Groupe de la Banque africaine de développement

Stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la Banque

Bureau de l’Économiste en chef ŔJanvier 2010

Table des matières

Résumé analytique…..…………………………………………………..….2

1. Introduction…………………………………………………………………3

2. Participation de la Banque aux actions de renforcement des capacités….….5

3. Participation des institutions sœurs au renforcement des capacités…… ..…8

4. Justification et résultats attendus……. ……………………...……………...9

5. Cadre stratégique de renforcement des capacités …………………………..10

Buts et objectifs…………….…………………………………….………….11

Domaines ciblés………..………………………………………….………....11

Résultats attendus..……………………………………………….………...15

6. Principes directeurs……………………………………………….……...…15

7. Mise en œuvre…………….…….……………………………….…………16

Rôle des départements des opérations ………..………………….………...17

Rôle de l’EADI……….……………………………………….……..……17

Rôle de CHRM………………………………………..……….……..……18

Arrangements institutionnels……………………………………………………..19

Suivi et évaluation……………………………………………….…….….20

Risques et mesures d’atténuation………………………………….…………20

8. Implications financières de la stratégie………………………………….21

9. Conclusion …………………..……………………………….…………22

Abréviations

ACBF : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique

BM : Banque mondiale

BMD : Banque multilatérale de développement

CARE : Consortium africain de recherche économique

CHRM : Gestion des ressources humaines

DSP : Document de stratégie-pays

EADI : Institut africain pour le développement

ECON : Complexe de l’économiste en chef

FIDA : Fonds international de développement agricole

FMI : Fonds monétaire international

IMA : Institut multilatéral d’Afrique

JBIC : Banque japonaise pour la coopération internationale

JICA : Agence japonaise de coopération internationale

KMDS : Stratégie de gestion et de développement du savoir

OIT : Organisation internationale du travail

OMC : Organisation mondiale du commerce

PFR : Pays à faible revenu

PMR : Pays membre régional

PRI : Pays à revenu intermédiaire

OpsCom : Comité des opérations

RAP : Rapport d’achèvement de projet

RC : Renforcement des capacités

SMT : Stratégie à moyen terme

2

Résumé analytique

Depuis les années 90, l’Afrique fait des progrès significatifs et continus dans le domaine de la

croissance économique, comme en témoigne le taux de croissance annuelle moyenne de 5,8 %

enregistré avant la survenue de la crise économique et financière actuelle. La croissance est

attribuée aux diverses réformes entreprises par les gouvernements africains pour stabiliser et

libéraliser leurs économies, tout en stimulant la croissance. Toutefois, en dépit des progrès

substantiels réalisés dans la réforme de l’environnement politique général, bon nombre de

pays africains pourraient bien ne pas atteindre les objectifs du Millénaire pour le

développement. Ceci est en partie attribuable au faible des capacités. Il est reconnu que le

faible niveau des capacités dans le secteur public en Afrique constitue un sérieux obstacle à

l’atteinte des objectifs de réduction de la pauvreté. Il est donc évident que quel que soit le

montant des ressources financières injectées dans le développement de l’Afrique, les résultats

obtenus seront limités ou modestes si les pays ne disposent pas des capacités humaines,

organisationnelles et institutionnelles nécessaires pour absorber et utiliser efficacement ces

ressources.

Bien que tous les pays africains fassent face à un déficit de capacité, la Stratégie proposée par

le Groupe de la Banque dans ce domaine reconnaît la diversité des besoins de développement,

qui appelle des réponses différentes. L’accès aux services-conseils et aux produits du savoir

est critique pour les pays à revenu intermédiaire. Cependant, pour les pays à faible revenu et

les États fragiles, la situation est tout à fait différente. Ces pays ont certes déployé

individuellement des efforts pour accroître leurs capacités en créant des institutions de

formation dans divers domaines spécialisés, mais peu d’institutions ainsi créées existent

encore ou fonctionnent de manière satisfaisante. La plupart de ces pays sont confrontés à des

contraintes financières, à l’inadéquation des équipements et à une pénurie de personnel. Ils

doivent par conséquent renforcer leurs capacités institutionnelles pour que certains d’entre

eux soient à même de faire de leurs ressources naturelles non plus une malédiction, mais

plutôt une bénédiction.

Les objectifs de la stratégie sont d’améliorer la capacité des PMRs à répondre aux défis du

développement à travers un accroissement des capacités, une amélioration de la qualité du

portefeuille des projets de la Banque en améliorant sa capacité interne et celle des pays. La

stratégie par conséquent vise à :

améliorer l’efficacité du développement des opérations financées par la Banque ;

renforcer les capacités des pays membres régionaux dans le dialogue sur les

politiques ; et

renforcer les capacités internes de la Banque.

La stratégie est alignée sur la Stratégie à moyen terme de la Banque (SMT) ainsi que sa

Stratégie de gestion et développement du savoir (KMDS) ; de plus elle permettra à la Banque

de coordonner et informer sur les toutes les activités de renforcement des capacités financées

par la Banque. Afin d’accroître les chances de succès de la mise en œuvre de la stratégie,

l’appui de la Banque sera guidée par les principes suivants : concentration sur les résultats et

approche de réponse à la demande. De plus, la stratégie s’appuie sur la décentralisation des

opérations de la Banque et propose une dévolution progressive de certaines activités de

renforcement des capacités aux bureaux nationaux tout en tenant compte des capacités

limitées de ces bureaux. En conformité avec la KMDS, la collaboration étroite avec des

départements régionaux particuliers permettra d’améliorer la capacité des bureaux nationaux

non seulement à renforcer les capacités de pays, mais également à identifier des institutions

3

nationales et régionales avec lesquelles la Banque établirait des partenariats visant à accroître

son impact et assurer la durabilité de ses programmes.

Les résultats attendus de la stratégie comprennent : un cadre de conception, mise en œuvre,

suivi, et rapportage des activités de développement des capacités de la Banque ; une

amélioration de la position de la Banque en tant que partenaire clé dans le développement des

capacités à travers des cours reconnues et de réputation ; le renforcement des capacités

internes de la Banque ; et la mise en place d’une « foire aux idées » pour promouvoir

l’innovation dans les opérations de la Banque.

1. Introduction

1.1 Ce document présente les principaux objectifs, orientations et axes stratégiques de la

stratégie de renforcement des capacités (RC) qui est proposée pour l’ensemble de la Banque.

Cet exercice est entrepris à la suite à l’observation faite par le Panel de haut niveau (PHN)

dans son rapport ŔInvestir dans le futur de l’Afrique (2007)Ŕ selon laquelle, bien que les pays

africains aient atteint des niveaux respectables en matière de capacités humaines et techniques

dans de nombreux domaines au cours des cinquante dernières années, il est clair que les

capacités développées par ces pays depuis leur accession à l’indépendance sont insuffisantes

face aux défis sociaux, économiques et politiques auxquels est aujourd’hui confrontée

l’Afrique. La nécessité d’accorder une grande attention aux capacités résulte du constat que

l’amélioration des capacités est une tache difficile et complexe qui requiert une connaissance

intime des besoins, un appui équilibré entre dimensions humaines, institutionnelles et

organisationnelles des capacités. La nécessité d’accorder une plus grande attention au

renforcement des capacités s’explique également par la Déclaration de Paris sur l’efficacité de

l’aide et le Programme d’action d’Accra, qui appellent les institutions à harmoniser leurs

façons de travailler en utilisant les capacités et les procédures nationales pour mettre en œuvre

les activités de développement. La Déclaration de Paris affirme également que «la capacité de

planifier, gérer et mettre en œuvre les politiques et les programmes, et de rendre compte de

leurs résultats est un élément essentiel pour la réalisation des objectifs de développement».

Elle souligne la nécessité pour les pays de placer le renforcement des capacités au centre de

leurs stratégies de développement.

1.2 Bien que les pays africains aient enregistré une croissance économique remarquable

au cours de la dernière décennie, le faible niveau de leurs capacités demeure un défi

chronique contraignant continuellement la durabilité de la croissance, du développement et de

l’intégration dans l’économie mondiale, ainsi que l’atteinte des objectifs du Millénaire pour le

développement. L’expérience des tigres asiatiques qui ne sont pourtant pas dotés

d’importantes ressources naturelles, mais qui ont réalisé une croissance et un développement

rapides et prodigieux, à la faveur des investissements massifs consentis dans le

développement des aptitudes et le renforcement des capacités institutionnelles, montre

clairement que les capacités sont cruciales pour le développement. Même en Afrique, il est

établi que les pays faisant des progrès rapides dans le domaine du développement ne sont pas

nécessairement les nations nanties en ressources, mais plutôt ceux qui ont réussi à renforcer

leurs capacités dans tous les domaines et à tous les niveaux.

1.3 Les capacités comptent donc dans les efforts de développement. Sans de solides

capacités, les pays sortant de conflit et les États fragiles ne peuvent devenir des entités fortes.

De même, sans renforcement des capacités, les pays à faible revenu et les pays à revenu

intermédiaire ne peuvent absorber les ressources mobilisées pour accélérer la croissance et la

compétitivité en vue de rattraper les pays développés. Les pays africains nantis en ressources

ne peuvent non plus transformer leurs ressources naturelles en atouts pour promouvoir la

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croissance, le développement et le bien-être de leurs populations, et s’approprier ainsi leurs

propres processus de développement. Les pays africains ont des besoins variés en matière de

développement, mais le faible niveau de leurs capacités constitue leur dénominateur commun.

En conséquence, le renforcement des capacités est un impératif de développement en Afrique

et doit être placé au centre des activités des partenaires intervenant en faveur du

développement, et notamment des gouvernements, des partenaires au développement, du

secteur privé et de la société civile.

1.4 En réponse à ces défis, la Banque a incorporé des composantes de renforcement des

capacités dans la quasi-totalité de ses opérations, mais de manière non-coordonnée. Par

ailleurs, l’absence de norme et format standardisé pour le développement des capacités fait du

suivi et évaluation de ces activités de véritables défis. Par ailleurs, la nécessité pour la Banque

de proposer des activités crédibles de renforcement des capacités aux PMRs en harmonie avec

la Déclaration de Paris et le Programme d’action d’Accra confirme la besoin d’un regard

nouveau et déterminé sur la manière de répondre à la question de renforcement des capacités

en Afrique.

1.5 La stratégie proposée s’inspire largement de l’expérience de la Banque elle-même et

de celle des autres institutions en matière de renforcement des capacités, ainsi que des

enseignements qui en ont été tirés. Elle répond en outre à une demande accrue émanant des

PMR pour une assistance dans leurs efforts de renforcement de leurs capacités. Elle est

également conforme aux objectifs de la Stratégie de la Banque pour la gestion et le

développement du savoir (KMDS). La mise en œuvre de la stratégie devrait contribuer à la

consolidation de la position de la Banque en tant qu’institution fondée sur le savoir, tout en

accroissant l’efficacité des opérations.

1.6 EADI a entrepris une évaluation des besoins en capacités, évaluation qui a été

validée par l’atelier régional organisé à l’intention des parties prenantes les 17 et 18 avril 2009

à Nairobi. Les résultats de cet atelier, de même que l’évaluation interne d’EADI et

l’évaluation externe de l’IMA par OPEV, constituent le fondement de l’avant-projet examiné

par la Conseil d’administration de la Banque le 10 juin 2009. Des orientations à ce sujet ont

également été reçues du Comité des opérations (OpsCom) le 29 juillet 2009, et les

conclusions des discussions du Conseil d’administration informel du 25 septembre ont été

intégrées dans le document. Par ailleurs, la stratégie a été discutée avec CHRM et reflète

l’accord pour conjointement renforcer les capacités internes de la Banque. Il est proposé que

la stratégie couvre la période 2010-2014, ce qui garantit son alignement sur la Stratégie à

moyen terme (SMT) de la Banque pour 2008-2012. La mise en œuvre de la stratégie sera la

responsabilité collective de plusieurs unités organisationnelles de la Banque, même s’il

revient à l’Institut africain pour le développement (EADI), du complexe ECON, d’en assurer

la coordination, le suivi et l’évaluation.

1.7 Le présent document compte huit sections et des annexes. La section 1 est

l’introduction et la section 2 passe en revue la participation de la Banque aux efforts de

renforcement des capacités et les enseignements qui en ont été tirés au fil des années. La

section 3 décrit brièvement l’implication des institutions sœurs dans le domaine du

renforcement des capacités. La section 4 porte sur la justification de cette stratégie et les

résultats attendus. La section 5 présente le cadre stratégique pour le renforcement des

capacités de la Banque. Les principes directeurs de l’opérationnalisation de la stratégie sont

présentés dans leurs grandes lignes dans la section 6, tandis que la section 7 définit les

modalités de mise en œuvre et le rôle des parties prenantes. La section 8 est la conclusion du

corps du document.

5

2. Participation de la Banque aux actions de renforcement des capacités

2.1 Le renforcement des capacités est une activité à l’échelle de l’ensemble de la Banque

et est généralement reconnu comme étant d’une importance cruciale pour le développement

des PMR. C’est la raison pour laquelle les documents de stratégie-pays (DSP), les documents

de stratégie pour la réduction de la pauvreté (DSRP) et les stratégies sectorielles, ainsi que la

plupart des projets et programmes formulés dans les départements en charge des opérations

comprennent une composante consacrée au renforcement des capacités. Certaines de ces

composantes sont axées non seulement sur la dimension humaine, mais aussi sur les

dimensions organisationnelles et institutionnelles, tel qu’indiqué dans le tableau ci-dessous.

Composantes relatives au renforcement des capacités

dans des stratégies sélectionnées de la Banque

Stratégie

départementale Capacités organisationnelles/institutionnelles Capacités humaines

Stratégie

d’intégration

régionale (ONRI)

Appui à la rationalisation des CERs ; appui au

développement des capacités institutionnelles des CERs et

des autres entités d’intégration régionale pour l’atteinte de

leur mandat ; appui à la facilitation du commerce pour

améliorer les bénéfices du commerce dans le secteur de

l’infrastructure ; mise en place de réseaux du savoir sur les

infrastructures.

Formation sur la présentation

de projets banquables dans le

domaine de l’infrastructure ;

mise en œuvre des projets et

gestion ; harmonisation des

cadre légaux et règlementaires.

Stratégie de

gouvernance (OSGE)

Renforcement des institutions et systèmes nationaux de

gestion dans le secteur public, avec un accent particulier sur

les institutions de supervision et les systèmes de

comptabilité; et appui à la bonne gouvernance économique

et financière.

Formation des parties

prenantes pour les sensibiliser

aux principes de gouvernance

d’entreprise

Enseignement

supérieur, science et

technologie -- ESST

(OSHD)

Appui aux centres nationaux et régionaux d’excellence;

renforcement de l’infrastructure pour l’enseignement

supérieur, la science et la technologie (EEST); et

établissement de liens entre EEST et le secteur productif.

Capacité à gérer la qualité des

systèmes éducatifs dans le

supérieur

Stratégie de gestion et

de développement du

savoir (ECON)

Mise en œuvre d’un programme de renforcement des

capacités statistiques; appui aux instituts de recherche et

aux institutions de renforcement des capacités.

EADI, EDRE, & ESTA offrent

un large éventail de

programmes de formation

Stratégie pour les

États fragiles (OSFU)

Octroi de dons pour le renforcement des capacités

institutionnelles; études économiques et sectorielles pour

appuyer l’analyse des entraves au changement, des

campagnes de réformes, etc.

Assistance technique,

détachement, formation, et

renforcement des capacités en

matière de leadership

Stratégie pour

l’égalité entre les

hommes et les

femmes et

l’autonomisation des

femmes (OSUS)

Appui aux ministères et agences concernés pour leur

permettre de renforcer les capacités en matière d’intégration

du genre ; recueillir et diffuser les données ventilées par

sexe ; et entreprendre l’évaluation des questions et profils

de genre aux niveaux national et régional.

Formation.

Stratégie de gestion

du risque climatique

et d’adaptation aux

changements (OSUS)

Renforcement des systèmes d’information sur le climat;

renforcement de l’infrastructure nationale et sous-régionale;

appui au suivi des effets du changement climatique et appui

aux négociateurs africains pour les discussions post-Kyoto.

Formation des négociateurs

africains et d’autres

responsables gouvernementaux

des ministères concernés,

chargés des questions relatives

au climat.

Cadre pour

l’investissement dans

l’énergie propre en

Afrique (OSUS)

Renforcement des capacités à formuler des projets pouvant

bénéficier du concours du MDP; renforcement des plans

d’action nationaux dans le domaine de l’environnement;

intégration des stratégies énergétiques dans les plans de

développement des PMR.

Assistance technique et

formation.

2.2 En plus de ces stratégies, un certain nombre d’initiatives basées à la Banque

conduisent des activités de renforcement des capacités dans leurs domaines respectifs. Au

nombre de ces initiatives, l’on pourrait citer : i) le Fonds d’assistance au secteur privé africain

(FAPA), conçu avec l’appui du Gouvernement japonais pour fournir, sous forme de dons, des

6

financements aux clients des guichets des secteurs public et privé de la Banque, au titre de

l’assistance technique et du renforcement des capacités ; ii) la Facilité africaine de l’eau, dont

l’objectif est d’appuyer la création et le renforcement des capacités dans le domaine de la

gestion de l’information et du savoir sur l’élaboration, la planification et l’exécution des

projets ciblant les ressources en eau aux niveaux national et régional, en coordination avec

tous les acteurs concernés ; iii) le Partenariat pour le développement du secteur financier en

Afrique, dont l’objectif est de combiner l’expertise et l’expérience dans le développement du

secteur financier, d’accroître la sensibilisation et élargir le savoir, et d’adapter les meilleures

pratiques et les conseils sur les politiques au contexte local ; iv) La Facilité africaine de

soutien juridique, qui est une initiative internationale autonome et indépendante, basée à la

Banque, dont l’approche ciblée est axée sur la lutte contre les fonds vautours, l’aide aux PMR

dans la négociation de transactions complexes, et le renforcement des capacités des PMR dans

ces domaines et les domaines connexes, en vue d’un impact durable.

2.3 Toutefois, en dépit de l’accent mis sur le renforcement des capacités dans les

diverses stratégies et initiatives, les rapports d’achèvement de projets (RAP) de la Banque

montrent généralement que le renforcement des capacités n’est pas systématiquement intégré

dans les opérations de la Banque pour garantir la mise en œuvre efficace et en temps voulu et

la durabilité de ces opérations. Les RAP recommandent systématiquement qu’une formation

soit plus fréquemment dispensée non seulement au personnel des projets, mais aussi aux

responsables des ministères et aux autres parties prenantes. En outre, les documents des

opérations de la Banque indiquent qu’elle aborde les questions de renforcement des capacités

à différents niveaux elle ne dispose pas de cadre commun pour les organiser

systématiquement et d’une manière qui intègre les différentes dimensions. Finalement, bien

que les besoins en capacités soient importants, comme il est souligné dans les revues de

performance du portefeuille des pays (annexe V), en l’absence d’un système

d’enregistrement, il est difficile de déterminer l’ampleur et la portée des activités de

renforcement des capacités ou les déficits à combler par les opérations futures de la Banque.

2.4 Le rôle d’EADI a été jusqu'à présent centré principalement sur la mise en œuvre d’un

large éventail d’activités (annexe X). Celles-ci concernent : (i) l’amélioration de l’efficacité :

conception, réalisation et évaluation des formations nationales, comme les ateliers sur la mise

en œuvre des projets, les programmes d’amélioration des projets, les formations en gestion du

développement, (ii) le dialogue des politiques en partenariat avec différents partenaires, dont

ceux de la plateforme de l’IMA. Les formations liées aux projets occupent une place très

importante dans son programme de travail, au détriment des actions de dialogue des

politiques. Le compendium de formations des Etats membres met bien en évidence cette

orientation de la part d’EADI (qui est le levier central de formation de la Banque), comme de

l’ensemble des autres unités de la Banque actives dans ce secteur. L’intégration prochaine de

l’IMA au sein d’EADI aura pour effet d’étendre davantage les programmes d’EADI vers le

secteur du dialogue des politiques (annexe IX).

2.5 EADI est également responsable de l’organisation des Séminaires des assemblées

annuelles, du programme des Eminents Conférenciers ainsi que d’autres évènements ad hoc.

Il a également mis en œuvre avec succès le programme de bourses BAD/Japon et les

programmes de formation en gestion agricole qui sont achevés. Entre 2002 et 2008, l’EADI a

organisé des événements de formation et d’apprentissage à l’appui des opérations de la

Banque, ainsi que d’autres sessions de formation sur des questions clés et émergentes

d’intérêt pour l’Afrique. Au cours de cette période, 299 activités de ce genre ont été

organisées à l’intention de plus de 13 600 participants venant d’environ 52 pays (voir tableau

de l’annexe IV). Les données indiquées se réfèrent uniquement aux activités parrainées par

l’EADI, compte non tenu des nombreuses autres activités de formation parrainées par d’autres

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départements de la Banque et organisées dans les PMR, parce qu’il n’existe pas de système

centralisé d’enregistrement et d’établissement de rapports.

2.6 OPEV a entrepris une évaluation indépendante de l’Institut multilatéral d’Afrique

(IMA) (Annexe VII). Le rapport d’évaluation a identifié un certain nombre de facteurs ayant

limité l’efficience et l’efficacité de l’IMA dans la formation dispensée en faveur des PMR. Au

nombre de ces facteurs, l’on pourrait citer les suivants : en premier lieu, les partenaires de

l’IMA n’ont pas élaboré une stratégie clairement définie en matière de renforcement des

capacités pour guider le programme d’action de l’IMA et faciliter l’évaluation de sa

contribution. En deuxième lieu, les programmes de formation mis en œuvre ne sont pas basés

sur une évaluation systématique des besoins des clients. En troisième lieu, il n’y a pas de liens

clairement établis entre les activités de formation et l’efficacité du développement. En

quatrième lieu, le rapport montre que les capacités individuelles ont certes été renforcées à la

faveur des nombreux cours/événements de formations organisées par l’IMA, mais il n’est pas

sûr qu’un tel renforcement soit de l’échelle et de la nature requise pour garantir l’amélioration

de la performance organisationnelle. Enfin, contrairement aux attentes initiales, il y a eu très

peu de synergies entre les institutions parrainant l’IMA dans l’élaboration et la mise en œuvre

des activités de renforcement des capacités.

2.7 L’EADI a conduit une évaluation interne de ses activités sur la période des sept

dernières années (Annexe VIII). Il ressort de cette évaluation que bien que bon nombre

d’activités de formation aient été entreprises pour appuyer l’exécution des projets et renforcer

la gestion du développement dans les PMR, il n’est pas établi que ces programmes aient eu un

impact significatif en matière de développement, en l’absence d’un cadre pour le suivi et

l’évaluation. Les activités de formation étaient tirées dans une large mesure par l’offre et

n’étaient pas basées sur une évaluation des besoins. Le rapport donne également à penser que

la collaboration était limitée entre l’EADI et les départements en charge des opérations dans

la conduite des activités de formation.

2.8 Les enseignements suivants sont tirés de l’évaluation d’EADI et de la participation

de l’IMA au renforcement des capacités:

Le renforcement des capacités est un processus à long terme qui nécessite de

l’engagement et des efforts systématiques et continus. Il n’y a pas de solution rapide.

Les activités de formation sont entreprises de façon parcellaire, et non d’une manière

holistique permettant de garantir les synergies. La formation, en soi, n’aboutit pas au

renforcement des capacités ; elle doit plutôt être un volet d’une approche plus large

couvrant les réformes institutionnelles et les arrangements organisationnels.

Les besoins en capacités varient d’un pays à l’autre, et une approche unique n’est donc

pas appropriée et efficace. L’impact en matière de développement est mieux garanti

lorsque les spécificités de chaque pays sont prises en compte.

Le renforcement des capacités est le plus efficace lorsque les clients s’en approprient.

En d’autres termes, l’approche de la Banque doit être tirée par la demande. Elle doit

également être basée sur une évaluation systématique des besoins des clients.

Les changements s’opèrent plus facilement avec une masse critique, plutôt qu’avec

des efforts d’un seul individu. L’accent doit être mis sur la formation à l’échelon

national, avec un plus grand nombre de participants.

Les besoins toujours croissants en capacités de tous les pays africains laissent

clairement apparaître qu’aucune institution ne dispose des ressources et capacités

8

nécessaires pour répondre pleinement et complètement aux besoins. Les acteurs

doivent œuvrer de concert à la promotion des synergies et de la complémentarité. En

d’autres termes, le partenariat est crucial pour le succès.

Il doit y avoir des liens clairement établis entre les activités de renforcement des

capacités et l’efficacité du développement. En outre, en l’absence de suivi et

d’évaluation, il est difficile de déterminer les progrès qui ont été réalisés et les

améliorations ou les changements à apporter à la stratégie pour réaliser l’impact désiré

en matière de développement.

3. Participation des institutions sœurs au renforcement des capacités

3.1 Les paragraphes qui suivent présentent succinctement les orientations prises par

certains des principaux partenaires de la Banque dans le domaine du renforcement des

capacités.

3.2 L’Institut de la Banque mondiale (WBI) est en train de passer d’un rôle de détaillant

à celui de grossiste, avec un accent particulier sur l’apprentissage à distance et l’apprentissage

en ligne. L’approche adoptée par la Banque mondiale positionnera donc WBI comme un

marché d’innovation et de renforcement des capacités, la mise en œuvre effective revenant

aux institutions nationales et régionales.

3.3 La crise économique et financière actuelle a mis en lumière le faible niveau des

capacités dans la plupart des pays et a revitalisé le rôle du FMI dans les efforts visant à doter

les pays de capacités dans le domaine des finances publiques et sur le plan macroéconomique.

L’Institut du FMI a donc intensifié ses activités de formation, y compris en recourant à la

plateforme de l’IMA.

3.4 L’Institut de formation et de coopération technique de l’OMC a reçu mandat d’aider

les pays à participer plus pleinement au système commercial mondial. C’est la raison pour

laquelle cet institut apporte son concours aux pays en développement pour le renforcement

des capacités, afin qu’ils soient à même de mieux comprendre les règles et disciplines

complexes de l’OMC pour faciliter la mise en œuvre des accords de l’OMC en vue

d’améliorer leurs régimes commerciaux et de négocier plus efficacement avec leurs

partenaires commerciaux. L’Institut de l’OMC concentre ses efforts sur les capacités

humaines, institutionnelles et infrastructurelles dans le domaine du commerce.

3.5 Le Centre international de formation de l’OIT œuvre au renforcement des capacités

des gouvernements, des employeurs et des associations de travailleurs, ainsi que des acteurs

sociaux et économiques. Il entend également jouer un rôle efficace dans le développement

économique et social des pays. En étroite collaboration avec les institutions nationales et

régionales de formation, le Centre de l’OIT diffuse les principes et politiques de l’OIT.

3.6 La Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF) œuvre au

renforcement des capacités humaines et institutionnelles dans le secteur public et dans les

domaines d’interface entre le secteur public et le secteur privé et la société civile. Elle fournit

également un appui aux institutions de formation et aux instituts de recherche, ainsi qu’aux

organisations régionales pour promouvoir la croissance économique, la réduction de la

pauvreté, la bonne gouvernance et la participation efficace de l’Afrique à l’économie

mondiale.

9

4. Justification et résultats attendus

4.1 Dans le contexte de la présente stratégie, le renforcement des capacités est compris

comme l’aptitude à acquérir et mettre en application le savoir aux niveaux individuel,

institutionnel et organisationnel. Il consiste donc en trios éléments : (i) les capacités

humaines, qui se développent essentiellement par le biais de la formation ; (ii) les capacités

organisationnelles, qui portent sur des arrangements organisationnels tels que les structures,

les processus, la mise en réseau et les systèmes ; et (iii) les capacités institutionnelles, qui

couvrent les règles, les cadres règlementaires, les politiques et les lois. Pour la Banque, la

connaissance est partie intégrante des hommes, des institutions, des systèmes, des processus

et des pratiques d’une organisation, et peut-être acquise par l’apprentissage à travers des

moyens variés. La présente stratégie vise à guider la Banque dans le processus de

renforcement des capacités des PMR. La stratégie reconnaît également que le niveau actuel

des capacités internes de la Banque limite son efficacité dans ce domaine ; à ce titre elle

fournit un cadre consolider ses compétences internes en formation et créer des niches dans des

domaines spécifiques.

4.2 Le déficit des capacités est un problème auquel sont confrontés tous les pays

africains, bien qu’à des degrés divers (Annexe VI). Étant donné leur niveau de développement

varié, les pays membres régionaux (PMR) ont naturellement des besoins différents en matière

de capacités humaines et institutionnelles. Par exemple, pour soutenir efficacement la

concurrence sur le marché mondial, les pays à revenu intermédiaire (PRI) doivent accroître

leur compétitivité économique et leur productivité. À cette fin, ils doivent améliorer leur base

du savoir et leur capital humain. Par contre, les pays à faible revenu (PFR) doivent diversifier

leurs économies, améliorer le climat de l’investissement et renforcer les capacités

institutionnelles. Les pays sortant de conflit et les États fragiles s’efforcent de mettre en œuvre

des réformes macro-économiques pour améliorer les principaux systèmes de l’administration,

y compris la gestion des finances publiques, la gestion de la dette, la passation de marchés,

etc. Le succès de la mise en œuvre de ces réformes passe par des capacités solides. À la

lumière de ce large éventail de besoins en matière de renforcement des capacités, une

approche intégrée s’impose, sous forme de stratégie définissant les modalités de l’aide de la

Banque aux pays africains pour leur permettre de développer les capacités humaines,

organisationnelles et institutionnelles requises pour conduire leurs programmes de

développement.

4.3 Les activités de renforcement des capacités de la Banque seront plus efficaces et plus

visibles si la Banque crée une marque/un « label », coordonne et évalue toutes les activités

internes, noue des partenariats avec les institutions de l’extérieur, et établit des rapports sur

son appui, y compris les activités de renforcement des capacités financées en tant que

composantes de projets. Cet objectif est réalisable, à la condition que les besoins suivants

soient clairement définis:

Premièrement, il est nécessaire pour le Banque de développer un label en matière de

renforcement des capacités. Une telle approche lui permettrait d’être perçue comme

une institution unique de renforcement des capacités sur le continent. La Banque est

hautement appréciée pour son rôle dans le développement de l’infrastructure et la

gouvernance, ainsi que pour son rôle croissant dans l’intégration régionale et

l’enseignement supérieur, la science et la technologie. La Banque pourrait se

positionner comme un facilitateur actif et de premier plan du renforcement des

capacités dans ces domaines.

Deuxièmement, étant donné que la plupart des départements (y compris, entres autres,

OSGE, OPSM, OSHD, OSAN, ONRI, OINF, ORPF, OSUS, OSFU, FTRY, ESTA,

10

EADI) et les bureaux extérieurs participent activement au renforcement des capacités,

il est nécessaire d’adopter une approche commune et d’assurer systématiquement la

coordination des activités pertinentes au sein de la Banque pour promouvoir les

synergies et la complémentarité, afin de garantir l’utilisation efficace des ressources et

un impact optimal dans les PMR.

Troisièmement, les activités de renforcement des capacités appuyées par la Banque ne

font généralement pas l’objet d’un enregistrement, ni d’une évaluation permettant

d’établir des rapports à ce sujet et d’en évaluer l’impact.

Enfin, bon nombre d’institutions ont été créées par les gouvernements africains et par

les organisations régionales pour jouer un rôle clé dans la formation du personnel du

secteur public et des agences non gouvernementales. Souvent, les capacités de ces

institutions ne sont pas suffisamment solides pour répondre aux besoins massifs

mentionnés plus haut. Cependant, la plupart de ces institutions peuvent être renforcées

pour leur permettre d’assumer la responsabilité de développer des capacités de qualité

dans les PMR.

4.4 L’efficacité des opérations de la Banque sera améliorée lorsqu’un lien entre les

opérations, la recherche et le renforcement des capacités sera établi. EADI s’efforcera

d’apporter les leçons des opérations, en particulier celles énoncées dans les PCR et les

rapports de post-évaluation d’OPEV afin de mieux informer la recherche et en retour elle

diffusera les résultats des recherches entreprises par EDRE et ESTA à travers ses programmes

de formation, réalisant ainsi une relation triangulaire entre opérations, recherche et

renforcement des capacités.

4.5 À la lumière de ce qui précède, la stratégie prévoit un cadre pour aider la Banque à:

(i) définir de façon précise sa niche et sa position en tant que facilitateur chef de file dans ce

domaine; (ii) assurer la coordination de ses activités de développement et établir des rapports

sur leur mise en œuvre, y compris les activités liées aux projets; (iii) élaborer et mettre en

place un mécanisme permettant d’évaluer l’efficacité des activités de renforcement des

capacités et de convaincre les parties prenantes de la contribution ou de l’impact de ces

activités sur le plan du développement dans les PMR; et (iv) définir les relations entre la

Banque et les institutions nationales et régionales de formation, ainsi que le type d’appui

requis. L’approche est conforme à l’évaluation de l’appui de la Banque mondiale (BM) pour

le renforcement des capacités en Afrique, conduite par le Groupe d’évaluation indépendant de

la Banque mondiale (GEI-BM), qui a estimé que pour que la Banque mondiale soit à même de

réaliser ses objectifs dans le domaine du renforcement des capacités sur le continent, elle doit

faire du renforcement des capacités un objectif de développement et stratégique à part entière,

et non un ajout à d’autres activités.

5. Cadre stratégique de renforcement des capacités

5.1 La présente stratégie prend en compte des conclusions de l’évaluation des activités

de formation d’EADI au cours des sept dernières années, ainsi que de l’évaluation des besoins

en capacités, examinée et confirmée par les acteurs des pays membres régionaux (PMR), des

banques multilatérales de développement (BMD), du secteur privé et des institutions

africaines, intervenant en faveur du renforcement des capacités (voir annexe VI). Elle prend

également en compte de l’ampleur et de la nature de la demande de renforcement des

capacités, telle qu’exprimée par les départements en charge des opérations dans les

recommandations des rapports des revues de la performance du portefeuille pays (annexe VI).

11

But et Objectifs

5.2 La présente stratégie vise à permettre à la Banque de mieux contribuer au

renforcement durable des capacités afin de garantir l’efficacité du développement dans les

PMR. Ses objectifs spécifiques sont de permettre à la Banque de : (i) améliorer la qualité de

son portefeuille de projets; et ii). Permettre aux PMR de faire face aux défis de

développement grâce à l’accroissement de leurs capacités. La stratégie reconnaît la nécessité

de renforcer les capacités internes de la Banque, parce que l’efficacité du renforcement des

capacités des pays africains dépend dans une large mesure du haut niveau et de la qualité des

capacités internes de la Banque. Bien que la Banque dispose d’un pool d’individus hautement

qualifiés, il est nécessaire de renforcer leurs aptitudes et compétences collectives et de les

réorienter au regard du caractère crucial et de l’urgence du renforcement des capacités.

Domaines ciblés

5.3 La stratégie repose sur trois principaux piliers qui répondent aux objectifs et défis ci-

dessus et s’assurent en particulier que (i) les opérations de la Banque sont conçues et mise en

œuvre afin de renforcer durablement les capacités des PMR ; (ii) les PMR ont les capacités

pour les concevoir et les mettre en œuvre ; (iii) les capacités du personnel de la Banque pour

concevoir et mettre en œuvre les opérations qui renforcent les capacités sont appropriées.

5.4 Pilier 1: Accroître l’efficacité des opérations de la Banque en matière de

développement: La Banque dispose d’un important portefeuille d’opérations ciblant différents

secteurs et pays, et elle veille de plus en plus à ce que ces opérations produisent des résultats

sur le terrain. La mise en œuvre efficace de ces opérations dépend non seulement de leur

conception et de leur supervision, mais aussi des capacités des personnes chargées de leur

gestion. En conséquence, la stratégie appuiera comme suit les opérations de la Banque :

Lancement des projets: Au titre de la stratégie, les départements sectoriels et l’EADI

œuvreront de concert à la conception et à l’organisation d’ateliers sur la gestion des

projets pendant la phase de lancement de chaque projet, afin de s’assurer que toutes les

personnes (chargés de projets et personnel d’exécution des projets) appelées à

superviser et à gérer les projets sont pleinement équipées pour s’acquitter de leurs

tâches dans les PMR.

Qualité des projets: Les responsables gouvernementaux seront formés et seront dotés

d’outils précis d’amélioration de la performance pour être à même de faire face aux

projets «problématiques», tout en bénéficiant d’une assistance pour utiliser les projets

réussis en tant que modèles ou prototypes en vue d’accélérer l’amélioration de la

performance des projets.

Suivi et évaluation: La Banque s’attachera à renforcer les capacités des PMR à

entreprendre le suivi et l’évaluation de leurs projets. Un élément clé de succès des

opérations est lié à la qualité de leur conception, de leur développement et de leur

supervision. Dans ce contexte, l’initiative de l’évaluation de l’additionnalité et des

résultats en matière de développement (ADOA) est reconnue comme un outil

important.

5.5 Le succès de la mise en œuvre du présent pilier passera par une étroite collaboration

entre l’EADI, ORPF, OAGL, FFCO, ORQR, les départements opérationnels et les bureaux

extérieurs. Les complexes des opérations continueront de fournir une assistance au

renforcement des capacités en termes d’appui aux réformes de politiques, de procédures, de

structure organisationnelle et de processus, ainsi que des infrastructures pour les agences de

12

mise en œuvre et de supervision. Ce type d’assistance en faveur de l’organisation et des

institutions renforce également la dimension humaine des capacités, étant donné que les trois

dimensions sont inter-reliées de manière systémique. Ainsi par exemple, un partenariat avec

des institutions nationales et régionales sélectionnées et spécialisées dans la formation en

acquisitions, décaissement et suivi et évaluation constituerait un élément central de la mise en

œuvre de ce pilier. De ce point de vue, la Banque collaborera avec la BM et l’ACBF, sur la

base des critères de sélection de KMDS pour identifier les institutions qui seraient renforcées

dans le cadre de ce partenariat. Le partenariat avec les institutions nationales et régionales

fourniraient des possibilités de renforcement des unités de mise en œuvre des projets ainsi que

les cadres des ministères sui les appuient, tout en créant une masse critique d’expertise sur les

sujets liés aux acquisitions et au décaissement dans les PMR.

5.6 Pilier 2: Renforcer les capacités des PMR dans le dialogue sur les politiques et la

gestion du développement: L’objectif principal de ce pilier est de renforcer les capacités des

PMR à effectivement concevoir et mettre en œuvre leurs politiques économiques, utiliser le

savoir produit par la Banque et d’autres institutions, et à mieux engager un dialogue de

politique avec les bailleurs de fonds et partenaires au développement.

5.7 La demande pour le développement des capacités en conception et la mise en œuvre

des politiques est immense et dépasse la capacité de la Banque. Par conséquent et tel

qu’indiqué plus haut, la Banque va mettre l’accent sur les besoins des Etats fragiles et les pays

à revenu intermédiaire. Dans ce contexte, la stratégie s’aligne sur le KMDS et les autres

stratégies de la Banque, en particulier la Stratégie d’engagement avec les Etats fragiles et celle

des PRI.

Conformément à la stratégie de la Banque en faveur des Etats Fragiles, qui met

l’accent sur le renforcement des capacités et de la formation dans son approche de

gestion et de mise en œuvre de ses programmes, la présente Stratégie de renforcement

des Capacités lance un appel pour une réponse renforcée de la Banque afin de faire

face a la détérioration des capacités institutionnelles, organisationnelles et humaines a

délivrer des services sociaux de base et des services économiques efficaces. La

présente stratégie reconnaît le fait que la fragilité revêt différentes formes en fonction

des pays ou a l’intérieur du même pays, et à des moments distincts. A cet égard, la

stratégie employée s’appuiera sur l’évaluation systématique des capacités conduite par

l’Unité des Etats Fragiles sur chacun de ces Etats, et fournira une réponse adaptée aux

différents types de déficits. Des domaines d’intervention ont été d’ores et déjà

identifiés parmi tant d’autres : la gestion des finances publiques, les acquisitions, la

gestion des ressources naturelles, la collecte des revenus et la gestion de la dette. Ce

faisant, la Banque prendra en considération la contribution des autres partenaires du

développement afin de s’inscrire en complément de leurs actions et de leur fournir une

valeur ajoutée.

En ce qui concerne les Pays a revenu intermédiaire, le Cadre Stratégique pour

Accroître l’Appui de la Banque souligne le besoin de fournir des services de conseil,

d’intensifier les activités d’études économiques et sectorielles (ESW), de promouvoir

le partage du savoir, et de renforcer les capacités de gestion macro-économiques. Ceci

aidera les pays à mieux faire face aux facteurs agissant sur le développement et la

compétitivité, en particulier les sources de croissance, de productivité et les questions

affectant l’emploi. Au vu de l’étendue de ces besoins, la présente stratégie sera induite

par la demande et visera à s’appuyer sur le savoir produit par la banque sous la forme

de rapports d’achèvement de projets, de rapports d’évaluation des projets, de produits

13

de la recherche et d’information statistique en les convertissant en produits

d’apprentissage spécifiques.

La Stratégie reconnaît cependant que les besoins en matière de capacité diffèrent

substantiellement entre les différents PRI et PBR. La plupart de ces pays sont riches en

ressources naturelles mais la faiblesse de leurs capacités représente un frein à leur

exploitation. Alors que les besoins en matière de capacités semblent souvent

similaires, les enjeux peuvent varier considérablement d’un pays à l’autre en fonction

de leur urgence, nature ou étendue. La banque identifiera soigneusement les besoins de

capacités propres à chaque pays et développera ses interventions de renforcement des

capacités afin d’y répondre au mieux. Ce faisant, la Banque s’alliera avec d’autres

agences de donateurs et institutions sœurs, en particulier les Instituts du FMI et la

Banque Mondiale, afin de développer des programmes d’action communs.

5.8 La Banque offrira une plateforme pour des institutions telles que la Banque mondiale,

le FMI, l’OMC, le FIDA, la JICA, la JBIC et l’InWent, qui interviennent en faveur du

renforcement des capacités dans des domaines cruciaux en Afrique. En effet, en s’appuyant

sur les conclusions de sa propre évaluation des besoins, la Banque sera à même de fournir à

de telles institutions des informations pertinentes sur les besoins prioritaires des pays africains

en matière de capacités. La Banque cherchera également à nouer avec ces institutions ainsi

qu’avec les groupes de réflexion nationaux et régionaux des partenariats pour le

développement et l’harmonisation des matériels de formation en vue de leur utilisation dans

les PMR.

5.9 Dans la mie en œuvre de ce pilier, la Banque s’appuiera sur la synergie entre les

complexes des opérations et le complexe d’ECON.

5.10 Pilier 3: Renforcer les capacités internes de la Banque: Renforcer les capacités

internes de la Banque permettra d’améliorer non seulement les connaissances et savoir faires

du personnel, mais aussi la performance des départements opérationnels, augmentant ainsi la

performance de l’institution toute entière. L’objectif de cette approche est de faire en sorte

que le personnel de la Banque engagé dans le renforcement des capacités des PMR possède

les compétences, crédibilité, confiance et volonté d’engagement nécessaires pour fournir des

programmes de renforcement des capacités.

5.11 La contribution de plusieurs départements sera requise pour mettre en œuvre ce pilier.

CHRM continuera d’être en charge des formations en langue, des savoirs faires et habilités,

du développement professionnel, du leadership, des capacités de gestion des cadres et des

professionnels. La responsabilité d’EADI, en étroite coopération avec CHRM et les différents

départements concernés, sera de fournir des formations dans différents domaines spécialisés

destinés aux professionnels des secteurs (annexe XI). Ces formations seront adaptées à leurs

besoins de performance et alignés aux différentes stratégies départementales et autres

domaines où la Banque forge ses avantages comparatifs en matière de renforcement des

capacités. Les piliers 1 et 2 ont défini les domaines de concentration pour la stratégie de

développement des capacités. Le renforcement des capacités internes de la Banque devra donc

commencer par une identification rigoureuse des capacités existantes de la Banque dans ces

domaines. L’identification des déficits de connaissances et de savoir faires constituera la base

empirique pour identifier les différents cours de formation nécessaires. L’objectif est

d’améliorer les connaissances de pointe et les compétences des membres du personnel dans

leurs spécialités respectives. De surcroit, ce type de formations renforcera la capacité des

membres du personnel à travailler en partenariat avec d’autres institutions de développement

sur un pied d’égalité, fondé sur une estime mutuelle.

14

5.12 En étroite coopération avec CHRM, des cours de formation seront initialement

organisés dans les domaines des infrastructures, Gouvernance, Secteur Prive et Education,

Science et Technologie, afin de renforcer les capacités de la Banque dans ces domaines clé de

sa Stratégie à Moyen Terme. Cependant, les programmes internes de renforcement des

capacités seront flexibles et répondront promptement aux besoins de capacité des complexes

opérationnels. Le principe qu’EADI procurera de la formation aux personnels des opérations,

est similaire à celui qui prévaut au sein des autres grandes banques de développement, qui

conduisent des formations auprès de leurs pays membres, en même temps qu’elles fournissent

des formations spécifiques pour leurs personnels des opérations.

5.13 Les Départements (ORPF, OPSM, OSGE, CIMM etc.) collaboreront avec CHRM et

EADI en vue de réaliser des formations spécialisées pour le personnel de la Banque. Ces

programmes départementaux devraient être encouragés, dans la mesure où ils s’intègrent dans

le développement des apprentissages de l’organisation, cependant la Banque devra s’assurer

qu’ils correspondent a un certain nombre de standards dans leurs conception et mise en

œuvre. A ce sujet, EADI développera une approche standardisée en matière de formation.

Cela permettra d’assurer que chaque programme de formation monté par une unité de

l’organisation est conçu avec rigueur et conduit avec professionnalisme.

5.14 Afin de créer un environnement d’idées innovantes au sein de la Banque, une foire aux

idées sera créée, qui fournira aux membres du personnel un forum compétitif, facilitateur et

coopératif au sein de l’institution, lui permettant de générer et partager des idées novatrices,

pratiques et réalistes, afin de :

Améliorer la qualité, les processus, les résultats et l’impact des projets, depuis leur

conception jusqu'à leur mise en œuvre ;

Développer des produits de savoir adaptés en temps réel aux besoins stratégiques de

nos clients ;

Accélérer le rythme et étendue de la fourniture des conseils techniques, formations à

point nommé et produits de savoir vers les PMR, pour permettre d’accroitre le

dialogue des politiques, en particulier en situations de crise ;

Développer un label pour la Banque à travers des programmes phares de formation et

une niche en matière de renforcement des capacités tout en établissant des partenariats

actifs avec d’autres acteurs du continent.

5.15 La foire aux idées participera du processus de positionnement de la Banque comme

institution d’acquisition du savoir. Elle s’appuie sur les capacités créatives du personnel de la

Banque, son interdisciplinarité, sa sagesse collective et individuelle ainsi que sur le savoir des

communautés d’intérêt en son sein afin d’améliorer la mise en œuvre de ses activités. Pour

atteindre cet objectif, la foire aux idées créera un environnement visant à (i) promouvoir un

climat propice à l’innovation et au changement et au changement, (ii) développer et améliorer

les compétences, connaissances et conscience, (iii) créer un environnement technologique

interne favorable, et (iv) établir une image pour promouvoir l’innovation.

5.16 La création de la foire aux idées est la reconnaissance du fait que l’acquisition

effective du savoir à la Banque peut être rattachée et développée comme élément de culture et

intégrée dans la pratique quotidienne. Pour y arriver, le personnel, en collaboration avec

CHRM, sera encouragé à acquérir des compétences et des savoirs au-delà de leurs besoins

professionnels spécifiques. Ceci établira de la flexibilité au sein du personnel de la Banque.

Cette flexibilité permettrait au personnel d’évoluer au sein de la Banque et lèverait les

barrières associées à l’organisation structurée de manière rigide. Il permettrait également au

15

personnel de faire face aux changements rapides qui s’opèrent dans l’environnement des

PMR.

Résultats attendus

5.17 Les résultats attendus de la stratégie sont les suivants:

La stratégie devrait aboutir à l’avènement d’une culture institutionnelle amenant le

personnel de la Banque à reconnaître l’importance cruciale des capacités pour le

développement des PMR.

Les activités de la Banque dans le domaine du renforcement des capacités seront

pleinement alignées sur sa Stratégie à moyen terme (SMT), tout en tenant compte des

priorités stratégiques des PMR.

Conformément à sa KMDS, la position de la Banque, en tant qu’institution fondée

sur le savoir et partenaire clé dans le renforcement des capacités, et son rôle de centre

de ralliement seront substantiellement renforcés.

L’efficacité des activités de la Banque dans le domaine du renforcement des

capacités s’accroîtra à la faveur de l’amélioration de la conception, de la mise en

œuvre et de la coordination de ces activités, ainsi que de l’établissement de rapports à

ce sujet.

Un cadre visant à guider les unités organisationnelles dans la planification, la

conception, la mise en œuvre et le suivi des activités de renforcement des capacités,

ainsi que l’établissement de rapports à ce sujet, sera mis en place.

La Banque se dotera des capacités internes nécessaires pour offrir à ses clients dans

les PMR des prestations en matière de renforcement des capacités. L’amélioration

des capacités des PMR aura finalement un impact sur l’efficacité des politiques

économiques des pays et des interventions de la Banque.

A la faveur de l’accroissement des activités de la Banque et de son appui aux

institutions nationales et régionales, une masse critique de décideurs et d’agents de

mise en œuvre sera créée dans les PMR pour opérer des changements significatifs et

substantiels dans ces pays.

La Banque alignera ses pratiques et son plan d’action à cet égard sur la Déclaration

de Paris et le Programme d’action d’Accra.

En conséquence, le succès de la mise en œuvre de la stratégie sera évalué au regard de la

réalisation des résultats susmentionnés

6. Principes directeurs

La stratégie de renforcement des capacités sera guidée par un certain nombre de

principes qui sont présentés ci-après dans leurs grandes lignes:

Sélectivité: Pour accroître son efficacité, la Banque ne peut mettre en œuvre des

activités de renforcement des capacités que dans les domaines dans lesquels elle

dispose clairement d’un avantage comparatif. La sélectivité sera déterminée sur la

base des critères suivants : 1) les priorités sectorielles définies dans la SMT de la

Banque ; 2) le caractère crucial des besoins de chaque groupe de pays (PRI, PFR et

États fragiles) ; 3) les forces et l’avantage comparatif de la Banque ; et 4) les synergies

et la complémentarité avec les autres partenaires au développement. En conséquence,

du point de vue opérationnel, il est indispensable que la Banque détermine les

16

domaines auxquels elle devra allouer ses ressources limitées sur la période couverte

par la stratégie.

Approche induite par la demande et conduite par les pays: Le succès des programmes

de renforcement des capacités dans les PMR dépend d’un certain nombre de facteurs

dont les plus importants sont la pertinence, la qualité et l’appropriation par les clients.

Les pays doivent assumer la responsabilité et le leadership en matière de renforcement

des capacités, et ils devront être à même d’identifier leurs besoins, de concevoir et de

mettre en œuvre des programmes appropriés.

Partenariat: La Banque, toute seule, n’est pas en mesure de répondre au large éventail

des besoins des PMR en matière de renforcement des capacités, compte tenu de

l’ampleur de la demande, du grand nombre de pays et de secteurs, et de la diversité

supposée des compétences requises. En conséquence, la Banque établira des

partenariats avec les institutions sœurs (BM, FMI, OMC, FIDA, etc.) pour mettre en

œuvre les activités de renforcement des capacités afin d’apporter une valeur ajoutée et

de promouvoir les synergies et la complémentarité.

Dévolution progressive aux institutions nationales et régionales de renforcement des

capacités: Au regard du grand nombre de PMR et de la forte demande dans chacun

d’entre eux, la Banque passera progressivement de l’organisation de tous ses

programmes à la dévolution de certains de ceux-ci aux institutions qui auront réussi à

renforcer leurs capacités à dispenser une formation de haute qualité. À cet égard, la

Banque sélectionnera et établira des partenariats avec des institutions de formation

nationales et régionales appropriées sur le continent, et veillera à l’amélioration des

capacités de ces institutions pour qu’elles puissent assumer une telle responsabilité.

Accent sur les résultats: La stratégie cherchera à déterminer le succès ou l’efficacité

des activités de renforcement des capacités, en fonction de leurs résultats. La méthode

d’évaluation sera plus axée sur les résultats et l’impact, et moins sur le nombre de

programmes de formation et de participants, la couverture des pays et les autres

indicateurs utilisés actuellement.

7. Mise en œuvre

7.1 Les défis associés à la mise en œuvre de la stratégie sont les suivants : i) mettre en

place un système central d’informations sur toutes les activités de renforcement des capacités

financées par la Banque, entreprises par tous les départements, et établir des liens entre ce

système et le système de gestion du savoir de la Banque ; ii) veiller à ce que toutes les

activités de renforcement des capacités soient alignées sur les priorités de la Banque et les

DSP ; iii) veiller à ce que les opérations de la Banque répondent suffisamment aux besoins en

capacités ; iv) établir un cadre pour les activités de suivi et d’évaluation, y compris les

enquêtes auprès des clients, afin d’évaluer l’efficacité de ces activités ; v) renforcer les

aptitudes et les compétences au sein de la Banque pour fournir des conseils et une assistance

aux départements ; vi) veiller à ce que la délégation d’activités aux institutions nationales et

régionales se fasse avec le maximum d’impact ; vii) veiller à ce que les bureaux extérieurs de

la Banque soient dotés des aptitudes et moyens nécessaires pour appuyer la mise en œuvre de

la stratégie ; et viii) tirer partie des connaissances générées dans le cadre des opérations de la

Banque et de la recherche pour le renforcement des capacités.

7.2 Compte tenu de l’ampleur, de la complexité et du caractère à long terme de ces

activités, tel qu’indiqué ci-dessus, il est indispensable de promouvoir la coordination et la

collaboration au sein de la Banque, et l’établissement de partenariats avec les institutions

17

nationales et régionales dans la mise en œuvre de la stratégie. C’est la raison pour laquelle la

stratégie propose une définition du rôle des divers départements de la Banque.

Rôle des départements en charge des opérations

7.3 La responsabilité de la conception et de la mise en œuvre des programmes de

renforcement des capacités dans les PMR incombera essentiellement aux départements

régionaux, sectoriels et autres départements (OSGE, OPSM, OSHD, OSAN, ONRI, OINF,

ORPF, OSUS, OSFU) et les bureaux extérieurs, conformément aux stratégies sectorielles, aux

DSP et aux documents opérationnels. Le rôle d’EADI sera de fournir des conseils et établir es

normes en matière de conception et de mise en œuvre des activités de renforcement des

capacités et de rendre compte de leur efficacité. Le processus de décentralisation de la Banque

offre aux départements en charge des opérations la possibilité de travailler avec les bureaux

extérieurs (BE) pour que ceux-ci puissent fournir un appui logistique et contribuer à la mise

en œuvre et à l’évaluation des programmes de renforcement des capacités. Les BE joueront

également un rôle décisif en facilitant les liens avec les institutions de formation nationales et

régionales sélectionnées dans leurs domaines respectifs. La stratégie reconnaît le fait que les

BE, pour le moment, disposent de capacités différentes, et le niveau de dévolution des

responsabilités en matière de renforcement des capacités sera donc aligné sur l’effectif de

chaque BE.

Rôle d’EADI

7.4 Dans le cadre de cette stratégie, EADI sera le point focal de la Banque pour ce qui

concerne le renforcement des capacités. A ce titre, EADI assumera de nouvelles

responsabilités en plus de son mandat traditionnel, en particulier : (i) la mise en œuvre des

activités de formation dans les domaines stratégiques de la Banque ; (ii) l’assistance, les

conseils et orientations aux départements en charge des opérations et aux départements

sectoriels dans la conception et la mise en œuvre de leurs activités respectives ;

(iii) l’organisation de séminaires lors des assemblées annuelles ; (iv) les services de diffusion

du savoir ; (v) le développement de matériels de formation (y compris des outils

d’apprentissage en ligne) pour appuyer les opérations dans la conception de leurs programmes

de formation. En outre et conformément avec les recommandations de l’évaluation

indépendante de l’IMA menée par OPEV en 2008, l’IMA sera intégrée dans EADI (annexe

VII). Ainsi, EADI aura la responsabilité directe de fournir une plateforme pour la BM et le

FMI afin de poursuivre le développement et la mise en œuvre des activités de formation.

EADI sera également responsable de :

(i) Etablir des partenariats avec d’autres institutions telles que l’ACBF, le CARE, la

Banque mondiale, l’OCDE et le PNUD pour l’élaboration des profils-pays en matière

de renforcement des capacités afin de permettre à la Banque de poser ses

diagnostiques et de faire des recommandations sur des bases informées, et de se

maintenir à la pointe de la connaissance en matière de renforcement des capacités ;

(ii) Participer à la revue des documents relatifs aux projets et des DSP afin d’émettre un

avis et des orientations sur l’adéquation et la portée des activités de renforcement des

capacités. Le rôle d’EADI dans ce contexte sera similaire à celui des autres unités

centrales de la Banque ainsi que dans les autres BMD. En outre, l’EADI examinera

les rapports d’achèvement de projets en vue d’identifier les contraintes liées aux

capacités dans la performance des projets et d’utiliser l’information disponible pour

mitiger ces contraintes ;

(iii) Organiser des programmes de formation et des ateliers de sensibilisation sur le

renforcement des capacités afin d’améliorer les compétences du personnel de la

18

Banque mieux intégrer ces dimensions et sujets dans la conception et la supervision

des projets ;

(iv) Mettre en place un réseau des institutions intervenant dans le renforcement des

capacités en Afrique et un réseau d’experts comprenant les anciens participants aux

actions de formation organisées par la Banque qui auraient accès par internet aux

matériels de formation et rapports pertinents, ainsi qu’au capital intellectuel de la

Banque. Ceci constituerait la base de la mise en place d’une communauté de

pratiques. Une telle communauté devrait être un puissant véhicule de partage du

savoir, de diffusion des meilleures pratiques et d’échange d’idées, tout en offrant la

possibilité d’inculquer la culture du savoir à un plus grand nombre de personnes.

Enfin, une telle communauté servira de forum pour l’harmonisation des

méthodologies et des matériels de formation dans le domaine du renforcement des

capacités, et pour la fourniture d’une expertise à court terme aux membres ;

(v) Mettre en place et entretenir un réseau du personnel des opérations impliqué dans le

renforcement des capacités en vue de partager les connaissances et harmoniser les

méthodologies entre les départements de la Banque, diffuser les bonnes pratiques,

fournir une assistance d’expert de courte durée, échanger les idées et fournir des

occasions d’intégrer le savoir dans un nombre plus élevé des projets de la Banque ;

(vi) Renforcer la gestion, le traitement et la diffusion du savoir au bénéfice de la Banque

et de ses PMR. À cet égard, l’unité focale examinera les activités de KVRC pour y

inclure la fourniture aux PMR de produits du savoir et de l’information émanant

d’ECON (recherches et statistiques) et des opérations (principaux messages des

RAP). La Banque dispose d’un riche savoir qui pourrait être bénéfique pour les pays,

et KVRC contribuera au positionnement stratégique de la Banque pour garantir

l’efficacité à cet égard.

(vii) Conformément au principe d’orientation vers les résultats, la stratégie proposera un

cadre pour le suivi et l’évaluation de l’efficacité des activités de renforcement des

capacités entreprises par la Banque. Dans ce cadre, un mécanisme sera mis en place

afin d’extraire les informations pertinentes (spécialement celles relatives aux

dimensions institutionnelles et organisationnelles du renforcement des capacités)

contenues dans les rapports trimestriels des projets, les rapports de retour de mission

et les rapports d’achèvement de projets ; et

(viii) Conduire une revue à mi-parcours après les trois premières années de mise en œuvre

de la stratégie. Cette revue coïncidera avec la fin de la période de la présente SMT en

2012. Elle fournira une opportunité de faire un bilan de la mise en œuvre de cette

stratégie pendant les trois premières années, et de préparer l’unité focale à s’adapter

aux nouvelles activités de la SMT.

Rôle de CHRM

7.5 CHRM continuera d’assumer ses fonctions de formation du personnel en matière de

développement des compétences, d’apprentissage des langues, d’amélioration des aptitudes à

diriger, de la formation à la gestion, des programmes d’inertion des noveaux membres du

personnel, et de formations liées à la mise à niveau du personnel en informatique, etc. En

outre, CHRM en collaboration avec les départements concernés identifieront les besoins en

capacités du personnel des opérations et ainsi fournira à EADI une base solide pour

déterminer le type de formation à concevoir et mettre en œuvre en faveur du personnel de la

Banque. De plus, cela assurera que le système de gestion des performances encourage les

membres du personnel non seulement à participer aux formations et améliorer, mais

également à prendre une part active dans la conception et l’organisation des formations en

19

faveur des pays membres. Finalement, les deux unités organisationnelles viseront à préparer

les membres du personnel à jouer pleinement leur rôle dans le renforcement des capacités des

PMR.

Partenariat entre CHRM et

EADI en matière de renforcement des capacités internes de la Banque HRM EADI

Développement des compétences

Développement des aptitudes à diriger

Formation à la gestion

Insertion des nouveaux membres du personnel

Formation à l’informatique

Gestion des projets

Gestion des résultats

Suivi et évaluation

Gestion financiers des projets

Intégrer les politiques et stratégies de la Banque

Arrangements institutionnels

7.6 Comme proposé ci-dessus, pour une mise en œuvre effective de la stratégie, la

nouvelle définition des rôles nécessitera des ajustements institutionnels. En particulier, EADI

devra évoluer de la situation d’un centre de formation à celle d’un point focal en matière de

renforcement des capacités en appui aux opérations de la Banque et du dialogue de politique

avec les PMR. Il est donc proposé que l’EADI soit transformé en département (annexe III)

avec trois divisions. La 1ère division sera chargée de la mise en œuvre d’activités visant à

accroître l’efficacité du développement par l’identification des besoins en renforcement des

capacités, la conception et la mise au point de matériels de formation, et l’organisation et

l’évaluation de la formation. Cette division sera également chargée de gérer les activités de

sensibilisation de la Banque grâce à la formation à distance et s’emploiera à diffuser une

culture de l’apprentissage continu par le biais d’une communauté des pratiques et le partage

régulier de l’information. Elle sera également chargée de renforcer les capacités internes de la

Banque.

7.7 La deuxième division sera responsable de la gestion du développement et devrait

répondre de manière proactive aux questions émergentes nécessitant la tenue de séminaires au

moment opportun pour renforcer les capacités des PMR à engager avec les agences donatrices

et les partenaires au développement un dialogue efficace sur les politiques. Son rôle sera de

renforcer les capacités des institutions intervenant dans le renforcement des capacités en

Afrique pour qu’elles puissent devenir des centres d’excellence, et de renforcer les

partenariats avec les organismes internationaux œuvrant en faveur du développement. Cette

division sera également chargée de la gestion des conférences, ateliers et séminaires majeurs

de haut niveau tels que les séminaires organisés à l’occasion des Assemblées annuelles et la

Conférence économique africaine. Quant à la troisième division, elle sera chargée de la

diffusion des produits du savoir de la Banque, sous forme de matériels imprimés ou par voie

électronique. Elle sera également chargée de l’organisation d’événements en marge des

conférences et des réunions de haut niveau pour la diffusion des produits. Elle sera en outre

chargée de fournir des services d’édition pour les matériels publiés par la Banque.

7.8 Pour superviser la mise en œuvre de la stratégie, un comité consultatif, désigné par le

Président et composé de représentants des départements clés de la Banque sera créé. Ce

comité, qui sera présidée par un panel externe d’experts de haut niveau sera chargé de

déterminer les domaines prioritaires de la Banque pour ce qui est du renforcement des

capacités, d’examiner et approuver les activités clés du programme de travail annuel,

d’examiner la mise en œuvre des activités, et d’informer la Haute Direction sur la contribution

de la Banque au renforcement des capacités en Afrique. Ce comité examinera également et

soumettra à la Haute Direction un rapport sur le renforcement des capacités qui pourrait être

20

produit sur une base annuelle et mettrait en relief la contribution de la Banque lors des revues

à mi-parcours du FAD.

Suivi et évaluation

7.9 Conformément au principe d’orientation vers les résultats et en consultation avec

OPEV, la stratégie proposera un cadre pour le suivi et l’évaluation de l’efficacité des activités

de renforcement des capacités entreprises par la Banque à l’interne et à l’externe. Dans ce

cadre, un mécanisme sera mis en place afin d’extraire les informations pertinentes

(spécialement celles relatives aux dimensions institutionnelles et organisationnelles du

renforcement des capacités) contenues dans les rapports trimestriels des projets, les rapports

de retour de mission et les rapports d’achèvement de projets. Les formations organisées par

EADI sont systématiquement évaluées à l’aide de questionnaires à la fin de chaque session et

les réponses et suggestions qui sont faites seront utilisées pour améliorer l’organisation et la

mise en œuvre des cours. Pour le suivi de l’apprentissage effective durant ces formations,

EADI développera des outils visant à mesurer les résultats des apprentissages et leur

utilisation effective dans les activités professionnelles des participants. Une expérience pilote

d’élaboration des plans d’action individuelle des participants, à mettre en œuvre durant

plusieurs mois, sera évaluée et étendu ou généralisée.

7.10 EADI développera une revue à mi-parcours après les trois premières années de mise

en œuvre de la stratégie. Cette revue coïncidera avec la fin de la période de la présente SMT

en 2012. Elle fournira une opportunité de faire un bilan de la mise en œuvre de cette stratégie

pendant les trois premières années, et de préparer EADI à adapter ses activités au prochain

SMT. EADI travaillera en étroite collaboration avec OPEV pour concevoir les outils

appropriés permettant un suivi et un apprentissage continu des expériences passées.

Hypothèses/risques et stratégies d’atténuation

7.9 Un risque important pour le succès de la stratégie est que les pays peuvent ne pas

considérer le renforcement des capacités comme une priorité stratégique. La Banque

collaborera avec les pays pour s’assurer qu’ils accordent la priorité voulue au renforcement

des capacités dans leurs DSRP et leurs plans de développement.

7.10 Un autre risque est lié à la faiblesse des capacités de certaines institutions nationales

et régionales. La Banque, en étroite collaboration avec les institutions sœurs, concevra et

mettra en œuvre un programme de renforcement des capacités de ces institutions.

7.11 Un troisième et dernier risque est que la Banque ne dispose pas de capacités

suffisantes pour mettre en œuvre la présente stratégie. L’EADI collaborera avec CHRM au

renforcement des capacités internes.

8. Implications financières de la stratégie

8.1 Les implications financières de la stratégie pour les trois prochaines années procèdent

du programme de travail 2010-2012 d’EADI ; elles comprennent les coûts directs et indirects

de la mise en œuvre des activités et de personnel sur la base des besoins décrit en annexe II.

Les activités de renforcement des capacités seront financées à travers les sources suivantes:

(i) le budget administrative de la Banque; (ii) les opérations de la Banque dans les PMR qui

allouent souvent des ressources pour appuyer leur mise en œuvre; (iii) les fonds fiduciaires

gérés par ORRU; (iv) accords de co-financement avec les autres institutions pour les activités

organisées conjointement ; (v) des firmes privées intéressées au financement d’activités de

21

renforcement des capacités ; et (vi) recouvrement des coûts selon lequel les activités de

renforcement et la participation à ces activités seront couverts par l’institution/projet sponsor.

9. Conclusion

9.1 La stratégie vise à faire du renforcement des capacités un objectif central des

programmes de développement des PMR et à l’aligner sur les priorités stratégiques de la

Banque. Elle fournira un cadre pour guider les unités opérationnelles dans la conception, la

mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des activités de la Banque dans le domaine du

renforcement des capacités, ainsi que l’établissement de rapports à ce sujet. La stratégie

reconnaît que le renforcement des capacités est un processus stratégique et à long terme qui

nécessite l’engagement des différentes parties prenantes pour contribuer à l’efficacité des

politiques économiques et au renforcement des capacités des PMR à absorber les ressources.

Elle met l’accent sur la nécessité de créer une foire aux idées au sein de la Banque.

Finalement, la stratégie fournit une feuille de route claire sur la manière dont la Banque

souhaite améliorer ses propres capacités afin d’appuyer les PMR et collaborer avec les autres

institutions. Elle recommande en outre la transformation d’EADI en département afin de lui

donner les moyens d’exécuter ce mandat élargi.

22

Cadre logique axé sur les résultats Annexe I

Hiérarchie des objectifs Résultats attendus Portée Indicateurs de performance

(Sources & méthodes)

Cibles indicatives Hypothèses/Risques

2010 2011 2012 2013* 2014*

Objectif global Impact

Contribuer au renforcement des capacités (RC) durables en vue de l’efficacité du développement dans les PMR

Les perspectives d’atteindre les Objectifs du Millénaire des PMR sont améliorées de manière significative.

Les économies des PMR

Augmentation des PMR à même d’atteindre les Objectifs du Millénaire

Augmentation de 20% idu nombre des PMR à même d’atteindre les ODM (base: 2009)

Existence de stratégie de RC dans les pays

Stabilité socio-politique durable dans les PMR

Objet Résultat

Améliorer les capacités des PMR à faire face aux défis de développement dans un environnement en mutation continue

La capacité des PMR à gérer le développement s’est améliorée.

Cellules d’exécution des projets, PMR, ministères, société civile et secteur privé.

Augmentation de l’efficacité des PMR dans la gestion du développement. [source: Index du Dialogue des pays et Evaluation institutionnelle (CPIA)]

Augmentation en moyenne de 10% dans l’index du CPIA après une période de 5 ans (base : 2009)

Engagement des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de la Banque

Ressources adéquates pour EADI (budget et personnel); et

Acceptation des pays à porter/soutenir les initiatives.

Objectifs spécifiques/Activités Résultats

Pilier 1. Accroître l’efficacité des opérations de la Banque en matière de développement

Entreprendre des évaluations des besoins des pays;

Concevoir des programmes de formation pour la gestion des projets (PMW), les DSPAR, les ateliers de lancement des projets et de suivi-évaluation ; et

Organiser les activités d’évaluation et de suivi des formations.

Evaluations des besoins conduits par les pays effectuées ;

Programmes de formation conçues, mise en œuvre et supervisés ; et

Evaluation des activités entreprise.

Personnel des CEP, personnel de la Banque et officiels des pays et des bureaux pays

Nombre des pays où au moins 25% des CEP ayant des capacités sont évaluées

15 17 20

22 22

Allocation des ressources adéquates pour EADI

20 20

17 17

Proportion (%) du personnel local dans les projets de la Banque formé dans chacun de ces pays

12 15

18 18

15 15

12 12

Proportion (%) des activités de formation évaluée de 6 à 12 mois après leur achèvement.

8 10 13 15 15

13 13

10 10

Pilier 2. Renforcer les capacités des PMR pour le dialogue sur les politiques et la gestion du développement

Accroître/renforcer les capacités analytiques pour s’attaquer aux questions émergentes de développement et aux priorités de la SMT de la Banque (Secteur privé ; infrastructure, gouvernance, ESST, Etats fragiles, etc.) ;

Renforcer les capacités de gestion (collecte, organisation et utilisation) du savoir disponible à travers KVRC et les publications ;

Améliorer l’organisation et l’efficacité

Les capacités analytiques des PMR sont renforcées ;

Les capacités de la Banque dans la gestion des produits du savoir à travers KVRC sont renforcées ;

L’organisation et l’efficacité de la Table ronde ministérielle et des ateliers pendant les Assemblées annuelles de la Banque sont améliorées ; et

Officiels de PMR, officiels et personnel de la Banque, membres du Conseil d’administration de la Banque, Gouverneurs, enseignants et étudiants des universités.

Nombre de questions émergentes adressé dans les ateliers 2 3 4

5 5 Disponibilité des ressources de EADI (budget et profil du personnel) ;

Engagement des PMR (dialogue continu) ; et

Disponibilité des conférenciers.

4 4

3 3

Nombre des PMR pour accueillir ou organiser une ou plusieurs ateliers sur des questions de développement

3 4 4

5 5

4 4

3 3

Nombre moyen des participants dans chaque atelier 80 100 120

150 150

120 120

100 100

Proportion (%) des PMR ou un réseau de KVRC est installé dans

5 9 12 15 15

12 12

23

des la Table ronde ministérielle et des ateliers au cours des Assemblées annuelles de la Banque ; et

Améliorer l’organisation du programme des Eminents conférenciers

L’organisation (sélection des conférenciers et programmation) est améliorée.

un point focal du ministère 9 9

Nombre minimal des participants aux Tables rondes ministérielles des Assemblées annuelles de la Banque

300 350 400

450 450

400 400

350 350

Nombre moyen des participants pendant les présentations des Conférenciers éminents

250 300 350

400 450

350 400

300 350

Pilier 3. Renforcer les capacités internes de la Bank

Développer un cadre standard pour le RC ;

Développer un cadre standard pour la formation à l’intérieur de la Banque ;

Diffuser les cadres standards de RC du personnel à l’intérieur de la Banque ;

Former le personnel des opérations dans les domaines spécialisées en relation avec les priorités des départements; et

Etablir un réseau pour le partage du savoir dans les unités opérationnelles de la Banque impliquées dans le RC.

Un cadre standard pour le RC est créé;

Le cadre standard pour le RC est diffusé dans la Banque;

Le personnel des opérations est formé dans les domaines spécialisés en lien avec les stratégies des départements ; et

Un réseau pour le partage du savoir sur le RC est mis en place.

Personnel de la Banque impliqué dans les opérations

Nombre du personnel de la Banque formé

30 50 60

75 75

Allocation adéquate des ressources à EADI (Engagement de la Haute direction)

60 60

50 50

Développement du cadre standard de formation en 2010

Développement du cadre standard de formation en 2010

Nombre total des participants dans les ateliers pour promouvoir le cadre standard

120 100 80 50 50

Le réseau de partage du savoir sur le RC est établi en

4. Mise en place d’un mécanisme de suivi-évaluation

Mesure de l’efficacité des activités de RC

Cadre de suivi-évaluation développé ; et

Efficacité des activités de RC mesurée.

Institutions nationales et régionales de RC des PMR. Formateurs d’EADI

Développement d’un cadre de suivi-évaluation des activités de RC en 2010

Bonne coopération avec ORQR

Proportion moyenne (%) des activités d’EADI suivie dans les PMR

8 10 12

15 15

12 12

10 10

5. Coordination dans la mise en œuvre de la stratégie de renforcement des capacités de la Banque

Donner pouvoir/autorité aux bureaux extérieurs de la Banque pour la mise en œuvre de certaines activités de RC

Les capacités des bureaux extérieurs de la Banque sont renforcées pour mettre en œuvre certaines activités

EADI, les départements de la Banque et les institutions nationales et régionales

Proportion (%) des activités nationales de RC mise en œuvre par les bureaux terrains de la Banque.

5 7 10

15 15 Engagement des directeurs et personnel de la Banque

Stratégie approuvée en décembre 2009

Mandat des bureaux extérieurs de la banque étendu aux activités de formation en juin 2010

11 11

8 8

* Les données pour la plupart des indicateurs des activités en 2013 et 2014 sont exprimées en 3 différents scénarios (hauts, moyens et bas). Pour chaque indicateur, un scenario sera retenu en fonction des recommandations des la revue de la Stratégie qui sera entreprise en 2012.

24

Annexe II

L’EADI renforcé

Tel qu’indiqué dans la stratégie, le mandat de l’Institut sera étendu et la portée des

responsabilités élargie aux activités de formation au titre des projets, aux activités RC pour

appuyer le dialogue sur les politiques et la gestion du développement, y compris les questions

émergentes, et aux activités de renforcement des capacités des institutions de formation

nationales et régionales. En outre, l’Institut veillera à ce que les capacités internes de la

Banque soient renforcées pour lui permettre d’exécuter son mandat. En conséquence, la

structure et l’effectif actuels, notamment les profils de compétences actuels de l’Institut,

devront être révisés, élargis et diversifiés d’une manière réaliste, afin de garantir la mise en

œuvre efficace de la stratégie. L’unité sera donc érigée en département composé des divisions

ci-après, avec le niveau de l’effectif à atteindre sur une période de trois ans:

Divisions Fonctions

Conception et

élaboration des

programmes

Élaboration des matériels de formation

Gestion de l’évaluation des besoins des pays

Organisation des événements d’apprentissage

Coordination des activités de formation avec les clients internes

Évaluation des résultats du renforcement des capacités

Gestion de la logistique pour les événements d’apprentissage

Formation du personnel des opérations de la Banque

Apprentissage à distance et apprentissage en ligne

Organisation de la formation de formateurs

Gestion du

développement et

dialogue de

politiques

Gestion du développement et dialogue de politiques

Gestion du partenariat avec les institutions de formation régionales et nationales

Liaison avec les institutions de formation internationales

Gestion de l’aide financière aux institutions de formation africaines

Coordination des activités de formation des bureaux extérieurs

Conférence économique africaine et autres conférences et ateliers de haut niveau organisés par le complexe

Organisation de tables rondes ministérielles et de séminaires de haut niveau à l’occasion des Assemblées annuelles

Services du

savoir et de

l’information

Diffusion des produits du savoir (en ligne et sous forme de matériels imprimés)

Acquisition de ressources et services d’information

Organisation et diffusion (en ligne et sous forme de matériels imprimés) des informations acquises

Fourniture de services d’édition pour les publications

Préparation, impression et publication des produits du savoir

Partenariat avec les autres centres du savoir et d’information de l’intérieur et de l’extérieur de l’Afrique

L’effectif requis et les déficits sont présentés ci-dessous

Grad

e Poste

Personnel

en poste

Personnel

requis

Déficits/projections nouveaux

membres du personnel

2010 2011 2012 Total

EL5 Directeur 0 1 1 0 0 1

PL1 Chef de l’Unité 1 0 0 0 0 (-1)

PL2 Chef de division 0 3 3 0 0 3

PL2 Spécialiste en chef, Renforcement des capacités 2 2 0 0 0 0

PL3 Bibliothécaire et gestionnaire du savoir en chef 1 1 0 0 0 0

PL4 Éditeur 0 1 1 0 0 1

PL5 Expert en gestion du savoir 0 1 1 0 0 1

PL6-3 Spécialiste, Renforcement des capacités 7 09 1 1 0 2

GS7 Assistant administratif 1 1 0 0 0 0

GS7 Assistant, Formation 0 7 4 3 0 7

GS7-8 Assistant/Secrétaire Bibliothécaire 3 3 0 0 0 0

GS5-6 Secrétaire 1 4 3 0 0 3

TOTAL 16 33 13 4 1 17

25

Annexe III

Profils des divisions

1. Appellation de la division: Division de la conception et de l’élaboration des

programmes

Liens hiérarchiques

La Division est placée sous l’autorité directe du Directeur de l’Institut africain pour le

développement.

Rôle

Le rôle de la Division de la conception et de l’élaboration des programmes est d’identifier les

besoins en renforcement des capacités, et de concevoir et organiser des événements

d’apprentissage dans les pays africains, en collaboration avec les unités organisationnelles

pertinentes de la Banque et les partenaires externes.

Principales activités

Œuvrer étroitement avec les départements des Opérations-pays et les départements

sectoriels ainsi qu’avec les institutions nationales appropriées à l’identification

systématique et continue des besoins en capacités en vue de s’assurer que les

activités de renforcement des capacités sont continuellement tirées par la demande et

que les PMR s’en approprient.

Sur la base des besoins en renforcement des capacités identifiés, collaborer avec les

départements des Opérations-pays et les départements sectoriels pour concevoir,

élaborer et mettre en œuvre les programmes de travail annuels appropriés afin de

combler les déficits en capacités identifiés.

Identifier et utiliser les experts et spécialistes appropriés au sein et hors de la Banque

pour la mise en œuvre efficace et efficiente des programmes de travail qui peuvent

comprendre des activités de renforcement des capacités humaines, institutionnelles

et organisationnelles.

Élaborer des matériels de formation et d’apprentissage pour la vulgarisation de

l’apprentissage à distance et pour l’organisation des événements d’apprentissage non

seulement par la Banque, mais également par les institutions nationales et régionales

avec lesquelles la Banque s’associera pour le renforcement des capacités.

Élaborer des cours particuliers dans les domaines de spécialisations spécifiques pour

lesquels la Banque sera reconnue à travers le continent comme une autorité de

premier plan. D’autres programmes de formation viseront à doter les PMR des

capacités requises pour conduire le dialogue sur les politiques et gérer efficacement

le développement.

Mettre en place un mécanisme permettant à la Banque de répondre d’une manière

proactive aux situations d’urgence en dotant les PMR des outils et capacités

nécessaires pour prendre des mesures efficaces et orientées vers les résultats.

Élaborer des programmes de diffusion des produits du savoir émanant des

recherches et des activités opérationnelles de la Banque.

26

Élaborer et mettre en œuvre des programmes d’apprentissage à distance pour qu’un

plus grand nombre de personnes aient facilement accès aux matériels de formation et

aux produits du savoir dans les PMR.

Élaborer un mécanisme de suivi des progrès et de l’impact des activités de

renforcement des capacités, et veiller systématiquement à la haute qualité des

programmes de formation conçus, élaborés et mis en œuvre.

Principales interactions

Au niveau interne

Tous les départements, et notamment les départements en charge des opérations-

pays et les départements sectoriels, et les bureaux extérieurs Ŕ Ils collaboreront avec

les institutions intervenant en faveur du renforcement des capacités dans leurs

secteurs et domaines respectifs de spécialisation.

Unité des partenariats et de la coopération Ŕ Pour ce qui est des partenariats avec les

institutions et agences de l’extérieur entreprenant des activités de renforcement des

capacités ou ayant pris l’engagement de financer de telles activités.

SEGL, CGSP, CIMM, ERCU et FFCO Ŕ Leurs services seront nécessaires pour la

mise en œuvre du Programme des éminents conférenciers et l’organisation d’autres

événements d’apprentissage, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du siège de la Banque.

Les départements de la recherche et des statistiques Ŕ Pour la fourniture des produits

du savoir en vue de leur diffusion par le biais de la formation.

Au niveau externe

La Banque mondiale et le FMI sur la mise en œuvre de l’accord existant portant sur

l’organisation de la formation des responsables gouvernementaux des PMR, par

l’intermédiaire de la Banque.

Les institutions bilatérales et multilatérales sur la coordination des activités de

formation.

Les institutions nationales et internationales intervenant dans le domaine du

renforcement des capacités.

La Division maintiendra et renforcera les accords de collaboration actuels avec

plusieurs partenaires régionaux et internationaux, et notamment avec les centres de

recherche, les universités et les institutions de formation.

Les responsables gouvernementaux des pays membres régionaux.

27

2. Appellation de la division : Division de gestion du savoir et dialogue de

politiques

Liens hiérarchiques

La Division est placée sous l’autorité directe du Directeur de l’Institut africain pour le

développement.

Rôle

Le rôle de la Division de gestion du savoir et dialogue de politiques est de promouvoir et de

renforcer les relations avec les institutions internationales, régionales et nationales avec

lesquelles la Banque peut établir des partenariats pour créer des synergies dans le

renforcement des capacités en Afrique.

Principales activités

Créer et maintenir une base de données sur les institutions régionales et nationales en

Afrique dont les capacités pourraient être renforcées pour que ces institutions

deviennent des centres d’excellence ou avec lesquelles la Banque pourrait établir des

partenariats pour l’organisation d’événements d’apprentissage.

Conclure des accords de coopération avec les institutions intervenant dans le

renforcement des capacités en vue d’assurer la coordination des stratégies et

programmes, de mettre en commun l’expertise et les ressources de formation pour la

mise en œuvre de programmes d’intérêt commun.

Promouvoir et renforcer les relations avec les organisations du secteur privé et les

agences donatrices en vue de mobiliser les ressources financières nécessaires pour

appuyer les activités de la Banque dans le domaine du renforcement des capacités.

Assurer la coordination des partenariats établis entre la Banque et les institutions

régionales et nationales de renforcement des capacités en Afrique, ainsi que la

gestion de programmes spéciaux tels que les bourses offertes par les agences

donatrices.

Organiser d’importants séminaires, conférences et réunions tels que la Table ronde

ministérielle et les séminaires de haut niveau tenus en marge des Assemblées

annuelles, la Conférence économique africaine, et la Conférence ministérielle

KOAFEC pour les Chefs d’État d’Afrique.

Préparer, en consultation avec les unités organisationnelles, le rapport annuel sur les

activités de la Banque dans le domaine du renforcement des capacités.

Faire connaître les programmes de la Banque en matière de renforcement des

capacités en faisant appel à divers médias Ŕ sites web, bulletins d’information,

calendrier des cours de formation et rapports d’activités.

28

Principales interactions

Au niveau interne

Tous les départements, et notamment les départements en charge des opérations-

pays et les départements sectoriels Ŕ Ils coopéreront avec les institutions intervenant

en faveur du renforcement des capacités dans leurs secteurs et domaines de

spécialisation respectifs.

Unité des partenariats et de la coopération Ŕ Pour ce qui est des partenariats établis

avec les institutions et agences de l’extérieur entreprenant des activités de

renforcement des capacités ou ayant pris l’engagement de financer de telles activités.

SEGL, CGSP, CIMM, ERCU et FFCO Ŕ Leurs services seront nécessaires pour

l’organisation d’importants événements de haut niveau, tant à l’intérieur qu’à

l’extérieur du siège de la Banque.

Au niveau externe

La Banque mondiale et le FMI sur la mise en œuvre de l’accord existant portant sur

l’organisation de la formation des responsables gouvernementaux des PMR par

l’intermédiaire de la Banque.

Les institutions bilatérales et multilatérales sur la coordination des activités de

formation.

Les institutions nationales et internationales intervenant dans le renforcement des

capacités.

La Division maintiendra et renforcera les arrangements de collaboration actuels avec

plusieurs partenaires régionaux et internationaux, et notamment avec les centres de

recherche, les universités et les institutions de formation.

Les responsables gouvernementaux des pays membres régionaux.

Les consultants, les facilitateurs, les conférenciers de haut niveau et les

présentateurs.

29

3. Appellation de la division : Division des services du savoir et de l’information

(KIS)

Liens hiérarchiques

La Division est placée sous l’autorité du Directeur d’EADI.

Rôle

Le rôle de la Division des services du savoir et de l’information est de fournir et de gérer

l’information pour appuyer les activités opérationnelles, de recherche et de gestion de la

Banque, l’objectif ultime étant de servir de fournisseur en dernier ressort de l’information

pertinente sur le développement de l’Afrique. Cette division servira également d’important

outil de mise en œuvre de la Stratégie de la Banque pour le renforcement des capacités, la

gestion du savoir et la diffusion du savoir. L’extension de la portée et de la base du savoir sur

le développement est un aspect central de l’objectif de la Division.

Principales activités

Assistance pour la recherche et la récupération de l’information en ligne, par

téléphone, courrier électronique et face-à-face.

Circulation des matériels d’information (facilités d’emprunt), y compris les services

d’information sur support imprimé, à l’intention de la Haute Direction et des

membres des Conseils.

Ressources pour l’information numérique, y compris les banques de données

économiques stratégiques, les bases de données statistiques, les journaux

électroniques et le texte intégral des documents, ainsi que la fourniture de documents

de sources externes.

Facilités de calcul pour les consultants et les visiteurs externes.

Services actuels de sensibilisation pour informer les usagers sur les nouveaux

services et ressources, par le biais des messages électroniques d’alerte, des bulletins

d’information et des événements promotionnels (portes ouvertes).

Organisation de sessions de formation du personnel à la recherche de l’information,

et notamment du personnel des bureaux extérieurs.

Préparation, impression et publication des produits du savoir de ECON, et

notamment d’ouvrages, journaux, articles de recherche et travaux des conférences,

ainsi que de matériels de cyber-apprentissage, et publications électroniques sur la

toile.

Diffusion des produits du savoir de ECON, aussi bien sur le plan interne que sur le

plan externe, par voie électronique ou sous forme d’expositions.

Mise en place de la Base de données sur les compétences et les profils en Afrique

(ASPD), en tant que nouvel outil de gestion du savoir à la Banque.

30

Organisation et gestion d’événements de diffusion du savoir de ECON et

d’apprentissage, et notamment de conférences, séminaires, ateliers et réunions.

Principales interactions

Les principaux bénéficiaires des services du savoir et de l’information sont notamment tous

les membres du personnel de la Banque, en particulier le personnel professionnel, la Haute

Direction et les membres des Conseils. Les autres usagers importants seront le personnel des

bureaux extérieurs, les chercheurs, les décideurs, et les universitaires des pays membres de la

Banque.

Au niveau interne

La Division travaillera en étroite collaboration avec les unités organisationnelles et les

bureaux extérieurs de la BAD. Toutefois, la coordination sera assurée plus formellement avec

les unités avec lesquelles nous avons des activités partagées d’information/savoir telles que

CIMM, ERCU et SEGL.

Au niveau externe

La Division maintiendra et renforcera les arrangements de collaboration actuels avec

plusieurs partenaires régionaux et internationaux, et notamment avec les bibliothèques, les

centres de recherche et les services d’information de plusieurs organisations, y compris la

Banque mondiale, le FMI, le CRDI, l’OCDE, la Banque asiatique de développement, la

Banque interaméricaine de développement, la Development Bank of South Africa, et la CEA.

En plus de l’échange d’informations, de documents et d’expériences, nous collaborerons avec

ces organisations dans le cadre des initiatives en cours pour créer le consortium de la base

d’informations numériques au service du développement.

31

Résumé des activités d’EADI (2002 - 2008)

Activités PIW DMT

DMT avec d’autres

instituts/

départements

Total

Autres événements d’apprentissage

AMS BAD/ bourses

japonaises ESP Activités ad-hoc Total

Nombre de pays 38 52 52 n.d. 78 27 s.o. n.d. n.d.

Nombre d’activités 68 35 68 171 17 68 10 33 128

Nombre de jours 612 168 385 1165 7 s.o. 9 104 120

Nombre de participants 2 734 1100 1 888 5 722 3 787 68 2 285 1 740 7 880

PIW : Ateliers d’exécution des projets (gestion du cycle du projet, passation de marchés, décaissement et audit et comptabilité)

DMT : Formation à la gestion du développement (organisée dans le cadre de la plateforme IMA)

DMT : Avec d’autres institutions/départements: Mise en œuvre des activités DMT, conjointement avec la Banque mondiale, le FMI, la CEA,

etc., et avec d’autres départements de la BAD

AMS : Séminaires organisés par EADI à l’occasion des Assemblées annuelles (table ronde ministérielle et séminaires de haut niveau)

Programme BAD/Bourses japonaises: Lancé en 1995 et arrêté en 2006, 142 jeunes Africains de 41 pays ont bénéficié de bourses

ESP : Programme des Conférenciers éminents

Activités ad Hoc: Réunions, ateliers pour lesquels l’EADI fournit une aide par l’émission d’invitations et la supervision

n.d : Non disponible

s.o : Sans objet

Annexe IV

32

Annexe V

IDENTIFICATION DES PRIORITÉS EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AU TITRE DES PROJETS DANS LES CPPR

PAYS DOCUMENT & DATE PRIORITÉ 1 PRIORITÉ 2

ALGÉRIE

Novembre 2004 – ONCB

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation aux règles de la Banque sur l’utilisation des

consultants

ANGOLA

Février 2006 - ORSB

RAPPORT DE LA REVUE

DE LA PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE -PAYS

Formation du personnel des CEP aux règles et procédures de

la Banque, et à la gestion du cycle des projets

Formation du personnel des CEP et du personnel des directions

des études et de la planification au sein des ministères techniques

et des organes d’exécution:

à la passation de marchés,

aux procédures de décaissement et d’audit

BÉNIN

Juin 2008 – ORWA

REVUE DU

PORTEFEUILLE

Formation à l’amélioration de la gestion efficace des projets

Formation du personnel des CEP:

à la passation de marchés

au système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats

BURKINA FASO

Août 2007 – ORWA

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation à l’organisation d’ateliers sur l’exécution des

projets

Formation :

à la passation et à la gestion des marchés publics

aux règles et procédures d’acquisition de biens et

services

CAMEROUN

Septembre 2007 – ORCE

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation à la gestion financière des projets

DJIBOUTI

Janvier 2009 – OREB

REVUE DE LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation :

au renforcement des capacités pendant la conception du

projet

à la passation de marchés et

à la gestion financière

33

IDENTIFICATION DES PRIORITÉS EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AU TITRE DES PROJETS DANS LES CPPR

ÉGYPTE

Août 2008 – ORNA

RAPPORT SUR LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation des CEP:

aux règles et procédures du Groupe de la Banque en

matière d’acquisition de biens, services et travaux,

à l’enregistrement des données des comptes du projet, des

décaissements au titre des projets, d’audit,

au système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats

Formation

au système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats

à l’élaboration du cadre logique

ÉTHIOPIE

Novembre 06 – OREB

REVUE DE LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE

Formation au domaine fiduciaire, conformément aux

résultats de la PEFA, ce qui devrait ouvrir la voie à une plus

grande participation de la Banque aux SWAp et à l’aide

budgétaire

Formation:

à la passation de marchés

à la gestion financière dans le cadre du renforcement des

capacités

GABON

Juillet 07 - ORCE

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation à la passation de marchés et à la supervision Formation des ministères sectoriels aux règles et procédures de la

Banque

GAMBIE

Décembre 2006 - ORWB

REVUE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation et renforcement des capacités dans le domaine de:

la politique économique,

la gestion des projets,

l’acquisition de biens et services,

l’audit et l’exécution des projets, tout en veillant à la

conformité avec les règles et procédures de la Banque

Formation aux capacités de suivi des projets financés par les

bailleurs de fonds

GUINÉE-BISSAU

Janvier 2004 – ORCE

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation aux règles et procédures sur:

La passation de marchés,

Les décaissements et

Le cycle des projets pour les administrateurs des projets

et les départements chargés de l’exécution des projets

GUINÉE

ÉQUATORIALE

Septembre 2003 – ORCE

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

ADF/BD/WP/2003/122

Formation:

à l’acquisition de biens, services et travaux;

à l’utilisation des consultants; et

aux décaissements de prêts,

Formation à la bonne gouvernance

34

IDENTIFICATION DES RIORITÉS EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AU TITRE DES PROJETS DANS LES CPPR

LESOTHO

Juillet 07 – ORSA

RAPPORT DE LA REVUE

DE LA PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation à:

l’exécution des projets et

l’administration des prêts

Formation

au système de gestion des finances publiques et

à la passation de marchés

MADAGASCAR

Octobre 2007 – ORSA

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation des CEP à la passation de marchés et au

décaissement

Formation à:

la passation de marchés publics

la bonne gouvernance

MALAWI

Juin 2008 - ORSB

RAPPORT SUR LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation des CEP et du personnel:

à la passation de marchés

à l’administration des décaissements,

à l’élaboration et à l’utilisation du cadre logique de

conception des projets,

à l’exécution et à l’évaluation rétrospective

à l’évaluation et à l’orientation vers les résultats

MAURICE

Juin 2008 – ORSB

RAPPORT SUR LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation du personnel des CEP et du personnel des

ministères techniques sous la supervision du MOFED:

aux activités de passation de marchés à la Banque,

aux procédures de décaissement et d’audit,

au cycle des projets,

à la gestion des contrats,

au suivi et à l’évaluation des projets

MAURITANIE

Mars 2008 – ORNB

RAPPORT SUR LE

PORTEFEUILLE

Formation:

au suivi et à l’évaluation des projets

aux nouvelles technologies de l’information

Formation des CEP:

aux procédures d’acquisition de biens et services,

aux règles de décaissement

au système de suivi/évaluation axé sur les résultats

MAROC

Février 2008 – ORNB

RAPPORT SUR LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation:

aux règles et procédures de la Banque pour l’acquisition

de biens

à la passation de marchés publics

Formation des CEP:

aux procédures d’acquisition de biens et services

au décaissement,

au système de suivi/évaluation axé sur les résultats pour

l’année 2008

35

IDENTIFICATION DES PRIORITÉS EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AU TITRE DES PROJETS DANS LES CPPR

MOZAMBIQUE

Août 2008 – ORSB

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation :

à la procédure du Groupe de la Banque en matière de

passation de marchés

aux règles de décaissement

NAMIBIE

Juillet 2006 – ORSA

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation à:

L’administration des prêts

La formation de formateurs aux règles et procédures de

la Banque

Formation des CEP aux règles et procédures du Groupe de la

Banque

NIGER

Février 2008 – ORWA

REVUE DU

PORTEFEUILLE

Formation à la passation de marchés

Formation des CEP:

aux règles de décaissement du Groupe de la Banque relatives

aux procédures de paiement au cours du lancement des projets

à la microfinance

OUGANDA

Avril 2007 – OREA

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation à l’exécution et à la gestion des projets

RDC

Juin 2007 – ORCE

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation des CEP:

à la passation de marchés

aux règles et procédures de décaissement

RWANDA

2003

ÉVALUATION DE

L’AIDE DE LA BANQUE

4.3.2.2 Formation :

aux mécanismes de suivi/évaluation des DSP

aux indicateurs de performance et de développement aux

niveaux du pays et de la Banque.

Plus grande attention accordée au renforcement des capacités

nationales et promotion de la diffusion des enseignements, des

recommandations et des meilleures pratiques

SAO TOMÉ

Mars 2002 – OCCC

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation aux procédures de la Banque relatives à la gestion

et à l’exécution des projets

Formation au système organisationnel et comptable/de contrôle

des projets

SÉNÉGAL

Septembre 2004

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation aux procédures de la Banque relatives aux projets

et aux départements publics

Formation au système de suivi et d’évaluation des projets

36

IDENTIFICATION DES PRIORITÉS EN MATIÈRE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS AU TITRE DES PROJETS DANS LES CPPR

SWAZILAND

Septembre 2008 – ORSB

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation aux règles et procédures de la Banque relatives:

à l’acquisition de biens et services,

au décaissement et à l’audit,

au cycle des projets,

à la gestion des marchés,

à la gestion et à l’évaluation des projets

TANZANIE

Janvier 2006 - OREA

REVUE DU

PORTEFEUILLE

Formation:

à la passation de marchés

aux règles de décaissement

TCHAD

Juin 2006 - ORCE

REVUE DU

PORTEFEUILLE

Formation:

aux règles de la Banque

à la gestion financière des projets

au système organisationnel et comptable/de contrôle des

projets

au système de suivi/évaluation axé sur les résultats

Organisation d’un atelier au niveau de la Banque/du

Gouvernement, pour prendre les décisions sur des mesures

importantes: restructuration du portefeuille, annulation et/ou

fermeture des projets

TUNISIE

Octobre 2008 – ORNA

RAPPORT DE LA REVUE

DU PORTEFEUILLE

Formation des CEP:

au suivi/évaluation des projets

à l’audit

Organisation d’un atelier pour informer le secteur privé de Tunisie

au sujet des produits de la Banque

ZAMBIE

Septembre 2008 - ORSB

RAPPORT SUR LA

PERFORMANCE DU

PORTEFEUILLE-PAYS

Formation du personnel des CEP et des entrepreneurs

intervenant dans les projets financés par la Banque, à la

passation de marchés et à la gestion des acquisitions

OINF.1 Extension des besoins de formation au niveau régional

- Formation aux règles et procédures de la Banque relatives à l’acquisition de biens et services pour les États membres et les fonctionnaires de la CEEAC.

- Formation aux nouvelles règles de passation de marchés et de gestion financière des projets appuyés par la Banque, pour nos organes d’exécution (CER + organes spécialisés, CUA…)

37

Annexe VI

Besoins prioritaires identifiés Tableau 1

Priorités en matière de renforcement des capacités des États fragiles

Infrastructure

Objectif de développement: Améliorer la qualité et la quantité des services publics

1 Concevoir les politiques de développement de l’infrastructure

2 Réparer les routes, les ponts, les établissements scolaires, les hôpitaux en mauvais état

3 Œuvrer avec le secteur privé, les ONG et la diaspora, pour la reconstruction

4 Coordonner les politiques et les programmes gouvernementaux

5 Assurer le suivi et l’évaluation des activités et programmes de développement

6 Gérer les services publics; planifier et gérer l’énergie, l’eau et les déchets solides, en appliquant les meilleures pratiques

7 Former et fidéliser un grand nombre de fonctionnaires à leurs postes

Gouvernance

Objectif de développement : Agir avec honnêteté et compétence pendant l’exercice de l’administration publique

1 Lutter contre la corruption

2 Renforcer les institutions de supervision (parlement, médias, bureaux d’audit, etc.); faciliter l’accès à l’information;

encourager la participation du public au débat sur le développement (organisations de jeunes en particulier)

3 Mettre en œuvre les réformes judiciaires; renforcer les institutions judiciaires et d’application de la loi

4 Intégrer l’éthique dans la politique gouvernementale, la législation et l’éducation

5 Restaurer les fonctions clés de l’État (banque centrale, application de la loi, défense, règlement des différends,

recouvrement des recettes, gestion des statistiques, budgétisation, allocation et obligation de rendre compte des

fonctions publiques)

6 Conduire des études sur la sécurité (individuelle, nationale et des ressources)

7 Régler rapidement les différends causés par le retour d’un grand nombre de personnes déplacées

8 Appliquer les lois et règlements contre la corruption par l’accroissement de la performance des policiers et des juges

Développement du secteur privé

Objectif de développement : Générer une croissance économique plus rapide par le développement du secteur privé et la

promotion des exportations

1 Élaborer les systèmes d’incitations pour l’investissement privé

2 Élaborer les codes d’investissement avec l’appui des CER afin de garantir l’harmonisation régionale

3 Créer les cadres juridiques et réglementaires pour les partenariats public-privé

4 Élaborer une politique de microfinance

5 Gérer les politiques budgétaires et monétaires dans le contexte de l’instabilité mondiale

Agriculture

Objectif de développement : Réaliser une croissance durable dans le domaine de l’agriculture

1 Concevoir une politique et un programme pour la sécurité alimentaire

2 Adapter la législation pour la sécurisation du régime foncier

3 Développer et maintenir l’infrastructure du transport en vue d’appuyer les marchés locaux et à l’exportation des

produits agricoles

4 Fournir des services de vulgarisation agricoles

Réduction de la pauvreté

Objectif de développement : Accroître l’efficience des pouvoirs publics dans la lutte contre la pauvreté

1 Coordonner, assurer le suivi et l’évaluation des programmes de réduction de la pauvreté et établir des rapports à ce

sujet ; définir les indicateurs ; collecter et traiter les données ; entreprendre les analyses des données et des politiques, et

évaluer l’impact des politiques

2 Gérer les catastrophes naturelles et provoquées par l’homme, gérer les opérations d’urgence

3 Élaborer les politiques d’emploi; élaborer les politiques de protection des citoyens âgés, des enfants et des autres

groupes vulnérables

38

Tableau 2

Priorités en matière de renforcement des capacités des pays à faible revenu (PFR)

Infrastructure

Objectif de développement : Améliorer la qualité et la quantité des services publics

1 Concevoir les politiques de développement de l’infrastructure

2 Concevoir les stratégies pour l’investissement du secteur privé dans l’infrastructure ; appuyer les partenariats public-privé par

des politiques d’incitation

3 Réglementer les fournisseurs privés d’infrastructure; œuvrer avec le secteur privé, les ONG et la diaspora pour la construction

4 Améliorer la communication, la coordination et la mise en réseau de plusieurs pays; développer le système de communication

et d’établissement de rapports

5 Gérer les services publics; planifier et gérer l’énergie, l’eau et les déchets solides, en appliquant les meilleures pratiques

6 Coordonner les politiques et programmes gouvernementaux

7 Assurer le suivi et l’évaluation des activités et programmes de développement

8 Mesurer la performance et l’impact, et évaluer les stratégies

Gouvernance

Objectif de développement : Agir avec honnêteté et compétence dans l’exercice des fonctions publiques

1 Restaurer les fonctions clés de l’État (banque centrale, application de la loi, défense, règlement des différends, recouvrement

des recettes, gestion des statistiques, budgétisation, allocation et obligation de rendre compte des fonctions publiques)

2 Mettre en œuvre les réformes judiciaires; renforcer les institutions judiciaires et les institutions d’application de la loi

3 Conduire des études sur la sécurité (individuelle, nationale et des ressources)

4 Renforcer les institutions de supervision (parlement, médias, bureaux d’audit, etc.) ; faciliter l’accès à l’information;

encourager la participation du public au débat sur le développement (organisations de jeunes en particulier)

5 Intégrer l’éthique dans la politique gouvernementale, la législation et l’éducation

6 Élaborer des systèmes financiers décentralisés d’établissement de rapports et de contrôle ; appliquer la bonne gouvernance et

la transparence dans les collectivités publiques locales

7 Lutter contre la corruption

8 Élaborer la stratégie de diversification des ressources financières

Développement du secteur privé

Objectif de développement : Générer une croissance économique plus rapide par le développement du secteur privé et la promotion

des exportations

1 Créer des cadres juridiques et réglementaires pour les partenariats public-privé

2 Élaborer une politique et une stratégie pour associer le secteur privé aux projets régionaux

3 Exercer le leadership gouvernemental pour le développement du secteur privé

4 Faciliter l’échange d’expériences sur les partenariats public-privé, la facilitation du commerce, la promotion des PME, la

microfinance

5 Élaborer une politique de microfinance

6 Créer les conditions de stabilité pour les organisations de microfinance

7 Réglementer les organisations de microfinance, y compris les micro-prêteurs (ONG, coopératives, etc.)

8 Élaborer les stratégies visant à s’attaquer aux contraintes du côté de l’offre, telles que le capital social, les intrants, le savoir

(technologies, compétences, licences, propriété intellectuelle)

9 Élaborer les systèmes d’incitation pour l’investissement privé

10 Créer un environnement fiscal et juridique favorable pour les PME; concevoir une politique pour les PME ; accorder une

attention particulière aux investisseurs de la diaspora

11 Élaborer une réglementation bancaire appuyant le secteur privé

12 Élaborer les stratégies pour faciliter la liaison en amont et en aval entre les PME et les autres secteurs

13 Accroître l’accès des organisations d’assurance et de santé à la microfinance

14 Adopter une réglementation pour la conformité des exportations avec les critères et normes internationaux

15 Définir les critères et normes

16 Renforcer la concurrence conformément aux accords et normes du commerce international ; élaborer une politique de

concurrence

17 Garantir la conformité des produits avec les normes locales et internationales, y compris les normes environnementales

39

Infrastructure

Objectif de développement : Améliorer la qualité et la quantité des services publics

18 Attirer les industries de services internationales telles que les centres d’appels; améliorer la connectivité et renforcer les

capacités des TI pour relier le pays à l’économie de services mondiale

19 Créer et gérer un centre multiservices

20 Élaborer des stratégies visant à s’attaquer aux défauts dans l’infrastructure

Enseignement supérieur, science et technologie

Objectif de développement : Doter l’économie d’un personnel qualifié et adapter les technologies aux conditions locales

1 Élaborer les politiques scientifiques et technologiques

2 Élaborer les politiques de financement de l’enseignement supérieur pour appuyer la science et la technologie

3 Élaborer les politiques de promotion des partenariats public-privé dans l’enseignement supérieur

4 Rendre l’enseignement supérieur plus pertinent par rapport au marché du travail

5 Réviser et adapter les programmes d’enseignement; intégrer les cours de science et de technologie dans les programmes de

l’enseignement supérieur ; préparer et mettre en œuvre les innovations dans les programmes

6 Élaborer les incitations pour le perfectionnement et la fidélisation du personnel dans le secteur

7 Renforcer les capacités de recherche; promouvoir la recherche et l’innovation dans l’enseignement supérieur; accroître les

compétences scientifiques

Agriculture

Objectif de développement : Réaliser une croissance durable dans le domaine de l’agriculture

1 Concevoir une politique et un programme de sécurité alimentaire

2 Adapter la législation pour la sécurisation du régime foncier

3 Promouvoir l’utilisation de technologies appropriées pour accroître la productivité; évaluer et adopter les technologies

pertinentes ; appuyer le système des agriculteurs en matière d’innovation

4 Développer et maintenir l’infrastructure de transport en vue d’appuyer les marchés locaux et à l’exportation des produits

agricoles

5 Effectuer des recherches pour l’innovation et l’accroissement de productivité; effectuer des recherches et des analyses de

marché; analyser et établir des prévisions de marché; développer l’information sur le marché agricole

6 Élaborer les politiques sur les partenariats public-privé pour l’agriculture; élaborer les stratégies pour les PME sous-traitantes

dans la production agricole

Réduction de la pauvreté

Objectif de développement : Accroître l’efficience des pouvoirs publics dans la lutte contre la pauvreté

1

Concevoir les politiques de réduction de la pauvreté dans les domaines où les programmes peuvent contribuer directement à la

réalisation des OMD (en particulier la santé, l’eau, l’assainissement, l’éducation, l’environnement, l’autonomisation des

femmes)

2 Concevoir et gérer les budgets bénéficiant aux pauvres; suivre les dépenses au titre des budgets bénéficiant aux pauvres

3 Élaborer les politiques d’emploi; élaborer les politiques de protection des citoyens âgés, des enfants et des autres groupes

vulnérables

4 Élaborer des systèmes de protection sociale abordables/durables

5

Coordonner, assurer le suivi et l’évaluation des programmes de réduction de la pauvreté et établir des rapports à ce sujet;

définir les indicateurs; collecter et traiter les données; entreprendre les analyses de données et de politiques, et évaluer

l’impact des politiques

6 Évaluer l’impact de la croissance économique et démographique sur la pauvreté; intégrer le concept de «qualité de la

croissance» dans les analyses économiques

40

Tableau 3

Priorités en matière de renforcement des capacités des pays à revenu intermédiaire (PRI)

Infrastructure

Objectif de développement : Améliorer la qualité et la quantité des services publics

1 Concevoir les stratégies d’investissement public-privé dans l’infrastructure ; appuyer les partenariats public-privé par les

politiques d’incitation

2 Mesurer la performance et l’impact, et évaluer les stratégies

3 Assurer le suivi et l’évaluation des activités et des programmes de développement

4 Préparer les projets de développement de l’énergie

5 Concevoir les stratégies pour attirer les investissements étrangers dans la production d’énergie

Gouvernance

Objectif de développement : Agir avec honnêteté et compétence dans l’exercice des fonctions publiques

1 Renforcer les institutions de supervision (parlement, medias, bureaux d’audit, etc.); faciliter l’accès à l’information;

encourager la participation du public au débat sur le développement (organisations de jeunes en particulier)

2 Garantir la transparence dans la passation de marchés, la comptabilité publique, l’audit et la gouvernance locale

3 Intégrer l’éthique dans la politique gouvernementale, la législation et l’éducation

4 Mettre en œuvre les réformes judiciaires ; renforcer les institutions judiciaires et d’application de la loi

5 Lutter contre la corruption

Développement du secteur privé

Objectif de développement : Générer une croissance économique plus rapide par le développement du secteur privé et la promotion

des exportations

1 Créer un environnement fiscal et juridique favorable pour les PME; concevoir la politique des PME; accorder une attention

particulière aux investisseurs de la diaspora

2 Protéger la propriété intellectuelle

3 Effectuer les analyses de marché

4 Créer les tribunaux commerciaux

5 Gérer les politiques budgétaires et monétaires dans le contexte de l’instabilité mondiale

Enseignement supérieur, science et technologie

Objectif de développement : Doter l’économie d’un personnel qualifié et adapter les technologies aux conditions locales

1 Élaborer les politiques scientifiques et technologiques

2 Améliorer la qualité de l’enseignement technique

3 Renforcer les capacités de recherche; promouvoir la recherche et l’innovation dans l’enseignement supérieur ; renforcer les

compétences scientifiques

4 Élaborer les politiques de financement de l’enseignement supérieur pour appuyer la science et la technologie

5 Élaborer les politiques de promotion de partenariats public-privé dans l’enseignement supérieur

Agriculture

Objectif de développement : Réaliser une croissance durable dans le domaine de l’agriculture

1 Effectuer des recherches pour l’innovation et l’accroissement de la productivité; effectuer des recherches et des analyses de

marché; analyser et établir des prévisions de marchés ; développer l’information sur le marché agricole

2 Améliorer l’irrigation

3 Établir et gérer les bases de données pour la gestion des ressources et la gestion de l’environnement ; effectuer des évaluations

de l’impact environnemental

Réduction de la pauvreté

Object de développement : Accroître l’efficience des pouvoirs publics dans la lutte contre la pauvreté

1

Concevoir les politiques de réduction de la pauvreté dans les domaines où les programmes peuvent contribuer directement à la

réalisation des OMD (en particulier la santé, l’eau, l’assainissement, l’éducation, l’environnement, l’autonomisation des

femmes)

2

Coordonner, assurer le suivi et l’évaluation des programmes de réduction de la pauvreté et établir les rapports à ce sujet;

définir les indicateurs; collecter et traiter les données; effectuer les analyses de données et de politiques, et évaluer l’impact

des politiques

3 Élaborer des systèmes de protection sociale abordables/durables

41

Tableau 4

Priorités en matière de renforcement des capacités des communautés économiques régionales

(CER)

Infrastructure

Objectif de développement : Améliorer la qualité et la quantité des services publics

1 Améliorer la communication, la coordination et la mise en réseau de plusieurs pays; promouvoir la communication et

l’établissement de rapports

2 Élaborer un système de collecte et de diffusion de l’information et des données

3 Élaborer et/ou maintenir les systèmes informatisés de l’information de gestion

4 Concevoir des politiques de développement de l’infrastructure

5 Concevoir des stratégies d’investissement public-privé dans l’infrastructure; appuyer les partenariats public-privé par

les politiques d’incitation

Gouvernance

Objectif de développement : Agir avec honnêteté et compétence dans l’exercice des fonctions publiques

1 Élaborer des systèmes décentralisés d’établissement de rapports et de contrôle financiers

2 Concevoir un cadre de suivi et d’évaluation de la mobilisation des ressources financières

3 Élaborer une stratégie de diversification des ressources financières

Développement du secteur privé

Objectif de développement : Générer une croissance économique plus rapide par le développement du secteur privé et la

promotion des exportations

1 Harmoniser les régimes réglementaires

2 Harmoniser les politiques du commerce et d’investissement des pays membres; réviser les politiques commerciales

3 Élaborer les stratégies pour corriger les défauts dans l’infrastructure

4 Créer des cadres juridiques et réglementaires pour les partenariats public-privé

5 Définir les critères et les normes

6 Élaborer les codes d’investissement avec l’appui des CER pour garantir une harmonisation régionale

7 Élaborer les politiques et les stratégies associant le secteur privé aux projets régionaux

8 Adopter les règlements de conformité des exportations avec les critères et normes internationaux

9 Veiller à la conformité des produits avec les normes locales et internationales, y compris les normes

environnementales

10 Élaborer des systèmes d’information pour les produits et les marchés

11 Faciliter l’échange d’expériences sur les partenariats public-privé, la facilitation du commerce, la promotion des

PME, la microfinance

12 Renforcer la concurrence conformément aux accords et normes du commerce international ; élaborer une politique de

concurrence

Enseignement supérieur, science et technologie

Objectif de développement : Doter l’économie d’un personnel qualifié et adapter les technologies aux conditions locales

1 RReennddrree ll’’eennsseeiiggnneemmeenntt ssuuppéérriieeuurr pplluuss ppeerrttiinneenntt ppaarr rraappppoorrtt aauu mmaarrcchhéé dduu ttrraavvaaiill

2 ÉÉllaabboorreerr lleess ppoolliittiiqquueess sscciieennttiiffiiqquueess eett tteecchhnnoollooggiiqquueess

3 RReennffoorrcceerr lleess ccaappaacciittééss ddee rreecchheerrcchhee;; pprroommoouuvvooiirr llaa rreecchheerrcchhee eett ll’’iinnnnoovvaattiioonn ddaannss ll’’eennsseeiiggnneemmeenntt ssuuppéérriieeuurr;;

rreennffoorrcceerr lleess ccoommppéétteenncceess sscciieennttiiffiiqquueess

4 GGéérreerr llee sseecctteeuurr ddee ll’’eennsseeiiggnneemmeenntt ssuuppéérriieeuurr

Agriculture

Objectif de développement : Réaliser une croissance durable dans le domaine de l’agriculture

1 Adapter la législation pour la sécurisation du régime foncier

2 Développer et maintenir l’infrastructure de transport en vue d’appuyer les marchés locaux et à l’exportation des

produits agricoles

42

Tableau 5

Synthèse des priorités des différents groupes de clients

Fonctions et activités pour lesquelles les capacités doivent être renforcées d’urgence États fragiles PFR PRI CER

Infrastructure

1 Conception des politiques de développement de l’infrastructure

2 Conception des stratégies d’investissement public-privé dans l’infrastructure; appui aux partenariats

public-privé par des politiques d’incitation

3 Suivi et évaluation des activités et des programmes de développement

Gouvernance

1 Renforcement des institutions de supervision (parlement, médias, bureaux d’audit, etc.); facilitation

de l’accès à l’information; promotion de la participation du public au débat sur le développement

2 Mise en œuvre des réformes judiciaires; renforcement des institutions judiciaires et d’application de

la loi

3 Intégration de l’éthique dans la politique gouvernementale, la législation et l’éducation

4 Lutte contre la corruption

Développement du secteur privé

1 Gestion des politiques budgétaires et monétaires dans le contexte de l’instabilité mondiale

2 Création de cadres juridiques et réglementaires pour les partenariats public-privé

Enseignement supérieur

1 Élaboration des politiques scientifiques et technologiques

2 Renforcement des capacités de recherche; promotion de la recherche et de l’innovation dans

l’enseignement supérieur; renforcement des compétences scientifiques

Agriculture

1 Adaptation de la législation pour la sécurisation du régime foncier

2 Développement et maintien de l’infrastructure de transport, en vue d’appuyer les marchés locaux et

à l’exportation des produits agricoles

Réduction de la pauvreté

1

Coordination, suivi et évaluation des programmes de réduction de la pauvreté et établissement de

rapports à ce sujet; définition des indicateurs; collecte et traitement des données; conduites des

analyses de données et de politiques, et évaluation de l’impact des politiques

43

Annexe VII

RÉSUMÉ DU RAPPORT D’ÉVALUATION

SUR L’INSTITUT MULTILATÉRAL D’AFRIQUE (IMA)

1. Introduction : En 2007, le Département de l’Évaluation de la Banque (OPEV), à la

demande de la Direction de la Banque, a recruté des consultants internationaux indépendants

chargés d’entreprendre l’évaluation de l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA). L’objectif général

de l’évaluation était de fournir à la Direction une base valable pour la prise de décisions

appropriées concernant l’avenir de l’IMA. Les objectifs spécifiques étaient d’évaluer la

performance de l’IMA en termes de pertinence, d’efficacité et d’efficience dans la prestation de

services de formation liés aux politiques, et de contribution au renforcement des capacités des

institutions africaines. L’évaluation était basée sur la revue des documents disponibles, l’examen

d’un échantillon de matériels de cours, les entretiens avec le personnel clé intervenant dans les

activités de l’IMA, et une enquête sur les matériels utilisés par les anciens participants aux cours

de formation dispensés par l’IMA.

2. Conclusions : Les conclusions des consultants sont les suivantes:

2.1 Événements de formation: Entre 1999 et la moitié de 2007, 127 événements de

formation regroupant plus de 4 300 participants ont été organisés par l’IMA.

Parmi ces événements, le FMI a parrainé 51 % de tous les événements de

formation. Le reste a été couvert par la Banque mondiale et la BAD. Selon le

rapport, le montant total des dépenses entre 1999 et 2006 s’élevait un peu à plus

de 19 millions de dollars.

2.2 Pertinence des événements de formation: Les consultants ont fait observer que

les événements de formation conduits par le Fonds monétaire international (FMI)

étaient essentiellement axés sur les domaines d’intérêt pertinents pour le FMI,

qu’ils étaient planifiés pour s’attaquer aux problèmes liés à la gestion financière,

et les participants étaient identifiés et choisis par le personnel-pays du FMI. Les

cours conçus par le FMI dans le cadre de l’IMA faisaient partie de leur

portefeuille de formation internationale. Les consultants ont toutefois noté qu’en

ce qui concerne les événements de formation financés par la Banque mondiale et

la BAD, il semblerait qu’ils ont souvent été déterminés par les considérations du

côté de l’offre, même si les thèmes répondent aux changements intervenant dans

les programmes de développement.

2.3 Efficience de l’IMA: Les consultants ont trouvé que, en tant que prestataire de

services et organe de facilitation, l’IMA fonctionne d’une façon hautement

efficace. Toutefois, il existe des dysfonctionnements majeurs dans sa gestion de

l’information, la manière dont les dossiers sont tenus et sa défaillance dans le

suivi et l’évaluation de ses activités. Ces activités étaient également efficientes du

côté pédagogique étant donné que la méthodologie de mise en œuvre consistait en

une combinaison de cours et ateliers formels visant à s’attaquer à un éventail de

problèmes. Les consultants ont fait observer que des efforts n’avaient pas été

déployés pour développer des techniques d’apprentissage à distance. Il leur a été

difficile d’évaluer la rentabilité de l’Institut parce qu’il n’était pas facile de mettre

une valeur aux coûts cachés tels que les services fournis sans frais à l’IMA par la

BAD.

44

2.4 Efficacité et impact: Les consultants ont noté qu’en raison de l’insuffisance de

données disponibles sur l’évaluation des événements de formation, il était difficile

d’évaluer l’efficacité et l’impact des programmes de formation de l’IMA.

Cependant, sur la base des données limitées disponibles, ils ont conclu que les

cours financés par le FMI étaient apparemment efficaces et ont contribué à

l’amélioration de la performance des stagiaires. En raison de la nature des

programmes mis en œuvre par la Banque mondiale et la BAD, respectivement,

l’efficacité et l’impact de leurs événements de formation étaient plus difficiles à

évaluer.

3. Principaux enseignements tirés: Les consultants ont noté un certain nombre

d’enseignements que les institutions partenaires de l’IMA pouvaient tirer de ses opérations de

ces neuf dernières années. L’IMA pourrait être plus pertinent, efficace, et pourrait avoir un plus

grand impact si ses événements de formation étaient désormais intégrés dans le contexte plus

large du renforcement des capacités. Par ailleurs, la formation doit être basée sur des évaluations

claires des besoins ; des données doivent être disponibles pour appuyer un mécanisme efficace

de suivi, d’évaluation et de rétroaction. Enfin, un accord clair sur les objectifs du partenariat est

nécessaire, tout comme un degré d’autonomie ou de flexibilité, tant financière qu’administrative,

pour permettre au partenariat de réaliser son potentiel de dépasser la somme des intrants des

partenaires individuels.

4. Recommandations: Concernant l’avenir de l’IMA, les consultants ont proposé trois

options, à savoir:

L’intégration de l’IMA dans l’Institut africain pour le développement (EADI) en

2010. Le principal avantage est la réduction des frais généraux par la suppression

de la nécessité d’une administration indépendante. L’inconvénient est l’absence

de capacités au sein d’EADI et l’absence de flexibilité requise pour concevoir un

programme de formation complexe.

La création d’un nouvel IMA avec une plus grande autonomie lui permettant de

développer sa propre spécificité. Le principal avantage est que les partenaires

non-membres de la BAD continueront à utiliser les installations de l’IMA pour

leurs événements de formation. L’inconvénient est que les problèmes actuels

rencontrés dans le statu quo peuvent perdurer.

La fermeture de l’IMA. Les consultants pensent que cette option pourrait

permettre des économies d’argent, et que ces économies pourraient permettre à la

Banque de renforcer les capacités d’EADI, mais le principal inconvénient est que

cette option supprimera un des principaux centres de formation d’Afrique et peut

également réduire la présence de l’Institut du FMI en Afrique.

Après avoir examiné chacune des trois options, les consultants ont recommandé la

fermeture de l’IMA à la fin de 2009 et l’élaboration par la BAD de ses propres activités de

formation et de renforcement des capacités pour appuyer les politiques et pratiques des pays.

Annexe VIII

RÉSUMÉ DU RAPPORT D’ÉVALUATION DES ACTIVITÉS D’EADI

(2002-2008)

Introduction

La présente annexe résume les principales conclusions d’un rapport d’évaluation interne des

activités d’EADI au cours de la période 2002-2008. L’Institut africain pour le développement a été créé

en 1978. Depuis lors, il a connu plusieurs changements structurels : en 1993, il a été érigé du statut de

division au statut de département ; puis en 2002, il est devenu de nouveau une division ; enfin en 2006,

il a obtenu son statut actuel d’une unité du Bureau de l’Économiste en chef. De 1978 à 2002, l’Institut

était chargé de la formation du personnel de la Banque ainsi que de celui des PMR. À partir de 2002, sa

portée a changé pour se limiter uniquement à la formation du personnel des PMR, tandis que CHRM

était chargé de la formation du personnel de la Banque. Compte tenu de sa longue expérience en

formation et en renforcement des capacités pour accroître le rôle de la Banque dans ces domaines, il a

été décidé en juin 2008 : i) de revoir les opérations d’EADI par l’évaluation de ses activités ; ii)

d’effectuer une évaluation des besoins en renforcement des capacités dans les PMR ; et iii) d’élaborer

une stratégie de renforcement des capacités au sein de la Banque.

Méthodologie et limites

La méthodologie consistait à : i) compiler et analyser les rapports annuels et les rapports

d’évaluation de fin de programmes ; ii) organiser des réunions prioritaires et individuelles avec les

partenaires internes ; et iii) rassembler les enquêtes sur les données des participants des ateliers

antérieurs. Les faiblesses concernent : i) la courte période allouée à l’évaluation ; ii) les informations

limitées disponibles ; et iii) le fait que les activités du KVRC ne sont pas prises en compte.

Activités et réalisations de l’Institut - Commentaires

Au cours des sept (7) dernières années, l’Institut a mis en œuvre plusieurs activités de

formation et de renforcement des capacités en faveur des pays membres régionaux. Ces activités sont :

i) les ateliers sur l’exécution des projets (PIW) ; ii) les séminaires organisés dans le cadre de la

plateforme de l’Institut multilatéral d’Afrique ; iii) les séminaires organisés lors des Assemblées

annuelles (AMS) ; iv) le programme BAD/Bourses japonaises ; v) le programme de formation à la

gestion agricole pour l’Afrique (AMTA II) phase II ; vi) le programme des éminents Conférenciers ; et

vii) un bon nombre d’autres activités et séminaires ad hoc organisés soit en partenariat avec les

départements en charge des opérations, soit avec les institutions internationales.

De 2002 à 2008, l’EADI a organisé 299 événements pour 1 285 jours au total ; 13 602

participants au total ont pris part à ces événements. Les participants sont notamment les décideurs, le

personnel des projets et programmes financés par la Banque en faveur des PMR, et le personnel de la

Banque. Ces résultats varient en fonction du type d’activité, du rythme d’exécution et du nombre

d’années. À cet égard, pendant que l’Institut planifiait et organisait une moyenne de neuf PIW et cinq

séminaires IMA chaque année, les AMS étaient au nombre de quatre au cours des trois dernières

années. Toutefois, il convient de noter que les années 2002 et 2003 ont enregistré moins d’activités, du

fait de la relocalisation temporaire de la Banque à Tunis.

Pertinence

L’analyse montre qu’en général, le contenu des activités semble être pertinent. Toutefois, le

choix du temps de mise en œuvre des activités soulève plusieurs questions dans non nombre de cas. En

outre, il n’y a aucune stratégie et aucune preuve indiquant qu’elles répondent aux besoins spécifiques, à

l’exception des PIW qui sont nécessaires aux CEP pour l’implantation des projets et programmes, le

programme BAD/Bourses japonaises et le programme AMTA, même si ce dernier a fait face à un

grave problème financier et structurel au cours de sa mise en œuvre.

Efficience

La structure du budget, le manque d’informations suffisantes et la courte période allouée à

l’évaluation n’ont pas permis d’effectuer une analyse profonde. Cependant, le coût moyen de 83,33 UC

par participant par jour, en ce qui concerne les PIW, semble acceptable. S’agissant de la durée des

ateliers (une moyenne de cinq jours) et du nombre de participants (30), toutes les parties prenantes sont

satisfaites.

Efficacité et impact

L’EADI participe à un grand nombre d’activités et événements. Malheureusement,

l’inadéquation entre le nombre de ces activités et les ressources humaines et financières allouées ne

peut pas permettre à l’Institut de couvrir tous les besoins. Il existe une chance d’amélioration si la

Haute Direction décide de fournir l’appui nécessaire à l’Institut pour qu’il devienne un outil de

développement efficace pour les PMR.

L’absence de stratégie appelle l’élaboration d’un cadre stratégique définissant clairement les

domaines d’intervention prioritaires. Ce faisant, il est nécessaire de réexaminer la structure actuelle

d’EADI dans un contexte pour lequel le renforcement des capacités est devenu impératif et nécessaire

pour tous les partenaires au développement.

Conclusions et recommandations

L’EADI participe à un grand nombre d’activités et événements. Certains d’entre eux peuvent

avoir un impact direct sur les opérations financées par la Banque. Malheureusement, l’inadéquation

entre le nombre de ces activités et les ressources humaines et financières allouées ne permet pas de

garantir la couverture de tous les besoins. Il existe une chance d’amélioration si la Haute Direction

décide de transformer l’Institut en un important outil de développement pour les PMR. Toutefois, il est

important d’élaborer une stratégie qui peut définir clairement les domaines d’intervention prioritaires.

Ce faisant, il est nécessaire de réexaminer la structure actuelle d’EADI.

La nouvelle configuration d’EADI doit faciliter une meilleure coordination des activités mises

en œuvre conjointement avec les autres institutions et départements de la Banque et reconnaître (dans

le contexte de l’évaluation annuelle de la performance) la contribution de leur personnel à l’élaboration

de matériels de formation et à l’organisation de sessions de formation. Une plus grande participation

des bureaux extérieurs de la Banque et un partenariat renforcé pourraient accroître l’efficacité des

activités de l’Institut, en mettant l’accent sur les activités de suivi de la formation. Enfin, un plan

conduisant à une plus grande attractivité de la formation dispensée par l’Institut et la possibilité de

recouvrer les dépenses liées à l’organisation de la formation, tout en diffusant largement cette

formation, par le biais de technologies de communication modernes, doit être mis en place.

Annexe IX

Implications de l’intégration de l’IMA à EADI

En premier lieu, l’intégration de l’IMA dans l’EADI contribuera à garantir la présence et

l’organisation continues des cours de l’Institut du FMI qui ont renforcé les capacités des individus et

celles des institutions des pays africains, en particulier dans les domaines de l’élaboration et de la

gestion des politiques macroéconomiques. Au cours de ses dix années pratiquement d’existence, l’IMA

a contribué au renforcement des capacités sur le continent en organisant plus de 400 événements de

formation, avec une participation de plus de 5 000 personnes. L’EADI fournira une plateforme pour un

partenariat continu avec la Banque mondiale et le FMI.

En deuxième lieu, l’intégration de l’IMA pourra libérer certaines ressources humaines pour la

mise en œuvre de la stratégie de la Banque pour le renforcement des capacités. L’on a estimé qu’on

aura besoin d’environ sept membres du personnel d’appui supplémentaires pour les trois divisions. Les

quatre membres du personnel d’appui de l’IMA en poste pourraient être absorbés dans l’IMA, sans

coût budgétaire additionnel pour la Banque. L’IMA a développé une grande expertise en organisant et

en gérant les événements de formation, et son efficience a été confirmée par les consultants. Le

personnel de l’IMA pourrait par conséquent renforcer les capacités d’EADI.

En troisième lieu, l’intégration de l’IMA réduira les frais généraux résultant de la gestion de

deux institutions de formation, à savoir l’IMA et l’EADI. L’IMA dispose d’un Directeur et d’une

Secrétaire. La Banque paye le salaire du Directeur uniquement lorsque celui-ci est nommé par la

Banque. Leurs salaires constituent des dépenses qui ne seront plus nécessaires. Enfin, au titre des

arrangements actuels, l’IMA n’était pas en mesure de jouer le rôle hautement désiré de renforcement

des capacités internes au sein de la Banque. Avec cette absorption, le personnel de la Banque, en

particulier au sein d’EADI, sera en mesure de renforcer les capacités individuelles en collaborant

étroitement avec l’Institut du FMI et l’Institut de la Banque mondiale dans la conception et

l’élaboration conjointes des programmes ou des matériels de formation, tout comme dans

l’organisation d’événements de formation.

Une note d’information plus détaillée sera produite pour le Conseil.

Programme Indicatif de Travail d’EADI - 2010 Annexe X

Country Training Programs/Capacity building activities Delivery Date

1. Enhancing Operational Effectiveness (project staff and Field Offices)

1

Botswana /

Lesotho/

Swaziland

Project Implementation Training 01-mars-10

2 Ethiopia Project Implementation Training 12 mai10

3 Kenya Project Implementation Training 10-mai-10

4 Nigeria Project Implementation Training 10-mai-10

5 Gabon Project Implementation Training 08-févr-10

6 Madagascar Project Implementation Training 15-févr-10

7 Angola Project Implementation Training 22-nov-10

8 Ghana Project Improvement Planning 16-mars-10

9 Mali Project Improvement Planning 08-mars-10

10 Chad Project Management Planning 22-sept-10

11 Uganda Project Management Planning 08-févr-10

2. Policy Design and Development Management (RMC staff)

12 Ghana /

Zimbabwe Public Financial Governance 26-avr-10

13 Senegal Gestion des Finances Publiques 24-mai-10

14 Tunisie Séminaire JICA/ATCT/BAD 18-janv-10

15 Mali PBA/DSF 01-juil-10

16 Uganda PBA/DSF 15-févr-10

17 Tunisie Revenue Collection 24-mai-10

18 Ethiopia Growth Diagnostic 15jul10

19 DRC Scaling up Poverty Reduction 10May10

20 Sierra Leone Scaling up Poverty Reduction 28-févr-10

21 Nigeria Private Sector development 12-juil-10

22 Côte d'Ivoire Managing Peace in Fragile States 10Feb10

23 Togo * School Leadership development program 22-mars-10

24 Kenya Science, Technology and Innovation 10nov10

25 Tunisie Management for Development Results 05-avr-10

26 Gabon Maintenance of Infrastructures 27-sept-10

27 Tunisia Media and Development 11-oct-10

28 Zambia Monitoring and Evaluation 24-mai-10

29 Tunisie Formation Responsables des Banques Centrales 22-mars-10

3. Bank internal capacity (Bank staff)*

30 Tunisie Infrastructure 31-déc-10

31 Tunisie Governance 31-déc-10

32 Tunisie Private Sector 31-déc-10

33 Tunisie Higher Education Science & Technology 31-déc-10

34 Tunisie Regional integration and NEPAD 31-déc-10

4. Knowledge Management & Dissemination

35 4 Regional Field

Offices

Information management, dissemination and management training

for FO staff All year

Establishing information Centers at FO level.

36 Tunisie Eminent speakers Seminars 31-déc-10

37 Tanzanie Regional Dissemination meeting on Bank Group Capacity

Development Strategy 15-avr-10

38 Côte d'Ivoire Annual Meetings Seminar and knowledge products dissemination

stand 26-mai-10

39 Tunisie Development of training Materials/Modules 30-oct-10

40 Tunisie Distance Learning Development and Management 31-déc-10

41 Tunisie Studies (2) 10-avr-10

42 Tunisie Flagship Publications 30-juin-10

43 Tunise African Economic Conference’s knowledge products

dissemination stand

44 Tunisie Training supplies 31-déc-10

5. Partnerships Activities

45 all RMCs Public Expenditure and Financial Accountability Framework

(PEFA) April

46 all RMCs Integrated Water Resource Management - May May

47 all RMCs Public-Private Partnership (PPP) Training for RECs - June June

48 all RMCs Designing a Result-Based Country Strategy - June June

49 all RMCs Role of Parliamentarians in Promoting Good Governance July

50 all RMCs Science, Technology and innovation for policy makers July

51 all RMCs Transboundary Water Resources Management Oct

52 all RMCs WTO/ADB/JAI Trade Negotiation and Regulation Training Nov

53 all RMCs ICT and Education June

54 all RMCs Media Policy for Sustained Peace and Development - Sep Sept

55 South Africa PPP in Infrastructure 16sept10

56 Madagascar Role of Parliamentarians in Promoting Good Governance 22-nov-09

57 South Africa Knowledge Management for Africa ( With DBSA) 22feb10

58 Tunisie WTO - Trade policy course (WTO/ADB/ACE) 21jun10

59 Zimbabwe Meeting on Capacity Building trainings (ACBF) 31dec10

60 UAE/USA/France Conference and meeting with other MDBs 31dec10

61 Burkina/Ethiopia Collaboration with CD Institutions 31dec10

62 Ghana Collaboration with WBI/InWent/Harvard 09-sept-10

Support to National and Regional Capacity Building Institutions**

63 Burkina Faso Program de troisième Cycle Interuniversitaire ( PTCI-OUAGA) 15-juil-10

64 Zimbabwe Program Conference on Capacity Building (ACBF) 12nov10

65 Zimbabwe MEFMI 27-janv-10

66 Ghana KY Center 18-janv-10

67 Côte d'Ivoire CIRES 10Oct10

Total

* Events’ title to be determined with respective sector Departments.

Situation présente: liens & coordination

limités

CHRM +

EADI

3

EADI CHRM

Passerelle

1

Approche Passerelle Fusion 2

Collaboration en matière de renforcement des capacités dans la Banque

OSUS

CIMM

OAGL

ORPF

OPSM

OSGE

CHRM

EADI

Sta

ff C

ap

acit

y

Develo

pm

en

t

RM

C C

ap

acit

y

Develo

pm

en

t

Joint

CHRM/EADI

Annexe XI