strategie is zo 2012 (deel 2)
TRANSCRIPT
Strategie is zo 2010Drs Ilse Schrijver
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Agenda (college 2)
Nieuwe business models ontwikkelenGroeien als organisatieCorporate level strategy
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nieuwe business models ontwikkelen
Red or blue oceanCanvas business model
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Red or blue ocean?
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Vierfactoren aanpak
Waar is de blauwe oceaan?
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Iedereen in de blauwe oceaan, of…
Vooral verklaring achterafOut of the box denkenCreatief of toch niet? (startpunt bestaande business)Waardefactoren niet vast
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Canvas business model
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Innovatieve strategie
Klinkt makkelijk, maar is moeilijk, want je neemt altijd jezelf mee..
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Van idee naar uitvoering
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Groeien als organisatieOntwikkelingsmethoden
Interne OntwikkelingFusies en OvernamesSamenwerking
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Interne ontwikkeling
Voordelen:Ontwikkeling cruciale kennisOntwikkeling competentie ‘kennisontwikkeling’Spreiding van kosten
Nadelen:Risico achter de feiten aan te lopenOntwikkeling van competenties duurt lang
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Fusie
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Redenen om te fuseren
Toegang verkrijgen tot bepaalde marktKostenefficiencyDeregulatieVergroten marktmachtFinanciële motievenVerwachting van stakeholders
• Empire building
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nadelen fusie
CultuurproblemenGeen geschikte partnerSoms te duur
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Redenen om te gaan samenwerken
Toegang verkrijgen tot bepaalde marktVersnelde productontwikkelingKosten delenBedrijfstakstandaard creërenOnzekerheidsvermijdingVergroten marktmachtVerkrijgen aanvullende resources en/of competenties
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nadelen samenwerken
Afhankelijk van partnerVerlies van cruciale kennisManagementproblemenMinder flexibelEtc.
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Fusie/ Joint Allianties UitbestedingOvername Venture
hoog laagMate van integratie
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Strategic Choices
Business level:Concurrentiestrategie
Directions of development:ontwikkeling product/markt-combinatieszelf doen of met anderen
Corporate level: parenting, portfolio, management van dochterondernemingen
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate level strategy
Centrale vraagstukken:De samenstelling van de portfolio en de achterliggende filosofieDe verhouding tussen parent en business units
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
De strategische rol van de parent
Value adding or value destroying?
• efficiency• expertise• investment• services etc
• costs• bureaucracy• verzwakken
marktdiscipline• geen overzicht
businesses• etc
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Verschillende rollen van de parent
Portfolio manager (enkel financieel)Restructurer (verbeteren)Synergy manager (Delen activiteiten)Parental developers (competentie architectuur)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Enkele uitspraken. Wat hoort bij welke rol?
‘Fit between a parent and its business is a two-edged sword: a good fit can create value; a bad one can destroy it’ – Andrew Campbell-
‘Make winners out of every business in your company. Don’t cary losers’ – Jack Welch, former CEO, General Electric-
‘We measure each of our businesses against strict criteria: growth, margin, and return-on-capital hurdle rate. We are quite pragmatic, if a business does not fit to our standards, it has to go.’ – Richard Wambold, CEO Pactiv-
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Een van de kernvraagstukken in het kader van ‘Corporate Strategy’ heeft betrekking op de rol van de parent. De vraag die hierbij centraal
staat is:
a. Hoe kan de ‘corporate parent’ waarde scheppen door uniforme werkwijzen in de business units in te voeren en door de inzet van middelen (mensen, geld en andere zaken) beter centraal te coördineren, zodat de efficiency toeneemt?
b. Hoe kan de ‘corporate parent’ voor de business units de beste voorwaarden scheppen voor waardecreatie, bijvoorbeeld door de toegang van de business units tot hulpbronnen te vergemakkelijken?
c. Hoe kan de ‘corporate parent’de synergy tussen de business units bevorderen zonder daarmee indirect in het financiële beleid van de business units te interveniëren?
D. Hoe kan de ‘corporate parent’ de financiële stromen in de onderneming sturen zonder daarmee indirect in de product/markt-strategie van de business units te interveniëren?
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
De logica van de portfolio
Waarom is de verzameling activiteiten zoals hij is?Waarom wil men de verzameling veranderen?
Growth share matrixDirectional policy matrixParenting matrixRelatedness matrix
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Wat is waar?
A. Een 'dog'-business moet af gestoten worden omdat ze te weinig opbrengt.
B. De BCG-matrix beoordeelt de mogelijkheden van de Parent om in de investeringsbehoeften van de verschillende business units te voorzien.
C. De BCG-matrix beoordeelt het evenwicht van de cashflow in de portfolio op basis van te verwachten opbrengsten en investeringsbehoeften van de business units.
D. Elke 'question mark' zal uiteindelijk een 'dog' worden; daarom is het belangrijk te blijven investeren in question marks.
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate diversity
Related en unrelated diversificationGangbaar: verwantschap t.a.v. product, technologie, markt,
competenties etc
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate control
Wijze van aansturing/controle:Strakke sturing/controle: strategie, structuur, functioneren,
outputStrategische sturing: op hoofdlijnenFinanciële sturing/controle: alleen financiële criteria
Gekozen methode hangt af van corporate rol en logica portfolio
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Conclusie
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Vragen?