strategie d’optimisation de la gestion du parc automobile
TRANSCRIPT
MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU DEVELOPPEMENT
BURKINA FASO
Unité – Progrès – Justice
Décembre 2020
STRATEGIE D’OPTIMISATION DE LA GESTION
DU PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT (SOGPAE)
2021-2025
a
SOMMAIRE
SOMMAIRE .................................................................................................................a
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................ b
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... b
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................................................c
GLOSSAIRE ...............................................................................................................e
PREFACE ................................................................................................................... f
RESUME .................................................................................................................... g
INTRODUCTION .........................................................................................................1
I. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT AU
BURKINA FASO .........................................................................................................4
I.1. ANALYSE DU CONTEXTE SOCIOPOLITIQUE ET ECONOMIQUE ............ 4
I.2. ANALYSE DU CADRE INSTITUTIONNEL, ORGANISATIONNEL ET
FONCTIONNEL....................................................................................................... 6
I.3. EVALUATION DES RESSOURCES ............................................................. 8
I.4. UN SYSTEME DE GESTION ACTUELLE DU PARC AUTOMOBILE PEU
PERFORMANT ....................................................................................................... 8
I.5. DES MODES DE GESTION ANTERIEURS AU BILAN MITIGE ................... 9
I.6. ANALYSE DU PARTENARIAT .................................................................... 10
I.7. LES GRANDS DEFIS DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE
L’ETAT .................................................................................................................. 13
II. CADRE DE LA STRATEGIE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DU
PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT ............................................................................ 15
II.1. LES FONDEMENTS .................................................................................... 15
II.2. LA VISION ................................................................................................... 16
II.3. LES PRINCIPES DIRECTEURS ................................................................. 17
II.4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ..................................................... 18
III. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION ................... 25
III.1. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION ............... 25
III.2. LES MODALITES DE FINANCEMENT ....................................................... 29
IV. HYPOTHESES ET GESTION DES RISQUES ................................................ 30
IV.1. LES CRISES SOCIO-POLITIQUES ......................................................... 30
IV.2. L’INSTABILITE INSTITUTIONNELLE ...................................................... 30
IV.3. LA DEGRADATION ET L’INSUFFISANCE DES INFRASTRUCTURES DE
TRANSPORT ........................................................................................................ 30
IV.4. LA PERSISTANCE DE L’INSECURITE ................................................... 30
IV.5. LES CATASTROPHES ............................................................................ 31
IV.6. L’INADAPTATION A L’EVOLUTION TECHNOLOGIQUE ........................ 31
IV.7. LES COMPORTEMENTS ILLICITES ....................................................... 31
IV.8. LES CRISES ECONOMIQUES ET FINANCIERES ................................. 31
IV.9. LE DEFICIT DE L’OFFRE D’ELECTRICITE ET D’INTERNET ................. 32
IV.10. LA FAIBLE ADHESION DES ACTEURS ................................................. 32
TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 34
ANNEXES ................................................................................................................. 37
b
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Grille d’analyse et de gestion des risques de la SOPAE ....................... 32
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Analyse FOM du cadre juridique ................................................................ i
Annexe 2 : Analyse FOM du cadre institutionnel et organisationnel ............................. i
Annexe 3 : Matrice de cadre logique de la Stratégie d’optimisation de la gestion du
parc automobile de l’Etat ............................................................................................. ii
Annexe 4 : Détail coût de gestion actuelle par entité .................................................. ix
Annexe 5 : Coût de gestion de l’Etat (Milliards) .......................................................... xi
Annexe 6 : Coût de gestion (Sociétés d’Etat, EPE, Collectivités Territoriales, PPD
(milliards)) ................................................................................................................... xi
Annexe 7 : Evolution du Parc Automobile de l’Etat de 2016 à 2018 ........................... xi
Annexe 8 : Evolution du Parc Automobile des EPE de 2016 à 2018 ......................... xii
Annexe 9 : Evolution du Parc Automobile des Sociétés d'Etat de 2016 à 2018 ........ xii
Annexe 10 : Evolution du Parc Automobile des CT de 2016 à 2018 ......................... xii
Annexe 11 : Evolution du Parc Automobile des PPD de 2016 à 2018 ....................... xii
Annexe 12 : Récapitulatif de l'évolution du Parc Automobile de l'Etat et de ses
démembrements de 2016 à 2018 ............................................................................. xiii
Annexe 13 : Cadre de mesure de performance ........................................................ xiv
c
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ABEAI : Association Burkinabè des Experts Automobiles, Industriels et Incendie
AGK : Association des Garagistes du KADIOGO
ANAC : Agence Nationale de l’Aviation Civile
CAS-VEHE : Commission d’Arbitrage des Acquisitions et de Suivi des Véhicules de l’Etat
CAPES : Centre d’Analyse des Politiques Economiques et Sociales
CCN : Cadre de Concertation National
CCR : Cadre de Concertation Régional
CCVA : Centre de Contrôle des Véhicules Automobiles
CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurances
DAF : Direction de l’Administration et des Finances
DGAIE : Direction Générale des Affaires Immobilières et de l’Equipement de l’Etat
DGTTM : Direction Générale des Transports Terrestres et Maritimes
DPAE : Direction du Parc Automobile de l’Etat
ENP Etude Nationale Prospective
EPE : Etablissement Public de l’Etat
EPIC : Etablissement Public de l’Etat à caractère Industriel et Commercial
GAR : Gestion Axée sur les Résultats
GATT : Gestion Automatisée des Titres de Transports
GIE : Groupement d’Intérêt Economique
INSD : Institut National des Statistiques et de la Démographie
KM : Kilomètre
MINEFID : Ministère de l’Economie des Finances et du Développement
ODD : Objectif de Développement Durable
PNDES : Plan National de Développement Economique et Social
PTA : Plan de Travail Annuel
PTF : Partenaires Techniques et Financiers
SAV : Service Après-vente
SCIMPEX : Syndicat des Commerçants, Importateurs et Exportateurs
SGPAE : Système de Gestion du Parc Automobile de l’Etat
SIGCM : Système Intégré de Gestion de la Comptabilité Matières
SITARAIL : Société Internationale de Transport Africain par Rail
SOGPAE Stratégie d’Optimisation et de Gestion du Parc Automobile de l’Etat
SONABHY : Société Nationale Burkinabè d’Hydrocarbures
SOTRACO : Société de Transport en Commun de Ouagadougou
d
STAF : Société de Transport Aorèma et Frères
TSR : Transport Sana Rasmané
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.
UGB : Union des Garagistes de Bobo
e
GLOSSAIRE
Les services associés : l’ensemble des services complémentaires à la gestion du
parc automobile de l’Etat (l’entretien, la réparation, acquisition de carburant et
lubrifiant, location, etc.).
La fiabilité : aptitude d’un véhicule à demeurer conforme à l’utilisation pour laquelle il
a été conçu pendant son cycle de vie. La fiabilité est par conséquent une extension
de la qualité.
La modernité : il s’agit de prendre en compte les défis environnementaux (réduction
de la pollution, adaptation à la raréfaction des énergies fossiles) du moment et
l’évolution technologique (sécurité, confort, maniabilité, etc…) dans les nouvelles
acquisitions de véhicules et la construction des bâtiments techniques dans le cadre
de la gestion du parc automobile de l’Etat.
La performance : est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition. Ce
résultat est très lié à la capacité à se transformer et anticiper sur l’avenir.
L’optimisation : une situation d’équilibre recherché entre la taille du parc
automobile d’une structure et la couverture des besoins de déplacement dans le
cadre du service public. Cette situation lorsqu’elle est atteinte permet d’avoir une
taille idéale du parc automobile nécessaire et indispensable pour couvrir
efficacement et à moindre coût les besoins de déplacement des agents dans le
cadre du service public.
f
PREFACE
Le Burkina Faso est résolument engagé dans une dynamique de réforme
institutionnelle dans le domaine de la gouvernance des biens publics qui s’est traduite
par la réduction de certaines charges de fonctionnement (eau, électricité, téléphone,
équipements……), l’implémentation de la comptabilité des matières au sein de
l’administration publique et l’adoption de référentiels en matière de gestion du
patrimoine non financier. C’est dans cette logique qu’ont été adoptées courant 2019 la
Stratégie de l’Equipement de l’Etat (SEE) et la Stratégie Immobilière de l’Etat (SIE).
L’élaboration et l’adoption de la Stratégie d’Optimisation de la Gestion du Parc
Automobile de l’Etat (SOGPAE) vient renforcer les référentiels de gestion du
patrimoine non financier de l’Etat, notamment sur le volet matériel roulants. Cette
stratégie porte spécifiquement sur les véhicules propriétés de l’Etat, de ses
démembrements et des autres organismes publics.
La SOGPAE s’inscrit dans une dynamique de rationalisation des charges
d’exploitation du parc automobile de l’Etat. Elle devra se traduire par une maîtrise
des coûts d’acquisition et de gestion du matériel roulant de l’Etat et des autres
organismes publics dans des proportions adéquates en rapport avec les ressources
budgétaires.
Je profite donc de l’occasion que m’offre l’adoption de cette stratégie pour réaffirmer
que la bonne gestion du patrimoine non financier en général et du matériel roulant
nécessite l’implication de tous.
J’adresse mes vives félicitations aux équipes qui ont élaboré ce document et mes
remerciements à tous ceux qui, à quelque niveau, ont œuvré à son adoption.
Puisse la mise en œuvre de cette stratégie permettre à l’administration publique
burkinabè de disposer d’un parc automobile de taille optimale permettant d’assurer
efficacement les missions de service public et induisant des charges maîtrisées sur
le budget de l’Etat.
Le Ministre de l’Economie, des Finances et du Développement
Lassané KABORE Officier de l’Ordre de l’Etalon
g
RESUME
Dans le cadre de l’amélioration de la gouvernance des biens publics, le MINEFID à
travers la DGAIE s’est engagé dans l’élaboration de trois référentiels de gestion à
savoir :
- la Stratégie de l’Equipement de l’Etat (SEE) ;
- la Stratégie Immobilière de l’Etat (SIE) ;
- la Stratégie d’Optimisation de la Gestion du Parc Automobile de l’Etat
(SOGPAE).
La stratégie d’optimisation de la gestion du parc automobile de l’Etat se veut un
cadre cohérant et de référence pour orienter toutes les interventions de l’Etat, de ses
démembrements et des autres organismes publics en matière de matériel roulant.
Cette décision politique découle de la persistance des insuffisances observées dans
la gestion du parc automobile de l’Etat, et ce malgré les réformes institutionnelle et
organisationnelle opérées en 2008 puis en 2012 avec la création d’une structure
chargée exclusivement de la gestion du patrimoine de l’Etat.
Ces insuffisances tiennent notamment à : (i) l’insuffisance du cadre institutionnel et
organisationnel, justifiant l’intervention non coordonnée des différents acteurs dans le
domaine au détriment d’une intervention coordonnée et de planifiée, (ii) l’insuffisance
de l’encadrement juridique et normatif, (iii) l’absence de dispositif de pilotage et
d’évaluation des interventions en la matière. Ces faiblesses dans la gestion du
patrimoine roulant de l’Etat se manifestent sous plusieurs formes et impactent la
performance des administrations et se traduisent par un accroissement des charges
de fonctionnement de l’Etat.
Prenant appui principalement sur l’Etude nationale prospective « Burkina 2025 » et le
Plan National de Développement économique et social (PNDES), la vision de la
stratégie d’optimisation de la gestion du parc automobile de l’Etat est formulée
comme suit : « A l’horizon 2025, l’administration publique burkinabè dispose
d’un parc automobile de taille optimale permettant d’assurer efficacement les
missions de services publics et induisant des charges maîtrisées sur le budget
de l’Etat ».
Son objectif global est de contribuer efficacement à la rationalisation des dépenses
publiques.
Elle se décline en trois (03) axes stratégiques qui sont : (i) axe 1 : Renforcement du
dispositif normatif et institutionnel du parc automobile de l’Etat, (ii) axe 2 :
h
Amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat, (iii) axe 3 : Pilotage de
la stratégie.
La mise en œuvre de la stratégie d’optimisation du parc automobile de l’Etat s’appuie
sur des principes directeurs tels que : l’intégrité, la transparence, la rationalité,
l’équité, la pro-activité, la participation, la responsabilisation, et le respect du bien
public.
1
INTRODUCTION
Le Burkina Faso, à l’instar des autres pays membres de l’Union Economique et
Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), s’est inscrit dans un processus de réforme
dans le domaine des finances publiques tendant notamment à l’amélioration de la
gestion budgétaire, des marchés publics, de la mobilisation des ressources
financières et de la gestion de la trésorerie.
Cependant, la gestion du patrimoine non financier n’avait pas été suffisamment prise
en compte comme une préoccupation majeure au niveau communautaire. Il a fallu
attendre la deuxième génération des directives de l’UEMOA relatives au cadre
harmonisé des finances publiques intervenues en 2009 et complétées en 2012 par la
directive N°03/CM/UEMOA du 29 juin 2012 portant comptabilité des matières au sein
des Etats membres de l’UEMOA, pour que la réforme de la gouvernance du
patrimoine non financier soit impulsée au sein des Etats membres.
Toutefois, le Burkina Faso avait déjà amorcé une dynamique de réforme
institutionnelle dans le domaine de la gouvernance des biens et en matière de
réduction du train de vie de l’Etat1 au regard des difficultés socio-économiques. Cette
dynamique s’est traduite par la prise d’un certain nombre de mesures telles que la
régulation des acquisitions de véhicules et le plafonnement des crédits d’acquisition
du carburant.
En outre, en 2016, le Burkina Faso s’est doté d’un nouveau référentiel pour les
politiques de développement sur la période 2016-2020 dénommé « Plan National de
Développement Economique et Social (PNDES) » et qui devait être financé à
hauteur de 63,8% par les ressources propres. A cet effet, la rationalisation des
charges de fonctionnement de l’Etat avec pour conséquence le renforcement de la
capacité d’investissement dans les secteurs porteurs de croissance demeure un
impératif à atteindre.
Au-delà de la rationalisation des dépenses relatives au patrimoine roulant, la gestion
efficiente du parc automobile de l’Etat requiert la prise en compte d’une certaine
harmonie et d’une équité dans les affectations des véhicules de l’Etat aux
personnalités bénéficiaires, tout en assurant la mobilité des agents publics dans
l’exécution de leurs missions.
1 Création de la Direction Générale du Patrimoine de l’Etat en 2008, adoption de mesures de réduction du train
de vie de l’Etat.
2
Cette quête de rationalisation du parc automobile de l’Etat s’est traduite par
l’expérimentation de deux (02) mode de gestion : la standardisation et la gestion en
pools.
L’approche « standardisation du parc automobile de l’Etat », mise en œuvre entre
2009 et 2012 a consisté en l’acquisition de véhicules aux caractéristiques identiques
affectés aux services. Son objectif était de garantir une plus grande équité entre les
services publics et faire des économies d’échelle lors des acquisitions.
Dans sa mise en œuvre, ce mode de gestion s’est confronté à l’inadéquation entre
les ressources financières disponibles et le nombre sans cesse croissant des
bénéficiaires et d’autre part, au non-respect de la règlementation.
Pour pallier les insuffisances de cette approche, le gouvernement a introduit la
gestion en pool. Cette approche repose sur la mise en place de pools de véhicules
pour un usage collectif.
Ainsi, contrairement à la standardisation du parc automobile, la gestion en pool est
une forme d’auto partage ou de mutualisation des véhicules du parc des services
publics. A terme, ce mode de gestion (en vigueur) devrait contribuer à la maîtrise des
coûts d’exploitation et à la réduction de la taille du parc automobile de l’Etat.
Cette stratégie porte spécifiquement sur les véhicules propriétés de l’Etat, de ses
démembrements et des autres organismes publics, excepté les aéronefs, les
véhicules militaires, les engins à deux (02) et à trois (03) roues.
Pour conduire les différents travaux, un comité de rédaction a été mis en place sous
la coordination du Directeur général et son élaboration a connu une démarche
participative et inclusive à travers plusieurs étapes.
L’une des étapes marquantes de ce processus d’élaboration est le diagnostic
stratégique de tous les segments de l’environnement interne et externe de la gestion
du parc automobile de l’Etat. Le rapport de diagnostic dans sa rédaction s’est donc
voulu participatif avec l’implication des personnes de ressources. Ce rapport a fait
l’objet d’une validation par l’ensemble des structures centrales et déconcentrées.
La SOGPAE, également validé par l’ensemble des structures centrales et
déconcentrées des Ministères et institutions, a été approuvée lors d’une session de
la Commission nationale de planification du développement le 21 octobre 2020
Le présent document de stratégie s’articule autour des grands points ci-après :
3
- le diagnostic de la gestion du parc automobile de l’Etat au Burkina Faso ;
- le cadre de la stratégie d’optimisation de la gestion du parc automobile de
l’Etat ;
- les dispositions de mise en œuvre et de suivi évaluation ;
- l’analyse et la gestion des risques.
4
I. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT AU
BURKINA FASO
L’étude diagnostique de la gestion du parc automobile de l’Etat a été effectuée à
travers :
- l’analyse du contexte sociopolitique et économique ;
- l’analyse du cadre institutionnel, organisationnel et fonctionnel;
- l’évaluation des ressources ;
- l’analyse de la gestion actuelle du parc automobile de l’Etat ;
- l’évaluation des stratégies passées et en cours ;
- l’analyse du partenariat.
L’analyse a permis de faire ressortir les principales forces et faiblesses ainsi que les
opportunités et menaces du système de gestion du parc automobile de l’Etat afin de
dégager les défis majeurs à relever.
I.1. ANALYSE DU CONTEXTE SOCIOPOLITIQUE ET ECONOMIQUE
I.1.1. Un contexte sociopolitique peu favorable
L’analyse du contexte sociopolitique et révèle un environnement peu favorable à une
gestion performante du matériel roulant de l’Etat. En effet, l’insécurité et les crises
politiques exposent notre pays à une situation de crise de confiance des fournisseurs
de matériel roulant qui pourraient redouter les risques de longs délais de règlement.
Au niveau national, la situation politique est caractérisée par la crise socio-politique
de 2011, l’insurrection populaire des 30 et 31 octobre 2014, la résistance populaire
au putsch de septembre 2015, les crises sociales exacerbées et la montée de
l’insécurité et du terrorisme
Aussi, les exigences d’une meilleure gouvernance politique, économique et
administrative exprimées par les citoyens à travers les remous sociaux a
malheureusement accentué le besoin en matériel roulant au regard des nombreuses
destructions et déperditions de biens enregistrées au cours de ces dernières années.
I.1.2. Un contexte économique difficile
Au niveau international, la période 2012-2018 a été marquée par un affaiblissement
de la dynamique de la croissance économique mondiale. En effet, après un taux de
5,1% en 2010 et 3,9% en 2011, la croissance économique mondiale s’est située en
moyenne à 3,1% sur la période 2012-2016. Le taux de croissance économique
s’établirait à 3,9% en 2018 contre 3,7% en 2017.
5
En Afrique subsaharienne, la croissance a connu un rythme soutenu entre 2012 et
2015, en s’affichant en moyenne à 4,4%. Toutefois, en 2016 la croissance
économique de la zone s’est repliée, se situant à 1,4% en raison d’une croissance
négative au Nigéria (-1,5%). Elle ressortirait à 3,4% en 2018 contre 2,8% en 2017.
Dans la zone Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), les Etats
membres ont globalement enregistré des performances économiques satisfaisantes.
En effet, le taux de croissance est ressorti à 6,8% en 2018 à 6,6% en 2017 contre
6,6% en 2016 et 6,3% en 2015. Tous les Etats membres ont enregistré une
croissance supérieure ou égale à 5% en 2017.Cela serait imputable entre autres
raisons au rebond de l’économie ivoirienne, au dynamisme du secteur minier dans
l’ensemble des pays et à l’intensification des investissements dans les infrastructures
socioéconomiques. Deuxième après la Cote d’Ivoire (8,1%), le Burkina Faso a
enregistré une croissance économique de 6,9% en 2017.
Au niveau national, l’activité économique sur la période 2014-2018 a connu un taux
de croissance du PIB ressortit à 6,7% en 2018 à 6,3% en 2017contre 5,9% en 2016
à 3,9% en 2015 et 4,3% en 2014.
Au niveau national, sur la période 2012-2018, l’activité économique au Burkina Faso
s’est déroulée dans un climat assez difficile marqué par une succession de chocs
internes et externes notamment, la baisse du cours des matières premières (l’or et le
coton), les effets de l’épizootie de la grippe aviaire, les aléas climatiques, les
difficultés dans le secteur minier avec entre autres conséquences l’arrêt de la
production de manganèse et la suspension des activités de certaines unités
industrielles.
Le Burkina Faso a évolué dans un environnement économique caractérisé par une
reprise timide de l'activité économique mondiale sur fond de baisse des cours des
matières premières.
Ce contexte a pour conséquence la réduction de l’aide publique au développement
et l’amenuisement des ressources propres que l’Etat pouvait consentir à
l’équipement des administrations publiques face aux nombreux besoins et attentes
des populations.
Cependant, la concurrence entre constructeurs de matériel roulant et l’évolution
technologique qui exige le respect de certaines normes techniques et
environnementales pourraient permettre au Burkina Faso d’acquérir des véhicules de
nouvelle génération quelques fois à des prix avantageux.
6
I.2. ANALYSE DU CADRE INSTITUTIONNEL, ORGANISATIONNEL ET
FONCTIONNEL
I.2.1. Un cadre Juridique insuffisant et faiblement appliqué
Le cadre juridique régissant la gouvernance du patrimoine roulant de l’Etat comprend
l’ensemble des règles relatives à l’acquisition et à l’entrée du matériel roulant et
fournitures connexes dans le patrimoine de l’Etat, celles relatives à l’utilisation
desdits biens durant leur cycle de vie dans le patrimoine de l’Etat et enfin celles
relatives à leur sortie du patrimoine de l’Etat. Ce cadre juridique est porté par un
ensemble de textes. On note :
Les textes régissant l’entrée du matériel roulant et fournitures connexes.
- la loi n°039-2016/AN du 02 décembre 2016 portant règlementation générale
de la commande publique ;
- le décret n°2017-0049/PRES/PM/MINEFID du 01 février 2017 portant
procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et
de délégations de services publics ;
- le décret n°2017-
114/PRES/PM/MTMUSR/SECU/MDNAC/MAECBE/MATD/MJDHPC/MINEFID
du 17 mars 2017 fixant les modalités d’immatriculation des véhicules
automobiles, des remorques et semi-remorques et des cycles à moteur dont
la cylindrée est supérieure ou égale à cinquante centimètres cubes (50 cm3)
au Burkina Faso ;
- l’arrêté n°2016-445/MINEFID /CAB du 19 décembre 2016 portant adoption
des spécifications techniques de matériel roulant, objet de marché public ;
- l’arrêté n°2017-77/MINEFID/CAB du 13 mars 2017 portant détermination des
prestations spécifiques et procédures applicables ;
- l’arrêté n°2017-522/MINEFID/SG/DGAIE du 12 décembre 2017 portant
précision des caractéristiques techniques des véhicules de fonction ;
- l’arrêté n°2017-303/MINEFID/SG/DGAIE du 24 juillet 2017 portant modalité
d’entrée et de sortie des matières du patrimoine de l’Etat et des autres
organismes publics ;
- l’arrêté n°2017-392/MINEFID/CAB du 15 septembre 2017 portant fixation des
pièces administratives exigées des candidats aux marchés publics et
modalités de fonctionnement des commissions d’attribution des marchés, des
commissions de sélection des candidats aux délégations de service public et
des commissions de réception ;
7
- l’arrêté n°2017-000109/MTMUSR/SG/DGTTM du 04 décembre 2017 fixant la
nomenclature des genres, carrosseries et sources d’énergie des véhicules
automobiles, remorques, semi-remorques et cycles à moteur soumis à
immatriculation au Burkina Faso ;
- l’arrêté n°2019-259/MINEFID/SG/DGAIE du 20 juin 2019 portant procédures
de réception, de déclaration et d’enregistrement des dons et legs des matières
reçues par l’Etat et les autres organismes publics.
Les textes régissant l’utilisation du matériel roulant et fournitures connexes.
- le décret n°2013-656/PRES/PM/MIDT/MEF/MATS/MDNAC du 30 juillet 2013
portant réglementation de la banalisation des véhicules de l’Etat ;
- le décret n°2016-1056/PRES/PM/MINEFID/MATDSI/MTMUSR du 14
novembre 2016 portant réglementation générale de l’utilisation des véhicules
de l’Etat, de ses démembrements et des autres organismes publics ;
- le décret n°2016-603/PRES/PM/MINEFID du 08 juillet 2016 portant
comptabilité des matières de l’Etat et des autres organismes publics ;
- l’arrêté n°2017-523/MINEFID/SG/DGAIE du 12 décembre 2017 portant
modalités d’application du décret n°2016-
1056/PRES/PM/MINEFID/MATDSI/MTMUSR portant réglementation générale
de l’utilisation des véhicules de l’Etat, de ses démembrements et des autres
organismes publics.
Les textes régissant la sortie du matériel roulant et fournitures connexes.
- le décret n°2011-575/PRES/PM/MEF du 18 aout 2011 portant règlementation
de l’aliénation des biens mobiliers et matériels réformés et assimilés de l’Etat
et de ses démembrements ;
- le arrêté n°2013-018/MEF/SG/DGAIE du 24 janvier 2013 portant procédure et
modalités de ventes restreintes de véhicules réformés de l’Etat au profit des
agents émargeant au budget de l’Etat ;
- l’arrêté n°2017-357/MINEFID/SG/DGAIE du 22 aout 2017 portant création,
composition, attribution et fonctionnement des commissions de réforme des
matières de l’Etat et des autres organismes publics ;
- l’arrêté n°2017-358/MINEFID/SG/DGAIE du 22 aout 2017 fixant les modalités
des ventes aux enchères publiques des objets mobiliers et matériels réformés
et assimilés de l’Etat et de ses démembrements.
L’analyse du cadre juridique de la gestion actuelle du parc automobile de l’Etat
révèle un faible niveau d’application des textes dû à la méconnaissance de
8
l’existence de ces textes par les acteurs et les réticences au changement. Elle fait
ressortir également une insuffisance par rapport aux exigences du parc automobile
de l’Etat se traduisant par l’inadaptation de certaines dispositions règlementaires,
l’insuffisance du dispositif juridique sur la gestion du matériel roulant et l’absence
d’un cadre cohérent de prévision des acquisitions.
En vue de l’optimisation de la gestion du parc automobile de l’Etat, la présente
stratégie doit apporter des réponses appropriées à ces insuffisances.
I.2.2. Un cadre institutionnel, organisationnel et fonctionnel peu
interactif
L’analyse fait ressortir un environnement institutionnel, organisationnel et fonctionnel
marqué par une diversité d’acteurs et de structures intervenant dans la gouvernance
du parc automobile de l’Etat. Cette multiplicité des intervenants qui procède d’une
logique de gestion inclusive et participative, s’explique par l’importance et le
caractère transversal de la gouvernance du patrimoine roulant de l’Etat.
Cependant, l’analyse fait ressortir que le cadre est peu interactif et l’encadrement
opérationnel des acteurs insuffisant. Elle fait également ressortir l’absence d’un
cadre de concertations formalisé entre les différents acteurs ainsi qu’un faible
encadrement opérationnel desdits acteurs rendant ainsi la gestion du parc
automobile de l’Etat moins efficace.
L’amélioration du cadre institutionnel consiste à le rendre plus opérationnel et
interactif à travers la mise en place de cadres de concertations et d’outils de gestion
performants.
I.3. EVALUATION DES RESSOURCES
L’analyse a porté sur les ressources humaines, matérielles, financières et les outils
nécessaires à la gestion du parc automobile de l’Etat. Elle a révélé :
- l’insuffisance des moyens matériels et financiers ;
- l’insuffisance des moyens humains en nombre et en qualification
spécifique ;
- des outils de gestion peu utilisés et/ou non fonctionnels.
La résolution de ces insuffisances devrait permettre d’améliorer la gestion
quotidienne du parc automobile de l’Etat.
I.4. UN SYSTEME DE GESTION ACTUELLE DU PARC AUTOMOBILE
PEU PERFORMANT
9
Le système de gestion actuelle du parc automobile de l’Etat est jugé peu performant
au regard des constats suivants :
- une absence de corrélation entre les acquisitions de véhicules et les
besoins en mobilité au sein de l’administration publique ;
- un parc automobile fortement concentré au niveau central et de certaines
structures ;
- une fonction de maintenance du parc automobile faiblement assumée ;
- un parc automobile vieillissant et sans approche systématique de
déclassement et de renouvellement ;
- des procédures d’utilisation du carburant disparates ;
- absence d’un mécanisme de suivi-évaluation.
La stratégie d’optimisation du parc automobile de l’Etat vise à trouver des solutions
appropriées à ces insuffisances.
I.5. DES MODES DE GESTION ANTERIEURS AU BILAN MITIGE
Le parc automobile de l’Etat a connu deux (02) approches : la standardisation et la
gestion en pools de véhicules.
L’approche de la standardisation du parc automobile de l’Etat expérimentée entre 2009
et 2012 visait la rationalisation et plus d’équité dans la gestion du parc automobile de
l’Etat.
Malheureusement, elle s’est révélée difficilement soutenable pour deux (02) principales
raisons :
- la non maîtrise de l’effectif des personnalités bénéficiaires d’un véhicule de l’Etat
due à l’instabilité institutionnelle ;
- le non-respect des prescriptions techniques liées à la maintenance des véhicules
par les ministères et institutions.
Ces difficultés ont conduit à la réorientation du système vers la gestion en pool du parc
des véhicules en 2012.
Cette nouvelle approche de gestion repose essentiellement sur la mise en place de
pools de véhicules au niveau des ministères et institutions pour un usage collectif.
Ainsi, hormis quelques personnalités expressément identifiées pour bénéficier de
véhicules affectés et/ou de fonction, les ministères et institutions devaient constituer
des pools de véhicules pour une utilisation mutualisée. Le mode de gestion en pool
n’a véritablement pas été mis en œuvre par les ministères et institutions.
10
Le bilan de mise en œuvre de ces deux (02) systèmes de gestion reste mitigé car
aucun n’a pu apporter de réponse satisfaisante à la quête d’une gestion efficiente du
parc automobile de l’Etat.
I.6. ANALYSE DU PARTENARIAT
I.6.1. L’existence d’entreprises agréées dans le secteur de l’automobile
L’environnement socio-économique du Burkina Faso a été marqué au cours des cinq
dernières années par l’expansion d’un marché structuré de vente de véhicules neufs
assurée par des concessionnaires agréés dont le nombre est passé de trois (03) en
2013 à dix (10) en 2017.
L’existence de plusieurs entreprises agréées constitue une opportunité en ce sens
qu’elle permet à l’Etat d’acquérir une gamme variée de véhicules d’une part, et
d’autre part de minimiser les coûts d’acquisition par le jeu de la concurrence.
I.6.2. L’existence d’une offre importante mais peu professionnelle en
matière de maintenance des véhicules
L’analyse a révélé l’existence d’une offre variée en matière de service de
maintenance automobile. En effet, l’entretien, la réparation et la vente des pièces de
rechange sont assurés par les concessionnaires de véhicules et des entreprises
structurées et non structurées.
Toutefois, ces acteurs ne sont pas toujours opérationnels du fait de l’évolution
technologique (système électronique embarqué en automobile, multiplexage,
véhicules hybrides et des véhicules totalement électriques). Leur mise à niveau
s’avère nécessaire pour assurer les opérations de maintenance avec
professionnalisme.
A cela s’ajoutent, l’insuffisance des équipements des ateliers de maintenance et
l’inexistence de cahier de charges fixant les conditions d’exercice du métier de
garagiste.
I.6.3. Une floraison des sociétés de distribution des hydrocarbures
inégalement réparties sur le territoire national
L’approvisionnement du Burkina en hydrocarbures sur le marché international est fait
par la SONABHY qui est une société d’Etat disposant du monopole de l’importation
et du stockage.
Ce carburant est distribué aux consommateurs par des entreprises privées
constituées de filiales locales de sociétés pétrolières internationales et des sociétés
indépendantes burkinabè.
11
Cependant, ces sociétés de distribution ne couvrent pas l’ensemble du territoire
national si bien que les détenteurs des tickets et de cartes prépayées de carburant
peinent souvent à se ravitailler.
I.6.4. Un secteur automobile en pleine mutation
Le parc automobile de l’Etat étant alimenté par des véhicules neufs importés, il subit
passivement l’évolution technologique en la matière. En effet, des indépendances à
nos jours, les véhicules sont passés d’un système de fonctionnement purement
manuel à un système hautement automatisé.
Cette évolution constitue une opportunité en ce sens que l’électronique embarquée
dans les véhicules permet d’assurer leur bonne utilisation et une maintenance
appropriée. En outre, les véhicules de la nouvelle génération ont l’avantage d’être
moins polluants et moins énergivores du fait du pot catalytique et du
turbocompresseur.
Toutefois, cette évolution technologique peut constituer une menace s’il n’est pas
prévu un mécanisme d’adaptation à travers la formation des utilisateurs et le
recyclage des maintenanciers.
I.6.5. L’existence de solutions en matière de gestion des véhicules
Le développement des nouvelles technologies a entrainé une forte mutation dans la
gestion de flottes automobiles. Ainsi, des solutions technologiques telles que des
logiciels de gestion de flottes automobiles, de suivi des mouvements des véhicules
(GPS tracking system) ont été développées.
L’Etat pourrait se servir de ces solutions technologiques pour maitriser le budget de
la gestion, le suivi et la performance dans l’utilisation de ses véhicules.
Cependant, l’utilisation de ces solutions technologiques reste tributaire de la volonté
politique, de la stabilité et de la couverture des réseaux informatique et électrique.
I.6.6. L’existence d’une desserte en transport en commun inégalement
repartie
Le transport en commun intra-urbain est plus concentré dans les grandes villes du
Burkina comme Ouagadougou, Bobo Dioulasso, Dédougou, Koudougou, Kaya, etc.
avec une prépondérance de la flotte pour la ville de Ouagadougou.
Le mauvais état du réseau routier et la faiblesse du pouvoir d’achat de la population
n’ont pas encore permis au milieu rural de disposer d’un service organisé de
transport en commun.
12
Le transport interurbain est marqué par une forte présence des opérateurs privés
avec un parc automobile de plus en plus performant et confortable. Cependant, il est
malheureusement concentré sur la desserte des plus grandes villes du Burkina Faso.
L’existence de ces opérateurs privés peut constituer une opportunité si l’Etat s’inscrit
dans la dynamique de recourir aux transports en commun pour le déplacement de
ses agents dans le cadre des missions de service public.
Cependant, la faiblesse de la desserte des autres villes par les transporteurs
interurbains peut constituer un goulot d’étranglement pour le déplacement des
agents publics dans le cadre de leurs missions.
I.6.7. Un réseau routier en pleine expansion
Selon les données de l’annuaire statistique 2017 de l’INSD, le réseau routier classé
du Burkina Faso est constitué de 15304 Km, soit 3650 Km des routes bitumées et
11654 Km de pistes rurales toujours en pleine expansion.
Cette configuration du réseau routier facilite les déplacements entre les principales
villes et la capitale.
Cependant, l’absence de routes carrossables sur les axes desservant les villes
secondaires, est une source d’insécurité routière et peut entrainer un amortissement
rapide des véhicules de transport.
I.6.8. L’existence d’un marché d’assurance assez fourni
Le secteur des assurances au Burkina Faso est en plein essor avec dix-sept (17)
sociétés reparties dans les moyennes et grandes villes.
Cet état de fait constitue une opportunité si toutefois l’Etat s’engage à assurer tous
ses véhicules. En effet, l’existence de plusieurs sociétés d’assurances pourrait offrir
à l’Etat des contrats d’assurance à des couts concurrentiels. En outre, cette
opportunité peut constituer une garantie pour la prise en charge des agents et des
véhicules en cas de sinistre.
I.6.9. L’existence d’un centre performant et règlementé de contrôle des
véhicules
Le contrôle technique des véhicules est essentiellement assuré par le centre de
contrôle des véhicules automobiles (CCVA) dont la mission est entre autres de veiller
au bon état de fonctionnement des véhicules et de contribuer à l’amélioration de la
sécurité routière.
13
Cependant, cette opportunité ne peut être bien exploitée par l’Etat que si le CCVA se
déconcentre dans tous les chefs-lieux de région afin de créer le rapprochement entre
la gestion des véhicules de l’Etat et la structure de contrôle et si l’Etat soumet
effectivement ses véhicules au contrôle du CCVA.
L’analyse diagnostique a permis d’identifier des défis à relever en vue d’une
optimisation de la gestion du parc automobile de l’Etat.
I.7. LES GRANDS DEFIS DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE
L’ETAT
Trois (03) grands défis ont été identifiés.
I.7.1. Le renforcement du cadre juridique, institutionnel et
organisationnel de la gestion du patrimoine roulant
La règlementation de la gestion et de l’utilisation du matériel roulant présente des
insuffisances dues à des dispositions parfois peu pertinentes, couteuses et
inefficaces rendant difficile leur application. L’amélioration de la gestion du
patrimoine roulant de l’Etat passe donc nécessairement par une réforme de la
réglementation tenant compte des objectifs stratégiques de développement de notre
pays et des normes communautaires et internationales.
Le cadre organisationnel de la gestion du patrimoine roulant de l’Etat est caractérisé
par une absence d’interaction et de relation fonctionnelle entre les intervenants.
L’amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat nécessite une réforme du
cadre juridique, organisationnel et fonctionnel actuel pour le rendre plus opérationnel.
Ce qui nécessitera la clarification du rôle des structures et des acteurs intervenant
dans la gestion du parc automobile de l’Etat ainsi que leurs interactions.
I.7.2. Le renforcement des outils de planification et de gestion du
patrimoine roulant de l’Etat
L’amélioration de la gestion du patrimoine roulant de l’Etat passe par la mise en
place d’un système d’information fiable permettant de suivre le mouvement de la
flotte, d’évaluer les couts de gestion à travers les consommations de carburant, les
données sur les maintenances et l’état de fonctionnement du parc. Pour ce faire, le
développement d’outils de gestion (canevas, logiciels, guides, GPS, carnet de bord
etc.) s’avère indispensable. L’exploitation de ces outils et la définition de normes de
gestion permettront d’améliorer la planification dans la gestion du matériel roulant à
travers la détermination des besoins et la mise en œuvre d’une programmation
14
réaliste et réalisable des acquisitions en cohérence avec les ressources budgétaires
disponibles.
En outre, ces outils permettront une meilleure utilisation du matériel roulant de l’Etat
et une organisation systématisée des sorties de ces biens du patrimoine de l’Etat.
I.7.3. L’amélioration de l’intervention des partenaires privés de la
gestion du parc automobile de l’Etat
L’amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat passe également par la
qualité des prestations de ses partenaires privés. Pour y parvenir, l’administration
publique devra élaborer des cahiers de charges pour exiger de ses fournisseurs le
respect de certaines normes.
En outre, la réglementation de la commande publique devra être renforcée pour
garantir la livraison de véhicules robustes et fiables à l’Etat. Aussi, des actions
doivent être développées en faveur des acteurs de la maintenance en vue de les
amener à se moderniser pour s’adapter à l’évolution technologique dans le secteur
de l’automobile.
Enfin, des mesures appropriées doivent être envisagées pour permettre
l’approvisionnement en carburant de qualité sur toute l’étendue du territoire.
15
II. CADRE DE LA STRATEGIE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DU PARC
AUTOMOBILE DE L’ETAT
Le cadre de la Stratégie d’Optimisation de la Gestion du Parc Automobile de l’Etat
(SOGPAE) présente ses fondements, sa vision, ses principes directeurs et ses
orientations stratégiques.
II.1. LES FONDEMENTS
La SOGPAE tire ses fondements des référentiels de portée nationale et
internationale.
II.1.1. Au plan international
Au-delà de ces documents nationaux, le Burkina Faso a ratifié des conventions et
des accords internationaux dans plusieurs domaines touchant la gestion des
équipements de l’Etat. Il s’agit entre autres des accords sur le commerce
international, sur l’environnement, des conventions et textes communautaires sur la
gestion des finances publiques. Ces accords, conventions et textes communautaires
ont influencé les textes nationaux régissant la gouvernance des biens publics et
partant celle du patrimoine roulant. Il s’agit notamment de :
- la Stratégie d’Optimisation du Parc Automobile de l’Etat tire ses fondements de
cet Agenda 2030, notamment à travers les ODD suivants : (i) ODD 16 :
promouvoir l'avènement de sociétés pacifiques et ouvertes à tous, aux fins du
développement durable, assurer l'accès de tous à la justice et mettre en place, à
tous les niveaux, des institutions efficaces, responsables et ouvertes à tous ; (ii)
ODD 17 : renforcer les moyens de mettre en œuvre le Partenariat mondial pour le
développement durable et le revitaliser
- la directive n°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant loi de finances au sein
de l’UEMOA : elle fixe les règles relatives au contenu, à la présentation, à
l’élaboration, à l’adoption, à l’exécution et au contrôle des lois de finances ;
- la directive n°07/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant règlement général sur
la comptabilité publique au sein de l’UEMOA (art 2, 63, 81- 83) qui fixe les règles
fondamentales régissant l’exécution des budgets publics, la comptabilité, le
contrôle des opérations financières, la gestion des deniers, valeurs et biens
appartenant ou confiés à l’Etat et à ses démembrements ;
- la directive n°03/2012/CM/UEMOA du 29 juin 2012 portant comptabilité des
matières au sein de l’UEMOA qui définit les règles d’organisation, de gestion et
de contrôle de la comptabilité des matières.
16
Enfin, la SOGPAE s’inscrit dans l’engagement du Burkina Faso pour l’atteinte des
Objectifs de Développement Durable.
II.1.2. Au niveau national
Au niveau national, l’Etude Nationale Prospective (ENP) Burkina 2025, le Plan
National de Développement Economique et Social 2016-2020, la politique Sectorielle
de la Gouvernance Economique 2018-2027, la stratégie 2017-2021 du MINEFID
constituent les fondements de la stratégie.
L’Etude Nationale Prospective (ENP) Burkina 2025 a pour vision « le Burkina Faso,
une nation solidaire, de progrès et de justice qui consolide son respect sur la scène
internationale ». La SOGPAE est en cohérence avec l’ENP à travers la promotion de
la bonne gouvernance administrative qui consiste à asseoir les conditions de
performance de l'ensemble des institutions républicaines dans les domaines des
ressources humaines, matérielles et financières en vue de leur efficience et de leur
crédibilité.
En outre, la SOGPAE tire sa source de l’axe 1 du PNDES qui vise à : « réformer les
institutions et moderniser l’administration ». Elle contribue notamment à l’atteinte de
l’effet 1.1.6 « l'administration publique est efficace et efficiente » qui met l’accent sur
la modernisation de l’administration et l'amélioration de l'offre de service public tout
en minimisant les charges de fonctionnement.
La politique Sectorielle de la Gouvernance Economique qui a pour vision «A l’horizon
2026, la gouvernance économique du Burkina Faso est génératrice de croissance
économique forte et inclusive» constitue un fondement de la SOGPAE en ce sens
que dans son axe 2 intitulé « Amélioration de la gestion des finances publiques et du
financement du développement », il est prévu l’amélioration de l’efficacité de la
dépense publique et l’optimisation de la gestion du patrimoine de l’Etat dont les
équipements.
La SOGPAE tire aussi son fondement de la stratégie 2017-2021 du MINEFID. Elle
devrait contribuer à l’atteinte de l’effet 6 « la gestion du patrimoine de l’Etat est
efficace ».
II.2. LA VISION
La vision de la SOGPAE est « A l’horizon 2025, l’administration publique
burkinabè dispose d’un parc automobile de taille optimale permettant
17
d’assurer efficacement les missions de services publics et induisant des
charges maîtrisées sur le budget de l’Etat ».
La SOGPAE s’inscrit, à travers cette vision, dans une dynamique de gestion du parc
automobile dont les charges d’exploitation sont rationnalisées. Elle se traduira par
une maîtrise de l’évolution des coûts d’acquisition et de service associés dans des
proportions adéquates avec les ressources budgétaires. Elle impliquera la définition
d’une taille optimale du parc automobile tout en garantissant une couverture optimale
des besoins de mobilité des services publics.
L’efficacité de la gestion du parc automobile passera aussi par la contribution des
prestataires privés à travers la couverture de certains besoins de mobilité des
services publics suivant les exigences définies.
En outre, ce parc devrait être constitué de véhicules adaptés à l’évolution
technologique (respect de l’environnement, moins énergivore, etc.) et offrant des
garanties de sécurité maximale pour les utilisateurs.
II.3. LES PRINCIPES DIRECTEURS
La mise en œuvre de la stratégie d’optimisation du parc automobile de l’Etat requiert
les principes directeurs suivants : l’intégrité, la transparence, la rationalité, l’équité, la
pro-activité, la participation, la responsabilisation, et le respect du bien public.
- L’intégrité : il s’agit surtout de l’intégrité morale (probité, honnêteté) des acteurs
intervenant dans le processus de gestion du matériel roulant (acquisition,
utilisation et déclassement). Cette intégrité doit garantir l’exécution du processus
conformément aux normes et à la règlementation en vigueur. Le principe de
l’intégrité se traduira par l’éradication des comportements illicites dans la gestion
du parc automobile de l’Etat.
- La transparence : ce principe consacre la liberté d’accès à l’information relative
au matériel roulant et fait obligation aux acteurs intervenant dans le processus de
sa gouvernance de rendre compte de leur gestion. La transparence renvoie aussi
à la traçabilité de tout le processus de gestion du patrimoine roulant de l’Etat.
- La rationalité : elle implique l’efficience dans l’acquisition, l’utilisation et le
déclassement du matériel roulant.
- L’équité et le genre : elle consiste à assurer la mise à disposition du matériel
roulant disponible entre les services publics sur une base objective. Par ailleurs,
18
elle permettra de promouvoir le genre dans le traitement des acteurs intervenant
dans la gestion du parc automobile de l’Etat.
- La modernité : il s’agit de prendre en compte les défis environnementaux
(réduction de la pollution, adaptation à la raréfaction des énergies fossiles) du
moment et l’évolution technologique (sécurité, confort, maniabilité, etc…) dans les
nouvelles acquisitions de véhicules et la construction des bâtiments techniques
dans le cadre de la gestion du parc automobile de l’Etat.
- La pro-activité : les acteurs impliqués dans la mise en œuvre de la SOGPAE
devront prendre des mesures d’anticipation afin de faire face aux éventuels
menaces et risques et capter les opportunités susceptibles de contribuer à
l’amélioration de la gestion du patrimoine roulant de l’Etat.
- La participation : l’adhésion de tous les acteurs intervenant dans la mise en
œuvre de la présente stratégie constitue un gage pour l’appropriation de
l’ensemble de la démarche ; d’où la nécessité que tout le processus soit
participatif.
- La responsabilisation : il s’agit de situer la responsabilité de tous les acteurs
intervenant tout au long du processus d’acquisition, d’utilisation et de
déclassement du matériel roulant dans les services publics.
- Le respect du bien public : ce principe renvoie à la nécessité d’assurer la
sécurisation et la protection du patrimoine roulant de l’Etat dans toutes les
circonstances.
- Le respect de l’environnement :
II.4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
II.4.1. Objectif global
L’objectif global poursuivi par la mise en œuvre de la stratégie d’optimisation de la
gestion du parc automobile de l’Etat est de « contribuer efficacement à la
rationalisation des dépenses publiques ».
Les impacts attendus à terme sont (i) IA.1. Les dépenses d’acquisition et de
fonctionnement du matériel roulant de l’Etat sont maîtrisées et (ii) IA.2. La gestion du
parc automobile de l’Etat offre une mobilité adéquate aux missions de service public.
IA.1. Les dépenses d’acquisition et de fonctionnement du matériel roulant de l’Etat
sont maîtrisées
19
L’atteinte de cet impact se traduira par le respect des normes de gestion du parc
automobile de l’Etat (acquisition et renouvellement des véhicules, acquisition de
carburant et lubrifiant, maintenance, etc.) dont la cible est de 100% en 2025
IA.2. La gestion du parc automobile de l’Etat offre une mobilité adéquate aux
missions de service public.
L’atteinte de cet impact se traduira par : (i) le taux de satisfaction des besoins en
mobilité des services publics avec une cible de 100% en 2025 et (ii) la part
contributive des prestataires externes avec une cible ≤ 20% en 2025.
Pour y parvenir, des axes stratégiques ont été définis pour encadrer l’ensemble des
actions à mener.
II.4.2. Axes stratégiques, objectifs stratégiques et effets attendus
Pour atteindre la vision définie par la stratégie d’optimisation du parc automobile de
l’Etat, trois (03) axes d’intervention ont été définis :
- Axe 1 : Renforcement du dispositif normatif et institutionnel du parc
automobile de l’Etat ;
- Axe 2 : Amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat ;
- Axe 3 : Pilotage de la stratégie.
II.4.2.1. Axe 1 : Renforcement du dispositif normatif et
institutionnel du parc automobile de l’Etat
Les objectifs stratégiques visés par cet axe sont : (i) disposer de normes de
référence de la gestion du parc automobile de l’Etat et (ii) améliorer le dispositif
institutionnel de la gestion du parc automobile de l’Etat.
Objectif stratégique 1.1 : disposer de normes de référence de la gestion du
parc automobile de l’Etat
Pour cet objectif stratégique, un (01) effet attendu est défini à savoir : (EA 1.1.1) les
normes de référence d'acquisition, de renouvellement et de maintenance du parc
automobile de l'Etat sont définies.
EA 1.1.1 : les normes de référence d'acquisition, de renouvellement et de
maintenance du parc automobile de l'Etat sont définies.
La mesure de cet effet passe par la disponibilité d’une norme référentielle pour
l’acquisition et le renouvellement des véhicules du parc automobile de l’Etat.
20
La principale action à mettre en œuvre pour l’atteinte de cet effet est
l’opérationnalisation des instruments de gestions du parc automobile de l’Etat
notamment le plan d’amortissement et la dotation aux amortissements.
Objectif stratégique 1.2 : améliorer le dispositif institutionnel et juridique de la
gestion du parc automobile de l’Etat
Pour cet objectif stratégique, deux (02) effets sont attendus : (EA 1.2.1) le cadre
règlementaire de la gestion du parc automobile de l’Etat est adapté et renforcé, (EA
1.2.2) le cadre organisationnel de la gestion du parc automobile de l’Etat est
approprié.
EA 1.2.1 : le cadre règlementaire de la gestion du parc automobile de l’Etat est
adapté et renforcé. La mesure de cet effet passe par la proportion de textes relus et
le nombre de nouveaux textes élaborés et adoptés.
Les grandes actions à mettre en œuvre concerneront la relecture des principaux
textes existants régissant la gestion du parc automobile de l’Etat afin de les adapter
à la vision de la stratégie et l’adoption de nouveaux textes si nécessaire.
EA 1.2.2 : le cadre organisationnel de la gestion du parc automobile de l’Etat est
approprié.
Cet effet sera soutenu par la mise en œuvre régulière des recommandations et
orientations issues des sessions de cadre de concertations prévues. Il sera mesuré
par le taux de mise en œuvre des recommandations et orientations qui devra être de
100% par an d’ici à 2024.
La réalisation de cet effet se fera à travers l’instauration d’un nouveau cadre de
concertations entre la DGAIE et les acteurs intervenant dans la gestion des véhicules
de l'Etat, la tenue régulière des sessions de cadres de concertations tant au niveau
national qu’au niveau régional et la mise en place d’un dispositif de suivi de la mise
en œuvre des recommandations et orientations issues des cadres de concertation.
II.4.2.2. Axe 2 : Amélioration de la gestion du parc automobile
de l’Etat
Deux objectifs stratégiques sont poursuivis à travers la mise en œuvre de cet axe. Il
s’agit : Objectif stratégique 2.1. « Rationaliser les charges d’exploitation de la gestion
du parc automobile de l’Etat » et Objectif stratégique 2.2. « Contrôler l’application
21
des normes et l’utilisation des outils définis dans le cadre de la gestion optimale du
parc automobile de l’Etat ».
Objectif stratégique 2.1. : rationaliser les charges d’exploitation de la gestion
du parc automobile de l’Etat
Deux effets sont attendus pour l’atteinte de cet objectif stratégique : (EA 2.1.1.) les
coûts d’exploitation du parc automobile de l’Etat sont maîtrisés et (EA 2.1.2.) les
services fournis par les partenaires sont conformes aux exigences édictées.
EA 2.1.1 : les coûts d’exploitation du parc automobile de l’Etat sont maîtrisés.
La mesure de cet effet passe par la mesure des taux d’accroissement des dépenses
d’acquisitions de véhicules, de carburant et lubrifiant, et de maintenance.
Les grandes actions vont consister en l’élaboration et à la mise en œuvre des plans
d’acquisition, de renouvellement et de maintenance du parc automobile de l’Etat.
EA 2.1.2 : les services fournis par les partenaires sont conformes aux exigences
édictées.
Cet effet se mesure par le taux de satisfaction des bénéficiaires des prestations liées
à la gestion du parc automobile de l’Etat et le pourcentage de véhicules fonctionnels.
Les grandes actions seront l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation des
exigences (cahiers de charges, agréments, règles etc en lien avec la qualité des
services fournis par les prestataires.
Objectif stratégique 2.2. Contrôler l’application des normes et l’utilisation des
outils définis dans le cadre de la gestion optimale du parc automobile de l’Etat.
Deux effets sont attendus pour l’atteinte de cet objectif stratégique : (EA 2.2.1) : « les
outils de gestion sont adaptés et renforcés » et (EA 2.2.2) : « le dispositif de contrôle
de la conformité des structures publiques aux normes édictées est mis en place et
fonctionnel ».
EA 2.2.1 : les outils de gestion sont adaptés, renforcés et vulgarisés
La mesure de cet effet passe par la détermination du nombre de nouveaux outils de
gestion élaborés et le calcul des proportions ci-après :
- Proportion d’outils réadaptés ;
- Proportion des structures utilisant les outils de gestion disponibles.
22
Les grandes actions à mettre en œuvre concerneront l’élaboration de nouveaux
outils, l’adaptation des outils existants et leur mise en application.
EA 2.2.2 : le dispositif de contrôle de la conformité des structures publiques aux
normes édictées est mis en place et fonctionnel.
La mesure de cet effet passe par la mesure des proportions suivantes :
- proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière
d’acquisition des véhicules ;
- proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière de
maintenance des véhicules ;
- proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière de
renouvellement des véhicules.
Il pourra se mesurer en outre à travers l’existence du dispositif de contrôle et des
rapports de contrôle produits.
La principale action à mettre en œuvre pour l’atteinte de cet effet est relative à la
mise en place d’un dispositif de suivi-évaluation de l’évolution des coûts
d’exploitation et du contrôle de conformité.
II.4.2.3. Axe 3 : Pilotage de la stratégie
Les objectifs stratégiques visés par cet axe sont : (i) susciter l’adhésion des acteurs à
la stratégie, (ii) améliorer les capacités du personnel dédié à la gestion du parc
automobile de l’Etat et (iii) améliorer les capacités matérielles et financières des
structures de gestion du parc automobile de l’Etat.
Objectif stratégique 3.1 : susciter l’adhésion des acteurs à la stratégie
L’effet attendu de cet objectif stratégique est : (EA 3.1.1) : les acteurs se sont
approprié la stratégie.
(EA 3.1.1) : les acteurs se sont approprié la stratégie.
L’indicateur retenu pour mesurer l’atteinte de cet effet est le taux d’exécution annuel
du plan d’action, il devra être à 100% sur la période de mise en œuvre de la
stratégie.
L’atteinte de cet effet passera par l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de
communication sur la SOGPAE et l’organisation d’ateliers de vulgarisation des
nouveaux textes.
23
Objectif stratégique 3.2 : améliorer les capacités du personnel dédié à la
gestion du parc automobile de l’Etat
Deux (02) effets sont attendus au niveau de cet axe : (EA 3.2.1) : le parc automobile
dispose d’un personnel qualifié et (EA 3.2.2) : le parc automobile dispose d’un
personnel d’appui suffisant.
EA 3.2.1 : le parc automobile dispose d’un personnel qualifié.
L’indicateur retenu pour mesurer l’atteinte de cet effet est le taux de satisfaction des
usagers du parc automobile de l’Etat et des proportions suivantes :
- proportion des structures ayant bénéficié de formations dans l’utilisation des
outils de gestion ;
- proportion des chauffeurs recyclés.
Les principales actions à mener sont l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de
formation sur les outils de gestion du parc automobile et des formations adaptées à
l’évolution technologique et aux normes de conduite des véhicules.
EA 3.2.2 : le parc automobile dispose d’un personnel d’appui suffisant.
Les indicateurs retenus pour la mesure de cet effet sont le taux de satisfaction des
besoins en personnel d’appui exprimés par les structures et le ratio véhicules
chauffeurs.
Les grandes actions à mener sont l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de
recrutement en redéfinissant les profils des chauffeurs. Ce plan devra tenir compte
de la répartition judicieuse des chauffeurs entre les différentes structures publiques.
Objectif stratégique 3.3. : améliorer les capacités matérielles et financières des
structures de gestion du parc automobile de l’Etat.
Deux (02) effets sont attendus au niveau de cet axe : (EA 3.3.1) : les capacités
matérielles des structures de gestion du parc automobile de l’Etat sont renforcées et
(EA 3.3.2) : les capacités financières des structures de gestion du parc automobile
de l’Etat sont améliorées.
EA 3.3.1 : les capacités matérielles des structures de gestion du parc automobile de
l’Etat sont renforcées.
24
Les indicateurs retenus pour la mesure de cet effet sont la proportion de bâtiments
techniques réadaptés et équipés d’une part et le nombre de nouveaux bâtiments
techniques opérationnels d’autre part.
Les grandes actions à mener sont la dotation des structures chargées de la gestion
du parc automobiles en moyens matériels conséquents, la définition d’un niveau
d’équipement minimum requis pour l'opérationnalisation de bâtiments techniques du
parc central de l'Etat et la réhabilitation des ateliers du parc central de l'Etat.
EA 3.3.2 : les capacités financières des structures de gestion du parc automobile de
l’Etat sont améliorées.
Les indicateurs retenus pour la mesure de cet effet sont les taux de couverture des
besoins en terme, d’acquisitions, de maintenance, de pièces de rechange, de
carburant et lubrifiant.
Les grandes actions à mener sont la dotation des structures en ressources
financières suffisantes conformément aux normes établies en matière, d’acquisitions,
de maintenance et de consommation de carburant. Il s’agira également de mettre en
place un dispositif de suivi-évaluation et de contrôle du respect du plan de
maintenance.
25
III. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION
Ces dispositions renferment le dispositif de mise en œuvre et de suivi évaluation et le
mécanisme de financement.
III.1. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION
III.1.1. Les instruments de mise en œuvre
La mise en œuvre de la Stratégie d’optimisation de la gestion du parc automobile de
l’Etat (SOGPAE) s’opère à travers un plan d’actions prioritaires. Le Plan d’actions
développe les actions définies dans la SOGPAE en activités dans un cadre triennal
glissant. Ainsi, à partir de la vision définie et dans la quête de l’atteinte des objectifs
escomptés, le plan d’actions identifiera toutes les transformations à opérer et sera
assorti d’un plan de travail annuel (PTA) pour permettre aux différents acteurs
intervenant dans la mise en œuvre de la stratégie de réaliser efficacement les
activités. Au niveau des ministères et institutions, chaque département ou institution
doit disposer d’un document de planification opérationnelle relatif à la gestion de son
parc automobile au niveau central et déconcentré qui soit en cohérence avec la
SOGPAE et l’appui technique de la DGAIE.
Au niveau des autres organismes publics (Collectivités territoriales, Établissements
publics de l’Etat, sociétés d’Etat, projets et programmes de développement, etc.), la
SOGPAE est mise en œuvre à travers leurs documents de planification
opérationnelle respectifs.
En vue de permettre la compréhension et l’appropriation de la SOGPAE par les
différents acteurs, une communication active sur la SOGPAE sera mise en œuvre.
Les publics-cibles de cette communication seront constitués des membres du
gouvernement, les responsables de programmes des ministères et institutions et des
démembrements de l’Etat, les comptables principaux des matières ainsi que les
acteurs impliqués directement dans la gestion du patrimoine roulant de l’Etat.
III.1.2. Les acteurs de mise en œuvre
La mise en œuvre de la SOGPAE prévoit l’intervention des acteurs suivants : l’Etat,
les collectivités territoriales, les organisations de la société civile, le secteur privé, les
partenaires techniques et financiers et les Burkinabè de l’extérieur.
III.1.4.1. Etat
L'Etat crée les conditions favorables à la mise en œuvre de la stratégie. Il en est le
principal acteur et est chargé de l’élaboration des instruments de sa mise en œuvre
26
tant au niveau central, déconcentré qu’au niveau décentralisé. En outre, il est
responsable de l’organisation de la concertation entre les différents acteurs, de la
mobilisation des ressources (financières, matérielles et humaines) nécessaires à la
mise en œuvre et du suivi-évaluation.
III.1.4.2. Collectivités territoriales
Les collectivités territoriales ont pour rôle de prendre en compte les orientations
définies dans la SOGPAE dans les plans locaux de développement et de la mettre
en œuvre au niveau décentralisé. A cet effet, elles sont chargées de l’élaboration des
documents de planification opérationnelle, de la mobilisation des ressources,
l'animation des cadres de concertations avec les différents acteurs, la participation
au processus de suivi-évaluation au niveau local.
III.1.4.3. Secteur privé
Le secteur privé joue un rôle important dans la mise en œuvre de la stratégie à
travers l’accompagnement des services de l’Etat en matière de besoins en transport
et en services associés pour l’accomplissement des missions de services publics. Il
intervient aussi en tant que partenaire en soutenant l’action de l’Etat à travers les
Partenariats publics privés et les donations et participe aux cadres de concertations,
au suivi-évaluation de la mise en œuvre de la stratégie.
III.1.4.4. Société civile
La société civile est un partenaire social de l’Etat et des autres organismes publics.
De ce point de vue, elle joue un rôle de veille et d’alerte dans la gestion du matériel
roulant de l’Etat et est associée à la mise en œuvre et au suivi-évaluation de la
stratégie.
III.1.4.5. Burkinabè de l’extérieur
Les Burkinabè de l’extérieur étant des usagers des missions diplomatiques et
consulaires du Burkina Faso, leurs contributions à la gestion du parc automobile de
l’Etat sont attendues (financement, dons de véhicules). Par ailleurs, ils participent au
suivi-évaluation de la mise en œuvre de la SOGPAE à travers leur structure faîtière
au niveau national.
III.1.4.6. Partenaires techniques et financiers
Les Partenaires techniques et financiers sont sollicités dans la mobilisation des
ressources nécessaires et à la mise en œuvre de la stratégie. Ils seront aussi
27
appelés à apporter leur appui technique lors des cadres de concertation, de suivi et
d'évaluation de la mise en œuvre de la SOGPAE ainsi que dans le renforcement des
capacités opérationnelles des différents acteurs.
III.1.3. Le mécanisme de suivi évaluation
Le mécanisme de suivi-évaluation de la SOGPAE comprend d’une part les organes
d’orientation, de décision, de coordination, d’exécution de supervision et les
instances de concertation et d’autre part, les outils et instruments de suivi-évaluation.
III.1.4. Les Organes de suivi-évaluation
III.1.4.1. Le Comité de pilotage
Le comité de pilotage est l’organe de décision, d’orientation et de supervision de la
SOGPAE. Le comité de pilotage définit les actions prioritaires à conduire dans le
Plan de Travail Annuel (PTA) en veillant à leur cohérence avec le plan d’actions
prioritaires triennal, examine et adopte les bilans des PTA exécutés et les rapports
d'évaluation d'impacts de la SOGPAE.
Il est présidé par le Ministre chargé des finances. Les attributions, l’organisation et le
fonctionnement du comité de pilotage de la SOGPAE sont fixés par arrêté.
III.1.4.2. Le Secrétariat technique
Le secrétariat technique est l’organe qui coordonne la mise en œuvre des activités
prévues, d'organisation, de suivi permanent et d'évaluation de la mise en œuvre de
la SOGPAE. Il est assuré par la Direction Générale en charge du parc automobile de
l’Etat. Les attributions, l’organisation et le fonctionnement du secrétariat technique
sont fixés par arrêté.
III.1.5. Les instances de suivi-évaluation
III.1.5.1. Les sessions du comité de pilotage
Les sessions du comité de pilotage de la SOGPAE correspondent aux cadres de
rencontres annuelles. Elles sont préparées par le Secrétariat Technique de la
SOGPAE et se tiennent deux (02) fois par an.
La première session qui se tient avant la fin du premier trimestre de l’année en cours,
est consacrée à l’examen et à la validation du bilan global de la mise en œuvre du
PTA de l'année écoulée. En outre, elle détermine les perspectives globales à partir
des outils de suivi-évaluation élaborés à cet effet. Elle statue également sur les
28
actions à entreprendre pour aplanir les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre
de la SOGPAE.
La deuxième session a lieu dans le dernier mois de l’année en cours pour adopter le
plan de travail annuel de l’année suivante.
III.1.5.2. Le Cadre de Concertation National
Le Cadre de concertation national (CCN) regroupe les représentants des acteurs
intervenant dans la gestion du matériel roulant de l’Etat (Ministères, Institutions et
autres organismes publics, secteur privé, société civile, PTF), sous la présidence du
Ministre en charge des finances.
Le CCN examine et valide le bilan de la mise en œuvre du plan de travail annuel de
l'année écoulée ainsi que le programme de travail de l’année suivante (année n+1).
Le CCN siège une (01) fois l’an à travers une revue sectorielle annuelle. Cette revue
sert de cadre pour statuer sur les mesures à prendre afin de lever les difficultés
rencontrées. La composition, les attributions et le fonctionnement du CCN sont fixés
par voie règlementaire.
III.1.5.3. Les Cadres de Concertation Régionaux
Le Cadre de Concertation Régional (CCR) regroupe les représentants des acteurs
intervenant au niveau régional (structures déconcentrées, collectivités territoriales,
secteur privé, société civile). Le CCR assure la supervision de la mise en œuvre des
plans de travail annuel des administrations publiques territoriales. Le CCR siège une
(01) fois l’an à travers une revue régionale annuelle. Cette revue examine et valide le
bilan de la mise en œuvre des plans de travail annuel des administrations publiques
territoriales de l'année écoulée, ainsi que les perspectives régionales à partir des
outils de suivi-évaluation. Ces cadres de rencontres statuent sur les mesures à
prendre pour lever les difficultés rencontrées. La composition, les attributions et le
fonctionnement du CCR sont fixés par voie règlementaire.
III.1.6. Les instruments de suivi-évaluation
Le suivi de la mise en œuvre de la SOGPAE portera sur l’état de réalisation des
actions et l’atteinte des objectifs fixés à partir d’indicateurs associés. Le cadre de
résultat et le cadre logique seront les principaux outils pour réaliser le suivi. Les
matrices de suivi du plan d’actions et des PTA sont également utilisées. D’autres
outils seront utilisés par les acteurs impliqués dans la mise en œuvre de la SOGPAE
afin de suivre l’exécution des activités. Il s’agit notamment des fiches d’activités, des
29
comptes rendus, des rapports d’activités, des tableaux de bord et des bases de
données du système intégré de la comptabilité des matières ainsi que le compte de
gestion produit par les comptables des matières. La situation d’exécution de la
SOGPAE fera l’objet d’évaluations périodiques par les instances de suivi-évaluation.
Une évaluation à mi-parcours est prévue 3 ans après le début de sa mise en œuvre
et une évaluation globale à la fin.
III.2. LES MODALITES DE FINANCEMENT
La SOGPAE est financée essentiellement par le budget de l’Etat suivant une
programmation budgétaire pluriannuelle. Toutefois, en cas de besoin, il sera fait
recours aux partenaires techniques et financiers sous forme d’appuis budgétaires et
aux entreprises locales sous forme de partenariat public-privé (PPP).
Les besoins, les sources et les stratégies de financement sont détaillés dans le plan
d’actions de mise en œuvre de la stratégie.
30
IV. HYPOTHESES ET GESTION DES RISQUES
La SOGPAE ambitionne de rationaliser les charges de gestion du parc automobile
de l’Etat et de doter l’Etat d’un système efficace de mobilité des services publics.
Cependant, des obstacles pourraient entraver la réalisation des objectifs suscités.
Les principaux risques qui peuvent impacter la mise en œuvre de la SOGPAE et la
réalisation des objectifs se présentent comme suit :
IV.1. LES CRISES SOCIO-POLITIQUES
La dégradation du climat social affecte la mise en œuvre de la SOGPAE. Des
situations comme la désobéissance civile, les mutineries, l’incivisme, l’insurrection
populaire, les coups d’Etat, les nombreux manquements aux règles de la circulation
routières et les méthodes illégales de revendications en milieux scolaire et
estudiantin affaiblissent l’autorité de l’Etat et influencent négativement la gestion du
parc automobile de l’Etat en ce sens qu’ils s’accompagnent quelques fois de
violences entrainant des destructions de matériels.
IV.2. L’INSTABILITE INSTITUTIONNELLE
L’instabilité institutionnelle qui induit les créations, les scissions, les fusions et même
les suppressions de certains Ministères et Institutions peuvent engendrer de
nouveaux besoins imprévisibles en matériel roulant et une instabilité dans leur
gestion et affecter ainsi la mise en œuvre de la SOGPAE.
IV.3. LA DEGRADATION ET L’INSUFFISANCE DES
INFRASTRUCTURES DE TRANSPORT
La dégradation et l’insuffisance des infrastructures de transport entravent la desserte
des villes secondaires et les zones rurales. Cette situation peut entrainer un
amortissement rapide du matériel roulant. Cela pourrait accélérer le besoin
renouvellement des véhicules du parc automobile de l’Etat et impacter et/ou alourdir
les coûts de gestion. Cette situation peut affecter également l’offre des transporteurs
privés dans leur accompagnement à l’accomplissement des missions de services
publics.
IV.4. LA PERSISTANCE DE L’INSECURITE
Le Burkina Faso évolue depuis 2015 dans un contexte d’insécurité marqué par des
attaques terroristes, la multiplication des bandes armées et des conflits
intercommunautaires.
31
La persistance de cette situation pourrait constituer une entrave à la mise en œuvre
de la SOGPAE par la destruction et le vol du matériel roulant.
IV.5. LES CATASTROPHES
A l’instar de la plupart des pays, le Burkina Faso est confronté à des catastrophes
pouvant conduire à la destruction ou aux vols du matériel roulant. Cela peut
influencer négativement la réussite de la SOGPAE par le remplacement des
véhicules endommagés ou le dédommagement des agents publics dont le matériel a
été endommagé ou volé. Il s’agit notamment :
- des catastrophes naturelles notamment des inondations qui, depuis
septembre 2009 et de façon récurrente, touchent le Burkina Faso ;
- des incendies, dont de nombreux cas ont été répertoriés sur l’ensemble du
territoire national.
IV.6. L’INADAPTATION A L’EVOLUTION TECHNOLOGIQUE
L’évolution technologique peut constituer une menace en ce sens qu’elle induit
l’obsolescence du matériel acquis réduisant ainsi la durée d’utilisation des véhicules.
L’évolution de la technologie avec l’arrivée sur le marché mondial de nouveaux types
de véhicules dont la source d’énergie est électrique ou nécessitante la connexion
internet pourrait augmenter les coûts d’utilisation des véhicules.
IV.7. LES COMPORTEMENTS ILLICITES
Les comportements illicites peuvent constitués un obstacle majeur dans la réussite
de la SOGPAE. En effet, les extractions de pièces sur les véhicules, les vols et les
détournements de véhicules et la présence sur le marché de véhicules ne répondant
pas aux normes de qualité et de sécurité requises entravent le fonctionnement des
services et réduisent la durée de vie des investissements.
IV.8. LES CRISES ECONOMIQUES ET FINANCIERES
Le Burkina Faso est affecté par les cours de ses principaux produits exportés et
importés. Ainsi, la baisse des cours de l'or et du coton, principales matières
d'exportation, fragilisent l'économie burkinabè, tandis que la hausse du cours du
pétrole entraîne des pertes importantes de devises pour notre pays. D’une manière
générale, la fluctuation des cours sur le plan international impacte souvent
négativement les marchés d’acquisition des équipements des pays de l’espace
UEMOA. Par ailleurs, le Burkina Faso est fortement tributaire de l'aide au
32
développement et des capitaux étrangers pour le financement de ses
investissements dont l’acquisition de matériel. Les changements politiques peuvent
affecter les appuis budgétaires ainsi que les promesses de financement des
partenaires au développement.
IV.9. LE DEFICIT DE L’OFFRE D’ELECTRICITE ET D’INTERNET
Le Burkina Faso subit depuis plusieurs années une crise énergétique qui s’amplifie
d’année en année. A cela, s’ajoute l’instabilité et l’insuffisance de la couverture du
réseau informatique. Cette situation entrave l’utilisation et l’entretien des véhicules
dont la tendance est à l’électronique et à l’électricité comme source d’énergie d’une
part, et l’utilisation de solution technologique innovant dans la gestion des parcs
automobiles d’autre part.
IV.10. LA FAIBLE ADHESION DES ACTEURS
La mise en œuvre réussie de la SOGPAE repose en grande partie sur l’adhésion de
tous les acteurs. La non adhésion des acteurs au contenu de la stratégie pourrait
compromettre l’atteinte des objectifs visés. Le manque d’adhésion des acteurs peut
se manifester par la non-participation ou la faible participation aux instances de
coordination et de concertation, les remous sociaux et le non-respect des nouvelles
dispositions relatives à la stratégie.
Tableau 1 : Grille d’analyse et de gestion des risques de la SOPAE
Principaux risques et obstacles Mesures d’atténuation
Les crises socio-politiques l’affaiblissement de l’autorité de l’Etat
- Mener des actions de sensibilisation sur la notion de d’équipements publics ;
- Développer le civisme ; - Assurer la sécurisation des équipements publics ; - Sanctionner les actes d’incivismes sur les
équipements publics.
L’instabilité institutionnelle - Améliorer la gouvernance institutionnelle ; - Créer un mécanisme de financement des nouveaux
besoins.
La dégradation et l’insuffisance des infrastructures de transport
Développer le réseau routier classé bitumé du Burkina
La persistance de l’insécurité
- Sécuriser les équipements publics ; - Recourir à l’engagement national des citoyens pour
la sécurisation du Pays ; - Promouvoir la cohésion nationale.
33
Principaux risques et obstacles Mesures d’atténuation
Les catastrophes
- Développer des mesures d’adaptation telles que l’acquisition d’équipements adaptés aux conditions climatiques du pays et d’atténuation par la réalisation d’infrastructures adéquates ;
- Doter chaque structure en matériel de lutte contre les incendies ;
- Améliorer le plan de riposte contre les catastrophes naturelles par des parkings adaptés.
L’inadaptation à l’évolution technologique
- Assurer une veille technologique (formation, recyclage, renouvellement progressif des équipements techniques)
Les comportements illicites - Appliquer les sanctions à tout contrevenant - Accroitre la vigilance par le contrôle
Les crises économiques et financières
- Assurer une mobilisation accrue des ressources internes pour le financement des projets structurants,
Le déficit de l’offre d’électricité et d’internet
- Prévoir pour les équipements sensibles des groupes électrogènes relais ;
- Vulgariser les installations solaires dans toutes les infrastructures publiques ;
- Etendre la connexion internet à tout le pays et augmenter le débit.
La faible adhésion des acteurs - Mener des actions de diffusion et de sensibilisation
sur les objectifs et effets attendus de la mise en œuvre de la stratégie.
34
TABLE DES MATIERES SOMMAIRE .................................................................................................................a
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................ b
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... b
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................................................c
GLOSSAIRE ...............................................................................................................e
PREFACE ................................................................................................................... f
RESUME .................................................................................................................... g
INTRODUCTION .........................................................................................................1
I. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT AU
BURKINA FASO .........................................................................................................4
I.1. ANALYSE DU CONTEXTE SOCIOPOLITIQUE ET ECONOMIQUE .......................... 4
I.1.1. Un contexte sociopolitique peu favorable ........................................................... 4
I.1.2. Un contexte économique difficile .......................................................................... 4
I.2. ANALYSE DU CADRE INSTITUTIONNEL, ORGANISATIONNEL ET
FONCTIONNEL ................................................................................................................................ 6
I.2.1. Un cadre Juridique insuffisant et faiblement appliqué .................................... 6
Les textes régissant l’entrée du matériel roulant et fournitures connexes. ........... 6
Les textes régissant l’utilisation du matériel roulant et fournitures connexes. .... 7
I.2.2. Un cadre institutionnel, organisationnel et fonctionnel peu interactif ........ 8
I.3. EVALUATION DES RESSOURCES ................................................................................. 8
I.4. UN SYSTEME DE GESTION ACTUELLE DU PARC AUTOMOBILE PEU
PERFORMANT ................................................................................................................................. 8
I.5. DES MODES DE GESTION ANTERIEURS AU BILAN MITIGE ................................. 9
I.6. ANALYSE DU PARTENARIAT ....................................................................................... 10
I.6.1. L’existence d’entreprises agréées dans le secteur de l’automobile .......... 10
I.6.2. L’existence d’une offre importante mais peu professionnelle en matière
de maintenance des véhicules ............................................................................................. 10
I.6.3. Une floraison des sociétés de distribution des hydrocarbures
inégalement réparties sur le territoire national ................................................................ 10
I.6.4. Un secteur automobile en pleine mutation ........................................................ 11
I.6.5. L’existence de solutions en matière de gestion des véhicules ................... 11
I.6.6. L’existence d’une desserte en transport en commun inégalement repartie
11
I.6.7. Un réseau routier en pleine expansion ............................................................... 12
I.6.8. L’existence d’un marché d’assurance assez fourni ........................................ 12
I.6.9. L’existence d’un centre performant et règlementé de contrôle des
véhicules ..................................................................................................................................... 12
I.7. LES GRANDS DEFIS DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT ... 13
35
I.7.1. Le renforcement du cadre juridique, institutionnel et organisationnel de la
gestion du patrimoine roulant ............................................................................................... 13
I.7.2. Le renforcement des outils de planification et de gestion du patrimoine
roulant de l’Etat ......................................................................................................................... 13
I.7.3. L’amélioration de l’intervention des partenaires privés de la gestion du
parc automobile de l’Etat ....................................................................................................... 14
II. CADRE DE LA STRATEGIE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DU
PARC AUTOMOBILE DE L’ETAT ............................................................................ 15
II.1. LES FONDEMENTS .......................................................................................................... 15
II.1.1. Au plan international ............................................................................................... 15
II.1.2. Au niveau national ................................................................................................... 16
II.2. LA VISION ........................................................................................................................... 16
II.3. LES PRINCIPES DIRECTEURS ..................................................................................... 17
II.4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ....................................................................... 18
II.4.1. Objectif global ........................................................................................................... 18
II.4.2. Axes stratégiques, objectifs stratégiques et effets attendus ....................... 19
II.4.2.1. Axe 1 : Renforcement du dispositif normatif et institutionnel du parc
automobile de l’Etat ............................................................................................................. 19
II.4.2.2. Axe 2 : Amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat ........ 20
II.4.2.3. Axe 3 : Pilotage de la stratégie ..................................................................... 22
III. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION ................... 25
III.1. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION ............................. 25
III.1.1. Les instruments de mise en œuvre ..................................................................... 25
III.1.2. Les acteurs de mise en œuvre .............................................................................. 25
III.1.4.1. Etat ....................................................................................................................... 25
III.1.4.2. Collectivités territoriales ................................................................................ 26
III.1.4.3. Secteur privé ...................................................................................................... 26
III.1.4.4. Société civile ...................................................................................................... 26
III.1.4.5. Burkinabè de l’extérieur.................................................................................. 26
III.1.4.6. Partenaires techniques et financiers .......................................................... 26
III.1.3. Le mécanisme de suivi évaluation ....................................................................... 27
III.1.4. Les Organes de suivi-évaluation .......................................................................... 27
III.1.4.1. Le Comité de pilotage...................................................................................... 27
III.1.4.2. Le Secrétariat technique ................................................................................. 27
III.1.5. Les instances de suivi-évaluation ........................................................................ 27
III.1.5.1. Les sessions du comité de pilotage ............................................................ 27
III.1.5.2. Le Cadre de Concertation National .............................................................. 28
III.1.5.3. Les Cadres de Concertation Régionaux..................................................... 28
III.1.6. Les instruments de suivi-évaluation ................................................................... 28
36
III.2. LES MODALITES DE FINANCEMENT .......................................................................... 29
IV. HYPOTHESES ET GESTION DES RISQUES ................................................ 30
IV.1. LES CRISES SOCIO-POLITIQUES ............................................................................ 30
IV.2. L’INSTABILITE INSTITUTIONNELLE ........................................................................ 30
IV.3. LA DEGRADATION ET L’INSUFFISANCE DES INFRASTRUCTURES DE
TRANSPORT .................................................................................................................................. 30
IV.4. LA PERSISTANCE DE L’INSECURITE ..................................................................... 30
IV.5. LES CATASTROPHES ................................................................................................. 31
IV.6. L’INADAPTATION A L’EVOLUTION TECHNOLOGIQUE ..................................... 31
IV.7. LES COMPORTEMENTS ILLICITES ......................................................................... 31
IV.8. LES CRISES ECONOMIQUES ET FINANCIERES ................................................. 31
IV.9. LE DEFICIT DE L’OFFRE D’ELECTRICITE ET D’INTERNET .............................. 32
IV.10. LA FAIBLE ADHESION DES ACTEURS .................................................................. 32
TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 34
ANNEXES ................................................................................................................. 37
37
ANNEXES
i
Annexe 1 : Analyse FOM du cadre juridique
FORCES FAIBLESSES
- Existence d’une règlementation interne
assez fournie
- Adaptabilité des règles
- Insuffisance de la règlementation dans le segment de la
gestion et de l’utilisation du matériel roulant ;
- Faible niveau d’application de la règlementation existante ;
- Inadéquation du cadre juridique aux pratiques ;
- Faible niveau d’appropriation ;
- Instabilité des règles.
OPPORTUNITES MENACES
- Existence d’une volonté politique
- Existence d’une règlementation
communautaire en construction
- Existence de normes internationales
- Résistance aux changements
- Incivisme
- Impunité ambiante
Source : Groupe de travail
Annexe 2 : Analyse FOM du cadre institutionnel et organisationnel
FORCES FAIBLESSES
- Cadre institutionnel et organisationnel
structuré ;
- Attributions précises des structures ;
- Pluralité d’intervenants ;
- Gestion inclusive et participative du PAE ;
- Existence des outils de gestions
(applications métiers et supports
physiques) ;
- Implantation de la comptabilité des
matières ;
-
- Absence d’interaction entre les
intervenants ;
- Absence de cadres de concertation ;
- Non perceptibilité des liens fonctionnels ;
- Absence d’arbitrage des besoins en
véhicules ;
- Sous-exploitation des outils ;
- Gestion rudimentaire et non informatisée ;
- Manque de rigueur dans l’utilisation des
supports ;
- Ressources insuffisantes
OPPORTUNITES MENACES
- Evolution technologique du secteur de
l’automobile ;
- Garages privés performants.
- ;
- Concurrence du secteur privé des
transports.
Source : Groupe de travail
ii
Annexe 3 : Matrice de cadre logique de la Stratégie d’optimisation de la gestion du parc automobile de l’Etat
Intitulé de la stratégie : Stratégie d’Optimisation de la Gestion du Parc Automobile de l’Etat (SOGPAE)
Impact escompté (Politique sectorielle « Gouvernance
économique ») L’efficacité de la gestion des finances publiques et du financement du développement est améliorée.
Contribution de la SOGPAE à l’impact (PSGE) Contribuer efficacement à la rationalisation des dépenses publiques
Impacts escomptés de la SOGPAE : - Les dépenses d’acquisition et de fonctionnement du matériel roulant de l’Etat sont maîtrisées ;
- La gestion du parc automobile de l’Etat offre une mobilité adéquate aux missions de service public.
Objectif stratégique du PNDES : Promouvoir la bonne gouvernance économique
Objectif stratégique 1.1 : Disposer de normes de référence de la gestion du parc automobile de l’Etat
Effet attendu EA111 : les normes de référence d'acquisition, de renouvellement et de maintenance du parc automobile de l'Etat sont définies
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.1.1.1.1
Disponibilité d’un modèle
permettant de fixer la taille
optimale du parc
0 1 Rapports d’activités de la DGAIE
DGAIE
- les crises socio-politiques; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.1.1.1.2 Disponibilité d’un Ratio véhicules
chauffeurs 0 1 Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
IEA1.1.1.3 Disponibilité d’un plan
d'amortissement 0 1 Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
Objectif stratégique 1.2 : Améliorer le dispositif institutionnel de la gestion du parc automobile de l’Etat
iii
Effet attendu EA121 : Le cadre règlementaire de la gestion du parc automobile de l’Etat est adapté et renforcé
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.1.2.1.1 Proportion de textes relus 0 100% Rapports d’activités de la DGAIE
DGAIE - les crises socio-politiques ; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.1.2.1.2 Nombre de nouveaux textes
élaborés et adoptés. 0 ND Rapports d’activités de la DGAIE
DGAIE
Effet attendu EA 1.2.2: Le cadre organisationnel de la gestion du parc automobile de l’Etat est approprié
Code Indicateurs du sous-effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.1.2.2.1
Taux de mise en œuvre des
recommandations et orientations
0% 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
- les crises socio-politiques; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
Objectif stratégique 2.1 : Rationaliser les charges d’exploitation de la gestion du parc automobile de l’Etat
Effet attendu EA 2.1.1 : les coûts d’exploitation du parc automobile de l’Etat sont maîtrisés
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.2.1.1.1 Taux d’accroissement des dépenses d’acquisitions de véhicules
71,44% ≤ 3 - les crises socio-politiques - l’affaiblissement de l’autorité de l’Etat - l’instabilité institutionnelle ;
iv
IEA.2.1.1.2 Taux d’accroissement des dépenses de carburant et lubrifiant
- la dégradation et l’insuffisance des infrastructures de transport
- la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - l’inadaptation à l’évolution
technologique ; - les comportements illicites ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.2.1.1.3
Taux d’accroissement des dépenses de maintenance
Effet attendu EA 2.1.2 : les services fournis par les partenaires sont conformes aux exigences édictées
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.2.1.2.1
Taux de satisfaction des bénéficiaires des prestations liées à la gestion du parc automobile de l’Etat
0 80%
- Rapports d’activités de la DGAIE
- Rapports d’enquête de satisfaction
DGAIE
- les catastrophes ; - l’inadaptation à l’évolution technologique - les crises économiques et financières ; - le déficit de l’offre d’électricité et
d’internet ; - la faible adhésion des acteurs.
Objectif stratégique 2.2 : Contrôler l’application des normes et l’utilisation des outils définis dans le cadre de la gestion optimale du parc automobile de l’Etat
Effet attendu EA 2.2.1 : les outils de gestion sont adaptés, renforcés et vulgarisés
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Partenaires Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.2.2.1.1 Proportion d’outils réadaptés 0% 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE - les crises socio-politiques
- l’instabilité institutionnelle ; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ;
IEA.2.2.1.2 Nombre de nouveaux outils de
gestion élaborés 0 ND Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
v
IEA.2.2.1.3 Proportion des structures utilisant
les outils de gestion disponibles 0% 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
- la faible adhésion des acteurs.
Effet attendu EA 2.2.2 : le dispositif de contrôle de la conformité des structures publiques aux normes édictées est mis en place et fonctionnel
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.2.2.2.1 Existence du dispositif du contrôle 0 1 Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
- les crises socio-politiques - l’instabilité institutionnelle ; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.2.1.1.1 Proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière d’acquisition des véhicules
0% 100% Rapports de la DGAIE DGAIE
IEA.2.1.1.2
Proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière de maintenance des véhicules
0% 100% Rapports de la DGAIE DGAIE
IEA.2.1.1.3
Proportion des structures publiques respectant la norme édictée en matière de renouvellement des
véhicules
0% 100% Rapports de la DGAIE DGAIE
IEA.2.2.2.2 Nombre de rapports de contrôle
produits 0 10
Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
Objectif stratégique 3.1 : susciter l’adhésion des acteurs à la stratégie
Effet attendu EA 3.1.1 : les acteurs se sont approprié la stratégie
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
vi
IEA.3.1.1.1 Taux d’exécution annuel du
plan d’action 0% 100% Rapport d’activités DGAIE
- les crises socio-politiques - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
Objectif stratégique 3.2 : Améliorer les capacités du personnel dédié à la gestion du parc automobile de l’Etat
Effet attendu EA 3.2.1 : le parc automobile dispose d’un personnel qualifié
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.3.2.1.1 Taux de satisfaction des usagers du parc automobile de l’Etat
ND 80%
- Rapports d’activités de la DGAIE
- Rapports d’enquête de satisfaction
DGAIE
- les crises socio-politiques - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.3.2.1.2 Proportion des structures formées
dans l’utilisation des outils de
gestion
0% 100% Rapports d’activités de la
DGAIE
DGAIE
IEA.3.2.1.3 Proportion des chauffeurs recyclés 0% 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
Effet attendu EA 3.2.2 : Le parc automobile dispose d’un personnel d’appui suffisant
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.3.2.2.1 Taux de satisfaction des besoins en personnel d’appui ND 100%
Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE - les crises socio-politiques
- l’instabilité institutionnelle ; - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.3.2.2.3
ratio véhicule chauffeurs 2 véhicules
pour 1
chauffeur
3 véhicules pour 1
chauffeur
Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
vii
Objectif stratégique 3.3 : Améliorer les capacités matérielles et financières des structures de gestion du parc automobile de l’Etat
Effet attendu EA 3.3.1 : Les capacités matérielles des structures de gestion du parc automobile de l’Etat sont renforcées
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.3.3.1.1 Proportion de bâtiments techniques réadaptés et équipés
ND 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE - les crises socio-politiques
- l’instabilité institutionnelle ; - la dégradation et l’insuffisance des
infrastructures de transport - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - l’inadaptation à l’évolution technologique ; - les comportements illicites ; - les crises économiques et financières ; - le déficit de l’offre d’électricité et
d’internet ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.3.3.1.2 Nombre de nouveaux bâtiments techniques construits et équipés
0 ND Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE
Effet attendu EA 3.3.2 : Les capacités financières des structures de gestion du parc automobile de l’Etat sont améliorées
Code Indicateurs d'effet Valeurs de référence
Cibles finales Source de vérification Responsables Hypothèses / Risques
IEA.3.3.2.1 Taux de couverture des besoins en matière de maintenance et de pièces de rechanges
ND 100% Rapports d’activités de la
DGAIE DGAIE - les crises socio-politiques
- l’instabilité institutionnelle ; - la dégradation et l’insuffisance des
infrastructures de transport - la persistance de l’insécurité ; - les catastrophes ; - l’inadaptation à l’évolution technologique ; - les comportements illicites ; - les crises économiques et financières ; - la faible adhésion des acteurs.
IEA.3.3.2.1 Taux de couverture des besoins en
matière de carburant et lubrifiant ND 100%
Rapports d’activités de
la DGAIE DGAIE
viii
ix
Annexe 4 : Détail coût de gestion actuelle par entité
Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018 Somme Moyenne
Dépenses d'acquisition de véhicules/Etat 3 241 812 890
574 921 216
427 691 496
11 267 670 486
1 486 948 954
16 999 045 042
3 399 809 008
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/Etat
7 635 677 445
8 064 026 000
5 714 570 180
6 367 643 625
8 740 036 276
36 521 953 526
7 304 390 705
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/Etat
1 220 919 383
1 275 325 361
918 874 258
1 242 586 601
1 967 672 818
6 625 378 421
1 325 075 684
Charges salariales des chauffeurs/Etat 2 302 898 615
2 388 529 761
2 479 626 724
2 628 404 328
2 786 108 587
12 585 568 015
2 517 113 603
Coût de gestion actuelle/Etat 14 401 308 333
12 302 802 338
9 540 762 658
21 506 305 040
14 980 766 635
72 731 945 004
14 546 389 001
Dépenses d'acquisition de véhicules/Collectivités 1 221 415 998 1 297 111 084 1 125 363 198 1 051 306 187 982 122 662 5 677 319
129 1 135 463
826
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/Collectivités
2 664 010 956 2 695 694 464 2 970 934 565 3 274 277 670 3 293 476 849 14 898 394
504 2 979 678
901
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/Collectivités
728 966 372 740 457 919 816 900 651 804 115 049 791 529 558 3 881 969
549 776 393
910
Charges salariales des chauffeurs/Collectivités 54 943 048 56 986 054 59 159 465 62 709 033 66 471 575 300 269
175 60 053
835
Coût de gestion actuelle/Collectivités 4 669 336 374 4 790 249 521 4 972 357 879 5 192 407 939 5 133 600 644 24 757 952
357 4 951 590
471
Dépenses d'acquisition de véhicules/Sociétés d'Etat 75 369 681 74 623 447 73 884 601 66 496 141 59 846 527 350 220
397 71 057
296
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/Sociétés d'Etat
1 846 156 578 1 827 877 800 1 809 780 000 1 791 682 200 1 773 765 378 9 049 261
956 1 818 980
017
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/Sociétés d'Etat
3 572 337 155 3 536 967 480 3 501 948 000 3 466 928 520 3 432 259 235 17 510 440
390 3 519 750
153
Charges salariales des chauffeurs/Sociétés d'Etat 466 231 008 483 567 375 502 010 318 532 130 937 564 058 794 2 547 998
432 499 655
543
Coût de gestion actuelle/Sociétés d'Etat 5 960 094 422 5 923 036 102 5 887 622 919 5 857 237 798 5 829 929 934 29 457 921
175 5 891 584
235
Dépenses d'acquisition de véhicules/EPE 1 128 175 332 867 270 188 636 128 163 477 096 122 357 822 092 3 466 491
897 812 785
177
x
Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018 Somme Moyenne
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/EPE 3 922 569 839 3 816 286 456 4 234 934 885 4 404 332 280 4 580 505 572 20 958 629
032 4 120 716
013
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/EPE
714 467 371 835 842 782 961 591 853 1 115 446 549 1 293 917 997 4 921 266
552 920 236
524
Charges salariales des chauffeurs/EPE 166 724 261 160 229 194 177 527 278 182 853 096 188 338 689 875 672
518 172 899
175
Coût de gestion actuelle/EPE 5 931 936 803 5 679 628 620 6 010 182 179 6 179 728 047 6 420 584 350 30 222 059
999 6 044 412
000
Dépenses d'acquisition de véhicules/Projets et Programmes
27 767 777 27 492 849 27 220 642 24 498 578 22 048 720 129 028
566 26 179
004
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/Projets et Programmes
668 859 168 662 236 800 655 680 000 649 123 200 642 631 968 3 278 531
136 659 013
149
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/Projets et Programmes
1 294 090 699 1 281 277 920 1 268 592 000 1 255 906 080 1 243 347 019 6 343 213
718 1 275 040
887
Charges salariales des chauffeurs/Projets et Programmes
169 538 548 175 842 682 182 549 207 193 502 159 205 112 289 926 544
885 181 692
925
Coût de gestion actuelle/Projets et Programmes 2 160 256 192 2 146 850 251 2 134 041 849 2 123 030 017 2 113 139 996 10 677 318
305 2 135 463
661
Dépenses d'acquisition de véhicules/Fonds d'équipement
599 792 168 97 781 720 145 679 824 112 422 721 112 422 721 1 068 099
154 328 962
380
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant/Fonds d'équipement
745 349 983 882 138 419 910 929 301 976 706 062 976 706 062 4 491 829
827 872 805
537
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules/Fonds d'équipement
169 330 196 267 314 037 288 509 298 318 306 614 318 306 614 1 361 766
759 270 252
874
Charges salariales des chauffeurs/Fonds d'équipement
- - - - - 0 -
Coût de gestion actuelle/Fonds d'équipement 1 514 472 347 1 247 234 176 1 345 118 423 1 407 435 397 1 407 435 397 6 921 695
740 1 384 339
148
TOTAL Coût de gestion actuelle 34 637 404 471 32 089 801 008 29 890 085 907 42 266 144 238 35 885 456 956 174 768 892 580
34 953 778 516
Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018 Somme Moyenne
Frais d'assurance/EPE 160 972 154 166 724 261 160 229 194 177 527 278 183 652 097 1 010 827
517 168 471
253
xi
Annexe 5 : Coût de gestion de l’Etat (Milliards)
Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018
Acquisition véhicule 3,24
0,57
0,43
11,27
1,49
Acquisition carburant et lubrifiant 7,64
8,06
5,71
6,37
8,74
Entretien et réparation 1,22
1,28
0,92
1,24
1,97
Charges salariales des chauffeurs 2,30
2,39
2,48
2,63
2,79
Total 14,40
12,30
9,54
21,51
14,98
Budget de l'Etat 1 444,57
1 293,21
1 590,85
1 992,83
1 948,73
Dépenses de fonctionnement 101,06
125,01
126,39
183,46
203,54
Poids coût de gestion par rapport budget Etat 1,00% 0,95% 0,60% 1,08% 0,77%
Poids coût de gestion par rapport aux dépenses de fonctionnement 14,25% 9,84% 7,55% 11,72% 7,36%
Annexe 6 : Coût de gestion (Sociétés d’Etat, EPE, Collectivités Territoriales, PPD (milliards))
Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018 Somme Moyenne
Dépenses d'acquisition de véhicules 3,05 2,36 2,01 1,73 1,53 10,69 2,14
Dépenses d'acquisition de carburant et lubrifiant 9,85 9,88 10,58 11,10 11,27 52,68 10,54
Dépenses d'entretien et de réparation de véhicules 6,48 6,66 6,84 6,96 7,08 34,02 6,80
Charges salariales des chauffeurs 0,85 0,88 0,90 0,97 1,02 4,62 0,92
TOTAL 20,23 19,79 20,33 20,75 20,90 102,01 20,40
Annexe 7 : Evolution du Parc Automobile de l’Etat de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
Total 4 roues 5 767 6 148 3332
Berline 1439 1446 673
Pick up 2909 3219 1793
Station wagon 1419 1483 866
Véhicules spécifiques 550 679 395
2 roues (Motos) 7 322 10 961 11434
xii
Annexe 8 : Evolution du Parc Automobile des EPE de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
Total 4 roues 925 1001 736
Berline 203 204 470
Pick up 479 530 111
Station wagon 173 181 106
Véhicules spécifiques 70 87 50
2 roues (Motos) 934 1398 1458
Annexe 9 : Evolution du Parc Automobile des Sociétés d'Etat de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
Total 4 roues 1373 1035 688
Berline 183 184 86
Pick up 869 502 399
Station wagon 245 256 149
Véhicules spécifiques 75 93 54
2 roues (Motos) 1483 2220 2315
Annexe 10 : Evolution du Parc Automobile des CT de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
Total 4 roues 129 145 80
Berline 26 26 12
Pick up 46 50 28
Station wagon 13 13 8
Véhicules spécifiques 45 55 32
2 roues (Motos) 175 262 273
Annexe 11 : Evolution du Parc Automobile des PPD de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
Total 4 roues 512 549 307
Berline 56 56 26
Pick up 244 270 150
Station wagon 206 216 126
Véhicules spécifiques 7 8 5
2 roues (Motos) 539 807 842
xiii
Annexe 12 : Récapitulatif de l'évolution du Parc Automobile de l'Etat et de ses démembrements de 2016 à 2018
DESIGNATION 2016 2017 2018
ETAT VEHICULE 4 ROUES 5 767 6 148 3 332
VEHICULE 2 ROUES 7 322 10 961 11 434
SE VEHICULE 4 ROUES 1 373 1 035 688
VEHICULE 2 ROUES 1 483 2 220 2 315
EPE VEHICULE 4 ROUES 925 1 001 736
VEHICULE 2 ROUES 934 1 398 1 458
CT VEHICULE 4 ROUES 129 145 80
VEHICULE 2 ROUES 175 262 273
PPD VEHICULE 4 ROUES 512 549 307
VEHICULE 2 ROUES 539 807 842
TOTAL VEHICULE 4 ROUES 8 706 8 879 5 143
VEHICULE 2 ROUES 10 452 15 647 16 322
xiv
Annexe 13 : Cadre de mesure de performance
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
Objectif global : Contribuer efficacement à la rationalisation des dépenses publiques
Impact 1 : Les
dépenses
d’acquisition et de
fonctionnement du
matériel roulant de
l’Etat sont maîtrisées
Proportion des
structures respectant les
normes de gestion du
parc automobile de
l’Etat
(Nombre des
structures respectant
les normes de
gestion du parc
automobile de l’Etat /
Nombre total de
véhicules
fonctionnels du parc
actuel)*100
Annuelle 0% 50% 100%
Rapport
d’activités
de la
DGAIE
DGAIE
Taux d’accroissement
des dépenses
d’acquisition du matériel
roulant
(Montant des
acquisitions N -
Montant des
acquisitions N-
1)*100/ Montant des
acquisitions N-1
Annuelle 71,44% ≤3% ≤3%
- Rapport
d’activités
de la
DGAIE,
- Loi de
règlement
DGAIE, DGB
Impact 2 : La gestion
du parc automobile de
l’Etat offre une
Taux de satisfaction des
besoins en mobilité des
services publics
(Besoins en mobilité
satisfaits / Besoins
en mobilité
Annuelle
ND
100% 100%
- Rapport
d’activités
de la
DGAIE
xv
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
mobilité adéquate aux
missions de service
public.
exprimés)*100 DGAIE
Part contributive des
prestataires externes
Nombre de missions
couvertes par les
prestataires / le
nombre de missions
effectuées par les
services publics*100
Annuelle
ND
≤20% ≤20%
Rapport
d’activités
de la
DGAIE
Axe 1 : Renforcement du dispositif normatif et institutionnel du parc automobile de l’Etat
Effet attendu 1.1.1 :
les normes de
référence
d'acquisition, de
renouvellement et de
maintenance du parc
automobile de l'Etat
sont définies
Disponibilité d'un
modèle permettant de
fixer la taille optimale du
parc automobile de l'Etat
Comptage Annuelle 0 1 1
Disponibilit
é du
modèle
DGAIE
Disponibilité d’un Ratio
véhicules chauffeurs Comptage Annuelle 0 1 1
Disponibilit
é du ratio DGAIE
Disponibilité d’un plan
d'amortissement Comptage Annuelle 0 1 1
Disponibilit
é du plan DGAIE
xvi
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
Effet attendu 1.2.1 :
Le cadre
règlementaire de la
gestion du parc
automobile de l’Etat
est adapté et renforcé
Proportion de textes
relus
(Nombre de textes
relus/Nombre total
de textes devant être
relus)*100
Annuelle 0% 100% 100%
- Disponibil
ité des
textes
relus
- Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Nombre de nouveaux
textes élaborés et
adoptés Comptage Annuelle ND ND ND
- Disponibil
ité des
nouveaux
textes
- Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Effet attendu 1.2.2:
Le cadre
organisationnel de la
gestion du parc
automobile de l’Etat
est approprié
Taux de mise en œuvre
des recommandations et
orientations
(Nombre de
recommandations
mises en œuvre /
Nombre total des
recommandations)*1
00
Annuelle ND 100% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Axe stratégique 2 : Amélioration de la gestion du parc automobile de l’Etat
xvii
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
Effet attendu EA 2.1.1 :
les coûts d’exploitation du
parc automobile de l’Etat
sont maîtrisés
Proportion des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière
d’acquisition des
véhicules
(Nombre des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière
d’acquisition des
véhicules / Nombre
total de
structures)*100
Annuelle 0% 50% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Proportion des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière de
maintenance des
véhicules
(Nombre des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière
de maintenance des
véhicules / Nombre
total de
structures)*100
Annuelle 0% 50% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Proportion des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière de
renouvellement des
véhicules
(Nombre des
structures publiques
respectant la norme
édictée en matière
de renouvellement
des véhicules /
Nombre total de
Annuelle 0% 50% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
xviii
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
structures)*100
Effet attendu EA 2.1.2 :
les services fournis par
les prestataires sont
conformes aux exigences
édictées
Taux de satisfaction des
bénéficiaires des
prestations liées à la
gestion du parc
automobile de l’Etat
(Nombre de
bénéficiaires
satisfaits des
prestations / Nombre
total des
bénéficiaires des
prestations)*100
Annuelle ND 60% 80%
- Rapports
d’activités
de la
DGAIE
- Rapports
d’enquête
de
satisfactio
n
DGAIE
Effet attendu EA 2.2.1 :
les outils de gestion sont
adaptés, renforcés et
vulgarisés
Proportion d’outils
réadaptés
(Nombre d’outils
réadaptés / Nombre
d’outils devant être
réadaptés)*100
Annuelle ND 100% 100%
- Disponibil
ité des
nouveaux
outils
- Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Nombre de nouveaux
outils de gestion
élaborés
Comptage Annuelle ND ND ND
- Disponibil
ité des
nouveaux
outils
- Rapport
DGAIE
xix
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
d’activités
DGAIE
Proportion des
structures utilisant les
outils de gestion
disponibles
(Nombre de
structures utilisant
les outils de gestion
disponibles / Nombre
total des
structures)*100
Annuelle ND 80% 100%
- Disponibil
ité des
nouveaux
outils
- Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Effet attendu EA
2.2.2 : le dispositif de
contrôle de la conformité
des structures publiques
aux normes édictées est
mis en place et
fonctionnel
Existence du dispositif
de contrôle Comptage Annuelle 0 1 1
Disponibilit
é du
dispositif
DGAIE
Nombre de rapports de
contrôle produits Comptage Annuelle 0 4 8
Disponibilit
é des
rapports
DGAIE
Axe stratégique 3 : Pilotage de la réforme
Effet attendu 3.1.1 :
les acteurs se sont
approprié la stratégie
Taux d’exécution annuel
du plan d’action
Moyenne
arithmétique des
taux d’exécution
physique annuels
Annuelle 0% 100% 100% Rapport
d’activités DGAIE
xx
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
des activités du plan
d’action
Effet attendu 3.2.1 :
le parc automobile
dispose d’un
personnel qualifié
Taux de satisfaction des
usagers du parc
automobile de l’Etat
(Nombre d’usagers
satisfaits / Nombre
total des
usagers)*100
Annuelle 0% 50% 80%
- Rapports
d’activités
de la
DGAIE
- Rapports
d’enquête
de
satisfactio
n
DGAIE
Proportion des
structures formées dans
l’utilisation des outils de
gestion
(Nombre de
structures formées /
Nombre total de
structures à former
dans l’utilisation des
outils de
gestion)*100
Annuelle 0% 50% 100%
- Rapports
d’activités
de la
DGAIE
- Rapports
de
formation
DGAIE
Proportion des
chauffeurs recyclés
(Nombre de
chauffeurs recyclés /
Nombre total de
Annuelle 0% 60% 100%
- Rapports
d’activités
de la
DGAIE
xxi
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
chauffeurs)*100 DGAIE
- Rapports
de
formation
Effet attendu 3.2.2 :
Le parc automobile
dispose d’un
personnel d’appui
suffisant
Taux de satisfaction des
besoins en personnel
d’appui
(Besoins satisfaits/
Besoins
exprimés)*100
Annuelle ND 100% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Ratio véhicules
chauffeurs Nombres de
véhicules / Nombres
de chauffeurs
Annuelle
2 véhicules
pour 1
chauffeur
3 véhicules
pour 1
chauffeur
3
véhicu
les
pour 1
chauff
eur
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Effet attendu 3.3.1 :
Les capacités
matérielles des
structures de gestion
du parc automobile de
l’Etat sont renforcées
Proportion de bâtiments
techniques réadaptés et
équipés
(Nombre de
bâtiments techniques
équipés et réadaptés
/ Nombre total de
bâtiments techniques
à réadapter et à
équiper)*100
Annuelle ND 40% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Nombre de nouveaux
bâtiments techniques
fonctionnels
Comptage Annuelle ND ND ND
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
xxii
Impact/effet attendu
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Mode de calcul de
l’indicateur
Périodicit
é
Situation
de
référence
(2020)
Cible
intermédiai
re(2023)
Cible
2025
Sources
de
vérificatio
n
Structures
responsable
s
Effet attendu 3.3.2 :
Les capacités
financières des
structures de gestion
du parc automobile de
l’Etat sont améliorées
Taux de couverture des
besoins en matière de
maintenance et de
pièces de rechanges
(Besoins satisfaits /
Besoins en matière
de maintenance et
de pièces de
rechanges
exprimés)*100
Annuelle ND 100% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE
Taux de couverture des
besoins en matière de
carburant et lubrifiant
(Besoins satisfaits /
Besoins en matière
de carburant et
lubrifiant)*100
Annuelle ND 100% 100%
Rapport
d’activités
DGAIE
DGAIE