strateji geliştirme başkanlığı · web viewstrateji geliştirme başkanlığı etik kodlar...

Strateji Geliştirme Başkanlığı 2017

RAPORUN ADI: Eylem Planı 2016 Yılı Gerçekleşme Sonuçları Raporu

RAPOR TARİHİ: Mart 2017

RAPOR NO: VII

RAPORU HAZIRLAYAN: İlknur UZUNAY - Sabiha İNANIR TOPÇU

RAPORUN SUNULDUĞU MAKAM:

Üst Yönetim

AMAÇ:

Bu raporda; Bakanlığımız iç kontrol sisteminin etkin bir şekilde kurulması ve uygulanmasının sağlanması için hazırlanan, İç Kontrol Standartları Eylem Planı-III’ ün gerçekleşme sonuçları ve yapılan uygulamalara ilişkin üst yöneticiye bilgi verilmesi amaçlanmıştır.

KAPSAM:

Bakanlığımız İç Kontrol Eylem Planında yer alan Strateji Geliştirme Başkanlığı sorumluluğundaki faaliyetlerin uygulama sonuçları ve Bakanlık merkez birimlerinin İç Kontrol Eylem Planı–III faaliyetlerini gerçekleştirme durumu ile iç kontrol sistemi uygulamalarını kapsamaktadır.

KULLANILAN KAYNAKLAR: İç Kontrol Eylem Planı-I-II-III

RAPORUN ÖZETİ:

İç Kontrol Eylem Planında yer alan faaliyet ve çıktıların Strateji Geliştirme Başkanlığında uygulanması ve İç Kontrol Sisteminin geliştirilmesi ile Kurumsal Risk Yönetimi Sistemi kurulması çalışmalarının raporlanmasıdır.

GERÇEKLEŞTİRİLEN ÇALIŞMALAR:

Maliye Bakanlığı tarafından yayımlanan “Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği” ile “Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı Rehberi” doğrultusunda oluşturulan ve 2015-2016 yıllarını kapsayan Bakanlığımız İç Kontrol Eylem Planı-III 04/11/2015 tarihinde Makam Oluru ile onaylanarak uygulamaya alınmıştır.

2016 yılı içerisinde Eylem Planı-III’de yer alan ve Strateji Geliştirme Başkanlığı faaliyet alanları dikkate alınarak “İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin Oluşturulması” projesi çalışmaları 03/10/2016-06/01/2017 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir.

1


03/10/2016 tarihinden itibaren çalışmalarına başlanan proje gerçekleştirilirken izlenen adımlar şunlardır;

Mevcut Durum Performans Analizleri İle İlgili Gerçekleştirilen Çalışmalar

- Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde Performans Analizi- Etik Değerlendirme Analizi- İç Kontrol Güvenilirlik (Olgunluk Düzeyi) Analizi- İç Paydaş (Çalışan) Analizi- İç Paydaş Süreç (Diğer Birimler) Analizi- Bilgi Sistemleri Kullanıcı Mevcut Durum İhtiyaç Analizi- Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Mevcut Durum İhtiyaç Analizi- Çekirdek Yetenek Analizi

uygulama ve değerlendirme çalışmaları yapılmıştır.

İç Kontrol Sisteminin Birinci Bileşeni “Kontrol Ortamı” İle İlgili Gerçekleştirilen Çalışmalar

Bu aşamada;- Kurum’da Etik Mevzuatı konusunda yapılan çalışmalara ek olarak, Kurumsal Etik

Beyannamesinin hazırlanabilmesi için Etik İkilemler konusunda tüm çalışanlarla birlikte Strateji Geliştirme Başkanlığı Etik Kurallarının belirlenmesi,

- Faaliyetleri yürüten kadro unvanları ile her işin ayrı ayrı niteliğinin, gereklerinin, görev ve sorumluluklarının, yetkilerinin, çalışan niteliklerinin ve çalışma koşullarının bilimsel yöntemlerle incelenmesini sağlayan risk odaklı iş analizlerinin yapılması,

- Tüm temel süreçlerin ve bunlara ait alt ve detay süreçlerin belirlenmesi ve süreç hiyerarşisinin oluşturulması,

- Süreç tanımlarının hazırlanması (girdiler, çıktılar, sorumlular, sahipler, uygulayıcılar, başlangıç ve bitiş noktaları, müşteri ve tedarikçi bilgileri hakkında veri toplanması),

- Süreçlerin performans göstergelerinin ve kritik kontrol noktalarının belirlenmesi,- İş Akış Şemalarının çizilmesi, kontrol/paraf/imza/onay noktalarının belirlenmesi,- Organizasyonel ve yönetsel süreçlerde yapının analizi ve gerekiyorsa yeniden

tasarımı,- Genel (Başkanlık) ve Birim Organizasyon Şemalarının çizilmesi,- İş Tanımı ve Gerekleri Belgelerinin hazırlanması,- Eğitim/Deneyim Tablosunun hazırlanması,- Organizasyon Kitabının oluşturulması,- Süreç Yönetim Sistemi Kitabının oluşturulması,- Görev Envanteri Tablosunun hazırlanması,- İç Hareketlilik Analizi Tablosunun hazırlanması,

2


çalışmaları yürütülmüştür.İç Kontrol Sisteminin İkinci Bileşeni “Risk Değerlendirme” İle İlgili Gerçekleştirilen Çalışmalar

Bu aşamada; Kontrol Ortamı Bileşeni Standartları kapsamında yapılmış olan çalışmalar, Mevcut Durum Analiz Sonuçları ve Kurum ile ilgili veri kaynakları, gerçekleştirilmiş olan GZFT Analizi sonuçları, paydaş analizleri, memnuniyet anketleri ve denetim raporları incelenmiş olup, Stratejik Plan da dikkate alınmak suretiyle Strateji Geliştirme Başkanlığı Risk Strateji ve Politika Belgesi hazırlanmıştır.

Kurumsal Risk Yönetim Süreci kapsamında; Risklerin Belirlenmesi Çalışmaları- Varyans Analizi, - Çözüm Önerilerinin Uygulanabilirlik Analizi - Temel Risk Listesinin oluşturulması Risklerin Önem ve Öncelik Düzeyinin Ölçülmesi Çalışmaları- Risk Değerlendirme (Olasılık/ Şiddet/Tespit Edebilirlik) Tablosu- Risk Derecelendirme Matrisi - Kritik Risk Alanlarını değerlendirerek risk iyileştirme ihtiyacının tespiti Risklerin Değerlendirilmesi Çalışmaları- Risklerin Sınıflandırılması - Risk Profili Tabloları- Risk Alanları ve Süreç Kritik Kontrol Noktaları analizi - Risk İştahının Belirlenmesi- Risk Envanteri Uygulama Çalışmaları- Risk Çözüm Önerilerinin Fayda/Maliyet Analizi- Risk İyileştirme Eylem Planı- Risk Haritası

dokümanları elde edilmiştir.

İç Kontrol Sisteminin Üçüncü Bileşeni “Kontrol Faaliyetleri” İle İlgili Gerçekleştirilen Çalışmalar

Bu aşamada kısaca;- İşleyişe dair mevcut/öngörülen kontrol faaliyetleri tanımlanarak düzeltici, önleyici,

yönlendirici ve denetleyici kontrol faaliyetleri belirlenmiştir.- Faaliyetlerin sürekliliğini sağlamak amacıyla; Eğitim/Deneyim Tablosu, Eğitim

Değerlendirme Tablosu, Vekâlet, Yetki Devri, Görev Devri Raporu, Rapor, Şikâyet, Tutanak, Toplantı Tutanak, Maddi Hata ve Noksanlık Tespiti vb. kontrol faaliyetlerine ilişkin uygulamaların yapılabilmesine olanak tanıyacak uygulama formlarının

3


oluşturulması çalışmaları yapılmıştır.- Hassas fonksiyonların ve hassas görevlerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve

tanımlanması çalışması yapılmıştır.- Genel kontrol faaliyetleri tablosu hazırlanmıştır.

İç Kontrol Sisteminin Dördüncü Bileşeni “Bilgi ve İletişim” İle İlgili Gerçekleştirilen Çalışmalar

Bu aşamada;- Doğru, güncel ve kullanışlı veriye zamanında ulaşma standartları incelenerek, Birim

içi ve dışı iletişim sistemini geliştirmek ve mevcut iletişim süreçlerini yeniden yapılandırmak için gerekli iyileştirmeler raporlanmıştır.

- Bilgi sistemlerine yönelik olarak mevcut durum analizleri yapılarak değerlendirilmiş ve Kurum’un mevcut yapı içerisinde yaşanan problemleri analiz edilmiştir.

- Raporlama ağı tablosu hazırlanmıştır.

24 Ekim 2016 Tarihli Proje Ekibi Çalışması

4


Strateji Geliştirme Başkanlığında gerçekleştirilen çalışmalar sonucu aşağıdaki raporlar elde edilmiştir. Bu raporlar detaylı olarak ekli CD’de yer almakta olup, sonuç raporu EK-1 de sunulmuştur.

Mevcut Durum Analizleri Raporu Etik Sistem Raporu İş Analizlerinin Uygulanması Raporu Süreç Yönetim Sistemi Raporu Mevcut Organizasyon Yapısının Analizi Raporu İş Akış Şemalarının Hazırlanması Raporu İş Tanımı ve Gerekleri Belgelerinin Hazırlanması Raporu SGB Organizasyon Kitabı Raporu İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi Raporu İyileştirmeye Açık Alanlar Raporu Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Raporu Kontrol Stratejileri ve Kontrol Yöntemleri Raporu Bilgi ve İletişim Raporu İç Kontrol Sistemi İzleme ve Değerlendirme Raporu Uygulama Yol Haritası Raporu İş Yükü Analizleri Raporu Birim İşlem Yönergesi

1. MEVCUT DURUM PERFORMANS ANALİZLERİ RAPORU

Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda yaşayan gerçeklerin ve Proje konusunu oluşturan faaliyetlerle ilgili iyileştirilme gereksinimi duyulan alanların belirlenmesi, Projenin en önemli bölümünü oluşturmaktadır. Bu çalışmalarla elde edilecek sonuçların daha sonra birçok sistemin kurulumunda kullanılacak veri tabanını oluşturması ise önemini artırmaktadır. Bu bölümde farklı teknikler kullanılarak, bulguların mevcut durumun gerçek resmini yansıtmasına çalışılmıştır. Çünkü bu bulguların işaret ettiği başarılı sonuçlar, sorun alanları, zayıf noktalar ve tehditler projenin ilerleyen aşamalarında ve özellikle Risk Belirleme ve Değerlendirme Bileşenine ait çalışmaların yürütülmesinde tek tek ele alınarak iyileştirmeye açık alanlar olarak değerlendirmeye tabi tutulmaktadır.

Mevcut durumun teşhis edilmesi için kullanılan Performans Analizleri ile Kurumun mevcut durumu, sorunlu alanları, aksayan yönleri ve yaşayan gerçeği belirlenmiş olmaktadır. Bu alanlarda saptanan “Sorun Kaynakları” Projenin sonraki aşamalarında kullanılmak üzere analiz edilmiş ve risk oluşturabilecek unsurların ortaya çıkarılması hedeflenmiştir.

Performans analizleri çalışmaları ile “mevcut durumun saptanan performansı ile beklenen performans” arasında kalan iyileştirmeye açık alanlar belirlenmeye çalışılmıştır.

5


Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda mevcut durumun tespiti amacıyla iş analizleri ve etik analizi dışında gerçekleştirilen performans analizleri;

İç Kontrol Güvenirlik Analizleri 1-2 Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde Performans Analizi Bilgi Sistemleri Kullanıcıları Mevcut Durum Analizi Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli Mevcut Durum Analizi İç Paydaş (Süreç) Analizi Kayıt, Dosyalama, Evrak ve Arşiv Mevcut Durum Analizi Çekirdek Yetenek Analizi İç Paydaş (Çalışan) Analizi

olmak üzere farklı hedef kitlelere uygulanan 9 adet analizdir. Analizler; yanıtların Likert Ölçeği ile verilen kriterlere göre ortalama alınarak hesaplanması ve beklenen puan aralığına göre kıyaslanarak değerlendirilmesi sonucu raporlanmıştır.

2. ETİK SİSTEM RAPORU

Strateji Geliştirme Başkanlığı Etik Kodlar Sistematiğinin oluşturulması amacıyla 15 Aralık 2016 tarihinde yönetici ve çalışanların katıldığı 39 kişilik, iki bölümden oluşan bir çalışma gerçekleştirilmiştir. 1. Bölümde Etik Eğitimi, “Etik İkilemler” konusunda atölye çalışması, 2. Bölüm’de ise, Etik Davranış Kurallarının Belirlenmesi amacıyla beyin fırtınası oturumu ve Etik konusunda mevcut durumun saptanmasını esas alan Etik Değerlendirme Formu uygulaması çalışmaları gerçekleştirilmiştir.

22 maddeden oluşan “Strateji Geliştirme Başkanlığı Etik Beyannamesi’’ (EK-2) Strateji Geliştirme Başkanlığı’nı örnekleyen bir katılımcılıkla oluşturulmuştur.

15 Aralık 2016 Strateji Geliştirme Başkanlığı Etik Çalıştayı

6


Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda Etik Sistemi’nin oluşturulması, uygulanması ve korunması; başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanların katılımının sağlandığı periyodik çalışmalarla, ihlali önleyen koruyucu sistemlerle ve Etik Komisyonu önderliğinde insan kaynaklarını fonksiyonunu yürüten bölüm tarafından yürütülmesi gereken çalışmalar olarak öngörülmektedir.

3. İŞ ANALİZLERİNİN UYGULANMASI RAPORU

İş Analizlerinin uygulanması, İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Oluşturulması Projesinin en önemli veri tabanının hazırlanmasına olanak sağlamıştır.

İş Analizi, günümüzde çalışanların verimlilikleri ve motivasyonları konusunda çok etkili olan "işin", organizasyonlarda bilimsel ve sistematik olarak analiz edilebilmesinde kullanılan bilimsel bir yöntemdir. Kurum/Kuruluşların amaçlarına ulaşabilmeleri için, çalışanlar ve yaptıkları işlerden oluşan bölümlerin/birimlerin; etkenlikleri açısından sınırlarının belirlenmesi, özelliklerinin bilinmesi, ilişkilerinin saptanması ve görevlerinin tanımlanması gerekmektedir. İşte en genel anlamıyla iş analizlerine bu nedenle gerek duyulur ve gerçek anlamda bilimsel teknikler gerçekleştirilerek uygulanması gerekir.

İş analizi işlerle ilgili her türlü bilgiyi toplama, analiz etme ve kaydetme sürecidir.

İş analizleri; işler hakkında en doğru, tarafsız ve ayrıntılı bilgilerin toplanabileceği tek yöntemdir ve kişisel yanılgıları, görüşleri ve önyargıları tamamen ortadan kaldırabilecek bir yol olmamakla beraber, bu tür etkileri gerçek veriye dayanan yazılı belgelerle sonuçlandırdığı için en aza indirebilen bir tekniktir. Bu teknik kullanılırken, Strateji Geliştirme Başkanlığı’ndaki her işin niteliği, o işin gerçekleştirildiği çevre ve diğer koşullar gözlem ve görüşme yolu ile belirlenmiş ve bunlarla ilgili bilgiler yazıya dökülmüştür. Bunu yaparken, bir yandan işi oluşturan faaliyetler ve görevler ile bu işin yürütülmesi için gerekli eğitim, deneyim, çaba ve sorumluluk düzeyleri belirlenmiş, bir yandan da söz konusu işin hangi koşullar altında yapıldığı öğrenilmiştir.

Analiz yaparken her iş kendi içinde çeşitli açılardan irdelenmektedir. Ana irdeleme konuları işin ne olduğu, nasıl ve nerede yapıldığıdır. İş analizleri genel bir ifadeyle, çalışanın ne yaptığını ve hangi niteliklere sahip olması gerektiğini saptamaktadır.

7


4. SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİ RAPORU

İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin Oluşturulması Projesinin en temel bulgularının elde edildiği bölümdür. Çünkü;

İç Kontrol Sisteminin “riskleri karşılamak için makul bir güvence sağlamak” ilkesi Kurum’da Süreç Yönetim Sisteminin ve Süreçlerle Yönetimin hayata geçirilmesi ile sağlanmaktadır.

Günümüzde Kurumlar performanslarını artırmak için süreç yönetimi konusu ile daha yakından ilgilenmeye başlamışlardır. Uygulamalarda süreç yönetimi, kimi kurumda fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi kurumda ise, bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır. İç Kontrol Sistemi de süreçleri bu kapsamda ele almakta, standartları ve kontrolleri sağlıklı bir şekilde oluşturabilmek için önce sistemi süreçlerle görebilmeyi ve süreçlerin değerlendirilmesini öngörmektedir.

Süreç yönetimi, fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik olarak iyileştirilmesi şeklinde ele alındığında “Süreçlerin Yönetimi” bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise, “Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılmaktadır. Süreçlerin organizasyonel hedefleri ne ölçüde ve nasıl desteklediğini ve beklenen çıktıya ulaşılmasında ne derece başarılı olunduğunu görebilmek ve ayrıca iyileştirme yapılan süreçlerin çıktı üzerindeki etkisinin belirlenebilmesi için de performanslarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir.

İç Kontrol Sisteminin kurulmasında ele alınan süreçler, önce temel süreçler olarak belirlenmekte, sonra sınıflandırılmakta, süreç hiyerarşileri çizilerek, süreç tanımları yapılmaktadır. Ayrıca süreç kritik kontrol noktalarının belirlenerek, her süreçte başarıyı işaret eden noktaların oluşturulması önemli bir diğer süreç dokümanı olarak kayıtlara girmektedir. Proje kapsamında Süreç Yönetim Sistemi ile ilgili olarak gerçekleştirilen son çalışma ise “süreç iyileştirme gereksinimi” nin belirlenmesidir.

Süreç kritik kontrol noktalarının stratejik hedeflerle etkileşimi, belirlenen stratejik hedefin doğrudan kurumsal başarıyı etkileyen yönünü ortaya çıkartmakta; süreç kritik kontrol noktalarının riskli alanlarla eşleşmesi ile söz konusu riskin iyileştirme eylem planına alınmasının zorunluluğuna dikkat çekeceği için önem taşımaktadır.

Stratejik hedefin riskli alan ve süreç kritik kontrol noktası ile eşleşmesi durumunda ise acil eylem planı ihtiyacı söz konusu olmaktadır.

8


Bu sonuç bir taraftan risk eylem planlarını diğer taraftan süreç iyileştirme çalışmalarının yoğun olarak gündeme gelmesini ve sürekli iyileştirmeyi öne çıkarmaktadır. Ancak bundan sonra sorunlu, özellikle de risk oluşturarak gelecekteki hizmet kalitesini düşürebilecek riskli süreçlerin iyileştirilebilmesi mümkün olabilmektedir.

Süreç iyileştirme, performans düzeyinin artırılmasıdır. Süreç performansı ise, sürecin önceden tanımlanmış hedeflerine ulaşabilmesi için kendisine tahsis edilen kaynakların kullanılma düzeyi ile ilgili bir sonuçtur. Bu nedenle, süreç iyileştirme çalışmaları ile sürecin işlem basamaklarındaki katma değer yaratmayan adımlar ayıklanarak, tekrarların ve israfın azaltılması, süreç hızının artması ve çevrim süresinin kısalması sonucu, süreç performansının yükselmesi sağlanmaktadır. Bilindiği gibi bir süreçteki işlem basamakları aşağıdaki üç özellikten birini taşır;

a. Katma değer yaratmayan işlem basamağı

Depolama, taşıma, yeniden işleme, onay gibi süreç müşterisi açısından bir değer ifade etmeyen işlem basamaklarıdır.

b. Sürecin işleyişi için gerekli olan işlem basamağı

Mevzuat, kurum politikası ve yönetmeliklere uyum gibi, maliyeti artıran ancak süreç müşterisi açısından bir değer ifade etmeyen işlem basamaklarıdır.

c. Katma değer yaratan işlem basamakları

Paydaş beklentilerinin karşılanabilmesi için süreçte sürdürülmesi gerekli olan işlem basamaklarıdır.

Süreç iyileştirme çalışmalarının temel amacı da; “çevrim süresini (sürecin oluş süresi ya da gerçekleşme süresi), mümkün olduğu ölçüde katma değer yaratan işlem basamaklarının toplam süresine yaklaştırmaktır”. Böylece süreçte verimli çalışma koşulları sağlanarak süreç performansları artırılmış olmaktadır.

İç Kontrol Sisteminin ve Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin Oluşturulması Projesi bir süreç iyileştirme çalışmasını kapsamamakla birlikte, süreç yönetimi ile ilgili çalışmalar ve kullanılan teknikler, süreçlerin değerlendirilmesi metodolojisinin tümünü kapsamaktadır.

Bu rapor aşağıdaki bölümlerden oluşmaktadır.

- Temel Süreçlerin Belirlenmesi Ve Sınıflandırılması- Süreç Hiyerarşilerinin Çıkarılması- Süreç Kritik Kontrol Noktalarının Belirlenmesi- Süreç İyileştirme Gereksiniminin Analizi- Temel Süreçlerin Tanımlarının Yapılması- Süreç Performans Göstergelerinin Belirlenmesi

9


5. MEVCUT ORGANİZASYON YAPISININ ANALİZİ RAPORU

Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda organizasyon yapısını oluşturan temel fonksiyonlar;

Yetki ve sorumluluk dağılımı

Hesap verme sorumluluğu

Raporlamaya elverişli kanallar

açısından sağlıklı veri üretebilecek şekilde yeniden değerlendirilmiş, mevcut yapılanma ve iş unvanları dikkate alınarak yeni yapısal öneriler geliştirilmiştir. Bu önerilerin hayata geçirilebilmesi için SGB Yöneticisi ve Daire Başkanları ile görüşmeler ve toplantılar yapılarak uygulama olanakları tartışılmıştır. Proje Ekibi tüm mevcut durum verisini, ihtiyaçları ve beklentileri bilimsel yöntemlerle değerlendirerek, mevzuatın öngörülerini, mevcut insan kaynağı potansiyelini ve organizasyon ilkelerini göz önünde tutarak, Kurumun organizasyon yapısı için “bir öneride bulunulmuştur”. Bu öneri söz konusu toplantılarda SGB yöneticileri tarafından yapıcı eleştirilerle yeniden ele alınarak, gerekli düzenlemeler yapılmıştır.

Bu rapor aşağıdaki bölümlerden oluşmaktadır.

- Birim/Bölüm Organizasyon Şemalarının Çizilmesi- İş Akış Şemalarının Hazırlanması- İş Tanımı Ve Gerekleri Belgelerinin Hazırlanması

6. STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI ORGANİZASYON KİTABI

Bu bölümde SGB’de gerçekleştirilen İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Projesi kapsamında kurulan optimal iş düzeni Organizasyon Kitabı ile açıklanmaktadır. Proje kapsamında gerçekleştirilen çalışmaların ve elde edilen sonuçların büyük bir bölümü kullanılarak oluşturulan Organizasyon Kitabı; organizasyon şemaları, iş akış şemaları ve iş tanımı ve gerekleri belgelerini destekleyen dokümanın da hazırlanması ile tamamlanmıştır.

Bu doküman;

Eğitim/Deneyim Tablosu

Görev Envanteri Tablosu

İç Hareketlilik Tablosu

olmak üzere Organizasyon Şemalarında görünen tüm iş unvanlarının, çalışanlarla eşleştirilmesini ve hareketliliğini göstermektedir. Özellikle bu tabloların İç Kontrol Sisteminde her yıl yeniden güncelliğinin doğrulanması konusunda mevzuat gerekliliği bulunmaktadır.

10


Strateji Geliştirme Başkanlığı için hazırlanan Organizasyon Şemaları, İş Akış Şemaları, Ortak Görev, Sorumluluk ve Yetkiler, Eğitim/Deneyim Tablosu, Görev Envanteri ve İç Hareketlilik Tablosu dokümanı Strateji Geliştirme Başkanlığı Organizasyon Kitabında Bölümler bazında ayrı ayrı hazırlanmış olarak tanımlanmaktadır.

Hazırlanan Organizasyon Kitabı, İç Kontrol Sistemi standartlarının oluşturulabilmesi için temel kontrol dokümanıdır.

Bu bölümün ana dokümanı olan SGB Organizasyon Kitabının uygulama etkenliğini sağlamak için hazırlanan SGB Birim İşlem Yönergesi ise son doküman olarak kullanıma sunulmuştur.

7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİNİN ANALİZİ RAPORU

İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sisteminin Oluşturulması Projesi çalışmaları kapsamında değerlendirilmek üzere toplanan veri kaynağı, mevcut insan kaynakları yönetim sisteminin analizine imkan tanıyacak biçimde kurgulandığı için, Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi incelenmiş ve özellikle İç Kontrol Sistemini desteklemesi için öngörülen bazı konulara yönelik uygulanabilir öneriler geliştirilmiştir.

Mevcut İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin gereksinim duyduğu konuların başında;

- Stratejik görevlerin belirlenmesi (uzman yeterlilikleri ve uzman gereksiniminin geliştirilmesinin planlanması)

- Uzman Yetiştirme (Yetenek Geliştirme) Programının Hazırlanması

- Bireysel Performans Değerlendirme Sistemi’nin kurulması (stratejik hedeflerin birey hedeflerine indirgenmesi)

- İç Kontrol Sistemi ve İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin uyumlaştırılması

- Hizmet İçi Eğitim Yönetim Sisteminin kurulması

gelmektedir.

Bu konularda Strateji Geliştirme Başkanlığı’nın yeni yaklaşımlara ve yeni sonuçlara gereksinimi vardır. Mevcut yapıda insan kaynakları fonksiyonu geliştirilmiş değildir. Önerilen organizasyon yapısında ancak Yönetim Hizmetleri Müdürlüğü içinde İnsan Kaynakları Uzmanı ile yetersiz de olsa ilk tanımlaması yapılmıştır. Bu konuda Proje Ekibi önerisi olan Yönetim Hizmetleri Daire Başkanlığı’nın oluşturulması sonucunda İnsan kaynakları yönetim sistemi konusunda gelişme fırsatlarının yakalanabileceğine inanılmaktadır.

11


İnsan Kaynakları Yönetim fonksiyonuna ait olmak üzere bu çalışmada öne çıkan 3 konu;

- Hizmet İçi Eğitim Yönetim Sistemi

- Optimal Çalışan Sayılarının Belirlenmesi

- Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi

olmak üzere analiz edilmiştir.

8. İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALANLAR ve TEMEL RİSKLERİN BELİRLENMESİ RAPORU

Strateji Geliştirme Başkanlığı’nın faaliyet konuları doğrultusunda İç Kontrol Sistemi ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Oluşturulması Projesinin en önemli bölümünü oluşturan ve mevcut durum ile olması gereken durum arasındaki iyileştirilme gereksinimi duyulan alanların ve risklerin belirlenmesinde; İyileştirmeye Açık Alanlar, Pareto Analizi ve Varyans Analizi temel teşkil etmektedir.

İyileştirmeye Açık Alanlar Ve Pareto Analizi

Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda gerçekleştirilen mevcut durum performans analizleri ile iş analizleri, gözlemler, görüşmeler ve mevcut yazılı kaynaklardan elde edilen sonuçlar konsolide edilerek İyileştirmeye Açık Alanlar Listesi çıkarılmıştır. Daha sonra bu liste üzerinde bir sınıflandırma çalışması yapılarak, Varyans Analizi Tablosu’nun (mevcut durum ile olması gereken durum arasındaki farkın analizi) oluşturulmasında kullanılmıştır.

İyileştirmeye Açık Alanlar Listesi aynı zamanda kurumda risk oluşturabilecek önemli başlıkların belirlenmesini sağlayan Pareto Analizi grafiğinin çizilmesinde de kullanılmıştır.

Asıl amacı hayati problemleri (riskli alanları) ve nedenlerini ortaya çıkarmak, tanımlamak, doğru ve objektif çözüm önerileri üretilmesine katkı sağlamak olan Pareto Analizi ile çözüm kararı vermek durumunda olan Yöneticiler için önerimiz; farklı sınıflandırmaları da kullanmaları ve çözüm alternatiflerini “Uygulanabilirlik ve Sorun Çözme Yeterliliği” açılarından değerlendirmeleridir.

Varyans Analizi

Varyans çalışmalarıyla, İyileştirmeye Açık Alanlar “mevcut durum ile olması gereken durum arasındaki farkın analizi” yapılarak değerlendirilmiş ve mevcut duruma yeniden düzenleme ya da düzeltme önerileri geliştirilmiştir. İyileştirmeye açık alan olarak belirlenen ve düzeltme/yeniden düzenleme önerileri geliştirilen her bir alan ile ilgili olarak kontrol faaliyeti belirlenmiş ve bu kontrol faaliyetleri ile varyansın kontrol altına alınabilmesi için yürütülebilecek faaliyetlerde yol gösterici olması hedeflenmiştir. Varyans analizleri ile eldeki olanaklarla olması gereken durumun nasıl yaratılacağının Proje Ekibi tarafından tartışılması sağlanmış ve iyileştirme yapılabilecek alanların belirlenmesine çalışılmıştır. Varyans Analizi

12


Tablosu Strateji Geliştirme Başkanlığı’nın Risk Belirleme ve Değerlendirme Metodolojisinin kaynak verisi olarak kullanılmıştır.

Varyans Analizi ile tespit edilen çözüm önerileri üzerinde Çözüm Önerilerinin Uygulanabilirlik ve Sorun Çözme Yeterliliğinin Analizi çalışmaları yapılarak iyileştirme eylem planlarının hazırlanmasında kullanılmak üzere yararlanılmıştır.

Temel Risk Listesinin Belirlenmesi

Varyans Analizi çalışmaları sırasında, iyileştirmeye açık alanlar yeniden değerlendirilerek, “olması gereken durum ile olan durum arasındaki farkın” Strateji Geliştirme Başkanlığı’nın geleceği açısından etki yaratan, hedeflere ulaşmayı güçleştiren ve iyileştirilebilmesi için farklı yöntem ve tekniklere gereksinim duyulan ve yarattığı etkinin Strateji Geliştirme Başkanlığı’nın daha başarılı olmasını engelleyen güçler araştırılmış, tartışılmış ve mutabık kalınan sonuç “risk” olarak belirlenmiştir.

Varyans çalışmasında belirlenen “SGB Temek Risk Listesi” 26 temel riskten oluşmaktadır.

9. KURUMSAL RİSK YÖNETİM ÇERÇEVESİNİN BELİRLENMESİ RAPORU

Risk Yönetiminin temel amacı; yönetimdeki risklere ve fırsatlara etkili bir şekilde yoğunlaşarak; değer yaratma (hizmet yaratma) kapasitesini güçlendirmek; hizmetleri etkililik, objektiflik ve eşitlik gibi değerleri dikkate alarak yürütmek, daha verimli, etken ve ekonomik şekilde sunarak, üretilen değeri (ürün/hizmet) korumaktır. Risk Yönetim Sistemi bu amaca ulaşabilmek için, Kurumun hedeflerine ulaşmasını engelleyecek önemli riskleri belirlemek, analiz etmek, önceliklendirmek ve değişen riskleri göğüslemek üzere tasarlanan sistematik bir süreçtir.

Tüm kurumlar gibi Strateji Geliştirme Başkanlığı da hedeflerine ulaşma yolunda belirsizliklerle karşı karşıyadır. Yönetimin görevi, Kurumun misyonunu gerçekleştirme olasılığını maksimize etmek üzere geleceğini etkileyen bu riskleri belirlemek ve bunlara çözüm bulmaktır. Yönetim bakımından temel zorluk, paydaşlara en fazla değeri sağlamaya çalışırken ne miktarda riske katlanılabileceğini belirlemektir. Amaçların en iyi şekilde gerçekleştirilebilmesi ve hedeflere ulaşılabilmesi Kurumun karşı karşıya olduğu riskleri bilmesi ve onlara en uygun karşılıklar üretebilmesine bağlıdır. Dolayısıyla risk yönetiminin bir “yönetim anlayışı” olarak benimsenmesi ve uygulanması önemlidir. Riskler eğer iyi yönetilebilirlerse aynı zamanda fırsat kaynağıdır ve üretilen değerin (ürün/hizmet); eskimesi, zedelenmesi, aşınması ya da güçlenmesi, diğer bir ifade ile kamu yararına hizmet etme potansiyelinin artmasına/azalmasına etki etmesi sağlanmaktadır.

Kurumsal Risk Yönetiminin Kuruma sağlayacağı yararlar;13


- Kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmasına ve performansını geliştirmesine katkı sağlamak,

- Sunulan hizmetler ve gerçekleştirilen faaliyetlerin sürekliliğinin sağlanmasına ve kalitesinin geliştirilmesine yardımcı olmak,

- Mevzuata ve düzenlemelere uygunluğu sağlamak,

- Karar alma mekanizmalarının kanıtlara ve risklere dayalı bir yaklaşımla güçlendirilmesini sağlamak,

- Kurumun risklerine ilişkin görev, yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmesini destekleyerek hesap verebilirliği artırmak,

- Belirlenen riskler ve bu risklere karşı uygulanan kontroller arasında fayda-maliyet dengesini sağlamak ve dolayısıyla kaynak tahsisinde etkenliği artırmak,

- Olası kayıpların etkilerinin kontrol altında tutulması ve bunların neden olacağı maliyetlerin azaltılmasına katkı sağlamak,

- Kurumun kamuoyunda daha olumlu bir imaja sahip olmasına katkı sağlamak,

- Çalışanların Kurumu sahiplenme ve aidiyet duygusunu artırmak

şeklinde sıralanabilir.

Risk Yönetim Sisteminden beklenen yararların sağlanabilmesi için üst yönetim tarafından sahiplenilmesi, risk strateji ve politikalarının oluşturularak uygulamanın teşvik edilmesi, sistematik bir şekilde uygulanması, izlenmesi, değerlendirilmesi, risk yönetim süreçlerinin stratejik planlanma, performans yönetimi, insan kaynakları yönetimi vb. diğer tüm sistemlerle birlikte planlanması ve yürütülmesi gerekmektedir.

Strateji Geliştirme Başkanlığı’nda Kurumsal Risk Yönetim Sistemi kurulması 3 ana başlıkta planlanmıştır;

1. Risk Yönetim Çerçevesi Tasarlama ve Uygulama

2. Kurumsal Risklerin Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi

3. Risk İzleme, Değerlendirme ve Gözetim

Risk Strateji Ve Politika Belgesi

14


Kurumsal Risk Yönetimi ile ilgili kurumsal yaklaşımların ve üst düzey politikaların tanımlandığı ve yazılı olarak ortaya konduğu Risk Strateji ve Politika Belgesi, Kurumun risklere karşı tutumunu yansıtır ve risk yönetim süreci için bir çerçeve oluşturur.

Risk Yönetim Sistemini oluşturabilmek için öncelikle Risk Yönetim Komitesinin kurulması ve Risk Strateji ve Politika Belgesinin hazırlanması ile işe başlamak gerekmektedir.

Risk Yönetim Sürecinin hedefine ulaşması için; üst yönetim tarafından sahiplenilmesi, vizyon ve misyon doğrultusunda; Kurumsal yaklaşımların, üst düzey politikaların ve Risk Stratejilerinin belirlenmesi böylece Risk Yönetim Süreci için bir çerçeve oluşturularak uygulamanın teşvik edilmesi gereklidir.

Bu doğrultuda Strateji Geliştirme Başkanlığı Risk Strateji ve Politika Belgesi proje kapsamında yürütülen çalışmalarla paralel olarak hazırlanmıştır.

Risk Performansının İzlenmesi

Her yıl Risk Envanterindeki risklerin yeniden gözden geçirilmesi ve Artık Risk Değerlendirme Tablosunun doldurulması, varsa yeni risklerin tanımlarının yapılması ve Risk Envanteri’nin ve Risk Profili’nin çıkarılması çalışmaları, izleme faaliyetlerinin “risklerin güncel tutulması” ile ilgili önemli bir aşamasıdır. Her yılın sonunda risklerle ilgili iyileştirme/önlem alma çalışmaları tamamlandıktan sonra; Gerçekleşen Risk İştahı Skoru değerlendirilmeli ve Hedef Risk İştahı Skoruna ulaşılıp ulaşılamadığı tespit edilmelidir. Bu tespitin sonucuna göre riskler için belirlenen kontrol faaliyetlerinin etkililiği ve yeterliliği Risk Strateji ve Politika Belgesi ekindeki Risk İştahı Belirleme ve Değerlendirme Tablosu kullanılarak değerlendirmelidir.

Her yıl yeniden Risk Değerlendirme çevrimi (Şekil 1) döndürülmeli; mevcut ve yeni çıkan tüm riskler için yeniden değerlendirme çalışmaları yapılmalıdır.

15


Şekil 1- Risk Değerlendirme Çevrimi

10. KONTROL STRATEJİLERİ VE KONTROL YÖNTEMLERİ RAPORU

Risklerin ortadan kaldırılabilmesine/ iyileştirilebilmesine yönelik ana strateji, Kontrol Faaliyetleri aracılığıyla geliştirilebilir. Kontrol faaliyetleri organizasyonun geneline, bütün kademelere ve tüm fonksiyonlara konulur. Bu faaliyetler farklı farklı olduğu için bir dizi politika ve prosedürü kapsamalıdır.

Kontrol Stratejileri ve YöntemleriKurumlar, amaçlarına ulaşmak için tasarlanan stratejilere, politikalara ve programlara uygun kontrol stratejileri geliştirirler ve ilgili amaçların gerçekleşmesi sürecinde, bahsedilen stratejilerde dengeyi muhafaza ederler.

Kontrol faaliyetleri yöntemlerinin etkili olabilmesi için;

- Amaca uygun, doğru yerde, doğru kontrol yöntemleri ve ilgili risklerle orantılı olmalıdır.

- Dönem boyunca plana uygun ve kesintisiz olarak; ilgili tüm çalışanlarca özenle uygulanmalı, kilit personelin olmadığı durumlarda ya da iş yükünün çok fazla olduğu durumlarda bile devre dışı bırakılmamalıdır.

- Belirlenen kontrol yönteminin uygulanmaya konma maliyeti, beklenen faydayı aşmamalıdır.

- Planlanan kontrol yöntemi; kapsamlı, makul ve kontrol hedefleriyle doğrudan bağlantılı olmalıdır.

16

RİSK BELİRLEME

ANALİZ (BÜYÜKLÜK/SIKLIK)

KAPASİTESİNİ TAKDİR ETME

(Bünyesel/Artık)

YANITLARI ÜRETME (paylaşma/azaltma/kaçınma/katlanma)

KONTROL ETME

ÖLÇME ve DEĞERLENDİRME


Kontrol Faaliyetleri stratejileri belirlenirken kontrollerin (önleyici/ düzeltici/ yönlendirici/ denetleyici), hedeflerin gerçekleştirilmesini destekleyen tamamlayıcı bir unsur olmasına dikkat edilmelidir. Kontrol faaliyetlerine ilişkin örnekler aşağıda verilmektedir;

Önleyici kontroller; Risklerin gerçekleşme olasılığını azaltıp idare tarafından kabul edilebilir seviyede tutmak için yapılması gereken kontrollerdir.

Düzeltici kontroller; Risklerin gerçekleştiği durumlarda, istenmeyen sonuçların etkisinin giderilmesine yönelik kontrollerdir.

Yönlendirici kontroller; Bilgilendirme, koruma, davranış şekli belirleme gibi dolaylı faaliyetlerle riskleri kontrol etme yöntemidir.

Denetleyici: Riskler gerçekleştikten sonra meydana gelen zarar ve hasarın ne olduğunun tespiti amacıyla yapılan kontrollerdir.

11. BİLGİ ve İLETİŞİM RAPORU

Bilgi ve iletişim gerekli bilginin, ihtiyaç duyan kişilere ve yöneticilere belirli bir formatta ve ilgililerin iç kontrol ve diğer sorumluluklarını yerine getirmelerine imkan verecek bir zaman dilimi içinde iletilmesini sağlayacak bilgi, iletişim, bilişim, teknoloji, kayıt, raporlama ve kontrol sistemlerini kapsamaktadır.

İç Kontrol standartları kapsamında etkili bir iletişimin tüm Kurum içinde çift yönlü olarak işlemesi gerekliliğinin herkes tarafından bilinmesi sağlanmalı, kurum içi iletişimlere ek olarak, üçüncü taraflarla iletişim kurmaya ve onlardan bilgi edinmeye yarayan kurum dışı iletişim araçları da kullanılmalıdır. Bu amaçla hazırlanan ve aynı zamanda Risk Strateji Belgesinin de eklerini oluşturan “Genel Kontrol Faaliyetleri Tablosu”, “Paydaş Listesi”, “İletişim Planı Tablosu”, “Koordineli Yürütülen İşler Tablosu”, “Raporlama Ağı Tablosu” sağlıklı bir iletişim için standart dokümanlar olarak kabul edilmelidir.

Bilgi sistemlerinin gerektiği gibi işlemediği ve bilginin ulaşılabilir, faydalı, zamanlı, doğru, tam ve güncel olmadığı durumlarda; yöneticiler ve personel, zamanında ve doğru karar alamama, bunları uygulayamama ve hedeflere istenildiği şekilde ulaşamama gibi riskler ile karşı karşıya kalabilir.

17


12. İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME ve DEĞERLENDİRME RAPORU

İç Kontrol Sistemi, Kurumun karşılaştığı risklere ve değişikliklere sürekli olarak uyum sağlaması gereken dinamik bir süreç olduğundan, bu sürecin; değişen hedeflere, koşullara, kaynaklara (insan, finans, teknoloji, bilgi, sistemler, vb.) ve risklere uyum sağlayıp sağlayamadığının izlenmesi gerekmektedir. Bu anlamda izleme fonksiyonu, İç Kontrol Sisteminin güncelliğini, sürekliliğini ve performansını değerlendirmek üzere yürütülen faaliyetler bütünü olarak değerlendirilebilir.

İç Kontrol Sisteminin İzleme ve Değerlendirme verisini elde edebilmek için Sonuç Odaklı Yönetim Yaklaşımının benimsenmesi gerekir. Bu takdirde, “Yöneticiler stratejik amaçların geçerliliğini, etkenliğini ve verimliliğini, ayrıca sonuçlar üzerinde yarattığı etkiyi ve sürdürülebilirliği net olarak görebilir ve karar alma süreçlerinde kullanabilirler”. Bunun için Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi Modeli” kullanılmalıdır.

Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi Modeli

“Şu anda neredeyiz?” sorusunun yanıtı geniş bir katılımcılık ve gerçek bulgulara göre Kurum tarafından verilmelidir.

Mevcut duruma ait veri tabanı objektif olarak oluşturulmalıdır.

Stratejik amaçlar ve stratejik hedefler açık ve kesin bir biçimde belirlenmelidir.

Yönetim Sistemlerinin kurulması ve standartların oluşturulmasında ve izlenecek ve değerlendirilecek sonuçları belirlemede geniş bir katılımcılık ile iç/dış paydaşların görüşleri, önerileri, eleştirileri ve beklentilerinden yararlanmalıdır.

Girdilere, faaliyetlere, çıktılara, sonuçlara ve etkilere göre gelişmeleri izleyecek olan Kilit Performans Göstergeleri seçilmelidir.

Hedeflere ulaşma sürecini değerlendirebilmesi için veri toplama noktalarını net bir biçimde belirlenmeli, düzenli olarak veri toplanmalı ve istatistiksel yöntemlerle ölçüp değerlendirmelidir.

Verinin doğru yerde, doğru kişilerle, doğru zamanda ve doğru yöntemlerle toplanmasını ve bilgiye dönüşmesi sağlanmalıdır.

Stratejik Planın uygulamaya geçirilmesi ile birlikte stratejik hedeflere ait proje ve faaliyetler İş Planlarına dönüştürülmeli ve “Faaliyet Gerçekleşme Sonuçları” izlenerek seçilen hedeflerin gösterdiği yolda ilerlenip ilerlenmediği değerlendirilmelidir.

Sonuçlar karar alıcıların gerekli iyileştirmeleri yapmalarına olanak tanıyacak biçimde analiz edilmeli, yorumlanmalı ve raporlanmalıdır.

Toplanan veri tabanının oluşturduğu bilgi paylaşılmalı hem kurumsal öğrenme sağlanmalı hem de kurumsal gelişimde olumlu adımlar atılabilmelidir.

Jody Zall Kusek, Ray C. Rist, Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme,

Dünya Bankası ve Devlet Planlama Teşkilatı, 2010’dan uyarlanmıştır.

Söz konusu iç kontrol çıktılarının uygulanabilirliği takip edilerek Bakanlık geneline yaygınlaştırma çalışmaları yapılacak olup, Strateji Geliştirme Başkanlığı’nca harcama

18


birimlerine gereken teknik destek verilerek koordinasyon sağlanacaktır. Bu dokümanlar onay sürecinden sonra Strateji Geliştirme Başkanlığı web sayfasında yer alacaktır.

2016 yılında İç Kontrol Eylem Planında yer almamakla birlikte iç kontrol sisteminin uygulanma amacına yönelik olarak ayrıca, Strateji Geliştirme Başkanlığı faaliyet alanlarına yönelik;

İç Kontrol Nedir?Risk Yönetimi Nedir?Performans Programı Nedir?Faaliyet Raporu Nedir?

konularının tanıtımı için broşürler hazırlanmış ve Bakanlık merkez/taşra personeline dağıtımı sağlanmıştır. İç Kontrol Sistemi kapsamında uygulamaya alınan faaliyetlerle ilgili farkındalık yaratma ve bilgilendirme amacıyla “Yönetici El Kitabı” hazırlanarak tüm yöneticilere gönderilmiştir.

“İç Kontrol Sistemi Yönergesi” eki olan “İletişim Rehberi” güncellenmiş olup, EK-6 da yer almaktadır.

Bakanlığımız İç Kontrol Eylem Planı çerçevesinde, birimlerden sorumlu oldukları faaliyetleri eylem planında öngörülen başlangıç ve bitiş tarihlerini de dikkate alarak tamamlamaları ve faaliyetlere ilişkin gerçekleşme sonuçlarını içeren raporu, eylem planı formatında hazırlayarak göndermeleri talep edilmiştir.

Ayrıca, Makamlarınca onaylanan İç Kontrol Eylem Planı-I, II. ve III de yer alan ve uygulamaya alınan faaliyetlerin takip ve değerlendirmesinin yapılabilmesi amacıyla birimlerden İzlenecek Faaliyetler Listesi ‘nin de doldurularak gönderilmesi istenmiştir.

Birimler tarafından Strateji Geliştirme Başkanlığına gönderilen formlar doğrultusunda ekte yer alan “İç Kontrol Eylem Planı Faaliyetleri Gerçekleşme Tablosu” (EK-3) ile 2015 ve 2016 yılları “İzlenecek Faaliyetler Tablosu” (EK-4) düzenlenmiştir. Birimler tarafından gönderilen bilgiler incelendiğinde; İç kontrol sistemi kapsamında uygulamaya alınan çıktıların istenilen ölçüde uygulanamadığı ve takip edilemediği anlaşılmış olup, EK-5 da birimlerden gönderilen cevap durumunun listesi yer almaktadır.

Buna göre: İç kontrol sistemi kapsamında üçüncü 6 aylık gerçekleşme raporu ile onaylanarak 01/07/2011 tarihinden itibaren geçerli olan “İç Kontrol Sistemi Yönergesi” nin güncellenmesi ve yönergenin aşağıda yer alan eklerinin de uygulamadan kaldırılması gerekmektedir.

Vekalet Dönemi Raporu Belgenet sisteminden takip edilmektedir.

19


Hedef ve Beklenti Toplantı Tutanağı

Tek bir toplantı tutanak formu düzenlenerek formlarda sadeleşme ve

standardizasyon sağlanacaktır.

Hedef ve Beklenti Değerlendirme Toplantı Tutanağı

Birim Yöneticileri Toplantı Tutanağı

Performans Değerlendirme Toplantı Tutanağı

Etik Değerler Değerlendirme Toplantı Tutanağı

Kontrol Değerlendirme Toplantı Tutanağı

Süreç Kartı Doldurma RehberiGelişen iç kontrol sistemi çalışmaları

kapsamında bu dokümana ihtiyaç olmadığı ortaya çıkmıştır.

Makamlarınca onaylanan İç Kontrol Eylem Planları ve uygulamaları dikkate alındığında, uygulamaya alınan çıktıların birimlerdeki benimsenme ve uygulanma durumları ve pilot uygulama göz önünde bulundurularak güncelleme yapılacak ve bu doğrultuda Eylem Planı-IV hazırlanacaktır.

Strateji Geliştirme Başkanlığında gerçekleştirilen çalışmalar sonucunda elde edilen çıktılar, 20/03/2017 tarihinde yapılan toplantıda İzleme ve Yönlendirme Kurulu tarafından değerlendirilerek, uygulamaya alınması için üst yönetici onayına sunulması uygun görülmüştür.

20 Mart 2017 İzleme ve Yönlendirme Kurulu Toplantısı

20


20 Mart 2017 İzleme ve Yönlendirme Kurulu Toplantısı

Söz konusu İzleme ve Yönlendirme Kurulu toplantısında aşağıdaki faaliyetlerin uygulanması için gerekli işlemlerin yapılması kararlaştırılmıştır.

1. Gerçekleştirilen eğitimlerin performansı ve verimliliği arttırıp arttırmadığı sonucunu izlemeye yönelik mekanizmaların oluşturulması,

2. Eğitim katılımcı profillerinin daha dikkatli seçilmesi,

3. Belgenet sisteminin geliştirilmesi için Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığının gerekli girişimlerde bulunarak gereğini sağlaması,

4. İşgücü planlamasının Bakanlığın en büyük sorunu olduğu ve konunun proje kapsamında ele alınarak sorunun giderilmesi konusunda Personel ve Eğitim Dairesi Başkanlığının gerekli girişimlerde bulunması,

5. Strateji Geliştirme Başkanlığı için yürütülen proje çıktılarının uygulamaya alındıktan sonra Strateji Geliştirme Başkanlığı koordinatörlüğünde tüm Bakanlık merkez birimleri tarafından gerçekleştirilerek yaygınlaştırılması.

21


SONUÇ:

Kurum’un genel hedeflerini gerçekleştirip gerçekleştirmediği konusunda makul bir güvence elde etmek amacıyla tasarlanan İç Kontrol Sistemi; yönetim ve personel tarafından hayata geçirilen tamamlayıcı bir süreçtir. Kurum’un hedeflerini gerçekleştirmek suretiyle misyonun başarılabilmesi için hedeflere ulaşmayı engelleyen riskleri kontrol altına alabilmek üzere tasarlanmıştır. Bu anlayış aynı zamanda, çağdaş organizasyon yapılarını kurmayı, Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerini uygulamayı buna uygun bir yönetim yaklaşımının benimsenmesini ve sistemlerin başarısı için faaliyet sonuçlarını ölçmeyi ve değerlendirmeyi gerekli kılmaktadır.

İç Kontrol Sistemi ile hedeflenen sonuç; hizmetlerin etkenliğinin, verimliliğinin ve kalitesinin artması, iç/dış paydaş memnuniyetinin sağlanmasıdır.

RAPORUN EKLERİ:

1- SGB İç Kontrol Sistemi dokümanlarına ilişkin Sonuç Raporu ve CD2- SGB Etik Beyannamesi3- İç Kontrol Eylem Planı Gerçekleşme Tablosu4- İzlenecek Faaliyetler Tablosu5- Birimlerden Gelen Yanıt Durum Listesi6- İletişim Rehberi

22

strateji geliştirme başkanlığı · web viewstrateji geliştirme başkanlığı etik kodlar...

Documents