studiu de caz mol

8/8/2019 Studiu de Caz MOL

1/5

608

STRATEGIA RESURSELOR UMANE ABORDARE

COMPARATIV.STUDIU DE CAZ MOL ROMANIA

DR. ELENA MARILENA PORUMB MA

COEREANU ALINA-GABRIELAFacultatea de Studii Europene, Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca

Abstract. In this paper we comparated two models of strategic planning that woth to be used

in human resources management. We considered the case of Mol Romania Company to ilustrate the

use of these models.

Ne-am oprit asupra studierii a dou modele de planificare strategic, i anume Modelul n 10pai al lui Bryson i Modelul Lynda Gratton. Vom analiza cele doua modele comparativ, pentru ca

mai apoi s subliniez avantajele i dezavantajele fiecruia.Figura 1. Abordare comparativ

Modelul lui Bryson Modelul Lynda Gratton

1. Iniiereai acordul asupra procesului deplanificare strategic Identificare problemei Acordul tuturor celor interesai Analiza situaiilor trecute, prezente i viitoare

1.Formarea unei coaliii de ghidare Caut calea spre succes Coaliie cu toate nivelele Analiza situaiilor trecute, prezente iviitoare

2.Identificarea mandatului organizaiei Surse formale i informale

3. Clarificarea misiunii i valorilororganziaionale Un mijloc i nu un scop Orientarea resurselor Eliminarea i prevenirea situaiilorconflictuale Imaginarea viitorului4.Evaluarea mediului intern i extern al

organizaiei Analiza SWOT: puncte tari, puncte slabe,amenintri i oportuniti

3.nelegerea capabilitilor curente i Situaia real a organizatiei nelegerea i evaluarea analizei SWOT

5.Identificarea chestiunilor strategice ce se punn faa organizaiei Descrierea problemei Factorii care fac din problem o provocare Enunarea consecinelor posibile dacaproblema nu este atacat

Identificarea decalajului Ceea ce vrea organizaia s devin Identificarea factorilor cruciali pentru viitor

6.Formularea strategiilor i a planurilor deinere sub control a problemelor Matria scopurilor, politicilor, programelor,aciunilor, deciziilor i alocrii de resurse Gndire n termeni tactici i asamblareaviziunii

4.Formarea unei hri este o etap static Identificarea modului n care prile potforma un ntreg funcionabil Identificrea modului n care proceselecheie vor duce la rezultatele dorite


2/5

609

7.Analizareai adoptarea strategiilor i aplanului de aciune Identificarea evenimentelor neprevzute, aeventualelor necesiti i nevoi ce pot aprea peparcursul aplicrii strategiei

5.Modelarea unei viziuni dinamice Prevenirea consecinelor nedorite ale unorelemente componente ale strategiei

8. Stabilirea unei viziuni eficiente la nivelulorganizaiei

2.Imaginarea viitorului Culturi structur viitoare Este inima strategiei Visurile vor deveni realitate

9.Dezvoltarea unui proces de aplicare eficient Definirea clar a rolurilor i aresponsabilitilor Obiectivele specifice i rezultatele ateptate Sarcinile ce trebuie ndeplinite Resurse alocate, monitorizarea, analiza peparcurs

6.Punerea n aciune a strategiei Provocarea de a implementa ieile Continuarea procesului de construire acoaliiei Construirea capacitii de schimbare Descriere detaliat a proceselor,identificarea unor sub-goals, stabilireaindicatorilor critici ai succesului

10.Reevaluarea strategiilor i a procesului deplanificare strategic

Cele dou modele analizate paralel se aseamn prin faptul c paii ce trebuie parcuri nadoptarea strategilor se suprapun ntr-o anumit msur, aa cum se poate observa i din figura 1. Arfii mai interesant s conturm deosebirile dintre cele dou modele. Astfel principala deosebireevident este numarul de pai mult mai puini evideniai de Lynda fa de Bryson. n timp ceabordarea lui Bayson de caracterizeaz prin rigiditate, punnd accent pe formalism i o metodic cese impune a fii respectat, Lynda este aceea care sublinieaza numai cteva puncte ce trebiue atinse,lasnd managerul s conceap calea ce trebiue urmat pentru a putea atinge punctele indicate.Modelul propus de Lynda Gratton este mult mai flexibil, dinamic fiind capabil de a adapta la oricesituaie i privind spre viitor.

O deosebire fundamental dintre cele dou modele strategice consider c este modul deabordare a formulrii unei strategii. Modelul propus de Lynda are drept scop identificarea unei cicare s asigure succesul, gsindu-i aplicare n cadrul oricrei organizaii care este mereu n cutareaavantajului competitiv. Contrar acestui crez Bryson d de neles c o strategie ar fii condiionat deidentificarea unor probleme. Procesul de elaborare a unei strategii este declanat, n viziunea luiBryson, de existena unei sau a unor probleme care sunt identificate n urma reevalurilor realizateperiodic.Lynda Gratton consider ca aceast problem exist n permanen, dar n viziunea ei aceastase regsete n conceptul de schimbare, deoarece exist o nevoie continu de schimbare.

Deasemenea Bryson analizeaza realitatea existent n orgaizaie, n timp ce Lynda interpretezanaliza, i d un scop, identific un rezultat.

MOL Petroleum Products - Strategia de resurse umane

Conform rezultatelor raportate n 2002, MOL SA este cea mai mare companie din Ungaria,lider pe piaa Ungariei n ceea ce privete activitatea sa de bazi una dintre cele mai mari companiide petrol i gaze din Centrul i Estul Europei.

Principalele activiti desfurate de MOL SA sunt: cercetarea i producia petrolului i a gazului metan autohton i din strintate; prelucrarea i comercializarea petrolului; servicii ctre populaie; importul i comercializarea gazului metan i a produselor acestuia; chimie petrolier.


3/5

610

MOL SA Ungaria i desfoar activitatea n mai multe ri din Europa Central: Romnia,Slovenia, Cehia, Slovacia, Polonia.

De ce este nevoie de o strategie a resurselor umane? Resursele umane, pe lng celelalteresurse: financiare, materiale, informaionale, de care organizaia are nevoie pentru a-i desfuraactivitatea, au o importan deosebit, deoarece:

omul este singurul creator de valori de ntrebuinare; resursa uman este creatoare nu numai sub aspect economic, dar i sub aspect spiritual; resursele umane pun n micare toate celelalte resurse ale companiei, eficiena utilizrii

acestora depinznd n mare msur de modul n care sunt puse n micare se om; de resursele umane, de calitatea acestora, depinde imaginea companiei, dac lum n

considerare interaciunea direct dintre client i personalul din staiile de alimentare.n acest fel se explic atenia deosebit pe care compania o acord resurselor umane. n mod

imperativ sunt gndite n permanen msuri pentru realizarea scopurilor organizaiei prin antrenareatuturor angajailor astfel nct s se poat obine o deplin motivare a acestora

Principalele etape n propude pentru realizarea unei strategii de resurse umane sunt:

1. Analiza general a mediului extern i a dinamicii acestuia

Pentru ca o organizaie s-si poat satisface nevoia de resurse umane trebuie s comunice i sconstruiasc o relaie de parteneriat cu mediul, comunitatea n cadrul criua i desfoar activitatea.Este necesar s cunoasci s se conformeze, poate chiar s incerce s schimbe regulile i practicilecomunitii:

Piaa muncii: egaliatatea anselor, ponderea minoritilor, a persoanelor cu disabiliti Gradul de dezvoltare a naiunii, Nivelul de trai Prioritile de guvernare: snatare, cretere economic, protecia muncii, securitatea

public Legislaia

2. Evaluarea situaiei prezente i proiectarea n viitor

Pentru a atinge scopurile propuse, n ceea ce privete dezvoltarea regional, i nu numai,MOL are nevoie de personal bine instruit i orientat spre performan.Cheia corporaiei MOL spre succes este onorarea contribuiei angajailor i extinderea

priceperilor acestora pentru a putea rspunde viitoarelor provocri, pentru a putea face faschimbrilor mediului i nevoilor consumatorilor

3. Implicarea resurselor umane n misiunea i obiectivele organizaiei

Compania MOL ncearc s realizeze o corelaie ntre obiectivele sale i obiectiveleangajailor si, pentru a mpiedica apariia unor eventuale conflicte ntre interesele financiare ipoziia ce o dein n firm. n acest sens, MOL se ateapt ca personalul s lucreze n cel mai eficientmod posibil, folosindu-i toate capacitile, organizaia oferindu-le n schimb pachete generoase deremuneraii, munc provocatoare, condiii de lucru moderne, oportuniti de dezvoltare a carierei,

mediu de lucru internaional. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit asigurarea i respectareaanumitor condiii care influeneaz n mod direct activitatea uman.Factorii de care compania ine cont pentru a-i desfura n condiii eficiente activitatea sunt: factori care depind de angajat: pregtirea profesional, cunotinele practice i teoretice

legate de munca desfurat, experiena n munc, creativitatea, spiritul de inovaie.Acetia sunt factorii care se iau n considerare n faza de selecionare i angajare apersonalului prin identificarea acelor persoane care corespund cel mai bine din punct devedere profesional.

Factori care depind de companie: politica de motivare, condiiile de lucru, prestigiulcompaniei, facilitile oferite angajailor, cultura organizaional i comportamentulorganizaional.


4/5

611

4. Formularea unor practici eficiente pentri realizarea recrutrii, trainingului idezvoltrii resurselor umane

MOL a implementat n 1997 un sistem de evaluare a performanelor angajailor prin luarea n considerare a preferinelor acestora n formarea pachetului salarial, oferindu-le un sistem deremuneraie transparent i eligibil. De asemenea, pentru ambunti loialitatea angajailor, MOL

a profitat de oportunitile aprute pentru a implica personalul n luarea deciziilor, consolidndastfel organizaia i formnd o relaie de parteneriat ntre angajat i manager. Prin intermediul unuisistem de instruire n echipi cu ajutorul unor instructori profesioniti, MOL a reuit screeze unsistem comun de valori care, a contribuit la succesul organizaiei.

n 1999 MOL continu s investeasc n resursele umane prin conceperea i introducerea unorprograme de training, bazate pe aplicaii Intranet, pentru a putea oferi angajailor posibilitatea de adobndi noi cunotine i abiliti necesare muncii. Au fcut eforturi considerabile pentru a comunicanoua strategie i deciziile managerilor angajailor din cadrul companiei, pentru a mpiedica plecareaacestora din firmi pentru a-i implica n dezvoltarea regional a organizaiei.

n 2002, MOL ambuntit sistemul de managementi a pus n funcionare noi tehnologiiinformaionale, pentru a realiza o ct mai bun selecie, evaluare, instruire a personalului. Instruirea seface att pentru personalul existent n organizaie ct i pentru absolvenii unor colegii i universiti,Mol dispunnd astfel de poteniali manageri calificai.

Anul 2003 este acela n care se pune accent pe cultura organizaional, MOL dorind srealizeze i s implementeze un program comun care s dezvolte stilurile i tehnicile leadershipului.A dezvoltat sistemul de e-learning i a introdus un premiu pentru deprinderi excepionale, premiucare n urma unei serioase evaluri a fost ctigat de o echip de angajai care a avut rezultateuimitoare.

n prezent organizaia MOL lanseaz un proiect pe termen lung numit Excelen 2008, careutilizeaz ntreg potenialul organizaiei, toate metodele i mijloacele manageriale n vedereamotivrii i utilizrii ct mai eficiene a departamentelor i angajailor.

5. Creearea unei culturi organizaionale flexibile

Scopul corporaiei MOL este s devin principala companie de petrol i gaze din EuropaCentral. Pentru a putea realiza acest lucru, MOL trebuie s formeze o cultur organizaionali ostructur capabil s faciliteze creterea dinamic a organizaiei. Trebuie s implementeze o politicde resurse umane i s foloseasc cele mai bune practici n relaia lor cu clienii, cu partenerii deafaceri, cu personalul, cu societatea i cu mediul nconjurtor n general.

6. Monitorizarea continui reevaluarea strategiiilor

Fiecare persoan reprezint o fiin unic, de aceea, fiecare manager, fr excepie, trebuie sdea dovad de mult flexibilitate pe de o parte i de nelegere fa de aspiraiile i necesitilefiecruia dintre subalterni pe de alt parte. Cunoscnd acest aspect, MOL este deschis la inovaii i areo atitudine flexibil la schimbare, lucrnd cu eficien ntr-un mediu multicultural i profit de toateavantajele pe care acest mediu le poate oferi. Conducerea organizaiei spune c e o oportunitate n

fiecare provocare, e provocator ce are MOL de oferit.


5/5

612

Analiza mediului extern idinaica acestuia

Legal Social Politic Economic Tehnic

Evaluarea situaiei prezente

Proiectarea n viitor

Implicare resurselorumane n obiectivele org

Formularea i aplicareaunor practici eficiente

Recrutare

Training

Dezvoltare

Formare i meninereaunei culturiorganizaionale flexibile

Monitorizare ireevaluare

Identificarea

decalajului deperforman

studiu de caz mol

Documents