STRUKTURE I PROCESI

�Organizaciona struktura:� Vertikalna i horizontalana konfiguracija

odeljenja, autoriteta (nadležnosti) i poslova ukompaniji

�Organizacioni proces:� Skup aktivnosti na osnovu kojih se input

pretvara u autput koji ima vrednost za kupce.(Kako se poslovi obavljaju?)

STRUKTURE I PROCESI

STRUKTURE I PROCESI

�Organizaciona struktura:� Vertikalna i horizontalana konfiguracija

odeljenja, autoriteta (nadležnosti) i poslova ukompaniji

�Organizacioni proces:� Skup aktivnosti na osnovu kojih se input

pretvara u autput koji ima vrednost za kupce.(Kako se poslovi obavljaju?)

STRUKTURE I PROCESI

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

�Departmentalizacija�Kreiranje organizacionih jedinica.�Podela posla i radnika u posebne organizacione

jedinice odgovorne za izvršenje odreñenih zadataka.

�Autoritet u organizaciji�Pravo da se izdaju nareñenja, preduzimaju akcije i

donose odluke da bi se ostvarili organizacioni ciljevi.

�Definisanje poslova (radnih mesta)�Utvrñivanje vrste, broja i raznovrsnosti zadataka koje

pojedinačni radnici obavljaju dok rade svoj posao.

DEPARTMENTALIZACIJA

Osnovni metodi departmentalizacije?

1. Funkcionalna departmentalizacija2. Proizvodna departmentalizacija3. Departmentalizacija prema kupcima4. Geografska departmentalizacija5. Matrična departmentalizacija

PRIMER 1

Novoosnovana kompanija “San” za izdavanjebajki za decu, ogranizovala je svoje poslovanjekroz postojanje više sektora, kako bi se napravilarazlika u tome koji je radnik za koju oblastzadužen. Kompaniji nisu potrebni svi sektori,obzirom da tek stupa na poslovnu scenu.Organizovala je sektor nabavke, proizvodnje ifinansijski sektor.

FUNKCIONALNA DEPARTMENTALIZACIJA

� Male ili tek osnovane kompanije� Posao i radnici se organizuju u odreñene poslovne

funkcije ili stručne oblasti� Istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, ljudski

resursi, prodaja, nabavka,...

Prednosti:1. Visokokvalifikovani

stručnjaci2. Smanjuju se troškovi, nema

dupliranja poslova3. Bolja komunikacija i

koordinacija

Nedostaci:1. Koordinacija izmeñu

različitih odeljenja2. Fokus na poslove unutar

funkcije, ne čitave organizacije

3. Sporije odlučivanje

FUNKCIONALNA DEPARTMENTALIZACIJA

� Male ili tek osnovane kompanije� Posao i radnici se organizuju u odreñene poslovne

funkcije ili stručne oblasti� Istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, ljudski

resursi, prodaja, nabavka,...

PRIMER 2

Kompanija “ENMON” izvršila je organizaciju tako što je formirala odeljenje koje je zaduženo za poslovanje sa keramičkim pločicama, odeljenje za granitne pločice, odeljenje za kamen i odeljenje za mozaike.

PROIZVODNA DEPATMENTALIZACIJA

� Posao i radnici se organizuju u posebne jediniceodgovorne za proizvodnju odreñenih proizvoda iliusluga

Prednosti:1. Visokokvalifikovani

stručnjaci2. Lakša procena performansi

proizvodnih jedinica3. Manji broj konflikata4. Brži proces odlučivanja

Nedostaci:1. Dupliranje poslova2. Problem koordinacije

različitih proizvodnih odeljenja

PROIZVODNA DEPATMENTALIZACIJA

PRIMER 3

U kompaniji “Ringier Axel Springer” izvršena jeorganizacija poslovanja prema čitaocima dnevnih,nedeljnih i mesečnih izdanja. Odeljenje dnevnihizdanja uključuje dnevni list “Blic”, “Alo” i “24 sata” izaduženo je za obavljanje svih aktivnosti i načinaobraćanja samim čitaocima. Odeljenje za nedeljnaizdanja uključuje “Blic ženu”, “Blic kuvar”, dokodeljenje za mesečna izdanja odbuvata “NIN”.Svako odeljenje definiše načine plasiranja svojihizdanja, sam sadržaj, nagradne kupone i poklone,nezavisno od drugih odeljenja.

DEPARTMENTALIZACIJA PREMA KUPCIMA

�Posao i radnici se organizuju u posebne jedinice odgovorne za odreñenu vrstu kupaca

Prednosti:1. Usmerenost na potrebe i

želje kupaca2. Specijalizacija i

prilagoñavanje proizvoda različitim potrebama

Nedostaci:1. Dupliranje resursa2. Problem koordinacije

različitih odeljenja3. Odluke dobre za kupca, a

štetne za kompaniju

DEPARTMENTALIZACIJA PREMA KUPCIMA

DEPARTMENTALIZACIJA PREMA KUPCIMA

�Posao i radnici se organizuju u posebne jedinice odgovorne za odreñenu vrstu kupaca

PRIMER 4

Kompanija za proizvodnju bezalkoholnih pića“Fresh&Co” odlučila je da proširi svoje poslovanjevan granica Srbije, svoje matične zemlje. Detaljnimanalizama i istraživanjem, došla je do zaključka dasu najbolja potencijalna tržišta Hrvatska, Mañarskai Slovenija. Obzirom da je svaka zemlja specifična,odlučuje da izvrši reorganizaciju tako što formira 3odeljenja, odeljenje odgovorno za poslovanje uHrvatskoj, drugo za poslovanje u Mañarskoj i trećeu Sloveniji.

GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA

�Posao i radnici se organizuju u posebne jedineodgovorne za poslovanje u odreñenimgeografskim oblastima.

Prednosti:1. Odgovor na zahteve

različitih tržišta2. Smanjenje troškova

Nedostaci:1. Dupliranje resursa2. Problem koordinacije

različitih odeljenja koja su meñusobno udaljena

GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA

Prednosti:1. Odgovor na zahteve

različitih tržišta2. Smanjenje troškova

Nedostaci:1. Dupliranje resursa2. Problem koordinacije

različitih odeljenja koja su meñusobno udaljena

PRIMER 5

Kompanija “Coca Cola”, zapošljava preko 1300radnika na teritoriji Srbije. Zaposleni radnici suorganizovani u različita odeljenja, od nabavke,proizvodnje, prodaje, marketinga, istraživanja irazvoja, finansija, pravne administracije. Meñutimu kompaniji su formirana i tri odeljenja koja suzadužena za poslovanje na tržištu ZapadneEvrope, Istočne i Severne Evrope.

MATRIČNA DEPARTMENTALIZACIJA

�Hibridna struktura�Kombinacija proizvodnog i funkcionalnog oblika

Prednosti:1. Efikasno upravljanje

složenim zadacima (nema dupliranja)

2. Dostupnost

Nedostaci:1. Potreban izuzrtno visok nivo

koordinacije2. Zabune i konflikti izmeñu

različitih menadžera3. Zahteva veću menadžersku

veštinu

MATRIČNA DEPARTMENTALIZACIJA

MATRIČNA DEPARTMENTALIZACIJA

AUTORITET U ORGANIZACIJI

Autoritet – Pravo da se izdajunareñenja, preduzimaju akcije idonose odluke

Dimenzije autoriteta:1. Komandni lanac2. Linijski nasuprot autoriteta

pomoćnog osoblja3. Delegiranje autoriteta i stepen

odgovornosti

AUTORITET U ORGANIZACIJI

Finansijski menadžer u kompaniji „Sektor“ ima asistenta kojiga savetuje prilikom rešavanja kompleksnih problema.Poslednja finansijska odluka prouzrokovala je gubitak od10.000€. Nezadovoljan datim rezultatom, generalnimenadžer je pozvao finansijskog menadžera na razgovorkoji je za nastali gubitak okrivio svog asistenta, naglasivši daje problematičnu odluku on doneo.

1. Da li je asistent odgovoran za nastali finansijski rezultat?2. Koju vrstu autoriteta ima finansijski menadžer, a koju

asistent?

AUTORITET U ORGANIZACIJI

Komandni lanac – Ko kome podnosi izveštaje uorganizaciji?

Jedinstvo komandovanja – Postojanje jednognadreñenog, jednom podreñenom radniku

Linijski autoritet – Izdavanje nareñenja onima koji sudirektno podreñeni u komandnom lancu

Pomoćno osoblje – Savetodavna funkcija, bez pravaodlučivanja

Delegiranje autoriteta – Prenošenje direktne nadležnostii odgovornosti na podreñene

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Centralizovana organizacija� Zadržavanje nadležnosti na

višim nivoima organizacije� Menadžeri donose većinu odluka

Decentralizovana organizacija� Raspodela nadležnosti� Visok stepen delegiranja autoriteta� Razvijanje sposobnosti zaposlenih� Standardizacija nije važna

DEFINISANJE POSLOVA(RADNIH MESTA)

�Specijalizacija posla

Metode koje se koriste s ciljem da se poboljšaju specijalizovani poslovi:

• Rotacija, proširivanje i oboga ćivanje posla

�Model karakterisika radnog mesta –Definisanje radnih mesta koja stvaraju pozitivnelične i radne rezultate kao što su unutrašnjamotivacija za rad, zadovoljstvo poslom i radnaefektivnost.

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA

Dve vrste organizacionog dizajna:

1. Mehanistička organizacija2. Organska organizacija

Mehanisti čki pristup – Usmeren na organizacionu strukturu

Organski pristup – Orijentisan na organizacioni proces ili skup aktivnosti

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA

� Intraorganizacioni procesi – skup aktivnosti koje se sprovode unutar organizacije

�Reinžinjering – “Suštinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa sa ciljem da se postignu velika poboljšanja...”

�Osnaživanje

� Interorganizacioni procesi1. Modularne organizacije2. Virtualne organizacije