo 2012

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ISSN: 1390 - 5473

Soft-Edged Complexities in Organisational Problem-Solving

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Gerald Hirsch

ABSTRACTThe article describes a project undertaken by the author to manage change in an unfocussed and dysfunctional Local Authority organisation in England.

Conventional “scientific” approaches were rejected in favour of a soft systems analysis methodology in recognition of the soft-edged organisational mess encountered there.

It takes the reader through the project in terms of objectives, why soft systems approach was chosen, the organisational context, the author’s position and role, the research method used, the character of the organisation at the start, the way in which the analysis was advanced, what was and was not achieved and how successful overall was the methodology.

KEYWORDS organisation, mess, soft systems, action research, England.

RESUMENEl artículo describe un proyecto elaborado por el autor para realizar cambios en una ins-titución pública en Inglaterra con rasgos disfuncionales y con objetivos que no han sido claramente definidos. No se utilizarán los enfoques tradicionales sino que se dará paso a la metodología sistemas suaves para poder descubrir el desorden organizacional que experi-menta la entidad.

A través de este trabajo el lector conocerá los objetivos del proyecto, por qué se utiliza la metodología de sistemas suaves, el contexto organizacional, la posición y rol del autor, el método de investigación utilizado, la disposición inicial de la organización, la manera en la que se realizó el análisis, que se logró y que no se logró y cuán exitosa resultó sobre todo, la metodología.

PALABRAS CLAVEorganización, desorden, sistemas suaves, investigación de acción, Inglaterra.


Gerald Hirsch

IntroductionProjectIn the United Kingdom, there has in re-

cent years been much emphasis laid upon the need for public sector organisations to “raise their game” in terms of becoming more efficient, delivering better value for money and offering improved service to the public. Government agencies and ministers have published reports and comparative statistics to pressure the poorer performers to address the issue. In that context, the author was recruited as Director by one such council (“municipio” as it would be known in Ecuador) for the task of ending the then or-ganisational culture of working as separate differentiated islands of activity producing fragmented service to the public, and repla-cing it with an ethos of comprehensive inte-grated processes and services.

The business problemThe organisation’s staff were working in

an unco-ordinated manner, lacking in team spirit, and providing poor service to the pu-blic. The newly-appointed Director’s task was to reform the way they worked so as to change their habits and customs and work together more effectively.

Research question and hypothesisThe research question was essentially “to

discover” the extent to which organisational change could be managed by employing a methodology which recognised soft-edged complexities, as distinct from one which as-sumed rational and logical behaviour aligned to officially-defined missions and purposes. And to observe what the level of influence of existing organisational cultural bounda-ries on the effectiveness of the methodology would be.

The author hypothesised that such an ap-proach could work, if he were able to em-ploy subtle, scarcely-noticed interventions,

camouflaged by normal daily transactions, so as to not put staff “on their guard”, while gently encouraging them to open up and re-veal their attitudes, feelings and agendas.

Scope of the studyThe study addressed unstructured real

world problems and used soft systems methodology to generate conceptual models of systems required to achieve the chan-ge needed. The reiterative action-focussed process was analysed to identify experiential learning.

Soft systems approachIn pursuing this task, conventional “scien-

tific” approaches were rejected in favour of a soft-systems methodology (SSM), in recog-nition of the soft-edged organisational mess encountered there.

The soft-systems approach utilised, (Checkland and Scholes, 1990) led the author to see himself as a staff member rather than a detached observer, to be analyst/therapist/manager, ask naive questions, minimise the overtness of a research intervention, and re-cognise that there is a difference between the formally stated mission of an organisation and actors’ widely differing views of the pur-poses of the system

Limitations of the soft systems methodology

While this approach proved successful in that the organisation was in a better state at the end than at the start, the methodology appeared to include some unworkable idea-lism, namely that the initial presupposition of naive ignorance, wasted time and did not reflect reality that the importance accorded to accepting a consensus in regard to what is systemically desirable and culturally feasible in order to “take people with you” seemed doubtful, given many staff members’ built-in resistance to change.



Integration as an objectiveThe intention was to explore the complex

interactions between staff members, analyse the problems, clarify behavioural differences sought in individuals, teams and processes, integrate behaviour, and to do it quickly, in order to see early improvement in service to the public.

The greatest emphasis had to be placed on behaviorally-defined “integration”. Why was integration needed? If one spoke to ma-nagers it was obvious they never discussed things with each other. At meetings with other organisations, they sat at opposite ends of the room and did not exchange a word or glance. Staff saw all activities as disparate and separate with no common service focus. Teams did not co-operate, relate, or operate consistently, all to the public’s disadvantage.

What was wanted was the concept of the synergy created when people and companies are “in touch” with one another’s capabili-ties and aspirations (Savage, 1996), and that “formal categories or groups are not signi-ficant barriers to interaction” (Baker, 1992). What was sought was the opposite of the “differentiation” in which an organisation was formally divided into ranks, functions, departments, workteams, and hierarchical le-vels (Lawrence & Lorsch, 1967).

Behavioral approachIn seeking the organisational change, the

author’s intention was to avoid the airy text-book generalities of “culture change” and “quality” and to describe the desired change behaviorally.

What would appear to be done differently after the change as compared with before? How would one notice the difference?

Examples:• Staying in a meeting if there is an upset

customer waiting is replaced by coming out of the meeting.

• If something goes wrong, just fixing it and going on with something else is repla-ced by asking multiple questions on how it occurred, underlying causes and what will be done differently in future.

• Manager spending the day behind clo-sed door “doing paperwork” is replaced by the manager spending much of the day tal-king to staff.

• Staff never speaking to colleagues in other sections is replaced by staff regularly discussing across “boundaries”.

• Staff blaming other individuals and sections (internally and to public), and with “Not my fault” as the standard opener, is replaced by absence of blame language and staff giving corporate response to public.

• Staff just doing what they are told is replaced by staff querying whether this is the best way to do it, and suggesting improve-ments.

• Staff readily saying “that’s impossible” is replaced by staff saying “I’ve done it al-ready”.

• Devising “ideal” processes without re-gard for availability of resources is replaced by designing what can be done quickly, sim-ply, cheaply.

Organisational “mess”It was not a simple project. It was an

organisation with a lot of activities and it was a “mess” in the sense of “systems of problems”. “ Every problem interacts with other problems and is, therefore, part of a set of interrelated problems, a system of problems” (Ackoff, 1974).

Need for speedIt needed to be sorted out quickly. Why

should the public suffer while bureaucrats play their games? The desired cultural atti-


Gerald Hirsch

tude was that if another organisation does something in, say, a year, then two weeks is probably quite enough. “Don’t waste time”, in short.

Literature ReviewSSM originated from the work of Prof.

Gwilym Jenkins and his team at Lancaster University in the 1960’s, who were attemp-ting to apply systems engineering principles to management problems. They identified a central difficulty with the approach, which was the absence in real life management si-tuations of an agreed definition of the for-mal problem, with different stakeholders ha-ving widely varying views.

Prof. Peter Checkland joined the team in 1969 and his work led to the wider recogni-tion of the methodology, following the de-veloping of his action research programme at the University, in co-ordination with Dr. Brian Wilson.

The methodology is geared to dealing with complex situations, which lack agreed problem definition and where different pers-pectives produce different views as to what is important and how it should be addres-sed. It also recognises that relevant aspects are often closely interlinked and that these interrelationships have to be analysed and understood. SSM assists the user by way of an iterative learning process.

Checkland started with a 7-stage methodology, published in “Systems Thin-king, Systems Practice” (Checkland 1998). The seven stages are: entering the problem situation, expressing the problem situation, formulating root definitions of relevant sys-tems, building conceptual models of human activity systems, comparing the models with the real world, defining changes that are desi-rable and feasible, and finally, taking action to improve the real world situation.The process

is iterative, with the “client”, “actor” and “owner” debating the options, assisted by the “analyst/facilitator”. “Root Definitions” and “Conceptual Models” are employed, modified and developed until a satisfactory representation is achieved. The Conceptual Models are notional, representing the stake-holder viewpoint of how things function.

Conceptual Models are normally shown by bubble diagrams in which the bubbles are linked in supposed logical dependency. However the notion that the actions shown are logical has been challenged (Probert, 1993).

The SSM iterative process assists learning and increasing understanding of the pro-blem situation, and can lead to the problem disappearing because consensus is reached or the unstructured problem may become structured and thus an identifiable “hard” problem.

A 1992 survey of SSM in use identified that it was being widely used in organisatio-nal design, information systems, general pro-blem solving, performance evaluation edu-cation and other miscellaneous applications.

SSM is in widespread use in information systems design and analysis. Of particular note are Checkland and Holwell (1998), who use it in connection with evaluation of infor-mation systems and information system stra-tegy development. It has also been used in Information Requiremnents Analysis (IRA), (Wilson, 1990), which sets out to identify in-formation requirements by way of Concep-tual Models using bubble diagrams. However, here, the models go beyond the conceptual and attempt to provide information about real world objects and events. It has been challenged on the basis that as they lack logi-cal power (see above) they cannot represent events in the real world (Gregory, 1992).



Multiview (Avison, 1990) uses Concep-tual Models which are not notional and set out to represent real things in the physical world. While this avoids the issue over logic, it opens up new problems of its own (Gre-gory, 1992).

Logico-Linguistic Modelling (Gregory, 1993) uses Conceptual Models in knowled-ge based system design. It gets past the pro-blem of transition from Conceptual Model to computer code but involves greatly in-creased complexity in model construction, which has been criticised on the grounds that the complexity makes it too difficult to use (Klein, 1995).

MethodologyWhy was a soft systems approach

chosen?Textbook two-dimensional checklist ap-

proaches were considered by the author to not reflect reality. There are many of them:

• A “three phase process” of unfreeze/move/refreeze (Lewin, 1951).

• The “8 stages” of problem identifica-tion/obtaining data/problem diagnosis/ac-tion planning/implementation/follow-up & stabilisation/assessment of consequences/learning from process (French, Kast & Ro-senzweig, 1985).

• The “4 boxes” of tuning/planned transformation/adaptation/forced transfor-mation (Nadler & Tushman, 1989).

• Different “4 boxes” of renew/reframe/revitalise/restructure (Guillart & Kelly, 1995).

• “4 processes” of setting goals/diagno-sing/defining/developing (Beckhart, 1969).

• “6 steps” of mobilise/develop/foster/spread/institutionalise/monitor & adjust (Beer, 1990).

They all imply that if only one spreads things out in neat rows on the desk and clearly works through the prescribed logical

rational scientific procedure, everything will come out right.

Their common thread is to (a) define where the organisation is now, usually inclu-ding some form of survey, (b) define where it wants to get to, (c) consider options for get-ting from (a) to (b). Then decide on best op-tion and press “go” button. The assumption is the existence of a clearly defined problem.

Unfortunately, in this organisation, not only was there no agreement on what the answer was, there was not even agreement on what the question was, (a) was defined by different staff as anywhere between “going quite nicely” to “directionless incompeten-ce”, and (b), depending on whom one spoke to, was anything between “doing less”, “pro-viding best conceivable service”, “giving the public what they want”, “an easier life”, and “showing the smart-ass Director where to get off ”. Strategy options were seen as any-thing between “incrementally building”, “rip it all up & start again”, “we know what we are doing, just let us get on with it”, “ten year plan”, “take each day as it comes”.

Soft systems are based on acceptance of messy problem situations that lack clear agreed definition, as here.

Ideas adopted to start withFirstly, that the organisation’s problems

did not exist independently of the people in-volved and of the fact that staff appreciated situations in different ways.” Also that the problems were interlinked in a mess. Then, that the organisation’s analyst is a therapist, not an expert and is not detached from the analysis but part of the problem and the so-lution. Lastly, that improvements were like-liest via discussion

Reservation about methodologyThere was a question mark in the author’s


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mind. He felt that there might come a point when the Director would have to do what had to be done, even if not everyone - or even, a significant majority - agreed and even if it sounded as if he were deciding he was right.

Analyst’s position as participantThe analyst was not a “scientific obser-

ver” of an experiment from the other side of a glass screen but involved as participant, affecting & modifying what was being exa-mined.

Analyst’s position as outsiderComing in as an outsider, he was viewed

by staff with suspicion but had the advanta-ge of being able to ask naive questions and consider systems, tasks and issues as from an archimidean viewpoint.

Research method not including a surveyContrary to the advice of most of the

“checklist” people, a survey was not carried out. This was because it would have des-troyed the project’s basis, which was to ob-serve how the place worked normally, how staff related and behaved, and their personal agendas. They would not behave normally if they knew they were being surveyed by the Director, and would tailor their answers for their own benefit. Additionally, if the author was part of the situation/problem/solution, a survey which splits questioner from ques-tioned is inappropriate; moreover question-naires are answered by separate individuals filling answers in at their desks, which is inap-propriate to a project dealing with interrela-ting, including relating with the Director. Fi-nally, what was important was not what they said they thought or did or their stated values but in how they actually behaved.

Action research and why it was usedIn action research, means and ends are in-

terdependent, with little or no separation of

research from practice, or of knowing from doing. It was not about creating generalised knowledge, but was action-orientated, to contribute directly to change efforts by the participants in specific situations.

The essentials involved an exploratory stance where an understanding of a problem is developed, then intervention and obser-vation, then more interventions, carrying on cyclically and iteratively through successive approximations until sufficient understan-ding and implementable actions are reached (Elliott, 1991; Hopkins, 1985).

The basic proposition was that a system cannot be understood until an attempt is made to change it.

Data from the organisation-at-workData evidence was primarily soft, com-

prising observation of what staff said, wrote and did, debating with them on rele-vant “agenda” items and interventions, and observing the effect of the interventions. The “agenda” was a series of issues for discus-sion/consideration, that is, activities which were seen to be missing or weak or partly present, counter-productive, or questionable, and therefore candidates for change.

How were relevant data chosen?They were initially selected because they

appeared to touch on one or more of the range of systems and issues selected by the soft-systems approach.

Initially, data were not rigorously analy-sed, but simply “added to the pile” if they seemed relevant, knowing that later many would be weeded out if they then seemed di-versions or blind alleys. This modified subse-quent selection and threw up new emphases.

Selection was personal on the part of the author, but also the result of interaction bet-



ween him, colleagues and organisation, in-volving learning by all parties.

Clearly the process was not scientific; it had no hard statistics showing how many staff thought “x” before the project and how many thought so after. There was no clearly defined objective “y”. It did not in-volve a neat memorable “4-box” diagram. It appeared appropriate to a “mess” containing individuals’ personal agendas, prejudices, preferences, values, attitudes, styles. We were not in a wished-for two-dimensional world. It was not a case of knowing one wanted to get to the ninth floor in the lift and being clear the right button had been selected when the ninth floor was reached.

Organisational behaviour at the start of the project - teams

Team A: Several of its activities overlap-ped with other teams, necessitating liaison and cooperation with others. It did not do so, probably because of the characteristics of its head – see below.

Team B: Problems of overlaps and failu-re to do them justice were more acute than in Team A, because the head was an opinio-nated “know-it-all” who only communicated by long opinionated texts resented by the recipients, who did not therefore reply, ma-king the head feel justified in asserting there was no point in communicating with them. One section functioned as virtually self-contained, needing no management by the head, but he guarded it jealously as part of his empire.

Team C: No particular logic in its group-ing of activities but had some sporadic willingness to see linkages with other de-partments and the “big picture”.

Organisational behaviour at the start of the project - individuals

CE (Chief Executive): The spider at the centre of the web. He understood informa-

tion is power and got involved in small de-tails. He appeared inconsistent. If a long re-port was drafted, he called for a shorter one. If a very brief one was provided, he called for a longer one. He was seen as moody with his expectations varying with his moods. He was generally disliked for his perceived un-reasonable inconsistency, was described as “blaming”, “never satisfied”, “over critical”, “ungrateful” and seen as moved by personal likes and dislikes. He disliked the heads of Teams A, B, and C. He never wandered round to talk. Disapproval of his manner made many staff unable to spot or acknowledge any perceptive comments he might make.

Head of Team A: Shy, timid, preferred to stay in his corner. Regarded by rest of the organisation as irrelevant, which made it even harder for him to leave his corner.

Head of Team B: Seen by all as difficult with a chip on his shoulder, felt himself un-der-appreciated, didn’t listen to others, never conceded a point, and hated the CE as much as the CE hated him.

Head of Team C: Near retirement, ne-gative, cynical, dismissive of the CE, never contacted the shop floor, sat in his office all day writing long reports or going off to all-day meetings.

ProcessesThe characteristic thought mode was

differentiation not integration. “We know what we are doing, why can’t we just be left alone to get on with it?” But many processes ran across the organisation and should not have been respecters of team boundaries. For example, many department staff did not speak to each other, so databases were islands of information without links; there was no review of relevance or meaningful-ness of performance indicators; inconsistent definitions of complaints and inquiries were


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maintained, with no attempt to analyse for patterns or trends; reports to committee were often long, rambling, and irrelevant, circulated at last minute with no chance for others to comment; there was little attempt to give broad-based induction training, thus perpetuating isolationism, and there was a patchy approach to defining objectives and reviewing processes

Initially perceived issues• integration and differentiation• communication, islands of information• guarding empires• need to learn from and support each other• need to avoid time wasting• focus on big picture• inconsistencies• perceptions• blame culture• personal hangups• know-it-all and negative and cynical attitudes• immature relationships

Rich picturesIn considering the issues, “rich pictures”

(Checkland, 1990) were used as a quick and effective way of illustrating problem situa-tions. Each picture was accompanied by notes to assist comprehension. They were more effective than a conventional analytical text as they encapsulated the real situation through a no-holds-barred, cartoon repre-sentation of all relevant issues including connections, relationships, influences, cause-and-effect, etc. As well as these objective notions, rich pictures can depict subjective elements such as character and characteris-tics, points of view and prejudices, spirit, and human nature.

Avoiding the idealism trapThe listing of initially perceived issues,

as above, defied the official soft systems approach, which is to be non-prescriptive, and to show innocence, naivete, ignorance

and uncertainty, and just dived straight in. Why? Because of idealism, two-dimensional models have been criticised for oversimplifi-cation because life is messier than that. Soft systems also have an idealism trap. One does not really start with a mental blank sheet of paper. The author was not in fact coming in with an alien’s complete lack of idea of what is going on. Also, reference has been made to the desirability of getting things done in the shortest possible time. So it seemed right simply to start the attack on the blank sheet of paper, as it were. And then, starting over again in a more detailed manner, with the possibillity of modifying the initial descrip-tion as work proceeded.. The following were the stages of the follow-up, more detailed analysis.

Defining the organisation’s goals and the author’s goals

The organisation wanted the Director to sort out the “lack of integration”, as simple as that.

Why had the Director decided to become involved? To develop further as a manager. To get more money. To have a challenge to get his teeth into. All of those, certainly. But he had to ask himself honestly, what he rea-lly wanted to do.

The (hopefully) honest reply to himself was firstly that he wanted to change things, and he did subscribe to the”love of change” attitude (Peters, 1987). He also wanted to do it quickly as he believed in the unpredictabili-ty of the outcomes of organisational change and therefore the undesirability of excessive planning. So, not too elaborate, and modify quickly if needed. As Peters puts it, “small tests and partial tests turn out to be the most efficient way to innovate (Peters, 1987). And, he felt clear that a leader has to lead and so he was ready to make a big leap if he knew in his heart it was right.



Distinguishing client, problem solver and problem owner

Client was the Leader of the Council’s majority political party who approved the Director’s appointment. The CE was also the client. He always wanted to know what was going on. If the Leader was happy with his results and the CE not, life would con-tinue. If the CE was happy and the Leader not, life would continue. But it would clearly be best to recognise both as clients.

Who was the problem solver? Mainly, the author, appointed to solve the problem. But it was also the CE, as he was responsible for everything in the organisation. So the Direc-tor could not just get on with it and regard the CE as an outsider; they had to work to-gether, even though he was difficult.

Problem owner was more complex. The CE and Director, obviously. The Leader and elected Council Members too, as they wan-ted to be appreciated by voters and stay in political control. Also the managers – if they did not feel they owned the problem, that would be a problem. And also the staff who represented the Council to the public in 99% of “moments of truth” and either came over as the embodiment of the problem or of the solution.

Analysing the organisation’s overall intentions as a complex whole

Checkland (1990) indicates a system is a “complex whole” which “has properties which refer to the whole and are meaning-less in terms of the parts which make up the whole”. So one had to come to grips with this notion.

HolonsThe term “holon” expresses this nature

of “wholeness” (Koestler, 1978) So, what “holon” was there for this organisation? In conversation and when observing behaviour

and relationships it was clear there was a vast number in the minds of the staff mem-bers, and each one represented a different Conceptual Model. Different staff viewed themselves as professionals, or public ser-vants, or bureaucrats. Regarding the public, some wanted to give them what they wan-ted, others what they needed, and others thought best to ignore them. Some wished to do more things, others to do fewer. Some saw the overall purpose as providing value for money, others as keeping the politicians in power.

Different staff, including the Director, perceived different aspects, and all were true to a greater or lesser degree, and might or might not constitute problems. Each of them had different emphases to their holons. The head of Team B, for example, would never admit it, but all his actions demons-trated emphasis on keeping our knowledge to ourselves, on self-perpetuation, holding onto empire, keeping jobs, and ignoring the public.

Why was identifying this important? Because useful interventions could not be arranged until perceptions were understood.

Root definitionsThese are the “core purposes” of the

organisation’s activities. They are a trans-formation of inputs into outputs. In other words, what is the organisation for? For a Council, two specific examples would be transforming streets into clean streets, and, transforming a local need for street markets into a met need by providing the markets.

The “real” mission statement?One of the Council’s principal tasks was

to care for the local physical environment. The Council’s “official” mission statement, giving a full root definition of its intentions on this, would be something like:


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“A system to bring certain aspects of the physical environment where problems may occur up to the relevant standards by means of letting contracts, inspecting, responding to complaints, and enfor-cement.”

The Weltanschauung here was that it was the Council’s responsibility to improve the physical environment. But the staff came into the office every day with their own root definitions, mission statements, or personal agendas. The Head of Team B’s root defi-nition would be, if he were honest about it:

“A system to enable the Head of Team B to re-tain his status and power base in spite of unwa-rranted organistional hostility, by mystification, preservation of an island of information, and production of reasons and justifications for kee-ping others, especially the CE and Director at a distance”.

His Weltanschauung was the belief that it was right to defend oneself to the death when the organisation appeared to have lost confidence in one, without any need to ques-tion whether everybody else might have had a point. For the Head, it was the second de-finition which guided his daily actions, not the first. And the same applied to other staff, both those who worked well and those who did not.

Conceptual ModelsRich picture Conceptual Models were

used at this stage to show the “official” mis-sions, as well as others in use.

As already indicated, there were many ho-lons and root definitions, some “official” and many others reflecting day-to-day realities.

Comparing Conceptual Models with the real world

There are different ways of doing this. The chosen one was to use ad hoc informal

questioning and conversation, “camoufla-ged” within an “innocent” topic or conve-nient occasion, and also observation, for rea-sons already described.

Matrices were then completed for a num-ber of model variants. These were simply ta-bles in which were listed the activities in the conceptual models, and, against each one, whether the activity was present in the real world situation, any comment on the ade-quacy of the manner in which it was done, and whether the activity should be included in the agenda of possible changes.

Before the next inquiry stage, considera-tion was given as to whether the these lists suggested particular areas of ignorance or misunderstanding, calling for rethinks or re-formulations.

Stream of cultural inquiryThis concerned itself with whether pos-

sible changes to the problem situation were agreed by the staff to be both (a) systemically desirable and (b) culturally feasible. Although the inquiry is referred to as occurring at this stage, it was found that progress was more a matter of circling/cycling between earlier and later stages, trying ideas out, seeing how far forward one could go with them, maybe deciding it was going in the wrong direction, going back, modifying and moving forward again – an iterative process.

To proceed or not to proceedSome proposed changes did not get

through the above double filter. What then? It has been proposed (Naughton, 1984) that one has to accept the verdict because if staff are not persuaded they will not co-operate. That seemed to the author unacceptable, be-cause it is idealist, and sometimes one has to get real. It might also be because the culture is due for a change and that some staff are impervious to reason and persuasion.



The author felt “If I am dissatisfied with what is already going on, I will have the con-fidence and resolution to attempt to change it.” (McCrimmon, 1995). The basic ques-tion was, if the possibility of “sabotage” is seen, whether one is a man or a mouse? The default position which was adopted by the author would be to change it anyway.

Cultural inquiry as “normal business” The cultural inquiry was pursued by using

normal everyday business, not special occa-sions, and opening discussion by voluntee-ring the author’s views in terms which were minimally threatening. He sought to create initial psychological safety by starting on what was working well, while being alert to mood changes to avoid shutting down conversations. He chose between inquiry, diagnostic, action-orientated and confronta-tional questions (Schein, 1997), and tried to get staff to describe what they felt without being asked. Conversations were kept casual and apparently idle, he tried to arouse their curiosity and encouraged them to think diag-nostically and positively.

This was mostly successful. Many staff opened out well and positively, but some were suspicious and defensive.

Opportunity situations for inquiryThese included failures, successes, rou-

tine team meetings, appraisals, casual one-to-ones, “innocent” challenge-and-inquiry, including bringing in colleagues from el-sewhere. These all worked. The one which failed was brainstorming – personal agendas, points-scoring and blame-games got in the way.

ResultsImplementing agreed changesThere was not one clear “implementa-

tion” stage, but implementations took place from the project start. Sometimes problems

seemed resolved, sometimes, as one part was addressed, it led to modification in another part, so it was necessary to circle back, or after something was “resolved”, the problem situation changed, and had to be reiterated. An unending process.

What was achievedThere is less living in a “parallel bureau-

cratic universe”, more readiness to learn from failure, more communication, more in-tegration, many changed processes, greater readiness to propose change rather than ha-ving to be dragged, and things are now done more quickly.

MistakesTwo aspects could have been hand-

led better. Firstly, one can choose between a reactive focus to the debate, dwelling on past disagreements and failures, or proac-tive, emphasising where we want to get to. Too much of the former was permitted. Too much “walking into the future facing the past” (Ackoff, 1978).

Secondly, it is too easy for the manager to assume he understands others and knows their objectives – and then get it wrong. It is easy to misunderstand and then rationalise by attributing irrationality to others. This oc-curred once or twice.

ConclusionThe methodology was appropriate

to organisational problem-solving in a “mess”

Soft systems analysis and action research worked well together and were suited to messy complexities. With the almost end-less layers of holons, root definitions and Weltanschauungen, there was no possibility of “solving” the problems, but the unending iterations seemed appropriate. Structural, attitude and process changes took place,


Gerald Hirsch

which seemed to be taking the organisation in the direction the CE, Leader and Direc-tor wanted to go. But, although the author felt comfortable with the general appropria-teness of the methodology, there were key elements where he felt soft systems got it wrong.

It was less appropriate in relation to creativity

The methodology is good for progressi-ve evolution. It says nothing about a radical leap forward. The author’s conclusion was that a methodology which drops a move if existing staff disapprove is not creative. He considered that while moving together as a team is valuable, if a paradigm shift is nee-ded and the existing culture is part of the problem, progress may have to be made ba-sed on an imaginative leap founded upon the manager/analyst’s conviction.

And it was unhelpful on “getting it done yesterday”

The methodology over-emphasises initial naivete. It is OK to be open-minded, but pre-tending to have no an idea of what is going on at the start is a time-waster. A balance needs to be struck between openness and bringing into play existing understanding.

ImplicationsRadical organisational change may be

required in response to outside drivers be-yond the organistion’s control, calling for very rapid response. There may be a cultural aversion to any change, let alone immediate change. Soft systems methodology has pro-ved to be an effective and flexible tool to en-courage staff to achieve consensus on mo-ving forward so that change is effected with their support. However, if a manager has a clear view of future needs and sees ongoing resistance, adherence to SSM may then im-pede progress and may require the manager to step outside the methodology.

Opportunities for further researchThis project found that the methodology

would benefit from modification to address the difficulty that issues may arise in which consensus or majority acceptance as to chan-ge cannot be attained, and to set out a way forward in such circumstances. This would be an appropriate field for further investiga-tion, as would be that of modifying the pre-sumption of initial naivete, which does not seem to relate to any kind of real world si-tuation in which a change management prac-titioner is selected on the basis of his/her existing knowledge and experience.

Thirdly, the methodology was applied in an organisation within Western culture with relatively low power distance. An opportunity exists to examine whether the approach would work in a culture in which participants were more reluctant to express opinions, to challen-ge, or participate actively in a change process.

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Gerald Stanley Hirsch

BA (Hons) Philosophy, English & American Studies, University of Sussex, EnglandMBA, University of Middlesex, England.

The “New Client”: University Students. Implications of Neoliberal Models in Higher Education Institutions

“El nuevo cliente”: estudiantes universitarios.Consecuencias de los modelos neoliberales en las

instituciones de educación superiorMarlena León Mendoza

Fecha de recepción: 25 de abril 2012 Fecha de aceptación de la versión final: 15 de mayo 2012

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ISSN: 1390 - 5473

The “New Client”: University Students. Implications of Neoliberal Models in Higher

Education Institutions

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ABSTRACTThis study examines the role of student retention as a mediator in the climate of service - school profitability chain. With the use of a predictive design that involves data 150 schools, from 7800 faculty and advising staff, and 15000 undergraduate students, we tested a model that links concerns for faculty and advising staff and concern for students (service climate), student satisfaction, student retention, and school profitability. This allows us examine the effects of the new higher education marketplace, and the neoliberal model of higher edu-cation in the characteristics of the academic services delivery to students around Colombia. Results support the overall model and the hypothesized mediating effect of student retention regarding the relationship between student satisfaction and school profitability. Total agree-ment was found between the results obtained in the university and showing the literature for enterprise environment related to the service climate and its relationship with profitability. KEYWORDS higher education service climate, school performance, student retention, concern for student, student satisfac-tion, new student role.

RESUMENEl siguiente trabajo analiza el rol de la retención estudiantil como mediador en el área refe-rente a la relación servicios - rentabilidad de las instituciones. Para realizar este estudio se hizo uso de un diseño predictivo que incluyó la recolección de información de varias univer-sidades, docentes y estudiantes de pregrado. Se evaluó un modelo que vincula el interés por los docentes y el personal encargado de las asesorías, los estudiantes, la satisfacción de los servicios, la retención estudiantil y la rentabilidad de la institución. De esta manera podemos analizar los efectos del nuevo mercado de la educación superior, y el modelo neoliberal en las características de los servicios académicos ofrecidos a los estudiantes en varios sitios de Colombia.

PALABRAS CLAVEservicios de la educación superior, desempeño de la institución, retención estudiantil, interés por el estudiante, satisfacción del estudiante, nuevo rol del estudiante



IntroductionUniversities around the world are cu-

rrently experiencing a high level of competi-tiveness in the student recruitment process. Due to this universities are concerned about issues such as quality of service, attention to students and parents, training and updating of its faculty and staff, and the production of knowledge that can be published in order to improve the institution’s position in inter-national rankings. In this process of impro-vement in universities, teachers, managers and employees in general play a fundamental role that requires universities to retain their best people committed to the institution (Jobbins, 2005).

Concerns about equity, accessibility, au-tonomy or the contribution of higher edu-cation to social transformation, which were prevalent during previous decades, have been overshadowed by concerns about excellence, efficiency, expenditures and rates of return. The notion that higher education is prima-rily a citizen’s right and a social investment – which has been taken for granted for many decades – is being seriously challenged by a neoliberal agenda that places extreme faith in the market (Torres & Schugurensky, 2002).

According to Salmi (2007), a high con-centration of talent (faculty and students) is a fundamental factor in order for a university to become world class university. This is the presence of a critical mass of top students and outstanding faculty. This point of view is not so far from the idea that managing human re-sources effectively is an immediate area for organizations to address so that they can suc-cessfully differentiate themselves from com-petitors in terms of delivering and expanding high-quality services (Hitt, Shimizu, & Ko-chhar, 2001). In this aspect, universities are not different from companies, and concepts that apply to companies can be applied to univer-sities.

The UNESCO for Higher Education conference in 1998, decided the unification of European higher education system and the promotion of students’ mobility from one university to another with the assuran-ce that their studies would be automatically validated in any European university. Since then universities began to worry about pro-viding quality services to students, not only to keep students in their classrooms to stu-dents who already had, but also attract new students from other European universities (UNESCO, 1998). Universities have diversi-fied their services and fostered a climate fo-cused on academic quality of service provi-ded to their students, and also in the concern and appreciation of teachers and administra-tive staff, in order to keep the best profes-sionals engaged with the university and in this way retain most of their students. On the other hand, a growing body of research in the fields of applied psychology and ma-nagement indicates that managerial practi-ces and a climate that focuses on service are important antecedents of positive customer perception of service quality (Borucki & Burke, 1999).

Since achieving growth in a competitive market has been long applied in the business sector, there is potential for university admi-nistrators to benefit from research which bu-siness managers have used to build a compe-titive edge (Nelson, 2004). In the corporate context, the construct of the psychological climate in an organization and its associa-ted outcomes, has received considerable re-search attention for over twenty years. An important element of the psychological cli-mate in an organization is service climate, or the degree to which employees feel that the organization places significant value on the needs of its customer base. Service climate has been particularly important in creating positive customer evaluations and staff sa-



tisfaction and retention, both important sou-rces of competitive advantage for organiza-tions (Burke, Borucki, & Kaufman, 2002). The purpose of this paper is to apply the service climate conceptual framework to an academic setting in order to examine its as-sociation with a range of outcomes relevant to improving school’s profitability. Specifi-cally I found sufficient evidence to support the model of Burke, Lezotte, and Towler in 2011 in the environment of universities in Colombia.

The Service Climate – Students satisfaction link

The concept of service orientation, or a climate for service is highly important in the university context. The modern univer-sity has expressed its core business as fo-llows: building knowledge, teaching students and serving the community (Brooks, 2005). While fee structures for students have varied over time and nations, in Colombia, the ad-vent of Private Higher Education in which students contribute financially to the costs of their education has emphasized the im-portance of service climate. That’s why the student has changed his role in the universi-ty, and since students pays for their educa-tional services, they require service quality in their role as clients.

Previous research has found sufficient

evidence that support that when organiza-tions foster a climate that rewards employees for their attention to customer service, cus-tomers will be more satisfied and more likely to return. (Salanova, Agut, & Peiró, 2005). Marketing and management literatures, con-sider that the quality of service perceived by customers’, is what raises customer loyalty. This loyalty in itself represents the custo-mers rejection of competitive offerings ai-med at changing buying habits (LeBlanc & Nguyen, 2001). From this perspective, lo-yalty truly exists when the customer resists

pressures to switch to another brand (Wood-side, Sharma, & Bearden, 1980). In the case of educational institutions, this loyalty or wi-llingness to return to the institution is called student retention.

As in the case of customers for commer-cial institutions, student retention may be linked to customer satisfaction. Even though one might hesitate to call students “custo-mers” because of the student teacher rela-tionship, this still does not change the fact that without students, there would be no need for colleges, which means not only a drop in tuition revenues, but also that colle-ges would no longer have clients to receive classes, counseling, and other services that they provide. Hence, the need to manage college enrollments from the point of initial student contact to the point of graduation has become increasingly important (DeS-hields Jr. Kara, & Kaynak, 2005).

In particular, we draw on the service climate theory that suggests that when em-ployees (faculty and advising staff) perceive their organization as demonstrating concern for both employees and customers (stu-dents), employees are more likely to provide quality service to customers (Burke & Hur-ley, 1992). Schneider et al; have consistently reported findings that employee perceptions of strong service climate result in custo-mers reporting more positive experiences and higher levels of satisfaction (Schneider, 1975; Schneider & Bowen, 1985; Schneider & Bowen, 1993). Clearly, positive employee perceptions of service are an important fac-tor in creating positive customer attitudes, evaluations, and purchasing behavior, and in turn, the organization’s financial performan-ce. (Yoon, Beatty, & Suh, 2001). To demons-trate a link between service climate and firm performance, the theoretical model under study also incorporates a measure of univer-sity financial performance.



The Service Climate – University Performance Chain

To better understand the indirect rela-tionship between service climate and firm performance, this research developed and tested the theoretical model presented in Figure 1. This model is based entirely on the model of Burke et al. (2011) of the service climate - firm performance chain, including customer retention as an explanatory va-riable linking service climate and firm per-formance. We found previous research that analyzed the academic service climate as a source of competitive advantage (Martin, Kennedy, & Stocks, 2006); the impact of the image and reputation of the institution of higher education in students’ retention decisions (Le-Blanc & Nguyen, 2001); the determinants of sa-tisfaction and students retention in institutions of higher education (DeShields Jr, Kara, & Kaynak, 2005) but not found any previous study to analyze the complete chain from the interest of faculty, to the improvement of performance of the university, which is why we decided to con-duct this research that replicates the model of Burke et al. (2011) in the field of edu-cational institutions. The model starts with an assessment of the professors’ concern for employees, namely, the foundation climate that leaders have set for employees.

Concern for faculty and advising staff (employees) is expected to have a di-rect effect on concern for students (cus-tomers). Both the concern for employees and the concern for customers reflect the service climate of an organization (Chuang & Liao, 2010). Concern for customers is expected to influence customer satisfac-tion directly through the quality of service delivered and impact firm performance in-directly through customer retention (Burke,

Lezotte, & Towler, 2011). It is argued that satisfaction influences students’ intentions to stay or leave the educational institution; satisfaction level is determined by the diffe-rence between expectation and performance as perceived by the customer (in this case student) (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1986; DeShields Jr, Kara, & Kaynak, 2005). This is why in our study we considered that concern for students is expected to influen-ce students’ satisfaction directly through the quality of academic services delivered. Thus, student’s retention is an indirect measure of university performance (See Figure 1 for de-tails).

Antecedents and Consequences of Concern for Students

Latin American universities have innova-ted a lot in the practices used for teaching and delivering of educational service to students. These practices have created competitive ad-vantages over other educational institutions, and to implement them, teachers and uni-versity staff have played an important role. The human resource management literature, shows the antecedents and consequences of service climate, and recognizes the role that leaders play in establishing strategies to support employees through human resource practices (Liao & Chuang, 2004). These hu-man resource practices are aimed and prepa-ring and motivating employees to work effec-tively. The university context has benefited from such business practices; strategies have created incentives for teachers with better ra-tings from their students perceptions. This leads to greater student satisfaction, as is the case study presented by Salmi (2003) on uni-versity students in Colombia.

Figure #1 Theoretical model




In order to achieve better results in stu-dent satisfaction, universities have developed training programs and motivational strate-gies for academic staff, as well as incentive schemes to motivate teachers to provide quality services. This is based on themes al-ready demonstrated in the literature, as the fact that concern for employees, including management support and effective human resource intervention, is linked to customer satisfaction. According to Burke et al. (2011), when employees are treated well in the work-place, they are more likely to provide quality service to their customers.

In this study model, we contend that con-cern for students mediates the relationship between concern for faculty and advisory staff and student satisfaction. There are a few reasons why we argue for these links. First, as Hatch and Dyer (2004) concluded: “in short, superior learning performance co-mes from better human resources and from better practices to develop firm-specific hu-man capital and deploy it to learning activi-ties”. On the other hand, human resource practices enable employees to gain knowled-ge of firm-specific practices and policies that allow them to interact effectively with customers (Batt, 2002).

Second, universities can motivate faculty and advisory staff by implementing some strategies, such as: performance evaluation and an effective reward system, to inspire them to demonstrate a concern for students well-being. In this process of evaluation of teachers, students are a vital link, because they are the ones that give the measure of satisfaction with the service received. Some success stories are present in the literature that confirms that human resource practices can motivate faculty to provide quality servi-ce to students (Scott & Yates, 2002; Bringle & Hatcher, 1996; Pitkethly & Prosser, 2001).

Other previous research has found strong links between human resource practices and student outcomes; it also found evidence that teachers who were satisfied with the human resource practices were more likely to provi-de quality service than were those who were less satisfied (Lilly & Tippins, 2002). Service climate was related to employee performan-ce, which was related to customer retention, as measured by the customer reporting likeli-hood of returning to the organization or re-commending the organization to others (Sa-lanova, Agut, & Peiró, 2005; Thomas, 2010). Similar to the importance of satisfying cus-tomers to retain them for profit-making ins-titutions, satisfying admitted students is also important for student retention and also for the school’s profitability (Zemke, 2000).

Given the debate on the relationship bet-ween concern for faculty and advisory staff, concern for students and student satisfac-tion, our hypothesis is as follows:

Hypothesis 1: Concern for students me-diates the relationship between concern for faculty and advisory staff and student satis-faction.

Antecedents and consequences of Student Retention

Higher education institutions are increa-singly recognizing that higher education is really a service industry. They are therefore putting greater emphasis on meeting the ex-pectations and needs of active customers, i.e. students. This becomes even more important in countries where university budgets use a financial model based on the educational pension payment, which makes them think differently about the role of student satis-faction for their survival. Moreover, intense competition in today’s educational market, forces universities to adopt a market orien-tation strategy to differentiate their offerings from their competitors. Therefore, they need



to understand and assess the needs of the target market, modify its offer to meet those needs, and increase customer satisfaction by delivering superior quality service (Keegan & Davidson, 2004).

The marketing literature recognizes that

customers return to an organization when they are satisfied (Luo & Homburg, 2007), therefore, it might be argued that dissatisfied students may cut back on the number of courses or drop out completely. Hence, the satisfaction retention ratio in higher educa-tion should be carefully analyzed.

Previous research has explored the rela-tionship between customer retention, inten-tions and satisfaction. This study argues that changes in customer satisfaction may have important implications for the organization because the lifetime income of an individual customer will depend on the duration of his / her relationship as well as on the amount of money passed through billing cycles. Any institution of higher education must attempt to, develop satisfied customers: students, pa-rents, alumni, or employers of the company and the government. Thus, focusing on en-hancing customer satisfaction at colleges and universities is crucial in developing customer value (Seymour, 1991).

Tinto (1982) formulated a student inte-gration theory of persistent retention based on the relationships between students and institutions. He argued that retention invol-ves two commitments on the part of the stu-dent. The first commitment is the goal com-mitment to obtain a college degree, and the second is the decision to obtain that degree at a particular institution (institutional com-mitment). Overall, the combination of the student’s goal and institutional commitments affect retention at a particular institution. Under this perspective, it is important to match the student’s motivation and aca-

demic ability and the institution’s ability to meet the student’s expectations. I think the best way to gain institutional commitment is through engagement that occurs when stu-dents receive a quality service that generate student satisfaction, for which the institution must have committed personnel, that feels good in the institution and is able to meet the needs of students. This will generate ins-titutional loyalty and behavioral intention to return to the university and the willingness to recommend the organization to others.

This evidence explains that a climate that focuses on concern for students can lead students to be more satisfied with the service they receive and more likely to return to the institution looking for more quality services. As a result, we expect an indirect effect of concern for students through student satis-faction to affect repeated visits to the store. As Burke et al. (2011) did, we propose the following hypothesis:

Hypothesis 2: Student satisfaction me-diates the relationship between concern for students and student retention.

In this study, our measure of student re-tention is a percentage of students that take some courses in the university in the summer semester of 2010 and return to the universi-ty and enroll in new courses in the winter semester of 2011.

Previous studies have been concerned with issues such as the relationship bet-ween service quality and level of satisfaction among students of higher education institu-tions, have studied the critical factors in the quality of service that contribute more to student satisfaction. They have even studied the relationship between institutional image and reputation and student retention (Um-bach & Porter, 2002; LeBlanc & Nguyen, 2001; Ford, Joseph, & Joseph, 1999; Grie-mel-Fuhrmann & Geyer, 2003).



Bigne, Moliner and Sanchez (2003) found that the overall service quality has a signi-ficant relationship with satisfaction at R = 0.66. Ham and Hayduk (2003) have con-firmed that, even in the higher educatio-nal settings, there is a positive correlation between perception of service quality and student satisfaction, and analyzing upon the relationship based on each of the dimension of service quality, reliability (R = 0.547; sig. = 0.000) has the strongest relationship fo-llowed by responsiveness and empathy (R = 0.5431; sig. = 0.000), assurance (R = 0.492; sig.= 0.000) and tangibility (R = 0.423; sig.= 0.000).

Nevertheless, they have not included into the study the construct of concern for employees and their relationship to student satisfaction and thus with students reten-tion and improving the profitability of the school. Therefore, given the importance of teachers in the university environment, and the need for profitability, we have decided to conduct this study that replicates the analysis of Burke et al. (2011) in the context of hig-her education in Colombia.

As we said before, satisfied students may not only return to the university for that same quality service, but they may also re-commend the organization to others, thus bringing in new students who then increa-se the organization’s profitability. Based on the previous discussion, we present the fo-llowing hypothesis:

Hypothesis 3: Student retention mediates

the relationship between student satisfaction and school profitability.

MethodParticipantsIn 2010, after the positioning of the new

Higher Education authorities in Colombia, a survey was conducted in order to collect

information involving teachers and students from universities in Colombia. A total of 624 schools from 78 universities geographi-cally distributed nationwide in three major regions participated in the study: Central, Atlantic, and Pacific. The collected informa-tion was used to develop the national plan for development of higher education in Co-lombia; based in the results, state policies were created to improve the quality of hig-her education in the country. All information collected is available on the website of the Colombian Institute for Higher Education Development (ICFES) with access to the ge-neral public, so we used it for our study. On the other hand, this database is constantly being updating through the national system of higher education.

In order to reduce response bias problems that arise from individual-level method va-riance we decided that we would use the information only for those university de-partments with at least 52 teachers in order to reduce response bias problems that arise from individual-level method variance (Os-troff, Kinicki, & Clark, 2002). This decision allowed us to conduct the analyses on re-ports of concern for employees and concern for students by splitting the data in half. We used the existent information from at least 26 professors for each school on concern for faculty and advisory staff, and used informa-tion from 26 professors for each school on concern for students. This gives us a total of 7,800 professors that participated in the study from a grand total of 9,750 professors around the country that met the initial con-dition. This is 80% which is representative of the complete population of higher edu-cation professors in Colombia.

Organizational outcome data at the school level were obtained through the ICFES database. This information included student satisfaction ratings, student reten-



tion measures, and school performance. The final number of schools used in the analysis was 150. The average number of professors within each school was 60, 1 with a standard deviation of 5,0.

Measures• Concern for Students ScaleFor this analysis we used the scale of

Concern for Customer used by Burke et al. (2011). Since the original scale was crea-ted for the business sector and our study is applied to the university sector, the questions were transformed slightly by replacing the word customer with the word student and the word store with the word school. After that we ran a small pilot with 210 teachers and conducted a factor analysis that allowed us to verify that the instrument was still va-lid and that the items were appropriate. The scale consisted of four items with different response scales (see Appendix for details). A sample item was “My school emphasizes the retention of students in its daily activities”. We took the corresponding responses of the ICFES database. The internal consistency reliability for this scale was 0,839.

• Concern for Faculty and Advising Staff ScaleWe also used the Concern for Employees

Scale used by Burke et al. (2011) that inclu-ded five items that are listed in the Appendix. As Burke et al. mentioned before, each item represents a particular factor: Goal empha-sis, management support, nonmonetary reward orientation, monetary reward orien-tation, and means emphasis. We do not need to realize any transformation of this scale because it applies to any sector due to the nature of the questions. The existent infor-mation in ICFES database about these items was also scored using a 5-point, Likert scale (1 = strongly agree, 5 = strongly disagree). We took the corresponding responses of the ICFES database. The internal consistency reliability for this scale was 0,864.

• Student SatisfactionDuring 2010, ICFES staff surveyed over

90,000 college students nationwide, of which 15,000 students were from schools that are used in our study. Students were asked to an-swer whether or not (yes or no) they were sa-tisfied with some aspects of university servi-ce quality, among which were, among others, the following: “You could take courses at the pace you were offered early in your college career,” “Has received academic counseling at the time that needed”,“the academic staff was friendly and treated you with courtesy “and” teachers demonstrated knowledge of the subject they teach, “which are similar to questions used by Burke et al.” (2011). We ran a small pilot with 250 students and con-ducted a factor analysis that allowed us to verify that the instrument was still valid and that the items were appropriate. The average of responses to each question was calculated for each aspect of service to obtain four se-parate, school-level student satisfaction scores (averages bigger than 0,5 were considered as 1 at school- level, averages less than 0,5 were considered as 0 at school-level).

• Student RetentionStudent retention is an issue that has ge-

nerated great analysis in academic literature, yet there is no consensus on the appropriate way to compute student retention (Austin, 1997; Thomas, 2010), but with the purpose of conducting this study, we use the propo-sed by Seidman (2009). Using existent data for students’ enrollment rates in ICFES data-base from 2011, we compute student reten-tion as the percentage of students that take some courses in the school in the summer semester of 2010 and return to the school and enrolled in new courses in winter semes-ter of 2011.

• School ProfitabilityIn Colombia, the Higher Education Law

requires universities to make public its an-



nual financial accounts, they must have a specific format that includes the total value of income, with details of items to be con-sidered as income, and total expenditures. Since universities are composed of schools that are considered independent cost cen-ters, publication of annual accounts must be made by school, that is why we have done our analysis at the faculty level. Since schools have different sizes for their age and type of careers they offer, we decided to consider profitability as the ratio of the final outcome of the balance (total revenue - total expen-ses) and the number of employees of the school, so the results could be comparable. As the model considers student retention di-rectly affects the profitability of schools, we took performance information from publis-hed accounts at the end of 2011.

Data AggregationThe level of theory for this study was

conceptualized at the group level of analysis. As the climate perceptions were measured at the individual level, we had to analyze if they could emerge at the school level. The-re is no consensus between climate resear-chers about the most appropriate statistical methods (Bliese, 2000) and cut-off criteria to justify aggregation of individual level res-ponses. Two of the most common aggrega-tion justification statistics used in recent ser-vice climate research were used in this study: within group agreement index (rwg(j)) and the average deviation index (ADM) in order to justify data aggregation for the current measures (both measures was Likert type scales).

The average values for rwg(j) across the schools for the Concern for Faculty and Advising Staff scale was 0,83 (with 93% of schools having values bigger than 0,70. The average values for rwg(j) for the Con-cern for Students scale was 0,87 (with 98% of schools having values bigger than 0,70).

The practice of viewing rwg(j) in the 0.70’s and higher as representing acceptable con-vergence is widespread, due to this we could say that obtained values provided support for the aggregation of all scales.

We also computed the average deviation values (ADM) for the employee perception scales, the obtained ADM values for concern for Faculty and Advising Staff and Concern for Students scales were 0,68 and 0,57 res-pectively, which suggests an adequate bet-ween differentiation and supports the validi-ty of the aggregate these measures (Burke & Dunlap, 2002).

Data Analyses and Hypotheses TestingIn order to demonstrate the hypothesis of

our study, we performed a structural equa-tion modeling using maximum likelihood estimation (AMOS 20) which has the poten-tial advantages over the non-parametric IV and some generalized method of moments (GMM) methods in respect to modeling and testing the implied (latent) structure rather than merely providing consistent estima-tes of the structural parameters. (Arellano, 2003). We followed a two stage approach by first testing the weight model of the dimen-sions of concern for students, concern for faculty and advising staff, and student satis-faction. After that we tested another struc-tural model that involved concern for stu-dents, concern for faculty and advising staff, student satisfaction, student retention, and school profitability. Doing this we could test hypotheses 1, 2, and 3 (which involve me-diation) within the framework of the model in Figure 1, i.e. structural equation mode-ling was used to simultaneously test all our hypotheses.

In order to check the goodness of fit for both tested models, we report the descripti-ve fit indices: Comparative Fit Index (CFI) that compares target model to a baseline



model (null or model with no factors at all), we also reported root mean square error of approximation (RMSEA). According to Bentler (1990) CFI values > 0,90 are good, 0,93 better, and 0,95 are excellent model. For RMSEA, Steiger (1990) exposed that values less than 0,08 are good, and less than 0,06 are better.

ResultsTest of the Measurement ModelMeans, standard deviations, and reliability

values for the measures and correlations bet-ween the study variables are shown in Table 1. This table shows significant correlations between the variables of interest.

As we mentioned before, at first we tes-ted a measurement model which considered the following latent variables: concern for students, concern for faculty and advising staff, and student satisfaction (represented by multi-item indicators). The test of this hypothesized measurement model resul-ted in excellent fit to the data, (CFI = 0,96; RMSEA = 0,02). Based on these results we decided to retain this measurement model, even when chi-square test was statistically significant.

Test of the Structural ModelWe tested the structural relationships bet-

ween concern for faculty and advising staff, concern for students, student satisfaction, student retention, and school profitability. To do this, we used the measurement model

tested before supplemented by the structu-ral paths and additional manifest the model had an excellent fit to the data (CFI > 0,95, and RMSEA < 0,06). We also examined the partial mediation model, through which we estimated the direct path from concern for faculty and advising staff to student satisfac-tion, and from student satisfaction to school profitability. We added a direct path between exogenous variable to the outcome variable in order to test partial mediation, this new model did not shows a significant improve-ment over our initial test of the theoretical model, due to this we retained our theoreti-cal model as the best fitting model.

The standardized paths and standard errors for the paths in the model are showed in Figure 2. As hypothesized, the path from concern for faculty and advising staff to concern for students was statistically signi-ficant (path a ß = 0,41; p < 0,001), the path from concern for students to student satis-faction was statistically significant (path b ß= 0,30; p < 0,001), from student satisfaction to student retention was statistically signifi-cant (path c ß = 0,38; p < 0,001), and from student retention to school profitability was also statistically significant (path d ß =0,37; p < 0,001).

To test for mediation, we used Sobel tests, because it provide us the indirect effect and to do that take into account the stan-dard error of estimation of the paths. Based on the results of the Sobel test we conclu-

Table #1

Means, Standard Deviations, and Correlations Among Study VariablesVariable

Concern for Faculty and AdvisingStaffConcern for StudentsStudent SatisfactionStudent RetentionSchool Profitability (thousands of dollars)

54321SDMean

–

Notes: Internal reliabilities are on the diagonal.*p<0,05; **p<0,01

3,38 0,45 0,86

3,3 0,46 0,43** 0,840,27** 0,75

0,314**0,04

–0,43**

0,246**0,23**

0,76 0,39 0,0587,25 6,47 0,07178,09 14,44 0,03



ded that concern for students mediated the relationship between concern for faculty and advising staff and student satisfaction (Hypothesis 1: z = 2,07 ; p = 0,019); student satisfaction mediated the relationship bet-ween concern for students and student re-tention (Hypothesis 2: z = 1,78 ; p = 0,037); student retention mediated the relationship between student satisfaction and school performance ((Hypothesis 3: z = 2,69 ; p = 0,003). The respective indirect effects for hypotheses 1 through 3 were 0,037; 0,053; and 0,09, respectively.

DiscussionThe present study sought to examine the

utility of the concept of service climate in the Colombian higher education context. The results make an important empirical contri-bution to the literature in a number of ways. Firstly, this study investigated the service cli-mate – school profitability link with a focus on the mediating role of student retention as Burke et al. did (2011). Notably, a model linking concern for faculty and advising sta-ff, concern for students, student satisfaction, student retention, and school profitability was supported, with the hypothesized media-ting role of student retention receiving sup-port. These findings are important in terms

Figure #2 Results for the tests of the Hypothesized Model of theService Climate - School Profitability Chain.

Notes: Standard errors are in parentheses. CF = Concern for Faculty and Advising Staff indicators; CS = Concernfor Students indicators; SS = Student Satisfaction indicators.

of confirming that the known relationships between climate and customer satisfaction are valid also in the higher education envi-ronment, while enabling us to expand our understanding of how climate and student satisfaction can predict the student retention rates and school outcomes.

The relationship between service cli-mate and student satisfaction suggests that efforts to improve service climate may have implications for another stakeholder groups, students, or customers of the school. It is

important to consider that student’s evaluation of the service may be more influenced by per-ceptions of the service received than the actual quality of the product. The findings have prac-tical implications for university management. It could be argued that an important implica-tion of the relationship between concern for fa-culty and advising staff and student satisfaction through concern for stu-

dents found in this study relates to student retention and therefore school profitability.

This study provided empirical findings to understand the relevance of student satis-faction with higher educational institutions. Also, using a literature review from educatio-nal and marketing, this study emphasized the role of satisfaction and customer orientation as envisioned in these institutions. It is re-commended in this study that the changing nature of the higher education marketplace encourages college administrators to apply the customer – oriented principles that are used by profit-making institutions. Given the distinguishing features of the higher educa-



tion institutions, the value should be based on the long-term interests of students and society and institutional goals and com-mitments. It is the quality of the experience and relationship that benefits both a higher education institution and its society. Our overall conclusion is that satisfied students are necessary to accomplish the goals of hig-her education institutions.

Limitations and Future ResearchOne of the limitations in this study is that

the context of respondents is limited, since we use information for 150 schools from a total of more than 600 around the country. It should be reasonable do study taking exis-tent information from all schools and facul-ties in higher education in Colombia.

Further study is suggest to make a com-parative study to investigate whether there are any differences in the Service Climate – School Profitability chain between public higher institutions and private higher insti-tutions.

Future research could also examine which others aspects influence the student reten-tion rates in a higher education institutions, and also the school profitability. It could be interesting research about the main motiva-tions that allow faculty and advising staff re-main committed with the university.

ConclusionFrom the results, it is clear that concern

for faculty and advising staff, concern for students, and service climate has significant positive relationship with student satisfac-tion. Thus, it confirms what other literature try to suggest here, which is by improving service quality, it may potentially improve the students’ satisfaction as well and that is the priority of the private higher institutions due to the fact that they have to compete to earn interest from the students to study the-

re. The study also concluded that retention rates are significantly related to students sa-tisfaction, which also influence in the school profitability.

Many criticisms have been made on the implementation of the neoliberal model of higher education, but if we focus on to improve the quality of education, promote student satisfaction and improve student re-tention rates in the national higher education system, neoliberal model is definitely, the one that best fits and provides better results, as attention focuses mainly on the student in his new role of customer service quality applicant.

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Ingeniera Informática - CUJAE - Cuba, Diplo-ma en Educación Superior - UEES, Maestría en Administración de Empresas - UEES. Se desempeña como Directora de Estudios a Distancia en la UEES.



Sobre el auge y declive de las élites,el caso argentino (1880 – 1930)

Rise and Fall of the Elites,The Argentinean Case (1880 – 1930)


Fecha de recepción: 1 de mayo 2012Fecha de aceptación de la versión final: 12 de junio 2012

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ISSN: 1390 - 5473

Sobre el auge y declive de las élites,el caso argentino (1880 – 1930)

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RESUMENEl presente artículo tiene por objeto recorrer algunas de las principales teorías sociales que se han elaborado en torno al comportamiento y prácticas de las denominadas élites o clases altas, a fin de poder brindar una explicación plausible de cómo se produjo al auge y posterior declive de la alta sociedad argentina de fines del siglo XIX y principios del XX, especialmente su posicionamiento como centro de referencia social.

PALABRAS CLAVEélite, Argentina, teorías sociales, alta sociedad, 1880/1930.

ABSTRACTThe following article will cover some of the main social theories related to the behavior and practices of the elite or high class society in Argentina. This is done in order to offer a valid explanation of their economic boom and later recession at the end of the 19th century and at the beginning of the 20th century. It deals specifically with their positioning as one of the most important social references. KEYWORDS elite, Argentina, social theories, high class society, 1880/1930.



Una de las grandes dicotomías de la teoría social: es la tensión permanente entre acción y estructura, es decir, entre individuo y socie-dad. Mientras los estructuralistas franceses y alemanes se esfuerzan por explicar la socie-dad a través de todo aquello que subyace a las instituciones (es decir, las estructuras), la tra-dición de la teoría social anglo-norteamerica-na pone el acento en el individuo, el cual sería la clave para explicar la acción social sin verse condicionado por las estructuras existentes. Ambas teorías entraron en crisis a mediados del siglo XX con el surgimiento del denomi-nado post-estructuralismo, corriente que en-contró en Foucault a su máximo exponente y que propone la falacia de la realidad social y del individuo, que no existirían como tales, por lo que la tarea principal de la teoría social sería la de desenmascarar esa falacia para así liberar a la sociedad.

Lo cierto es que, en resumidas cuentas y como se dijera anteriormente, más allá de la teoría a la que uno adscriba, esta discusión de fondo entre individuo y sociedad o estructu-ra es clave para entender los debates en tor-no al comportamiento de cualquier forma-ción social y, por tanto, recorrerá, implícita o explícitamente, el argumento de cada uno de los autores analizados. Uno de los que quizás mejor ha encarado esta cuestión es Norbert Elías. En su obra La sociedad Cortesana, este autor adopta una mirada interaccional al su-gerir la idea de que los individuos construyen estructuras dentro de las cuales quedan a pos-teriori inmersos. Partiendo de esta base, el au-tor elabora su concepto de “configuración”, es decir, un patrón de interacción social que se traduce en un sistema de roles y decisio-nes que va más allá de los individuos. Así, las estructuras perduran a través de las accio-nes de las personas, a las cuales trascienden (Elías, 1982).

Otro de los conceptos claves para com-prender esta tensión entre individuo y es-

tructura es sin dudas el de clase. Max Weber, en su obra Class, Status, Party, realiza un in-teresante aporte al señalar, en evidente crí-tica a la teoría marxista, que dicho concepto no sólo no es el único válido a la hora de estudiar una formación social determinada, sino que no es el más frecuente ni incluso el principal. Según este sociólogo y politólogo alemán, la división de una sociedad en cla-ses es el correlato simplemente del aspecto económico de la misma. Pero existen otras esferas. Así, la formación de partidos corres-ponde a la representación de la esfera polí-tica en tanto que el estatus de un individuo estaría dado por su prestigio social. De esta manera son variadas las fuentes de identidad social y colectiva posibles, lo que hace que la posición social de un individuo y/o de un grupo determinado surja de una combina-ción de aspectos políticos, económicos y de prestigio (Weber, 1963).

Siguiendo en torno al concepto de clase, Furbank aporta la idea de que la misma es una construcción discursiva, no una realidad objetiva y que, si bien es utilizada como sus-tantivo, cuenta con una fuerte carga ideoló-gica que implica su uso también como ad-jetivo, generalmente empleado en términos peyorativos (Furbank, 2005).

El norteamericano Robert Merton, por su parte, propone la idea de “grupos” a la hora de analizar las relaciones sociales. Define a dichos grupos como actores colectivos, for-mas de interacción duraderas con un fuerte sentido de autoidentificación, pero también requieren de una necesaria dosis de recono-cimiento externo. De esta manera, el autor establece una distinción clave entre el grupo de pertenencia y el grupo de referencia, no necesariamente en conflicto (Merton, 1995). Esto significa que, en raras ocasiones, grupo de pertenencia y de referencia coinciden, lo cual se encuentra, al igual que en el caso de Weber, en marcado contraste con la teoría


Sobre el auge y declive de las élites, el caso argentino (1880 – 1930)

marxista que ve siempre e indefectiblemente a las clases en conflicto.

Quien retoma y profundiza la idea plan-teada por Merton respecto a la necesidad de reconocimiento externo de un grupo es Er-ving Goffman. En La presentación de la persona en la vida cotidiana este autor aborda la cuestión de cómo los individuos se manejan hipócrita-mente a diario, adoptando diferentes “másca-ras” de acuerdo al contexto en que se encuen-tran, con el manifiesto propósito de lograr la aprobación del resto de la sociedad, pues esta es la clave para alcanzar el éxito. Esta idea, siempre siguiendo a Goffman, tendría como corolario la siguiente afirmación: los indivi-duos deciden qué es valioso y conveniente y qué no, de lo cual se deriva la idea de que la acción no se puede explicar para satisfacer la lógica normativa sino que es meramente in-dividual, lo que equivale a decir en definitiva, que las estructuras no determinan las accio-nes del individuo, cuya interacción con otros nos permite conocer las convenciones cultu-rales y morales de una sociedad determinada (Goffman, 1993). En este punto, la propuesta de Goffman se halla en el extremo opuesto a Elías, quien, como se ha visto, concede una importancia vital a la estructura social como modeladora de las acciones de las personas.

Continuando con la mirada ofrecida por otros autores en torno a las cuestiones planteadas por Merton, la idea y el concep-to de “grupo” sin duda deja mucho para ser analizado. Si bien lo enfoca desde una óp-tica distinta (puesto que su trabajo apunta específicamente a las distinciones de tipo étnico), Fredrik Barth sostiene que las iden-tidades se construyen a partir de un proceso de diferenciación. Por lo tanto, al depender del creciente o decreciente grado de diferen-ciación entre dos o más grupos, las identi-dades no son estáticas. Los propios grupos, afirma el autor, manipulan esas identidades, estableciendo fronteras (concepto barthia-

no por excelencia) claras que diferencian el “nosotros” del “ellos”. Así, el concepto de “ellos”, es decir, los que por determinadas características no pertenecen al grupo, es el que determina el “nosotros”, por lo que a la hora de analizar la identidad de un pueblo o de un grupo no hay que centrarse en el estu-dio del contenido propio sino en aquello del “otro” que es diferente (Barth, 1981). Esto encuentra una fuerte crítica en Cohen, quien, al analizar la construcción simbólica de la co-munidad, pone el acento en los contenidos identitarios (Cohen, 1985).

Otro de los ejes centrales que hacen a las relaciones sociales y a la diferenciación entre grupos diferentes es la cuestión del consu-mo. Mientras el marxismo plantea la idea de consumo como instrumento alienador a tra-vés del tan mentado concepto de “fetichis-mo de la mercancía”, existen otras corrientes que complejizan la cuestión. Simmel, por ejemplo, en su obra La filosofía del dinero, en la que realiza una crítica al capitalismo, del cual afirma que vuelca en el mercado más objetos de consumo de los que la sociedad es capaz de absorber, planteaba que dicho con-sumo, a la vez que aliena, puede constituirse en fuente de expresión de la individualidad de las personas (Simmel, 1977).

Muchos pensadores de la denominada Escuela de Frankfurt1, entre ellos algunos

1 Entre sus más destacados exponentes cabe destacar a Max Horkheimer, Theodor Adorno, Herbert Marcuse, Erich Fromm, Walter Benjamin y Jürgen Habermas, entre otros. Puntualmente Adorno, Marcuse y, en menor medida, Benjamin, fueron los que abordaron en forma más concreta la cuestión planteada en el cuer-po del trabajo. Los principales postulados de la Escuela, enmarca-dos dentro de lo que se denominó Teoría Crítica, recuperaban ideas clásicas del marxismo, pero no desde una perspectiva de afiliación política sino desde la actualización de los conceptos y problemas de la obra misma de Marx en virtud del surgimiento de la llamada “sociedad de masas”, organizada sobre una economía de demanda y de consumo, que ponía en cuestión varias de las previsiones he-chas por el marxismo clásico. Además de Marx, Hegel y Freud fue-ron otros de sus principales referentes. Sus miembros evidenciaban un pronunciado anticapitalismo, partiendo de un análisis crítico-dialéctico, histórico y negativo de lo existente en cuanto “es” y frente a lo que “debería ser”. En este sentido, el “es”, en cuanto statu quo, conlleva una investigación central de la Escuela: los principios de dominación colectivos. Aquí es donde Freud será la referencia ne-cesaria y precisa (Muñoz, 2009).



discípulos del propio Simmel, retomaron la idea marxista de fetichismo de la mercancía y la ampliaron al mundo cultural, proponien-do el término de “industrias culturales” para designar no sólo el hecho de que la cultura fue ganada por el mercado transformándose en mercancía, sino también para hacer refe-rencia a la uniformización de la sociedad que lleva a una falsa idea de libertad a través del consumo, con lo que éste pasaría a ser algo moralmente censurable.

Una vez más contradiciendo a Marx, We-ber, en su anteriormente citada obra, sostie-ne que el consumo, sin implicar alienación alguna, es el que permite la conformación de estatus sociales, lo cual no significa, no obstante, que los actores que participan en el consumo sean necesariamente clases so-ciales.

Uno de los autores que más y mejor ha trabajado la cuestión del consumo es, sin dudas, Thorstein Veblen. Este sociólogo y economista norteamericano afirma que los objetos de consumo tienen una dimensión simbólica que va más allá de su valor y uti-lidad materiales, con lo que el consumo no quedaría sólo en el acto de consumir. En consecuencia, lo que el autor propone es analizar qué, cómo y cuánto se consume. Partiendo de esta premisa, Veblen elabora su concepto central de “consumo ostensible”, que sería el gasto dilapidatorio de dinero y tiempo (los dos factores principales en el ca-pitalismo para generar riqueza) por parte de la clase ociosa, la cual se dedica a realizar ac-tividades no productivas. Y, hasta cierto pun-to, es lógico: la forma más obvia de expresar riqueza es dilapidándola, con lo que cuantio-sos patrimonios se gastan en cosas impro-ductivas, hipotecando la prosperidad de las generaciones futuras. De esta manera, la vida ociosa adquiere una gran carga simbólica: la mejor forma que encuentra la élite de osten-tar y distinguirse es a través de contradecir la

lógica capitalista. En consecuencia, se genera en el seno de la sociedad una tensión entre emulación y distinción. A un mismo tiem-po esa clase ociosa es capaz de generar esas dos imágenes contrapuestas: por un lado, el anhelo de ser como ella; por otro, la crítica despiadada debido a la corrupción moral que su comportamiento entraña (Veblen, 1951).

En dirección contraria a las ideas de Ve-blen se encuentra Pierre Bourdieu. En opi-nión de este destacado sociólogo francés, para que el consumo sea simbólicamente eficaz no tiene que ser ostentoso. La dispo-sición estética, como por ejemplo refinados modales al comer, puede ser factible de otor-gar estatus dentro del grupo; pero eso sí, si-multáneamente puede ser vista como osten-tación por quienes no pertenecen al mismo. Asimismo, sostiene el autor que no sólo el factor económico es susceptible de otorgar prestigio, sino también el capital cultural. El problema estriba, en relación a esto últi-mo, en qué importancia otorga a ese capital el resto de la élite no intelectual (Bourdieu, 1988).

Una respuesta a ese interrogante es en-sayada por Lamont, quien profundiza el análisis sobre el capital cultural al sostener que, dentro del círculo de los que lo poseen, este es considerado “estatizante”, pero no así por el resto de la élite que cuenta con capital económico. Esto genera disputas y tensiones constantes hacia el interior de esa élite en pos de determinar qué pautas otorgan pres-tigio y cuáles no (Lamont, 1992).

Cristopher Berry, por último, trabaja so-bre la dicotomía lujo/necesidad y sostiene que la definición de lo que es uno y otra puede variar entre distintos grupos sociales e incluso dentro de un mismo grupo. El lujo, dice Berry, no debe ser juzgado en términos morales o en relación a un grupo social de-terminado y el consumo, en tanto, debe ser



visto como una práctica liberadora, no de alienación, con lo cual se distancia de los postulados de la Escuela de Frankfurt. Pone así en el centro de la escena la capacidad de elección de las personas, siendo el mercado constructor de subjetividades y no de clases (Berry, 1994).

Hasta aquí, se han expuesto someramente algunos de los principales teorías en torno a lo social que he considerado adecuado para analizar el caso concreto de la alta sociedad argentina de fines del siglo XIX y principios del XX. Este término hace referencia al se-lecto grupo social, definido y consolidado entre las décadas de 1870-1880, que se eri-gió como sector política y (especialmente) económicamente dominante en nuestro país hasta ya bien entrado el siglo XX. Su poderío económico se sustentaba básicamente en la posesión de grandes extensiones de tierras destinadas casi con exclusividad, a la crianza y engorde de ganado vacuno para la exporta-ción de cueros y carnes hacia el mercado eu-ropeo. Esta situación de privilegio le permi-tió a este grupo de hacendados (a los cuales se sumaban algunos miembros de familias tradicionales porteñas no necesariamente vinculadas a la actividad rural y ageopecua-ria), paralelamente, ganar espacios de poder en la arena política y erigirse como referencia social y cultural para el resto de la sociedad.

Es necesario realizar una contextualiza-ción previa acerca de qué estaba sucediendo con las aristocracias europeas en el siglo XIX. Esta necesidad surge, esencialmente, de dos motivos principales: por un lado, porque en muchos aspectos la aristocracia argentina a la que se hacía referencia se moldeó a imagen y semejanza de las europeas, especialmente la británica y la francesa, imitando pautas de comportamiento, estilos y consumos; por otro, debido a que todos los análisis teóri-cos expuestos previamente apuntan a expli-car comportamientos y prácticas sociales del

viejo continente (y en algunos casos de los Estados Unidos) por lo que se vuelve im-prescindible tomar a éstos como punto de referencia para iniciar el análisis.

Para definir la situación de la aristocracia europea del siglo XIX bien podría recurrirse a la idea de “capitalismo caballeresco”. Esto significa que durante el denominado “siglo burgués”, la alta sociedad del viejo continen-te no fue una mera espectadora impasible del cambio que se estaba operando, ascen-so de la burguesía mediante, sino que, por el contrario, fue un agente movilizador. Esto no implicó, sin embargo, que tanto su po-der político como su situación patrimonial se encontraran en una situación declinante, manteniendo no obstante una influencia cul-tural y social significativa. Así las cosas, lo que se produce es un doble proceso de aris-tocratización de la burguesía y de aburgue-samiento de la aristocracia, preferentemente vinculada a la burguesía financiera más que a la industrial. El resultado de esto fue el es-tablecimiento de una verdadera plutocracia, la cual reflejaba fielmente la real y cada vez mayor importancia del dinero burgués y la inexorable decadencia de una élite tradicio-nal que aún hacia la década de 1930 persistía anacrónicamente aferrada a un opulento pa-sado que ya no se condecía con la realidad de la época.

El caso argentino es bien distinto ya que en el país del Plata la aristocracia local fue a un mismo tiempo tradicional (como la bri-tánica) y nueva (como la burguesía europea del siglo XIX). Es decir que, a diferencia del caso europeo, no existió aquí una marcada distinción entre aristocracia y burguesía, sino que, por el contrario, constituyeron una mis-ma cosa. Así, si bien el siglo XIX se inició en estas tierras con la oposición, durante el periodo colonial, entre peninsulares y crio-llos, tras la independencia, particularmente hacia fines del siglo XIX, los esfuerzos de la



élite se centraron principalmente en intentar sustituir los resabios de la colonia por todo aquello que estuviera vinculado a lo europeo, y no sólo, como se ha mencionado, imitando prácticas y consumos, sino también, lisa y lla-namente, trayendo gente. Esta es una de las ideas básicas a través de las cuales Gino Ger-mani explica la inmigración masiva de fines del siglo XIX hacia nuestro país. A través de ella, afirma Germani, lo que buscaba la élite argentina era básicamente poblar el desier-to y compensar la escasez de mano de obra, pero no compartir el poder con estos nue-vos inmigrantes. Sin embargo, estos sectores acabarían siendo la columna vertebral de las clases medias en proceso de formación, que a la postre accederían al poder a través del triunfo de la Unión Cívica Radical en 1916, desplazando al conservadurismo tradicional (esto contraria a la idea de Weber de que en el aspecto político los distintos sectores en-cuentran su expresión a partir de la forma-ción de un partido que represente sus intere-ses, siendo éste tan sólo uno de los factores que permiten estudiar una formación social determinada). Pero siguiendo con el aspecto social, sostiene el autor que este proceso da cuenta del carácter ascendente de la movili-dad social en la Argentina como expresión del crecimiento económico. No obstante, esa movilidad social se dio acompañada de una gran desigualdad producto de la enor-me riqueza generada, siendo la frontera entre clase media y baja mucho más difusa que la que separaba a la clase alta de esos sectores medios (Germani, 1962). Esta experiencia permite apreciar no sólo el recurso por par-te de Germani al útil término barthiano de “frontera” sino también en qué medida el fomento de la inmigración acabó por ser un arma de doble filo, resultando un mal nego-cio político para la élite argentina.

En relación a esta cuestión, Losada sos-tiene que antes de 1880 no había en la Ar-gentina una élite nacional definida y coin-

cide con Germani en la existencia de una gran movilidad social que se vio favorecida por el impacto del fenómeno migratorio, produciéndose, especialmente en Buenos Aires, cambios sociales a un ritmo muy ver-tiginoso. En este contexto de cambios que inquietaban a la alta sociedad argentina, ésta reafirmó su posición, siguiendo a Weber, en los pilares de prestigio, poder y riqueza y a partir de apuntar a la distinción recurriendo a determinadas prácticas exclusivas, como los paseos por Palermo, que constituían una actuación deliberada con el objetivo de dife-renciarse de “ellos” (Losada, 2008) (una vez más las ideas de Barth se hallan presentes), es decir, de los demás sectores sociales. Esto es perfectamente explicable, también, a par-tir de la teoría de Goffman, el recurso de la utilización de “máscaras” y de la necesidad, en última instancia, de obtener una legitima-ción social por parte del resto de la sociedad. Desde luego el concepto de la división de la sociedad en grupos propuesta por Merton, que necesitan la aprobación y reconocimien-to de los demás, está en la misma línea y tam-bién permite comprender mejor este aspecto de las prácticas de la alta sociedad argentina de fines del siglo XIX y principios del XX.

Este propósito de aparecer como un gru-po cohesionado a los ojos del resto de la so-ciedad sólo era posible a partir del aspecto social, es decir, de la identidad social y de las relaciones sociales que la élite forjaba, ya que en otros aspectos, como el económico, el po-lítico y el cultural, la alta sociedad argentina se encontraba profundamente escindida. De hecho, siguiendo a Bourdieu, muchos per-tenecían a ella más por su capital simbólico que por su influencia real, lo cual a su vez daba pie a nuevas tensiones y controversias hacia el interior de la élite, tal como propone Lamont. Es por ello, por esta preeminencia del aspecto social, que Losada escoge el tér-mino “alta sociedad” para referirse a la élite argentina. Esta idea de identidad social a la



que hace referencia el autor permite enfocar el análisis de la cuestión claramente a partir de una visión mucho más cercana a Cohen, quien como se ha dicho pone el acento en los aspectos identitarios de un grupo de la tesis de la frontera de Barth que es útil hasta cierto punto aquí. El hecho de que la misma sea construida a partir del “otro” y no del “nosotros” no parece adaptarse muy bien al caso de la élite argentina de la época, aún cuando ésta, como se ha mencionado, se en-contrara fuertemente dividida en su seno en más de un aspecto.

Losada, remarca el temor por parte de esa alta sociedad argentina al denominado “advenedizo”, es decir, aquél que se inten-taba infiltrar dentro del círculo exclusivo de esa élite, al que hicieron frente a través del progresivo cierre del mercado matrimonial (Losada, 2008). Este tipo de actitudes adop-tadas por la aristocracia argentina de fines del siglo XIX y principios del XX no hacen más que confirmar la convicción de la nece-sidad de utilizar las ideas de grupo de Mer-ton y de frontera de Barth como guías para entender al menos parte de las actitudes del grupo señalado, el cual tendía siempre a la diferenciación. Y la realidad demuestra que tuvieron éxito: no sólo lograron su cometido de mostrarse como un actor colectivo y co-hesionado, sino que también se impusieron como modelo a imitar, como referencia para el resto de la sociedad, siendo reconocidos por ésta como “la élite”. A este respecto es imposible evitar recurrir a los planteos de Merton, no sólo en relación a la autoidenti-ficación de la élite como grupo en sí mismo, sino principalmente a la idea de la división existente entre grupo de pertenencia y de re-ferencia, que coinciden en el caso de la élite.

Sin embargo, siguiendo a Losada, el éxito de la élite argentina en su exclusividad fue efímero. Ya desde 1910 no eran el único re-ferente de distinción social, y la causa de ello

no hay que buscarla tanto en la mentada mo-vilidad social, sino más bien en la expansión del consumo, de la educación, en fin, la ho-mogeneización que genera el progreso y que ayuda a diluir notablemente las fronteras ob-jetivas (Losada, 2008) . En esta línea de pen-samiento, Rocchi sostiene que la aparición de una economía de consumo democratizó esta práctica, lo cual favoreció la búsqueda de diferenciación por parte de las clases altas, que intentaron desde entonces implementar pautas de consumo que las distinguiesen. Pese a esta tensión, lo que se produce es una desactivación del conflicto, ya que de cada producto, aunque en distintos grados de cali-dad, hay disponibilidad suficiente para todos. De esta manera, el consumo genera una ilu-sión de movilidad (Rocchi, 1998). Este aná-lisis de Rocchi sin dudas contiene mucho de Veblen, en especial la idea de consumo con una fuerte carga simbólica que sin dudas va más allá del mero acto de consumir. Aquí no sólo importa el qué se consume como factor diferenciador, sino también de qué marca o calidad es aquello que se consume, lo cual entraña también, en algún punto, la idea de “consumo ostensible” con la cual trabaja el mismo autor. También siguiendo a Veblen es claro cómo en lo planteado por Rocchi se advierte esta tensión existente entre emula-ción y distinción: la constante búsqueda por parte de la élite de distinguirse del resto de la sociedad a partir de sus pautas de consu-mo ante la pretensión de esa otra parte de la sociedad, “los otros”, de emularla. En con-secuencia, y ahora pensando en el argumen-to de Berry, ¿Cabe sostener que en el caso argentino la homogeneización del consumo implicó la liberación y el incremento en la capacidad decisoria de los individuos? ¿O se-ría quizás más lógico adoptar los postulados de la Escuela de Frankfurt y sostener que, en realidad, estos individuos no decidían plena-mente por sí mismos, sino movidos por un espíritu de clase (clase alta o clase media por ejemplo), actuando de consuno, los unos in-



tentando diferenciarse y los otros buscando imitar las prácticas consumistas de los pri-meros, engañados por una falsa idea de liber-tad escondida detrás de la uniformización?

En resumidas cuentas, lo cierto es que con la aparición de la sociedad de consumo, la amenaza para la élite pasó a ser mucho mayor, porque no se trataba ya sólo del pro-blema del advenedizo particular, sino de un proceso multitudinario a partir de la citada homogeneización: era mucha la gente que ahora tenía la posibilidad de parecerse a la élite. En consecuencia, paralelo a este proce-so de homogeneización se dio otro de diver-sificación, puesto que al no ser ya necesario el visto bueno de la alta sociedad para triun-far política, económica y culturalmente, las distintas esferas fueron adquiriendo lógicas, dinámicas, reglas y espacios propios dentro de la sociedad. Si a esta contradicción entre homogeneización-diversificación sumamos la ya mencionada de movilidad con desigual-dad descrita por Germani, sin dudas nos en-contramos ante una coyuntura compleja.

Y en este contexto la citada adopción del cierre del mercado matrimonial como estra-tegia de combate ante la inexorable realidad conspiró contra la propia existencia de la élite argentina ya que la aisló aún más, impidiendo su renovación en un momento en que cada vez menos personas estaban interesadas en ingresar a ella. En esta decadencia de la alta sociedad argentina, que puede encontrar un paralelismo con la europea en el hecho de tornarse anacrónica respecto al lugar que se autoasignaba en la sociedad hacia 1930, pue-den identificarse claramente distintas etapas. Primero fue su derrota política, con la ley Sáenz Peña de 1912 y el triunfo del radicalis-mo en las elecciones presidenciales de 1916; luego, en lo social, ya desde la década de 1920 comenzó a perder su lugar como refe-rencia socio-cultural de la sociedad, debien-do enfrentar críticas cada vez más severas

por parte de las clases medias en cuanto a sus conductas y valores, lo cual puede ser aca-badamente comprendido a través del análisis de Veblen de cómo el resto del espectro so-cial, llegado a determinado punto, comienza a criticar la corrupción moral de esa alta so-ciedad a la cual alguna vez admiró, al tiempo que está claramente explicado por Míguez en su obra Familias de clase media: la formación de un modelo, donde destaca como principales vir-tudes de esa clase media (en oposición a las imperantes en los círculos aristocráticos) su idea de movilidad, la importancia concedida a la educación como herramienta para el as-censo social y la construcción de un modelo familiar basado en la familia nuclear (Míguez, 1999). Posteriormente, en la década de 1930, sobrevino el derrumbe económico de la aris-tocracia nacional y finalmente, ya en los años 40 con el peronismo, se produjo su derrota también desde el plano simbólico.

Tal como se afirmara previamente, la rea-lidad es que, según sostienen Losada y Hora, hasta la Primera Guerra Mundial los sectores con mayores aspiraciones de ascenso social, es decir, las clases medias, tienen a la élite como referencia, pero esto comienza a des-dibujarse a partir de que aquéllos sectores en formación no aceptan la ostentación, el des-pilfarro, el hedonismo y el materialismo, en-tre otras características propias de esa élite. Y el problema estribó en que, en procura de una mayor diferenciación al ver su posición progresivamente más amenazada, este sector optó por reforzar ese tipo de prácticas, con-tribuyendo cada vez más a erigirse como un auténtico contraejemplo, ya que la modera-ción, la virtud, el esfuerzo y la respetabilidad eran los valores encarnados por esas nacien-tes clases medias. Por ello, se puede concluir que la homogeneización se dio más en el consumo que en los valores (Losada y Hora, 2011). Aquí es interesante retomar lo seña-lado acerca de los postulados de la Escuela de Frankfurt, ya que el caso argentino per-



mite demostrar a la vez el acierto y el error de sus premisas: por un lado, efectivamente la práctica del consumo habría generado ho-mogeneización, tal como pregonaban estos pensadores, pero al mismo tiempo, esa ma-sificación nunca puede haber sido generali-zada ni haber alcanzado aquí al ámbito de la cultura, entendida en términos de valores y costumbres, ya que de este modo no po-dría explicarse el hecho de que una incipiente clase en formación pudiera forjar no sólo su propia escala de valores sino incluso también hacerla extensiva a gran parte de la sociedad (contando para ello con la ayuda del propio Estado Nacional), imponiendo un modelo de familia que encarnaba una serie de pre-ceptos que se hallaban en abierta oposición y crítica a los de la alta sociedad, demostrando así que los valores, parte primordial de la cul-tura, no se copian.

Siguiendo con las conclusiones, es dable afirmar que, por ejemplo, adoptar el enfo-que que propone Elías para el caso argenti-no podría ser un equívoco. Al proponer este autor el concepto de “configuración” como un sistema de roles y decisiones que van más allá de los individuos, lo cual es en sí mismo correcto, está obviando la posibilidad de que surjan otros sistemas de roles y decisiones paralelos que, sin eliminar al ya existente, compitan contra él, o al menos se planteen como modelos alternativos. Es el caso de la clase media argentina, que inmersa en una sociedad regida por las pautas culturales de la alta sociedad (o al menos teniéndola como faro), decidió tomar su propio camino, re-negar de muchas de las prácticas y valores imperantes y comenzar a construir los suyos. Y hasta tal punto tuvo éxito en su cometido que, como se acaba de mencionar, logró im-poner un modelo de familia acorde con su propia escala de valores. He aquí, a mi enten-der, un caso en el cual claramente un nuevo sistema de roles y decisiones desplaza en la práctica a otro (el propio de la ya decadente

aristocracia), lo cual, si bien no es contem-plado por Elías en su análisis no invalida su tesis de que esa “configuración”, una vez ins-tituida, excede a los individuos particulares. Sin dudas que el modelo de la familia nuclear es un caso que confirma esta aseveración del autor.

En cuanto al concepto de clase, de gran valor a la hora de analizar formaciones so-ciales, lo propuesto por Furbank respecto a que este término contiene una fuerte carga ideológica es sin dudas innegable, por lo que, en algunos casos, quizás convenga evitar su utilización. Tal vez sería conveniente, por caso, sustituirlo por el concepto más abar-cativo y por momentos menos peyorativo de “grupos” sugerido por Merton o, para evi-tar su completa eliminación de los análisis, adoptar la postura de Weber y restringirlo sólo al ámbito de las relaciones económicas, no haciéndolo extensivo a otros, como el político o el social (prestigio). No obstante, como se puede observar, he decidido a lo largo del trabajo no tener reparos en cuanto a su utilización (especialmente a la hora de referirme a “clases medias” o “clases altas”) aprovechándome de las comodidades que brinda su uso y dejando de lado todo tipo de connotaciones.

En definitiva, tomando en consideración el total de los aportes teóricos enunciados en el presente trabajo y en base a la aplicabili-dad de los mismos al caso de la alta sociedad argentina de fines del siglo XIX y principios del XX, podría concluirse que son por demás útiles para comprender mejor su comporta-miento particular como sector así como la dinámica social de la época: la idea de “fron-tera” de Barth, distinguiendo claramente el “nosotros” del “ellos”; la necesidad de reco-nocimiento externo y la actuación deliberada para ello planteada por Goffman; el término “grupo” con un fuerte sentido de autoiden-tificación pero con la consiguiente división



entre grupo de pertenencia y de referencia sugerida por Merton; la conjunción de as-pectos políticos, económicos y de prestigio propuesta por Weber a la hora de analizar una formación social; la explicación de La-mont acerca de las tensiones hacia el interior de la élite producto de los distintos atributos que cada sector interno de la misma posee y esgrime como justificativos para pertenecer a ella, a saber: capacidad económica y capital intelectual; las paralelas tensiones señaladas por Veblen entre esa aristocracia y el resto de la sociedad en virtud de su “consumo os-tensible” y su corrupción moral. Todos estos puntos señalados, en mayor o menor medida, contribuyen a esclarecer un poco la cuestión. Son herramientas teóricas imprescindibles a la hora de encarar un estudio serio sobre prácticas y comportamientos sociales posi-bilitando entenderlos primero y explicarlos después. Es lo que he pretendido hacer a lo largo de estas páginas: valerme de ese cuerpo teórico con fines prácticos para, como decía, entender y explicar no sólo algunos de los comportamientos de esa aristocracia nacio-nal entre 1880-1930 aproximadamente, sino también sus relaciones con otros sectores sociales, en especial la clase media en forma-ción, así como algunos de los aspectos que contribuyeron a su progresivo aislamiento y posterior caída, no sólo desde el aspecto político o económico sino también, y fun-damentalmente a los fines de este trabajo, como faro socio-cultural de la sociedad.

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Lic. en Relaciones Internacionales en la Universidad Nacional del Centro de la Provin-cia de Buenos Aires, Argentina. Doctorando en Historia en la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Miembro de la planta estable del Centro de Estudios Interdisciplinarios en Problemáticas Internacionales y Locales (CEIPIL), Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Beca-rio tipo I del Consejo Nacional de Investiga-ciones Científicas y Técnicas (CONICET).


La negligencia y la mala práctica médicaen el Ecuador

Negligence and Medical Malpracticein Ecuador


Fecha de recepción: 7 de mayo 2012Fecha de aceptación de la versión final: 8 de junio 2012

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ISSN: 1390 - 5473

La negligencia y la mala práctica médicaen el Ecuador

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RESUMENEn el marco de una constante evolución en la aplicación del Derecho, el desarrollo de un nuevo sistema judicial con resultados positivos ha llegado para quedarse de la mano del neoconstitucionalismo. Por esta razón todas las instituciones deben ceder ante la justicia, sin embargo no existen fallos que hagan la distinción entre la mala práctica o negligencia médica si cualquiera de las dos es realizada en las instituciones públicas prestadoras del servicio de la salud del Estado. Es oportuno entonces preguntarse ¿Qué exige la Constitución sobre la mala práctica médica? ¿A quién le incumbe satisfacer la obligación constitucional de tener una prestación de un servicio sin negligencia?

PALABRAS CLAVEmala práctica médica, negligencia médica, neoconstitucionalismo, Constitución de Montecristi, tratamiento procesal.

ABSTRACTDue to constant evolution of law enforcement, the development of a new judicial system with positive results has arrived thanks to “neoconstitucionalismo”, central theory of the new Constitution issued on 2008. Every institution should abide by the new judicial system. However there are no judicial decisions that clearly differentiate doctor malpractice or medi-cal negligence when these two are performed by public healthcare service institutions. There-fore it is important to answer the following questions: What does the Constitution demands on doctor malpractice? Who should enforce law when a person has received a negligent kind of service? KEYWORDS doctor malpractice, medical negligence, neoconstitucionalismo, Constitución de Montecristi, procedure handling.



La naturaleza jurídica de negli-gencia y la mala práctica médica

Nos encontramos en un período de cons-tante evolución en la aplicación del Derecho, y la doctrina del neoconstitucionalismo llegó a nuestra Constitución, a nuestras leyes y a nuestro sistema judicial para quedarse y para desarrollar un sistema de justicia distinto; que pretende resultados positivos en contra-posición con el triste célebre pasado plagado de un deficiente sistema judicial. Justamen-te, para el desarrollo de esta doctrina y su correcta aplicación, se han esgrimido varias teorías sobre la filosofía que persigue nues-tra Constitución del 2008, llamada también “Constitución de Montecristi”. Muchas institu-ciones, que antes considerábamos “sagradas”, hoy son consideradas verdaderos “mitos”, ya que la rigurosidad que en ellas reinaba, de-ben –por mandato constitucional- ceder ante la justicia. Un ejemplo práctico es el asunto de la cosa juzgada, que carece de la rigidez y eficacia casi sacramental que se esgrimía en otros tiempos, con la aparición del Recurso Extraordinario de Protección.

El tema abordado en la presente investi-gación es el tratamiento procesal que debe darse a la mala práctica médica, cuya natu-raleza es esencialmente penal y por ende tie-ne un tipo cerrado y punitivo, es decir, no se presta a interpretaciones subjetivas; pero por otra parte tenemos también la negligen-cia médica que es una institución civil por excelencia y su tipo –ahí sí- es totalmente abierto. La mezcla de estas dos institucio-nes tiene un resultado letal para el Derecho Procesal y destruye la justicia que persigue nuestra Constitución, porque en la práctica la negligencia médica se la estaría tratando penalmente, lo cual es un absurdo, y que constituye no sólo un error judicial, sino un menoscabo al derecho al debido proceso de los médicos infractores.

Por otra parte, la jurisprudencia ecuato-riana está en deuda con la responsabilidad ci-vil, lo cual es un problema porque no existen fallos que hagan la distinción con la mala práctica médica, peor aún, si cualquiera de estas dos circunstancias –negligencia y mala práctica médica- es realizada por el Estado por medio de sus instituciones públicas pres-tadoras del servicio de la salud, lo que hace que sea tremendamente complicado el aná-lisis jurídico del comportamiento judicial en esta área. Sin embargo, se afirma y con jus-ta razón, que la salud es un derecho huma-no reconocido en nuestra Constitución en el Capítulo Segundo en los “DERECHOS DEL BUEN VIVIR”, Sección Séptima la SALUD en su artículo 32 donde garantiza por parte del Estado el bienestar de los ciu-dadanos, según vemos a continuación:

“Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la ali-mentación, la educación social, los ambientes sanos y otros que sustentan el buen vivir.

El Estado garantizará este derecho mediante políticas económicas, sociales, culturales, educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin exclusión a programas, acciones y servicios de pro-moción y atención integral de salud, salud sexual y salud reproductiva. La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de equidad, uni-versalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución, bioética, con enfoque de género y generacional” (Constitución Política del Ecuador, 2008).

Es oportuno entonces preguntarse ¿Qué exige la Constitución sobre la mala práctica médica? ¿A quién le incumbe satisfacer la obligación constitucional de tener una pres-tación de un servicio sin negligencia? En primer término, es necesario establecer una brecha existente entre la realidad y la norma establecida en la Constitución, ya que son


La negligencia y la mala práctica médica en el Ecuador

pocas áreas del ordenamiento constitucional enervan tanta divergencia entre lo declarado y la práctica como en el caso de la materia en salud. Conceptualmente tenemos que el Derecho a la Salud tiene una naturaleza cien por ciento prestacional (welfare right) y en el caso de que la prestación no llegue, o en su defecto llegue deficientemente ya sea cuanti-tativa o cualitativamente, podría afirmarse de manera categórica que se ha incumplido un principio constitucional, lo que lo hace más complicado todavía. Debido a esto, Miguel Carbonell y Leonardo García Jaramillo en su libro El Canon Neoconstitucional (Carbonell; García, 2010) señalan que justamente la doc-trina neoconstitucionalista implica“(…) des-cribir los logros de la constitucionalización, es decir, de ese proceso que ha comportado una modificación de los grandes sistemas jurídicos contemporáneos respecto de los existentes antes del despliegue integral del proceso mismo. (…) está caracterizado, además de por una constitución “invasora”, por la positivización de un catálogo de derechos fundamentales, por la presencia de la Constitución de principios y no sólo de reglas, y por algunas peculiaridades de la interpretación y de la aplicación de las normas constitucionales respecto de la interpretación y de la aplicación de la ley.”

En concordancia con lo arriba anotado, podemos observar que el Derecho de Salud se encuentra tipificada también en los Dere-chos Humanos del Hombre en su artículo 25 que señala:

“Art. 25.- 1. Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo, enfer-medad, invalidez, viudez, vejez y otros casos de pérdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su volun-tad.” (ONU, 2012)

Lo que significa que es un derecho que se encuentra protegido a nivel de Tratado Internacional, que es una vía adecuada que asegura el bienestar y la salud y la centralidad que los derechos fundamentales o derechos humanos, que comienzan a tener en la vida jurídica y política y son considerados como valores que irradian todo el ordenamiento político-jurídico del Estado y desarrollan, también, su influencia a las relaciones priva-das. Así las cosas, tenemos que del principio que establecía que los derechos humanos va-len ahora en la medida que eran reconocidos por las leyes, valen en la medida que respetan los contenidos esenciales de los derechos hu-manos, que también cuentan con las necesa-rias garantías constitucionales para hacerlos efectivos.

Volviendo al tema principal, en princi-pio es necesario analizar la negligencia, en-tendiéndose en Derecho Positivo que es un descuido en las tareas u ocupaciones propias del cada estado. También se debe entender como la omisión o falta de preocupación o de aplicación en lo que se hace o debe hacer-se; por lo general, se lo recibe en su acepción genérica, otras veces se le atribuye una signi-ficación más particular y a veces enteramente precisa. Los distingos se hacen en virtud de la consideración de los efectos perjudiciales para quienes incurren en ella. En la esfera del Derecho Procesal se resuelven en decai-miento o pérdida de las facultades concedi-das por la ley que impide la prosecución de una actividad determinada en el ámbito del proceso.

El Código Civil en su artículo 29 incluye a la negligencia como una especie de culpa, quizás más desde un punto de vista mercan-til, tomando en consideración la vetustez del Código y la visión napoleónica del mismo. En el caso que nos ocupa, la negligencia des-graciadamente es conocida también como mala práctica médica, lo cual es un error,



porque hemos señalado ya que son dos cosas distintas y no pueden ser usadas como sinó-nimos; siendo así que el primero es un térmi-no que se aplica a ciertos individuos –opera-dores de salud- que trabajan en el campo de asistencia médica, refiriéndose a médicos o equipos de médicos e instituciones médicas como los hospitales que son responsables del daño de un paciente. En el caso de la ne-gligencia médica, el daño ocurre cuando el paciente es tratado inexactamente o cuando un médico u hospital se separan de lo que es considerado cuidado razonable del paciente. Cuándo un paciente es herido debido al mal cuido o inadecuado, ellos pueden demandar al médico o al hospital por negligencia médi-ca un término que significa literalmente que la práctica del ejercicio de la profesión médi-ca ha sido mala o pobre.

La condición si ne qua non de la negligen-cia tiene como resultado el daño de un indi-viduo, ya sea por una herida o por una lesión, siendo muy poco probable que el médico o el hospital pensaran en herir al sujeto, pero, a pesar de todo, resultó herida. Las heridas pueden ser el resultado de una falta de cuida-do debido, o una falta de cuidado apropiado, o lo que es más común, un error que puede ocurrir dentro del proceso del cuidado del paciente. Al final el paciente termina tratán-dose una herida o una deficiencia que debe ser compensada debidamente.

Existen formas diferentes de detectar la negligencia médica, y en eso hay que ser muy atentos ya que existe un concepto mal enten-dido en el sentido de que muchos individuos consideran que sólo pertenece a la cirugía y errores hechos por el cirujano. No es así, ya que muchos asuntos de negligencia sur-gen de varios errores diferentes que pueden ocurrir y poder causar subsiguientemente un daño o la pérdida individual, porque existe negligencia también cuando un paciente es mal diagnosticado por su médico u hospi-

tal, incluso por su psiquiatra, o si recibe un diagnóstico equivocado o si reciben un plan erróneo del tratamiento. Un diagnóstico in-correcto puede tener como resultado el su-frimiento innecesario que puede acarrear ya sea lesiones o incluso la muerte.

Por otra parte, está claro que no negamos que los errores pueden suceder durante la ci-rugía, un tratamiento o incluso en una con-sulta, tomando en cuenta como elemento sustancial, que somos seres humanos suscep-tibles de errores o equivocaciones, más no de actuaciones por ignorancia y peor por descui-do o negligencia. Es ahí donde se destaca la labor del juez, y es ahí donde le toca calificar si el error es debido a una imprudencia o im-pericia, o si es una equivocación lógica dentro del ámbito excusable y entendible. Por ello es que es trascendental darse cuenta de la dife-rencia entre riesgo y negligencia. Al igual que con cada procedimiento o tratamiento, un pa-ciente encara varios riesgos, los cuales tienen que estar claramente definidos. La negligen-cia es un error que es completamente evitable mientras que los riesgos no son enteramente evitables y son sólo algo que puede ser mini-mizado tomando ciertas precauciones.

Debe quedar claro por la importancia de la naturaleza del acto, que la negligencia debe ser tratada como una institución netamente civil, porque así lo es y así lo ha sido desde la antigua Roma hasta nuestros días; el tipo de proceso civil que le ocupa es evidentemente la del juicio ordinario. Insistimos entonces que la negligencia en cualquiera de sus for-mas no puede ser de carácter penal, porque partimos de la base que el médico, en el ejer-cicio de su actividad actúa sin ganas de hacer daño al paciente, es decir se excluye el dolo de entrada, y esto es de suma importancia anotar, ya que hoy en día se la disfraza la ne-gligencia médica con el delito de lesiones y en el caso de que el paciente haya fallecido, como homicidio inintencional.



La mala práctica médica, es muy distinta a la negligencia, ya que debemos entenderla como el ejercicio de la medicina de mane-ra delictual o el ejercicio médico fuera de la ley, es decir, el médico que ejerce sin licencia o que realiza actos de médicos sin serlo. El ejemplo clásico es el médico que se presta para la práctica de abortos clandestinos, en cualquier otro caso, nos referimos especí-ficamente al sujeto que practica y utiliza su arte u oficio en negativo, es decir, para pro-ducir la muerte de un paciente o para hacer un daño, este sí, antijurídico y punitivo y tie-ne características penales indiscutibles, y en ejercicio del régimen penal actual, debe ser investigado por un Fiscal y llevado a juicio dependiendo del acto que haya cometido.

Una responsabilidad especialEl argentino Juan Manuel Prevot, al hacer

un ensayo sobre Responsabilidad Médica (Pre-vot, 2007) advierte que la misma ha sido la “gran vedette del derecho civil contemporáneo” afir-mando que es el campo donde se ha pro-ducido las más extraordinarias “metamorfosis” del derecho. Desgraciadamente en el Ecua-dor tal metamorfosis no se ha producido, es decir, nos hemos perdido de la “vedette del derecho civil”, de sus bailes, de sus idas y veni-das, e incluso de sus placeres, lo que revela la pobreza jurídica en la que nos encontramos y revela también que somos una sociedad que no prospera jurídicamente al ritmo de las necesidades de la sociedad, toda vez que sería absurdo afirmar que en nuestro País no existe problemas de responsabilidad médi-ca. Pero antes hay que advertir, que lo más importante de la materia es entender que la responsabilidad puede derivarse de una re-lación médico-paciente o paciente-Estado, la cual no necesariamente es susceptible de reparación del daño.

Técnicamente se puede definir a la res-ponsabilidad como el “estar obligado”, por eso encontramos en el sentido más amplio todo

tipo de responsabilidades, ya que pueden ser religiosas, morales, etc. Para el caso que nos ocupa, esta palabra cubre el tramo que se ini-cia con el nacimiento de la obligación hasta su cumplimiento, presuponemos entonces que la responsabilidad tiene per se la existencia del previo incumplimiento de la obligación. Cualquier definición de la responsabilidad debe presuponer también la existencia de dos personas, con un ingrediente que sería el conflicto que surge de ellas. Establezcamos entonces que una persona es responsable cada vez que tiene que reparar un perjuicio, suponiendo que el autor del perjuicio no es el que lo ha sufrido.

Con tales antecedentes, y en virtud de las observaciones realizadas para la presente in-vestigación, resulta imprescindible tener en cuenta los elementos de la responsabilidad profesional en estrictu sensu son:

1. Existencia de daño causado.2. Contravenir la ley (antijuridicidad-ili-

citud), obrar humano violatorio del ordena-miento jurídico con más el daño.

3. Imputabilidad del autor en ese hecho (culpa-dolo).

Por otra parte, existen varios tipos de res-ponsabilidades que la doctrina y la jurispru-dencia internacional ha procedido a encasi-llar ampliamente de la siguiente manera:

a. Responsabilidad médica de medio: Consiste en la obligación contractual o extra-contractual que hace un médico con su pa-ciente, en la que se constituye deudor de una prestación donde pondrá toda su diligencia y cuidado para la consecución de un fin, sin que por ello signifique que se está compro-metiendo a conseguir el mismo, es decir, el médico se compromete a realizar una con-ducta independientemente de que se logre el fin perseguido. En consecuencia, el médico se obliga a proveer al paciente unos medios que son sus conocimientos y técnicas médi-



cas, los cuales son puestas al servicio del pa-ciente para prestar los cuidados que requie-re su salud. Podría definirse también en el sentido de que la obligación que asume el médico frente al paciente, es una obligación de medio -por contraposición a la de resulta-do- ya que el profesional no se compromete a curar al enfermo sino solamente a poner su ciencia y diligencia con vista a la obtención del resultado.

b. Responsabilidad médica contrac-tual: Es la que deriva de una relación entre médico y paciente a través de un contrato, en la cual se establece que el médico se compro-mete a llevar a cabo su trabajo profesional, lo que le da derecho a reclamar sus honorarios profesionales y al mismo tiempo, en el mis-mo contrato se puede estipular los eventua-les daños a los que se somete el paciente, el cual, decide aceptar el riesgo a cuenta propia.

El Código Civil Ecuatoriano, establece en su artículo 1454 la definición de contrato se-gún veremos a continuación:

“Art. 1454.- Contrato o convención es un acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar o no hacer alguna cosa. Cada parte puede ser una o muchas personas.”

Como es bien sabido, contrato o con-vención es un pacto o convenio con ciertas formalidades entre dos o más personas, en virtud del cual se comprometen recíproca-mente a ciertas obligaciones, evidentemente el contrato puede ser verbal o escrito, siendo requisitos esenciales para la validez del con-trato a) el consentimiento de las partes, b) su capacidad para contratar; c) una cosa cierta que forme la materia de la obligación; y d) una causa lícita.

a. Responsabilidad médica extracon-tractual: Que es aquella que se da sin la existencia de un contrato, toda vez, que no implica una relación preexistente, puede pro-

ducirse sin siquiera haber llegado a un acuer-do con el paciente, como cuando un médico recibe en emergencia a la víctima de un ac-cidente. El médico y el centro de atención tiene responsabilidades y deberes que cum-plir, sin siquiera haberse puesto de acuerdo en cosa y precio, por lo tanto, no se libra de la existencia de culpa o negligencia –en el caso de haberla- si se ha caído en un daño evidente. Debe considerarse entonces como falta médica, todos los actos voluntarios o involuntarios para con el paciente.

b. Responsabilidad médica subjetiva: Que consiste en la que se tiene en cuenta el valor moral y social del acto médico, es de-cir, en el caso de que un médico se niegue a intervenir a un paciente por existir algún vínculo con el mismo.

c. Responsabilidad médica objetiva: es la que se busca en la persona o institución a fin de asegurar la reparación por el sólo he-cho de haber sobrevenido en ciertas circuns-tancias sin importar la conducta del médico.

El mito de la obligación de me-dios y no de resultados, los ciruja-nos plásticos son la excepción

Parte de esa metamorfosis que hacíamos referencia en los primeros párrafos del an-terior acápite, es justamente la corriente ju-risprudencial extranjera que hoy en día es mayoritaria –y en Ecuador, es totalmente inexistente- que ha pasado de la obligación de medios (obligations de moyens) u obligación de actividad aceptada para las intervenciones comunes a la “obligación de resultados” en el ám-bito de la cirugía plástica, puesto que dicha obligación fue asumida tradicionalmente fue siempre de medios, pero en el caso estético aparece sin lugar a dudas como obligación de resultados.

Hacemos esta diferenciación, toda vez, que las operaciones derivadas de la estéti-ca, tienen un objetivo que es precisamente el éxito de la intervención, sin este éxito el



paciente no se somete a la operación, es más, es considerado inaceptable el deterioro fi-siológico que provenga de de la inconducta del profesional médico, teniendo como ele-mento adicional la óptima condición física del paciente, que deberán demostrarse en los exámenes preparatorios y de ese modo, cualquier daño en el cuerpo o en la salud, es siempre un daño emergente del hecho an-tijurídico; existe entonces un rompimiento de la teoría clásica de que la profesión de la medicina –al igual que la de los abogados- es una obligación de medios y no de resultados, es decir, el profesional hará lo humanamente posible para llegar a determinado éxito en la intervención, sin que pueda asegurarlo.

Pero por otra parte, existe otra realidad en la medicina moderna y es el tratamiento que debe dar a los cirujanos plásticos, en su libro Mala Praxis en cirugía plástica (25) el argen-tino Norberto Montanelli, señala claramente que “el compromiso del cirujano plástico de mejorar, por ejemplo una nariz, aquí además del éxito profe-sional se compromete la obra estética. El tallado de una zona ósea acompañado por los reparos científicos y debida diligencia necesaria para el buen desarrollo de la cirugía con más el posterior restablecimiento del paciente en tiempo y forma. Por lo tanto el plásti-co asume conductas diversas a otro cirujano, ya que prácticamente debe dar, sino garantías, “si promesas de obtener el resultado esperado por su paciente como expectativa válida”.”

Podemos afirmar entonces, que la cirugía estética debe ser una obligación de resulta-dos y no de medios, ya que ningún paciente se sometería a ella si no existiese la promesa de éxito por parte del cirujano. La realidad en el Ecuador es que en la actualidad exis-ten cirujanos plásticos responsables y de una calidad técnica que supera la excelencia, han sido pocas realmente las excepciones que confirman la regla, pero tenemos en cambio una manera distinta de ver la medicina, pues-to que operan a consciencia y en sus propios

consultorios que son verdaderos modelos de asepsia y de profesionalismo. Pero desgracia-damente también existen verdaderos carni-ceros, que no sólo utilizan prótesis caduca-das y las insertan en los cuerpos sin temor alguno al daño que le producirán al paciente, sino que no tienen ni la especialidad, ni la experticia para hacerlo. En este caso en par-ticular, como lo dijimos anteriormente, se debe aplicar todo el rigor de la ley penal, ya que más allá del compromiso adquirido y de la obligación de resultados que debe cumplir, se debe analizar el caso en particular para de-tectar si se demanda civilmente para exigir lo que el médico propuso o si el paciente ha sido víctima de engaño que redunda en el ré-gimen penal vigente.

Con las operaciones estéticas, podría ase-gurarse que la famosa clasificación de me-dios y de resultados se desmorona y carece de aplicabilidad, pues en este campo tan delicado y patético de la atención médica especializada, el resultado y los medios que se emplean para obtenerlo son dos elemen-tos esenciales de carácter constitutivo de la obligación asumida por el facultativo. Es de destacar que en la práctica en la mayoría de los casos de operaciones estéticas, existe de por medio un contrato, lo que, según vimos anteriormente, permite establecer los límites legales y judiciales de la relación médico-pa-ciente.

El problema de la prueba en los asuntos médicos

Uno de los problemas más recurrentes en los asuntos médicos, definitivamente es la forma de poder probar el daño, y con es-pecial énfasis en los limitados recursos pro-batorios que tienen los pacientes para poder establecer el perjuicio real, ya que la mayoría de los elementos probatorios los tienen los propios médicos, ya que son ellos los que tienen la historia clínica, los exámenes pre-vios, las radiografías, etc.; ante esta situación



la doctrina recurre a la llamada “prueba diná-mica”, que permite al juez pedir una prueba, indistintamente a cualquiera de las partes y le otorga eficacia jurídica.

Para poder conceptualizar el significado de cargas probatorias dinámicas, debemos comenzar por el principio, y para esto, es ne-cesario recurrir a los conceptos clásicos que se desarrollaron a mediados del siglo pasado con Alfredo Rocco, Giuseppe Chiovenda, Francesco Carnelutti y otros más que son considerados los padres del Derecho Pro-cesal, y en lo que se refiere a cargas proba-torias dinámicas, lo mencionan con cuidado y sin precisión fáctica, ya que esta materia nace con una visión positivista. Sin embar-go, podemos tener en consideración y como referencia los principios establecidos en las obras de James Goldschmidt ya que fue él precisamente -entre muchos otros temas- el que estudió a fondo el tratamiento de aquel que constituye uno de los problemas funda-mentales de esta rama del Derecho: su deli-mitación, y la naturaleza de las normas que regulan la materia de prueba, y si las mismas se ubican dentro del derecho material o del procesal y las opiniones difieren notable-mente.

Es así como se le atribuye al Derecho Pro-cesal aquellas normas que establecen cómo el juez debe proceder, pero no las que esta-blecen cómo deben decidir; tenemos enton-ces que la carga de la prueba en el derecho vigente, como presupuesto necesario, en la que cada una de las partes alegue y pruebe en el proceso aquellos hechos, reconociendo lo que los romanos llamaban necessitas probandi.

El concepto de carga probatoria puede tener una connotación compartida, como una expresión de una nueva cultura evi-dentemente influenciada por las corrientes modernas, caracterizada por la vigencia del principio de solidaridad y el deber de coo-

peración de todos en procura de un rendi-miento aceptable que, en buena medida, la tarea probatoria es común a ambas partes. Por eso tratamos con especial atención el canon neoconstitucional al principio de este trabajo, ya que la justicia tiene que ser el fin último de todo juez, y para esto, deberá des-cubrir la verdad, pudiendo exigir y ordenar la prueba a la parte procesal que se encuentre en mejor estado para realizarla, rompiendo el principio de “quien alega prueba”, como ya veremos más adelante.

En nuestro caso en concreto, sería absur-do pedirle a un paciente que ha sido vícti-ma de una negligencia médica que pruebe el daño, cuando la única prueba que tiene es el daño mismo que en sí lleva, pero eso no necesariamente debe probar la negligencia del médico. En este caso es el propio galeno el que tiene la posibilidad de otorgar al juez las pruebas necesarias y explicaciones del caso, ya sea con la historia clínica o cualquier instrumento que tenga en su poder, como exámenes hechos antes de la intervención, radiografías e incluso la lista del equipo mé-dico que intervino. Tenemos entonces que la carga probatoria funciona en doble sentido, por un lado cuando el litigante ejerce el de-recho de contestar, probar, de alegar, siendo así una conducta de realización facultativa, y por otra parte, de no hacerlo corre el riesgo en el sentido de que la existencia de un fallo sin haber podido defenderse, y sin haber es-tablecido pruebas, lo que resulta altamente negativo para el proceso. Desgraciadamente los jueces no han recogido esta tesis, pero por mandato constitucional, obliga a todo ordenador de justicia a la aplicación de prue-bas dinámicas.

La teoría de distribución de las cargas probatorias, reconoce la posibilidad de múl-tiples eventos, con un dinamismo que nues-tro actual sistema de justicia y en especial el probatorio no lo tiene. Se trata de operar de



tal forma que el juez pueda verificar la prue-ba en el extremo de la litis ostentando una mejor condición para acreditar determinado conocimiento, evento o circunstancia, invir-tiendo por lo tanto la carga probatoria para favorecer a quien la solicita y ponen a cargo de la otra parte la prueba en contrario.

El procesalista más grande que ha tenido nuestro sistema procesal, el Profesor Devis Echandía sostiene que en los casos en que existan presunciones de ley, no constituyen ninguna excepción a las reglas probatorias, ya que el hecho presumido no forma parte del presupuesto fáctico de la norma sustan-cial, de cuya aplicación se trata. Sin embargo, Héctor E. Leguisamón en su ensayo La Nece-saria Madurez de las Cargas Dinámicas sostiene una teoría que contradice al profesor Devis Echandía en el sentido de que manifiesta que ninguna de las presunciones legales, así como las presunciones jurisprudenciales, pueden producir una inversión probatoria, sino que el onus probando se mantiene intacto, siendo así que lo que cambia son los hechos a probar (Leguisamón, 1997).

Resulta trascendente entonces la utilidad práctica de diferenciar si ante una presun-ción legal se invierte la carga de la prueba o no, puesto que cabe determinar quién y qué debe probarse. Tenemos entonces que el be-neficiado de una presunción legal sustancial o jurisprudencial en plena etapa probatoria, no se encuentra exento realizar más pruebas, ya que la carga de la probatoria no se despla-za hacia su adversario, sino radica justamen-te en justificar el o los presupuestos fácticos que hagan actuar la presunción. El Derecho Procesal debe evolucionar, y la Constitución contribuye a aquello con la aplicación de principios, y en efecto el juzgador debe ser más flexible y facilitador en la colaboración de la buena fe del derecho a probar.

Naturaleza jurídica de la relación médico – paciente como fuente de obligaciones contractuales

Indudablemente es uno de los puntos más controvertidos de esta materia, ya que existe una opinión predominante en la doc-trina y la jurisprudencia extranjera en que el carácter de la naturaleza de la relación médi-ca es estrictamente contractual, sin embargo, otros casos darían a entender que existe una materia extracontractual, como cuando un enfermo se interna gravemente en un hos-pital público y evidentemente no conoce al médico que lo va a intervenir quirúrgicamen-te, incluso no paga honorarios, y ese médico evidentemente no se encuentra comprome-tido contractualmente con el paciente, sin embargo, el médico tiene la misma obliga-ción inherente al ejercicio de su profesión, es decir, la medicina, pues se trata de una res-ponsabilidad profesional, que incluso tiene rango constitucional.

El tratadista argentino Guillermo A. Bor-da, en su ensayo Naturaleza de la Responsa-bilidad Médica (57) señala lo siguiente: “Creo innecesario puntualizar que no niego el hecho fre-cuente de que entre el médico y el enfermo medie un contrato. Lo que niego es que la responsabilidad del médico nazca de las cláusulas de ese contrato; nace de las obligaciones que le corresponden como médico, estén o no fijadas en el contrato. Así, por ejemplo, una infracción al Código de Ética Profesional (Có-digo que los enfermos ignoran y que, por lo tanto no pueden integrar el contrato) origina responsabilidad” (Borda, 2007).

La relación médico-paciente es fuente de obligaciones, que producen consecuencias jurídicas -de toda índole- objetivas y subjeti-vas que pasan por la indemnización hasta por la reparación de daño ocasionado; pero esa misma relación puede ser considerada como una obligación de tipo contractual, consen-sual, bilateral, onerosa, principal, paritaria en la mayoría de los casos y casi siempre de



cumplimiento o ejecución instantánea, po-demos concluir fácilmente la influencia civil de estas características, teniendo que excep-tuar en los casos de cumplimiento sucesivo como puede ser los casos de fisiatría y reha-bilitación, controles de embarazo, etc.

Es importante destacar entonces, que no podemos negar que la naturaleza médico – paciente tiene en especie un mediación con-tractual. Lo que no podemos aceptar, por otra parte, es que la responsabilidad del mé-dico nazca exclusivamente de ese contrato, ya que nace de obligaciones inherentes a la práctica médica, estén o no estipuladas en el contrato y que resultan aplicables las reglas de protección al consumidor en general, ya que entre ellas existe una responsabilidad objetiva, y el ámbito de dicha ley es más que pertinente para estos casos.

Esta relación vital para el desarrollo y protección del ejercicio de la medicina, no ha sido de preocupación gremial por parte de los médicos, salvo sus honrosísimas ex-cepciones, y desgraciadamente tampoco se ha puesto en discusión gremial por parte del foro de abogados, pero es innegable que existe.

El ejercicio médico, al igual que cualquier ejercicio profesional, fundamenta su respon-sabilidad en una base constitucional, que lo analizaremos más adelante, sin embargo, será en el Código Civil el que establece la natura-leza jurídica de la relación regulada en forma general, tomando en cuenta la existencia de otras leyes de carácter especial. Pero no cabe duda en todo caso, que por lógica, esta re-lación se entabla es de índole obligacional, lo que significaría también que tenemos que considerar volver la responsabilidad médi-ca su sitial alquiliano, tratando de regular los daños imputables al profesional por normas extracontractuales, no obstante que si el in-cumplimiento degenera un delito penal, por

antonomasia lesiones u homicidio, la vía del dañado, tendrá que ser inevitablemente ex-tracontractual.

Marco jurídico de la negligencia y de la mala práctica médica en el Ecuador

La negligencia profesional, no sólo médi-ca sino de cualquier tipo de profesión, arte u oficio, se tipificó claramente el artículo 54 en su segundo inciso, en la que sostiene que las personas serán responsables por la mala práctica de su profesión, según se puede re-visar a continuación:

“Art. 54.- Las personas o entidades que presten servicios públicos o que produzcan o comercialicen bienes de consumo, serán responsables civil y penal-mente por la deficiente prestación de servicio, por la calidad defectuosa del producto, o cuando sus condi-ciones no estén de acuerdo con la publicidad efectua-da o con la descripción que incorpore.

Las personas serán responsables por la mala práctica en el ejercicio de su profesión, arte u oficio, en especial aquella que ponga en riesgo la integridad o la vida de las personas” (Texto en negrillas, interpretación del autor).

Es de destacar que se hace un énfasis es-pecial cuando se trata de la integridad o la vida de las personas, para lo cual, hace per-fectamente viable cualquier acción por parte de un paciente hacia el médico que ha actua-do indebidamente.

La tesis de que la negligencia médica tiene un tratamiento civil y no penal, se encuen-tra confirmada en el artículo 203 del Códi-go Orgánico de la Salud –cuerpo legal que estudiaremos más adelante- donde señala la corresponsabilidad civil para las actuaciones profesionales del equipo médico que labora con los médicos, entendiendo así, que la res-ponsabilidad principal es netamente civil:



“Art. 203.- Los servicios de salud, serán corres-ponsables civilmente, de las actuaciones de los profe-sionales de la salud que laboran en ellos”.

Señalamos con especial atención que el artículo 54 de la Constitución, que establece dos premisas, la primera es la responsabilidad y la segunda es la mala práctica, en el primer caso, establece la responsabilidad y no dice si es civil o penal, por lo que tenemos que entender que por ser norma general, no tiene por qué señalarlo, sino simplemente estable-cer la existencia de dicha responsabilidad y por otra parte menciona específicamente la de mala práctica, no de negligencia, por lo que resulta necesario destacar que la negli-gencia ya se encontraba tipificada en nuestro Código Civil, según veremos más adelante, y lo que quiere decir la norma constitucional es que en efecto, se puede perseguir la mala práctica médica penalmente, pero sin con-fundirla con la negligencia civil.

Analizando la intención del Constituyen-te, es evidente que quiso penalizar o perse-guir la mala práctica médica, a falta de un tipo penal específico, justamente para evitar disfrazarla con otros tipos penales, que en realidad nada tienen que ver y que asegura-ban la impunidad de los médicos que incum-plían la Ley.

En esa misma línea de ideas, la misma Constitución de 2008 garantiza en su artícu-lo 32 que la salud es un derecho protegido por el Estado y que en efecto, su realización se vincula al ejercicio de otros derechos que sustentan el buen vivir, según podemos ob-servar a continuación:

“Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad so-cial, los ambientes sanos y otros y otros que sustenten el buen vivir” (Constitución Política del Ecuador, 2008).

Tenemos entonces que para nuestra Car-ta Magna, la salud no sólo es un elemento más de los que protege el Estado, sino que sobre él gravita el ejercicio de otros derechos de igual grado. Queda claro entonces que la salud y sus derechos derivados son políticos estatales, y evidentemente al cuidar de la sa-lud, se revisa necesariamente la actuación de los médicos en el ejercicio profesional. Es de destacar por otra parte, la misma Cons-titución en su artículo 358 al 366 establece a la salud como bien protegido mediante el Sistema Nacional de Salud, según lo veremos más adelante.

El Código de la Salud (2006), que fuera expedido con la antigua Constitución, en su Capítulo III DE LAS PROFESIONES DE SALUD, AFINES Y SU EJERCICIO en su artículo 193 y siguientes conceptuali-za puntos importantes para la materia, como requisitos específicos para los profesionales de la salud, estableciendo los requisitos para el ejercicio profesional de la medicina; sin embargo es de destacar el artículo 201 del mismo cuerpo legal que establece:

“Art. 201.- Es responsabilidad de los profe-sionales de salud, brindar atención de calidad, con calidez y eficacia, en el ámbito de sus competencias, buscando el mayor beneficio para la salud de sus pacientes y de la población, respetando los derechos humanos y los principios bioéticos.

Es su deber exigir condiciones básicas para el cumplimiento de lo señalado en el inciso precedente.”

Es decir, es en este artículo donde se es-tablece la responsabilidad de los profesiona-les de la salud, y sobre todo la exigencia de brindar calidad de servicio en beneficio de los pacientes, respetando los principios bioé-ticos, que cada día son más universales.

Para el Código Orgánico de la Salud, constituye infracción cualquier acto que ge-



nere daño al paciente, siempre y cuando sea resultado de los siguientes casos:

a) Inobservancia en el cumplimiento de las normas.- El Código Orgánico de la Salud, no señala que normas, pero es bien entendido que se refiere a las normas del ordenamiento jurídico vigente en general, que van –como ya lo hemos visto- desde la Constitución de la República, pasando por el Código Civil, Código Penal de ser el caso y la presente Ley.

b) Impericia en la actuación del profe-sional de la salud con falta total o parcial de conocimientos técnicos o experien-cia.- El término impericia debe entenderse como la falta de experiencia o práctica en una profesión, arte u oficio. La impericia la encontramos doctrinalmente como una de las formas de culpa, junto con la impruden-cia y la negligencia.

c) Imprudencia en la actuación del profesional de la salud con omisión del cuidado o diligencia exigible.- Al igual que el literal anterior, la imprudencia está ca-talogada por el mismo artículo del Código Civil que los pone como sinónimo de impe-ricia y está a la vista que no lo son. La impru-dencia en este caso debe entenderse como la desatención al paciente.

d) Negligencia en la actuación del profesional de la salud con omisión o demora injustificada en su obligación profesional.- Es justamente lo que hemos tratado en páginas anteriores, entendiendo la negligencia civil como la no aplicación de las técnicas médicas y los procedimientos tera-péuticos cuando éstos son conocidos por el facultativo.

Por otra parte, en el mismo Código Or-gánico de la Salud (2006), en su libro sexto señala la jurisdicción y competencia adminis-trativa en materia de salud, lo que significa-ría que administrativamente podría revisarse cualquier falta que se encuentre contempla-

da en dicha Ley, pero no es una jurisdicción exclusiva, ya que así no lo señala el Código, lo que significa que existe que no obsta que se pueda perseguir judicial y civilmente a los médicos, indistintamente del proceso admi-nistrativo que va desde el Comisario de Sa-lud, hasta el mismo Ministro de Salud Pú-blica. Sin embargo, el artículo 253 establece claramente que la infracción estipulada en los artículos 213 y 214, será sancionado con la suspensión del ejercicio profesional, sin per-juicio de las acciones civiles y penales a que hubiera lugar, según vemos a continuación:

“Art. 213.- No se podrán patentar genes ni de-rivados celulares humanos naturales.”

“Art. 214.- Se prohíben las prácticas de clona-ción de seres humanos, así como la obtención de em-briones humanos con fines de experimentación. La autoridad sanitaria nacional procurará y fomentará la integración y trabajo cooperativo de los centros de investigación y desarrollo de la genética.”

En materia de doctrina, la Corte con sede en la Plata Argentina (351) definió de la si-guiente manera la responsabilidad civil médi-ca (2007) “es aquella en la que incurre el que ejerce una profesión al faltar a los deberes especiales que ésta le impone; requiere para su configuración de los mismos elementos comunes a cualquier responsabili-dad civil. Ello quiere decir que cuando el profesional incurre en la omisión de las diligencias correspon-dientes a la naturaleza de su pretensión ya sea por impericia, imprudencia o negligencia, falta a su obli-gación y se coloca en la posición de deudor culpable.”

Existe unanimidad cuando se señala que la responsabilidad médica constituye parte espe-cial de la responsabilidad profesional y al igual que ésta, se encuentra sometida a los mismos principios que la responsabilidad en general, siendo equívoco considerar que sólo el médi-co debe responder en los casos de impericia, grave negligencia, ignorancia excusable, gro-sero error de diagnóstico o tratamiento.



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Clemente A. Pérez Negrete

Doctor en Jurisprudencia, por concluir Maes-tría en Derecho Procesal en la Universidad Católica. Catedrático de Derecho Procesal en la UEES, Miembro del Instituto Ecuatoriano Colombiano de Derecho Procesal.


Reseñas


Reseñas

La Verdad Sobre la Deuda Externa

Carlos Carrera Noritz

Autor:Jorge Gallardo Zavala

Número de páginas: 318UEES Business School

Año: 2008

Desde 1982, año en que se desató la lla-mada “crisis del endeudamiento de los países en vías de desarrollo”, el tema de la deuda externa se ha constituido en uno de los que mayores controversias ha generado, no solo por sus implicaciones políticas, económicas y sociales sino también por el amplio debate y análisis que ha merecido; en especial, aquel relacionado con el “verdadero” rol que tu-vieron las instituciones financieras interna-cionales que fueron creadas con el propósito de velar por el orden del sistema financiero internacional, y que a decir de muchos au-tores, solo protegieron los intereses de los acreedores en desmedro de las economías de los países endeudados. Irónicamente, fueron estas mismas instituciones las que en su momento minimizaron la magnitud del problema (Delamaide, 1984, pág. 16) y las que posteriormente, trazaron un largo y, en no menos casos, tortuoso camino por el

que habían de transitar (y por el que todavía transitan) los gobiernos de los países en de-sarrollo, en la búsqueda de una solución a la sobrecarga que la deuda ha representado para su progreso.

En el caso ecuatoriano, como uno más de esta historia, el endeudamiento externo ha acompañado a nuestro país desde los albores de la independencia. Primero con los em-préstitos de la denominada “deuda inglesa”, heredados a raíz de la disolución de la Gran Colombia y que fueron repartidos entre Co-lombia, Ecuador y Venezuela, para luego pasar por los bonos cóndores y los bonos del ferrocarril. Estas deudas que se mantu-vieron relativamente impagas, salvo durante cortos períodos en los que se cumplió con su servicio o en los que fueron renegociados o recomprados parcialmente, paradójicamente fueron totalmente canceladas a mediados de los años 70, durante el período de bonan-za de la economía ecuatoriana derivado del “boom petrolero”, que estuvo acompañado también de una etapa de “agresivo” endeu-damiento externo.

Y es justamente en esta etapa, en la que el autor, Jorge Gallardo Zavala, inicia su estu-dio en esta segunda edición de la obra titula-da “La Verdad Sobre la Deuda Externa” y en la cual, recorre 40 años de historia económica en relación con este tema.


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El autor va adentrándose en su análisis, dividiendo los contenidos en períodos que, empezando con la época del “boom” y del “endeudamiento agresivo” durante la dicta-dura militar (1972-1979), son compatibles con cada una de las sucesiones presiden-ciales que ocurrieron en el país desde 1979 hasta 2011, acompañando su desarrollo con cuadros, recuadros y gráficos explicativos de elaboración propia del autor y que, utili-zando fuentes oficiales tanto documentales como de estadísticas, proporcionan al lector con una visión clara de la evolución de las distintas variables económicas, aún para las personas con poco conocimiento de temas económicos.

Al revisar el contenido de esta publica-ción, nos salta una pregunta: ¿cómo desde un casi inexistente endeudamiento externo público en el año 1972 y que entonces representó el 13.2% del Producto Interno Bruto (PIB), se llegó a los niveles que se fueron tornando insostenibles a raíz de la cri-sis del endeudamiento iniciada en 1982?.

Jorge Gallardo, nos ayuda a dilucidar esta cuestión. Su obra nos va revelando y expo-niendo, en forma precisa, la evolución del en-deudamiento, tanto a nivel latinoamericano como del país, acondicionando su relato con el análisis de los entornos externos e internos en los que se desenvuelve la economía ecua-toriana y en los que necesariamente a raíz de la crisis, tuvieron que manejarse y desarrollar-se los procesos de contratación, negociación y renegociación de nuestra deuda externa, y explica las políticas e iniciativas internacio-nales que se propusieron para enfrentar el problema pero que, dados los desequilibrios internos y externos y las debilidades estruc-turales de las economías en desarrollo, no surtieron los efectos buscados. A partir del

estudio de la primera ronda de negociacio-nes de la deuda comercial con la banca in-ternacional, a través del Comité de Gestión y de la deuda bilateral con el Club de París, pasando por el Plan Baker y su menú de op-ciones (1985-1987), el Plan Brady (1989) que determinó el canje de las deudas bancarias por bonos de largo plazo, así como la Ini-ciativa para los Países Pobres Altamente En-deudados - HIPC (1996); la obra nos explica los procesos y las condiciones en las que el Ecuador lleva adelante la renegociación de la deuda comercial en los años de 1983, 1984 y 1985, que se complementaron con la llamada “sucretización” de la deuda externa del sector privado y con seis acuerdos con el Club de París y que culminaron en 1995, con la emi-sión de los bonos Brady y donde, luego de 12 años, se produce una leve mejoría de los indicadores de endeudamiento.

Los siguientes capítulos pasan revista a un período de relativa estabilidad económica ocurrido entre los años de 1996 y 1998; pe-ríodo que no obstante estuvo acompañado de crisis política y shocks adversos que die-ron paso a una de las peores crisis que vivió el Ecuador entre 1999-2000 y que, en un en-torno político y social por demás complejo, motivó una decisión de moratoria unilateral de la deuda denominada en bonos. En este punto, la obra pone especial énfasis al aná-lisis del proceso de renegociación que, dada la naturaleza de las obligaciones y la diver-sificación geográfica e institucional de los acreedores, se concretó con una estrategia de mercado, a través del canje de Bonos Brady por Bonos Globales. Algunos analistas1 han criticado y estigmatizado este proceso, pero el autor, utilizando cifras y fuentes oficiales, así como aspectos relevantes de los merca-dos financieros internacionales, demuestra y concluye sobre los beneficios de esta rene-gociación y pone en evidencia la reducción efectiva del endeudamiento y la mejora sub-secuente de los índices de endeudamiento.

1 Ver por ejemplo EL CANJE DE LOS BONOS BRADY POR BO-NOS GLOBALES ECUADOR: Detalles de un atraco maravilloso por Alberto Acosta, disponible en http://www.oid-ido.org/article.php3?id_article=115&var_recherche=El+canje+de+los+bonos+Brady+


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La obra continúa con el análisis de los primeros once años de este siglo, etapa gene-ralizada por la relativa estabilidad de la eco-nomía ecuatoriana y una evolución positiva de los indicadores de deuda. En este período se resalta por un lado, la creación y posterior eliminación de los fondos de ahorro petro-lero como mecanismo de estabilización eco-nómica y de reducción del endeudamiento y por otro, el establecimiento de la Comisión Especial de Investigación de la Deuda Ex-terna (CEIDEX) y la Comisión para la Au-ditoría Integral del Crédito Público, instancia última que declaró la ilegitimidad de algunos tramos de la deuda ecuatoriana y que llevó a enunciar una nueva moratoria en 2008, que culminó con la recompra en 2009 de los Bo-nos Global 2012 y 2030 y finaliza revisando la evolución del endeudamiento en el perío-do 2009-2011, donde se destaca el agresivo endeudamiento con la República China.

En definitiva y tal como concluye el au-tor, al Ecuador le ha tomado cerca de 29 años para exhibir ahora índices de endeuda-miento que llevarían a la afirmación de que se ha superado el problema de la deuda, pero advierte sin embargo, sobre la necesidad de reflexionar sobre la importancia de mante-ner políticas macroeconómicas coherentes que permitan, en circunstancias adversas, cubrir las contingencias que puedan produ-cirse. Esto lo que le lleva a recomendar, la creación de fondos de ahorro que permitan mantener la estabilidad económica.

No cabe duda que esta obra “La Verdad sobre la Deuda Externa” en su segunda edi-ción, constituye un importante aporte en el análisis objetivo de un tema tan complejo como delicado, que en múltiples ocasiones ha sido malinterpretado e inclusive judiciali-zado y de seguro será una fuente de consulta obligatoria para estudiantes, investigadores, analistas y académicos que deseen compren-der y profundizar el estudio de este tema.


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Mapas del crítico académicamente incorrecto

Marcelo Báez Meza

Autor:Wilfrido H. Corral

Cartografía occidental de la novela hispanoamericana

Centro Cultural Benjamín CarriónColección Estudios Literarios

y Culturales No. 4Número de páginas: 387

Año: 2011

Jesús Martín-Barbero, en su Oficio de Car-tógrafo, plantea que hay que reubicar el futu-ro. Contrapone la visión oriental del futuro, ubicado atrás en el tiempo, con la visión occidental del futuro, ubicado adelante. El comunicólogo hispano-colombiano invoca a Margaret Mead quien propone «la posibi-lidad de construir una cultura en la que el pasado sea útil y no coactivo». Para este fin, Barbero acuña el concepto de «mapa noc-turno». ¿En qué consiste este tipo de carta de navegación?

Es un mapa para indagar la dominación, la producción y el trabajo pero desde el otro lado: el de las brechas, el consumo y el placer. Un mapa no para la fuga sino para el reconocimiento de la situación

desde las mediaciones y los sujetos, para cambiar el lugar desde el cual se plantean las preguntas, para asumir los márgenes no como tema sino como enzima.

Esto es lo que hace Wilfrido H. Corral con sus trabajos críticos: cartografiar la lite-ratura para poner el dedo en la llaga, para derribar a los modelos teóricos hegemóni-cos, siempre realizando las preguntas desde la distopía interpretativa y para responsabi-lizarse por aquello que no todo crítico dice. Para Corral, al igual que Tzvetan Todorov (otro cartógrafo lúcido) la crítica es diálogo, y sobre todo, un encuentro entre dos voces, la del autor y la del crítico, en el que ninguna tiene un privilegio sobre la otra. Con Bajtín, Todorov privilegia la crítica dialógica porque permite que las obras se interconecten entre sí, especularmente, suscitando un coloquio mayor. Según el teórico búlgaro, el crítico realiza tres operaciones básicas: la primera es escuchar de manera fiel la voz de su in-terlocutor (el escritor), la segunda no dejarse llevar por un dogmatismo que conduce al monólogo (el crítico onanista que sólo escri-be para sí mismo), y la tercera evadir todo intento de apología.


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Estas ideas, pormenorizadas por Todo-rov en Crítica de la crítica vienen a colación al terminar de leer Cartografía occidental de la novela hispanoamericana. Corral se define como latinoamericanista, exprofesor de las universidades de Stanford y Massachusetts-Ambert. Radicado en EE.UU., es autor de cientos de ensayos, notas críticas y reseñas publicados en México, España, Francia, EE.UU., y Ecuador. Ha sido dos veces be-cario de la Fullbright y tiene un doctorado por la Universidad de Columbia. En el 2005 publicó Theory’s Empire, en co-autoría con Daphne Patai, declarado el libro del año en crítica por The Times Literary Supplement de Londres. En el 2006 publicó El error del acierto, que la Universidad de Valladolid va a reeditar en una edición corregida y aumen-tada. En suma, su experiencia para producir este tipo de libro es fehaciente.

Por lo anterior, además de ser un conjun-to de mapas para leer novelas hispanoameri-canas del siglo veinte, Cartografía occidental de la novela hispanoamericana es una brújula para ejercer la crítica académica correctamente. Con esta cartografía, Corral parece propo-ner una operación adicional a las propuestas por Todorov: la de estar permanentemente en contra de la crítica oficial. Así lo consta-tamos en el epílogo de su Cartografía, cuan-do el autor confiesa que se ha «aliado con la opinión de que la teoría hiperespecializada ha ido perdiendo el dominio que ejercía a fi-nes del siglo XX, porque los lectores serios (novelistas incluidos) fuera de la academia simplemente no se convencieron de su tras-cendencia». Una aseveración más punzante encontramos en el prólogo del más reciente libro de Corral, Bolaño traducido: nueva litera-tura mundial (Madrid, Ediciones Escalera, 2012), en el que apunta lo siguiente: «la crí-tica traduce o proyecta sus intereses teóricos más que explicar la obra de un autor que apa-rentemente (re) conoce». Así de subversivas son las interpretaciones de este crítico que

no hace concesiones, no busca satisfacer sus intereses, urde un discurso sin aspavientos y no hace venias a ningún paradigma (sea un autor o una teoría). Estas son las directrices de su profesionalismo, que priman en las cin-co partes de su estudio de la novela hispano-americana.

La primera parte, «Diez problemas para el novelista latinoamericano: cuatro décadas de teoría», recoge el pensamiento del que fuera uno de los críticos más importantes de la literatura hispanoamericana, el canónico Ángel Rama, el cual da un modelo interdisci-plinario (frecuentemente antropológico) res-pecto a cómo ir despejando la maleza crítica y teórica que no deja ver el bosque interpre-tativo donde se pierde el crítico común de la novela. La segunda parte, «Humberto Salva-dor y Pablo Palacio: política literaria, novela y sicoanálisis andino en los años 30», recorre la recepción de estos dos escritores ecuato-rianos a los que Corral califica irónicamente como «el pagano dúo». Llama la atención la comparación que se hace de Salvador con Proust (hecha al paso) y la de Borges con Pa-blo Palacio (más extensa, más desarrollada).

Dentro de ese recorrido que hace de los críticos que han inventariado a Salvador y Palacio, Corral se permite lanzar una puya contra el modo tradicional de hacer crítica:

Lo que quiero señalar es que, aun a prin-cipios del siglo XXI, se detecta una falta de formación de parte de los críticos, a lo cual se puede añadir la ausencia de disci-plina estética y formal. Lo digo modes-tamente, esperanzado de que mejorará la situación (que se extiende a la crítica ecua-toriana escrita fuera del país) y muy cons-ciente de que hay algunas excepciones.

Luego pasa a revisar la forma en que el crítico Leon Vieira aborda a Salvador. Según Corral, su recorrido es estilístico y básica-


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mente impresionista para una obra dema-siado compleja como para reducirla a etapas sintéticas. Otros críticos que son desmitifi-cados por Corral son los siguientes: Manuel Arango, Anderson Imbert, Ernesto Saba-to, Jorge Carrera Andrade y Jorge Enrique Adoum. Contra este último ídolo no deja más que barro disperso:

(…) un comentarista perspicaz como el malogrado (sic) Jorge Enrique Adoum escribe en 1948, un texto elogioso sobre Gallegos Lara, pero lleno de todo tipo de clichés sobre el escritor y el compromiso. En ese artículo es notable la ausencia de toda crítica, y no solo la literaria.

La tercera parte, «El novelista y el com-promiso: Cortázar, Vargas Llosa y la revolu-ción cubana», disecciona al intelectual com-prometido con el siguiente argumento como caballo de batalla retórica: «Los mensajes que los novelistas hispanoamericanos hacen circular, por poderosos que éstos sean en las esferas artísticas, tienen poca influencia en los círculos no intelectuales». Se trata de un capítulo en el que Corral ha logrado hablar de los intelectuales políticos, no politizados, y lo hace como una manera de presentar su «visión de la crítica académica actual». Pero tal vez lo más importante, si se piensa en la crítica que no simpatizaría con Corral, es que éste no toma partido por Vargas Llosa, sino que muestra objetivamente las fortunas y mi-serias, tanto del peruano como del argenti-no, respecto a la Revolución cubana, además ofrece un recorrido de todos los protagonis-tas latinoamericanos o extranjeros y su rela-ción con la Isla.

La cuarta parte, «Globalización, teoría novelística viajera y la prosa de Carlos Fuen-tes», es una revisión de los ensayos que el escritor mexicano escribiera en diversos mo-mentos como Geografía de la novela, La nueva novela hispanoamericana y Valiente mundo nuevo:

épica, utopía y mito en la novela hispanoamericana. Al autor de Terra Nostra tampoco se le per-dona la vida pues recae en él la acusación de usar «clichés políticos y entusiasmos teóricos de ocasión». Se afirma que el escritor mexi-cano está

agazapado detrás de un idealismo teóri-co que siempre quiere estar al día en su alcance. Fuentes no hace otra cosa que democratizar una teoría que sus detracto-res tanto necesitan para mostrar que en verdad se colonizan. La realidad es que se escucha y lee a Fuentes en esferas que no tienen nada que ver con las que pretende colonizar la teoría literaria académica.

En Bolaño traducido: nueva literatura mundial, el crítico guayaquileño vuelve a arremeter contra el autor de La región más transparente, y denuncia que el mexicano le pone una zan-cadilla al autor de Los detectives salvajes de la si-guiente manera: «hasta finales del 2010 decía no haber leído ni querer leer a Bolaño a cor-to plazo (aunque celebra a escritores que sí lo han hecho, pero que nunca estarán a la altura del chileno)…». En el mismo libro, Corral hace notar que un artículo sobre literatura chilena contemporánea, publicado en Babe-lia, Fuentes omite calculadamente a Bolaño.

La quinta y última parte lleva por nombre «Novelistas sin timón: exceso y subjetividad en las novelas totales». Aquí Corral (que bien podría cambiar la palabra timón por mapa) revisa la categoría de «novela total» según la práctica de diversos autores conocidos y re-cuperados (Jaime Sáenz, Miguel Gutiérrez) de varios momentos del siglo pasado: Vargas Llosa y otros «boomistas», a más de Bola-ño, Musil, Kundera y aprovecha para anali-zar novelas de José de Isaac de Diego Padró y muchísimos otros. Como hace con otros novelistas no totales, el crítico va tejiendo un mapa de lecturas (las suyas, las nuestras), realizando un seguimiento al proceso de re-


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cepción de cada autor estudiado. Más allá de ese tejer o destejer, hace un recorrido de las complejidades teóricas del concepto, apun-tando a la práctica del siglo actual, y enfa-tizando que la extensión o paginaje de una novela no definen al término.

Si La parte de los críticos, la primera «nove-

la» de la saga 2666 de Bolaño, constituye una ficcionalización en clave satírica de los inte-lectuales latinoamericanos, Cartografía de la novela occidental hispanoamericana (junto con El error del acierto y Bolaño traducido) se erige como una documentación pormenorizada de los mitemas de la crítica latinoamericanista con respecto a los géneros en prosa. No hay que olvidar que estamos ante una obsesión del crítico guayaquileño: el discurso novelístico y los saberes que lo circundan. Los tomos de uno de sus libros anteriores constituyen Los novelistas como críticos, en que de una u otra for-ma se ve cómo los mismos novelistas bos-quejan las preocupaciones que atraviesan la cartografía posterior de Corral. Al igual que Piglia, que según el ecuatoriano en verdad siempre descubre la pólvora, el guayaquileño sabe que «la forma moderna de autobiogra-fía es la crítica, la escritura de ficción cambia el modo de leer y la crítica que escribe un escritor es el espejo secreto de su obra». Para Corral el discurso crítico de un novelista no es una obra paralela, es su obra misma.

En su cartografía de 387 páginas, Corral ha logrado urdir un mapa de las novelas paradig-máticas de este lado del hemisferio, realizan-do un seguimiento al proceso de recepción de cada título estudiado. Al final, bajo el título de «Obras citadas», se revela una lista de alrede-dor de 250 fuentes o referencias primigenias. Concluido este libro, al lector le queda la sen-sación de haber escuchado una voz cada vez más sabia y honesta, nada arrogante, que basa su discurso en lo sólidamente interdiscipli-nario, logrando que cada texto comentado o criticado muestre sus debilidades y fortalezas.

Como bien lo dice Martín- Barbero, «los tiempos no están para la síntesis, y son muchas las zonas de la realidad cotidiana que están aún por explorar, y en cuya explora-ción no podemos avanzar sino a tientas o con un mapa nocturno». Corral, como buen viajero, ha sondeado lo no explorado ante-riormente (ha quitado esa maleza de la que hablaba Rama); además, ha escrito su libro con una carta de navegación en mano para huir del «presentismo» (occidente debe mirar hacia el futuro), y para que textos anterio-res y ulteriores encuentren su derrotero en el mapa que este crítico sugiere.

El logro de Corral es haber vuelto a ins-cribir a los novelistas de nuestra lengua en la carta de navegación de las tradiciones cul-turales de occidente, que la crítica «posco-lonial» se esfuerza infructuosamente en ne-garle. Diferente de esa crítica ingenuamente utópica, la de Corral no ambiciona salvar al mundo, y modestamente quiere contribuir a entenderlo. El diálogo crítico del guayaquile-ño (esa polifonía de la que hablaba Todorov) se da a partir del derrocamiento de mezqui-nos aparatajes críticos, así lo asevera en su libro sobre Bolaño: «hay que citar generosa-mente y evitando olvidos que corresponden al sectarismo tan común entre los críticos». Cartografía occidental de la novela hispanoameri-cana, obviamente, requiere no sólo de una lectura generosa y antisectaria, sino también de un conocimiento cabal de la crítica que se critica, y asumir esa responsabilidad no abunda en estos días.


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Complexity Leadership:Conceptual foundations

Isidro Fierro Ulloa

Autores:Mary Uhl.Bien and Russ Marion

Número de páginas: 422Editorial IAP

Año: 2007

This book introduces leadership and organizational scholars to the potential of complexity science for broadening leaders-hip study beyond its traditional focus on lea-ders’ actions and influence, to a considera-tion of leadership as a broader, dynamically, and interactive organizing process.

The book offers a primer on complexi-ty science and its applications to organiza-tion studies, and compares the logics of this science with those underlying traditional lea-dership approaches. It describes methodo-logical approaches for studying leadership from a complexity perspective, and offers examples of applications of this field to lea-

dership theory. Chapters are written by top scholars in complexity and leadership theory.

The book begins with two chapters that

outline the Basic premises of complexity theories. These chapters serve to help leader-ship scholars understand the value of com-plexity principles for leadership thinking, visualize possibilities for richer research mo-dels in leadership studies, and offer impro-ved leadership strategies for organizations.

In the first chapter the author describes what makes complexity theory unique and interesting, it briefly describes the complexi-ty theory paradigm, and then identifies ma-jor issues in leadership to which complexity thinking can be profitably applied.

Complexity dynamics are capable of spontaneously generating new structure without inputs from external agents, they can create order by dissipating energy rather than accumulating it; and they generate lar-gely unpredictable outcomes because they are driven by random behavior and com-plex interactions. The author describes the interactive, dynamism, and adaptive natu-re of complexity and proposes that behind the black box, the complexity dynamics lay mechanisms, universally available, emergent patterns of behaviour that enable a dyna-mic mix of variables and causal chains. The


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author then offers two roles for leadership: to enable the conditions in which complex mechanisms can emerge, and to prepare or-ganizations to respond quickly and effecti-vely to unanticipated conditions.

Nine major fields are mentioned which make up complexity theory. These fields and their primary foci of study include sys-tems thinking, theoretical biology, nonlinear theory, phase transitions, synergetic, and far from equilibrium, and complex adaptive sys-tems theory.

Later in the book it also explores the nonlinear dynamical systems theory in social psychology. It also touches the field of dyna-mical minimalism. It challenges the assump-tion in social psychology that complexity of human thought and behaviour must be re-flected in the complexity of the model, with many variables and complex interactions among them explaining the phenomena of interest. It instead suggests that very simple elements interacting in accordance with sim-ple rules can produce remarkably complex properties at the system.

During chapter four the author describes the organizational network. Organizational network research has been colonized by a wide range of inertial theories, focusing on path-dependent member behaviour in ho-mogenous networks. Although dissipative forces do indeed push organizational system toward stability and equilibrium, network re-search remains deficient while it continues to neglect the means by which networks avoid such a fate. Theories of network behaviour that are dynamic instead of inertial, hetero-geneous, instead of homogeneous, and path creative, instead of path dependent, will pro-vide researchers with the mean to better un-derstand both the characteristics of network systems and the potential influence of indi-vidual network leaders.

The fields of information technology and complexity are proceeding with vigour toward social systems as potential applica-tions of their theories. The “knowledge of management” and the distributed intelli-gence flags are providing the rally points for both complexity and information manage-ment theorists and practitioners. Advances in agent based models are enabling resear-chers to investigate issues of agent diversity, team performance, networks, and other mi-cro macro phenomena via computer simu-lation.

It also mentions the developing leaders-hip as a broader systems function by delinea-ting a model of social co evolution depen-dent on structuring interaction of its agents. By understanding the dynamic nature of human natures and their development in the context of dynamics of complex adaptive systems, the dependence of social co evo-lution on structuring interactions is twofold: the reduction in environmental equivocality and the enhancement of internal integration. If we don’t balance our discussions of com-plexity with concerns of evolving human nature, then we may prove critics correct by treating individuals as mere automatons undergoing actions devoid of any conscious regulation, phenomenological life of perso-nal identity.

Much of what the world expects suc-cessful leaders to do is grounded in as-sumptions of certainty, what the author has termed as cybernetics view of leadership in which leaders are system regulators, de-termining the system`s destination and then regulating behaviours that appear to take the system off-task.

Author Bennis in 1989 wrote a book, “Why leaders cannot lead” which argues that within any organization, an entrenched bureaucracy with a commitment to the sta-


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tus quo undermines the unwary leader. This book agrees with that point of view, but it also suggests that leaders undermine them-selves with a view of leadership, largely cy-bernetic, that is unrealistic. It was shown that leaders cannot predict the future and take followers towards the future because it is unpredictable. It was stated in this book that cybernetic leadership is ultimately unful-filling because it is not based on life giving properties. Organizations are not different from individuals. In this book it was defined that emergent leaders recognize that those can be opportunities for growth, for creati-vity and new ideas that can enable positive and exciting organizational futures.

As described by Roat in 1991, leadership study has been bogged down in the peri-phery and content of leadership and what is needed is a new understanding of what leadership is, in a post-industrial school of leadership:

Complexity leadership focus primarily on the complex interactive dynamics of these fields.

A complexity leadership approach adds to leadership research a consideration of the required methodology mechanisms that are capable of analyzing the interactions of mul-tiple agents over a period of time.

Developing an understanding of the me-chanisms that underlie complexity leaders-hip theory and the conditions in which such mechanism will emerge is critical as we move the theory forward into embedded context approach in leadership.

Normas para la presentación de artículos originales para la Revista “PODIUM” de la UEES

Las personas interesadas en publicar artí-culos en la revista PODIUM deberán enviar sus trabajos originales a la dirección indicada en la carta de solicitud.

1. Los artículos deberán ser originales, in-éditos y no estar aprobados para su publica-ción en otras revistas. Se reciben artículos en idioma español e inglés.

2. El Consejo Editorial de PODIUM se reserva el derecho a decidir sobre la publica-ción de los trabajos, así como el número y la sección en la que aparecerán. Para su evalua-ción y selección final, los artículos serán en-viados a lectores anónimos, quienes emitirán un informe bajo el sistema de doble ciego o revisión por pares.

3. En una hoja aparte, el autor hará cons-tar su nombre, grado académico y/o estu-dios, adscripción institucional laboral, el tí-tulo del artículo, la fecha de envío, dirección postal y correo electrónico. Se debe indicar expresamente si el autor desea que se publi-que su correo electrónico.

4. Los artículos deben estar precedidos de un resumen no mayor a 800 caracteres con espacios (100 a 150 palabras).

5. Los autores deben proporcionar de cinco (5) a ocho (8) descriptores o palabras clave que reflejen el contenido del artículo.

6. El título del artículo no podrá contener más de quince (15) palabras y podrá ser mo-dificado por los editores de la revista, previo acuerdo con los autores.

7. La extensión de los artículos variará según las secciones de la revista y se medi-rá en el contador de palabras de Word. La extensión deberá considerar tanto el cuerpo

del artículo como sus referencias bibliográfi-cas, notas al pie (solo para notas aclaratorias, no referencias) y bibliografía, de modo que el número total de caracteres con espacios (cce) será de 30,000 cce.

8. La primera vez que aparezcan siglas de-berá escribirse su significado completo, lue-go podrá usarse solamente las siglas.

9. Sobre cuadros, gráficos y tablas:

• Deberán estar incorporados en el texto de forma ordenada.

• Deberán contener fuentes de referencia completa.

• Cada uno contará con un título y un nú-mero de secuencia. Ejemplo: Tabla 1. Presu-puesto para organización, zona y monto.

• Los gráficos pueden enviarse de forma separada en cualquier formato legible es-tándar (indicar el formato), siempre que en el texto se mencione la ubicación sugerida por el autor. Para asegurar la calidad final, el autor/a hará llegar a la redacción un archi-vo digital con alto nivel de resolución (en cd, zip, usb u otra forma de archivo).

10. Las referencias bibliográficas que aparezcan en el texto deben ir entre parén-tesis indicando el apellido del autor, año de publicación y número de página. Ejemplo: (Kundera, 1997, 15). Para el caso de auto-res corporativos, se cita de la misma manera que la de autores individuales, reemplazando el apellido por el nombre de la asociación. Ejemplo: (El Universo, 1998). Si no existe número de página para consultar, simple-mente se lo omite. Las referencias completas deberán constar en la bibliografía.

11. La bibliografía constará al final del ar-tículo y contendrá todas las referencias utili-zadas en el texto. Se enlistará la bibliografía de un autor en orden ascendente según el año de publicación. Además, debe estar con sangría francesa. Ejemplo:

Amestoy de Sánchez, M. (1993). Aprende a Pensar 2: Organización del Pensamiento. Cuader-no de trabajo. México: Trillas.

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UNESCO. (1998). Innovación y Creati-vidad en la Educación Superior. Declaración Mundial sobre Educación superior en el siglo XXI: Visión y Acción. París: ONU.

12. Lista de referencias bibliográficas Todos los documentos citados en el tex-

to deben ser incluidos en esta lista. Las refe-rencias bibliográficas no deben ser indicadas a pie de página. No se debe omitir ninguna obra utilizada por más uso parcial que se lo haya hecho. Debe cerciorarse que cada cita en el texto aparezca referida en la lista y que la cita en el texto y la entrada en la lista sean idénticas en su forma de escritura y en el año. También se incluirán aquellas obras no citadas pero que conciernen directamente al tema tratado y los estudios de interés general del área del trabajo.

En todos los casos deben incluirse sola-mente los documentos que se hayan leído o consultado. No abultar la lista con títulos que se conocen apenas de nombre. En cada entrada en la lista se hará sobresalir la pri-mera línea y se sangrarán las siguientes a tres espacios.

Cada entrada por lo común tiene los si-guientes elementos: Autor, año de publica-

ción, título y subtítulo, datos de la edición, si no es la primera, lugar de publicación (ciu-dad) y editorial.

Ejemplos de Entradas:Libro Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Admi-

nistración: una perspectiva global (11ª ed.). Mé-xico: McGraw-Hill Interamericana.

Capítulo de libro con editor/es o compilador/es Fillmore, Ch. (1982). Scenes and frames

semantics. En Zampolli, A. (Ed.). Linguistic structures processing (p. 55¬81). Amsterdam: North-Holland.

Artículo de revista científica Lee, J. y Musumeci, D. (1988). On hierar-

chies of reading skills and text types. Modern Language Journal, 72 (2), 73¬187. Está indi-cando: Volumen 72, número 2, de la página 73 a la 187.

Artículo de revista no especializada Lefort, R. (2000, junio). Internet, ¿Salva-

dor de la democracia? El Correo de la Unesco, 53, 44-46. Está indicado: Volumen 53, de la página 44 a la 46.

Proporcionar la fecha mostrada en la publicación El mes para las mensuales o el mes y día

para las semanales. Dar el número de volumen.

Ponencia y acta de congreso No publicada: Thomas, B. (1989). El desarrollo de la co-

lección en bibliotecas públicas. Trabajo pre-sentado al II Congreso Latinoamericano de Bibliotecas Públicas, realizado en Montevi-deo del 5 al 10 de julio de 1989.

Publicada en actas: Carsen, T. (1995). Derecho a la infor-

mación: una aproximación hacia una ética y conducta profesionales. En Reunión Na-cional de Bibliotecarios (29a: 1995: Buenos Aires). Trabajos presentados (p. 41-49). Bue-nos Aires: ABGRA.

Manuscrito no publicado Para distintos tipos de trabajos no publi-

cados se debe aclarar:Manuscrito no publicado.Spindler, G. (1993). Education and repro-duction among Turkish families in Sydney. Manuscrito no publicado.

Comunicación personal Incluye cartas, mensajes de correo elec-

trónico, listas y grupos de discusión, conver-saciones telefónicas, y similares. Se debe citar en el texto pero no en la «Lista de referencias biblio¬gráficas». «Juan González sostiene (carta del autor, 10 de mayo, 1993) que ...»

Recursos electrónicos Siguen básicamente la estructura de la cita

ya indicada (autor, fecha, título).Cuando la información se obtiene a través de Internet, al final de la cita se agrega la di-rección correspondiente.

Documentos en InternetEspecificar la vía (el «URL») para docu-

mentos obtenidos por Internet.Lander, E. (Comp.) (1993). La colonialidad del saber: eurocentrismo y ciencias sociales. Buenos Aires: CLACSO. Disponible en:http://www.clacso.org/www/clacso/espanol/html/fbiblioteca.htmlPara otro tipo de recurso, a continuación del título y entre corchetes, se agrega del tipo de recurso, por ejemplo CD-ROM, disquete, base en línea, etc.

Medios audiovisuales Es la misma estructura de cita, especifi-

cando el medio entre corchetes inmediata-mente después del título. Crespo, J., Hermi-da, J.A. (1993). Marketing de la tercera ola [vi-deocasete]. Buenos Aires: Marketing para el Crecimiento.

13. PODIUM se reserva el derecho de realizar la corrección de estilo y los cambios

editoriales que considere necesarios para mejorar el trabajo.

14. Los artículos que se adjunten a estas normas serán declarados como “recibidos” y notificados de su recepción al autor; los que no, serán devueltos a sus autores/as y serán declarados como “no recibidos”. Una vez “recibidos” los artículos serán puestos a consideración del Consejo Editorial y de evaluadores independientes para su revisión antes de ser “aprobado”. El mecanismo de evaluación se explica a la norma 2 o ver el ítem relacionado a la selección de artículos en “Política editorial”.

15. La revista no mantiene corresponden-cia sobre los artículos enviados a su conside-ración, limitándose a transferir el dictamen de sus lectores en un tiempo no menor a cuatro meses ni mayor a ocho. Igualmente señalará a los autores una fecha probable de publicación.

sumario - uees.edu.ec · dr. humberto serna gómez, ma., ed. d (universidad de los andes, colombia)...

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