stratej‹k yönet‹m

Yazan ve Resimleyen

Doç. Dr. Talat Çiftçi

STRATEJ‹K YÖNET‹MCEP K‹TABI

TsunamilerdeEkmek Teknesini Yüzdürmek

STRATEJ‹K YÖNET‹MCEP K‹TABI

TsunamilerdeEkmek Teknesini Yüzdürmek

‹SO Yay›n No: 2011/33ISBN: 978-605-137-022-4 (BASILI) Sertifika No:19176

© Üç Ad›mda Stratejik Yönetim,

‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011

Grafik Tasar›m,Mürettebat Reklamc›l›k ve ‹letiflim Hizmetleri Ltd. fiti.

Her hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmeksuretiyle al›nt› yap›labilir.

7

STRATEJ‹K YÖNET‹MCEP K‹TABITsunamilerde Ekmek Teknesini Yüzdürmek

9

11

23

ÖNSÖZ

G‹R‹fi

1. STRATEJ‹ VE STRATEJ‹K

YÖNET‹M1.1 TSUNAM‹LERLE YAfiAMAK 12

1.2 STRATEJ‹ NED‹R? 14

1.3 STRATEJ‹K YÖNET‹M NED‹R? 16

1.4 KOB‹LER ‹Ç‹N STRATEJ‹K YÖNET‹M 18

1.5 ÜÇ ADIMDA STRATEJ‹K YÖNET‹M 20

2. B‹R‹NC‹ ADIM:

‹ST‹HBARAT2.1 STRATEJ‹K ‹ST‹HBARAT 24

2.2 ÖZDE⁄ERLEND‹RME 26

2.2.1 fi‹RKET‹N REKABET GÜCÜ 28

2.2.2 ÜRÜNLER‹N REKABET GÜCÜ 30

2.3 DIfi ORTAM ANAL‹Z‹ 32

2.4 STRATEJ‹K GELECEK 34

2.5 ÜÇ SENARYO 36


39

67

3. ‹K‹NC‹ ADIM:

‹ST‹KAMET3.1 ‹ST‹KAMET BEL‹RLEME YÖNTEM‹ 40

3.2 HEDEF BEL‹RLEME 42

3.3 STRATEJ‹K SEÇENEKLER 44

3.3.1 ‹ST‹HBARATTAN ‹PUÇLARI

YAKALAMAK 46

3.3.2 ÜRÜNLERLE REKABET SEÇENEKLER‹ 48

3.3.3 TEKNOLOJ‹K REKABET SEÇENEKLER‹ 50

3.3.4 ORTAKLIK VE SATIN ALMALAR 52

3.3.5 fi‹RKET‹ SATIfiA HAZIRLAMAK 54

3.4 STRATEJ‹K SEÇENEKLERDEN YOL HAR‹TALARI

HAZIRLAMAK 56

3.4.1 TEMEL YOL HAR‹TASI 58

3.4.2 FIRSAT YOLU 60

3.4.3 R‹SK YOLU 62

3.5 ‹fiPLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE 64

4. ÜÇÜNCÜ ADIM:

‹CRAAT

4.1 YOL HAR‹TASI ‹LE HEDEFE YÜRÜMEK 68

4.2 STRATEJ‹K HAZIRLIK 70

4.3 EYLEME GEÇ‹fi 72

4.4 BAfiARININ SIRRI: TAK‹P, TAK‹P, TAK‹P 74

4.5 SORUN ÇÖZME 76

4.6 SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹ 78


81

97

99

5. STRATEJ‹K

TEHL‹KELER

5.1 fi‹RKET NASIL BATIRILIR? 82

5.2 F‹Z‹B‹L‹TES‹Z YATIRIM YAPMAK 84

5.3 SAHTEKARLA ‹fi YAPMAK 86

5.4 MESLEK SIRLARINI KAYBETMEK 88

5.5 YÖNET‹M SORUNU 90

5.6 SAVURGANLIK 92

5.7 ‹Ç SAVAfiLAR 94

6. SON SÖZ

EK: KAYNAKLAR

ÖNSÖZ

Günümüzde küresel krizler nedeniyle faaliyet gösterilenpazarlar h›zl› bir flekilde de¤ifliyor. Art›k bir flirketiyönetmek belirsizlikler aç›s›ndan siste yol almaya benziyor.Karfl›m›za neyin ç›kaca¤›n›n belli olmad›¤› bir dönemdeyafl›yoruz. Gelece¤i öngörerek f›rsatlardan yararlanmakkadar riskleri belirleyerek korunmak da kaç›n›lmaz oluyor.

‹stanbul Sanayi Odas› taraf›ndan 2009 y›l›nda KolayBilgi serisinde yay›nlanan, Üç Ad›mda StratejikYönetim isimli kitab›m›n yo¤un ilgi görmesi veinternetten oniki bin kadar indirilmifl olmas› bizleri çoksevindirdi. Gelen talepler do¤rultusunda, yol haritas›çizmek isteyen küçük flirketlere destek olmak üzere bucep kitab› kaleme al›nd›. Bu arada, bireysel hedefimStratejik Yönetim'i farkl› ve yal›n bir bak›fl ile anlatmakoldu. Kitapta tart›fl›lan teknikleri seçerken taraf›mdanuygulanm›fl olmas›na dikkat ettim.

Bu kitapç›¤›n yaz›lmas›na, görüfl ve elefltirileri ile eme¤igeçmifl olan Say›n ‹rfan Onay, Zerrin Soysal, GoncaÜndül, Burçin De¤irmencio¤lu, Kaan Dericio¤lu, AtamanOnar, ve Dr. Gülen Çiftçi'ye teflekkür borçluyum.Resimleme konusunda önerileri için Say›n Tayyar Özkan,Galip Tekin ve ‹rfan Sayar'a minnettar›m. Kitab›n tasar›m›için Mürettebat çal›flanlar› ad›na Say›n Murat Temiz'emüteflekkirim.

Y›llar önce yazd›¤› Kalite Cep Kitab› ile faydal› birörnek yaratan sayg›de¤er dostum Prof. Dr. ‹brahimKavrako¤lu'na bu kitab› ithaf ediyorum.

Sayg›lar›mla,


‹stanbul, 2011

NOTLAR:

1) Bu kitab›n indirilebildi¤i internet adresihttp://www.iso.org.tr/tr/web/statiksayfalar/kutuphane_kolaybilgi.aspx

2) Yazar›n stratejik görüflleri için blog adresi: www.stratejikyol.blogspot.com

3) Görüfl, Öneri ve Sorular için [email protected]

Stratejik YönetimeGirifl ve Tan›mlar

Üç Ad›mdaStratejik Yönetim

1. Ad›m ‹stihbaratRekabet Ortam›n›n ‹ncelenmesi

2. Ad›m ‹stikametStratejik Seçeneklerin Belirlenmesi

Yol Haritalar›n›n Gelifltirilmesi

3. Ad›m ‹craatYol Haritas› ‹zlenerek Hedeflere Ulafl›lmas›

Stratejik Tehlikeler

3 Ad›m

StratejikBak›fl

StratejikSeçenekler

3 YolHaritas›

HedefeUlaflmak

G‹R‹fi

Stratejik Yönetim uygulamalar›n›n küçük flirketlerdeyayg›nlaflt›r›lmas› için daha önce yaz›lan Üç Ad›mdaStratejik Yönetim: ‹stihbarat- ‹stikamet-‹craat isimlikitap bu önemli alana girifl niteli¤indeydi. Bir uygulamak›lavuzu olarak kaleme al›nan bu cep kitab›n›n kurgusukarfl› sayfadaki ak›m flemas›nda özetlenmifltir.

‹lk bölümde strateji ve Stratejik Yönetim kavramlar› küçükölçekli flirketler için sadelefltirilerek tan›mlanm›flt›r. ‹lerleyenbölümlerde ayr›nt›l› olarak tart›fl›lacak olan, Üç Ad›mdaStratejik Yönetim yaklafl›m›na k›sa bir girifl yap›lm›flt›r.

‹kinci bölümde ‹stihbarat yani stratejik bilginin flirket içive rekabet ortam›ndan toplanmas› konusu incelenmifltir.Bu aflamada flirketin önüne ç›kabilecek beklenmedik iyimserve kötümser senaryolar tan›mlanm›flt›r.

Üçüncü bölümde ‹stikamet yani Yol Haritas› haz›rlamaayr›nt›l› olarak tart›fl›lm›flt›r. Önce öneri ve fikirlerin serbestçeortaya konmas› suretiyle zengin bir stratejik seçeneklerlistesi haz›rlan›r. Daha sonra bütün bu seçenekler aras›ndansadece flirketi hedefine götürenler belirlenir. Bu seçeneklerbiraraya getirilerek gerçekçi bir Temel Yol Haritas› oluflturulur.Temel Yol Haritas›, iyimser ve kötümser senaryolar içingelifltirilen F›rsat Yolu ve Risk Yolu ile desteklenir. Bu flekildeÜç Yol Haritas›'ndan oluflan bir oyun plan› haz›rlan›r.

Dördüncü bölümde ise flirketi hedeflerine ulaflt›racak TemelYol Haritas› üzerinde h›zla ilerlemek için neler yap›laca¤›yani ‹craat ad›m› tart›fl›lmaktad›r.

Beflinci yani son bölümde, flirketlerin s›kça karfl›laflt›¤›stratejik tehlikeler ve al›nabilecek önlemler tart›fl›lmaktad›r.

Her bölümün sonunda konu ile ilgili baz› sorular listelenmifltir.Bu sorular› kendi flirketi için cevaplamaya çal›flan bir yöneticiçevreye stratejik gözle bakmaya bafllayabilir. Bu kitapç›¤›nbütünü üzerinde çal›fl›larak stratejik bir Yol Haritas›oluflturulmas› mümkündür.

Bu cep kitab›nda çok say›da özgün resim ve baz› flemalarkullan›lm›flt›r. Resimlerde sanayi kuruluflu bir ekmek teknesi,sanayici de ekmek teknesinin kaptan› olarak gösterilmifltir.

Kitapç›¤›n sonuna merakl› okuyucular için kaynaklareklenmifltir.

1STRATEJ‹ VE

STRATEJ‹K YÖNET‹M

fiirketler için Stratejik Yönetim süreci istihbarat, istikametve icraat (ÜÇ ADIM) olmak üzere üç ad›mdan oluflur.‹stikamet belirleme aflamas›nda gelifltirilen Temel, F›rsatve Risk Yol Haritalar› (ÜÇ YOL) bir bütün olarakdüflünülmelidir.

Stratejik Yönetim = ÜÇ ADIM - ÜÇ YOL

‹ki Bin'li y›llar›n yeni bir ça¤›n bafllang›c› olabilece¤ikonufluluyordu, ancak do¤rusu bu kadar çok kargaflan›nyaflanabilece¤ini kimse beklemiyordu. Amerika'da ‹kizKule'lere yap›lan sald›r›lardan sonra savafllar ve finansalkrizler birbirini takip etti. Küresel çevre felaketleri veiklim de¤iflikli¤i gündeme yerleflti.

Günümüzde yedi milyar insan› bar›nd›rmakta zorlanandünyam›z›n, gelecek elli y›lda on milyara ç›kacak nüfusungereksinimlerini nas›l karfl›layaca¤› bilinmiyor. Baz›tahminlere göre tarih boyunca yeryüzünde sadece yüzmilyar insan yaflad›. Bu say›n›n onda biri kadar›n›n ayn›anda kaynaklar› tüketerek yaflamaya çal›flmas›n›nyarataca¤› küresel çevre sorunlar› felakete dönüflebilir.

Art›k internet ile kolayca bilgiye ve birbirlerine ulaflabilenkitleler bütün kurulu düzenleri yerinden oynatabiliyorlar.2011 Bahar›'nda Tunus'ta bafllayan isyan, h›zla di¤erülkelere yay›labiliyor. Savafllar ve küresel krizler günümüzedamgas›n› vuruyor. Yunanistan ve ‹talya gibi ülkeleriflas›n efli¤ine sürüklenirken dengeler bozuluyor, eksenlerkay›yor.

Öte yandan Küresel ‹klim de¤iflikli¤inin etkileri ve do¤aolaylar› gündemden inmiyor. Japonya'da peflpefle yaflanandeprem, tsunami ve nükleer reaktör yang›n› bir andabütün dünyada korku yarat›yor. Tsunami dalgalar›okyanusu afl›p Amerika k›tas›na kadar ulaflabiliyor. Benzerflekilde yanarda¤ ve tayfun gibi di¤er do¤al felaketlerde uçak yolculuklar›n› durduruyor, insanlar› göçe zorluyor.Afrika k›tas›nda açl›k ve susuzluk nedeniyle milyonlarcainsan yollarda.Macaristan'da bir at›k çamur baraj› y›k›l›ncakirlilik Tuna Nehri üzerinden birçok ülkeye ulafl›yor.Meksika körfezinde bir petrol platformu yang›n› okyanusapetrol ak›tarak tarihin en büyük çevre felaketlerindenbirine neden oluyor. Yerel olarak Van Depremi vesu bask›n› gibi olaylar can kay›plar›na neden oluyor veekonomik faaliyetleri durma noktas›na getirebiliyor.

1.1TSUNAM‹LERLE YAfiAMAK

12

13

Stratejik Sorular:• fiirketinizi son dönemde etkileyen en önemli küresel

geliflme nedir?

• Beklenmedik bir f›rsat veya tehdit ortaya ç›kt› m›?

Özet olarak, yeni biny›l›n bafl›nda çevremize stratejikgözle bakmak kaç›n›lmaz oluyor. Krizlerde hep beraberyanl›fl yönde koflmaya bafllayan ço¤unluktan farkl› olmakgerekiyor. Do¤ru kararlar almak için stratejik sa¤duyuve yöntemlere ihtiyaç duyuluyor.

Bu bölümde, strateji ve Stratejik Yönetim kurallar›sadelefltirilerek küçük ve orta ölçekli iflletmelere uygunflekilde tan›mlanmaya çal›fl›lacakt›r.

Askeri bir kavram olarak do¤an strateji günümüzdeflirketler için temel yönetim sistemi olarak karfl›m›zaç›kmaktad›r. Strateji gelifltirmek için, pazardaki müflterive rakipler in ad›mlar ›n› öngörmek gerekir.

Strateji, en basit tan›mla, flirketi bulundu¤u yerdenulafl›lmas› hayal edilen hedefe götüren bir Yol Haritas›'d›r.Özellikle d›fl flartlar›n de¤iflken ve hedeflerin ulafl›lmas›zor oldu¤u durumlarda stratejiye duyulan gereksinimartar. fiirketlerin sahip oldu¤u stratejik seçeneklerininçoklu¤u do¤ru kararlar verilmesine yard›mc› olur.

Strateji, ço¤u zaman satranca benzetilir. Satrançtakigibi bir oyuncu, karfl› taraf›n ne kadar çok ad›m›n› tahminedebilirse o kadar baflar›l› olur. Ayr›ca, rakibin hamlelerinekarfl› haz›rl›kl› olmak ve alternatifler gelifltirmek gerekir.Beklenmedik hamleler yapan taraf inisiyatifi ele geçirerekavantaj sa¤layabilir.

Gerçek hayatta ise rekabetin kurallar› satrançtan çokdaha karmafl›kt›r. Ayr›ca satranç tahtas› üstündeki kadareflit oyuncular ve adil bir rekabet ortam›na rastlanamaz.Günümüzde h›zlanan küresel geliflmeler rekabetin çokboyutlu bir satranç oyununa dönüflmesini sa¤lam›flt›r.Art›k, yerel flirketler de küresel geliflmelerden etkilenmekteve çok say›da faktörü ayn› anda düflünmek zorundakalmaktad›r. fiirket stratejileri yerel ve sektörel olmaktanç›km›fl, küresel bir nitelik kazanm›flt›r.

Özetle strateji, gerçek hayatta oynanan karmafl›k birsatrançt›r. Ço¤u zaman rakibin hamleleri görülemez vepazardan güvenilir bilgi elde edilemez. Oyuncular tarafde¤ifltirebilir, f›rsatlar ve tehlikeler beklenmedik flekildeortaya ç›kabilir. Krizler f›rsata, dost düflmana dönüflebilir.Bütün bu belirsizliklere ra¤men flirketler gelecek ile ilgilih›zl› kararlar vermek zorundad›r.

1.2STRATEJ‹ NED‹R?

14

15

Stratejik Sorular:• fiirket stratejisi belirlenirken küresel f›rsatlar dikkate

al›n›yor mu?

• fiirketinizin çal›flanlar taraf›ndan paylafl›lan berrak birhedefi var m›?

• Bu hedefe ulaflmak için çal›flanlar görevlerini biliyormu?

Gerçek hayatta de¤iflen rekabet ortam›, satrançtan dahafazla uyan›k ve yarat›c› olmay› gerektirir. Bütün bu flartlaralt›nda rekabet etmeyi becerebilen flirketler inisiyatifiele geçirebilirler.

Stratejik Yönetim, amaçlanan konuma ulaflmak üzereyap›lmas› gereken eylemlerin tümüdür. Bir baflkadeyiflle, belirlenen hedefler için Yol Haritas› oluflturmaklabirlikte uygulayarak sonuca ulaflmakt›r.

Strateji gelifltirmek için yap›lacak ilk ifl, flirketin mevcutdurumunun belirlenmesi ve gerçekçi bir hedefinkararlaflt›r›lmas›d›r. Ard›ndan mevcut durum ile var›lmakistenen konum aras›ndaki fark ortaya konulmal›d›r. Buaflamadan sonra da bu fark›n nas›l bir Yol Haritas› ilekapat›laca¤› belirlenmelidir.

Baz› hedeflere ulafl›labilmesi için flirket içinde al›nacakönlemler yeterli olabilir. Örne¤in, yeni ürün gelifltirmeveya kalite faaliyetleri d›fl faktörler taraf›ndanengellenmeden kurulufl içinde sürdürülebilir. Kurumsalyap›lanma faaliyetleri de içe dönük bir flekildegerçeklefltirilebilir. Bu çal›flmalar flirketin uzun solukluhedeflerine ulaflmas› için gerekli ön haz›rl›klard›r.

Her baflar›l› Stratejik Yönetim sürecinin sonunda, flirketteStratejik Yönetim deneyimlerinin kurumsallaflt›r›lmas›düflünülmelidir. Örne¤in, rakiplerle ve ürünlerle ilgilidosyalar, strateji çal›flmalar›ndan ba¤›ms›z olarak, devaml›güncelenmelidir.

Stratejik Yönetim konusunda çok say›da yöntemdenyararlanmak mümkündür. Bu kitapç›kta Üç Ad›mdaStratejik Yönetim sadelefltirilmifl bir flekilde tart›fl›lacakt›r.

1.3STRATEJ‹K YÖNET‹M NED‹R?

16

17

Stratejik Sorular:• fiirketiniz hedeflerine ulaflmak için bir Yol Haritas›'na

sahip mi?

• Bu Yol Haritas› için flirketin birimleri neler yapmalar›gerekti¤ini biliyor mu?

• Bu Yol Haritas›n›n önderleri var m›?

• Strateji bir amaca ulaflmak için belirlenen yol haritas›d›r.

• Stratejik Yönetim ise, bu yol haritas›n› oluflturmak ve uygulayarak flirketi baflar›ya ulaflt›rmakt›r.

Küçük flirketler ço¤u zaman mevcut durumu koruyarakyaflam mücadelesi vermektedir. Özellikle fiyat rekabetininöne ç›kt›¤› sektörlerde iflletmelerin maliyeti azaltmagayreti yenili¤e yönelik çal›flmalar›n önüne geçebilir.Oysa günümüzde, pazardaki yerini korumak için bileyeni ürün üretmek gerekmektedir.

Küçük ve orta ölçekli flirketlerde kapsaml› stratejiçal›flmalar› yap›lmas› ve küresel geliflmelerin yak›nentakip edilmesi beklenemez. Ancak küçük flirketler def›rsatlar›n ortaya ç›kar›lmas› kadar, risklere karfl› tedbirlerialmak için stratejik düflünmek zorundad›r. Bu stratejiçal›flmalar› mümkün oldu¤u kadar basit ad›mlarlagerçeklefltirilmelidir. Ayr›ca, çal›flanlar taraf›ndansahiplenilen, kolay anlafl›labilir bir Yol Haritas›oluflturulmal›d›r.

Küçük flirketler için bile Stratejik Yönetim'i kaç›n›lmazhale getiren baz› önemli projeler flunlard›r:

a- Yeni Bir Pazara veya Sektöre Girifl

b- Yeni Tesis Yat›r›m›

c- Yeni Ürün Gelifltirme

d- fiirket Al›m-Sat›m›, Ortakl›klar

1.4KOB‹LER ‹Ç‹N STRATEJ‹K YÖNET‹M

18

19

Stratejik Sorular:• fiirketinizde önemli yat›r›m projeleri için fizibilite

çal›flmas› yap›l›yor mu?

• fiirkette olas› risklere karfl› tedbir al›n›yor mu?

Stratejik Yönetim sürecini üç temel ad›m olaraksadelefltirebiliriz. Bu ad›mlar s›ras›yla bilgi toplama(istihbarat), yön belirleme (istikamet) ve eylem (icraat)olarak özetlenebilir.

1.5ÜÇ ADIMDA STRATEJ‹K YÖNET‹M

20

1. ADIM‹stihbarat

2. ADIM‹stikamet

3. ADIM‹craat

StratejikBak›fl

SONUÇ

YolHaritalar›

(3 Yol)

Birinci Ad›mda bilgi toplama (‹stihbarat) çal›flmas› ileflirketin ve içinde bulunulan sektörün durumu belirlenir.Stratejik bilgi toplama inatla say›sal bilgilere ulaflmay›gerektirir. Sektörde yak›n zamanda beliren trendlerden,gelecekte yaflanmas› mümkün olan de¤iflim öngörülmeyeçal›fl›l›r. Bir taraftan flirket rakiplerle k›yaslan›rken, öbürtaraftan da pazardaki geliflmeler ve talepler incelenerek, f›rsatlar ve riskler belirlenmelidir. Amaç çevrede kimseningöremedi¤i f›rsatlar› bulmakt›r.

21

Stratejik Soru:• fiirketin strateji oluflturma ve uygulama için kulland›¤›

bir yöntem var m›?

‹kinci Ad›mda, pazar ile ilgili güncel bilgilerdenyararlanarak flirket için yeni bir Yol Haritas› (‹stikamet)ortaya konur. Bu maksatla at›lacak ad›mlar› belirlemekkadar, rakiplerin karfl› hamlelerini öngörebilmek ve ilgilitedbirleri almak da önemlidir. Görüfl aç›s›n›, beklenmedikolumlu ve olumsuz geliflmelere göre yarat›c› senaryolarile geniflletmek faydal› olur. Engellerle karfl›lafl›ld›¤›ndayön de¤ifltirmeye haz›rl›kl› olabilmek için, Temel YolHaritas›'na ilaveten F›rsat ve Risk Yol Haritalar› (Üç Yol)haz›rlan›r.

Üçüncü Ad›m, Yol Haritas›'n› gerçeklefltirmek için yap›laneylemlerden (‹craat) oluflur. Eyleme geçmeden önceyap›lmas› gereken ön haz›rl›k ve denemeler, hatadançok geç olmadan dönülmesine f›rsat verir. GerekirseYol Haritalar› ve fizibilite çal›flmalar› yeniden haz›rlan›r.Bu haz›rl›k dönemi baflar› ile afl›ld›ktan sonra flirkettetopyekün seferberlik ilan edilir. Bu süreçte ortayaç›kabilecek f›rsatlardan faydalan›lmas› kadar, krizlerinve risklerin de yönetilmesi gerekir.

Yukar›da sözü edilen üç ad›m, bir temel üzerine ç›k›lankatlar olarak da düflünülebilir. Bilgi toplama aflamas›ndakibir hata, strateji belirlemede yanl›fll›¤a yol açar. Örne¤in,pazar talebinin do¤ru belirlenememesi, kaynaklar›nyanl›fl ürün gelifltirme için harcanmas›na neden olabilir.

YolHaritas›

StratejikSeçenekler

Stratejik Bak›fl

Say›sal Bilgi

2B‹R‹NC‹ ADIM:

‹ST‹HBARAT

‹stihbarat çal›flmas› flirket ve ürünlerle ilgili önemli güç vezaaflar›n belirlenmesi ile bafllar. Daha sonra pazardakarfl›lafl›labilecek f›rsat ve tehditlerin ortaya ç›kar›lmas› iledevam eder. Bu unsurlar›n gelecekte nas›l de¤iflebilece¤ikonusunda öngörü ve senaryo çal›flmalar› ile tamamlan›r.

‹stihbarat sürecinin temelinde say›sal veriler olmal›d›r. Butemel üzerine oluflturulan stratejik seçenekler ve YolHaritalar› daha gerçekçi olacakt›r. Say›sal veriler, ölçümlemeve k›yaslama gibi bilimsel yöntemlerden elde edilebilir.

‹stihbarat çal›flmas›n›n özü, do¤ru sorular› sorarak stratejiköneme sahip bilgiye ulaflmakt›r. Bu süreçte, bir detektiftitizli¤iyle her ayr›nt›n›n ince elenip s›k› dokunmas›ndayarar vard›r. Rekabet ortam›ndaki konumununbelirlenmesi için flirketin ve çevresinin dikkatle incelenmesigerekir. Bu amaçla yap›lan istihbarat çal›flmalar› üç temelaflamadan oluflur. (Not: Afla¤›daki ilk iki aflama SWOTanalizi olarak da isimlendirilebilir.)

1. AfiAMA: ‹Ç ORTAM ANAL‹Z‹

‹lk önce flirket bir özde¤erlendirme çal›flmas› ile kendinive ürünlerini yeniden tan›mlayarak pazardaki konumunubelirler. Bu süreçte, flirketin en belirgin güç ve zaaflar›n›nneler oldu¤u ortaya ç›kar›lmal›d›r. Bu amaçla gerekirse,müflteri memnuniyeti anketleri, tüketici panelleri vepaydafl toplant›lar› da düzenlenebilir.

2. AfiAMA: DIfi ORTAM ANAL‹Z‹

fiirketin kontrol edemedi¤i unsurlardan oluflan d›fl ortamile ilgili çal›flmalar özellikle rakiplerin ve rakip ürünlerinincelenmesi ile bafllar. Bu flekilde, rekabet ortam›ndakiengel, f›rsat ve tehditler araflt›r›l›r. Burada da öncelik,flirketin amaçlad›¤› yere varmas›n› engelleyecek tehditlerinve iflini kolaylaflt›racak f›rsatlar›n saptanmas›d›r.

‹stihbarat toplama amac›yla flirket haber alma kanallar›n›geniflletmelidir. Sektörel dergiler, internette flikayetsiteleri ve tart›flma odalar› önemli bilgileri toplamak içinkullan›labilir. ‹stihbarat dosyas› oluflturduktan sonra,flirketi rakipleri ile k›yaslamak gerekir.

2.1STRATEJ‹K ‹ST‹HBARAT

24

25

Stratejik Sorular:• fiirket yönetimi araflt›rmaya merakl› kiflilerden mi

olufluyor?

• fiirket rakipleri ile kendini k›yaslama (benchmarking)çal›flmas› yap›yor mu?

• fiirket sektördeki olas› geliflmeleri önceden tahmin edip önlemler al›yor mu?

3. AfiAMA: STRATEJ‹K GELECEK ÖNGÖRÜSÜ

Sektördeki gidiflat› tahmin edebilmek için stratejikgöstergeler belirlenmelidir. Örne¤in, petrol fiyatlar›enerji maliyetleri için bir göstergedir. ‹nflaat sektöründekihareketlilik mobilya sektöründeki kapasite kullan›m› içingösterge olabilir. Bu göstergelerin takip edilmesiylegidiflat›n yönü tahmin edilmeye çal›fl›l›r.

‹stihbarat çal›flmas›, güvenilir ve say›sal stratejik bilgitemini ile bafllamal›d›r. Say›sal bilgilerin istatistikselyöntemlerle irdelenerek dikkate al›nmas› hedeflenmelidir.

Hissedarlar›n ve çal›flanlar›n flirketlerine tarafs›z gözlebakmalar› beklenemez. Genel olarak flirket içerden dahabüyük görünür, yani çal›flanlar flirketi dev aynas›ndagörebilirler. Bu yan›lsamalardan kurtulmak için say›salbilgilere dayal› ve sistematik bir özde¤erlendirme çal›flmas›yap›lmas›nda fayda vard›r.

Strateji çal›flmas› için flirkete ait önemli unsurlarincelenerek öne ç›kan güçlü ve zay›f alanlarbelirlenmelidir. fiirket için çal›flanlar ve tesisler kadar,flirkete gerekti¤i zaman destek veren paydafllar daönemlidir. Bunlar aras›nda hammadde, ara mamulsa¤layan tedarikçi kurulufllar baflta gelir. Bunlara ilaveten,finansal kaynak sa¤layan banka ve giriflim sermayesikurulufllar› da say›labilir. Bu kurulufllar›n güçlü yanlar›ndanve zaaflar›ndan haberdar olmak gerekir. Örne¤in, aramal tedarik edilen bir kuruluflun maddi sorunlar› tedariksürecini zora sokabilir.

‹yi bir strateji çal›flmas›nda önemli birkaç güçlü alan ilezay›f alan tespiti yeterlidir. Burada güç veya zaaf›nölçütü, içinde bulunulan sektördeki rakiplerle mücadeledefaydal› olmakt›r. Örne¤in düflük maliyet, yeni ürünportföyü, yayg›n hizmet a¤› ve yüksek kalite önemligüçler olabilir. Buna karfl›l›k finansal yetersizlik, tedariksorunlar› ve kapasite eksikli¤i rekabet aç›s›ndan zaafsay›l›r. fiirketin yak›n zamandaki baflar›s›zl›klar›n›n hangitemel zaaflardan kaynakland›¤›n› bilmekte yarar vard›r.

Bir flirketin güç ve zaaflar›, ürün maliyetini, kaliteyi veyeni ürün gelifltirme yetkinli¤ini belirler. Baflar›l› flirketlerbu yetkinliklerden bir veya bir kaç›nda rakiplere karfl›üstünlü¤e sahip olanlard›r. Bu unsurlara rekabetin temel yetkinlikleri de diyebiliriz.

2.2ÖZDE⁄ERLEND‹RME

26

27

Stratejik Sorular:• fiirketin ve ürünlerin pazardaki konumu ve rakiplere

göre durumu takip ediliyor mu?

• Rakipler flirket hakk›nda ne düflünüyor?

fiirketin özde¤erlendirme çal›flmas›, aynaya bakmayabenzetilebilir. Bu çal›flmada flirket kadar, iflbirli¤i yap›lanpaydafllar›n da incelenmesi gerekir. Bu flekilde önemligüç, beceri, kaynak, darbo¤az ve zaaflar ortaya ç›kar›l›r.

Yöneticilerin flirketlerini rakiplerle k›yaslayarak, pazardakigerçek konumlar›n› fark›nda olmas› do¤ru stratejikkararlar›n al›nmas›n› sa¤lar.

Rekabet aç›s›ndan dezavantaj teflkil eden alanlar stratejikzaaflar olarak da tarif edilir. Rakiplerin güçlü ve baflar›l›oldu¤u alanlar da bir flirket için zaaf anlam›na gelebilir.Baflar›s›zl›klar›n nedenleri de bu çerçevede incelenmelidir.

fiirketin rakiplerine k›yasla üstün oldu¤u unsurlar isestratejik güçlerdir. Baflar›lar›n neden kaynakland›¤› iyianlafl›labilirse rekabet için önemli olan güçler belirlenebilir.

2.2.1fi‹RKET‹N REKABET GÜCÜ

28

Bal›k K›lç›¤›

Tesis(Machinery)

Yöntem(Methods)

Yönetim(Management)

Çal›flan(Manpower)

Nakit(Money)

Malzeme(Materials)

Heyecan(Motivation)

Herhangi bir flirketin iç yap›s›n› incelemek ve varsasorunlar›n›n kayna¤›na inebilmek için baz› temel unsurlarabak›labilir. Bu amaçla Prof. Kaoru Ishikawa taraf›ndangelifltirilmifl olan bir yöntem, Bal›k K›lç›¤› Analizidir. Bal›kk›lç›¤› fleklinde resmedilen flema üzerinde s›ras›yla flirketinyönetimi, yöntemleri, tezgahlar›, çal›flanlar›, finansalkaynaklar›, hammadde tedariki ve motivasyonusorgulan›r. Bu alanlar›n herhangi birindeki eksiklik rekabetiçin sorun teflkil edebilir. (Not: Bu unsurlar›n ‹ngilizcekarfl›l›klar›n›n 'm' harfi ile bafllamas› hat›rlamak içinkolayl›k sa¤lar.) Bu etkenlerin önemi ve say›s› sektördensektöre farkl›l›k gösterebilir. Bu flemada özetlenenunsurlar›n toplam› flirketin performans›n› belirler, yanionlar fl i rket in rekabet gücünün temel id i r .

29

Sektöre girifl yapmaya çal›flan flirketlerin önündekiengeller (Girifl Efli¤i) bile bir güç olarak görülebilir.Ancak, sektörden ç›k›fl için engel teflkil eden yat›r›m,sözleflme gibi unsurlar da (Ç›k›fl Efli¤i) zaafa dönüflebilir.

fiirketin sahip oldu¤u yetenek ve kaynaklar›n hepsisatranç tafllar› gibi rekabet ortam›nda uygun zamanbeklenerek devreye sokulabilir. Rakiplerin baflar›s›zoldu¤u alanlarda da göreceli olarak güçlü olmak bileavantaj yaratabilir.

fiirketler için durum belirleme amac›yla sektördekirakiplerle K›yaslama Yöntemi (Benchmarking) de s›kl›klakullan›l›r. Sektörel de¤erlendirmeler ve k›yaslamalaryap›l›rken, öncelikle say›sal olarak ölçülebilen faktörleranlaml› kabul edilmelidir. Bu flekilde, subjektif olmaktanve tarafl› kararlar almaktan kaç›n›labilir.

Stratejik Sorular:• fiirketin güçlü yanlar› ve zaaflar› biliniyor mu?

• fiirketin de¤er yaratan zincirinde en önemli halka nedir?

• Sektörünüzde Girifl ve Ç›k›fl Eflikleri yüksek mi?

• Rakibinizin hangi zaaf›n›z› farketmesi tehlikeli olabilir?

NOT: ‹SO Kolay Bilgi setindeki “SanayideÖzde¤erlendirme” kitapç›¤› içe dönük analizçal›flmalar›na yol gösterecek önemli bir kaynakt›r.

2.2.2ÜRÜNLER‹N REKABET GÜCÜ

30

Ürünlerde rekabet için üç temel de¤er; verimlilik, kaliteve yeniliktir. fiirketler ürünlerinde bu unsurlardan birveya birkaç›n› öne ç›kararak rakiplerine üstünlük sa¤larlar.Normal flartlar alt›nda flirketler öncelikle verimlilik dahasonra kalite, en son aflamada da yeni ürünler ile rekabetederler.

1. Verimlilik: Maliyetlerin kontrol alt›nda tutulmas›ucuz üretim yap›labilmesini sa¤lar. Hammadde tedariki,kaynak kullan›m verimlili¤i ve ölçek ekonomisi unsurlar›flirketin de¤er zincirinin ve rekabet gücünün temelidir.Sanayi devriminin en önemli icatlar›ndan biri olanotomobil montaj hatt›, ölçek ekonomisinden yararlanarakverimlilik yaratmak için pek çok sektöre örnek olmufltur.

2. Kalite: fiirketler müflterilerin beklentilerinin üzerindeürünler ve hizmetler sunarak rakiplerine üstünlük sa¤lar.Önder kurulufllar flirketin geneline Bütünsel Kaliteuygulamalar›n› yaymay› baflarm›fllard›r. Japonya'dageliflerek dünyaya yay›lan Bütünsel Kalite Hareketiülkemizde de baflar› ile yürütülmektedir. Kalite sistemisay›sal ölçütlere dayand›r›labildi¤i ve bütün de¤er zincirineuygulanabildi¤i takdirde anlaml›d›r.

3. Yenilik (‹novasyon): Yeni ürün gelifltirme sürecininyöneti lmesi fl irketin bütününde yarat›c › l ›¤›nyayg›nlaflmas›n› sa¤lar. Son y›llarda yenilik temelli rekabetürünlerdeki teknolojik katma de¤erin artmas›na nedenolmufltur. ‹leri seviyede yenilik yapabilmek ve de¤eryaratabilmek için teknolojik uzmanlaflma gerekir.

Yenilik konusunda bir flirketin baflar›s› say›sal olarak dade¤erlendirilebilir. Örne¤in, flirketin son üç y›ldapazarlad›¤› ürünlerin cirosunun, toplam ciro içindekipay›, yeni ürünlerin ne kadar baflar›l› olabildi¤iningöstergesidir.

31

Stratejik Sorular:• Ürünleriniz pazarda, fiyat, kalite veya yenilik

unsurlar›ndan hangisinde öne ç›k›yor?

• Ürün kalitesi ne flekilde güvence alt›na al›n›yor?

• Yeni ürün gelifltirmek için ne yap›l›yor?

• Ürünlerinizin en önemli güç ve zaaflar› neler?

• Ürünleriniz için f›rsat ve tehlikeler neler?

• Son üç y›lda portföyünüze kat›lan ürünlerin toplamcirodaki pay› nedir?

Yenilikler, bilimsel araflt›rma-gelifltirme (Ar-Ge), ürüngelifltirme (Ür-Ge), üretim süreçleri gelifltirme (Sür-Ge)veya hizmet gelifltirme (Hiz-Ge) fleklinde düflünülebilir.Kaynaklar› verimli kullanmak için hangi yenilik çal›flmas›n›nflirkete uygun oldu¤u dikkatle belirlenmelidir. Küçük birflirketin yeni ürün gelifltirilmesi için en uygun girifl kap›s›tasar›m olabilir.

Önemli ürünlerin güç ve zaaflar›n›n neler oldu¤u vepazarda hangi f›rsat ve tehditlerle karfl›lafl›ld›¤› bilinmelidir.Yani flirketler ile ilgili kullan›lan SWOT analizinin ürünleriçin de yap›lmas› önerilir.

2.3DIfi ORTAM ANAL‹Z‹

32

‹çinde yer al›nan pazara bakarak, karfl› karfl›ya bulunulanf›rsat, tehdit ve tehlikeleri saptama çal›flmas›n› çevreyedürbünle bakmaya benzetebiliriz. Bu çal›flma flirketstratejisini belirlemek için f›rsat alanlar›n› ve olas› tehditleriöngörme olana¤› sa¤lar.

Rekabet hakk›nda önemli stratejik bilgilere ulaflmak için,rakiplerin internet siteleri ve kataloglar›n› incelemek kadar,rakip ürünleri analiz etmek de yayg›n olarak uygulananyöntemlerdir. Ayn› flekilde rakiplerle ilgili haberlerden vehatta eleman ilanlar›ndan bile bilgi edinilebilir. Borsadahisseleri sat›lan flirketler kendileri ile ilgili bütün önemlibilgileri kamuoyuna sunmak zorundad›r.

Rakiplerle ilgili stratejik bilgilere ulafl›rken, suç teflkil edecekeylemlerden kaç›nmak gerekir. Bu bilgilerin kamuya aç›kkaynaklardan elde edilmesine itina edilmelidir. Sektördek›yaslama yaparken, rakiplerin üretim sistemleri, makinepark›, finansal güç, insan kaynaklar›, yönetim kadrosu vetedarikçilerine özellikle dikkat etmek gerekir. Rakipleringüçlü yanlar› flirket için tehdite dönüflebilir. Gelifltirmekteolduklar› ürünler de flirketin ürün gelifltirme politikas›n›de¤ifltirmesine neden olabilir.

Rekabet ortam› ile ilgili bilgileri mümkün oldu¤u kadarsay›sal de¤erler olarak temin etmek gerekir. Aksi takdirde,istihbarat bilgileri güvenilemeyen bir söylentiden öteyegeçmeyebilir.

Rekabet ortam›nda faydalan›labilecek f›rsatlara örnekolarak; karfl›lanamam›fl bir müflteri talebi, rakiplerle ilgiliflikayetler veya yeni teknolojiler gösterilebilir. Sektördeiflbirli¤i aray›fl›nda olan yabanc› flirketler de yeni f›rsatlaryaratabilir. Bu tip f›rsatlara ulaflmak için fuarlar vekonferanslar kadar arac› kurulufllar da yararl› olabilir.

Dikkatle izlenmesi gereken potansiyel f›rsat veya tehditlerbazen kamu kurumlar› taraf›ndan yap›lan sektöreldüzenlemelerden kaynaklanabilir. Küresel finansal krizlergibi sektörün bütününü etkileyebilecek faktörler dehaz›rl›ks›z yakalanan flirketler için ölümcül olabilir.

33

Stratejik Sorular:• Rakiplerin güçlü ve zay›f yanlar› neler?

• Sektöre yeni girecekler için Girifl Efli¤i yüksek mi?

• Rakip flirketin ürünlerini kulland›n›z m›?

• Rakipler hakk›nda ürün, fiyat vs. bilgileri toplad›¤›n›zbir dosya var m›?

• Müflterinizi nas›l tan›mlars›n›z? Müflteri profiliniz de¤ifliyor mu?

• Sektördeki ve yurtd›fl›ndaki benzer flirketlerin ürün,katalog ve internet sitelerini incelediniz mi?

• Pazarda rakiplerin yaratt›¤› hangi tehlike flirket içinyaflamsal öneme sahiptir?

• Pazarda müflterilerin yaratt›¤› hangi f›rsatlar flirket için önemlidir?

Yurtd›fl›nda benzer sektördeki flirketler hakk›nda bilgilerve onlar›n stratejileri önemli bir ilham kayna¤› olabilir. Bukonuda internetten bilgi temin etmek ve yay›nlanan özelraporlardan faydalanmak mümkündür. ‹nternet yoluylaulafl›labilen KOSGEB (www.kosgeb.gov.tr) ve DPT(ekutup.dpt.gov.tr/imalatsa/imalatsa.asp) önemli stratejikbilgi kaynaklar›d›r.

2.4STRATEJ‹K GELECEK

34

‹çinde bulundu¤umuz rekabet ortam› sürekli de¤iflimiçindedir. Strateji gelifltirebilmek için mevcut durumuntespiti kadar de¤iflimin yönünü belirleyebilmek de gerekir.Gelecekle ilgili tahminlerin uzun vadeli olmas› arzu edilsede, ço¤u zaman tahminler sadece k›sa vade için anlaml›,yararl›d›r. Normal flartlarda en az›ndan y›lda bir kereöngörüler ve stratejiler güncellenmelidir. Ancak, sektördeve ekonomide beklenmedik geliflmeler oldukça, gelecektahminleri de de¤ifltirilmelidir.

Gelifli önceden tahmin edilemeyen olaylar sektörlerdeönemli de¤iflikliklere neden olabilir. Örne¤in, bireyselbilgisayarlar›n gelifli, daktilo sektörünü yerle bir etmifltir.Geçmiflte konfeksiyon ürünleri terzilerin, süpermarketlerde bakkallar›n büyük bir k›sm›n› yok etmifltir.

Her flirketin geliflmekte olan tsunamiler için ufku taramas›ve öngörü yapmas›nda fayda vard›r. Aksi takdirdebeklenmedik teknolojiler mevcut iflletmeleri k›sa süredeharabeye dönüfltürebilir.

‹Y‹MSER GELECEK

• ‹nsan ömrü uzayacak

• ‹nternetin kullan›m› yayg›nlaflacak

• Bilgisayarlar her aleti ak›lland›racak

• Ak›ll› ev ve ak›ll› kentler ço¤alacak

• At›klar geri kazan›lacak

• Vücut d›fl› zeki sistemler artacak

• Protezler ucuzlay›p yayg›nlaflacak

• Yenilenebilir enerji kaynaklar› yayg›nlaflacak

35

Stratejik Sorular:• Gelecekte hangi f›rsatlar ortaya ç›kacakt›r?

• Sektörü bekleyen tehlikeler nelerdir? Önlemler al›nd›m›?

• fiirketi temelden sarsabilecek en önemli geliflmelerinereden bekliyorsunuz?

• 2020'de nas›l bir dünya olacak?

KÖTÜMSER GELECEK

• Küresel iklim de¤iflikli¤i ve do¤al felaketler artacak.

• 21. Yüzy›l ortas›nda dünya nüfusu 10 milyar olacak

• Yeterli su ve g›da bulunamayacak ve göçler bafllayacak.

• Su, g›da, madenler ve enerji için büyük savafllar ç›kacak.

• Okyanuslarda oluflmaya bafllayan çöp adalar› geniflleyecek.

• Tar›m ilaçlar› yeralt› sular›n› ve denizleri kirletecek

• Pek çok canl› türü yok olacak.

2.5ÜÇ SENARYO

36

Gelece¤i öngörmek çok zor olmakla birlikte, baz› de¤iflimlerhalen çevremizde yaflanmaktad›r. Örne¤in otomotivsektöründe kavram tasar›mlar, gelece¤in ihtiyaç veimkanlar›n› göz önüne alarak ortaya konulmaktad›r.Yollarda görmeye bafllad›¤›m›z hibrit ve elektrikli arabalargelece¤in ipuçlar›n› vermektedir. Benzer flekilde, pek çoksektörde fuarlarda görülen ve dergilerde tart›fl›lan trendlerdikkate de¤er.

Baflar›l› strateji uygulamalar› ile de tan›nan Shell flirketikullan›fll› bir Senaryo Tekni¤i gelifltirmifltir (Kaynak B4).Bu teknik, gerçekçi senaryo yan›nda iyimser ve kötümsersenaryolar›n yaz›lmas›n› gerektirir. Haz›rlanan alternatifsenaryolar temel senaryo ile birlikte bir bütün olarakde¤erlendirilir. Bu senaryolar strateji çal›flmalar›na çerçeveoluflturur. Gelifltirilen yeni projelerin farkl› senaryolardaayakta kalabilmesi için önlemler al›n›r.

1. ‹yimser Gelecek Senaryosu: ‹yimser senaryogelifltirilirken, darbo¤az ve engellerin olmad›¤› bir dünyamodeli üzerinde çal›fl›l›r. Ortaya ç›kabilecek f›rsatlardanyararlan›lmas› için haz›r olmay› sa¤lar.

2. Kötümser Gelecek Senaryosu: Bu senaryo büyükkrizlerin biraraya geldi¤i tehlikeli bir ortam› tan›mlar.fiirketin risk yönetimi için haz›rl›kl› olmas›n› sa¤lar.

3. Gerçekçi Gelecek Senaryosu: Bu senaryoda flartlar›ntedrici olarak de¤iflece¤i varsay›lmaktad›r. Yanimuhafazakâr bir bak›flla mevcut flartlarda baflar›l› olabilecekbir strateji oluflturulur.

37

Stratejik Sorular:• fiirket için en iyimser senaryo nedir?

Bu durumdan faydalanmaya haz›r m›s›n›z?

• fiirket için en kötümser senaryo nedir?Bu gerçekleflirse flirket ne flekilde korunacakt›r?

Üç senaryoyu da göz önünde bulundurarak gelifltirilecekYol Haritalar› flirketin hedeflerine ulaflmas› için yeterliolabilir. Her senaryo için, ilk uyar›c› göstergelerin neleroldu¤u belirlenir. Bu göstergeler, gelece¤in dünyas› ileilgili güvenilir haberciler olmal›d›r. Örne¤in, petrol fiyat›ndakide¤iflim senaryolardan birini tetikleyebilir. Yani stratejikgöstergelerdeki geliflmeler, senaryolardan hangisinin öneç›kaca¤›n› iflaret edebilir.

Baz› tarihsel dönemeçlerde senaryolar› ve Yol Haritalar›'n›bütünüyle yeniden yazmak gerekebilir. Örne¤in songünlerde de¤iflen döviz kurlar› ve vergiler gelecek y›llaraait bütçelerin yenilenmesini gerektirmektedir.

3‹K‹NC‹ ADIM:

‹ST‹KAMET

‹stikamet belirleme k›saca Yol Haritas› çizmektir. Bu maksatlaönce stratejik seçeneklerin ço¤alt›lmas› gerekir. Alternatifzenginli¤i do¤ru karar verme imkan› sa¤lar. Öncelikle, farkl›ve yarat›c› fikirler bulunmaya çal›fl›lmal›d›r. Baflar›l› herflirketin bir stratejisi olabilir, ancak stratejik seçenekleriolmak uzun vadede baflar›y› sürdürülebilir yapar.

Elde edilen fikirler aras›ndan hedefe ulafl›lmas›na yard›mc›olabilecek olanlar yanyana getirilerek hedefe giden YolHaritalar› ortaya ç›kar›lmal›d›r. Bir Yol Haritas›'n›nuygulanabilir oldu¤u fizibilite ve iflplan› ile gösterildiktensonra stratejiye temel teflkil eder.

Mümkünse iyimser ve kötümser senaryolar göz önüneal›narak f›rsat ve risk yönetimi için alternatif Yol Haritalar›gelifltirilmelidir. ‹stikamet belirleme süreci sonunda, Temel,F›rsat ve Risk Yolu olmak üzere üç Yol Haritas› (Üç Yol)oluflturulmas› tavsiye edilir.

Temel Yol bir otoyolda orta flerit olarak düflünülebilir. F›rsatYolu h›zl› fleride, Risk Yolu da emniyet fleridine benzetilebilir.

3.1‹ST‹KAMET BEL‹RLEME YÖNTEM‹

40

fiirketin istikametini yani stratejisini oluflturma, durumbelirleme ile bafllar. fiirketin özde¤erlendirme, d›fl ortamanalizi ve gelecek öngörü çal›flmalar›nda elde edilenbilgiler bir elemeden geçirilir. fiirketin belirlenen güç vezaaflar›na karfl›l›k pazardaki f›rsat ve tehditlerin birliktede¤erlendirildi¤i sentez çal›flmas› (TOWS) sonucunda,stratejik seçenekler ve öncelikler oluflur.

Strateji çal›flmalar›nda, ilerleyen sayfalardaki çeflitliyöntemlerden yararlan›labilir. Öncelikle, flirketin temelhedefinin gerçekçi olup olmad›¤› sorgulanmal›d›r. Bundansonra ürünler için pazarlama seçenekleri ile flirketinteknoloji yaklafl›m› sorgulanarak Yol Haritas› için fikirlerbelirlenmelidir.

fiirketler için hedefler ve stratejiler, ço¤u zaman içedönüktür. Ancak rekabetin artmas›, müflterilere ve rakibeodakl› stratejilerin de gelifltirilmesini gerektirir.

fiirketin stratejik seçenekler yaratabilme yetene¤i önemlibir zenginliktir. Bu flekilde daha do¤ru seçim yapabilmeimkan› ortaya ç›kar.

Bu bölümde, hedef belirlemek ve stratejik seçeneklerioluflturmak için baz› örnekler tart›fl›lmaktad›r. Stratejigelifltirme çal›flmalar›nda, önce olabildi¤ince yarat›c›yaklafl›mla yepyeni seçenekler oluflturulmal›d›r. Bu aflamadafarkl› fikirlerin ortaya ç›kar›lmas›nda fayda vard›r. Maksatgenifl bir kat›l›mla, her türlü yeni önerinin tart›fl›lmas›naf›rsat vermektir.

41

Stratejik Soru:• Rakip flirket ve ürünler ile ilgili stratejileriniz var m›?

‹stikamet çal›flmalar›n›n sonunda gerçekçi bir Yol Haritas›oluflturabilmek için fizibilite ve iflplan› haz›rlan›r. Buaflamalardan geçebilen strateji flirketin Temel Yol Haritas›olarak kullan›labilir.

Temel Yol Haritas›n› tamamlamak üzere beklenmedikolumlu geliflmeler için bir F›rsat Yol Haritas› tasarlanmal›d›r.Ayr›ca, riskli geliflmeler için Risk Yolu Haritas› haz›rlanmal›d›r.

‹yimserSenaryo

GerçekçiSenaryo

KötümserSenaryo

F›rsat Yolu

Temel Yol Haritas›

Risk Yolu

MevcutDurum

3.2HEDEF BEL‹RLEME

42

Temel hedef, flirketin uzun vadede ulaflmas› amaçlananheyecan verici bir durumu tarif eder. Üst yönetimtaraf›ndan yap›lan çal›flmalar bütün paydafllar›nbeklentilerini göz önüne almal›d›r. Hissedarlar kadarçal›flan, tedarikçi, müflteri ve toplumdaki di¤er paydafllar›ntaleplerine dikkat edilmelidir.

fiirket için belirlenen hedefin ulafl›lamaz oldu¤u ortayaç›kmas› durumunda, mevcut kaynaklarla eriflilebilecekdaha gerçekçi yeni bir hedef seçilmelidir.

Temel hedefe ulaflmak üzere belirlenen Yol Haritas›'nda,ölçülebilir kilometre tafllar›n›n olmas› eylemlerin takibinikolaylaflt›r›r. Bu ara hedef noktalar›na var›ld›¤›nda, flirketinperformans› i le i lgil i gerçekler ortaya ç›kar.

43

Stratejik Sorular:• Yöneticilerin flirket için heyecan verici bir hayali var m›?

• fiirket için en zor durumda bile kabul edilebilir bir ç›k›fl noktas› belirlendi mi?

3.3STRATEJ‹K SEÇENEKLER

44

fiirketler için gerçekçi hedef ve stratejik seçeneklerin neleroldu¤unu belirlemek kolay bir ifl olmayabilir. Özellikle deyeteri kadar stratejik alternatifin ortaya ç›kar›lamamas›durumunda yanl›fl kararlar al›nabilir. Bu amaçla her türlüfikrin kolayca tart›fl›labildi¤i toplant›lar ve sohbetlerplanlanmal›d›r. Yanl›fl hedefler veya stratejiler, ürünlerleveya flirketin bütünü ile ilgili tehlikeli ad›mlar at›lmas›naneden olabilir.

Bu bölümde ürünler ve flirket için stratejik seçeneklerinnas›l ortaya ç›kar›labilece¤i tart›fl›lacakt›r.

Ürünlerle ilgili ilk akla gelen stratejiler, pazarlama, verimlilikve kalite unsurlar›n› içerir. Daha ileri aflamalarda ise tasar›mve teknolojik olarak yeni ürün gelifltirme konular›n› içerenstratejiler söz konusu olur.

fiirketin hedefleri tezgâh ve tesisleri yenilemeyi gerektirebilir.‹leri aflamalarda ise flirketin bulundu¤u pazardaki tedarikçi,rakip veya müflteri konumundaki flirketleri sat›n almakveya onlarla iflbirli¤i kurmak gündeme gelebilir. Belirlenenyeni bir f›rsat alan›nda farkl› bir flirket kurulmas› dadüflünülebilir.

Uygun flartlar olufltu¤unda flirketlerin borsaya götürülmesi,yat›r›mc› ortak bulunmas› veya elden ç›kar›lmas› da makulbir seçenek olabilir.

fiirketin gerçekçi bir Yol Haritas› haz›rlamak için çok say›dastratejik seçenek oluflturmas› gereklidir. ‹lerleyenbölümlerde, yukar›da bahsedilen stratejik yaklafl›mlarayr›nt›l› olarak incelenecektir.

45

Stratejik Sorular:• Yeni ifl alanlar›na girifl planlan›yor mu?

• Yeni ürün gelifltirme projeleri var m›?

• fiirketin büyümesi için sat›n alma veya ortakl›k ihtimallerinelerdir?

• fiirket borsaya aç›labilir mi?

• fiirkete stratejik ortak bulunabilir mi?

3.3.1‹ST‹HBARATTAN STRATEJ‹K‹PUÇLARI YAKALAMAK

46

‹stihbarat çal›flmalar› sonucunda flirketle ilgili en önemlistratejik güç, zaaf, f›rsat ve tehditler belirlenir. Bu unsurlar›nirdelenmesi için TOWS Matrisi kullan›l›r. Karfl› sayfadakiTOWS sorular›n›n cevaplanmas›, ilginç stratejik seçeneklerinortaya ç›kmas›n› tetikleyebilir.

TOWS irdelemesi, strateji gelifltirme sürecinde yo¤unodaklanma isteyen aflamalar›ndan biridir. Bu çal›flmasonucunda, flirketin hedeflerine ulaflmak için yeterli gücünolmad›¤› ya da uygun f›rsatlar›n henüz oluflmad›¤›anlafl›labilir. Benzer flekilde tehditler için yeterince haz›rl›kl›olunamad›¤› da belirlenebilir. Bu durumda flirket içindaha gerçekçi ve ulafl›labilir yeni bir hedef belirleyerekstrateji çal›flmas› tekrar edilmelidir.

En önemli stratejik seçenekler, güçlü yanlarla f›rsatlar›nbir araya getirilmesi sonucunda sa¤lan›r. Ya mevcutf›rsatlardan yararlanabilmek için bütün imkânlar seferberedilmeli veya güçleri kullanabilmek için uygun f›rsatlar›nbulunmal›d›r. Örne¤in, at›l üretim kapasitesi kullan›larakyeni bir pazarda belirlenen talep karfl›lanabilir.

Stratejik zaaflardan kurtulmak yeni f›rsatlardanyararlanmay› sa¤layabilir. Ayr›ca, f›rsatlar zaaflar›n yokedilmesi için de kullan›labilir. Örne¤in, bir ürün gelifltirmeprojesi için eksik olan kaynak KOSGEB, TÜB‹TAK veya ABprogramlar›ndan bulunabilir.

Risk Yönetimi aç›s›ndan, güçler kullan›larak tehditlersavuflturulabilir. Örne¤in, rakiplerin pazara sürmek üzereoldu¤u yeni ürüne (tehdit) karfl›l›k, üretimdeki kapasitefazlas› (güç) kullan›larak ucuz fiyat ile rekabet yolunagirilebilir.

Risk Yönetimi için önemli iki unsurun, yani zaaflar iletehditlerin yan yana gelmesini engellemek kritik önemtafl›r. Örne¤in, flirket bilgilerini korumakta zaaf, d›flar›dangelebilecek tehditler için hedef oluflturabilir.

47

Stratejik Sorular:• fiirket karfl›s›na ç›kan f›rsatlardan ne flekilde

yararlanabilir?• F›rsatlardan yararlanabilmek için hangi yetkinlikler

gelifltirilmelidir?• fiirket tehditlere karfl› nas›l korunabilir?• Zaaflar hangi f›rsatlardan yararlanarak yok edilebilir?• F›rsatlardan yararlanabilmek için hangi zaaflar› gidermek

gerekir?• Hangi güçlere sahip olmak f›rsatlardan yararlanmak

için faydal› olur?

Strateji belirlerken, rekabet ortam›n›n dikkatle incelenmesiiçin ayr›nt›l› çal›flmalar gerekebilir. Örne¤in, tehlikeli rakipleriçin güç, zaaf, f›rsat ve tehditlerin neler oldu¤ubelirlenebilirse, onlar›n stratejik hamleleri de öngörülebilir.

Farkl› sektörlerdeki baflar›l› flirketlerin incelenmesi yolu ileilginç stratejik fikirler bulunabilir. Örne¤in, Kalite Ödülüalan flirketlerin baflar› öykülerini incelemek ve k›yaslama(“benchmarking”) yapmak faydal› olabilir.

HEDEFLER

Uzun vadedevar›lmas› düflünülenkonum için hangiara hedeflereulafl›lmal›d›r?

FIRSATLAR TEHD‹TLER

F1 F2 F3 T1 T2 T3

GÜÇLER

ZAAFLAR

G1

G2

G3

Z1

Z2

Z3

Güçler kullan›larakhangi f›rsatlardanyararlan›lmal›d›r?

Güçler kullan›larakhangi tehditlersavuflturulabilir?

F›rsatlardanyararlan›larak hangizaaflardankurtulmakmümkündür?

Zaaflar›n tehditlerikrizedönüfltürmemesiiçin hangi önlemleral›nmal›d›r?

STRATEJ‹K SENTEZ MATR‹S‹ (TOWS) VE SORULARI

3.3.2ÜRÜNLERLE REKABET SEÇENEKLER‹

48

Yeni ürün gelifltirme stratejilerini belirlemek için, karfl›sayfada örne¤i görülen Ansoff Matrisi kullan›labilir. Bumatriste maksat ürünler ile müflteriler aras›nda bir irdelemeyapmakt›r. Burada öncelik, mevcut ürünlerin yenimüflterilere ulaflt›r›labilmesi ihtimalini sorgulamakt›r.Bundan sonra, yeni ürünlerin mevcut müflterilerepazarlanmas› da incelenmelidir. En riskli seçenek olarakyeni ürünlerin yepyeni pazarlara sunulmas› düflünülmelidir.

Sadece mevcut ürün ve pazarlarla s›n›rl› kalan bir flirket,rekabet artt›kça bu konumunu sürdüremeyebilir. Yeniürünlerin gelifltirilmesi ürün portföyünün canl› tutulmas›n›sa¤lar. Ancak, küçük ölçekli flirketlerde ürün gelifltirmeprojeleri çok uzun vadeli bir etkinli¤e dönüflebilir. Bu riskal›nmadan, mevcut ürünlerin yeni pazarlara ulaflt›r›lmas›naöncelik verilmelidir. Yeni müflteriler için yeni ürünleringelifltirilmesi içerdi¤i yüksek risk nedeniyle, küçük flirketleriçin at›lmas› gereken en son ad›md›r.

Yeni ürün gelifltirme sürecine küçük bütçeli projelerlebafllamakta yarar vard›r. Bu denemelerde baflar›yaulafl›lmadan, büyük ölçekte yat›r›m yap›lmamal›d›r.

Ürünlerin rekabet gücünü belirleyen temel özellikler,verimlilik, kalite ve yenilik unsurlar›d›r. Verimlilik,standard ürünlerde fiyat avantaj› ile rekabet imkan› sa¤lar.Ancak, uzun vadede, sadece fiyat ile rekabet mümkünolamayabilir. Tüketicinin gelir seviyesi yükseldikçe kaliteile rekabet daha etkin ve sürdürülebilir bir yaklafl›md›r.

49

Stratejik Sorular:• Mevcut ürünler için yeni müflteriler ve pazarlar nerede?

• Mevcut müflterilere hangi yeni ürünler pazarlanabilir?

• fiirkette gelifltirilen en son ürün ne zaman pazara sunuldu?

• Ürünlerinizin fiyat, kalite ve yenilik aç›s›ndan rakip ürünlere göre konumu nedir?

Mevcut Ürün Yeni Ürün

MevcutMüflteri

Mevcut ‹fller Mevcut müflterilerinihtiyac›na uygunyeni ürüngelifltirmek

YEN‹ ÜRÜN GEL‹fiT‹RME TABLOSU (ANSOFF MATR‹S‹)

YeniMüflteri

Mevcut ürünler içinyeni pazarlarbulmak

Yepyeni müflterileriçin yepyeni ürünlergelifltirmek

Yenilik unsuru, özellikle teknoloji ürünleri ve giyim eflyalar›gibi modan›n önemli oldu¤u h›zl› tüketim ürünlerindeöne ç›kmakla birlikte, bütün sektörlerde stratejik avantajsa¤lar. Yeni ürün üreterek rekabet edebilmek için, tasar›mve teknoloji alanlar›nda yat›r›m yap›lmas› gerekir. Bualanda baflar› sa¤lanabilirse getiri yüksek olacakt›r.

Büyük ölçekli ürünlerin herbiri için de güç, zaaf, f›rsat vetehditleri belirlemek yani SWOT analizi yapmak gerekebilir.

Ürünler, içerdikleri teknoloji ve yarat›c›l›k ölçüsünde ilavekatma de¤er sa¤lar. Bu katma de¤erin art›r›lmas› içinflirketin teknolojik yetkinliklerinin gelifltirilmesi gerekir.Teknolojik beceriler artt›kça flirket üretimden, yeni ürüngelifltirmeye ve en son aflamada özgün teknolojigelifltirme seviyesine ulaflabilir. Bu süreç TeknolojiMerdiveni olarak da adland›r›labilir. (Not: Karfl› sayfadaTeknoloji Merdiveni resimlenmifltir). Bu merdivendeyükselen flirketler katma de¤er yaratma aç›s›ndan dagüçlenebil ir. Teknoloji Merdiveni 'nin en üstbasama¤›ndaki yani teknoloji gelifltirme yetene¤inesahip olan flirketler sektöre yön verebilir ve yüksek katmade¤er sa¤layabilirler.

Teknoloji Merdiveni'nde sat›fl ve pazarlama basama¤›,bir sektöre girifl için ilk aflamad›r. Bu alanda edinilendeneyim Teknoloji Merdiveni'nde bak›m veya üretimseviyesine yükselmek için temel teflkil edebilir. Yeni ürüngelifltirmeden önce pazar araflt›rmas› ve geleceköngörüleri yap› lmas› son derece önemlidir.

fiirketin yetkinliklerine ve pazardaki f›rsatlara bak›larakTeknoloji Merdiveni'nde ilerleme hedefi belirlenmelidir.Ürün ve teknoloji gelifltirme uzun süreler gerektirdi¤iiçin, teknoloji transferi yöntemlerine de baflvurulabilir.

Baz› flirketler sektörlerinde önder olmak yerine, h›zl›ikinci oyuncu olarak baflar› sa¤lam›fllard›r. Bu flirketleröncü rakiplerin açt›¤› kap›dan girerek yeni ürüngelifltirmede baflar›l› olabilmektedir.

3.3.3TEKNOLOJ‹K REKABET SEÇENEKLER‹

50

51

Stratejik Sorular:• fiirket Teknoloji Merdiveni'nin neresindedir?

• Teknoloji Merdiveni'nde yükselerek rekabet flans› art›r›labilir mi?

• Ürün gelifltirme (Ür-Ge) veya hizmet gelifltirme(Hiz-Ge) yap›l›yor mu?

• Üretim hatt›nda süreç iyilefltirme (Sür-Ge) yap›l›yor mu?

Teknoloji ve ürün patentlerinin koruma dönemlerininsona ermesi, sonradan sektöre giren flirketlere taklitetme f›rsat› yarat›r. Ayr›ca, ülkemizde patent korumas›alt›na al›nmam›fl ürünlerin taklit edilmesine engel yoktur.Geçmiflte, rakip ürünleri taklit ederek ürün gelifltirmeyebafllayan baz› flirketler, zaman içinde sektörlerinde önderkonuma gelebilmifllerdir. Patent alt›ndaki ürünlerinkoruma dönemleri sona ermeden gerekli haz›rl›klar›yapan flirketler önemli pazar paylar› edinebilir.

TEKNOLOJ‹ MERD‹VEN‹

fiirketlerin mevcut faaliyet alanlar›nda ürün ve hizmetlerinço¤alt›lmas› yolu ile büyüme do¤al veya organik büyümeolarak adland›r›r. Do¤al büyüme yeterli de¤ilse, sat›nalmaveya ortakl›k ile büyüme gündeme gelir. Bu seçeneklerinde¤erlendirilebilmesi için stratejik analiz çal›flmas› gerekir.Bu büyüme seçenekleri afla¤›da s›ralanm›fl ve karfl›sayfadaki flema ile özetlenmifltir. Yepyeni bir alanda iflgelifltirme yolu ile de flirketler için büyüme mümkünolabilir:

1. Yatay Entegrasyon

fiirketin benzer ürün veya hizmet üreten kurulufllar ileortakl›k kurmas› ölçek ekonomisi aç›s›ndan cazip olabilir.Benzer faaliyetleri baflka pazarlarda yürüten flirketler ilebirleflerek ürün gam›ndaki eksikler tamamlanabilir.

Bazen yatay entegrasyon, sadece s›n›rl› bir iflbirli¤ifleklinde de olabilir. Örne¤in, iki rakip flirket sadecearaflt›rma-gelifltirme alan›nda ortak proje gerçeklefltirebilir.

2. Geriye Do¤ru (Dikey) Entegrasyon

fiirketin tedarikçileri ile birleflerek maliyet düflürmesi vestratejik hammaddeleri güvence alt›na almas› mümkünolabilir.

3. ‹leriye Do¤ru (Dikey) Entegrasyon

fiirketin müflterileri ile birleflerek ileriye do¤ru büyümesipazarlama faaliyetlerinden tasarruf sa¤layabilir.

3.3.4ORTAKLIK VE SATIN ALMALAR

52

53

Stratejik Sorular:• fiirket tedarikçi, rakip veya müflterisi olan baflka bir

flirketi sat›nalarak büyüme gerçeklefltirebilir mi?

• fiirketin stratejik ortakl›klarla rekabet gücünü art›rmas›mümkün mü?

Geriye Do¤ruBirleflme

(Tedarikçi ile)

fi‹RKET• Ürün Gelifltirme• Süreç Gelifltirme• Hizmet Gelifltirme

Yeni ‹flGelifltirme

‹leriye Do¤ruBirleflme

(Müflteri ile)

Yatay Birleflme(Rakip ile)

3.3.5fi‹RKET‹ SATIfiA HAZIRLAMAK

54

fiirket ortaklar›, çeflitli nedenlerle sektörden ç›k›fl karar›alabilirler. Ortaklar›n anlaflmazl›¤›, emeklilik ve yeni neslinflirket ile ilgilenmemesi en yayg›n rastlanan nedenlerdir.Baflar›l› flirketlerin hissedarlar› oluflan yüksek de¤erdeflirketi sat›p baflka bir alanda yat›r›m yapmay›düflünebilirler. Sat›fl için flirketin önünde afla¤›dakialternatifler vard›r:

1. fiirketin Mevcut Durumunda Sat›fla Ç›kar›lmas›

En iyi ihtimal, sektörde h›zla büyümek isteyen stratejikyat›r›mc›lara flirketi satmak olabilir. Giriflim Sermayesiflirketleri de bu flekilde sat›fla ç›kar›lan flirketleri almakisteyebilirler. Burada amaç flirket de¤erini yükselttiktensonra daha yüksek bedellere satabilmektir. Bu nedenledüflük seviyede fiyat teklif etmeleri do¤ald›r.

2. fiirketin Sat›fl ‹çin Haz›rlanmas›

fiirketin sat›lmas›, için acele edilmemesi durumunda,sektördeki stratejik yat›r›mc›lar›n arad›¤› özelliklere sahipbir flirkete dönüfltürdükten sonra al›c› aranmas› önerilir.

fiirketin ürün gam›n›n zenginli¤i, yeni ürün gelifltirmebecerisi ve iyi bir Yol Haritas›'n›n varl›¤› flirket de¤eriniart›ran unsurlard›r. Ayr›ca, flirketin kurumsallaflmas› vesüreçlerin kay›t alt›na al›nmas› de¤erini yükseltebilir.Marka ve üretim tekniklerinin patentlerle korunmas› dafaydal› olur. Stratejik projelerin tamamlanmas› ve geçifldöneminde yönetimin devaml›l›¤›n›n sa¤lanmas› al›c›lartaraf›ndan talep edilebilir.

3. fiirketin Çal›flanlara Devredilmesi

Bu seçenekte, çal›flanlar›n mali kaynak bulabilmelerikolay olmayabilir. Ancak, stratejik veya finansalyat›r›mc›lar, anahtar konumlardaki çal›flanlara hissevermeyi düflünebilir.

55

Stratejik Sorular:• fiirketin uygun bir al›c›ya devredilmesi düflünülebilir

mi?

• fiirket borsaya veya sat›fla ne flekilde haz›rlanabilir?

• fiirketinizin piyasa de¤eri nedir ?

• fiirketinizin de¤erini art›rmak için neler yap›labilir?

• fiirketin yeni yönetime devredilebilmesi için yeterli kurumsallaflma var m› ?

4. Ortaklar›n Birbirine Hisse Devri

Bu durum, flirketin devaml›l›¤›n› sa¤lamak aç›s›ndan eniyi seçenek olabilir.

5. Tesislerin Sadece Ekipman De¤eri ÜzerindenSat›lmas›

Bu seçenek, mecbur kal›nmad›kça önerilmez. fiirketin,olabilecek en düflük de¤ere sat›lmas›na neden olur.

Baz› rakipler sadece istihbarat toplamak için al›c› rolünüoynayabilirler. Bu nedenle, al›c› adaylar›yla görüflmelerdegizlilik sözleflmeleri imzalanmal›d›r.

3.4STRATEJ‹K SEÇENEKLERDEN YOLHAR‹TALARI HAZIRLAMAK

56

Daha önceki bölümlerde, Ansoff Matrisi ve TeknolojiMerdiveni gibi yöntemler kullan›larak stratejik seçeneklerinortaya ç›kar›lmas› tart›fl›lm›flt›. Bu seçenekleruygunluklar›na göre tasnif edilip irdelenerek, Yol Haritalar›oluflturulmal›d›r.

Karfl› sayfada resimlendi¤i flekilde, ortaya ç›kan çeflitlistratejik seçenekler bir havuzda toplan›r. Bu havuzdan,flirketi hedefine ulaflt›rmak için kullan›labilecek fikirlerseçilir.

E¤er stratejik seçenekler, flirketi hedefe ulaflt›rmak içinyeterli de¤ilse iki ihtimal vard›r. Ya yeterince yarat›c› fikiroluflturulamam›flt›r. Bu durumda çal›flmalar›n yenidenyap›lmas› gerekebilir. Ya da amaçlanan hedef ulafl›labilirde¤ildir. Bu durumda daha gerçekçi bir hedef seçilmelidir.

fiirketin Yol Haritas› için belirlenen ara hedeflerinulafl›labilirli¤i ve ölçülebilirli¤i önemlidir. Yol Haritas› ileilgili eylemlerin ve ara hedeflerin bir flema üzerindegösterilmesi iletiflimi kolaylaflt›r›r.

‹deal olarak bir Temel Stratejik Yol Haritas› ile ona efllikedecek bir F›rsat bir de Risk Yolu gelifltirilmelidir.

Temel Stratejik Yol Haritas›, flirketteki bölüm ve çal›flanlaragörev, bütçe ve hedefler veren bir ifl plan›nadönüfltürülmelidir. Örnek olarak, flirketin ürün gelifltirmestratejisinin pazarlama, tasar›m ve üretim bölümleri içinhangi görevlere dönüfltü¤ü çal›flanlara bildirilmelidir.

57

Stratejik Sorular:• fiirketin hedefleri ulafl›labilir mi?

• Yol Haritas› gerçekçi mi? Ara hedefler belli mi?

• Nakit ak›fl› sorunu olmadan planlar gerçeklefltirilebilirmi?

Strateji gelifltirilirken, rakiplerin bu stratejilere karfl›ataca¤› ad›mlar da öngörülmeye çal›fl›lmal›d›r. Bu nedenlealternatif hamleler ortaya konmadan strateji gelifltirilemez.Tek seçene¤in oldu¤u durumlarda kuflkulu davranmaktayarar vard›r. En az›ndan, bir kaç tane k›yaslanabilirseçenek aras›ndan seçim yapmak, do¤ru strateji belirlemeolas›l›¤›n› ve baflar› flans›n› artt›r›r.

3.4.1TEMEL YOL HAR‹TASI

58

‹stikamet belirleme sürecinin en önemli hedefi TemelYol Haritas›'n›n oluflturulmas›d›r. Bu Yol Haritas›muhafazakar bir bak›fl aç›s› üzerine yap›land›r›l›r. Özelliklerekabet ortam›nda tedrici ve s›n›rl› bir de¤iflim olaca¤›varsay›l›r. Bu amaçla, son y›llarda görülen önemlitrendlerin yak›n gelecekte de do¤rusal bir flekilde devamedece¤i tahmin edilir. Bu durumda pazardaki talebindo¤rusal bir flekilde de¤iflece¤i kabul edil ir.

Temel Yol Haritas› tercihen üç y›ll›k bütçe döneminikapsamal›d›r. Daha uzun dönemler için öngörüleringüvenilir olma ihtimal› düflüktür. Daha k›sa dönemleriçin gelifltirilen Stratejik Yol Haritalar› ise önemli projeleringerçekleflmesi için yeterli olmayabilir. fiirket sat›nalmalar›veya yeni tesis kurulumu gibi stratejik projeler ço¤uzaman bir kaç y›ll›k dönemlerde tamamlanabilir.

fiirketin Temel Yol Haritas› öncelikle fizibilite aflamas›ndanbaflar› ile geçmelidir. Bundan sonra bütçe ve planlamaiçin k›stas olarak kullan›lmal›d›r.

Yol Haritalar›n› önemli geliflmeler oldu¤unda de¤ifltirmeyehaz›r olmakta yarar vard›r. Yani strateji her zamangeliflmeye aç›k olmal›d›r. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda, stratejibir taslak kurgudur. Gerçek dünya ile karfl›laflt›kçade¤ifltirilebilir.

59

Stratejik Sorular:• fiirketinizde bir Temel Yol Haritas› var m›?

• Temel Yol Haritas› kaç y›ll›k dönem için haz›rlan›yor?

• fiirketinizin bütçe ve planlar› için kullan›lan varsay›mlarnas›l bir gelecek öngörüsü üzerine kurgulanm›flt›r?

3.4.2FIRSAT YOLU

60

Temel Yol Haritas› üzerinde ilerlerken, ortaya ç›kabilecekbeklenmedik f›rsatlar›n de¤erlendirilebilmesi için uyan›kve haz›r l ›kl › olmakta yarar vard›r. F›rsatlar›de¤erlendirebilecek insan kaynaklar›na ve finansal gücesahip olmak ön kofluldur. Bu flartlar sa¤lanabilirse,heyecan verici bir hayalin canl› tutulmas› ve f›rsatlar›farkedecek antenler in aç›k olmas› gerekir .

fiirketin f›rsat olarak niteleyebilece¤i geliflmeleri takipetmesi çeflitli flekillerde olabilir. Rakip flirketlerin, önemliürün ya da teknolojilerin sat›fla ç›kar›lmas› bu tip f›rsatlaraörnektir. Büyük bir tesis kurmufl olan bir flirket ölçekekonomisi yaratmak için ortak arayabilir. Tedarikçiler vemüflteriler de sektörde daha emniyetli konumageçebilmek için stratejik ortak arayabilirler. Rakiplerlefason üretim iflbirlikleri kadar, ortak laboratuvar, araflt›rmaveya tasar›m merkezleri oluflturmak mümkün olabilir.

Ulusal veya uluslararas› destekler kullan›larak araflt›rmaveya çevre projelerini desteklemek mümkün olabilir.Kamu yönetimleri taraf›ndan al›nan kararlar yeni f›rsatlar›do¤urabilir. Örne¤in kamu al›mlar› için yerli üretimdentedarik karar›, f›rsat yaratabilir. Depreme dayan›kl› yenikonut inflaatlar› politikas› baz› sektörlerde büyümesa¤layabilir.

Bu tip f›rsatlardan haberdar olabilmek için, devletkurumlar›, sanayi odalar›, bankalar, sektör dernekleri,giriflim sermayesi ve dan›flmanl›k flirketlerindenyararlan›labilir.

61

Stratejik Sorular:• fiirketin heyecan verici bir hayali var m›?

• Sektör di¤er ülkelerde ne flekilde de¤ifliyor ?

• fiirketin en önemli büyüme beklentisi hangi alandad›r?

• fiirket pazardaki önemli f›rsatlardan faydalanmaya haz›r m›?

3.4.3R‹SK YOLU

62

fiirketler için finansal riskler d›fl›nda çeflitli yaflamsal riskleroluflabilir. Örne¤in, teknolojik yenilikler flirkete stratejikzararlar verebilir. Yang›n ve h›rs›zl›k gibi genel riskler desanayi kurulufllar› için önemli olabilir.

Yöneticiler flirketteki süreçleri, riskleri asgariye indirecekflekilde tasarlamal›d›r. Bilgi güvenli¤i için veritabanlar› veinternet siteleri olas› tehlikelere karfl› korunmal›d›r. Risklialanlarda sigortalama ve yedekleme gibi tedbirleral›nmal›d›r. fiirketin itibar›n› zedeleyecek sorunlarbelirlenmeli ve engellenmelidir.

Stratejik bilgilerin korunmas› için çal›flanlarla gizliliksözleflmeleri imzalanmal›d›r. Ayn› flekilde tedarikçiler,dan›flmanlar ve müflterilerle de stratejik konularda gizliliksözleflmeleri imzalanmas› gerekebilir. Bu sözleflmeleryüzde yüz koruma sa¤lamasa bile cayd›r›c› olur.

Al›nan bütün önlemlere karfl›n, gizli bilgilerin ortaklar,çal›flanlar ve aileleri kanal›yla masum bir flekilde etrafasaç›lmas› mümkündür. Bu kiflilerin gizlilik ve stratejikbilgilerin önemi konusunda uyar›lmalar› yeterli olabilir.

Tesisleri görmeye gelen ziyaretçiler konusunda da dikkatliolunmal›d›r. Tan›d›¤›m bir sanayicinin, bütün rakiplerintesislerine bir vesile ile ziyaretçi olarak gitti¤ini ve gizlicefoto¤raflar çekti¤ini kendi a¤z›ndan duymufltum. Art›kcep telefonlar› ile de görüntü ve ses kayd› al›nabildi¤i için,stratejik öneme sahip bölümlere ziyaretçilerin girifline izinverilmemelidir.

fiirketlerde, esasen en önemli bilgilerin çal›flanlar›nbeyninde sakl› oldu¤u da unutulmamal›d›r. Onlar›nsadakatini sa¤lamak, iflyeri için en önemli güvenlik önlemiolacakt›r.

fiirkette risk yönetimi aç›s›ndan önemli bir konu da flirketinortak veya yöneticilerinin bafl›na gelebilecek beklenmedikolaylar s›ras›nda yetki devri konusudur.

Risk yönetimi için flirket en olumsuz senaryoya haz›rolmal›d›r. Bu durumda flirketin k›smen veya tamamensat›larak sektörden ç›k›lmas› ihtimali bile de¤erlendirilmelidir.

63

Stratejik Sorular:• fiirketi olas› yang›n ve deprem risklerine karfl›

koruyacak sigorta ve yedeklemeler yap›ld› m›?

• Fikri haklar güvence alt›nda m›?

• Gizlilik sözleflmeleri var m›?

• fiirketin olas› döviz kuru veya faiz ile ilgili koruyucuönlemleri var m›?

• Kötümser bir senaryoda flirketin ç›k›fl yolu belli mi?

• fiirkette kurtar›lmas› gereken en önemli de¤er nedir?

3.5‹fiPLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE(YAPILAB‹L‹RL‹K)

64

Belirlenen hedeflerin gerçekçi oldu¤unu teyit edebilmekiçin Yol Haritalar›'n›n ayr›nt›l› bir ifl plan› ve fizibiliteanalizi ile tamamlanmas› gerekir. Bu aflamadan sonra,bir Yol Haritas›'na göre, insan kaynaklar›, finansalkaynaklar ve üretim kapasitesinin kullan›m› bütçelenebilir.Ayr›ca karfl› sayfada gösterildi¤i flekilde Yol Haritas› birGantt Çizelgesi'nde özetlenebilir.

‹flplan›nda yat›r›m›n gerekçesi, zamanlamas› veyap›labilirli¤i (fizibilite) ayr›nt›l› olarak incelenmelidir.Bunlar tatminkar bir flekilde yap›lam›yorsa uygulamaiçin gerekli koflullar oluflmam›fl demektir. Bir sektörleilgili ticari, teknolojik ve stratejik bilgilere sahip olmadanyat›r›m karar› al›nmamal›d›r. Bu konuda geçmifl bir kaçy›l için güvenilir kaynaklardan istatistikî bilgiler vegelecek üç y›l için öngörüler temin edilmelidir. Güncelstratejik bilgiler sektör derneklerinde ve uzmankurulufllarda bulunabilir.

Enflasyon, döviz kurlar› ve faizlerle ilgili olas› geliflmelerdikkate al›nmadan fizibilite çal›flmas› tamamlanmamal›d›r.‹fl plân›nda yat›r›m›n finansal oldu¤u kadar, teknik,hukukî aç›dan uygunlu¤u da teyit edilmelidir.

Yat›r›m projelerinde iflletme sermayesi ihtiyac› ve nakitak›fl›n›n iyi hesaplanamamas› durumunda flirketin iflasriski olabilir. ‹flas eden flirketler, kârl›l›k sorunlar›ndançok, gerekli nakit ak›fl›n› sa¤layamamaktan dolay› busürece girmektedirler.

65

Stratejik Sorular:• fiirkette yat›r›m kararlar› al›n›rken fizibilite ve iflplân›

haz›rlan›yor mu?

FaaliyetTasar›mDenemeÜretimiTestlerÜretimPazarlamaKadroBütçe

I. YIL II. YIL III. YIL1Ç 2Ç 3Ç 4Ç 1Ç 2Ç 3Ç 4Ç 1Ç 2Ç 3Ç 4Ç

GANTT Ç‹ZELGES‹

‹fl plân›n›n temel amac›, yeterli say›sal bilgi bir arayagetirildikten sonra ifl fikrinin ikna edici bir flekildesunulmas›d›r. Bir ifl plan›n›n içeri¤inde afla¤›dakibölümlerin olmas› beklenir:

1. Yönetici Özeti

2. Proje Tarifi

3. Sektörel Analiz, Rakipler ve Gidiflat

4. Hedeflenen Pazar, Sat›fl, Pazarlama veMarka Politikalar›

5. Üretim ve ‹flletme Politikas›

6. Teknoloji ve Fikri Haklar Politikas›

7. Kurumsal Bilgiler, Yönetim ve Organizasyon

8. Yol Haritas› ve Ara Hedefler

9. Finansal De¤erlendirme

10. Özet ve Öneriler

‹fi PLANI VE F‹Z‹B‹L‹TE

4ÜÇÜNCÜ ADIM:

‹CRAAT

“Deha yüzde bir fikir, yüzde doksandokuz terden oluflur.”

Thomas A. Edison

Stratejik Yönetim sürecinde istihbarat toplamak ve YolHaritas› haz›rlamak yo¤un bir çal›flma gerektirir, ancak iflinen zor k›sm› icraatt›r. Stratejik Yol Haritas›'n›n uygulanmas›,haz›r l ›k, deneme, eyleme geçifl ve sonuçlar›nde¤erlendirilmesi gibi pekçok kritik aflamay› içerir.

4.1YOL HAR‹TASI ‹LE HEDEFE YÜRÜMEK

68

“Yap›lan haz›rl›klarla ve al›nan pozisyonlarla,mücadele bafllamadan savafl› kimin kazanaca¤›bellidir.”

Sun Tzu

fiirketin yeni bir hedefe yönelmesi genifl kapsaml› birçal›flman›n bafllat›lmas›n› ve seferberlik atmosferininoluflturulmas›n› gerektirebilir.

fiirketi hedefine do¤ru götüren bir Yol Haritas›'n›nuygulanmas›nda haz›rl›klar›n tamamlanmas› ilk ad›md›r.Bu haz›rl›klar, yeni bir organizasyon yap›s›, yeni yetkinlikler,modern üretim tesisleri veya pazarlama sistemindede¤ifliklikleri gerektirebilir. Bu aflamalar gerekti¤i gibitamamlanmadan ortaya ç›kmak baflar›s›zl›¤a neden olur.

Baflar›l› bir Stratejik Yönetim süreci için en önemli aflamagenifl kapsaml› uygulamad›r. Topyekün seferberlik ilanedildikten sonra ifllerin takip edilmesi ve ortaya ç›kacaksorunlar›n çabucak çözülmesini sa¤lamak üst yönetiminen önemli görevleridir.

Yöneticilerin çal›flmalara bizzat kat›lmalar› ve çal›flanlarasorunlar›n çözülmesinde yard›mc› olmalar› baflar› flans›n›art›r›r. Bu flekilde çal›flanlar›n motivasyon veperformans›n›n art›r›lmas› mümkündür.

69

Stratejik Sorular:• Stratejik Yol Haritas›'n›n önderleri var m›?

• Eyleme geçmeden önce deneme maksad› ile pilot çal›flma yap›lmas› planland› m›?

• fiirket çal›flanlar› Yol Haritas›'n› benimsemesi için gerekenler yap›l›yor mu?

4.2STRATEJ‹K HAZIRLIK

70

“Manevra ne kadar zorlu ise, savafl o kadar kolayd›r.”

Anonim

Yol Haritas›'n›n uygulanabilmesi için flirketin organizasyonyap›s›n›n ve iflleyiflinin yeniliklere uygun hale getirilmesigerekir. fiirketin yap›s› strateji için gereken fleklesokulamazsa, mevcut yap› stratejiyi kendine uydurmay›,hatta etkisiz hale getirmeyi baflar›r.

Ürün portföyünde de¤iflikliklerin yap›lmas› üretimtesisinden pazarlama ve tedarik yönetimine kadar birçok alan› etkileyebilir.

Yol Haritas› için haz›rl›k yap›l›rken, görevler bölüm vebireylere kadar paylaflt›r›lmal›d›r. Bu flekilde, her çal›flan,yeni strateji için ne yapmas› gerekti¤ini bilir. Bu maksatlageleneksel bütçe plan yöntemlerine ilaveten KurumsalKarne gibi çeflitli Hedeflerle Yönetim tekniklerikullan›lmaktad›r. (Kaynak B7)

Yo¤un rekabetle karfl›laflan flirketler maliyetlerin kontrolalt›na al›nmas›na veya yeniden yap›lanmaya gereksinimduyabilir. Üretimde rekabet gücünü yitiren bir flirketürünlerini fason üreticilerden temin edebilir. Hatta üreticiyerine pazarlamac› bir flirkete dönüflmek gerekebilir.

Ön haz›rl›klardan sonra, yap›lacak pilot denemeler üretimtesisindeki pahal› hatalar› önleyebilir. Deneme üretimitasar›m veya teknoloji de¤iflikliklerinin gerekli oldu¤unugösterebilir. Bu durumda, Yol Haritas›'n›n yenidençizilmesi bile gerekebilir.

Denemeler ne kadar küçük çapl› ve h›zl› olursa o kadarfaydal› olur. Bu ölçekte ekonomik de¤ifliklikler yap›larakürüne son flekli verilebilir. Deneme aflamas›nda baflar›kazan›lmas›, çal›flanlar›n projeye ilgi ve deste¤inikazanmak için f›rsat verir.

71

Stratejik Sorular:•fiirket Yol Haritas› için hangi haz›rl›klar› yap›yor?

• Çal›flanlar›n deste¤ini almak için ne yap›l›yor?

• Yeni beceriler kazanmak için ne yap›l›yor?

• Pilot uygulama yap›ld› m›?

Riskli bir stratejinin uygulanabilmesi için, önce gereklihaz›rl›klar›n yap›lmas› ve çal›flanlar aras›ndan kanaatönderlerinin ikna edilmesi gerekir. E¤er ilk denemelerdebaflar›l› olunabilirse, kurulufl genelinde yap›sal de¤iflikli¤ebafllanabilir. Bu flekilde yenili¤e karfl› direncin k›r›lmas›ve dönüflümün benimsenmesi sa¤lanabilir.

4.3EYLEME GEÇ‹fi

72

“H›zl› Gitmek ‹stiyorsan Yaln›z Git.

Uza¤a Gitmek ‹stiyorsan Birlikte Git.”

Anonim

E¤er haz›rl›k aflamas›nda elde edilen bilgiler ve ilkdenemelerde al›nan sonuçlar olumlu ise gerekli yat›r›mlaryap› larak h ›z la uygulamaya bafl lanmal ›d › r .

Yol Haritas›'n›n her aflamas›nda çal›flmalar›n nas›lyürüdü¤ü düzenli olarak incelenmelidir. Ara hedeflerinsay›sal olarak ölçümlenebilir olmas› sapmalar üzerindefikir birli¤inin oluflmas›na neden olur. Eylem süresinceelde edinilen bilgilerle gelece¤e dönük öngörülerin s›ks ›k gözden geçir i lmesi ve Yol Har itas › 'n ›ngüncellenmesinde fayda vard›r. Bu güncellemeler enaz›ndan y›ll›k olarak yap›labilir. Ancak, üç ayl›k dönemsonlar›nda, Yol Haritas›'ndaki hedeflere ulaflmadurumunun de¤erlendirilmesi çok daha etkili olur.Haftal›k ve ayl›k düzenli raporlar flirketin gidiflat›n›ntakibinde faydal› olur.

Stratejinin baflar› ile uygulanmas›nda tercih edilen yöntemne olursa olsun, üst yönetimin uygulamada rol almas›gerekir. Stratejik Yönetim'in baflar›s› için yöneticilerinçal›flanlara örnek olmas› ve tak›m ruhu yaratmas› tavsiyeedilir.

73

Stratejik Sorular:• fiirketin Yol Haritas› bölüm ve bireylerin hedeflerine

yans›t›l›yor mu?

• Üst yönetim kritik projelere bizzat kat›l›yor mu?

Yol Haritas›'ndaki görevler ayl›k, haftal›k ve günlük iflplanlar›na yans›t›lmal›d›r. ‹fl listelerindeki öncelik s›ras›flirketin hedeflerine ulaflmas›nda en fazla katk› yapacakflekilde belirlenmelidir. Bu aflamadan sonra ifllerin yak›ntakibi gerekir.

Toplant›larda al›nan kararlar ve günlük ifllerin listesiyap›l›rken karfl› sayfadaki ‹fl Takip Cetveli kullan›labilir.Burada, yap›lmas› gereken iflin tan›m›, öncelik derecesi,kimin taraf›ndan yap›laca¤› ve ne zaman bitirilmesihedeflendi¤i iflaretlenebilir. En son kolonda da iflingeliflme durumu kaydedilir.

fiirket büyüdükçe ve projeler karmafl›klaflt›kça, ifllerintakibi için ifl listelerinin oluflturulmas› flartt›r. Bu listelerkullan›larak hedeflere ulafl›lmas› sa¤lan›r. Bu tip bir takipcetveli elektronik ortamda veya ka¤›da bas›lacak flekildeço¤alt›larak kullan›labilir.

4.4BAfiARININ ÜÇ SIRRI:TAK‹P, TAK‹P, TAK‹P

74

75

Stratejik Sorular:•fiirkette ifllerin yap›lmas›n› takip etmek için nas›l bir

yöntem kullan›lmaktad›r?

• Çal›flanlar zaman planlama ve bireysel verimlilik konusunda e¤itimli mi?

• Çal›flanlar her sabah ifle bafllarken ifl listesi ve programyap›yor mu?

‹fi TAK‹P CETVEL‹ Tarih ....../....../ ......

ÖnemS›ras›

‹flinTan›m›

HedefTarih

Sorumlu MevcutDurum

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

....../....../ ......

Stratejik Yol Haritas› uygulamas› s›ras›nda sorunlar›nortaya ç›kmas› beklenmelidir. Bu durumda, sorunlar›nkayna¤›n› bulabilmek için, daha önce de bahsedilenBal›k K›lç›¤› Analizi'ni kullanmakta yarar vard›r. (Not:Karfl› sayfada bir Bal›k K›lç›¤› örne¤i resimlenmifltir).

Bunun d›fl›nda, Beyin F›rt›nas› toplant›lar› ve MüflteriMemnuniyeti Panelleri gibi yöntemlerden deyararlan›labilir. fiirketlerde, ‹flletme Körlü¤ü nedeniyleçal›flanlar taraf›ndan baz› sorunlar farkedilmez. Budurumda d›flar›dan bakan uzmanlar›n görüfllerinebaflvurulabilir.

fiirketlerde s›k rastlanan baz› sorunlar afla¤›das›ralanm›flt›r :

1. Emektar yöneticiler yeniliklere karfl› direnç oluflturdu¤u durumda genç bir yöneticiye sürecinönderli¤ini yapma görevi verilebilir. Ancak emektarlar›n engellemelerine karfl› üst yönetiminyöneticiye deste¤ini ve yak›n ilgisini göstermesi gerekir.

2. Tesislerinin yeni ürünlerin gerektirdi¤i kalite standartlar›nda üretim için yetersiz kalmas› durumunda, en az›ndan geçici bir süre için kalitestandartlar› yüksek bir tesiste fason üretim yapt›r›lmas› denenebilir.

3. Çal›flanlar›n gerekli becerilere sahip olmad›klar› durumlarda, haftasonlar› veya akflamlar› yo¤un e¤itim programlar› düzenlenebilir.

4.5SORUN ÇÖZME

76

77

Stratejik Sorular:• fiirket sorunlarla karfl›laflt›¤› zaman çözüm bulmak

için hangi teknikleri kullan›l›yor?

4. Çal›flanlar›n yeniliklere karfl› heyecan eksikli¤i ço¤uzaman yeterince bilgilendirme yap›lmamas›ndan kaynaklan›r. Üst yönetimin bireylere, hedeflere ulaflmada katk›lar›n›n önemini aç›klamas› ve Hedeflerle Yönetim kurallar›n› uygulamas›, gerekendeste¤i sa¤layabilir. Çal›flanlar emeklerine önem verildi¤ini ve stratejinin önemli bir parças› olduklar›n›hissetmek isterler.

Bal›k K›lç›¤›

EkipmanSorunu

ÜretimSorunu

YönetimSorunu

DeneyimEksikli¤i

NakitSorunu

MalzemeSorunu

MotivasyonSorunu

Yol Haritas›'n›n kritik aflamalar›nda ve nihai hedefeulafl›ld›¤›nda kapsaml› bir de¤erlendirmelerin yap›lmas›ndayarar vard›r. Bu çerçevede afla¤›daki sorular sorulabilir:

a. Hedeflerden sapmalar›n nedenleri nelerdir?

b. Harcamalarda sapmalar›n kayna¤› nedir?

c. Sapmalara karfl› al›nacak önlemler nelerdir?

d. Süreç s›ras›nda Yol Haritas›'nda hangi de¤ifliklikleryap›lm›flt›r?

e. Varsay›mlar ve öngörüler ne kadar sapm›flt›r?

f. Bölümler ve çal›flanlar kendilerinden beklenen performans› gösterdi mi?

Baflar›l› sonuçlar›n, flirket için en faydal› flekildekullan›lmas›, özel bir çal›flma gerektirebilir. Örne¤in,flirketin baflar› hikayelerinden pazarlama veya tan›t›mfaaliyetlerinde de yararlan›labilir.

Eriflilen büyük baflar›larda, sürece katk› yapan paydafllarsembolik de olsa ödüllendirilmelidir. Baflar› heyecan›daha sonra gerçeklefltirilecek stratejik projelere destekverilmesini sa¤layabilir.

4.6SONUÇLARIN DE⁄ERLEND‹R‹LMES‹

78

79

Stratejik Sorular:• fiirket stratejik hedeflerine ulaflabiliyor mu?

• Ulaflam›yorsa neden?

• fiirketin bütçelerinde sapmalar nereden kaynaklan›yor?

5STRATEJ‹K

TEHL‹KELER

Bu bölümde flirketleri zora sokan çeflitli stratejik tehlikelerdenbahsedilmektedir. Büyük tehlikeler flirket d›fl›ndan gelmeklebirlikte, flirket içindeki unsurlardan kaynaklanan sorunlarda ciddi olabilir.

fiirket d›fl›ndan gelebilecek tehlikelerin en önemli nedenipazardaki rekabet flartlar› hakk›nda yeterli bilgiye sahipolmamakt›r. Bu durumda flirket rekabet ortam›ndakikonumu ile uyumlu olmayan stratejiler belirleyebilir.

fiirketten kaynaklanan önemli tehlikelerin alt›nda yatan üçtemel nedeni Bermuda ‹flas Üçgeni olarak tan›mlayabiliriz.

Savurganl›k : Fizibilitesiz ‹fl Yapmak, Sorumsuz Yöneticiler

Sahtekârl›k : Sahtekârl›klara Karfl› Önlem Almamak, De¤erleri Korumamak

‹ç Savafllar : ‹ç Çekiflmeler

Kurulan flirketlerin yar›dan fazlas›n›n befl ile on y›l içindekapanmakta oldu¤u daha önce de belirtilmiflti. Ayr›cakriz dönemlerinde iflaslar›n artt›¤›n› görmekteyiz.Özellikle de küresel krizler tsunami dalgalar› gibi peflpeflegeldi¤inde flirkette sars›nt›lar artar ve stratejik bak›fladaha fazla ihtiyaç duyulur.

fiirketlerde iflas›n en basit tan›m› nakitsiz kalmakt›r.Nakit yoksa, ne alacaklar veya stoklar, ne de binalar yada makine park› para yerine kullan›lamaz ve iflasgerçekleflir. Bu nedenle nakit ak›fl›n› yönetmek en önemlimeseledir.

Ço¤u baflar›l› ifl adam› ilk kurduklar› flirketleri bat›rm›flve hatalar›ndan önemli dersler ç›karm›fllard›r. Bunlar›npahal› dersler oldu¤u aflikârd›r. Dolay›s› ile, en iyi dersbaflkalar›n›n hatalar›ndan ve baflar›s›zl›klar›ndanç›kar›land›r.

fiirketlerin iflas nedenlerini ve nas›l kaç›n›labilece¤initart›flmak stratejik risk yönetimi aç›s›ndan da çokönemlidir. Elbette olas› bütün iflas flekillerini buradairdelemek mümkün de¤ildir. Ancak, yayg›n olarakrastlanan baz› ilginç örneklerden bahsedece¤iz.

En önemli tehlikeler ço¤u zaman, Savurganl›k,Sahtekarl›k ve ‹ç Savafllar olmak üzere üç unsurdankaynaklanmaktad›r. Bunlara k›saca Bermuda ‹flasÜçgeni diyoruz. Bazen bunlardan birden fazlas›n› dabirarada görebiliriz. Örne¤in, ortaklar aras›ndaki iççekiflmeler sürerken, flirkette savurganl›k da yap›labilir.

5.1fi‹RKET NASIL BATIRILIR?

82

83

Stratejik Sorular:• fiirketinizin yaflad›¤› en ciddi kriz hangi sorundan

kaynakland›?

• Krizden hangi dersler al›nd› ve hangi de¤ifliklikler yap›ld›?

• fiirkette hesaplar›n iç ve d›fl denetimi yap›l›yor mu?

“Yanl›fl hesap Ba¤dat’tan döner.”

Atasözü

Fizibilite ve ifl planlamas› çeflitli risk unsurlar›n›nincelenmesini ve olas› sorunlar›n önceden görülmesinisa¤lar. Bu nedenle bir yat›r›ma bafllamadan önce sektör,insan kaynaklar› ve mekân konular›n› içeren bir fizibiliteçal›flmas› yap›lmal›d›r. Daha sonra da yat›r›mdan finansalkontrolün nas›l sa¤lanaca¤›na kadar, bütün ayr›nt›lar›içeren bir ifl plân› oluflturulmal›d›r.

Baz› projelerde iflletme sermayesi temini, yap›lacak tesisyat›r›m› kadar önemlidir. Tüm kaynaklar›n› tesis yat›r›m›ile tüketti¤i için üretime geçemeyen iflletmeler çoktur.Üretim için gerekli hammadde stoklar› kadar sat›fl sonras›uzun tahsilat dönemleri de nakit ak›fl› s›k›nt›s› yaratabilir.

Baflar›l› projeleri taklit etmek, yat›r›m yapmak için enkestirme yol olarak görülebilir. Özellikle de, yat›r›mlar›n›ciddi fizibilite çal›flmalar› yapt›ktan sonra gerçeklefltirenflirketleri izlemek yayg›n bir uygulamad›r. Oysa stratejilerkurulufllara özgün olmal›d›r. Bir flirketi baflar›ya götürenYol Haritas› baflka bir flirket için baflar›s›zl›¤a nedenolabilir.

‹fl dünyas›nda, zaman zaman çeflitli sektörler veyayat›r›mlar moda olmaktad›r. Ancak bu alanlara da fizibiliteyapmadan girenlerin pek ço¤u hüsrana u¤ramaktad›r.

5.2F‹Z‹B‹L‹TES‹Z YATIRIM YAPMAK

84

85

Stratejik Sorular:•fiirketiniz fizibilite ve iflplan› haz›rlamadan yat›r›m

yap›yor mu?

• Depolarda hiç kullan›lmam›fl ve kullan›lmayacak makina teçhizat veya hammadde var m›?

• Fabrikada kullan›lamayan fazla kapasite var m›?

• Tesislerin büyümesi için yer var m›?

Yat›r›m için yer seçimi iflletme maliyetleri, çevre sorunlar›ve ulafl›m kolayl›¤› düflünülerek yap›lmal›d›r. Büyümeihtimali göz önüne al›nmadan yanl›fl yerlere kurulaniflletmelerin tafl›nmalar› gerekebilir.

5.3SAHTEKÂRLA ‹fi YAPMAK

86

“Sahtekarla tamahkar iyi anlafl›rlar.”

Atasözü

Yöneticilerin karfl›lar›na ç›kan f›rsatlar› de¤erlendirirkenbu teklifleri yapan kiflilerin geçmifllerini inceleme vereferanslar› ile teyit etmelerinde yarar vard›r. Ço¤uzaman teklif edilen proje ve f›rsatlar abart›laraksunulmaktad›r. Çok yüksek getiri sa¤layaca¤› söylenenifllerde bir bit yeni¤i aranmal›d›r.

Geçmiflte Türkiye'de yüksek enflasyon dönemlerinde,üretime k›yasla, daha fazla gelir repo ile kazan›labilmiflti.Bu kolay kazanç balonu sonunda patlam›flt›. Budönemden al›nan ders katma de¤er yaratmadan finansaloyunlarla kazanç sa¤laman›n sürdürülemez olmas›d›r.‹lginçtir ki, son dönemde yaflanan küresel finansal krizintemelinde de ABD'de yarat›lan kolay kazanç balonuvard›r.

Bilimsel olmayan ve sonsuz enerji sa¤layaca¤› iddiaedilen projeler hala pazara ç›kabiliyor. Öte yandan,milyonlarca dolar› hiç bir neden olmadan transfer etmeyiteklif eden sahtekârlara para kapt›ran ifl adamlar›olabiliyor.

‹fladam›, çal›flan, akraba ve arkadafllar aras›nda bilesahtekâr lara rast lanabi lece¤i göz önündebulundurulmal›d›r. Özellikle imza yetkisi verilen kiflilereçok dikkat edilmelidir.

87

Stratejik Sorular:• fiirket olas› yolsuzluk veya h›rs›zl›klara karfl› nas›l

korunuyor?

• fiirket imza yetkileri verilirken kapsam ve süre s›n›r›konuluyor mu?

• Veritabanlar› nas›l korunuyor?

Bir flirket baflar›l› olmaya bafllad›¤› andan itibaren rakiplerinyap›lanlar› taklit etmesi beklenmelidir. Bu niyetle flirkettekistratejik s›rlar› ele geçirme girifliminde bulunanlar olabilir.fiirketin üretim yöntemleri, anahtar konumdaki elemanlar›veya müflteri listesi hedef seçilebilir. fiirketlerin rakiplerihakk›nda bilgi alabilmek için kanunsuz yöntemlerkullanabildikleri bilinmeli ve köstebeklere karfl› tedbirleral›nmal›d›r.

Meslek s›rlar›n› korumak için al›nabilecek önlemlerdenbiri, çal›flanlar ile gizlilik sözleflmesi yapmakt›r. Bununyan›nda flirketin önemli bilgilerinin nasl› gizlenece¤ikonusunda profesyonel bir politika belirlenmelidir.

E¤er flirket bünyesinde özgün üretim yöntemlerigelifltirilmifl ise tescil ve patent haklar›n›n al›nmas› gerekir.Fikri haklar› korumak masrafl› olsa da flirketin gelece¤iiçin önemli olabilir.

Günümüzde yerel markalar Uzakdo¤u flirketleritaraf›ndan taklit edilme sorunu ile karfl›lafl›yorlar. Butehditlere karfl› uluslararas› koruma al›nmas› gerekebilir.

5.4MESLEK SIRLARINI KAYBETMEK

88

89

Stratejik Sorular:•fiirkete ait fikri haklar korunuyor mu?

• Meslek s›rlar› teslim edilen kiflilerle gizlilik sözleflmelerivar m›?

fiirketin baflar› ve baflar›s›zl›klar›nda en büyük pay üstyönetimdeki kiflilerdedir. Yöneticilerin flirket çal›flanlar›n›ve kaynaklar›n› do¤ru hedeflere yönlendirmesi veuygulamay› takip etmesi gerekir. Bu konumlar için do¤rukiflilerin seçimi yaflamsal öneme sahiptir.

fiirketlerin kurulufl y›llar›nda, ço¤u zaman kurucu ortaklaryönetici konumlar›na geçerler. Ancak kurucular yöneticiolarak do¤ru seçim olmayabilirler. fiirket üst yönetiminegetirilecek kurucu ortak veya aile fertlerinin gerekliözelliklere sahip olmalar› talep edilmelidir. Gerekli deneyimve e¤itime sahip olmayan yöneticilerin, bu deneyimikritik pozisyonlarda çal›fl›rken kazanmalar› flirkete çokpahal›ya malolabilir.

Aile fertlerinden seçilen genç yöneticilerin ücret vekariyerlerinin flirketin baflar›s›na ba¤l› oldu¤unuhissetmeleri gerekir. Bu kiflilerin di¤er çal›flanlar gibiflirket kurallar›na uymalar› istenmeli, ifli aksatmalar›naizin verilmemelidir.

fiirketteki olas› hatalar› önlemek için, iç ve d›fl denetimsistemleri kurulmal›d›r. Mali ve teknik denetim kadarflirket ve ürünlerin marka de¤erinin de korunmas› gerekir.

5.5YÖNET‹M SORUNLARI

90

91

Stratejik Sorular:• fiirket yönetiminin teslim edildi¤i kifliler, daha önce

benzer konumlarda baflar›l› bir kariyere sahip mi?

• fiirketin olas› yönetim sorunlar›na karfl› iç ve d›fl denetim sistemleri var m›?

fiirketler rekabet edebilmek için öncelikle maliyetlerikontrol alt›na almal›d›r. ‹sraf flirkette al›flkanl›¤a nedenolur ve terkedilmesi zorlafl›r. Katma de¤er yaratmayanetkinliklere harcanan zaman ve kaynaklar›n kontrolalt›nda tutulmamas› durumunda kârl›l›¤›n azalmas›ndankaç›n›lamaz. fiirket d›fl›nda çal›flan elemanlar›n harcama,mesai ve performans takibinin nas›l yap›laca¤› dikkatlibir flekilde belirlenmelidir.

Baz› flirketlerde pahal› toplant›lar ve de¤erli hediyelerönemli bir masraf kap›s› oluflturur. Ayn› flekilde,seyahatlerin gerekli olmadan yap›lmamas›na dikkatedilmelidir. Günümüzde iletiflim imkanlar› ile görüntülühaberleflme ve dosya paylafl›m› uzun uçufllar› gereksizhale getirmifltir. Seyahatlerde yap›lan masraflar›n da üstlimitler konarak kontrol alt›na al›nmas› gerekir.

fiirket araçlar›n›n özel maksatlar için kullan›m› da yayg›nolarak rastlanan bir savurganl›k alan›d›r.

fiirketlerin boyutlar› ile orant›l› olmayan uzun vadeliaraflt›rma- gelifltirme projelerine girmesi de ciddi kay›plaraneden olabilir.

Henüz emekleme aflamas›nda olan flirketlerdekurumsallaflma ad›na bürokratik hantallaflmadankaç›n›lmal›d›r. Kalite güvence ve halkla iliflkiler alanlar›ndayap›lacak çal›flmalar›n da flirketi zora sokmadanyürütülmesi gerekir.

5.6SAVURGANLIK

92

93

Stratejik Soru:• fiirkette masraflar›n nas›l yap›labilece¤ine dair bir

yönetmelik var m›?

Yo¤un rekabet ortam›nda flirket hedefe do¤ru yürürkenbir tak›m olarak hareket etmek gerekir. Ancak, insanlar›nbulundu¤u her ortamda fikir ayr›l›klar›na ve menfaatmücadelelerine rastlanabilir. Kurulufllar›n üst yönetiminedüflen görev bu durumda oluflabilecek çekiflmeleriengellemek ve çal›flanlar›n enerjilerini hedefe ulaflmakiçin kullanmalar›n› sa¤lamakt›r. Aksi takdirde flirket içisavafllarda kaybedilen zaman rekabet ortam›ndahedeflere ulafl›lmas›n› engeller.

fiirketlerde s›kça rastlanan iç çekiflmelerin nedenleriafla¤›da s›ralanm›flt›r:

1. Ortaklar Aras› Çekiflmeler: Ortaklar aras›nda, flirketi kontrol etmek amac›yla yaflanan mücadeledeen yayg›n çözüm %50-50 modelidir. Bu durumdataraflar›n mutabakat› ile kararlar›n›n al›nmas› iç bar›fl› sa¤layabilir. Ancak, taraflardan birinin flirketidurma noktas›na getirmesi de mümkündür.

2. Nesiller Aras› Çekiflmeler: Aile flirketlerinde kurucular›n yerini yeni nesile b›rakmas› s›ras›ndauygun adaylar›n belirlenememesi sorun yaratabilir.Ailenin genç fertlerinin birer profesyonel olarak yetifltirilmesi ihmal edildi¤inde nesiller aras›nda gerginl ik ler in yaflanmas› kaç›n› lmazd›r.

3. Aile ‹çi Savafllar: fiirketlerinde yönetici olarak görev alan aile bireyleri özel hayatlar› ile ifl hayat›aras›nda s›n›r çizmeyi baflaramayabilirler. Bu durumda kardefller, eltiler, kuzenler aras›nda gerginlikler ç›kabilir. Bu flirketler için bir aile anayasas› oluflturulmas› ve uygulanmas› önerilir.

4. fiirket ‹çi Gruplar: fiirketlerde mesleki yetenek yerine bireysel yak›nl›¤a dayal› gruplara s›kça rastlanmaktad›r. Ayn› okul, ayn› ideoloji veya ayn›soyad›na sahip olan kiflilerin oluflturdu¤u gruplarzaman zaman flirket menfaatina karfl› hareket edebilirler.

5.7‹Ç SAVAfiLAR

94

95

Stratejik Sorular:• fiirketinizde yeni nesil yöneticilerinin yetifltirilmesi için

nas›l bir haz›rl›k yap›l›yor?

• Profesyonellerin ifle al›nmas›nda hangi birikim ve deneyimler aran›yor

5. Koltuk Kavgas›: Baz› profesyoneller konumlar›n›korumak ya da hedefledikleri koltuklara ulaflabilmekiçin flirket menfaatlerini gözard› edebilirler. Profesyonellerin seçimi yap›l›rken, benzer konumlarda daha önce baflar›l› olduklar› teyit edilmelidir.

As›rlar önce Cengiz Han ordular›nda iç çekiflmelere vegruplaflmalara f›rsat vermeyen, yetene¤e dayal› biryap›laflma modeli uygulam›flt›. Bu model günümüzdepek çok ordulara ve flirketlere esin kayna¤› olmufltur.

6SON SÖZ

“Rotas› Olmayan Gemiye, Hiçbir Rüzgar Fayda Etmez.”

Anonim

Say›n Okuyucu,

Bu bölüme kadar okuma sabr› gösterdiyseniz, bu kitap ilkhedefine ulaflm›fl demektir. Bölüm sonlar›ndaki sorular›ncevaplanmas› strateji çal›flmas›na ön haz›rl›k olacakt›r. Cepkitab›n›n, yöneticiler taraf›ndan strateji çal›flmas›nda kullan›lmas›flirketlerin stratejik seçeneklerini art›rabilir. Çok say›da seçenekaras›ndan öncelikli olanlar›n belirlenmesi de flirketi hedefineulaflt›racak bir Yol Haritas›'n›n oluflturulmas›n› sa¤lar.

Yöneticilerin, çal›flanlara flahsen örnek olmalar› kadar yap›lanifllerin yak›n takibi projelerin baflar› flans›n› artt›rabilir. Yenistrateji ile baflar›lar›n kazan›lmas› çal›flanlar için en iyi iknayöntemidir. Sonuç alabilmek tak›m ruhunu pekifltirir. Baflar›lar›nödüllendirilmesi de heyecan yarat›lmas›na yard›mc› olur.

Yolunuz aç›k olsun!

Sayg›lar›mla,


NOTLAR:

1) Bu kitab›n indirilebildi¤i internet adresihttp://www.iso.org.tr/tr/web/statiksayfalar/kutuphane_kolaybilgi.aspx

2) Yazar›n stratejik görüflleri için blog adresi: www.stratejikyol.blogspot.com

3) Görüfl, Öneri ve Sorular için [email protected]

EK:KAYNAKLAR

A. ‹SO Kolay Bilgi Kitaplar›

‹stanbul Sanayi Odas› taraf›ndan 2004 y›l›ndan beri,tamamen gönüllü yazarlar›n katk›lar› ile haz›rlanan KolayBilgi seti KOB‹ler için k›lavuz kitaplardan olufluyor.Okurlara afla¤›daki adrese ulaflarak bu kaynaklardanyararlanmalar›n› öneririm.

www.iso.org.tr/tr/web/StatikSayfalar/Kutuphane_KolayBilgi.aspx

‹fl plan› haz›rlamak için “Yeni ‹fl Gelifltirme“ , “ProjeYönetimi K›lavuzu” ve “Yeni Ürün ve TesisYat›r›mlar›nda Fizibilite” kitaplar› kullan›labilir.

fiirket durumunu de¤erlendirmek için “Sanayide ÖzDe¤erlendirme” kitapç›¤› tavsiye edilebil ir.

Yönetim için faydal› kaynaklar “ KOB‹ YönetimYaklafl›m›”, “Sanayide Süreç Gelifltirme için KA‹ZEN”“Toplam Verimli Yönetim “TPM”” ve “6 SigmaK›lavuzu” kitapç›klar›d›r.

Yeni ürün gelifltirme için “Endüstriyel Tasar›mK›lavuzu”, ''Ürün Gelifltirme “, “Fikri Haklar”kitaplar›ndan yararlan›labilir. Ayn› serideki “‹novasyon”kitab› da her türlü yenilikçilik faaliyeti için yararl› olacakt›r.

fiirketlerin marka politikalar›n› belirlemek için“Markalaflma K›lavuzu” kitab› öneri lebi l ir.

Projelere devlet deste¤i sa¤layabilmek için “DevletDestekleri” ve “Yenilikçilik ve ArGe Destekleri”kitaplar›ndan yararlan›labilir.

100

101

B. Merakl›s› için Stratejik Yönetim Kaynaklar›:

B1. Corporate Strategy, Igor Ansoff, Penguin Books,1988 (Faydal› bir strateji klasi¤i.)

B2. Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, Michael Porter, Sistem Yay›nc›l›k, 2000 (En be¤enilen strateji kitaplar›ndan biri.)

B3. Strategic Management & Business Policy: A Methodological Approach, A.J. Rowe, R.O. Mason & K.E. Dickel, Addison Wesley, 1985(Ad›m ad›m strateji konusunda bir k›lavuz.)

B4. The Art of Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, Peter Schwartz, Doubleday/Currency , 1991 (Shell senaryo tekni¤ihakk›nda faydal› bir kitap.)

B5. Co-opetition A.M. Brandenburger ve B.J. Nalebuff, DoubleDay 1996. (Oyun Teorisinin rakipler aras›nda iflbirli¤ine uygulanmas›.)

B6. Stratejik Düflünme: ‹fl, Politika ve Günlük Yaflam›nRekabetçi Yan›, A. Dixit ve B. Nalebuff, Sabanc›Üniversitesi, 2002 (Stratejide Oyun Teorisi uygulamalar› ile ilgili çok faydal› bir kitap.)

B7. Strateji Haritalar›: Gayrimaddi Varl›klar› Maddi Sonuçlara Dönüfltürmek, R.S. Kaplan & D.P. Norton, Alfa Yay›nlar› 2006 (Hedeflerle yönetimamac›yla Kurumsal Karne uygulamas› ile ilgili olarak önerilebilir.)

B8. Reengineering the Corporation: A Manifesto forBusiness Revolution, H. Hammer & J.Champy,Harper Business, 1993 (fiirket yeniden yap›lanmas›için bir klasik.)

B9. Turning a Business Around, Mark Blayney, HowTo Books, 2005 (‹flas noktas›na gelmifl flirketlerindönüflümü ile ilgili pratik bir kitap.)

102

‹stihbarat Notlar›

103

‹stikamet Notlar›

104

‹craat Notlar›

stratej‹k yönet‹m

Documents