8/2/2019 Strategii de schimbare organizaional

1/5

Strategii de schimbare organizaional

Reducerea mrimii const dintr-un set de activiti centrate de management pe

dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i a

competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz numrul de persoane ce lucreaz

n organizaie i procesele de munc. Cameron ( 1995) argumenteaz faptul c aceast

strategie trebuie distins de concepte precum declinul organizaional, non- adaptare,

concediere i identific patru caracteristici eseniale pentru diferenierea reducerii

mrimii de ali termeni similari. 1

Strategia reducerii mrimii reprezint un set de activiti asumate premeditat,

implic reducerea personalului i nu se limiteaz la aceasta, este centrat pe creterea

eficienei organizaiei. Una din consecinele reduceri munrului de personaleste c un

numr mai mic de angajai va trebui s realizeze aceeai cantitate de munc sau mai

mult poate. Aplicarea acestei strategii poate s duc fie la ineficien, conflicte, moral

sczut din pricina suprancrcrii oamenilor cu prea multe responsabiliti, fie la

creterea vitezei de ndeplinire a sarcinilor, i astfel crete i productivitatea.

Reconceperea reprezint o strategie de schimbare organizaional menit a

promova "regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri

pentru obinearea unor mbuntiri dramatice n standardele de performan

contemporane, critice, cum ar fi costul, calitatea, serviciile i viteza." (Hammer&

Champy, 1993). Autorii ofer cteva direcii pe care ar trebui s le urmeze orice

companie interesat n adoptarea unei astfel de strategii. n primul rnd, ar trebui s se

distaneze de gndirea deductiv( ce presupune c au capacitatea de a defini o

problem, cutnd apoi i evalund diferite soluii), ncercnd s nvee gndirea

inductiv. Gndirea inductiv implic dezvoltarea abilitii de a recunoate o soluie

puternic i de a cuta problemele pe care aceasta le-ar putea rezolva. n al doilea rnd,

manageii trebuie s nvee s accepte noile reguli de conducere a unei organizaii, reguli

impuse, de cele mai multe ori, de progresele tehnologiei informaiei. Tehnologia

modern permite distribuia rapid a informaiei, care n trecut era disponibil doar

managerului. Cnd accesibilitatea oamenilor la date i informaii este combinat cu

tehnica de a oferi angajailor un set de instrumente de analiz simplu de folosit, dintr-o

dat se va obseva c acetia vor dispune de capaciti sofisticate de luare a deciziei. Ca1 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p. 210

8/2/2019 Strategii de schimbare organizaional

2/5

urmare, deciziile vor fi luate mult mai rapid, iar problemele pot fi rezolvate pe msur

ce apar. n felul acesta, regula veche, ce stipula c managerii sunt cei ce iau deciziile,

trebuie nlocuit cu o nou regul, ce admite c procesul de luare a deciziei reprezint

un element al muncii oricrei persoane.2

Inovarea strategic implic agregarea a unei combinaii de resurse ce ar putea

crea oportuniti productive pentru o perioad durabil de timp. nmare msur,

interesul occidental pentru inovare a fost stipulat de exemplu companiilor japoneze ce

au reuit s ncorporeze aceast dimensiune mult mai rapid i cu rezultate

satisfctoare. Prahalad i Hamel ( 1990), de exemplu, sugereaz c, dac n trecut

managerii occidentali erau ngrijorai de costurile sczute i calitatea nalt a produselor

importate din Japonia, acum ei se simt depii de ritmul n care rivalii japonezi

inventeaz noi piee, creeaz noi produse i apoi le multiplic.3

Strategia inovrii poate fi aplicat n egal msur att n industriile extrem de

dinamice, ce folosesc tehnologii de vrf, ct i n cele ce nu au aceste caracteristici.

Tipurile de inovaii ce pot fi luate n considerare de organizaiile ce adopt

aceast strategie vizeaz o varietate de aspecte: descoperirea mai multor modaliti de

adugare de valoare la produsele i serviciile deja existente, adoptarea de ctre firmele

manufacturiere a tehnologiilor bazate pe computere, ncercarea organizaiilor de

mrime mare de a aciona n spiritul n care o fac cele mici, flexibile, cu costuri reduse,

adoptarea de ctre firmele ce ofer servicii a noilor tehnologii de informare i

comunicare, implementarea unor schimbri structurale i funcionale, de genul adoptrii

structurilor reea sau a folosirii echipelor ce se bazeaz pe autoconducere, extinderea

pieelor n noi zone, sectoare i piee.

O cheie a succesului adoptrii i aplicrii acestei strategii este aceea de a

menine spiritul inovrii n permanen treaz. Aceasta este o adevrat provocare pentruorganizaiile ce sunt nevoite s schimbe i s transforme n permanen ceva pentru a

ine pasul cu dinamica schimbrilor din mediu. Inovarea i schimbarea nu pot fi fcute

doar din cnd n cnd, ci pe o baz permanent. 4

Modul de raportare la inovare, ca i modul de aplicare a acestei strategii dau

seama, de multe ori, de diferenele existenten ntre firmele ce au adoptat-o ca strategie

2 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p.

213-2143 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p. 2154 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p. 216

8/2/2019 Strategii de schimbare organizaional

3/5

de baz. Organizaiile inovative tind s manifeste acele caracteristici ce stipuleaz

"cultura creativitii". Structura lor este de tip organic, flexibil, capabil de a mputernici

angajaii, accentund i apariia inovaiei de jos n sus, i nu doar pe traiectul clasic.

Van de Ven( 1995) sugereaz c aplicarea celor mai multe dintre principiile inovrii nu

reprezint o garanie a succesului, mtruct managerii nu pot controla succesul

inovaiei, numai diferenele o pot face. Autorul accentueaz necesitatea unei schimbri

fundamentale privind filosofia controlului, pe care se bazeaz practica managerial

tradiional.

Organizarea prin haos. Teoria Haosului i are originea n cercetare tiinelor

naturii, centrat pe nelegerea modului de comportare a sistemelor complexe, dinamice,

nonlineare. Acest tip de cercetare reprezint o tentativ de distanare fa de metodele

tiinei tradiionale, bazate pe descompunerea fenomenelor complexe n elemente mai

simple i mai uor predictibile, n favoarea unei abordri n care sistemul este vzut ca

holistic i dinamic.

Teza central a teoriei haosului este c seturi simple de relaii deterministe pot

produce rezultate nepredictibile. Haosul este esena tuturor sistemelor vii, care necesit

realmente o doz de haos i iregularitate pentru a-i menine sntatea, haosul este

omniprezent i perfect natural. Acceptnd ideea c organizaiile sunt sisteme vii, teoria

Haosului este perfect aplicabil i acestor sisteme. Totui, avnd n vedere c aceast

teorie propune un nou mod de abordare i interpretare a schimbrii, este evident c

adoptarea principiilor ei de ctre corporaiile de afaceri i managementul acestora

implic renunarea la concepia tradiional ce accentua ordinea, controlul, stabilitatea

i predictibilitatea ca ingrediente eseniale ale organizaiilor eficiente.5

Rowley i Roevens (1999) au identificat cteva surse contextuale ale haosului

din organizaiile de afaceri:6

Ateptrile mai nalte ale consumatorilor, reflectate n noile deprinderi de

cumprare, precum i tendina acestora de a evalua performanele unei

organizaii prin compararea cu alternative oferite de competitori sunt o astfel de

surs.

O alt surs este reprezentat de inovarea permanent a tehnologiilor i

demodarea produselor i serviciilor existente, reflectate, de exemplu, n viteza

5 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p. 2176 Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, p. 218

8/2/2019 Strategii de schimbare organizaional

4/5

cu care se trece de la proiectarea unui produs la fabricarea lui, ca i scurtarea

timpului de supravieuire a tehnologiilor nou create.

Nenelegerile transculturale, ce semnific faptul c nu exist o cultur global

i universal, sunt o alt surs contextual prin haos. Oamenii din diferite risau grupuri etnice nici nu gndesc la fel i nici nu i bazeaz deciziile pe

aceleai valori.

Dezvoltarea organizaional rapid i dispariia unor uniti de afaceri sunt

alte surse generatoare de haos. Companiile de succes, i n special cele din

domeniul tehnologiei informaiei, experimenteaz rate aproape duble de cretere

n fiecare an. Orice crtere sau dezvoltare necesit ns mai muli oameni,

tehnologii mai avansate sau o combinaie a primelor dou elemente. Totui,

pentru a face fa schimbrilor, oamenii trebuie s nvee n permanen pentru a

avea capacitatea adaptrii la noile tehnologii. Ca atare, pentru a rezista

confruntrilor permanente cu schimbarea, este nevoie de sisteme adaptative de

organizare, precum i de o cultur care poate asimila, absorbi i funciona

confortabil n condiiile unor niveluri nalte de incertitudine.

Legislaia mai riguroas a mediului i performanele contiinei

consumatoriloracioneaz, de asemenea, ca surse generatoare de haos. Se

argumenteaz n acest sens c schimbrile produse n contiina politic i

social a consumatorilor mpreun cu activismul eco-politic din ce n ce mai

evident creeaz bazele unui nou haos pentru multe companii de afaceri din

unele industrii.

"Scurgerea" talentelor i crizelor specifice de abiliti profesionale, determinate

de lipsa loialitii corporative i a ncrederii reciproce ntre angajaii unei

companii i conducerea acesteia, induc stri specifice de haos.

Accentuarea volatilitii burselor de valori internaionale, ilustrat prin

creterea impredictibilitii comportamentului sistemului economic global, este

o surs recunoscut a haosului. Pieele financiare globale devin din ce n ce ai

haotice, ajungnd s semene din ce n ce mai mult sistemelor naturale de

evoluie a vremii sau chiar modelelor de galaxii, care cu greu pot fi admise , i

cu att mai puin explicate, de modelele economice tradiionale.

O surs de haos este reprezentat de aa numiii consultani newtonieni.

Implicaia pe care o evocm vizeaz necesitatea schimbrii supoziiilor cu care

8/2/2019 Strategii de schimbare organizaional

5/5

lucreaz firmele de consultan care, i permit s formuleze sfaturi pe ct de

costisitoare, pe att de duntoare, ce creeaz falsa imagine c ar putea oferi

predictibilitate i precizie n implementarea pe scar larg a schimbrii

organizaionale.

Dac avem n vedere natura i implicaiile surselor de haos menionate mai sus,

atunci cea mai direct concluzie este c, prin schimbare, se schimb i rolul ordinii.

Sau, n formularea autorilor citai, prea mult ordine, predictibilitate i regularitate ucid

realmente sistemele vii.